Durante este período, la compañía alcanzó una cifra sin precedentes al analizar más de 1.084 millones de publicaciones, lo que representa un crecimiento del 67% frente al semestre anterior. Este incremento no solo refleja la expansión del marketplace, sino también la sofisticación de sus sistemas tecnológicos. Lo más relevante, sin embargo, es el resultado: el 99% de las infracciones fueron detectadas de manera proactiva, antes de que los usuarios o terceros debieran reportarlas.

Este hito posiciona a Mercado Libre como un referente en la gestión preventiva dentro del comercio electrónico, donde la capacidad de anticiparse a riesgos se traduce directamente en confianza para usuarios, marcas y aliados estratégicos.

Un ecosistema que mejora con la escala

Contrario a lo que podría esperarse en un contexto de crecimiento acelerado, la calidad del ecosistema no solo se mantiene, sino que mejora. La tasa de remoción de publicaciones descendió a 0,76%, desde el 1,06% registrado en el semestre anterior. Este indicador revela una transformación estructural: los usuarios están internalizando las reglas desde el inicio, incentivados por un entorno donde la prevención actúa como mecanismo de autorregulación.

En términos estratégicos, esto implica que la plataforma no solo controla el riesgo, sino que también educa y eleva el estándar de comportamiento dentro de su comunidad. Se trata de un cambio profundo en la dinámica del marketplace, donde la confianza deja de ser un resultado y se convierte en un diseño.

Cooperación institucional: agilidad y transparencia

Otro de los pilares que sostiene este modelo es la relación con las autoridades. Durante el período analizado, Mercado Libre respondió a más de 412.620 requerimientos de información provenientes de entidades judiciales y administrativas en toda América Latina, con un tiempo promedio de respuesta de apenas cinco días.

Este nivel de eficiencia, incluso en un contexto de mayor volumen, demuestra la capacidad de la compañía para operar con estándares de gobernanza sólidos y alineados con las exigencias regulatorias de múltiples jurisdicciones. Más allá de la cifra, lo relevante es el mensaje: la transparencia no es un discurso, sino un proceso operativo integrado.

Propiedad intelectual: protección activa y colaborativa

La protección de marcas y derechos de propiedad intelectual es otro frente donde la compañía ha logrado avances significativos. Su Brand Protection Program (BPP) superó los 104.000 derechos registrados, con cerca de 20.000 miembros activos, consolidándose como una de las iniciativas más robustas de la región.

Durante el semestre, se registraron 5,5 millones de detecciones proactivas relacionadas con infracciones, lo que representa el 93% del total de acciones en esta materia. Este dato no solo refleja capacidad tecnológica, sino también una lógica de colaboración con las marcas, que encuentran en la plataforma un aliado para proteger su valor.

En paralelo, la Mercado Libre Anti-Counterfeiting Alliance (MACA) ha intensificado su impacto operativo. Con acciones concretas en países como Brasil, México y Chile, la alianza ha impulsado denuncias criminales, operativos conjuntos y la incautación de más de 45 toneladas de productos falsificados desde su creación en 2021.

Este enfoque integral —que combina tecnología, cooperación público-privada y acción legal— posiciona a Mercado Libre como un actor clave en la lucha contra la falsificación en la región.

Privacidad: el usuario en el centro del control

En un contexto global donde la gestión de datos personales es cada vez más crítica, la compañía también ha fortalecido su enfoque en privacidad. Más de 1,5 millones de personas ejercieron sus derechos sobre su información personal durante el período, con un crecimiento cercano al 10% respecto al semestre anterior.

Lo más destacable es que el 98,6% de estas solicitudes se resolvió de forma automatizada, permitiendo a los usuarios gestionar su información de manera ágil, simple y efectiva.

Este nivel de automatización no solo optimiza la experiencia del usuario, sino que también establece un estándar en la industria sobre cómo escalar la protección de datos sin perder eficiencia.

Tecnología como motor de anticipación

Detrás de estos resultados hay un componente clave: la inversión sostenida en tecnología. Sistemas capaces de analizar miles de variables en tiempo real permiten identificar patrones de riesgo antes de que se materialicen en infracciones.

Como señala Federico Deya, Head of Legal Central de la compañía, el desafío ya no es reaccionar, sino anticipar. Esta visión redefine el rol de las plataformas digitales, que dejan de ser espacios pasivos para convertirse en entornos inteligentes capaces de autorregularse.

En términos de negocio, esta capacidad se traduce en una ventaja competitiva clara: mayor confianza genera mayor actividad, y mayor actividad fortalece el ecosistema.

Un liderazgo construido sobre transparencia

Mercado Libre fue la primera empresa latinoamericana en publicar reportes de transparencia de forma periódica, en un momento donde este tipo de prácticas aún no estaban extendidas en la región. Hoy, más de una década después, esa decisión temprana se consolida como un pilar de su posicionamiento.

El Reporte de Transparencia no es solo un documento informativo; es una herramienta estratégica que permite a la compañía rendir cuentas, generar confianza y diferenciarse en un mercado cada vez más competitivo.

Además, su reciente incorporación como miembro intermediario de la International AntiCounterfeiting Coalition (IACC) refuerza su reconocimiento a nivel global como una plataforma que impulsa estándares avanzados en seguridad y protección.

Más que un marketplace: una infraestructura de confianza

El ecosistema de Mercado Libre reúne a millones de PyMEs, emprendedores y usuarios en toda América Latina. Proteger la integridad de esta red no es solo una responsabilidad operativa, sino una condición esencial para su sostenibilidad.

En este contexto, la compañía está construyendo algo más que un marketplace: está desarrollando una infraestructura de confianza que habilita el crecimiento del comercio digital en la región.

La combinación de tecnología, transparencia, cooperación institucional y enfoque en el usuario configura un modelo que no solo responde a los desafíos actuales, sino que anticipa los del futuro.

En un entorno donde la confianza es el nuevo capital, Mercado Libre no solo participa en el mercado: lo está redefiniendo.

Este cambio no ocurre en aislamiento. Forma parte de una evolución más amplia en la que los consumidores han asumido un rol activo, informado y crítico frente a las prácticas empresariales. Según el estudio Target Group Index (TGI) de Ibope, el comprador chileno combina racionalidad financiera con una creciente conciencia social, lo que exige a las empresas repensar sus estrategias comerciales, de comunicación y de posicionamiento.

La planificación y el precio: pilares de una decisión racional

El consumidor chileno actual destaca por su capacidad de planificación. Un 76% declara organizar cuidadosamente la adquisición de productos de alto valor, mientras que un 68% prefiere esperar descuentos antes de concretar una compra. Estos datos evidencian un enfoque más disciplinado en la gestión del gasto, donde la anticipación y la evaluación previa son determinantes.

Asimismo, el 65% de los consumidores afirma estar dispuesto a cambiar de marca si encuentra una oferta atractiva. Este comportamiento refleja un entorno altamente dinámico, donde la lealtad puede verse influida por variables económicas, pero también abre una oportunidad para las empresas que logren equilibrar competitividad en precios con propuestas de valor diferenciadas.

La fidelidad: una consecuencia de la confianza

A pesar de la sensibilidad al precio, la fidelidad hacia las marcas sigue siendo relevante. El 71% de los consumidores señala que permanece leal a una marca cuando esta cumple sus expectativas. Este dato confirma que la relación entre empresa y cliente no se construye únicamente sobre promociones o descuentos, sino sobre la consistencia, la calidad y la confianza.

En este contexto, la ética empresarial adquiere un protagonismo decisivo. No se trata solo de cumplir con estándares normativos, sino de demostrar coherencia entre lo que la marca comunica y lo que realmente hace. La transparencia, la responsabilidad social y las prácticas sostenibles se convierten en atributos que fortalecen la percepción de valor y generan vínculos más duraderos.

Ética: de expectativa a exigencia del mercado

El hecho de que un 81% de los chilenos valore la conducta ética de las empresas marca un punto de inflexión. La ética deja de ser un elemento aspiracional para convertirse en una exigencia concreta del mercado. Los consumidores no solo buscan productos o servicios de calidad, sino también empresas que operen con integridad, respeto y compromiso hacia la sociedad.

Este fenómeno está estrechamente vinculado al acceso a la información. Hoy, los consumidores investigan, comparan y analizan antes de tomar decisiones. Un 72% declara revisar etiquetas y detalles de los productos, mientras que el 73% reconoce que el comercio electrónico facilita su vida cotidiana. La digitalización ha empoderado al consumidor, dándole herramientas para evaluar no solo el producto, sino también la reputación de la empresa detrás de él.

En este escenario, cualquier inconsistencia entre el discurso y la práctica puede tener un impacto inmediato en la percepción de la marca. La reputación se construye en tiempo real y puede verse afectada por factores que van más allá del producto, como la sostenibilidad, la equidad o la responsabilidad corporativa.

Un ecosistema de consumo híbrido

El análisis del comportamiento de compra en Chile también revela la coexistencia de distintos canales y formatos. Los supermercados e hipermercados siguen liderando como principales espacios de adquisición de alimentos, con presencia en el 92,4% de los hogares. Sin embargo, las ferias libres (48,7%) y los almacenes de barrio (48,1%) mantienen un rol relevante, evidenciando un equilibrio entre lo moderno y lo tradicional.

Este mix refleja un consumidor que no solo busca conveniencia, sino también cercanía, confianza y, en muchos casos, apoyo a la economía local. De hecho, un 60% declara preferir productos hechos en Chile cuando tiene la opción, lo que refuerza la importancia de las marcas con identidad y compromiso con el entorno.

El desafío para las empresas: integrar valor, ética y experiencia

Para las empresas, este nuevo perfil de consumidor representa tanto un desafío como una oportunidad. La clave ya no está únicamente en competir por precio, sino en construir una propuesta integral que combine eficiencia, transparencia, innovación y propósito.

Las marcas que logren interpretar correctamente este cambio podrán posicionarse como referentes en un mercado donde la confianza es un activo estratégico. Esto implica invertir en conocimiento del consumidor, desarrollar estrategias omnicanal coherentes y, sobre todo, alinear sus operaciones con principios éticos claros y verificables.

En palabras de Ignacio Mirchak, Country Leader de Ibope en Chile, “hoy vemos un consumidor más informado, comparativo y consciente de sus decisiones. La planificación, la búsqueda de ofertas y la evaluación de las prácticas de las empresas forman parte de un comportamiento de compra cada vez más racional y conectado con la información disponible”.

Conclusión: la ética como motor de competitividad

El consumidor chileno de hoy no solo compra productos; compra confianza, coherencia y valores. En un entorno donde la información es accesible y las decisiones son cada vez más conscientes, la ética empresarial se posiciona como un factor determinante para la preferencia y la fidelización.

Para las marcas, esto implica evolucionar hacia modelos de negocio más transparentes, responsables y centrados en el cliente. Aquellas que comprendan que la ética no es un complemento, sino un pilar estratégico, estarán mejor preparadas para liderar en un mercado donde la exigencia del consumidor no deja de crecer.

En definitiva, el 81% no es solo una cifra: es una señal clara de hacia dónde se dirige el consumo en Chile. Y, para las empresas, una invitación directa a actuar con propósito, coherencia y visión de largo plazo.

“La Operación Renta puede ser un desafío para muchos negocios, pero con una preparación adecuada y el uso de herramientas digitales, es posible optimizar el proceso y aprovechar beneficios tributarios. La clave está en informarse, revisar bien la documentación y, si es necesario, buscar asesoría experta”, explica Nicole Revillote, Country Manager de TUU.

Para ayudar a los negocios en este proceso, Tuu entrega cuatro recomendaciones clave que les permitirán declarar de manera eficiente, evitar sanciones y aprovechar al máximo los beneficios fiscales disponibles:

1. Conocer las fechas y obligaciones tributarias

Es fundamental que las empresas estén informadas sobre los plazos establecidos por el Servicio de Impuestos Internos (SII) para la declaración de renta. En 2026, el período para presentar la Operación Renta se extiende desde el 1 de abril hasta el 30 de abril, dependiendo del tipo de contribuyente. Aquellos que deseen recibir su devolución de impuestos de manera anticipada deben presentar su declaración en los primeros días del mes.

Las fechas clave y detalles sobre la Operación Renta se pueden consultar en el sitio web del SII (www.sii.cl), donde también es posible acceder a guías específicas según el régimen tributario de cada empresa.

2. Revisar la información contable con anticipación

Antes de realizar la declaración, es recomendable revisar los libros contables, facturas emitidas y recibidas, boletas de honorarios, declaraciones de IVA y cualquier otro documento que respalde los ingresos y egresos del negocio.

Es importante realizar esta revisión con anticipación porque cualquier error en la contabilidad puede derivar en diferencias en la declaración, lo que puede generar multas, sanciones y procesos de fiscalización por parte del SII. Además, inconsistencias en la información pueden retrasar el proceso de devolución de impuestos.

3. Verificar la propuesta de declaración del SII

El SII suele entregar una propuesta de declaración de renta basada en la información disponible en su sistema. Si bien esto facilita el proceso, los contribuyentes deben revisar cuidadosamente que los datos sean correctos antes de aceptar o realizar modificaciones.

Si la información presentada es incorrecta o incompleta, la empresa puede recibir observaciones por parte del SII, lo que podría derivar en auditorías o ajustes tributarios. Si hay dudas sobre los datos reflejados en la propuesta, es recomendable consultar con un contador o experto tributario.

4. Utilizar herramientas digitales y asesoría especializada

Hoy en día existen diversas plataformas digitales y softwares contables que facilitan la gestión tributaria de los contribuyentes. Estos sistemas permiten automatizar cálculos, generar reportes financieros y reducir errores en la declaración.

Además, contar con el apoyo de un contador o asesor tributario es clave para evitar inconsistencias, optimizar beneficios fiscales y garantizar el cumplimiento normativo. La asesoría de un experto puede marcar la diferencia entre una declaración eficiente y un proceso engorroso lleno de correcciones.

Realizar la Operación Renta de manera ordenada y dentro de los plazos establecidos es fundamental para la estabilidad financiera de cualquier empresa. Anticiparse al proceso, utilizar herramientas tecnológicas y contar con asesoría adecuada no solo facilita el cumplimiento tributario, sino que también permite optimizar recursos y acceder a posibles beneficios. En un entorno empresarial dinámico, llevar las finanzas al día es clave para el crecimiento y la sostenibilidad del negocio.

ACERCA DE TUU

TUU, el servicio de pagos chileno desarrollado 100% en la región y por talento nacional, con un enfoque en la simplicidad y la eficiencia. TUU ofrece una solución todo en uno que incluye boleta electrónica, pagos con tarjetas e inventario, todo en un solo lugar a través de su máquina azul.

ACERCA DE HAULMER

Haulmer desarrolla soluciones tecnológicas para los emprendedores desde Chile.
Comenzamos con la convicción de desarrollar servicios que potencian el talento local y de calidad que permiten impulsar a los micro, pequeños y medianos negocios.
  

En el marco de una nueva edición de Empower360, la compañía reunió a socios de canal de Chile, Argentina y Uruguay en una jornada diseñada para fortalecer la colaboración, compartir conocimiento estratégico y anticipar las principales tendencias que marcarán la evolución del sector hacia 2026. Más que un encuentro técnico, el evento se posicionó como un espacio de alineación regional en torno a los desafíos y oportunidades que enfrenta la seguridad electrónica en un contexto de creciente complejidad operativa.

Uno de los ejes centrales fue la presentación de los hallazgos del Reporte de la Seguridad Electrónica 2026, un análisis que confirma un cambio estructural en la forma en que las organizaciones abordan la seguridad. La tendencia es clara: las soluciones aisladas están siendo reemplazadas por plataformas unificadas que integran múltiples sistemas —desde videovigilancia hasta control de accesos— en un solo entorno, permitiendo una gestión centralizada, más eficiente y basada en datos.

Esta evolución responde a una necesidad crítica del mercado: transformar grandes volúmenes de información en inteligencia accionable. En este sentido, la incorporación de analíticas avanzadas e inteligencia artificial se convierte en un factor diferenciador, al facilitar la detección temprana de incidentes, optimizar recursos y mejorar la capacidad de respuesta de las organizaciones. La seguridad deja de ser reactiva para convertirse en predictiva.

En paralelo, el avance de la nube híbrida se consolida como uno de los pilares tecnológicos más relevantes. Las organizaciones buscan cada vez más soluciones que combinen la robustez de infraestructuras locales con la flexibilidad y escalabilidad de la nube, permitiendo adaptarse a entornos dinámicos sin comprometer el control ni la protección de la información. Este enfoque híbrido no solo optimiza costos, sino que también facilita la innovación continua, al habilitar actualizaciones más ágiles y la integración de nuevas capacidades.

Sin embargo, el camino hacia esta transformación no está exento de desafíos. El reporte subraya una creciente brecha en talento especializado, particularmente en áreas que combinan tecnología, analítica de datos y ciberseguridad. Esta realidad plantea la necesidad de fortalecer la colaboración entre equipos de TI, seguridad y socios tecnológicos, generando ecosistemas más integrados y resilientes.

En este contexto, el rol de los partners adquiere una relevancia estratégica. Durante Empower360, Genetec puso en valor el aporte de su red de canales, destacando no solo su capacidad técnica, sino también su compromiso con la innovación y la ejecución de proyectos de alto impacto en la región. Los reconocimientos otorgados —incluyendo categorías como Unified Elite, Elite, crecimiento, lealtad y Socio del Año— reflejan la importancia de construir relaciones de largo plazo basadas en confianza, desempeño y visión compartida.

Más allá de los premios, estas distinciones evidencian un modelo de colaboración que trasciende la implementación tecnológica para convertirse en una verdadera alianza estratégica. En un mercado donde la velocidad de cambio es cada vez mayor, contar con un ecosistema sólido y alineado se traduce en una ventaja competitiva tangible.

La propuesta de valor de Genetec se sustenta precisamente en esta capacidad de integrar tecnología, conocimiento y colaboración. Al impulsar soluciones abiertas, escalables y orientadas a la interoperabilidad, la compañía permite a las organizaciones evolucionar de manera progresiva, protegiendo sus inversiones y adaptándose a nuevas demandas sin fricciones.

De cara a 2026, la seguridad electrónica en Latinoamérica se perfila como un sector en plena transformación, donde la convergencia tecnológica redefine las reglas del juego. La adopción de plataformas unificadas, el aprovechamiento de la inteligencia artificial y la consolidación de la nube híbrida no solo mejoran la eficiencia operativa, sino que también abren nuevas oportunidades para generar valor a partir de los datos.

En este escenario, iniciativas como Empower360 no solo cumplen una función informativa, sino que actúan como catalizadores de cambio, alineando a los distintos actores del ecosistema en torno a una visión común. La seguridad, entendida como un sistema inteligente e integrado, se posiciona así como un componente esencial para la competitividad y la sostenibilidad de las organizaciones.

Con una estrategia centrada en la innovación continua y el fortalecimiento de su red de partners, Genetec continúa consolidando su presencia en la región, acompañando a sus clientes en el desafío de construir entornos más seguros, eficientes y preparados para el futuro.

Este resultado marca el mejor desempeño desde 2017 y confirma la tendencia al alza iniciada en los últimos años. El turismo se ha convertido nuevamente en un motor relevante para la economía chilena, impulsando sectores como el transporte, la hotelería y el comercio.

Uno de los aspectos más destacados es el origen de los visitantes. Casi la mitad de los turistas que llegaron al país fueron argentinos, con más de 2,8 millones de personas, lo que equivale aproximadamente al 48% del total.  Esto posiciona a Argentina como el principal mercado emisor, reforzando la importancia de la conexión regional en la actividad turística.

Las autoridades atribuyen este crecimiento al posicionamiento internacional de Chile como destino, así como a estrategias de promoción implementadas en los últimos años. Además, el país ha logrado recuperar niveles de visitantes cercanos a los previos a la crisis sanitaria, lo que refleja una reactivación sólida del sector.

En comparación con otros países de la región, Chile mantiene cifras competitivas de turismo internacional, lo que refuerza su atractivo global. Este desempeño no solo fortalece la economía, sino que también impulsa el desarrollo local en diversas regiones.

El repunte del turismo evidencia el potencial del país para seguir creciendo como destino internacional, consolidando una industria clave para su desarrollo económico y proyección global.

Chile cuenta con ventajas naturales que lo hacen altamente competitivo en esta industria. La radiación solar del desierto de Atacama, los fuertes vientos de la Patagonia y su capacidad en energías renovables permiten proyectar costos de producción cercanos a 2 dólares por kilogramo, más bajos que en otras regiones. Esto ha impulsado una estrategia nacional que busca convertir al país en uno de los principales productores y exportadores del mundo.

Las metas incluyen ampliar la capacidad de electrólisis y atraer inversión internacional, lo que ya se refleja en proyectos industriales y financiamiento de organismos globales. La cartera energética supera los miles de millones de dólares, con una fuerte participación del hidrógeno verde en áreas como producción, almacenamiento y exportación.

Además, esta industria tiene el potencial de generar empleo en sectores como ingeniería, construcción y tecnología, contribuyendo al desarrollo económico y a la innovación.

Sin embargo, el crecimiento enfrenta desafíos importantes, como los altos costos iniciales, la necesidad de infraestructura y el uso intensivo de recursos. Aun así, Chile se mantiene como uno de los países mejor posicionados para liderar la producción de energía limpia a nivel global, consolidando una apuesta estratégica hacia un futuro más sostenible.

Este resultado también le permitió consolidarse como el segundo país mejor evaluado de América, solo por detrás de Canadá y por encima de Estados Unidos. Además, representa su mejor desempeño desde 2022, demostrando una recuperación sostenida tras años de variaciones en su puntaje.

El informe destaca que Chile mantiene un clima de negocios transparente, con bajas barreras comerciales y regulaciones que favorecen el emprendimiento. Asimismo, resalta la solidez de su sistema financiero y la flexibilidad de su mercado laboral, elementos clave para el dinamismo económico. Estas condiciones han contribuido a fortalecer la confianza y el desarrollo de nuevas iniciativas empresariales.

En cuanto a indicadores específicos, el país obtuvo sus mejores resultados en salud fiscal (94,1 puntos) y efectividad judicial (90,3), mientras que áreas como la libertad laboral aún presentan desafíos, con una calificación menor dentro del índice.

El ranking evalúa doce variables, entre ellas derechos de propiedad, integridad gubernamental, carga fiscal, libertad de inversión y eficiencia regulatoria, utilizando una escala de 0 a 100 puntos. A nivel global, es liderado por Singapur, Suiza e Irlanda.

Este avance reafirma el posicionamiento de Chile como una economía estable, competitiva y con proyección en el escenario internacional.

Entre las compañías postulantes destacan actores de distintos sectores y tamaños, como SQM Litio, SQM Yodo Nutrición Vegetal, Veltis, Falabella Corp, Puma y MPM. Todas competirán en una premiación pionera que apunta a establecer nuevos estándares en inclusión de personas con discapacidad dentro del mundo corporativo chileno.

El evento se realizará el 22 de octubre en el Aula Magna de la Escuela Militar, y contará con un jurado externo que evaluará las postulaciones bajo criterios verificables. Se entregarán reconocimientos en seis categorías: Gestión Inclusiva de Personas, Capacitación y Formación, Vinculación con el Entorno, Innovación para la Inclusión, Liderazgo Inclusivo y Comunicación Inclusiva.

Desde la fundación destacan que el objetivo es visibilizar a empresas que no solo cumplen la normativa, sino que impulsan transformaciones reales y sostenidas en sus culturas organizacionales. Estas prácticas incluyen programas de capacitación, adaptación de espacios laborales y generación de oportunidades efectivas de desarrollo profesional.

Más que un reconocimiento simbólico, los premios buscan incentivar a otras organizaciones a avanzar hacia modelos laborales más equitativos, promoviendo oportunidades reales para personas con discapacidad. Así, la iniciativa se posiciona como un motor de cambio que apunta a fortalecer una economía más inclusiva, diversa y con impacto social positivo en todo el país.

La transición forma parte de un proceso planificado que busca dar continuidad a la actual hoja de ruta de la multinacional. El presidente del directorio, Ross McEwan, destacó la trayectoria de Craig, resaltando su experiencia y capacidad para liderar la ejecución de los objetivos estratégicos, así como para mantener una cultura de alto desempeño dentro de la organización.

Desde la compañía expresaron que uno de los principales focos del nuevo CEO será maximizar el valor para los accionistas, apoyándose en la cartera de proyectos de crecimiento de BHP y en una gestión eficiente de sus operaciones a nivel global.

Por su parte, Craig calificó su nombramiento como un honor y reconoció el legado de Mike Henry, subrayando que la empresa se encuentra bien posicionada para el futuro gracias a decisiones estratégicas fundamentales, la transformación del portafolio, la excelencia operacional y el énfasis en la seguridad.

Este cambio de liderazgo se da en un contexto de expansión y grandes inversiones, especialmente en Chile, uno de los mercados más relevantes para la compañía. Así, BHP busca consolidar su posición en la industria minera global, manteniendo el foco en crecimiento sostenible, disciplina operativa y generación de valor a largo plazo.
 

                                                                                                                                                                                                 Erik Díaz Fuentes

En un entorno donde las decisiones empresariales se enfrentan a tensiones crecientes presión financiera, transformación demográfica y redefinición del valor, el liderazgo exige algo más que eficiencia: requiere criterio para leer cambios estructurales y convertirlos en dirección estratégica. Erik Díaz ha construido su trayectoria precisamente en ese punto de intersección, con más de 15 años liderando procesos de innovación en sectores como salud, educación y desarrollo de ecosistemas complejos, y articulando una mirada que trasciende el enfoque tradicional de mercado.

Como creador del modelo de Innovación Humanista y referente en Silver Economy, ha impulsado proyectos que no solo generan nuevas oportunidades económicas, sino que reconfiguran la manera en que las organizaciones entienden el valor en un contexto de longevidad creciente. Su experiencia en capital de riesgo, aceleración de startups y transformación organizacional le ha permitido operar en escenarios de alta incertidumbre, donde la toma de decisiones se mide por su capacidad de sostener resultados en el tiempo, más que por su promesa inicial.

Su enfoque combina pensamiento sistémico, disciplina operativa y una lectura crítica del impacto social de la innovación, integrando tecnología, datos y modelos de negocio con una premisa clara: la sostenibilidad económica no puede construirse a costa de la dignidad humana. A continuación, comparte cómo traduce esta visión en decisiones concretas, métricas de valor y construcción de legado en un contexto donde liderar implica elegir con claridad qué sostener, qué transformar y qué dejar atrás.

¿Cómo ha logrado traducir su liderazgo en longevidad, innovación y transformación organizacional en crecimiento, reputación y valor sostenible, y qué uno o dos indicadores le han confirmado que ese impacto es real?

He intentado hacerlo desplazando la conversación desde la tendencia hacia la estructura. Durante demasiado tiempo la longevidad ha sido leída como una oportunidad de mercado tardía o como un problema sanitario por gestionar. Yo la entiendo como una nueva arquitectura social, económica y cultural que obliga a rediseñar productos, servicios, experiencias y también la forma en que las organizaciones comprenden el valor.

Mi trabajo ha consistido en abrir ese marco y luego traducirlo en cosas concretas. No me interesa solo instalar conciencia, sino que además esa conciencia se materialice en decisiones más inteligentes, en nuevas líneas de innovación, en alianzas relevantes y en modelos que no traten la vida humana de manera extractiva. Ahí es donde innovación, longevidad y transformación organizacional dejan de ser discursos paralelos y empiezan a producir crecimiento con sentido.

Los dos indicadores que más me confirman que ese impacto es real son, primero, la confianza sostenida, es decir, cuando empresas, instituciones y ecosistemas vuelven porque perciben que aquí no hay solo inspiración, sino criterio, marco y capacidad de ejecución. Y segundo, la capacidad de transferencia, que se manifiesta cuando una organización empieza a rediseñar su forma de mirar la longevidad sin depender de una intervención puntual, sino incorporándola a su lógica de producto, de relación o de inversión. Ahí empieza el valor sostenible de verdad.

En un campo tan sensible como el envejecimiento, ¿qué tensión humana o decisión difícil le obligó a corregir el rumbo, y cómo convirtió esa experiencia en una mejora concreta para las personas, el modelo o los resultados?

La gran tensión fue comprender que una decisión podía ser técnicamente correcta y, al mismo tiempo, humanamente insuficiente. Eso ocurre mucho en este campo. Se diseñan soluciones pensando en eficiencia, cobertura o incluso en conveniencia operativa, pero sin preguntarse qué tipo de realidad están reforzando sobre la persona que envejece.

A mí me obligó a corregir el rumbo ver con dolor cómo en algunos ecosistemas la longevidad empezaba a tratarse con una lógica oportunista, es decir como nicho de consumo, como segmento vulnerable o como excusa para vender soluciones rápidas sobre una experiencia humana profundamente compleja. Ahí entendí con más claridad que no bastaba con hablar de longevidad, sino que había que construir un marco que evitara su banalización. Por eso coescribí Innovación Humanista. Porque sin un marco de comprensión profundo, terminamos interviniendo sobre la vida desde categorías pobres.

La mejora concreta fue desplazar el foco desde “qué le vendemos a una persona mayor” hacia “qué condiciones necesitamos rediseñar para que el tránsito por la vida sea más digno, más inteligente y más habitable”. Cuando haces ese giro, cambian las preguntas, cambian las soluciones y cambian también los resultados.

Desde su trabajo en Silver Economy, ¿cómo decide dónde crecer, qué oportunidad priorizar y qué deja fuera, y qué señal del mercado o del ecosistema le confirma que esa apuesta era la correcta?

Justamente una de las razones por las que empecé a tensionar el lenguaje de la Silver Economy es porque muchas veces se ha quedado corta para nombrar la magnitud del fenómeno. Yo priorizo desde una lectura más amplia, que hoy prefiero llamar NeoLongevidad, no como una moda conceptual, sino como una evolución crítica que entiende que esto no va de una franja etaria, sino del ciclo vital completo.

Para decidir dónde crecer, lo primero que miro no es la demanda aparente, sino la profundidad del problema, la madurez del ecosistema y la posibilidad de intervenir con sentido. No todo lo urgente es estratégico, y no todo lo visible merece ser priorizado. Dejo fuera aquello que responde demasiado bien a la lógica del hype y demasiado mal a la complejidad real del fenómeno. Hay muchas oportunidades que parecen rentables porque simplifican la longevidad; a mí me interesan las que la entienden.

La señal que me confirma que una apuesta es correcta aparece cuando distintos actores empiezan a reconocer que ahí no hay solo una buena idea, sino una necesidad estructural. Cuando empresas, inversores o instituciones dejan de ver la longevidad como un asunto periférico y empiezan a comprender que atraviesa trabajo, salud, finanzas, territorio, vivienda, cuidados y vínculos, entonces sabes que ya no estás hablando de tendencia, sino que estás leyendo un cambio de época.

Usted ha liderado innovación en salud, educación y ecosistemas complejos; ¿qué hábitos, cadencia de gestión o reglas simples le han ayudado a ganar productividad sin perder coherencia humana, y qué mejora logró medir en tiempos, foco o ejecución?

Tengo algunas reglas muy simples. La primera es no hacer antes de entender. La segunda es no confundir velocidad con dirección; y la tercera es no diseñar nada que niegue la complejidad humana del problema que supuestamente quieres resolver.

Eso, en la práctica, se traduce en una cadencia de gestión basada en escucha real, lectura sistémica, priorización rigurosa y revisión constante del marco desde el que estamos interpretando el desafío. Mi trabajo está muy influido por la cibernética de segundo y tercer orden, aunque intento explicarlo de forma sencilla… no observamos los problemas desde fuera, nuestra manera de mirarlos ya condiciona lo que vemos y el tipo de soluciones que consideramos válidas.

La mejora más evidente suele darse en foco y calidad de ejecución. Menos dispersión, menos piloto ornamental, menos proyecto cosmético y más capacidad de construir algo que realmente se sostenga. Cuando una organización deja de perseguir todo lo que brilla y empieza a distinguir entre ruido y vector de cambio, gana tiempo, gana claridad y gana profundidad.

Cuando toca proteger sostenibilidad económica, ¿qué decide apretar, qué decide proteger y en qué decide invertir, y qué indicador le validó esa decisión?

Cuando toca proteger sostenibilidad económica, aprieto todo lo que añade complejidad sin generar valor real. Hay mucha innovación aparente que en realidad es solo inflación narrativa, estructura innecesaria o gasto diseñado para parecer moderno. Eso es lo primero que hay que tensionar.

Lo que protejo son tres cosas… la caja, el criterio y la dignidad del sistema humano que sostiene el proyecto. Si una organización cuida la caja pero destruye a su equipo o degrada su propósito, ha comprado tiempo al precio de su futuro. Si cuida el relato pero pierde disciplina financiera, también se rompe. La sostenibilidad exige una mirada más adulta, menos ingenua y menos extractiva.

Invierto en capacidad de aprendizaje, en relación, en lectura territorial y en aquello que permite a una organización sostener decisiones más inteligentes en el tiempo. Los indicadores que más me interesan son la recurrencia de la confianza, la eficiencia sin deshumanización, la calidad del uso de recursos y la capacidad de generar retorno sin devastar aquello que se supone que estamos cuidando. La economía debe ayudar al cuidado, no convertirlo en residuo.

En sectores donde conviven vulnerabilidad social, cambio demográfico e innovación, ¿cómo gestiona el riesgo de tomar decisiones técnicamente correctas pero humanamente insuficientes?

Lo gestiono recordando algo muy básico que es que en estos sectores no trabajamos con mercados abstractos, trabajamos con trayectorias vitales. Y cuando uno olvida eso, aparecen decisiones impecables en Excel pero pobres en la realidad.

Para anticiparlo, utilizo tres mecanismos. El primero es la escucha situada, ya que la longevidad no existe en abstracto, existe en cuerpos, barrios, territorios, vínculos, desigualdades y códigos postales muy concretos. El segundo es el contraste de perspectivas, es decir, cuando una solución solo se entiende bien dentro del comité que la diseñó, normalmente hay un problema. Y el tercero es la revisión del lenguaje. Muchas veces una mala decisión empieza con una mala categoría.

Si una organización sigue hablando de la persona mayor como problema, como carga o como consumidor cautivo, ya sabemos hacia dónde se inclinará la solución. Por eso digo que el lenguaje no describe la realidad, la construye y organiza.

Su modelo de Innovación Humanista plantea innovar sin deshumanizar; ¿qué impacto real ha observado al incorporar tecnología y datos en esta lógica?

Más que hablar de “mi modelo” en un sentido cerrado, prefiero hablar de un marco de comprensión que ha ido generando resonancia en distintos actores. Innovación Humanista ha logrado abrir una conversación que hacía falta: cómo incorporar tecnología, datos o automatización sin vaciar de humanidad aquello que queremos mejorar.

Una decisión concreta ha sido utilizar tecnología y datos no para intensificar el control sobre las personas, sino para comprender mejor la complejidad de sus trayectorias vitales. Cuando una organización deja de segmentar de forma tosca y empieza a leer contexto, autonomía, entorno y necesidades reales, cambia radicalmente su manera de diseñar.

El impacto real aparece en varios niveles. En términos operativos, mejora la focalización y la asignación de recursos. En términos relacionales, disminuye la fricción y aumenta la calidad de la experiencia. Y en términos más profundos, la organización deja de actuar desde el estereotipo y empieza a construir desde una comprensión más fina de la vida humana. Ahí es donde me interesa ampliar la noción de retorno y hablar también de ROW, Return on Wellbeing.

Cuando piensa en legado, ¿qué sistema o cultura busca dejar instalada y qué indicadores le muestran que ese liderazgo ya genera continuidad real?

Cuando pienso en legado, no pienso en dejar un nombre sobredimensionado ni en instalar una doctrina personal. Pienso en contribuir a que quede una infraestructura de pensamiento, de lenguaje y de acción que siga operando más allá de una persona concreta.

Por eso Innovación Humanista ha ido dejando de ser solo una propuesta conceptual para transformarse en un movimiento al que se han sumado profesionales, instituciones, empresas y actores del mundo financiero.

Lo que me gustaría dejar instalado es una cultura donde la longevidad no se trate como un apéndice del sistema, sino como una dimensión central del rediseño social y económico.

Los indicadores son claros: cuando el lenguaje cambia, cuando aparecen adhesiones serias y cuando el compromiso deja de depender de mi presencia personal y empieza a expresarse en equipos, alianzas y decisiones que siguen avanzando por sí mismas. Ahí es cuando un liderazgo se convierte en continuidad real.

Factores clave

• La longevidad como arquitectura económica, no como nicho de mercado.
• Confianza sostenida y capacidad de transferencia como indicadores de valor real.
• Innovación medida también en bienestar (ROW: Return on Wellbeing).
• Capital paciente como condición para resolver desafíos estructurales.

El aporte de Erik Díaz radica en una lectura más madura del liderazgo en entornos complejos: conectar innovación, disciplina económica y dignidad humana como un mismo sistema de decisión. Su enfoque redefine el retorno al integrar métricas financieras con impacto en bienestar, demostrando que la sostenibilidad no es un discurso, sino una práctica medible. En un contexto de incertidumbre, su mirada invita a liderar con criterio, profundidad y responsabilidad sistémica. El futuro no será de quienes optimicen más rápido, sino de quienes comprendan mejor qué vale la pena sostener. Y en esa comprensión, la longevidad deja de ser un desafío para convertirse en dirección.

A través de estas conversaciones, se hace evidente una coincidencia poderosa. El liderazgo financiero ya no se define por crecer más rápido, sino por crecer mejor. Hay una disciplina compartida en proteger el flujo de caja, en priorizar la rentabilidad sobre el volumen y en tomar decisiones con una claridad que resiste la volatilidad del entorno. La precisión, más que la velocidad, se ha convertido en una ventaja competitiva.

También emerge una constante: la capacidad de adaptación estructurada. No se trata de reaccionar, sino de anticipar, ajustar modelos, redefinir prioridades y sostener la ejecución en el tiempo. Los líderes que aquí participan coinciden en algo esencial: los resultados no son producto de una decisión aislada, sino de sistemas consistentes que permiten repetir el desempeño, incluso en contextos adversos.

Otro punto de convergencia es la integración de nuevas herramientas, especialmente tecnológicas, no como tendencia, sino como habilitador real de eficiencia, control y visión estratégica. La innovación, lejos de ser un lujo, es una condición para sostener competitividad.

Esta edición no busca ofrecer respuestas únicas, sino abrir una perspectiva clara: en tiempos de incertidumbre, la dirección no se improvisa. Se construye con criterio, coherencia y una ejecución sostenida. Y es precisamente en esa consistencia donde hoy se está definiendo el verdadero liderazgo.

                                                                                                                                 Alejandro Arreaza

En un entorno donde los mercados reaccionan en tiempo real a señales políticas, fiscales y monetarias, el rol del economista ha dejado de ser únicamente interpretar datos para convertirse en un ejercicio de liderazgo intelectual con impacto directo en decisiones de inversión, política económica y asignación de capital. Alejandro Arreaza, economista para la región andina en Barclays, ha construido una trayectoria reconocida por su consistencia analítica y su capacidad para leer escenarios complejos en América Latina, cubriendo economías como Colombia, Perú, Ecuador y Venezuela, además de Centroamérica y el Caribe.

Con más de una década en Barclays y experiencia previa en banca y research económico en Venezuela, su trabajo ha sido citado por medios globales como Financial Times, Bloomberg y CNN en Español, y ha sido reconocido de forma recurrente en el ranking de Institutional Investor. Su análisis ha servido de referencia para inversionistas, autoridades monetarias e incluso para decisiones técnicas de alto nivel, como operaciones financieras complejas del gobierno colombiano o discusiones con líderes políticos de la región.

En un momento en el que el liderazgo económico se mide por la capacidad de filtrar el ruido, priorizar con criterio y sostener la credibilidad en escenarios volátiles, su enfoque combina disciplina analítica, lectura política y uso de nuevas herramientas como inteligencia artificial para producir research más rápido, pero también más relevante. Bajo esa lógica, su visión aporta claves sobre cómo transformar incertidumbre en dirección, y cómo los mercados, las instituciones y los inversionistas pueden coordinarse para construir escenarios más sostenibles.

A continuación, comparte cómo se toman decisiones cuando el contexto cambia constantemente y la credibilidad se convierte en el principal activo.

¿Cómo ha logrado que su liderazgo como economista para la región andina en Barclays se traduzca en análisis que influyen en decisiones de inversión, lectura anticipada del ciclo económico y credibilidad institucional, y qué 1–2 indicadores evidencian ese impacto?

En momentos de tanta volatilidad e incertidumbre como los que vivimos creo que la consistencia es uno de los activos más valorados en un analista y algo que yo trato de mantener, filtrando el ruido y manteniendo el foco, evitando que los árboles no me dejen ver el bosque. En mi caso personal me ha tocado cubrir países diversos, algunos de ellos con situaciones políticas complejas y grandes retos macroeconómicos, pero son justamente esas situaciones las que me han hecho destacar, encontrando oportunidades donde otros solo ven problemas. En ese sentido, es un honor haber estado consistentemente ranqueado entre los mejores economistas para América Latina en el Institutional Investor Survey, que periódicos de talla global como el Financial Times nos cite por haber estado a la vanguardia en el análisis y cobertura de la transición política en Venezuela, que la junta directiva del Banco de la República tome como referencia para su toma de decisiones nuestro análisis sobre una transacción compleja como el Total Return Swap (TRS) que hizo el Ministerio de Hacienda de Colombia el año pasado, o que líderes como el presidente de Ecuador, Daniel Noboa, y la Premio Nobel de la Paz, María Corina Machado, confíen en nosotros y nos acompañen en encuentros con inversionistas y otras actividades que me ha tocado coordinar.

En un entorno donde una señal macro puede cambiar la narrativa de mercado en horas, ¿puede compartir un momento de presión que lo obligó a replantear su análisis y qué aprendizaje surgió de esa experiencia?

La profundización de la crisis política en Venezuela que llevó al default de la deuda en 2017 y luego a la imposición de sanciones en 2019 que prácticamente dejaron al país fuera de los mercados financieros internacionales fue un momento crítico en mi carrera. Hasta ese momento Venezuela era mi principal foco. Sin embargo, esa situación logré convertirla en una oportunidad que me llevó a diversificarme y probar mi versatilidad en otros mercados. Eso me ha permitido tener una mayor presencia a lo largo de Latinoamérica, trasladando los conocimientos que había adquirido en el complejo entorno venezolano para cubrir otros países. 

Así me convertí, por ejemplo, en una referencia en el mercado para Ecuador, luego entré en Centroamérica en medio de la pandemia cuando varios países como Costa Rica o El Salvador pasaron por situaciones muy retadoras, y tomé un rol más activo en países como Colombia y Perú que solían ser relativamente estables y entraron en situaciones políticas convulsas que demandan un análisis más riguroso.

Desde su cobertura de economías como Colombia, Perú, Ecuador y Venezuela, ¿cómo convierte señales macro en una narrativa estratégica que ayude a inversionistas a decidir dónde crecer o proteger capital?

Yo creo que siempre hay que ver las cosas en términos relativos y buscar catalizadores que pueden mover la situación en una dirección u otra. A veces hay países que al ver sus variables macro lucen bien y probablemente tengan capacidad de mantener un buen desempeño a futuro, pero ya todas esas buenas noticias han sido incorporadas por los mercados en sus valuaciones. En esos casos no hace mucho sentido insistir en lo que ya los mercados saben, y va a ser difícil que un inversionista tenga un mejor desempeño que sus pares apostando a esas historias. Allí pasa a ser más relevante tratar de identificar qué factores pueden alterar la trayectoria. De la misma manera, países que al ver las cifras macro enfrentan grandes retos pueden llegar a un punto donde pasan a estar sobrepenalizados por los mercados y en esas circunstancias es mejor ver el vaso medio lleno, porque pudiera haber oportunidades interesantes y eventos que ayuden a mejorar cómo esos países son percibidos.

En la producción de research económico, ¿qué herramientas han elevado la productividad y qué cambio concreto ha observado?

La inteligencia artificial está revolucionando la forma como hacemos research en tiempo real. Por un lado nos está ayudando a acceder a información y data, que es el centro de nuestro trabajo, de forma mucho más rápida y con menos recursos, lo cual ciertamente mejora nuestra eficiencia. Por otro lado, nos obliga a ser más creativos para mantenernos competitivos. Este tipo de herramientas se centran en lo que son las visiones de consenso, y a nosotros como analistas nos toca identificar lo que puede pasar fuera del consenso para poder encontrar oportunidades o riesgos.

En contextos de volatilidad regional, ¿qué indicadores son más determinantes para anticipar estabilidad o riesgo en los mercados andinos?

Yo diría que los factores políticos y geopolíticos han pasado a ser un elemento crítico determinando los escenarios económicos y las fluctuaciones de los mercados. En esas condiciones las variables económicas siguen siendo importantes, pero las institucionales pueden llegar a ser las más decisivas, ya que son las que pueden ayudar a los países a resistir presiones y un entorno tan cambiante. Tener un déficit fiscal grande puede poner en riesgo la sostenibilidad, pero qué tan grave es depende de si ese desbalance es estructural o coyuntural, y de la capacidad que tengan las instituciones y las autoridades de corregirlo y reencontrar un camino sostenible.

Cuando el escenario exige priorizar entre rapidez, independencia y credibilidad, ¿qué decidió proteger y qué indicador le confirma que fue correcto?

La credibilidad es todo para un analista, es lo primero que debes proteger y lo único que no puedes perder. No siempre vamos a acertar, en muchos casos vamos a tener visiones equivocadas, eso es parte de este negocio. Lo importante es poder identificar qué salió mal y cómo minimizar los riesgos. Apretar los tiempos y reaccionar rápido es importante, pero dadas las limitaciones de recursos uno tiene que aprender a ser selectivo y enfocarse en lo prioritario. Eso lo agradecen los clientes y los equipos con los que uno interactúa, y ese es tal vez el mejor indicador de que estás haciendo las cosas bien.

Más allá de la data, ¿qué responsabilidad tiene el análisis económico en la confianza de los mercados y en las decisiones de los países?

Nosotros tenemos una gran responsabilidad en nuestras manos. Los mercados son una especie de termómetro que mide la situación de los países y ayuda a coordinar las demandas y necesidades de los distintos actores. Nuestro análisis no solo tiene implicaciones en inversionistas, sino en millones de personas. Como analistas podemos jugar un rol importante incidiendo en la adopción de mejores políticas y prácticas. El escenario ideal es uno de asociación entre mercados, autoridades y sociedad. Cuando eso ocurre se crean círculos virtuosos en los que, mientras mejor les va a los países, mejor les va a los inversionistas. Si logro poner un grano de arena y contribuir a que la región sea vista bajo esa lógica, sería un gran éxito.

Factores Clave

• Consistencia analítica como principal activo reputacional en mercados volátiles
• Reconocimiento recurrente en Institutional Investor y referencia para autoridades económicas
• Uso de inteligencia artificial para acelerar research sin perder criterio propio
• Peso creciente de factores políticos e institucionales sobre variables macro tradicionales

El aporte de Alejandro Arreaza confirma que el liderazgo económico hoy se mide por la capacidad de sostener credibilidad en medio de la incertidumbre, transformar datos en decisiones y anticipar riesgos antes de que se materialicen. Su enfoque combina rigor analítico, lectura política y adaptación tecnológica para generar valor real para inversionistas, instituciones y países. En un entorno donde la confianza es el principal activo financiero, su visión recuerda que el futuro de los mercados dependerá de la calidad de las decisiones y de la solidez de las instituciones que las respaldan.

                                                                                                                        Andrés Silva Arancibia

¿Puede el sector inmobiliario latinoamericano rediseñar su acceso al capital colocando la IA en el epicentro de sus estrategias de financiamiento?

La pregunta es urgente. En una región donde de acuerdo con un reciente estudio del BID titulado “Innovative Financial Tools for Neighborhood Upgrading”, más de 120 millones de personas viven en barrios informales, el déficit cuantitativo de vivienda alcanza 15 millones de unidades y el cualitativo impacta 40 millones de hogares, con una necesidad de inversión estimada en US$1,4 billones, el desafío ya no tiene relación directa con construir más: es financiar mejor, más rápido y con menor fricción. De manera complementaria, el FMI en su WP October 11, 2024: “What Can Artificial Intelligence Do for Stagnant Productivity in Latin America and the Caribbean?”, advierte que la IA puede elevar la productividad regional, pero que América Latina arriesga capturar menos beneficios si no logra acelerar la difusión tecnológica y la transición laboral en este nuevo contexto digital liderado por la IA. De ahí la necesidad de cinco transformaciones en el sistema de financiamiento inmobiliario:

Datos e underwriting: financiar a quienes hoy son invisibles.

La primera transformación ocurre en la evaluación del riesgo. En América Latina, muchos hogares, pequeños desarrolladores y propietarios con historial financiero incompleto siguen fuera del radar del crédito tradicional. La IA aumenta su valor cuando se conecta con APIs de finanzas abiertas, datos alternativos, historiales de pago digital, catastro digital e información geoespacial. El Banco Mundial en un estudio de 2024 que lleva por nombre: “The Use of Alternative Data in Credit Risk Assessment: Opportunities, Risks, and Challenges”, destaca que open banking y open finance enriquecen la base de datos y entregan una visión multidimensional del solicitante, pero advierte que mal gestionados pueden exacerbar sesgos, conduciendo a resultados discriminatorios y perpetuando desigualdades. En esta misma línea, en uno de sus reportes de 2023: “Open finance in Latin America and the Caribbean: great opportunities, large challenges”, el BID agrega que este tipo de ecosistema habilita productos personalizados y reduce asimetrías de información. Si a ello se suman mapas catastrales digitales y bases inmobiliarias actualizadas, el scoring deja de ser una fotografía parcial y pasa a convertirse en una lectura mucho más completa y dinámica sobre ingresos, localización, tenencia y exposición territorial. 

Experiencia del cliente y originación sin fricción.

La segunda transformación ocurre en la experiencia financiera del cliente inmobiliario. El BID en su estudio de 2025: “Beyond Cash The Digital Payments Revolution in Latin America and the Caribbean”, reporta que las transacciones de pagos digitales en América Latina y el Caribe se han más que duplicado desde 2019 y que el segmento fintech enfocado en pagos se ha triplicado desde 2017. Sobre esa infraestructura, la IA generativa y los agentes pueden resumir documentos, asistir la evaluación crediticia, automatizar comunicaciones y acompañar al ejecutivo durante todo el viaje del préstamo. McKinsey en su artículo: “Banking on gen AI in the credit business: The route to value creation”, muestra que los bancos ya priorizan usos como credit decisioning, early-warning systems, borradores de memorandos de crédito y customer engagement; Deloitte en su estudio: “2025 commercial real estate Outlook”, observa, además, que en real estate las áreas donde más avanza la adopción de IA son planificación financiera, análisis y gestión de riesgos. De esta manera, en hipotecas, arriendos y financiamiento a proyectos, esto permite precalificaciones más veloces, onboarding conversacional y menores costos operativos para el sector.

Tokenización y liquidez: nuevas formas de fondeo.

La tercera transformación consiste en evaluar mejor y así crear nuevas estructuras de financiamiento. Aquí la IA multiplica su impacto al combinarse con tokenización y activos digitales programables. En esta materia, en su estudio de abril de 2025: “Leveraging tokenisation for payments and financial transactions”, el BIS sostiene que la tokenización puede aportar eficiencia, transparencia y accesibilidad al sistema financiero, y un WP de noviembre de 2025 titulado: “When Bricks Meet Bytes: Does Tokenisation Fill Gaps in Traditional Real Estate Markets?”, el BIS muestra que la tokenización inmobiliaria puede llenar vacíos de los mercados tradicionales, especialmente en zonas con menor acceso al crédito. Para el sector inmobiliario latinoamericano, esto abre espacio a fraccionamiento regulado de activos, tokenización de flujos de arriendo, financiamiento colectivo de renovación urbana y estructuras donde la IA monitorea covenants y alertas de riesgo casi en tiempo real.

Geointeligencia, clima y resiliencia financiera.

La cuarta transformación conecta IA con geointeligencia, datos climáticos, catastros interoperables y analítica territorial. En real estate ya no basta con saber cuánto vale hoy un activo; también importa cómo su localización y su exposición a amenazas afectarán crédito, mercado, liquidez, seguros y operación. En esta línea de trabajo, la OCDE en su reporte del 24 de diciembre de 2025: “Future-Proofing Real Estate Investment”, destaca que los riesgos climáticos locales se convierten en riesgos financieros para prestatarios, bancos, aseguradoras e inversionistas, y recomienda datos abiertos, interoperables y localizados. Por su parte, el Banco Mundial, en su WP de abril de 2025: “Capitalizing on Digital Transformation to Enhance the Effectiveness of Property Institutions”, resalta que los mapas catastrales digitales y la vinculación entre registros, avalúos y catastros mejoran la calidad de las bases inmobiliarias y facilitan el acceso a crédito e incluso seguros. En la práctica, la IA puede integrarse con registros urbanos e información espacial para diseñar hipotecas más precisas, pricing diferenciado por resiliencia y financiamiento de retrofit orientado a adaptación y eficiencia.

Computación cuántica: del laboratorio al diseño financiero.

La quinta transformación empieza en 2025 y 2026, pero su impacto más profundo se proyecta hacia 2027-2030. Microsoft, el 19 de febrero de 2025, presentó Majorana 1 como un avance hacia la computación cuántica práctica. Ocho meses después, IBM informó (12 de noviembre de 2025), que apunta a lograr quantum advantage a fines de 2026 y computación cuántica tolerante a fallos en 2029. Más allá del hardware, la literatura científica ya trazó el mapa de valor: una revisión de Nature Reviews Physics sobre quantum computing for finance resume oportunidades en optimización, pricing y gestión de riesgo, mientras que en npj Quantum Information, los investigadores Stefan Woerner y Daniel J. Egger del IBM Research - Zurich, Rueschlikon, 8803, Switzerland, lograron mostrar algoritmos capaces de analizar Value at Risk y Conditional Value at Risk con mayor eficiencia que simulaciones Monte Carlo tradicionales. En financiamiento inmobiliario, esto deja en evidencia una futura capacidad para optimizar portafolios hipotecarios, simular escenarios complejos de prepago y default, asignar capital entre proyectos con múltiples restricciones y sofisticar mercados secundarios de activos.

Regresando a la pregunta inicial.

¿Puede el sector inmobiliario latinoamericano rediseñar su acceso al capital colocando la IA en el epicentro de sus estrategias de financiamiento? Sí, pero solo si entiende que la IA, por sí sola, no es suficiente. Su salto real y efectivo sucede cuando se articula con finanzas abiertas, pagos digitales, tokenización, catastros inteligentes, analítica climática y, más adelante, computación cuántica. Esa convergencia tecnológica permite ampliar inclusión, reducir fricción, mejorar pricing, elevar liquidez y sofisticar la gestión del riesgo. Cuando estos elementos se alinean, la IA deja de ser una herramienta aislada y se convierte en motor de innovación y de disrupción financiera para el sector inmobiliario latinoamericano.

Existen evidencias de que, así como el Comercio Electrónico, la Consultoría y los repartos (delivery) serán las industrias que en mayor medida implementarán soluciones basadas en IA en este período, otros sectores más críticos y que podrían verse beneficiados del desarrollo tecnológico como los Controladores Aéreos o la asignación de pacientes clínicos, se resisten debido a la criticidad del factor humano como tomadores de decisión.

The Financial Times hace poco afirmaba la reducción de contrataciones previstas para los Estados Unidos en unas 400.000, pese a un PIB cercano al 4%, esto debido a la proliferación del lema “Gracias a la IA podremos hacer mucho más con los mismos (o menos) trabajadores” entre los empresarios y tomadores de decisión, no por alguna razón coyuntural o motivos de verdadero peso.

Como contraste, en Europa el CEPR (Centro para la Investigación de la Economía Política) realizaba un estudio hacia finales del pasado año entre 12.000 empresas, en el que se evidencia un crecimiento de la productividad, no por ello habiendo afectado el nivel promedio de empleo.
Sí es cierto que, para tareas rutinarias, con criterio binario o aquellas donde el refrán “Más ven cuatro ojos que dos” cobra sentido, la Inteligencia Artificial ha supuesto un gran nivel de apoyo. Estos estudios hacen hincapié en que la proliferación de empresas que “acercan” la IA a la cotidianeidad de la casa y el trabajo, se confunda con la “automatización” o con la “robotización” de tareas, con ello confundiendo a los trabajadores que crean correr el riesgo de ser reemplazados por una máquina.

Trabajar en la Resistencia al Cambio tiene como principal aliado precisamente, a la IA. Se trata de una constante, como cuando se incorporó el teléfono multi-líneas dejando de lado a las operadoras; las máquinas copiadoras que eliminaron por sí solas un 15% de secretarias y personal de apoyo de las empresas de todo el mundo; sectores empresariales como las fabricantes y distribuidoras de material para Télex y Fax tras la llegada de computadoras e internet; y con ello, las mismas Xerox como las conocimos, así como su entorno de mantenimiento, insumos y distribución, han salido de casi todas las oficinas.

También es cierto que se nos olvida que, aunque seamos una gran empresa, nuestro entorno y
principalmente nuestros proveedores de insumos habituales, son PYME. Sus estructuras son más reducidas, sus recursos aún más limitados, y su capacidad de implementación de herramientas que pudieran considerar “prescindibles” es escasa.

Otro de los desaciertos que se suelen producir en las operaciones es confundir los ritmos de desarrollo.

Certificarnos para una norma ISO o implementar una metodología de productividad como Agile, nos puede aislar de esos proveedores o inclusive filiales y sucursales propias que no tienen las mismas dimensiones o recursos físicos ni humanos para implementarlos. Es así como, siendo la misma organización o provenientes de la misma raíz, la influencia o los “beneficios” vinculados a la Inteligencia Artificial.

Es por ello que invertir en alguna de las licencias de herramientas de IA, tiene que tomar en cuenta a quienes van a resistirse a usarla, a los entornos directos, filiales y el entorno de influencia, así como a las expectativas generadas para el balance 2026-2027.

Ese principio cobra especial relevancia en un ecosistema tecnológico en mutación acelerada. La expansión de modelos generativos, agentes autónomos y sistemas de aprendizaje adaptativo reconfigura la asignación de recursos y la gestión de riesgos estratégicos. Hoy, la potencia técnica no exime del juicio humano; al contrario, lo exige con rigor creciente. La automatización sin dirección es, en el mejor de los casos, ineficiente y, en el peor, destructiva para la estabilidad organizacional.

En diversos sectores, los modelos predictivos ya están transformando la toma de decisiones. Las plataformas analíticas procesan en minutos volúmenes de datos que antes requerían semanas de revisión técnica y producen escenarios de alta consistencia estadística. Esa potencia de cálculo acelera el análisis, pero no reemplaza el discernimiento humano. Por eso, la autoridad deja de medirse por la acumulación de información y pasa a definirse por la capacidad de establecer marcos de sentido y orientar decisiones en contextos de incertidumbre.

Interpretar reportes resulta insuficiente. Lo decisivo es reconocer variables determinantes, riesgos aceptables y objetivos que deben prevalecer ante tensiones del mercado global. En ese contexto, la alta dirección diseña una arquitectura de prioridades destinada a corregir asimetrías estratégicas y asegurar la sostenibilidad del negocio frente al avance de la automatización. El liderazgo se desplaza así de la ejecución operativa hacia la curaduría del propósito institucional y de las decisiones que orientan el rumbo organizacional.

Esta redefinición es pragmática, no teórica. En 2020, The New York Times y The Washington Post documentaron alzas abruptas en precios de productos sanitarios en mercados digitales durante la pandemia. En diversos marketplaces incluido Amazon la combinación de escasez, demanda extrema y herramientas automatizadas de pricing provocó incrementos significativos. El episodio evidenció que la eficiencia técnica, sin un marco claro de gobernanza, puede derivar en prácticas capaces de comprometer la licencia social para operar. 

Desde la lógica algorítmica, aquel comportamiento era coherente con parámetros del mercado; aun así, la intervención que detuvo la escalada no surgió del cálculo automático, sino de una conducción consciente del impacto reputacional y de la legitimidad institucional.

El escenario se vuelve más exigente con sistemas de aprendizaje por refuerzo activos en tiempo real. Su comportamiento evoluciona dentro de márgenes establecidos, aunque no permanece estático ni plenamente predecible. Este dinamismo vuelve obsoleto el control tradicional; una auditoría periódica no basta para supervisar tecnologías que ajustan directrices de forma autónoma. La gobernanza debe adoptar un carácter dinámico, con monitoreo permanente e intervención. El objetivo no es multiplicar burocracia, sino asegurar trazabilidad, transparencia y cumplimiento en entornos de hiperturbulencia tecnológica y competitiva.

El desafío decisivo es institucional. Cuando el sistema opera por inercia, la deliberación se diluye bajo una apariencia de objetividad técnica que puede encubrir sesgos peligrosos. Optimizar pertenece al ámbito operativo; fijar límites éticos y estratégicos corresponde a la alta dirección. De esa claridad dependen las salvaguardas que sostienen la viabilidad empresarial a largo plazo. La tecnología ejecuta mandatos, pero la conducción ocurre antes de que el modelo actúe. Al fijar prioridades y trazar fronteras emerge la soberanía del criterio. En esa decisión la dirección acierta o no en el blanco estratégico.

La inflación persiste por encima de objetivos en varias economías avanzadas, manteniendo a los bancos centrales en un dilema entre relajar tipos o sostenerlos más tiempo. A esto se suma volatilidad no macroeconómica: tarifas comerciales, reconfiguración de cadenas de suministro y la reevaluación de las expectativas sobre retornos de la inversión en IA. En este contexto, el liderazgo se define por trade-offsexplícitos: dónde recortar sin matar la innovación, dónde invertir con certeza de retorno y qué indicadores mirar cuando el mapa cambia cada trimestre.

Crecer con Bisturí: La Nueva Agenda de los CEOs

Los estudios de prioridades de CEOs para 2025-2026 revelan un patrón contundente: nadie abandona el crecimiento, pero casi todos están cambiando el cómo. La era del "growth at all costs" terminó. Ahora se trata de crecer primero por ingresos cercanos: pricing inteligente, lealtad de clientes existentes y mejora de experiencia por encima de grandes apuestas en nuevos mercados.

Muchos CEOs planean alguna operación de M&A en el corto plazo, pero con filtros mucho más estrictos de sinergias y retorno verificable. La innovación con IA y digital sigue siendo central, pero con una diferencia crucial: ahora se miden beneficios reales en eficiencia operativa y satisfacción de cliente antes de escalar.

Un ejemplo ilustrativo: el CEO de una empresa de consumo que renuncia a expandirse a tres países simultáneamente. Reasigna capital a dos mercados prioritarios donde puede capturar cuota con palancas claras: mejor servicio, mayor explotación de datos de cliente y una ejecución operativa impecable. Esa es la diferencia entre ambición dispersa y enfoque rentable. Y en 2026, eso es liderazgo.

La volatilidad económica se mantiene como principal preocupación de los CEOsdesplazando el foco hacia "crecer de forma resiliente". Esto significa diseñar el negocio asumiendo que la incertidumbre no es temporal, sino la nueva variable estructural.

CFOs: Obsesión por la Caja y Eficiencia con Propósito

Los CFOs entran en 2026 con una agenda cristalina: liquidez, eficiencia operativa y gestión de riesgos como sistema integrado, no como silos aislados. La obsesión por la caja se traduce en visibilidad de liquidez frecuente y accionable, optimización agresiva de capital circulante (DSO, DPO y DIO) y modelos de forecast de caja con intervalos semanales o quincenales para reaccionar rápido ante caídas de demanda o shocks de costes.

El capex y las grandes iniciativas atraviesan filtros de "control de calidad" mucho más rigurosos. Se priorizan proyectos que mejoran resiliencia o entregan beneficios financieros claramente medibles. La disciplina de costes aparece en el top de prioridades, pero con un matiz esencial: no se trata de recortar por recortar, sino de liberar capacidad para invertir en apuestas de crecimiento verificables.

Aquí se nota el liderazgo en los trade-offs: el CFO que decide recortar gastos generales en un 15% y duplicar la inversión en automatización de back-office, porque sabe que ese movimiento mejora productividad, reduce errores y libera caja de forma sostenible.

Los CFOs con visión de negocio integran riesgos de ciberseguridad, estabilidad de proveedores, datos y regulación en un mismo marco para evitar decisiones aisladas que generen vulnerabilidades sistémicas. El riesgo se gestiona como arquitectura, no como checklist.

Cinco Movimientos Estratégicos Concretos

Antes de mover capital, fija tres reglas simples para decidir: 

• Si el ROIC esperado < WACC + prima de riesgo, la iniciativa se descarta o se rediseña.
• Si no hay métrica líder y métrica de impacto definidas desde el día 1, no se aprueba el escalado.
• Si el proyecto no mejora caja, margen o resiliencia en un horizonte definido, no compite por capital.

1. Priorizar inversiones con criterios más duros

Filtrar el portafolio de proyectos con reglas explícitas: retorno esperado, impacto en generación de caja, sensibilidad a tipos de interés y tipo de cambio. Redirigir capital hacia iniciativas de productividad como automatización, IA aplicada a operaciones, digitalización de canales y hacia negocios con flujos de caja más estables y predecibles.

2. Proteger caja sin matar la innovación

Implementar políticas estrictas de working capital: acelerar cobros, negociar plazos con proveedores, gestionar inventarios con precisión quirúrgica. Esto "compra tiempo" para seguir innovando. Estructurar la innovación por etapas: pilotos pequeños, métricas claras de impacto y escalado solo cuando hay evidencia concreta, en lugar de grandes moonshots con capital upfront.

3. Gestionar riesgos con visión 360°.

Mapear en un mismo cuadro riesgos macro y riesgos operativos, junto con su impacto financiero. Crear rutinas trimestrales donde CEO, CFO, COO y CIO revisen escenarios, sensibilidad de márgenes y decisiones de cartera de forma conjunta.

4. Ganar productividad como fuente de competitividad

Usar IA y automatización no solo para reducir costes, sino para reconfigurar procesos: menos tareas manuales en finanzas y operaciones, más capacidad para análisis y decisiones estratégicas. Vincular cada proyecto de eficiencia a indicadores concretos: coste por transacción, tiempo de ciclo, margen operativo por unidad de negocio.

5. Mantener confianza de stakeholders

Comunicar el "por qué" de los ajustes. Explicar a empleados y mercado qué se recorta, qué se protege y qué se potencia, ligándolo a una narrativa coherente de resiliencia y crecimiento responsable. Para clientes e inversores, reforzar que la disciplina en costes y caja no es renuncia al crecimiento, sino la condición para seguir invirtiendo cuando otros se frenan.

El Cuadro de Mando del Liderazgo 2026

Los líderes que navegan con éxito este entorno comparten un cuadro de indicadores preciso:

Resiliencia financiera: ratio de liquidez, posición de caja neta, consumo de caja en escenarios de caída de ingresos del 10-20%, rotación de capital circulante como señal temprana de tensión.

Productividad y eficiencia: coste unitario por producto/cliente, margen operativo por segmento, ahorros atribuibles a proyectos de automatización cruzados con impacto en satisfacción de cliente.

Crecimiento de calidad: crecimiento de ingresos ponderado por riesgo geográfico y de producto, porcentaje de ingresos recurrentes, ROIC por iniciativa individual.

Confianza y talento: engagement interno, rotación de perfiles críticos, NPS/CSAT y señales de confianza del mercado en condiciones de financiación.

En definitiva, el liderazgo económico y financiero en 2026 no se mide por grandes anuncios, sino por la capacidad de tomar decisiones quirúrgicas que sostienen márgenes, protegen liquidez y construyen ventajas competitivas mientras otros dudan. Es el año de los empresarios que entienden que disciplina y ambición no son opuestos, sino las dos caras de una misma estrategia.

                                                                                                         Víctor Leandro Rodríguez Rojas

En retail y especialmente en retail financiero la productividad, la experiencia del cliente y la reputación interna se juegan en la misma cancha: la operación diaria. Con más de 10 años de trayectoria en gestión de personas, cultura organizacional y liderazgo en entornos de alta complejidad, Víctor Leandro Rodríguez Rojas ha construido un estilo de trabajo cercano al terreno, con disciplina operativa y foco en datos, sin perder la dimensión humana que sostiene el desempeño.

Desde su rol como HR Business Partner en Ripley Chile, acompaña a gerencias y jefaturas para traducir decisiones de personas en resultados concretos: orden en dotaciones, claridad de roles y liderazgo bajo presión. En su enfoque, el liderazgo se prueba cuando el resultado crece sin “inflar” estructura, cuando baja la rotación en roles críticos y cuando el equipo quiere quedarse. También impulsa la adopción de herramientas digitales que liberan tiempo operativo en tienda, reducen errores y fortalecen el cumplimiento laboral. En 2026, cuando la volatilidad exige priorizar, proteger caja y ganar productividad con criterio, su mirada conecta cultura, métricas y ejecución con un principio simple: coherencia sostenida en el día a día. Con esa brújula, comparte decisiones, rutinas e indicadores que convierten presión en foco y desempeño en continuidad.

¿Cómo ha logrado que su liderazgo en personas se traduzca a la vez en productividad del negocio, cultura y reputación interna, y qué 1–2 métricas usa para demostrar el “antes/después” (p. ej., rotación, ausentismo, eNPS/clima, cumplimiento de dotación, tiempo de cobertura)?

Creo que lo primero es entender que en retail y más aún en retail financiero las personas no son un “soporte” del negocio, son el negocio. Si la experiencia del colaborador está desordenada, el cliente lo siente en segundos.

Como HRBP mi foco siempre ha sido estar en terreno, no en la oficina. Caminar por la tienda, sentarme en el centro de servicio, escuchar a un asesor cuando está con fila y presión comercial. Desde ahí se van tomando decisiones y definiciones. Porque cuando uno entiende la operación real, deja de hablar de cultura como concepto y empieza a diseñar una estructura que funcione.

He logrado traducir liderazgo en productividad trabajando tres pilares muy concretos: orden en las dotaciones, claridad en los roles y acompañamiento directo a los lideres. Cuando la estructura está bien dimensionada y el líder entiende su responsabilidad en clima y resultado, la productividad se mueve sola.

Las métricas que más uso para demostrar el antes y después son dos:
Primero, rotación en roles críticos. En retail financiero perder un buen ejecutivo o un liderazgo impacta directamente el resultado y el servicio. Cuando la rotación baja, no solo se estabiliza el equipo, también mejora el desempeño comercial.

Segundo, productividad por dotación, es decir, cuánto resultado logramos con la estructura instalada. Me interesa ver cumplimiento de metas versus HeadCount real. Si el resultado crece sin inflar estructura, significa que el liderazgo y la planificación están funcionando.

He visto que cuando ordenas la casa dotación correcta, conversaciones claras, accountability real mejora el clima, baja el desgaste y el negocio responde. No es magia, es coherencia entre lo que decimos de cultura y cómo tomamos decisiones difíciles.

Para mí, el liderazgo en personas no se demuestra con iniciativas aisladas, se demuestra cuando el equipo logra resultados sostenidos y además quiere quedarse.

En un entorno de alta exigencia operativa, ¿qué tensión real ha enfrentado (crisis de clima, conflicto laboral, error de planificación o dilema ético) y cómo la convirtió en una mejora medible en desempeño o estabilidad del equipo?

Esta me toca muy de cerca, porque en retail financiero la exigencia no es teórica: es diaria, con metas, presión comercial y equipos pequeños.

Una de las tensiones más complejas que enfrenté fue una crisis de clima en un CCSS donde se mezclaron tres cosas: metas exigentes, dotación ajustada y un liderazgo que estaba gestionando desde la presión más que desde la claridad. El resultado fue desgaste, aumento de licencias y riesgo de rotación en personas clave.

Ahí entendí algo importante: muchas veces el problema no es la meta, es la forma en que se está liderando bajo presión.

Lo primero que hice fue estar en terreno, poder conversar uno a uno con el equipo, escuchar sin defensas y contrastar percepción con datos reales de carga operativa. Detectamos que parte del problema era un error de planificación: la estructura estaba justa para la demanda promedio, pero no para los peaks reales. Eso generaba sobrecarga constante.

Tomamos tres decisiones concretas:

∙ Revisar y ajustar la dotación (reemplazo de licencias prolongadas, vacantes disponibles).
∙ Trabajar directamente con la jefatura en habilidades de liderazgo y comunicación bajo presión.
∙ Instalar una rutina semanal Retail-Financiero de revisión operativa y de clima, no solo de números.

En menos de un trimestre vimos resultados medibles: bajaron las licencias, se estabilizó la rotación y el cumplimiento comercial volvió a niveles esperados.

La mejora no vino por “relajar” la exigencia, sino por ordenar la estructura y profesionalizar el liderazgo. En entornos de alta presión, el dilema no es elegir entre resultado o clima; el desafío es demostrar que uno sostiene al otro cuando la gestión es técnica y humana a la vez.

Con consumo volátil y presión por resultados en retail financiero, ¿qué prioridades de talento y capacidades ha definido para sostener el crecimiento sin “inflar” estructura, y qué indicador le confirma que el foco está funcionando (p. ej., productividad por dotación, cumplimiento de ventas/servicio, tiempos de respuesta)?

En retail financiero uno aprende rápido que crecer contratando más gente no siempre es crecer mejor. Con consumo volátil y márgenes presionados, inflar estructura es una decisión cara y, muchas veces, poco sostenible. Por eso mi foco ha estado en capacidad antes que cantidad.

Primero, trabajar en la flexibilidad de los equipos. Que no dependamos de una sola persona para ciertos procesos críticos y que el equipo pueda adaptarse a peak de demanda sin colapsar. Eso da flexibilidad operativa sin aumentar headcount.

Segundo, fortalecer el liderazgo de primera y segunda línea. En retail financiero el jefe directo define el 70% de la experiencia del colaborador. Si ese liderazgo sabe priorizar, distribuir carga y mantener foco comercial sin perder clima, el equipo rinde más con la misma estructura.

Tercero, planificación de dotación basada en datos y no en percepciones. Cruzar flujo de clientes, metas, horarios peak y estructura real. A veces no falta gente; falta mejor distribución.

El indicador que más me confirma que el foco está funcionando es la productividad por dotación: cumplimiento de metas comerciales y de servicio versus estructura instalada. Si logramos sostener o mejorar resultados sin aumentar la dotación, significa que el modelo está madurando.

También miro tiempos de respuesta y estabilidad en rotación. Cuando el equipo logra responder bien al cliente, cumple metas y además no se desgasta al punto de querer irse, sé que estamos creciendo con disciplina y no con impulsividad

En 2026, más que equipos grandes, el negocio va a necesitar equipos inteligentes, flexibles y bien liderados. Ahí está la diferencia.

¿Qué decisión concreta le ha dado el mayor salto en eficiencia operativa desde RR.HH. (planificación de dotaciones, rediseño organizacional, estandarización de roles) y qué impacto cuantificable dejó (horas ahorradas, reducción de sobretiempo, menor tiempo de cobertura, mejor SLA)?

Creo que el mayor salto en eficiencia operativa no vino desde una planilla de dotación, sino desde una iniciativa del propio equipo de operaciones: Venta Asistida.

El contexto era claro: alta afluencia, tiempos de espera largos y presión por resultado. El equipo de operaciones propuso algo simple pero potente: tener asesores de compra que abordaran al cliente en sala con un carro equipado como “caja móvil”, permitiendo cerrar la venta en el mismo punto de decisión, sin obligarlo a pasar por una caja tradicional. Eso cambió la dinámica completa.

Desde mi rol como HRBP, mi aporte no fue diseñar la idea, sino habilitarla, acompañando el proceso desde tres frentes: definición clara de roles, ajustes operativos en turnos y conversación con los equipos para reducir resistencia al cambio. Cuando una operación se transforma, no basta con implementar; hay que alinear cultura y liderazgo.

El impacto fue visible rápidamente: disminución en tiempos de espera, mejora en la experiencia del cliente y un alza en indicadores de NPS. Pero algo que para mí fue igual de importante fue el efecto en clima.

Ahí entendí algo clave del rol de RR.HH. en 2026: no siempre lideramos la innovación, pero sí somos responsables de que la innovación sea sostenible. Ser socio estratégico no es solo controlar costos o dotaciones, es acompañar a la operación para que las buenas ideas se implementen bien, con estructura, claridad y liderazgo.

Cuando una iniciativa mejora experiencia de cliente, clima interno y eficiencia al mismo tiempo, sabes que la cultura está alineada con el negocio. Y ahí es donde RR.HH. deja de ser soporte y se convierte en habilitador real del resultado.

Cuando el negocio exige disciplina y caja, ¿qué decidió “apretar”, qué decidió “proteger” y en qué decidió “invertir” (beneficios críticos, formación clave, liderazgo), y qué métrica le mostró que el trade-off fue correcto (rotación crítica, ausentismo, productividad, quejas, calidad de servicio)?

Cuando el negocio exige disciplina y foco en caja, las decisiones no pasan solo por una persona. En nuestro caso, fueron las áreas especialistas DO (Desarrollo Organizacional), Cultura, Atracción de Talento, Comunicaciones Internas, las que diseñaron las estrategias clave. Mi rol como HRBP fue asegurar que eso bajara bien a la operación.

Por ejemplo, mientras ajustábamos estructuras y conteníamos contratación no crítica, desde Desarrollo Organizacional se impulsaron talleres de liderazgo enfocados en gestión bajo presión. Desde Cultura se reforzaron campañas internas y el trabajo con el grupo de InfluenceR del cual formo parte como un embajador de la cultura, esto para sostener coherencia y mensaje en terreno.Comunicaciones Internas acompañó con narrativa clara en momentos de cambio.

En paralelo, sí fuimos más rigurosos en reemplazos y gastos no estratégicos. Pero decidimos proteger lo que sostiene el resultado: liderazgos de la tienda, cultura y claridad organizacional. Y mantuvimos inversión inteligente en formación práctica y alineamiento cultural, porque en escenarios exigentes el liderazgo es el principal amortiguador de la presión.

Mi aporte no fue definir cada iniciativa, sino ser el puente entre diseño y ejecución. Acompañar a los líderes de tienda y centros de servicio para que esas estrategias no quedaran en un PowerPoint, sino que se tradujeran en conversaciones reales, en hábitos y en accountability.

La métrica que nos confirmó que el equilibrio fue correcto fue la estabilidad en rotación crítica y el sostenimiento de productividad por dotación, sin deterioro significativo en clima. Es decir, logramos disciplina financiera sin romper confianza interna.

Para mí, eso es ser HRBP en 2026: no centralizar decisiones, sino habilitar que las áreas especialistas diseñen bien, que la operación ejecute bien y que la cultura sostenga el resultado incluso cuando la presión aumenta.

En gestión de riesgos humanos (rotación en roles críticos, fatiga, clima, cumplimiento laboral), ¿cómo identifica temprano las señales y qué tablero de control usa con gerencias para actuar antes de que impacte resultados?

En retail financiero los riesgos humanos no aparecen de un día para otro. Siempre dan señales antes, el problema es cuando nadie las está mirando con atención.

Acá trabajamos mucho desde la cercanía al terreno. Antes que el número, se tiene siempre presente cuando cambia el discurso del líder, el tono del equipo, el aumento de tensión en reuniones. Y eso se complementa con datos concretos.

Las señales tempranas que más observo son:

∙ Aumento progresivo de ausentismo en equipos o áreas específicas.
∙ Rotación en posiciones sensibles o intención de salida en perfiles clave.
∙ Caídas reiteradas en desempeño que antes eran estables.
∙ Incremento de denuncias formales o anónimas.

Con las distintas gerencias utilizamos un tablero simple, pero estratégico. No es complejo, pero sí constante. Cruzamos cinco variables: dotación (autorizada vs. contratada), rotación, ausentismo, productividad y alertas de clima cualitativo. No lo vemos aislado; lo analizamos en tendencia.

En digitalización y automatización de RR.HH., ¿qué caso concreto ha implementado que cambió decisiones (no solo procesos) y qué ROI o impacto midió (tiempo de ciclo, calidad de data, reducción de errores, mejor forecast de dotación)?

Un caso muy concreto de digitalización que realmente cambió decisiones y no solo procesos fue la implementación del nuevo gestor documental para la digitalización de carpetas de colaboradores.

Antes, el proceso en tiendas era completamente manual y fragmentado: tomar el documento físico, escanearlo, enviarlo por correo, descargarlo desde el mail, ingresar a la plataforma, buscar la carpeta del colaborador y recién ahí clasificar el archivo. Era lento, dependía de múltiples pasos y aumentaba el riesgo de error.

Lo que hicimos fue simplificar radicalmente la experiencia. A través del celular, las tiendas hoy pueden ingresar al Portal Persona en la intranet, seleccionar el botón de gestor documental, buscar al colaborador por nombre o RUT, tomar una foto del documento, elegir el tipo de archivo y listo. El sistema lo envía automáticamente a la plataforma de digitalización, categorizado en la carpeta correcta.

El impacto fue inmediato:

∙ Reducción significativa del tiempo de ciclo por documento.
∙ Menor uso de recursos físicos y administrativos.
∙ Disminución de errores de carga o pérdida de información.
∙ Mayor trazabilidad y orden en cumplimiento laboral.

Pero lo más relevante es que liberamos tiempo operativo en tienda. Tiempo que antes se iba en tareas administrativas repetitivas ahora se destina a gestión de personas y foco en cliente.

Desde mi rol como HRBP, el aporte fue articular la necesidad operativa con el equipo especialista que desarrolló la solución, asegurar la correcta bajada a tiendas y acompañar la adopción. Porque digitalizar no es solo lanzar una herramienta; es lograr que la operación la incorpore sin fricción.

El ROI no fue solo eficiencia administrativa. Fue mejorar la calidad de la data, reducir riesgos laborales y devolver horas productivas al negocio. En retail financiero, donde cada minuto en sala cuenta, ese tipo de automatización sí cambia decisiones.

Para sostener confianza y reputación interna, ¿qué mecanismos de conversación y accountability ha instalado con jefaturas (rituales, cadencia, reglas simples) y qué indicadores sigue para asegurar continuidad del legado (eNPS/clima, rotación, desempeño, quejas, cumplimiento de metas de liderazgo)?

Para mí, la confianza interna no se instala con una campaña; se construye en la repetición. En lo que hacemos todas las semanas, no en lo que declaramos una vez al año.

Con las jefaturas hemos trabajado algo muy concreto: integrar la conversación de personas dentro de la conversación de negocio. No existe una reunión “de clima” separada de la reunión “de resultados”. En la misma instancia donde revisamos metas, revisamos rotación, ausentismo y señales de desgaste. Eso cambia la mentalidad: las personas dejan de ser un tema accesorio y pasan a ser parte de la ecuación del resultado.

También hemos instalado reglas simples:

∙ Si un indicador se mueve, lo conversamos.
∙ Si hay tensión en un equipo, no se posterga.
∙ Si una decisión impacta personas, se explica el porqué.

Como HRBP mi rol no es controlar a los líderes, es incomodarlos cuando es necesario y acompañarlos cuando lo requieren. La accountability real nace cuando el líder entiende que no puede delegar el clima a RR.HH.

En términos de indicadores, sigo tendencias más que fotos: rotación en roles clave, estabilidad en desempeño, ausentismo y alertas formales. Pero hay algo que también observo mucho y que no siempre está en un dashboard: la coherencia. Si el discurso del líder cambia según la presión del mes, la confianza se erosiona. Si se mantiene consistente incluso cuando el resultado es desafiante, el equipo lo nota.

La continuidad del legado se da cuando los líderes entienden que resultado y cultura no compiten entre sí. Cuando esa convicción se instala, la reputación interna deja de depender de momentos y pasa a depender de comportamiento sostenido.

Y en retail financiero eso es clave, porque la presión es diaria. La confianza no se construye en la calma; se valida cuando el negocio aprieta.

Factores clave

• “Estar en terreno” como método de decisión: escuchar operación real para dimensionar dotación, roles y liderazgo.
• Métricas foco: “rotación en roles críticos” y “productividad por dotación” (cumplimiento de metas vs. HeadCount).
• Rutina semanal integrada: revisión operativa + clima en la misma conversación de negocio (rotación, ausentismo, productividad y señales cualitativas).
• Digitalización con impacto operativo: gestor documental móvil que reduce tiempo de ciclo, errores y riesgo, y devuelve tiempo a tienda para foco en cliente.

En Ripley Chile, Víctor Rodríguez muestra un liderazgo que no romantiza la cultura: la operacionaliza. Su aporte se sostiene en un puente claro entre métricas y humanidad rotación crítica, productividad por dotación, ausentismo y señales tempranas para anticipar riesgos, proteger la ejecución y mantener confianza interna cuando la presión aprieta. Al habilitar innovaciones como “Venta Asistida” y automatizaciones que devuelven tiempo productivo al negocio, demuestra que tecnología y cultura no compiten: se refuerzan cuando hay claridad de roles y accountability real. Hacia 2026, su legado apunta a equipos más flexibles, mejor liderados y capaces de sostener resultados sin inflar estructura: coherencia que se mide y se repite.

                                                                                                           Héctor Miguel Campos Padrón

Con más de nueve años de experiencia profesional y más de cuatro liderando estrategias de Procurement en industrias de consumo masivo (FMCG) y energía, Héctor Miguel Campos Padrón ha construido una trayectoria marcada por decisiones financieras disciplinadas y resultados medibles. Contador auditor de formación y venezolano residenciado en Chile desde 2016, ha liderado negociaciones estratégicas y procesos de strategic sourcing en compañías multinacionales como PepsiCo Foods, Unilever, Lipigas y Midea Carrier, gestionando categorías directas, indirectas, logística y marketing en entornos operativos complejos.

Su enfoque combina análisis financiero, negociación estratégica y una visión transversal del negocio. En los últimos cuatro años, los proyectos que ha liderado han generado una productividad equivalente al 4,2% del P&L, con impacto superior al 6% en el PBT (Profit Before Tax) y mejoras sostenidas en flujo de caja operativo. A ello se suma una gestión disciplinada del capital de trabajo, que ha permitido incrementar el Operating Cash Flow (OCF) en más de 500 mil dólares anuales a través de políticas financieras estructuradas y negociaciones con proveedores.

En un contexto económico marcado por inflación, presión en costos y disrupciones en cadenas de suministro, su liderazgo se ha centrado en traducir las decisiones de compras en impacto directo sobre margen, productividad y resiliencia operativa. La conversación que sigue revela cómo, desde Procurement, se puede transformar la incertidumbre macroeconómica en dirección estratégica y resultados concretos.

¿Cómo ha logrado que su liderazgo en Procurement se traduzca simultáneamente en crecimiento del negocio, innovación en categorías y mejora de rentabilidad, y qué 1–2 métricas prueban ese antes/después?

He configurado los departamentos de Procurement con las prioridades comerciales, haciendo énfasis en categorías estratégicas y decisiones basadas en TCO. En los últimos 4 años, lideré proyectos que generaron productividad de un 4,2% sobre el P&L de la compañía basados en el spend controlado, generando un impacto positivo en el PBT de más del 6%. Además, he logrado mejorar el OCF de las compañías en las cuales he trabajado en más de 500 KUSD anual basado en una estricta política de plazos de pagos no menores a 60 días.

En entornos inflacionarios extremos, como el de Argentina en 2023, ¿cómo convirtió una negociación crítica con un proveedor estratégico en una ventaja financiera medible para la compañía?

En Unilever para Argentina, con inflación del 226% en el año 2023, enfrenté una negociación crítica en Trade Marketing: un proveedor estratégico global buscaba indexación automática y amenazaba cesar su operación en punto de venta. El dilema radicaba en cash or cost, por lo cual basándome en la realidad macroeconómica y apalancado en el volumen de compra que tiene Unilever en Argentina, logré evitar la indexación, erradicar cualquier cobro pasado y futuro por los próximos 6 meses dando un trade of de reducción de PT a 30 días y generar un saving via cost avoidance de 1,2 MM€. Hasta la fecha esta negociación ha sido modelo para Unilever en Argentina.

En Lipigas, cuando el consumo se desaceleró y aumentó la presión regulatoria, ¿cómo priorizó las decisiones de abastecimiento para proteger margen sin sacrificar calidad de servicio?

En Lipigas, con presión gubernamental y menor dinamismo en consumo, prioricé decisiones según impacto en margen por m³ y mejores lead times. En categorías directas y logística, renegocié contratos con mínimos garantizados y optimicé tramos para reducir ineficiencias; en indirectos y marketing, migré a esquemas más flexibles y atados a pay per performance. El foco fue proteger EBITDA y NPS antes que crecer volumen a cualquier costo. El indicador clave fue sostener margen operativo (+3,6 p.p.) y reducir issues de instalaciones en un 11%, sin deteriorar calidad de servicio ni seguridad en la ejecución de instalaciones industriales.

Gestionando más de 60 proveedores en 19 países, ¿qué decisiones permitieron mejorar la productividad del modelo de ejecución comercial y qué métricas confirmaron su impacto?

En Unilever, gestionando +60 proveedores en 19 países, reorienté decisiones hacia Cost to Serve y ROMI. Rediseñé el modelo de agencias y ejecución, eliminando complejidad por granularidad y haciendo leverage at scale. Vinculé contratos a KPIs de eficiencia y desempeño basado en sell out. Resultado: reducción de 6,5% en Cost to Serve en países con alto turnover y mejora de 12% en ROMI promedio, al reasignar inversión hacia actividades de mayor retorno, manteniendo niveles de servicio de ejecución sobre 95% de efectividad.

En Midea, ¿qué decisiones concretas tomó para optimizar el capital de trabajo y liberar caja sin afectar la continuidad operativa?

En mi corto tiempo en Midea, enfocado en servicios indirectos, decidí apretar scope y fees, renegociando contratos de white collars, marketing y servicios profesionales bajo esquemas de pago variable y benchmarking externo. Protegí servicios críticos para continuidad operativa (IT y postventa) e invertí en control presupuestario y governance contractual. Además, extendí plazos promedio en 12 días en estas categorías. Resultado: reducción de 12% en gasto indirecto en el 2025, mejora directa en Operational Margin y liberación de caja sin afectar SLA ni soporte al negocio.

En cadenas de suministro globales cada vez más volátiles, ¿cómo estructura su mapa de riesgos para proteger margen y continuidad operativa?

En línea con mi foco en margen, caja y Cost to Serve, estructuro el mapa de riesgos según impacto en EBITDA y capital de trabajo: dependencia single-source, exposición cambiaria, concentración logística y cumplimiento contractual. Priorizo categorías críticas y defino sourcing basado en las prioridades del negocio, buffers selectivos y cláusulas de continuidad. Mido resiliencia con eficacia en servicio (>95%), variabilidad de lead time y SMI vs. cobertura objetivo. El éxito es sostener servicio y margen aun en disrupciones, sin tensionar caja ni elevar innecesariamente el Cost to Serve.

¿Cómo ha integrado analítica de datos y herramientas digitales en las decisiones de Strategic Sourcing, y qué resultados financieros concretos habilitó esta transformación?

En Unilever y Midea integré analítica de spend, should-cost models y dashboards de desempeño para priorizar categorías por impacto en margen y Cost to Serve. Incorporé análisis de planning básico en forecast para compras de servicios, disminuyendo detenciones de servicios y vacancias (<3% ineficiencias de servicios en Midea). El resultado combinado fue 5,4% de ahorro sobre spend gestionado y decisiones más ágiles, con ROI claro en menos de 12 meses.

Más allá de las negociaciones y procesos, ¿cómo define su estilo de liderazgo para convertir iniciativas de Procurement en resultados reales para el negocio?

Soy un líder que entiende la operación end-to-end del negocio, no solo la categoría bajo mi responsabilidad. Parto por comprender a fondo los antecedentes, restricciones y pain points de quienes lideran y ejecutan la operación, porque ahí es donde realmente se captura valor. Luego alineo prioridades comerciales con disciplina financiera, asegurando que crecimiento y margen convivan en equilibrio. Finalmente, no solo impulso proyectos: los acompaño hasta capturar resultados, aportando visión multi categorías en procurement y un sólido enfoque financiero que convierte iniciativas en impacto real en P&L y OCF.

Factores clave

• Productividad equivalente al 4,2% del P&L e impacto superior al 6% en PBT mediante gestión estratégica de compras.
• 1,2 millones de euros en cost avoidance tras una negociación crítica durante la inflación argentina de 2023.
• Mejora del Operating Cash Flow en más de 500 mil dólares anuales mediante disciplina en capital de trabajo.
• Implementación de analítica y should-cost models que generaron 5,4% de ahorro sobre spend gestionado con ROI en menos de 12 meses.

La trayectoria de Héctor Miguel Campos refleja cómo el área de Procurement puede convertirse en un verdadero motor financiero del negocio. Su enfoque combina disciplina analítica, visión operativa y liderazgo transversal para traducir negociaciones, datos y gestión de proveedores en impacto directo sobre margen, caja y resiliencia operativa. En un contexto donde las cadenas de suministro son cada vez más complejas y volátiles, su experiencia demuestra que las decisiones de compras no solo reducen costos: también fortalecen la estrategia, la productividad y la capacidad de adaptación de las organizaciones. Mirando hacia el futuro, el liderazgo en Procurement será cada vez más decisivo para conectar tecnología, eficiencia y creación sostenida de valor.

                                                                                                                                    Eduardo Lepori

Nacido en Punta Arenas, en el extremo austral de Chile, Eduardo Lepori ha construido una trayectoria de más de dos décadas liderando finanzas, estrategia y gobierno corporativo en compañías multinacionales con operaciones en América Latina. Con formación académica en Chile y Estados Unidos MBA y Chartered Financial Analyst (CFA) ha trabajado en múltiples países, conduciendo equipos multiculturales y tomando decisiones en contextos de inflación, volatilidad cambiaria y cambios abruptos de consumo. Su enfoque se distingue por convertir la región en una plataforma de resultados sostenibles: fortalecer margen, elevar generación estructural de efectivo y consolidar una ejecución que no dependa del ciclo. En paralelo, ha liderado transformaciones de modelos de negocio, implementaciones regionales de ERP, optimización de capital de trabajo, reestructuraciones y transacciones de M&A, con una premisa clara: la dirección se demuestra en los trade-offs, la disciplina operativa y la confianza que dejan los números cuando el contexto aprieta. Con esa brújula, esta conversación entra al “manual” real de liderazgo económico-financiero hacia 2026.

¿Cómo ha logrado que su liderazgo financiero se traduzca, al mismo tiempo, en crecimiento regional, innovación, rentabilidad, cultura y reputación, y qué 1–2 métricas antes/después usa para probarlo (p. ej., margen, cash conversion cycle, EBITDA, cumplimiento de forecast, rotación)?

Como Director Financiero para LATAM en compañías multinacionales, mi prioridad ha sido transformar la región en una plataforma de resultados sostenibles, no dependiente del ciclo económico. En mercados donde la volatilidad cambiaria, inflación y variaciones de consumo son estructurales, la ventaja competitiva no es crecer más rápido, sino crecer con disciplina y consistencia. Hemos logrado mantener rentabilidad sólida a través de distintos mercados, fortaleciendo margen operativo y aumentando de manera estructural la generación de efectivo para el grupo. Hoy LATAM es percibida internamente como una región que no solo aporta crecimiento, sino estabilidad y liquidez confiable. Las métricas que lo prueban son consistencia en margen operativo y mejora sostenida en flujo de caja y cash conversion cycle. En mercados con condiciones volátiles, la consistencia es liderazgo.

En una decisión difícil bajo presión (crisis de caja, tensión ética, error relevante o conflicto de prioridades), ¿qué hizo distinto como líder, qué aprendió y qué mejora medible quedó instalada (p. ej., control interno, tiempos de cierre, desviación presupuestaria, incidentes de compliance)?

En algunas industrias, los largos lead times de compra y desarrollo de nuevas colecciones implican que, aun con disciplina en inventario, el mercado puede cambiar repentinamente y tensionar caja. Frente a una situación de este tipo, definimos un escenario conservador y un plan de corrección estructurado, entendiendo que la normalización requeriría varios meses. Instalamos revisiones de liquidez más frecuentes, disminuimos temporalmente algunas inversiones de Capex para preservar caja y activamos planes comerciales más agresivos. Además, aseguramos acceso a capital externo como respaldo preventivo. La mejora permanente no fue solo táctica: adoptamos criterios de compra más conservadores y fortalecimos flexibilidad en mercados con lead times más cortos. En retail, la resiliencia no se gestiona solo vendiendo mejor, sino comprando con mayor inteligencia estratégica.

En un 2026 de volatilidad (tasas, tipo de cambio y consumo), ¿cómo decide dónde crecer por país/segmento: qué criterios usa para asignación de capital y qué indicador le confirma que la expansión fue correcta (ROIC, payback, participación, margen por mercado)?

En un 2026 de volatilidad estructural, la asignación de capital es una decisión estratégica de creación de valor, no un ejercicio presupuestario. Las empresas operan con recursos limitados; por lo tanto, cada proyecto debe competir rigurosamente por capital frente a otras alternativas internas. Los indicadores clave varían según la industria: en retail y FMCG el EBIT refleja la capacidad real de capturar margen operativo; en sectores intensivos en activos, el EBITDA puede ser más representativo. Sin embargo, a nivel de management, la conversación central es retorno sobre capital y valor económico generado respecto a los recursos comprometidos. Implementamos una reasignación regional basada en estas métricas, priorizando iniciativas con mayor retorno ajustado por riesgo. En volatilidad, el capital no sigue tamaño; sigue creación de valor sostenible.

Cuando impulsa transformación financiera y modelos de gestión basados en datos, ¿qué “cadencia” de control usa con sus equipos multiculturales (tablero, rituales, accountability) y qué resultado concreto ha visto en productividad del área (días de cierre, automatización, calidad de reportes, velocidad de decisión)?

Antes de desarrollar herramientas o dashboards, el paso crítico fue definir qué información realmente necesitábamos para decidir. En entornos dinámicos, los datos relevantes cambian; por eso revisamos qué métricas agregaban valor y eliminamos reportes que solo consumían tiempo. Simplificamos y automatizamos la generación de información, enfocándonos en indicadores accionables. Instalamos una cadencia clara: tableros regionales estandarizados, revisiones mensuales formales y accountability explícita por indicador. Un ejemplo concreto fue el desarrollo de una herramienta interna que consolida información de rentabilidad de más de 1.000 tiendas, permitiéndonos gestionar activamente el portafolio y proteger margen comercial. El resultado fue mayor velocidad de decisión, menos reprocesos y mejor calidad de reportes. La transformación basada en datos no comienza con tecnología; comienza con claridad estratégica.

En capital de trabajo regional, ¿qué decidió “apretar”, qué decidió “proteger” y en qué decidió “invertir” para sostener operación sin frenar el negocio, y qué dos KPIs movería como prueba (DSO/DPO/DIO, CCC, nivel de servicio, quiebres)?

En retail, la estructura de capital de trabajo es distinta: las cuentas por cobrar son estructuralmente bajas y concentradas en canales específicos. Por ello, nuestro foco estratégico ha estado en inventario. Decidimos “apretar” niveles excesivos y productos de baja rotación, “proteger” disponibilidad en categorías clave para sostener nivel de servicio, e “invertir” en planificación y reducción de tiempos de tránsito logístico regional. No se trató solo de reducir volumen, sino de mejorar calidad y rotación del inventario. El impacto fue una disminución relevante en DIO y mejora del cash conversion cycle, liberando recursos significativos. Ese efectivo fortaleció liquidez, permitió financiar Capex estratégico y cumplir compromisos de dividendos con el grupo. En retail, el inventario no es solo activo operativo; es la principal palanca estructural de generación de caja y disciplina financiera.

En reestructuraciones y mejora de rentabilidad en entornos complejos, ¿cuál ha sido su jugada más efectiva para recuperar margen sin dañar la propuesta de valor, y qué impacto cuantificado puede compartir (ahorro %, margen pp, overhead, mix, pricing)?

En entornos volátiles el foco debe estar en lo que realmente controlamos. El mercado puede comportarse de manera distinta a lo proyectado, pero la estructura organizacional depende de nosotros. En los últimos trimestres ajustamos overhead regional mediante planes de reestructuración selectivos, simplificando capas y optimizando costos estructurales sin afectar capacidades comerciales ni propuesta de valor. Esto permitió proteger margen aun en escenarios adversos. En paralelo, ante una situación particularmente desafiante en un país, redefinimos el modelo de negocio, migrando hacia una estructura más liviana y eficiente, y cambiando canales de venta. El resultado fue una operación significativamente más rentable y con mayor potencial de crecimiento sostenible. Cuando el entorno cambia, la estructura y el modelo deben evolucionar más rápido que el mercado.

En gestión de riesgos y gobierno corporativo, ¿cómo define sus “límites no negociables” (coberturas, liquidez mínima, concentraciones, compliance PLD/FT cuando aplica) y qué señal temprana monitorea para actuar antes de que el riesgo se vuelva pérdida (VaR/FX, covenants, mora, incidentes, auditoría)?

En gestión de riesgos, el error más común es medir cuando el problema ya está consumado: mora elevada o riesgo de incumplir covenants. Nuestro enfoque es anticipatorio. En Retail, por ejemplo, monitoreamos indicadores adelantados —como tráfico en tiendas y tasas de conversión— que anticipan comportamiento de ventas, rentabilidad y generación de caja. Si esas métricas se deterioran, actuamos antes de que el impacto llegue al resultado financiero. En cuanto a límites no negociables, definimos rangos claros de cobertura cambiaria y exigimos niveles mínimos de liquidez que permitan que cada operación sea sostenible de manera independiente. En compliance, mantenemos estándares estrictos: matrices de riesgo activas, revisiones internas intensivas y auditorías externas detalladas en las operaciones más críticas. La disciplina preventiva es la verdadera protección del valor.

Al implementar ERP regional, automatización o analítica/IA, ¿qué caso le generó el ROI más claro (tiempo, costo, error, fraude, forecast accuracy) y cómo lo conectó con confianza y talento—por ejemplo, menor rotación, mejor NPS interno, menos reprocesos o mayor cumplimiento de SLA?

La implementación de un ERP a escala regional o global tiene múltiples dimensiones. El mayor contribuidor inmediato suele ser organizacional y operacional: estandarización de procesos, mayor disciplina de control, reducción de reprocesos y mitigación de riesgos, incluyendo fraude y errores en reportes. Sin embargo, una transformación de esta magnitud no se impulsa solo por eficiencias. Actualmente estamos implementando un ERP común a nivel global, con despliegues exitosos en tres regiones distintas a LATAM. Es uno de los proyectos transversales más ambiciosos para 2026, involucrando colaboración entre IT, Finanzas y equipos de Transformación a nivel global, regional y local. El verdadero valor está en construir una plataforma robusta para crecimiento futuro, control estructural y escalabilidad. Un ERP de clase mundial no solo ordena el presente; habilita expansión sostenible con gobierno y confianza en datos.

Factores clave

• Consistencia como ventaja en volatilidad: foco en margen operativo y mejora sostenida de flujo de caja y cash conversion cycle.
• Resiliencia de liquidez: revisiones más frecuentes, ajuste temporal de Capex y respaldo con acceso preventivo a capital externo.
• Gestión por datos con propósito: tableros regionales estandarizados y una herramienta que consolida rentabilidad de “más de 1.000 tiendas” para proteger margen comercial.
• Caja desde inventario: reducción de DIO y mejora del cash conversion cycle para liberar efectivo, sostener liquidez y financiar Capex estratégico y dividendos.

La entrevista de Eduardo Lepori deja una idea poderosa: en América Latina, la ventaja no es predecir el ciclo, sino diseñar sistemas que resistan el ciclo. Su aporte combina disciplina (margen, DIO, cash conversion cycle), anticipación (indicadores adelantados como tráfico y conversión) y transformación con sentido (ERP como plataforma de control y escalabilidad). Ese enfoque no solo protege el negocio: instala una cultura de rendición de cuentas y confianza en los datos que eleva la calidad de las decisiones y del liderazgo regional. Mirando a 2026, su visión es clara: cuando la presión sube, la dirección se demuestra con liquidez, gobierno y foco; y la consistencia, bien medida, se convierte en reputación.

                                                                                                          Rodrigo Fernando Garay Aranís

En entornos de volatilidad, Administración y Finanzas deja de ser un “área de números” cuando se convierte en el sistema que ordena decisiones, alinea prioridades y reduce la incertidumbre interna. Rodrigo Fernando Garay Aranís, Ingeniero Comercial de la Universidad de Santiago de Chile y especialista en Administración y Finanzas, ha construido su liderazgo desde esa lógica: integrar planificación, operación y control en un mismo modelo de gestión para que el crecimiento no dependa del esfuerzo individual, sino de procesos consistentes, gobernanza clara y criterios comunes.

Desde su rol como Gerente de Administración y Finanzas en Bertech Chile, lidera la transformación del modelo financiero-operativo con foco en disciplina de caja, control de costos, gestión de riesgos y una gobernanza transversal que acelera la ejecución sin perder control. Su gestión se mira en indicadores concretos: cumplimiento presupuestario, forecast vs. real, estabilidad del flujo de caja, menor desviación y mejores tiempos de decisión. Con esa brújula, esta conversación aterriza el “manual” real del liderazgo económico-financiero hacia 2026: trade-offs, productividad, control y tecnología aplicada a impacto.

¿Cómo ha logrado que su liderazgo en Administración y Finanzas se traduzca en crecimiento, innovación, rentabilidad, cultura y reputación a la vez, y qué 1–2 métricas “antes/después” usa para demostrar el cambio (p. ej., margen, EBITDA, días de caja, cumplimiento de presupuesto, tiempos de cierre)?

A lo largo de mi trayectoria he visto que Administración y Finanzas genera impacto cuando deja de concentrarse sólo en el resultado y pasa a ordenar cómo se toman las decisiones. El foco ha sido integrar planificación, operación y control en un mismo modelo de gestión, de manera que el crecimiento no dependa del esfuerzo individual sino de procesos consistentes.

Cuando la estructura funciona, mejora la rentabilidad, pero también la cultura, porque disminuye la incertidumbre interna. Las métricas que utilizo para evidenciar el cambio son principalmente el cumplimiento presupuestario, forecast vs real y la estabilidad del flujo de caja. Cuando ambas variables se estabilizan, normalmente también mejora el margen y la velocidad de ejecución.”

¿Qué tensión real ha enfrentado (presión de liquidez, un error relevante, un conflicto de personas o un dilema de cumplimiento) y cómo la convirtió en una mejora medible en disciplina, desempeño o clima (p. ej., rotación, ausentismo, cumplimiento, retrabajos, desviaciones de costo)?

La tensión más habitual ha sido ha sido equilibrar crecimiento con control. En organizaciones que se expanden rápido aparecen excepciones operativas, desviaciones de costos y desgaste en los equipos, porque la operación empieza a reaccionar más de lo que planifica.

La forma de abordarlo ha sido instalar mecanismos simples, pero efectivos, de gestión: responsabilidades claras, ciclos formales de revisión y criterios objetivos para la toma de decisiones. El resultado se vuelve medible en menor desviaciones presupuestarias, reducción de retrabajos y mayor estabilidad en la ejecución. Con el tiempo también mejora el clima, porque disminuye la presión reactiva.”

En un 2026 volátil, ¿qué decidió “apretar”, qué decidió “proteger” y en qué decidió “invertir” para sostener crecimiento rentable en Bertech Chile, y qué indicador le confirmó que ese trade-off fue el correcto (p. ej., ventas, margen, backlog, CAC, conversión, ROIC)?

En escenarios volátiles el criterio ha sido distinguir entre costo/gasto estructural u operativo y los que no lo son. Bajar egresos que no generan valor, proteger la caja y el talento que sostiene la operación, e invertir en aquello que mejora la predictibilidad del negocio: planificación financiera, visibilidad del capital de trabajo y coordinación comercial operaciones.

El indicador más relevante no es sólo el crecimiento en ventas, sino la estabilidad del margen y la capacidad de sostener resultados sin aumentar el nivel de estrés financiero (flujo de caja). Cuando los resultados comienzan a comportarse de manera predecible, significa que el crecimiento está siendo rentable y no sólo acelerado.”

¿Cómo diseñó o rediseñó el modelo operativo y la gobernanza (comités, KPI ejecutivos, accountability) para ejecutar sin fricción, y qué resultado cuantificable vio en productividad o velocidad de decisión (p. ej., lead time, cumplimiento de SLA internos, desviación presupuestaria, ahorro por proceso)?

“En procesos de transformación, la fricción suele aparecer por falta de claridad en decisiones y responsabilidades. Mi trabajo ha consistido en estructurar gobernanza operativa mediante comités ejecutivos, indicadores compartidos y accountability explícito por área.

Esto reduce la discusión sobre la información y acelera la ejecución. Los resultados se observan en menor desviación presupuestaria, mayor cumplimiento de compromisos internos y reducción de tiempos de decisión, porque las áreas operan bajo criterios comunes.”

En control de costos y eficiencia, ¿qué 2–3 palancas priorizó (abastecimiento, dotación, renegociaciones, estandarización) y qué impacto concreto obtuvo (p. ej., % de ahorro, reducción de variabilidad, costo unitario, mejora de margen)?

Las palancas que consistentemente generan impacto son abastecimiento estructurado, estandarización de procesos y crecimiento de dotación alineado a productividad real. Muchas ineficiencias provienen de excepciones acumuladas más que de decisiones estratégicas incorrectas.

Al reducir esa variabilidad, se logra estabilidad del costo unitario y mejor visibilidad del margen. El impacto más relevante es la capacidad de proyectar resultados con mayor certeza, lo que permite tomar decisiones de inversión con menor riesgo.”

En disciplina de caja, ¿qué reglas simples instaló para gestionar capital de trabajo (cobranza, pagos, inventarios o compromisos) y qué KPI mira semanalmente para asegurar continuidad y crecimiento (p. ej., CCC, DSO/DPO, caja mínima, forecast accuracy)?

La disciplina de caja parte por convertirla en un proceso operativo. Las reglas son simples: comprometer gastos con visibilidad real de ingresos, seguimiento permanente de cobranza y actualización continua del flujo proyectado.

Semanalmente reviso indicadores de capital de trabajo como DSO, DPO, DIOH, evolución del CCC y precisión del forecast de caja. Cuando la desviación entre proyección y resultado disminuye, la organización gana capacidad de anticipación y reduce su dependencia del financiamiento externo.

Desde su rol, ¿cómo estructura la gestión de riesgos y cumplimiento para que no sea “un freno” sino un habilitador de competitividad, y qué indicador usa para evidenciar control (p. ej., hallazgos de auditoría, incidentes, pérdidas evitadas, cumplimiento de políticas, tiempos de respuesta)?

El cumplimiento deja de ser un freno cuando se integra al proceso de decisión y no aparece sólo como control posterior. El enfoque ha sido simplificar reglas y asegurar trazabilidad suficiente para tomar decisiones informadas sin agregar burocracia.

Los indicadores relevantes son la reducción de excepciones operativas, hallazgos de auditoría (ODM y NC) y tiempos de respuesta frente a incidentes. Cuando estos disminuyen, la organización gana velocidad manteniendo control.”

¿Qué decisión de transformación digital/automatización (BI, analítica, ERP, IA para forecast o detección de desviaciones) le cambió la forma de decidir, qué ROI o impacto observó (tiempo, exactitud, costo), y cómo fortalece con eso la confianza de talento y stakeholders (p. ej., rotación, eNPS, calidad de reporte, quejas, auditorías sin observaciones)?

El mayor cambio ha sido trabajar con información confiable en tiempo cercano al real mediante herramientas de BI y analítica. Esto reduce el tiempo dedicado a consolidar datos y permite enfocar la gestión en análisis y anticipación.

El impacto se observa en menor tiempo de cierre, mayor exactitud del forecast y mejor calidad del reporte ejecutivo. Además, fortalece la confianza interna, porque las decisiones se sustentan en información visible y consistente.”

Factores clave

• Integración de planificación, operación y control para “ordenar cómo se toman las decisiones” y reducir incertidumbre interna.
• Trade-off en volatilidad: bajar egresos sin valor, proteger caja y talento, e invertir en predictibilidad (planificación y capital de trabajo).
• Gobernanza operativa: comités, indicadores compartidos y accountability por área para reducir desviación y tiempos de decisión.
• Tecnología aplicada: BI y analítica para información cercana al real, menor tiempo de cierre y mayor exactitud del forecast.

Rodrigo Garay aporta una mirada poco común: finanzas como arquitectura de decisiones, no como reporte de resultados. Su énfasis en “mecanismos simples, pero efectivos” responsabilidades claras, ciclos formales de revisión y criterios objetivos conecta métricas y cultura: menos retrabajo, menor desviación y más estabilidad en la ejecución. Cuando suma BI y analítica para sostener información “visible y consistente”, la tecnología deja de ser un proyecto y se vuelve confianza operativa. Hacia 2026, su legado se perfila como sistema: predictibilidad, disciplina y equipos que planifican más de lo que reaccionan.

                                                                                                                               Diana María Olaya

En un entorno económico marcado por cambios regulatorios, presión sobre los presupuestos empresariales y nuevas dinámicas de integración regional, el liderazgo en relaciones internacionales exige algo más que promover contactos: requiere criterio para priorizar mercados, disciplina para gestionar riesgos y capacidad para convertir la información en decisiones estratégicas. Diana María Olaya ha construido su trayectoria precisamente en ese punto de intersección entre estrategia, cooperación empresarial y expansión internacional.

Como Directora Regional de Relaciones Internacionales de la Cámara de Comercio del Pacífico, lidera iniciativas que conectan empresas de Colombia con oportunidades reales en México, Panamá, Perú, Ecuador y Chile, articulando proyectos de internacionalización, innovación, sostenibilidad y equidad de género. Su trabajo no se limita a organizar misiones comerciales; implica acompañar a las empresas en procesos completos de expansión, desde la validación del mercado hasta la estructuración jurídica, el soft landing y el desarrollo de alianzas estratégicas.

Su enfoque parte de una premisa clara: crecer en mercados internacionales exige preparación, información y visión de largo plazo. Por eso ha impulsado metodologías de acompañamiento personalizado, uso de inteligencia de mercado, herramientas digitales de seguimiento empresarial y esquemas de cooperación regional que permiten reducir riesgos y aumentar la efectividad de cada iniciativa. El resultado es una articulación empresarial más precisa, agendas internacionales más productivas y espacios de integración que generan oportunidades sostenibles.

En un contexto donde las decisiones económicas deben tomarse con rapidez, pero también con rigor, su liderazgo se centra en leer el entorno, anticipar cambios regulatorios, proteger el valor de las iniciativas y construir relaciones empresariales que se sostengan en el tiempo. Esa combinación entre análisis, ejecución y visión regional es la que guía la conversación que sigue.

¿Cómo ha logrado que su liderazgo en la internacionalización empresarial desde la Cámara de Comercio del Pacífico se traduzca en expansión real para las empresas de la región misiones, alianzas o acceso a nuevos mercados y qué 1–2 métricas evidencian ese impacto en crecimiento o generación de oportunidades?

Desde mi rol como directora regional de Relaciones Internacionales de la Cámara de Comercio del Pacífico hemos estructurado nuestro trabajo alrededor de cuatro ejes estratégicos: internacionalización, innovación, sostenibilidad y equidad de género.

La internacionalización es la razón de ser de nuestra organización. Sin embargo, la experiencia nos ha demostrado que competir en mercados internacionales no depende únicamente de exportar, sino de desarrollar empresas más innovadoras, con mayor valor agregado y con una visión de crecimiento sostenible.

Por esa razón trabajamos con las empresas desde dos grandes áreas. La primera es el área de gestión de proyectos, donde acompañamos a compañías que ya han validado un mercado y están listas para iniciar operaciones. En estos casos apoyamos procesos como la constitución de sociedades, la definición de la estructura jurídica más adecuada y el acompañamiento en procesos de soft landing, que incluyen servicios de back office en temas contables, tributarios y laborales.

La segunda área es la de promoción empresarial, donde organizamos misiones comerciales, participación en ferias internacionales, encuentros empresariales y espacios de diálogo con líderes económicos de la región.

Algo que nos diferencia es que somos un gremio del sector privado y trabajamos con una lógica muy cercana a la dinámica empresarial. Pensamos como empresa, analizamos como empresa y buscamos ofrecer información clara y útil para la toma de decisiones estratégicas.

Además, hemos desarrollado un conocimiento profundo de los mercados con los que trabajamos —Colombia, Perú, México, Chile, Panamá y Ecuador— lo que nos permite entender no solo sus oportunidades comerciales, sino también sus marcos regulatorios y dinámicas sectoriales.

En procesos de internacionalización suele haber tensiones entre el entusiasmo empresarial por expandirse y los riesgos reales del entorno global; ¿qué dilema o presión concreta ha enfrentado en ese equilibrio y qué decisión tomó que terminó generando una mejora medible para las empresas o la organización?

Uno de los dilemas más frecuentes es gestionar el entusiasmo empresarial por ingresar a nuevos mercados cuando todavía no existen todas las condiciones para hacerlo de manera sostenible.

Durante muchos años se instaló la idea de que internacionalizarse era un paso casi obligatorio para las empresas que querían crecer. Sin embargo, la realidad demuestra que no todas las empresas están listas para internacionalizarse al mismo tiempo.

Por eso, antes de participar en agendas internacionales analizamos factores como la trayectoria de la empresa, el nivel de innovación de sus productos o servicios y su capacidad real de competir en el mercado destino.

Nuestro objetivo no es acelerar el proceso de internacionalización, sino ayudar a las empresas a hacerlo bien.

Cuando una empresa llega a un mercado con una preparación estratégica previa, las reuniones de negocios dejan de ser exploratorias y comienzan a generar oportunidades reales.

La internacionalización no es una reacción frente a las circunstancias del mercado, sino una decisión estratégica que exige preparación, conocimiento y visión de largo plazo.

Desde su rol conectando empresas de Colombia con mercados como México, Panamá, Perú, Ecuador o Chile, ¿cómo prioriza hoy las oportunidades de crecimiento internacional y qué indicador le confirma que una estrategia de expansión regional está funcionando?

La priorización de mercados no se basa únicamente en el tamaño de la economía, sino en entender qué sectores son fuertes en cada país y cómo se complementan dentro de la región.

En países como Chile, por ejemplo, existe un ecosistema muy dinámico en sectores como fintech, tecnología e innovación, además de industrias tradicionales muy consolidadas como la minería.

Esto abre oportunidades para empresas de servicios tecnológicos, soluciones digitales y plataformas financieras provenientes de otros países de América Latina.

México, por su parte, es uno de los centros industriales más importantes del continente, con gran fortaleza en manufactura y maquila. Muchas empresas latinoamericanas encuentran allí una oportunidad no solo para vender productos o servicios, sino para integrarse en cadenas de valor globales.

En el caso de Colombia, existen ventajas importantes en sectores como servicios empresariales, tecnología, economía creativa y especialmente moda y confecciones.

La industria de la moda colombiana es reconocida en la región por su creatividad, diseño y posicionamiento de marca.

Esto genera oportunidades interesantes de complementariedad con mercados como Perú, que cuenta con una industria textil muy sólida y con insumos de altísima calidad, como el algodón pima peruano, considerado uno de los mejores del mundo.

En esta dinámica regional, Colombia aporta diseño y desarrollo de producto, mientras Perú aporta materias primas y textiles de alta calidad, lo que permite fortalecer cadenas regionales de valor.

Panamá, por su parte, se ha consolidado como un hub logístico, financiero y de servicios internacionales en la región, lo que lo convierte en un mercado estratégico para empresas de tecnología, consultoría y servicios empresariales.

Por eso, cuando analizamos oportunidades de expansión internacional no pensamos únicamente en exportar productos o servicios, sino en cómo conectar las fortalezas productivas de distintos países para generar oportunidades sostenibles de negocio.

En la gestión de misiones empresariales, ferias y redes de colaboración internacional, ¿qué prácticas o sistemas ha implementado para mejorar productividad y eficiencia en la articulación empresarial, y qué resultado concreto se ha reflejado en participación, alianzas o continuidad de negocios?

La productividad de las agendas internacionales depende en gran medida de la preparación previa y de la calidad de la articulación institucional.

Cada empresa que participa en una misión comercial es acompañada por un especialista de nuestra Cámara que diseña una agenda de negocios personalizada, construida a partir de los objetivos de la empresa y la identificación de socios comerciales potenciales.

Además trabajamos de manera articulada con cámaras de comercio, agencias de promoción de inversiones y asociaciones empresariales regionales, lo que nos permite fortalecer las oportunidades de cooperación empresarial.

Cuando las agendas comerciales están bien estructuradas, las misiones internacionales dejan de ser espacios de networking general y se convierten en verdaderas plataformas de desarrollo de negocios.

En un contexto de volatilidad económica y presión sobre presupuestos empresariales, ¿cómo decide qué iniciativas de internacionalización impulsar, cuáles ajustar y cuáles posponer, y qué indicador financiero o de impacto le confirma que la asignación de recursos fue la correcta?

Hoy las condiciones de acceso a los mercados cambian constantemente. Factores como ajustes regulatorios, salvaguardas o medidas arancelarias pueden modificar rápidamente las dinámicas del comercio internacional.

Un ejemplo reciente es la decisión del gobierno de Ecuador de aplicar aranceles temporales a varios productos provenientes de Colombia, una medida que impacta directamente a empresas del sector de bienes.

En contextos como este, nuestro papel desde la Cámara de Comercio del Pacífico es ayudar a los empresarios a interpretar rápidamente estos cambios y ajustar sus estrategias de internacionalización.

En algunos casos esto implica identificar mercados alternativos y en otros significa enfocarse en sectores menos expuestos a este tipo de medidas.

Por ejemplo, aunque estas decisiones afectan principalmente a exportadores de bienes, no tienen el mismo impacto en el sector de servicios.

Por esa razón estamos desarrollando una misión empresarial hacia Ecuador enfocada en empresas de servicios, que pueden seguir explorando oportunidades en ese mercado.

La expansión internacional implica riesgos regulatorios, culturales y de mercado; ¿qué mecanismo de gestión de riesgo o lectura del entorno utiliza para anticiparlos y qué decisión reciente evitó costos, errores o pérdidas de oportunidad para las empresas acompañadas?

La internacionalización implica inevitablemente riesgos regulatorios, comerciales y culturales. Por eso, uno de los elementos más importantes para gestionarlos es la información.

Entre mayor conocimiento se tenga sobre el entorno económico, las condiciones del mercado y los cambios regulatorios en cada país, mayores herramientas tienen las empresas para anticiparse a esos riesgos y tomar decisiones más estratégicas.

Desde la Cámara de Comercio del Pacífico trabajamos con un monitoreo permanente de los mercados con los que interactuamos.

Esto implica seguir de cerca cambios regulatorios, políticas comerciales, ajustes tributarios o decisiones económicas que puedan afectar la operación de las empresas en esos países.

Además, nuestro conocimiento de los marcos legales, tributarios y regulatorios de mercados como Colombia, México, Perú, Chile, Panamá y Ecuador nos permite orientar a las empresas con mayor precisión antes de tomar decisiones de expansión.

Para empresas que buscan establecer operaciones permanentes en otros países, también es importante analizar herramientas que ofrecen algunos gobiernos para proteger las inversiones.

En varios países existen acuerdos o mecanismos de estabilidad jurídica, que permiten a los inversionistas mantener condiciones regulatorias o tributarias estables durante determinados períodos de tiempo.

Por eso, gestionar el riesgo en internacionalización no consiste únicamente en reaccionar frente a los cambios, sino en anticiparlos con información, análisis y asesoría adecuada.

En su trabajo articulando ecosistemas empresariales en varios países, ¿cómo están utilizando hoy herramientas digitales, analítica o inteligencia de mercado para identificar oportunidades internacionales más rápido y qué cambio medible ha producido esa transformación?

La digitalización ha transformado profundamente la forma en que se identifican oportunidades internacionales y se conectan empresas entre distintos países.

En la Cámara de Comercio del Pacífico llevamos varios años trabajando con herramientas de inteligencia de mercado, bases de datos empresariales y plataformas de análisis sectorial que nos permiten identificar potenciales socios comerciales con mayor precisión.

Además, hemos desarrollado nuestro propio CRM institucional, que nos permite gestionar de manera más eficiente la información de las empresas con las que trabajamos, hacer seguimiento a los contactos comerciales generados en cada misión empresarial y mantener una trazabilidad clara de las oportunidades que se van desarrollando.

Esto también nos permite optimizar nuestras convocatorias empresariales y construir agendas comerciales mucho más eficientes para cada empresa.

Adicionalmente estamos explorando el uso de herramientas de inteligencia artificial que nos permitan analizar información de mercado con mayor rapidez, identificar tendencias sectoriales y reducir los tiempos de identificación de oportunidades empresariales.

La tecnología no reemplaza las relaciones comerciales, pero sí permite construirlas con mayor precisión y eficiencia.

Como líder regional y también desde su rol en WISS LATAM promoviendo liderazgo y colaboración, ¿qué prácticas concretas utiliza para construir confianza entre empresas, instituciones y equipos, y qué indicador refleja ese legado de liderazgo?

La confianza entre empresas, instituciones y ecosistemas de innovación se construye generando espacios donde actores diversos puedan encontrarse, dialogar y desarrollar proyectos conjuntos.

Desde la Cámara de Comercio del Pacífico llevamos varios años promoviendo en la región conversaciones de alto valor sobre liderazgo femenino, innovación, sostenibilidad y equidad de género.

Durante los últimos dos años hemos liderado en Panamá uno de los eventos regionales más relevantes en materia de liderazgo femenino y equidad de género.
En su última edición participaron más de 900 personas y recibimos delegaciones empresariales de distintos países de la región.

Este espacio ha logrado convocar a representantes gubernamentales, organismos internacionales como ONU Mujeres, centros de innovación como Ciudad del Saber, universidades y un respaldo muy importante del sector privado.

Nuestro objetivo ha sido actuar como un articulador regional, generando escenarios donde estos actores puedan construir diálogos estratégicos y avanzar en agendas de cooperación.
Buscamos seguir fortaleciendo un espacio donde empresas, líderes institucionales y actores del ecosistema puedan reflexionar sobre los desafíos del desarrollo económico en la región y construir nuevas oportunidades de colaboración.

Porque al final, cruzar fronteras es importante, pero sostener relaciones empresariales sólidas en el tiempo es el verdadero desafío del liderazgo internacional.

Factores clave

• Internacionalización basada en preparación estratégica, no en reacción al mercado.
• Uso de inteligencia de mercado, CRM e IA para mejorar precisión en agendas empresariales.
• Articulación regional entre Colombia, México, Chile, Perú, Panamá y Ecuador para crear cadenas de valor.
• Eventos regionales con más de 900 participantes como indicador de confianza y liderazgo institucional.

El liderazgo internacional que impulsa Diana María Olaya demuestra que crecer en entornos inciertos exige información, disciplina estratégica y capacidad de articulación entre sectores y países. Su trabajo conecta métricas de productividad, herramientas tecnológicas y cooperación regional con un objetivo claro: crear oportunidades sostenibles para las empresas. En un contexto donde la competitividad depende cada vez más de la integración y el conocimiento del entorno, su enfoque confirma que la internacionalización bien gestionada no solo abre mercados, sino que construye confianza, reputación y valor a largo plazo. El futuro de la región dependerá de líderes capaces de leer el cambio con rigor y convertirlo en dirección.

El encuentro se ha convertido en una cita esperada dentro del calendario de la comunidad empresarial, precisamente porque no se limita a celebrar trayectorias, sino que promueve una reflexión aplicada sobre cómo se construye liderazgo en entornos marcados por la velocidad, la transformación tecnológica y la necesidad de actuar con coherencia. En esta quinta edición, el enfoque estuvo centrado en una idea que atravesó toda la agenda: el propósito no como discurso, sino como criterio para decidir, dirigir y ejecutar.

La jornada se inició con la participación de Betty Soto, viceministra de Eficiencia Energética, quien asistió en calidad de autoridad invitada. En sus palabras, destacó la importancia de promover liderazgos capaces de combinar visión, responsabilidad y acción, subrayando que los desafíos actuales requieren perfiles que entiendan el impacto de sus decisiones más allá de los resultados inmediatos. Su intervención marcó el tono institucional del encuentro, conectando el liderazgo femenino con el desarrollo sostenible y la necesidad de fortalecer la confianza en las organizaciones.

La bienvenida oficial estuvo a cargo de Isabel Figueroa de Rolo, fundadora y directora editorial de Factor de Éxito, quien ancló el tema central del evento en una idea sencilla pero determinante: la coherencia como base de la confianza. Durante su intervención, planteó que en un contexto dominado por la automatización, la inteligencia artificial y la aceleración de los procesos, la credibilidad se convierte en uno de los activos más valiosos para cualquier líder.

Su mensaje giró en torno a una reflexión práctica sobre el liderazgo: cuando lo que se dice y lo que se hace coinciden, se genera confianza; y cuando existe confianza, se construyen relaciones, equipos y proyectos capaces de sostenerse en el tiempo. Este planteamiento conectó con la esencia del encuentro, que desde su primera edición ha buscado promover un liderazgo realista, orientado a la ejecución y consciente del impacto que tiene cada decisión.

La agenda continuó con la intervención de Jenniffer Arias, quien presentó la conferencia titulada “Mentoría y sponsorship: cómo acelerar el pipeline femenino en alta gerencia”. Su exposición abordó uno de los temas más relevantes en la conversación actual sobre liderazgo: la necesidad de crear estructuras que permitan que más mujeres accedan a posiciones de decisión. Más allá de la motivación, planteó la importancia de establecer mecanismos concretos de acompañamiento, visibilidad y patrocinio profesional que faciliten el crecimiento dentro de las organizaciones.

Posteriormente, el público participó en la conferencia “Gobernar la complejidad: estrategia, IA y liderazgo ejecutivo”, impartida por Yermys Peña, quien ofreció una mirada enfocada en la toma de decisiones en contextos de alta incertidumbre. Su intervención conectó la estrategia empresarial con el uso inteligente de la tecnología, destacando que la inteligencia artificial no sustituye el criterio del líder, sino que exige mayor claridad para distinguir entre lo urgente y lo verdaderamente importante.

El mensaje resonó especialmente entre los asistentes al enfatizar que liderar hoy implica filtrar información, priorizar con rigor y mantener el foco en aquello que realmente genera valor.

El encuentro contó además con la participación internacional de Claudia Cárdenas, quien desarrolló la keynote “Liderazgo en la era de la IA: decisiones que no puedes delegar”. Su intervención aportó una perspectiva orientada a la alta dirección, conectando el liderazgo con la cultura organizacional, la responsabilidad ejecutiva y la necesidad de tomar decisiones que sostengan resultados sin perder el sentido humano.

En su exposición, subrayó que la tecnología puede optimizar procesos, pero no reemplaza la capacidad de juicio, la empatía ni la responsabilidad que implica dirigir equipos y organizaciones. Este enfoque reforzó la idea central del evento: el propósito no es un concepto abstracto, sino un marco que orienta decisiones complejas.

Uno de los momentos más enriquecedores de la jornada fue el panel “Liderazgo que protege e impulsa: decisiones ejecutivas que sostienen el crecimiento sin comprometer la confianza”, moderado por Rayvelis Roa, con la participación de Tamara Vásquez, Kismet Madera y Michelle Villavicencio, invitada especial desde Ecuador.

Durante la conversación, las panelistas compartieron experiencias reales de transformación, crecimiento y sostenibilidad, abordando los desafíos que implica liderar en entornos donde los resultados deben alcanzarse sin sacrificar la credibilidad ni la cultura organizacional. El diálogo permitió profundizar en una idea que se repitió a lo largo del encuentro: el propósito no es una declaración, es una práctica que se demuestra en cada decisión.

El cierre estuvo a cargo de Arianna Rolo, directora de Mercadeo de Factor de Éxito, quien destacó el carácter evolutivo del encuentro y el valor de la comunidad que se ha ido construyendo alrededor de esta iniciativa. En sus palabras, recordó que el evento no se concibe como una actividad aislada, sino como un espacio que conecta personas, ideas y oportunidades, extendiendo la conversación más allá de la agenda formal.

Su mensaje invitó a vivir el networking como una extensión natural del propósito, entendiendo que las relaciones profesionales también se construyen desde la confianza, la colaboración y la voluntad de crear proyectos con impacto.

A lo largo de sus cinco ediciones, Mujeres Factor de Éxito se ha consolidado como un espacio que promueve una visión del liderazgo femenino alineada con los retos actuales del entorno empresarial y social. Más que un foro de inspiración, el encuentro se ha convertido en una plataforma para discutir con realismo cómo se dirige, cómo se decide y cómo se construyen organizaciones sostenibles en un contexto de cambio permanente.

Esta edición confirmó que el liderazgo con propósito no se limita a valores declarativos, sino que se traduce en disciplina, coherencia y capacidad de ejecución. También dejó claro que la conversación sobre el rol de la mujer en la alta dirección ha evolucionado hacia un enfoque más estratégico, donde el impacto se mide por resultados, por la calidad de las decisiones y por la confianza que se genera en los equipos y en las instituciones.

Con esta quinta entrega, Factor de Éxito reafirma su compromiso de visibilizar liderazgos que convierten valores en decisiones y decisiones en resultados, conectando el talento local con una agenda regional que promueve la colaboración, el pensamiento estratégico y la construcción de futuro.

El encuentro forma parte de la plataforma editorial y de eventos que la organización desarrolla en distintos países, consolidando un espacio de diálogo que trasciende fronteras y que continúa creciendo como punto de encuentro para quienes entienden el liderazgo como una responsabilidad que se ejerce con propósito.

Este galardón no es un hecho aislado, sino la culminación de una estrategia de excelencia sostenida: se trata del 6toº reconocimiento que recibe la firma, consolidando más de una década "impulsando personas y transformando organizaciones".

Del Capital Humano al Impacto Global Reactive Consultores ha evolucionado desde la gestión de talento tradicional hacia una consultoría integral con capacidad de exportación. Apoyada por alianzas estratégicas y certificaciones como WeConnect International (empresa propiedad de mujeres) y su participación en el Directorio Exportador de ProChile, la firma ha logrado llevar sus servicios de Headhunting, Desarrollo Organizacional e implementación de la Norma NCh3262 más allá de las fronteras locales.

"Este sello valida que nuestro modelo de consultoría, nacido en Chile, tiene un estándar de clase mundial. Ya no solo buscamos talento; ayudamos a las empresas de la región a entender que la gestión de personas es el motor de su sostenibilidad financiera y social", afirma Ingrid Soto, fundadora de la compañía.

La Sostenibilidad desde el "Factor Humano" Un factor decisivo para este reconocimiento ha sido el enfoque pionero de Reactive Consultores en la sostenibilidad social (ESG). A diferencia de otras consultoras, Reactive aborda la sostenibilidad desde el núcleo de la organización:

Igualdad y Conciliación: Expertos en la implementación de sistemas de gestión de igualdad de género y conciliación (vida laboral, familiar y personal).

Integridad Empresarial: Reconocidos previamente por la Fundación Generación Empresarial por su compromiso ético y transparencia.
Con este nuevo Sello EAR, Reactive Consultores proyecta un 2026 enfocado en expandir su huella en Latinoamérica, demostrando que las empresas lideradas por mujeres no solo son rentables, sino agentes de cambio indispensables para la economía del futuro.

Sobre Reactive Consultores: Reactive Consultores es una firma chilena experta en Búsqueda y Selección de Talentos, Consultoría en RR.HH. y Gestión de Sostenibilidad. Su misión es mejorar la calidad de vida de las personas y la competitividad de las empresas mediante soluciones metodológicamente garantizadas. Han trabajado con organizaciones públicas y privadas, impulsando culturas de excelencia e integridad.

Para más información visite: www.reactiveconsultores.com

 
Por esto, se han implementado políticas públicas como el Plan de Acción de Hidrógeno Verde 2023-2030 del Ministerio de Energía, que busca ayudar en la descarbonización de las industrias. A la fecha se registran 75 proyectos en curso relacionados con hidrógeno verde, según la Asociación Chilena del Hidrógeno (H2 Chile). La Región de Antofagasta es la que más cuenta con este tipo de propuestas, con 26. Más atrás están la Región de Magallanes y la Antártica Chilena con 21 proyectos. 
 
El escenario actual anticipa un crecimiento notable en el uso de energías renovables no convencionales. Sin embargo, estas fuentes—como la solar y la eólica—enfrentan desafíos importantes: su carácter intermitente y las limitaciones de la infraestructura eléctrica actual exigen una red más flexible, resistente y robusta. En este contexto, el hidrógeno verde surge como una solución estratégica para almacenar energía de forma efectiva a medio y largo plazo.
 
“Una cosa está clara: conforme avancemos hacia una economía descarbonizada, también irá en aumento la demanda de hidrógeno verde. Esto representa una de las rutas más prometedoras para lograr una descarbonización profunda. Chile, gracias a sus recursos naturales y su compromiso firme con esta transición, no solo tiene el potencial de liderar esta transformación, sino también de ofrecer producción de hidrógeno asequible a nivel global”, agrega Paredes. 
 
Sobre Schneider Electric 
 
El propósito de Schneider es crear impacto empoderando a todos para que aprovechen al máximo nuestra energía y recursos, tendiendo puentes entre el progreso y la sostenibilidad para todos. A esto lo llamamos Life Is On.
Nuestra misión es ser su socio de confianza en sostenibilidad y eficiencia.
 
Somos un líder mundial en tecnología industrial que aporta experiencia líder en el mundo en electrificación, automatización y digitalización a industrias inteligentes, infraestructura resiliente, centros de datos preparados para el futuro, edificios inteligentes y hogares intuitivos. Proporcionamos soluciones integradas de IoT industrial habilitadas para IA de extremo a extremo con productos de automatización, software y servicios conectados, entregando gemelos digitales para permitir un crecimiento rentable para nuestros clientes.
 
Somos una empresa centrada en las personas con un ecosistema de 150.000 colegas y más de un millón de socios que operan en más de 100 países para garantizar la proximidad con nuestros clientes y partes interesadas. Abrazamos la diversidad y la inclusión en todo lo que hacemos, guiados por nuestro propósito significativo de un futuro sostenible para todos.
  

 
 
 
 
 
 

El contexto no admite neutralidad. Más de la mitad de la población mundial vive ya en ciudades, que generan más del 80 % del PIB global y concentran una parte significativa de las emisiones de gases de efecto invernadero. Al mismo tiempo, el mundo necesita invertir entre 3 y 5 billones de dólares al año para cumplir los Objetivos de Desarrollo Sostenible, en un escenario donde los países en desarrollo enfrentan un déficit de financiamiento estimado en alrededor de 4 billones de dólares anuales. Aunque la inversión en energía limpia ronda los 1,7–1,8 billones de dólares al año y ya supera con claridad a la destinada a combustibles fósiles, la brecha entre ambición y ejecución sigue siendo crítica.

Pero también estamos ante una oportunidad histórica. Cerca de tres cuartas partes de las emisiones globales están hoy cubiertas por compromisos de neutralidad de carbono, impulsados por países, ciudades y empresas que han fijado metas de reducción a 2050 o antes. Las organizaciones que integran criterios ESG en sus decisiones muestran mayor capacidad para gestionar riesgos, atraer talento y acceder a capital paciente. La pregunta ya no es si debemos transformar nuestros modelos de negocio, sino a qué velocidad y con qué profundidad lo haremos.

Esta edición recoge respuestas diversas a esa pregunta desde múltiples frentes: gobernanza y gestión del riesgo, finanzas sostenibles, economía circular, ciudades y territorios resilientes, educación que pone a las personas en el centro, tecnología al servicio del bienestar, comunicación corporativa que construye confianza y nuevos liderazgos que entienden la sostenibilidad como una estrategia de competitividad, no como un discurso.

Las voces que integran estas páginas tienen en común algo esencial: han dejado de hablar de “proyectos aislados” para pensar en sistemas. Desde bancos que rediseñan sus portafolios hacia inversiones de impacto hasta consultoras que acompañan a las organizaciones en la integración de métricas ESG; desde líderes que reimaginan la experiencia del empleado y la cultura corporativa, hasta gestores públicos y privados que entienden que ninguna ciudad o país puede avanzar solo.

Atlanta, Chile, Colombia, Ecuador, México, Miami, New York y Panamá comparten retos y también ventajas: sectores dinámicos, talento joven, ecosistemas de innovación en expansión y una posición estratégica para atraer inversión responsable. Nuestro rol, como plataforma regional, es ayudar a articular ese potencial, visibilizar casos de éxito y poner en diálogo a quienes ya están demostrando que la sostenibilidad bien gestionada genera retorno de inversión y licencia social para operar.

Esta edición no pretende ofrecer respuestas definitivas, sino hacer mejores preguntas: ¿qué decisiones de hoy estarán construyendo o limitando nuestra competitividad en 2030? ¿Cómo integramos la sostenibilidad en el corazón de la estrategia y no en los márgenes del presupuesto? ¿Estamos midiendo lo que realmente importa?

Le invitamos a leer estas páginas como una hoja de ruta abierta. Cada entrevista, cada análisis y cada caso de negocio es una invitación a revisar su propio modelo, sus alianzas y su impacto. En Factor de Éxito seguiremos acompañando esta conversación, conectando líderes, territorios e inversiones que apuestan por un desarrollo más resiliente, inclusivo y próspero para toda la región.

La gran firma emocional de este destino tiene nombre propio: Doña Altagracia, el restaurante insignia del resort y el primer concepto de especialidad dominicana dentro de la marca Secrets Resorts, concebido para rendir homenaje a la riqueza cultural y culinaria del país. Este espacio no solo destaca dentro de la oferta gastronómica de Secrets, sino que sirve a ambos hoteles, consolidándose como el corazón identitario del complejo. Bajo la dirección del chef ejecutivo Carlos Quijano, Doña Altagracia propone una cocina de autor que integra sabores tradicionales con técnicas contemporáneas, resaltando productos locales y evocando la memoria culinaria dominicana con una ejecución refinada.

La experiencia inicia con platos que dialogan con la historia del Caribe y su herencia ancestral. Un ejemplo emblemático es el Cassava con Mousse de Aguacate, servido sobre crujiente casabe, símbolo vivo del legado taíno y reconocido por la UNESCO como Patrimonio Cultural Inmaterial de la Humanidad. Esta reinterpretación no solo honra una receta transmitida por generaciones, sino que demuestra cómo la alta gastronomía puede convertirse en un puente entre identidad y modernidad. En platos principales como el Risotto de Chivo Guisado, preparado con vino y orégano dominicano, el restaurante reafirma su esencia: sofisticación sin perder autenticidad e innovación sin desprenderse de la tradición.

El diseño del espacio acompaña esta narrativa con detalles elegantes inspirados en el Caribe, logrando un ambiente cálido, refinado y culturalmente evocador. El nombre Doña Altagracia rinde tributo a la Virgen de la Altagracia, protectora espiritual del pueblo dominicano, y fortalece el carácter simbólico del restaurante como lugar de encuentro entre hospitalidad, fe cultural y orgullo nacional.

Secrets Playa Esmeralda: sofisticación solo para adultos

Secrets Playa Esmeralda Resort & Spa se presenta como un escape de lujo frente al mar, diseñado para quienes buscan calma, romance y experiencias personalizadas en un entorno natural de rara belleza. Con 500 suites con terraza o balcón privado y vistas a aguas turquesas, el resort conjuga amplitud, privacidad y diseño contemporáneo. Su propuesta de gastronomía de primera clase se despliega en restaurantes especializados y bares cuidadosamente curados, mientras la experiencia se complementa con una piscina infinita, actividades a medida y entretenimiento nocturno que transforma cada velada en un ritual social elegante y relajado.

Su promesa Unlimited-Luxury® se traduce en libertad y comodidad real: acceso ilimitado a propuestas gourmet a la carta sin necesidad de reservas, licores premium, minibar reabastecido diariamente, servicio a la habitación y concierge 24 horas, atención dedicada en piscina y playa, y una agenda activa de experiencias sin pulseras y con impuestos y propinas incluidos. Para quienes desean un nivel aún más exclusivo, el Preferred Club suma un servicio de asistencia personalizado que eleva la estadía con check-in privado, detalles diferenciales y privilegios diseñados para el viajero que entiende el lujo como precisión.

Dreams Playa Esmeralda: el todo incluido familiar con ADN de destino

A pocos pasos, Dreams Playa Esmeralda Resort & Spa amplifica el concepto de vacaciones inolvidables para parejas y familias. También con 500 amplias habitaciones y suites, algunas con acceso directo a piscina, ofrece vistas parciales o frontales al mar, jardines y áreas acuáticas diseñadas para disfrutar el Caribe desde múltiples perspectivas. Su propuesta de hospitalidad combina descanso y emoción con un parque acuático en la propiedad, tres piscinas, clubes para niños y adolescentes, deportes y actividades diurnas que garantizan una experiencia completa para cada edad.

La oferta culinaria de Dreams incluye nueve opciones de gastronomía de primera clase, y se enorgullece de integrar un auténtico restaurante dominicano dentro del viaje gastronómico del huésped. La experiencia se completa con siete bares y lounges, incluyendo opciones de playa y piscina, y un enfoque de servicio que sostiene el estándar Unlimited-Luxury® en clave familiar: sin complicaciones, con variedad y con un ritmo adaptado a los nuevos hábitos del viajero moderno.

El entorno suma valor estratégico. La cercanía a atractivos como Los Haitises, Montaña Redonda y la Bahía de Samaná posiciona a Dreams Playa Esmeralda Resort & Spa no solo como un resort, sino como un punto de partida para explorar una República Dominicana más auténtica, diversa y en plena expansión turística.

Una propuesta Hyatt con visión de largo plazo

La convivencia de Secrets y Dreams en Playa Esmeralda responde a una lógica inteligente de portafolio: dos experiencias diferenciadas que permiten atender al viajero adulto de alto perfil y al turismo familiar premium, bajo un mismo estándar de servicio y un mismo relato de destino. En el centro, Doña Altagracia opera como el emblema cultural que unifica la propuesta: un restaurante que no solo alimenta, sino que cuenta una historia, eleva la identidad dominicana y convierte la gastronomía en un activo de marca.

Para el viajero global que busca más que sol y playa busca propósito, estética, sabor y pertenencia Secrets Playa Esmeralda Resort & Spa y Dreams Playa Esmeralda Resort & Spa representan una nueva categoría de lujo caribeño: uno que celebra el bienestar, el diseño y el entretenimiento, pero que también honra el alma local con orgullo y sofisticación.

                                                                                                                                 María Julia Arana

La trayectoria de María Julia Arana combina más de una década de trabajo en comunicación del cambio climático, cobertura en siete conferencias COP y asesoría estratégica para empresas, gremios e instituciones públicas en Chile. Su rol como Coordinadora Estratégica de la Alianza Unidos por la Acción Climática la coloca en el centro de un proceso inédito: convertir la NDC 3.0 en una hoja de ruta empresarial viable, con metas validadas científicamente y mecanismos de gobernanza que trasciendan ciclos políticos. Su experiencia en reportes bajo estándares GRI, SASB y TCFD, junto con su labor con el Comité Científico Asesor del Ministerio de Ciencia, la posiciona como una de las voces más informadas sobre cómo construir sostenibilidad con evidencia, métricas y estrategia. Esta entrevista profundiza en los aprendizajes de la COP30, las claves de la articulación público-privada y las prioridades que definirán el liderazgo climático de América Latina.

¿En su rol como Coordinadora Estratégica de la Alianza Unidos por la Acción Climática que vincula el sector público y privado de Chile, y tras haber acompañado la delegación chilena en la COP30, cuáles han sido los aprendizajes más relevantes sobre cómo conectar la “ambición nacional” (la NDC 3.0) con una hoja de ruta empresarial viable? ¿Qué factores están haciendo la diferencia en Chile que podrían replicarse en otros países latinoamericanos?

El aprendizaje más profundo de este proceso, y que considero el gran diferenciador de Chile, es haber entendido que la NDC 3.0 presentada este año trasciende la categoría de un simple documento de política pública. Se ha consolidado, en cambio, como una hoja de ruta para la inversión sostenible y una estrategia de desarrollo país alineada con el Acuerdo de París.

Gracias a la Ley Marco de Cambio Climático, la NDC dejó de ser una promesa internacional entregada a la Convención Marco de Naciones Unidas, para transformarse en un mandato legal vinculante; esta es una innovación crucial de Chile que demuestra la seriedad de nuestro compromiso climático.

Un aprendizaje de este proceso es que es clave la colaboración público-privada para la implementación de estas metas climáticas nacionales. Por ello, la Alianza Unidos por la Acción Climática, impulsada por las cinco organizaciones líderes en sostenibilidad del país (Acción Empresas, CCS, CLG Chile, Pacto Global Chile y Sistema B Chile), se propuso demostrar que es posible —y necesario— trabajar en espacios precompetitivos para elevar la ambición climática.

Como resultado tangible de esta sinergia, generamos un documento estratégico que selecciona 18 contribuciones de la NDC 3.0 donde el protagonismo del sector privado es indispensable. Para ello, consultamos a 19 gremios y 14 líderes de opinión, buscando la mejor forma de aterrizar estas metas a la realidad corporativa. Durante este ejercicio, nos dimos cuenta de un cambio de paradigma: las empresas no ven la NDC como una carga regulatoria, sino como una oportunidad estratégica para atraer inversión verde, fomentar la innovación tecnológica y posicionarse en mercados internacionales exigentes.

Hoy entendemos que alinear al país con estándares de trazabilidad y carbono neutralidad es un motor fundamental de competitividad. Recogiendo estas visiones, nuestro documento propone 5 ejes estratégicos de análisis y 6 lineamientos de acción concretos, diseñados para asegurar que la implementación de la NDC se logre en tiempo y forma.

En el contexto de la COP30 en Brasil que terminó hace pocas semanas, ¿cómo valora usted el paso de la fase de compromisos hacia la fase de implementación, tanto en las políticas de país como en la acción del sector privado? ¿Qué signos de madurez observa y dónde ve que aún hay “brechas” críticas?

Cuando consideramos que el Acuerdo de París cumplió 10 años en 2025 y que acabamos de cerrar la trigésima edición de la Conferencia de las Partes de Cambio Climático, parecería una obviedad hablar de “fase de implementación”. Sin embargo, la realidad es que, si el objetivo es limitar el calentamiento a 1,5 °C, el ritmo actual sigue siendo insuficiente.

A nivel global, aunque 163 gobiernos presentaron sus NDC 3.0 en 2025, la suma de estas metas lograría apenas una reducción del 12% de emisiones para 2035, muy lejos del 40% que la ONU nos exige para esa fecha. Hay una brecha de ambición evidente.

En el caso específico de Chile, la evaluación es mixta. Climate Action Tracker, la organización de referencia que analiza las NDCs, ha calificado nuestra NDC 3.0 como “Casi suficiente” (Almost sufficient). Su análisis es claro: la meta climática de Chile al 2035 aún no se alinea completamente con la trayectoria de 1,5 °C según su participación justa (fair share). No obstante, reconocen elementos muy positivos que debemos defender: Chile mantiene su compromiso de alcanzar el peak de emisiones en 2025, establece presupuestos sectoriales absolutos de mitigación y reafirma la descarbonización total para 2040. Falta por mejorar, pero la estructura está.

Por el lado empresarial, el desafío es pasar de la promesa a la evidencia de resultados. Ya no basta con declarar “seremos Net Zero”; hoy los inversores y la sociedad civil preguntan: “¿Cuál es tu CAPEX para los próximos 3 años para lograr eso?”. Esa exigencia de granularidad financiera es un signo de madurez innegable.

Sin embargo, persisten brechas. Hoy existen “mínimos comunes” que las empresas deben cumplir: fijar metas basadas en la ciencia, establecer objetivos intermedios en los tres alcances (1, 2 y, sobre todo, el crítico alcance 3) y gestionar riesgos climáticos. A esto se suma ahora la urgencia de incorporar medidas de adaptación y soluciones basadas en la naturaleza.

Aquí veo un desbalance: el sector privado sabe financiar mitigación (como paneles solares), pero aún le cuesta encontrar el modelo de negocio para la resiliencia hídrica o la restauración de ecosistemas.

Finalmente, la gran brecha sigue estando en la “S” de los criterios ESG: la dimensión social. En América Latina, una transición que no sea justa, que no incorpore a las comunidades locales y que no gestione el impacto en el empleo, está destinada al fracaso político y social. Esa es, sin duda, la gran deuda pendiente que nos deja la discusión en Belém.

La gobernanza efectiva de la sostenibilidad requiere alianzas sólidas entre Estado, empresa, sociedad civil y ciencia. ¿En su opinión, cuáles son los top 3 pilares operativos que caracterizan una alianza exitosa en este ámbito —por ejemplo, dentro del marco chileno— y cómo asegurar que esas alianzas generen resultados medibles, transparentes y sostenibles en el tiempo?

Construir alianzas no es algo sencillo y creo que no existe una receta para lograr resultados del trabajo articulado entre estos sectores que mencionas. Basándome en la experiencia de la Alianza Unidos por la Acción Climática, en el análisis de la NDC 3.0 y el trabajo realizado con los 19 gremios, identifico estos tres que surgieron como habilitadores para la articulación público-privada:

Institucionalidad que trascienda el ciclo político: cómo construimos confianza cuando el diálogo depende del gobierno de turno o se ve afectado por los ciclos políticos. Una de las barreras más críticas identificadas por el sector privado es la intermitencia del diálogo, que a menudo depende de voluntades personales o momentos políticos. Una alianza exitosa requiere institucionalizar mecanismos de colaboración a largo plazo. En Chile, esto se está materializando: la propia Ministra del Medio Ambiente confirmó que la NDC 2025 incluye una medida específica para institucionalizar los espacios de diálogo público-privado de manera formal. Sin esta estructura, la colaboración se diluye cada cuatro años.

Validación científica y datos (Data-Driven Trust): No podemos negociar sobre opiniones, sino sobre evidencia. El éxito de la gobernanza climática en Chile radica en que las metas no son arbitrarias; pasan por la validación de varios ministerios, la asesoría del Comité Científico (MinCiencia) y son conversados con el sector privado, lo que permite su construcción en conjunto. Para el sector privado, esto significa que la alianza debe operar sobre datos estandarizados. Herramientas como HuellaChile o los futuros reportes de riesgo climático bajo la norma de la CMF son esenciales.

Co-diseño de la “bajada” al sector privado: Es necesario traducir la NDC en Planes Sectoriales de Mitigación y Adaptación que funcionen como verdaderos “manuales de operación” para cada industria. Una alianza operativa exitosa es aquella donde el sector privado no solo recibe la regulación, sino que participa en el diseño de estos planes para asegurar su viabilidad técnica y económica.

Todo esto, junto con sistemas de Monitoreo, Reporte y Verificación (MRV) robustos, son algunos de los ingredientes claves para construir confianza y diálogo. Además, se necesitan incentivos e inversiones para lograr resultados, con voluntad pura no se llega lejos.

Mirando hacia el periodo posterior a la COP30 (2026 en adelante), ¿qué prioridades estratégicas identifica para América Latina en términos de transformación estructural: tanto para atraer inversiones sostenibles, como para mejorar la gobernanza y fortalecer los mecanismos de alianzas público-privadas? ¿Y cuál es, específicamente, el rol que Chile puede jugar en ese escenario?

Mirando hacia el 2026 y más allá, América Latina debe dejar de verse como la víctima de los efectos del cambio climático o solo como un proveedor de recursos, para posicionarse como la potencia de soluciones basadas en la naturaleza. La bioeconomía es el camino de lograr competitividad con criterios alineados a los compromisos climáticos. Por un lado, considero que el futuro lo definirá el sector financiero. Para mover la aguja, necesitamos que el sector financiero meta el pie en el acelerador y se comprometa a movilizar las inversiones hacia la sostenibilidad. Como indica el análisis de UNEP FI, la prioridad es desarrollar productos financieros verdes (bonos, seguros climáticos) y mejorar la calidad de la información climática para que los bancos puedan evaluar riesgos reales y hacer inversiones significativas.

Por otro lado, la región debe posicionarse para exportar productos con baja huella de carbono (acero verde, cobre verde, alimentos regenerativos), aprovechando que la descarbonización se convertirá en un motor económico en sí mismo. Medidas arancelarias como el CBAM de la Unión Europea que incluye impuestos a ciertas commodities por su huella de carbono, nos indica que este tema ya no es solo ambiental sino de competitividad.

Finalmente, Chile está posicionado para jugar el rol clave en el escenario climático. Su rol en la diplomacia climática en las COP, junto con sus marcos institucionales pioneros, ofrece un “banco de pruebas” regulatorio que otros países pueden ver como un ejemplo. Somos el piloto de cómo una política de Estado trasciende los ciclos políticos. Además, Chile, por su litio y cobre cuenta con los recursos que el mundo necesita para descarbonizarse; tiene la oportunidad de ser el proveedor que garantiza la trazabilidad social y ambiental de esos minerales. Por último, Chile puede liderar demostrando que tiene activos de la naturaleza y aplica soluciones basadas en la naturaleza que le permitan distinguirse en el escenario internacional.

Finalmente, tras más de una década dedicada a la consultoría en sostenibilidad, comunicación estratégica y cobertura de las COP, ¿cuáles son los principios personales o profesionales que usted mantiene para asegurar que su trabajo no sea solo “participación en la conversación”, sino verdadero catalizador del cambio?

Mi trabajo está en constante evolución desde la primera vez que cubrí la Asamblea General de la ONU en 2016 o mi primera COP en 2018. He aprendido mucho desde entonces, y hoy creo que hay ciertas consideraciones que no deben faltar a la hora de comunicar estos asuntos. Por un lado, evitar el “hype” y cuestionar. Como periodista de formación, mi deber es preguntar el cómo y cuándo. Si una empresa anuncia una meta, pregunto por el plan de implementación o directamente por los resultados. La comunicación estratégica sin evidencia es solo ruido.

Por otro lado, es importante mantener la rigurosidad técnica y científica, pero ayudando a que sea comprensible para distintos públicos. Mi trabajo con el Comité Científico de Cambio Climático (MinCiencia) este año me enseñó mucho sobre cómo abordar la comunicación de la ciencia. Si bien mi asesoría se enfocaba a comunicar el trabajo del comité hacia el sector público, encontrar otros espacios y públicos me mostraba lo complejo que es mantener la rigurosidad científica y lograr impacto.

Finalmente, me considero optimista en los procesos de las COP y en los avances en cambio climático. Es un equilibrio fino para evitar caer en la “eco-ansiedad” o en el cinismo. Elijo conscientemente enfocarme en las soluciones y en los agentes de cambio. No se puede liderar una transformación desde el derrotismo. No siempre es fácil, pero recuerdo que al trabajar con empresas cuento con actores con poder para hacer cambios significativos en estos temas.

Factores clave 

• La Ley Marco de Cambio Climático convirtió la NDC 3.0 en un mandato legal vinculante, un hito único en la región.
• La Alianza Unidos por la Acción Climática seleccionó 18 contribuciones críticas de la NDC donde el rol privado es indispensable, con consulta a 19 gremios y 14 líderes de opinión. Para más información: https://unidosporlaaccionclimatica.cl
• La brecha más grande de América Latina sigue siendo la dimensión social de la transición justa.
• La bioeconomía y la exportación de productos de baja huella de carbono serán motores de competitividad regional.

La visión de María Julia Arana destaca por su capacidad de traducir metas climáticas complejas en rutas aplicables, mesurables y respaldadas por evidencia. Su aporte combina tres elementos cada vez más cruciales para la sostenibilidad de la región: rigor científico, capacidad de articulación público-privada y una profunda comprensión del valor reputacional y competitivo de la descarbonización. Su trabajo impulsa a las empresas a moverse del discurso a la ejecución, integrando métricas, tecnología y gobernanza para generar impacto social y económico real. De cara al futuro, su mirada proyecta a Chile —y a la región— como actores capaces de liderar la transición hacia una economía baja en carbono con estándares globales y propósito colectivo.

Esa escena refleja un cambio positivo que se repite en toda América Latina y el Caribe: comunidades que encuentran en el turismo una fuente de desarrollo local, intercambio cultural y orgullo identitario. El desafío ahora no es atraer más visitantes, sino crecer con equilibrio, sin comprometer los valores y recursos que hacen de la región un destino excepcional.

Un motor económico con propósito

El turismo se ha consolidado como uno de los sectores más dinámicos del hemisferio. Según el Banco Interamericano de Desarrollo (BID Invest), representa alrededor del 8 % del PIB regional y genera más de 18 millones de empleos directos e indirectos. En varios países del Caribe supera el 18 % del producto interno bruto y sostiene uno de cada cinco puestos de trabajo. 

La recuperación pospandemia ha sido ejemplar. En 2024, Perú recibió más de tres millones de visitantes internacionales, un 32 % más que el año anterior, mientras el turismo interno movilizó 19 millones de personas. La tendencia se repite en toda la región: destinos que antes dependían de temporadas cortas hoy reciben viajeros todo el año, impulsados por nuevas rutas aéreas, plataformas digitales y una demanda creciente de experiencias auténticas.

El Foro Económico Mundial prevé que la industria global de viajes y turismo alcanzará los 16 billones de dólares hacia 2034. América Latina y el Caribe, con su diversidad natural y cultural, tienen la oportunidad de liderar esta nueva etapa de crecimiento sostenible si logran alinear políticas públicas, inversión privada y educación turística de calidad.

Puno, un espejo de lo posible

En el altiplano peruano, la región de Puno se ha convertido en un referente silencioso del turismo comunitario. Más de 1 200 familias participan hoy en redes de hospedaje rural, gastronomía local y actividades culturales que conectan al visitante con la vida cotidiana del lago Titicaca.

Aún hay retos en infraestructura y gestión ambiental, pero los avances son evidentes: circuitos mejor organizados, horarios regulados y mayor conciencia sobre la necesidad de proteger el ecosistema. Lo que antes era un turismo de paso se ha transformado en un espacio de aprendizaje y encuentro.

El caso de Puno demuestra que la sostenibilidad no frena el desarrollo; lo orienta y lo hace duradero.

De la intención a la acción

El turismo sostenible requiere planificación y coherencia. Gobiernos, empresas y comunidades deben compartir una visión común: atraer visitantes sin perder identidad. El BID Invest y el Foro Económico Mundial coinciden en tres prioridades: gobernanza clara, formación local y diversificación de destinos.

La clave está en fortalecer a las pequeñas y medianas empresas turísticas, que generan la mayor parte del empleo, e integrar la sostenibilidad como valor económico y no solo ambiental. Invertir en infraestructura verde, movilidad baja en carbono y tecnología para medir impacto no es un gasto: es una inversión en competitividad.

Una oportunidad para liderar

El turismo puede ser el gran laboratorio del desarrollo inclusivo en América Latina y el Caribe. En un continente que busca modelos de crecimiento equitativo, esta industria ofrece una vía real para generar empleo, proteger ecosistemas y fortalecer la identidad cultural.

Cuando se gestiona con propósito, el turismo deja de ser una presión y se convierte en una alianza: entre visitantes y anfitriones, entre economía y naturaleza, entre tradición y futuro.

En el Titicaca, el anfitrión lo resume con sencillez: “Queremos que la gente venga, que aprenda de nosotros y que vuelva”.

Esa frase sintetiza el desafío y la esperanza de toda una región: hacer del turismo no solo un negocio, sino una forma de progreso compartido.

Apoyar leyes y medidas desde nuestra industria, la región que nos interesa potenciar, desde el ámbito político incluso, pero desde luego desde el laboral, puede ser un primer paso: tomar la iniciativa. La gestión corporativa sustentable se ha convertido en un pilar fundamental, marcada por la creciente conciencia sobre los desafíos ambientales, por las continuas evidencias de la degradación y sus efectos en la salud del planeta. Y que no nos confunda que los únicos que contaminan son quienes usan combustibles fósiles, la generación de polución, el metano del ganado o los microplásticos. 

4 pilares fundamentales de la gobernanza sostenible:

1.Participación ciudadana

Esencial para la toma de decisiones sostenibles. Involucrar a la comunidad en la planificación y 
ejecución de proyectos garantiza que las voces de todos sean escuchadas y que las soluciones 
sean más equitativas y relevantes para las necesidades reales de la población y el entorno. ​
  
2.Transparencia y cuentas claras

El propósito es promover la confianza y evitar prácticas corruptas que podrían socavar la 
integridad del proceso de toma de decisiones. Implican la apertura y accesibilidad de la 
información relacionada con las decisiones y los procesos detrás de ellas, permitiendo a la 
ciudadanía entender cómo y por qué se toman ciertas decisiones, lo que a su vez les da la 
capacidad de evaluar la calidad de esas decisiones.​
 
3.Conciencia ambiental ​

Evaluar y mitigar los impactos ambientales de las decisiones tomadas en un mundo donde los 
recursos naturales son limitados y los efectos climáticos son cada vez más evidentes, es 
fundamental que las políticas y acciones gubernamentales estén arraigadas en principios de 
sostenibilidad y conciencia ambiental, corporativa y social.​
 
4.Equilibrio económico y social ​

Una gobernanza sostenible busca la equidad en todas las áreas, desde la distribución de recursos hasta las oportunidades económicas y se esfuerza por reducir las brechas sociales y económicas. 

La gobernanza sostenible va más allá de la gestión eficiente de recursos y busca transformar una sociedad más justa y equitativa, pretendiendo desarrollar un fundamento sólido para un futuro en el que todas las personas tengan oportunidades a su alcance. 

Estos pilares se ponen en marcha a través de cinco pasos que se enumeran como: 

• Evaluación del estado del arte 
• Definición de objetivos 
• Involucramiento de las partes 
• Diseño de estrategias 
• Y la implementación 

El desarrollo de estos pasos y otras buenas prácticas los desarrollaremos en el siguiente número, aunque siempre pueden preguntar al autor del artículo o a la edición de la revista si no quieren esperar tanto.​
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Alvaro “Cuco” de Venegas​
International Change Guide | Business & People Transformation​
https://linkedin.com/in/cucodevenegas 

Con más de tres décadas liderando ecosistemas de innovación, riesgos financieros y transformación digital, Salvador Molina y Alan Archila representan dos miradas complementarias sobre el futuro de la identidad digital y su impacto en la sostenibilidad. Molina, referente internacional en liderazgo, comunicación económica y gobernanza —y hoy figura clave en ReactID— ha presidido el Foro ECOFIN, dirigido medios de alta dirección y asesorado a gobiernos y organizaciones multilaterales. Archila, por su parte, ha construido ReactID durante 30 años hasta convertirla en una red global de 65 socios tecnológicos, creadora de soluciones avanzadas de autenticación y pionera del primer documento de identidad electrónico en un país americano.
 En un mundo donde la sostenibilidad integra dimensiones ambientales, económicas, sociales y ahora digitales, ambos plantean una visión clara: sin identidad confiable, no habrá economía digital, trazabilidad ambiental ni mercados sostenibles.

¿Cómo se relacionan sostenibilidad ambiental, social y económica con la nueva dimensión de sostenibilidad digital?

Salvador: La sostenibilidad se definió hace muchas décadas en los protocolos de sostenibilidad GRPI (Green Public Procurement) sobre tres vectores para construir un mundo más justo: sostenibilidad ambiental, sostenibilidad económica y sostenibilidad social. Es decir, que si deforestábamos el Amazonas, pues habría que plantar más árboles, dar una salida económica a las comunidades indígenas de la zona y ayudar a los más necesitados ofreciéndoles un puesto de trabajo en las tareas de destrucción y de construcción de la Amazonía. Y todo esto nos puede sonar un poco duro, pero tiene que ver con muchas de las cosas que desde hace medio siglo se han ido regulando y legislando. Por ejemplo, lo de las 3 R: reducir, recuperar y reciclar. 

Pero ahora, efectivamente, el mundo está terminando su transformación digital y eso nos lleva a un cuarto elemento: la sostenibilidad del mundo digital. Y esto afecta al hardware (que lleva años con las 3 R), pero también al software: defensa del ciudadano, protección de los datos personales, lucha contra el fraude, el bullying, el mobbing, etc.

¿La sostenibilidad digital depende de proteger la identidad?

Salvador: Hay mucho ruido en el ambiente. Todo parece importante. Pero lo realmente esencial es lo que planteas: los cimientos de la economía digital están en la protección, la estandarización y el blindaje de la identidad digital de todos sus sujetos: personas físicas, personas jurídicas y hasta mascotas. Si los ingredientes que componen las relaciones online son fiables y confiables, entonces todo el sistema lo será. La identidad digital, la autentificación, la verificación, las pruebas de vida, la biometría… todo eso es esencial para la sociedad digital que hemos construido como una sociedad global, conectada y única en sus valores, propósito, solidaridad, misión y visión.

¿Cómo evitar el greenwashing en mercados que requieren trazabilidad e información confiable?

Alan: ¿Greenwashing? La verdad es que como todo lo que comienza, siempre lo hace con desajustes que se van acondicionando con el paso del tiempo, la voluntad de mejora y la regulación. Pero en todo lo que tiene que ver con la sostenibilidad, el comercio justo, el medioambiente y todo lo demás, la tecnología es la herramienta para garantizar la idoneidad. La tokenización de los productos ha facilitado la trazabilidad de los mismos. La identidad digital facilita los hilos rojos de la confianza en las transacciones de la economía digital. Todo comienza y acaba en la tecnología. Y en la base de todo, la identidad. Por eso, hay que priorizar en los planes de inversión tecnológica todo lo referente al data, la IA y la ID. Y el envoltorio de todo es la seguridad digital que facilitan las herramientas de verificación y autentificación, ya sean documental o biométrica.

¿Qué avances se están dando en América Latina y el Caribe hacia una gobernanza digital sostenible?

Salvador: Esta visión que propones, ECOFIN y MAD FinTech la han trasladado en distintos foros al Banco Interamericano de Desarrollo (BID), al Parlatino, a la OEA y a otras organizaciones supranacionales de la región. Ya en 2023, uno de nuestros miembros estuvo haciendo proselitismo de este mensaje a través de la llamada “Estrategia de Ciberseguridad Ciudadana 2023-27” para todos los parlamentos de América Latina y el Caribe, que celebró distintos actos en países de Centroamérica y el Caribe. ECOFIN y MAD FinTech contribuyeron a la redacción y difusión de esta estrategia, pero es solo un documento consultivo. Son los Gobiernos y los Parlamentos regionales los que tienen que coger el toro por los cuernos. Pero el itinerario ya está marcado. Así que desde aquí hacemos una llamada a la acción de todos los Gobiernos.

¿La estandarización global de la identidad digital es viable a corto plazo?

Salvador: La estandarización de la identidad digital es un reto identificado hace muchos años en la Unión Europea. Se ha experimentado con distintas contribuciones, alguna de las cuales se originó en un clúster de España. Sin embargo, a nivel mundial es un reto joven. Precisamente, Alan Archila (ReactID) fue invitado a su constitución hace menos de un año. Representantes de empresas, universidades y gobiernos de todo el mundo se han reunido ya en más de media docena de encuentros en varios continentes para contribuir a través de documentos de trabajo en mecanismos de estandarización.

¿Qué rol juegan las administraciones públicas en esta agenda?

Salvador: La responsabilidad social empresarial (RSE) camina de la mano de la responsabilidad social de las administraciones públicas. Trabajando en la misma dirección se alcanzan los hitos. Por eso es importante el trabajo de las cumbres de sostenibilidad (COB), que reúne a ambas partes cada año por impulso de la ONU y que buscan acuerdos globales para combatir el cambio climático: cumbres de la Tierra (desde Estocolmo en 1972 y en Río 1992), cumbres climáticas (desde la COP1 en Berlín en 1995), y que trabajan en los tres vectores: económicos, sociales y medioambientales.

¿Qué aporta ReactID a esta visión de sostenibilidad?

Alan: ReactID lleva varios años desarrollando un producto innovador llamado ID Verifier, que es una solución universal para identificar a cualquier persona a través de las herramientas más avanzadas de biometría (huella, rostro, etc.), filtrando fraudes de IA y que se suma a la autentificación documental de cualquier país del mundo: pasaporte, DNI, carnet de conducir, permiso de residencia… ¡más de 16.000 documentos distintos! Y es una solución responsable con las normativas de protección de datos, ya que no extrae documentos ni datos del dispositivo del ciudadano, sino que verifica dentro de su celular y manda el informe de verificación al Gobierno, al Banco, al eCommerce o al control de pasaportes que invoca esa identificación. Es un tercero de confianza que verifica, autentifica y valida cualquier identidad digital.

¿Qué escenario visualizan hacia 2030 en materia de sostenibilidad digital y verificación global?

Salvador: El horizonte de 2030 es un escenario futurible, pero cercano a tenor de las innovaciones en marcha ahora y que pronto serán una realidad. En ese escenario 2030, el principal reto de la sostenibilidad está en el consumo energético, que se ha hecho exponencial con la IA y lo será aún más con la llegada de los superordenadores y la cuántica. En paralelo, desde la tecnología, se aportará una mayor seguridad en la trazabilidad, la identidad, la verificación, la autentificación, la veracidad de la información y el data, etc. Y necesariamente, el antes y el después vendrá desde una estandarización y regulación mundial, como en su momento se hizo con el comercio internacional de productos a través de la Organización Mundial del Comercio (OMC). Y también desde un liderazgo colateral al estatal y político, que vendrá de innovadores como Alan Archila y su ID Verifier. El futuro es inquietante, innovador y retador. La identidad digital de las personas… ¡ese es el camino!

Factores clave

• La sostenibilidad moderna integra un cuarto eje crítico: la sostenibilidad digital.
• La identidad digital es la base para trazabilidad, transparencia y confianza.
• ReactID opera como tercero de confianza verificando más de 16.000 documentos de identidad globales.
• La estandarización mundial avanza mediante grupos de trabajo en múltiples continentes, impulsando un marco común hacia 2030.

El aporte de Salvador Molina y Alan Archila trasciende la tecnología: ambos colocan a la identidad digital como motor esencial para construir economías más sostenibles, seguras y transparentes. Su visión integra métricas reales, gobernanza global y protección del ciudadano como eje del desarrollo. ReactID emerge así como un puente entre innovación, responsabilidad y viabilidad económica, fortaleciendo la confianza que necesitan los mercados. De cara al 2030, su mensaje es claro: la sostenibilidad del futuro dependerá tanto de la protección del planeta como de la protección de la identidad. La confianza será el nuevo valor universal.

                                                                                                                                             Cyntia Soto

Con más de 20 años de experiencia en sostenibilidad, asuntos corporativos y posicionamiento institucional, Cyntia Soto ha liderado agendas donde la tecnología deja de ser solo infraestructura para convertirse en bienestar tangible. Desde Claro Chile y VTR impulsa la Estrategia de Sostenibilidad “Juntos Construimos Futuro”, que integra redes 5G, la red de fibra óptica al hogar más grande de Chile y soluciones específicas como el Plan Más Seguro, que incorpora el software SoyMomo para acompañar la vida digital infantil. Con iniciativas de alfabetización digital que alcanzan cada año a cerca de dos mil personas —incluyendo adultos mayores, emprendedores y jóvenes— y estudios como Radiografía Digital y Senior Tech, su trabajo conecta métricas, políticas públicas y alianzas como la Alianza por el Bienestar Digital Infantil. En el marco de una edición dedicada a la sostenibilidad, su mirada pone en el centro una idea clave: una tecnología más humana, ética y responsable es condición para el desarrollo y no solo un valor reputacional.

Desde su rol en compañías de telecomunicaciones y tecnología, ¿cómo aterriza en la práctica esa idea de que la tecnología debe ser “más humana y al servicio de nuestro desarrollo”? ¿Qué decisiones concretas en modelos de negocio, diseño de productos y experiencia de cliente cambian cuando se parte de ese principio y no solo de la lógica de conectividad o rentabilidad?

Para nosotros, la tecnología solo cobra sentido cuando se traduce en bienestar real para las personas. Ese es el punto de partida. Cuando miramos los productos y los modelos de negocio desde esa idea, la conectividad deja de ser solo infraestructura y se convierte en una herramienta para acompañar, proteger y generar oportunidades.

Con esa mirada desarrollamos la Estrategia de Sostenibilidad Juntos Construimos Futuro, que sitúa en su centro el bienestar. Esto implica crear servicios pensados para situaciones concretas, con herramientas y guías para un buen uso de la tecnología. De ahí surge, por ejemplo, un plan que lanzamos este año llamado Plan Más Seguro, que integra un software SoyMomo, con GPS incluido, que apoya la protección, educación y seguimiento responsable en la vida digital infantil.

Desde el punto de vista de una tecnología al servicio del desarrollo, también se refleja en la mejora de la experiencia de nuestros clientes. Este año renovamos nuestra red móvil con 5G y, con orgullo, podemos decir que contamos con una de las redes más grandes de fibra óptica del país. Además, trabajamos para entregar productos y servicios que respondan a las necesidades de las personas y, por supuesto, que sean los más convenientes.

Finalmente, quisiera destacar que, para nosotros, una tecnología “más humana” implica entender que es fundamental contar con criterios éticos, privacidad desde el diseño y alfabetización digital como parte de nuestros modelos de negocio. No separamos la conectividad de la responsabilidad; son dos caras de la misma decisión.

La conectividad suele presentarse como habilitador de inclusión, pero también puede profundizar brechas si no se gestiona con criterio de sostenibilidad y derechos. ¿Cuáles son hoy las tensiones más complejas que observa entre masificación digital, equidad de acceso, protección de grupos vulnerables (niñez, tercera edad, territorios rezagados) y sostenibilidad del negocio? ¿Cómo las están abordando desde CLARO Chile y VTR?

Para nosotros, la masificación digital abre una oportunidad enorme: que más personas, territorios y comunidades accedan a servicios, información y acompañamiento que antes no estaban a su alcance. Ese es el punto de partida. Aprovechar bien esa oportunidad exige hacerse cargo de ciertos desafíos que están sobre la mesa y que asumimos como parte de nuestra responsabilidad.

El primero es el acceso. Por eso estamos desplegando la red de fibra óptica al hogar más grande de Chile y reforzando la red móvil cuando vemos que hay factibilidad técnica.

El segundo desafío son las habilidades. Si bien la conectividad es el punto de partida, es fundamental que las personas tengan las herramientas para usarla con confianza. Por ello, cada año capacitamos a cerca de dos mil personas en alfabetización digital, con programas específicos para adultos mayores, emprendedores, niños, niñas y adolescentes.

El tercero es la protección. Los grupos más expuestos —niñez, personas mayores— requieren un acompañamiento distinto. Por eso impulsamos iniciativas como la Radiografía Digital, que muestra cómo se relacionan estos grupos con la tecnología. Vemos, por ejemplo, cómo impacta el ciberacoso, las noticias falsas o llamadas fraudulentas. Observamos cómo abordan la inteligencia artificial, el uso de las redes sociales y el tiempo que destinan a estar frente a las pantallas. Estos insumos son críticos para abordar acciones, como el Compromiso por el Bienestar Digital Infantil, una alianza público-privada que firmamos recientemente.

Así entendemos la sostenibilidad del negocio: ampliar oportunidades, cerrar brechas y acompañar a quienes más lo necesitan. La masificación digital y la responsabilidad no son caminos separados; avanzan juntas cuando ponemos a las personas al centro.

La Alianza por el Bienestar Digital Infantil es un ejemplo potente de articulación público-privada, gremial y académica. ¿Qué aprendizajes le deja este proceso en términos de gobernanza de alianzas, gestión de intereses diversos y construcción de confianzas? ¿Qué condiciones mínimas cree que deben darse para que este tipo de compromisos no se queden en declaraciones simbólicas, sino que se traduzcan en cambios verificables en contenidos, plataformas y conductas?

La Alianza por el Bienestar Digital Infantil se formó para abordar un desafío urgente: acompañar a madres, padres y cuidadores en la crianza digital y promover entornos más seguros para niños, niñas y adolescentes. El acuerdo —suscrito por las Subsecretarías de la Niñez, Telecomunicaciones y Educación, además de ACTI, CEPPE de la Pontificia Universidad Católica de Chile, la Universidad Adolfo Ibáñez y Claro Chile como parte de los firmantes— nos permitió unir capacidades distintas bajo un propósito común.

• Gobernanza con roles definidos. La coordinación funciona cuando cada actor sabe qué debe hacer y en qué plazo.
• Decisiones basadas en evidencia. Los estudios que realizan la Universidad Adolfo Ibáñez, el CEPPE de la Universidad Católica y nuestra Radiografía Digital entregan información clave para alinear criterios y avanzar desde información sólida.
• Compromisos medibles. Privacidad desde el diseño, configuraciones seguras por defecto, campañas informativas y formación para familias y docentes han sido avances concretos derivados de la alianza.
• Confianza construida con transparencia. Compartir datos, metodologías y marcos éticos facilita un trabajo consistente entre instituciones públicas, privadas y académicas.

Gracias a estos aprendizajes, pudimos movernos hacia soluciones concretas, como el lanzamiento de nuestro Plan Más Seguro, orientado a apoyar a las familias de manera directa y contribuir a una crianza digital más segura y acompañada. La protección digital de la niñez es un desafío país, y esta alianza nos permitió acelerar respuestas y establecer un camino común.

En un entorno donde la inteligencia artificial, el uso de datos y los algoritmos se integran al corazón del negocio, ¿cómo están repensando la agenda de sostenibilidad y responsabilidad corporativa? ¿Qué nuevos dilemas éticos aparecen (sesgos, huella de datos, atención de la niñez, desinformación) y qué mecanismos de gobernanza, indicadores o comités consideran claves para gestionarlos?

La creciente penetración de la inteligencia artificial nos abre una oportunidad clara: usar la tecnología para acompañar mejor a las personas, especialmente a quienes han estado más lejos del mundo digital. La Radiografía Digital “Senior Tech” muestra cómo en las personas mayores el conocimiento sobre IA es cada vez más alto. Casi un 80% de ellos la conoce y cada día crece la adopción de herramientas como ChatGPT, Waze, los asistentes de Google, Siri y Alexa, además de Duolingo.

Desde esa evidencia estamos fortaleciendo tres focos:

• Uso responsable de datos y diseño ético. Incorporamos privacidad desde el origen, evaluaciones de impacto y criterios claros para reducir la huella de datos.
• Acompañamiento a los grupos más expuestos. Los hallazgos del Senior Tech guían programas de alfabetización digital y soluciones pensadas para adultos mayores, con énfasis en seguridad y confianza.
• Gobernanza robusta. Nuestro Comité de Sostenibilidad y las mesas de trabajo en ciudadanía digital, datos, ética en IA y ciberseguridad forman parte de la estrategia del negocio, no de un anexo técnico.

La IA trae desafíos, pero también la posibilidad de acercarnos más a las personas y diseñar servicios que respondan a necesidades reales, con responsabilidad y foco en bienestar digital.

Usted ha liderado procesos de transformación organizacional vinculados a sostenibilidad en empresas y gremios. ¿Qué ha aprendido sobre cómo “mover la aguja” internamente: qué funciona para que los equipos directivos vean la sostenibilidad y el bienestar digital como palancas de valor y no solo como cumplimiento reputacional? ¿Hay alguna decisión o conversación de alto nivel que haya marcado un antes y un después?

Mover la aguja interna requiere tres cosas: evidencia, propósito y resultados. Primero, cuando mostramos datos —por ejemplo, que 1 de cada 2 adolescentes ha vivido ciberacoso o que 33% de los adultos mayores ha sufrido fraude digital— los equipos entienden que no es un tema reputacional, sino un problema real del país.

Segundo, el propósito moviliza. Tener una visión clara, trabajar por un mundo mejor, no decora la estrategia; la ordena. Cuando las áreas ven que nuestras decisiones de negocio están alineadas a ese propósito, se suman con convicción.

Y por último, los resultados hablan. La integración de Claro y VTR, que hoy nos tiene con la red móvil renovada y fibra óptica líder, demostró que sostenibilidad y transformación pueden ir juntas.

Diría que la conversación que marcó un antes y un después fue entender que bienestar digital es parte del valor del negocio. Cuando pones al cliente en el centro, incluyendo su seguridad y su experiencia digital, todo cambia.

Desde su experiencia en incidencia gremial y en políticas públicas, ¿cómo evalúa el grado de madurez del ecosistema regulatorio en Chile y la región respecto a bienestar digital, protección de la niñez y uso responsable de tecnologías? ¿En qué temas cree que el sector privado debería asumir un liderazgo anticipatorio —ir más allá de la ley— y en cuáles es imprescindible un marco normativo más robusto?

Chile tiene avances importantes, pero aún estamos viviendo procesos de evolución y construcción. La nueva Ley de Protección de Datos es un paso clave. La discusión sobre derechos digitales de niños y niñas está más presente que nunca. Y hemos visto a la autoridad abordar temas como ciberseguridad y contenidos dañinos con mayor urgencia. Pero también hay brechas y un camino por avanzar. Desde mi punto de vista, tenemos aún camino por recorrer para que se asiente una mirada integral sobre bienestar digital infantil, a la vez que, desde el punto de vista tecnológico, necesitamos estándares para plataformas y algoritmos que afectan a menores.

El sector privado debe anticiparse especialmente en: privacidad por diseño; seguridad desde el diseño; configuraciones correctas para menores; transparencia algorítmica.

Y el Estado es imprescindible en: normas vinculantes para plataformas globales; criterios para publicidad dirigida a menores; protección de datos sensibles; alfabetización digital como política pública permanente.

Cuando hablamos de bienestar digital infantil y tecnología al servicio del desarrollo, ¿cómo miden el impacto real? ¿Qué tipo de métricas, indicadores o sistemas de seguimiento considera indispensables para que la alta dirección pueda ver el retorno —social, reputacional y de negocio— de invertir en estas agendas y seguir escalándolas?

Medir el impacto es fundamental para avanzar en bienestar digital infantil y en tecnología al servicio del desarrollo. Para nosotros, esa evaluación se organiza en tres dimensiones que permiten a la alta dirección entender el retorno social, reputacional y de negocio de estas iniciativas.

La primera dimensión son los indicadores de acceso y uso seguro. Observamos la edad de acceso al primer dispositivo, las horas frente a pantallas, los casos de ciberacoso y fraude, y los niveles de alfabetización digital. Estos datos muestran el punto de partida y ayudan a orientar intervenciones más efectivas.

La segunda dimensión corresponde al impacto educativo y social. Analizamos cómo se utiliza internet para aprender, los niveles de confianza digital, la percepción de seguridad en los entornos online y el grado de acompañamiento parental. Son señales clave para evaluar si las iniciativas realmente están mejorando la experiencia de niños, niñas y adolescentes.

La tercera dimensión se vincula con la gestión corporativa. Evaluamos cuántas familias utilizan el Plan Más Seguro, cuántas formaciones se han impartido a padres y menores, el cumplimiento de marcos éticos y de privacidad, y los avances en gobernanza dentro de nuestros comités ASG. Esto permite proyectar la sostenibilidad del trabajo y tomar decisiones sobre su escalamiento.

Mirando hacia los próximos cinco a diez años, ¿cuáles son las tres conversaciones incómodas pero impostergables que el sector telecomunicaciones y tecnología debe darse consigo mismo si realmente quiere impulsar una tecnología más humana: en materia de contenidos, modelos de monetización, publicidad dirigida a menores, huella ambiental de las redes u otros ámbitos? ¿Qué papel le gustaría que jugara CLARO Chile y VTR en esa conversación regional?

En los próximos años, el sector de telecomunicaciones y tecnología tendrá que abordar conversaciones clave: la primera tiene que ver con la niñez y los modelos de negocio digitales: qué prácticas son aceptables, cómo se protege la atención infantil y de qué manera se evita que los algoritmos de entretenimiento se impongan sobre el bienestar. Es un tema que exige criterios comunes y marcos de protección más claros.

La segunda conversación necesaria es el impacto ambiental de la conectividad. Eso implica avanzar hacia data centers más eficientes, energías limpias, prácticas de economía circular, reducir consumo energético y metas climáticas que reflejen la magnitud del desafío.

El tercer tema es la ética de la inteligencia artificial en la vida cotidiana. La IA que recomienda contenidos, productos o información tiene efectos sociales profundos; no puede operar como una caja negra. Se requiere mayor transparencia, estándares compartidos y una gobernanza que permita equilibrar innovación con responsabilidad.

Desde ahí, el rol que queremos jugar es claro: participar activamente en estas discusiones, promover estándares altos de bienestar digital y protección de la niñez, fortalecer la alfabetización digital y demostrar, con acciones concretas, que es posible combinar innovación con responsabilidad. El futuro digital de Chile se construye de manera colectiva entre Estado, empresas, academia y familias. Queremos ser parte de esas conversaciones difíciles, pero indispensables.

Factores Clave 

• Bienestar digital como eje de la Estrategia “Juntos Construimos Futuro”, con productos concretos como el Plan Más Seguro y la integración de software SoyMomo.
• Despliegue de la red de fibra óptica al hogar más grande de Chile y renovaciones 5G, acompañado de alfabetización digital para cerca de dos mil personas al año.
• Radiografías digitales (incluida Senior Tech) y alianzas público-privadas que generan evidencia para políticas y decisiones empresariales sobre niñez, adultos mayores y bienestar digital.
• Gobernanza robusta mediante comité de sostenibilidad y mesas de trabajo en ciudadanía digital, datos, ética en IA y ciberseguridad, integradas al corazón del negocio.

La trayectoria de Cyntia Soto muestra cómo la sostenibilidad deja de ser discurso cuando se traduce en decisiones de red, productos y gobernanza orientadas al bienestar digital de niños, adolescentes, adultos mayores y familias completas. Al conectar datos duros sobre ciberacoso, fraude y brechas de habilidades con inversiones en infraestructura, alfabetización y alianzas público-privadas, vincula métricas, tecnología y valor social con la sostenibilidad del negocio. Su apuesta por una tecnología “más humana” anticipa un futuro en el que el sector telecomunicaciones y tecnología será medido no solo por la velocidad de sus redes, sino por la calidad, seguridad y equidad de las experiencias que habilita.

                                                                                                                   Reinalina Chávarri Muñoz

Con una destacada trayectoria en pensamiento estratégico, ética y sostenibilidad, Reinalina Chávarri ha consolidado un liderazgo académico y técnico al frente del Observatorio de Sostenibilidad de la Facultad de Economía y Negocios (FEN) de la Universidad de Chile. Licenciada en Ciencias Políticas y Sociología, Magíster en Estudios Internacionales y Doctoranda en Empresa, Sociedad y Territorio por la Universidad de Huelva, ha contribuido a integrar la sostenibilidad como un eje estructural en la educación superior, la gestión organizacional y el diálogo público-privado. En el marco de esta edición dedicada a la sostenibilidad, comparte los avances, desafíos y aprendizajes obtenidos desde una mirada ética y estratégica que conecta la academia con la empresa y el desarrollo nacional.

¿Usted ha desarrollado una sólida trayectoria combinando pensamiento estratégico, ética y sostenibilidad. ¿Cómo define los principios que guían su liderazgo en la promoción de la sostenibilidad en la educación y en el sector empresarial chileno?

Considero que hay tres principios esenciales a tener en cuenta: responsabilidad pública, coherencia ética y visión de largo plazo. En FEN de la Universidad de Chile asumimos que la sostenibilidad no es solo una aspiración, sino un deber con el país. Por ello, cada iniciativa que impulsamos desde el Observatorio de Sostenibilidad articula evidencia, reflexión ética y aplicación práctica, con instancias pensadas para el bienestar colectivo.

A lo largo de su experiencia en la Escuela de Negocios de la Universidad de Chile y en el Observatorio de Sostenibilidad FEN, ¿qué cambios concretos ha logrado implementar en organizaciones o programas que reflejen un impacto tangible en sostenibilidad y gobernanza corporativa?

Hemos impulsado cambios relevantes en los programas de la FEN y promovido alianzas estratégicas que conectan al mundo público con el privado, así como con otras instituciones del Estado. Desde esos espacios es donde se construyen los proyectos que realmente fortalecen al país.

Para avanzar en esa dirección, es clave contar con un buen diagnóstico y con una hoja de ruta que establezca metas medibles en ámbitos como gobernanza ética, diversidad e inclusión y gestión ambiental y criterios ESG (Environmental, Social and Governance). Desde la FEN, además, hemos integrado la sostenibilidad empresarial tanto en el pregrado como en el posgrado y en la Educación Ejecutiva, a través de Unegocios.

Por último, tal como mencionaba, la concreción de alianzas con organismos públicos y privados ha permitido evaluar impactos y promover prácticas de transparencia y rendición de cuentas. Estos avances han consolidado una mirada de sostenibilidad corporativa más rigurosa y centrada en la gestión estratégica, y no únicamente en la reputación.

En el marco de los encuentros ejecutivos “Diálogos para el Desarrollo”, se destacan espacios de conversación público-privada. Desde su perspectiva, ¿cuáles son los principales desafíos que enfrentan los líderes chilenos para integrar la sostenibilidad en la estrategia de negocio y en la toma de decisiones, y qué oportunidades identifica para avanzar en este propósito?

El principal desafío es pasar del discurso a la acción porque permite cerrar una brecha de credibilidad y legitimidad de las empresas e instituciones que participan de este enfoque. Al incorporar la sostenibilidad en la gestión mediante políticas, procesos, incentivos, decisiones y gobernanza es posible medir y decir si hemos mejorado o retrocedido. Chile, por su base de recursos y su exposición al cambio climático, tiene que avanzar hacia un modelo donde la sostenibilidad habilite innovación, competitividad y confianza pública. Para que las empresas e instituciones sean sostenibles requieren insumos, profesionales y técnicos a la altura de los tiempos, pero también necesitan una base de legitimidad para llevar a cabo sus proyectos.

¿Cómo mide usted el éxito de las iniciativas de sostenibilidad que lidera? ¿Podría compartir cifras, indicadores o resultados que demuestren la efectividad de sus programas y proyectos en la formación de líderes responsables y sostenibles?

En la actualidad existen mediciones de resultados asociadas a los objetivos de la Facultad de Economía y Negocios, así como del Departamento de Administración, en los siguientes ámbitos: formación y capacitación; investigación; extensión y asesorías/consultorías. Del mismo modo, en términos de impacto en las comunicaciones, el Observatorio tiene su propia trazabilidad desde las áreas respectivas.
https://www.unegocios.uchile.cl/observatorios/sostenibilidad

La sostenibilidad exige innovación constante. ¿Qué metodologías o enfoques innovadores ha desarrollado o promovido para fortalecer la conciencia estratégica y ética en los directivos y profesionales que participan en sus programas?

Las principales innovaciones se emplean en el diseño de los programas de formación y especialización: el Diplomado de Sostenibilidad y los cursos o metodologías solicitadas por las empresas y organizaciones que utilizan la información que genera el Observatorio o sus asesorías en ámbitos como “Estrategias de Negocio Sostenible”, SROI (Social Return on Investment) y medición de impacto de empresas y organizaciones sin fines de lucro; “Diálogos sostenibles”, “Gobernanza”; análisis de estrategias de negocios y contribución a políticas públicas como la Hoja de Ruta para el Sector Alimentario de Chile, entre otras.

Mirando hacia el futuro, ¿cuál considera que será su legado en términos de sostenibilidad, educación y liderazgo ético en Chile y la región? ¿Qué mensaje le gustaría dejar a las próximas generaciones de líderes?

Como Directora del Observatorio de Sostenibilidad FEN U. de Chile aspiro a contribuir a una cultura de liderazgo ético y sostenible que trascienda generaciones. Buscamos consolidar la sostenibilidad como un eje estructural en la educación ejecutiva y en la gestión organizacional en Chile y la región.

Más allá de la estrategia y los indicadores, ¿cómo incorpora la dimensión humana en sus programas y encuentros, asegurando que la sostenibilidad sea también una herramienta de bienestar y desarrollo integral para las personas y comunidades?

La sostenibilidad necesita de una agenda de personas. Por eso, nuestros programas integran una mirada al entorno de los negocios y las organizaciones, incluidas las empresas, donde predomina una visión sobre los aspectos del sistema internacional, el marco legal y normativo; los asuntos éticos vinculados a la toma de decisión y gobernanza de organizaciones como pilares centrales. Trabajamos con espacios de escucha activa, reflexión ética y crítica, como también con experiencias que permiten conectar a los participantes con los territorios y sus comunidades.

Los encuentros “Diálogos para el Desarrollo” reflejan la colaboración entre sector público y privado. ¿Qué aprendizajes destacaría de estas experiencias sobre cómo fomentar alianzas efectivas que promuevan la sostenibilidad y la responsabilidad social empresarial?

La principal lección es que las alianzas sostenibles requieren gobernanza colaborativa, basada en confianza, evidencia y propósitos comunes. A nuestro parecer, las mejores soluciones surgen cuando Estado, empresas, academia y sociedad civil trabajan juntos, reconociendo las capacidades y limitaciones de cada actor.

Factores clave

• La sostenibilidad debe pasar del discurso a la acción mediante políticas y gobernanza medible.
• La colaboración público-privada es esencial para construir legitimidad y confianza.
• La educación ejecutiva y el pensamiento ético son pilares del liderazgo sostenible.
• El Observatorio de Sostenibilidad FEN impulsa mediciones, alianzas y formación con impacto verificable.

El trabajo de Reinalina Chávarri refleja una convicción profunda: la sostenibilidad no es un eslogan, sino un compromiso con la ética, la evidencia y el bienestar colectivo. Desde el Observatorio FEN, ha logrado integrar métricas, metodologías y formación ejecutiva para fortalecer el vínculo entre sostenibilidad, negocio y valor social. Su legado se proyecta hacia un liderazgo ético que inspire confianza, innovación y cohesión entre sectores. En sus palabras y acciones, la sostenibilidad se consolida como una cultura de país y una tarea intergeneracional.

                                                                                                                                           Grace Keller

Desde el periodismo energético y la comunicación estratégica, Grace Keller se ha convertido en una de las voces más influyentes del ecosistema de hidrógeno verde en Chile y Latinoamérica. Fundadora y directora de H2News —plataforma multimedia referente en la conversación técnica y pública sobre hidrógeno verde—, vicepresidenta de la Asociación Chilena de Hidrógeno (H2 Chile), diplomada en Economía del Hidrógeno Verde por la USACH y con más de diez años de experiencia en energías renovables, ha ayudado a ordenar, traducir y proyectar un debate complejo hacia la acción. Su trayectoria conecta medios, industria, academia y territorios, con foco en una transición energética sostenible, justa e inclusiva. En esta entrevista, en el marco de la edición internacional de Factor de Éxito dedicada a la sostenibilidad, Grace reflexiona sobre gobernanza, liderazgo, comunicación responsable y el desafío de convertir el potencial del hidrógeno verde en desarrollo real para las comunidades.

Desde tu perspectiva, ¿en qué etapa real se encuentra la economía del hidrógeno verde en Chile y Latinoamérica, y cuáles son las brechas estructurales (tecnológicas, regulatorias y de capital humano) que aún deben cerrarse para acelerar la transición energética?

Hoy estamos en una etapa de pre-despliegue con pilotos estratégicos que empiezan a madurar, pero lejos aún de una industria masiva. Chile y Latinoamérica han avanzado en visión, estudios, cooperación internacional y primeras inversiones, pero lo estructural sigue pendiente: infraestructura habilitante, marcos regulatorios claros, capital humano especializado y mercados reales con señales de demanda.

La región tiene ventajas naturales únicas, pero eso no basta. Se necesita capacidad estatal para dar certezas, financiamiento de largo plazo y una curva de aprendizaje más rápida en operación, seguridad, logística y servicios asociados. El potencial es enorme; lo urgente es transformarlo en proyectos operativos y cadenas de valor locales.

H2NEWS se ha convertido en un actor clave en la comunicación especializada del sector. ¿Qué rol juega la divulgación responsable y técnica en la gobernanza de nuevas industrias como el hidrógeno verde, y cómo se evitan narrativas superficiales o sobredimensionadas?

La comunicación especializada es un pilar de gobernanza. Cuando fundé H2News entendí que, sin información rigurosa, transparente y comprensible, una industria como el hidrógeno verde podía quedar atrapada entre promesas grandilocuentes y proyecciones irreales. Por eso construimos un medio basado en evidencia, análisis técnico, investigación seria y una red de colaboradores con trayectoria real en energía, economía, ciencia, política pública y sustentabilidad.

Ese trabajo sostenido nos ha permitido consolidar un prestigio reconocido en el ecosistema, tanto en Chile como a nivel internacional. No fue casualidad: lo logramos publicando estudios relevantes, entrevistas especializadas, reportes exclusivos, análisis de mercado, cobertura en terreno, seguimiento normativo y opiniones de expertos que ayudan a ordenar una conversación compleja. Hoy somos un referente porque actuamos como puente entre industria, Estado, academia y ciudadanía, manteniendo siempre independencia editorial.

Evitar narrativas superficiales exige justamente eso: criterios editoriales sólidos, fuentes verificables, datos contrastados y la decisión —a veces incómoda— de frenar la sobreventa tecnológica. En un sector naciente, la responsabilidad no es amplificar ruido, sino generar claridad, ofrecer contexto, aportar mirada estratégica y sostener debates que fortalezcan la toma de decisiones.

La divulgación responsable no es un adorno de la industria, es la base que la sostiene. En H2News hemos demostrado que el periodismo energético, cuando se ejerce con rigor, se convierte en un verdadero activo de gobernanza.

Como Vicepresidenta de H2 Chile, ¿cuáles son hoy los desafíos más urgentes para consolidar una hoja de ruta de hidrógeno verde que sea sostenible, justa y con impacto real en las comunidades?

El primer desafío es alineación: que Estado, industria, academia y territorios hablen desde la misma evidencia y no desde expectativas aisladas. Lo segundo es territorializar la estrategia: el desarrollo del hidrógeno verde debe integrarse a las realidades productivas locales, generar empleo calificado y asegurar beneficios concretos para las comunidades.

Lo tercero es avanzar en seguridad, normativas y certificación, sin lo cual no habrá mercado exportador ni proyectos bancables. Y en este punto cabe mencionar los procesos de permisos que, muchas veces, traban las inversiones. Y aquí es importante decir que desde la industria no estamos pidiendo que lograr permisos ambientales sea más fácil, lo que estamos pidiendo es que se aceleren los procesos, la recepción, modernizar el sistema, contar con el personal capacitado y eficiente que se requiere para una industria del siglo XXI.

Por lo tanto, debemos incorporar desde el comienzo una mirada de equidad de género y diversidad, no como un adorno, sino como una condición para que esta industria sea realmente moderna, justa y competitiva.

En tu experiencia, ¿cómo se construye liderazgo en sectores altamente técnicos como energía y transición verde? ¿Qué características diferencian a los líderes que realmente transforman de aquellos que solo comunican transformación?

El liderazgo real no se mide por cuánto se habla, sino por cuánto se transforma. En sectores técnicos, las personas que logran impacto son aquellas capaces de unir conocimiento, visión estratégica y capacidad de articulación.

Para mí, el liderazgo incluye la dimensión humana. Está en uno, viene desde dentro y clave es escuchar a los equipos, abrir espacios a nuevas voces, promover mujeres líderes y reconocer que ninguna transición se hace sola. Lo aprendí en Walk the Talk, donde demostramos que la energía puede pensarse desde otro lugar: más colaborativo, más horizontal, más valiente.

Chile suele presentarse como uno de los países con mayor potencial para producir hidrógeno verde a escala. ¿Qué condiciones deben darse para que ese potencial se traduzca en inversiones concretas y proyectos operativos, y no solo en promesas?

Chile ha avanzado más de lo que a veces reconocemos. En los últimos años hemos visto el avance del Plan de Hidrógeno Verde, inversiones reales, estudios serios, pilotos operativos, la consolidación de un marco estratégico y, recientemente, la discusión de una Ley de Incentivo al Hidrógeno Verde, que busca dar señales claras al mercado mediante beneficios tributarios, financiamiento y mecanismos para destrabar el consumo interno. Sin olvidar proyectos que han recibido aprobación del Sistema de Evaluación de Impacto Ambiental. Todo esto marca un cambio respecto a la etapa puramente declarativa que caracterizó los primeros años.

Pero para transformar definitivamente el potencial en proyectos operativos de escala industrial, aún se deben cumplir tres condiciones estructurales, cada una con un nivel de profundidad mucho mayor que el diagnóstico general:

Reglas claras: El sistema de permisos sectoriales debe modernizarse para ser predecible, entendible y coherente con la madurez tecnológica actual. La industria necesita criterios unificados, tiempos conocidos, estándares de seguridad armonizados y garantías de acceso a infraestructura crítica: puertos, líneas de transmisión, agua, corredores logísticos y posibles terminales de amoníaco o combustibles sintéticos. La discusión de la Ley de Incentivo al Hidrógeno Verde es un ejemplo de avance: por primera vez vemos al Estado intentando construir certezas regulatorias de largo plazo, fundamentales para destrabar inversiones que requieren compromisos por más de 20 años.

Demanda asegurada: La gran pregunta del ecosistema ha sido cómo generar una demanda local capaz de justificar inversiones tempranas. Esa respuesta comienza a tomar forma en aplicaciones concretas como el transporte de carga, capital humano, la operación de maquinaria agrícola e industrial, la producción de fertilizantes verdes y ciertos procesos manufactureros de alta emisión. En minería, aunque aún persisten dudas sobre la velocidad y el tipo de adopción, los primeros casos de uso —movilización interna, transporte asociado y equipos auxiliares— empiezan a delinear una trayectoria posible. En el ámbito portuario, más que demanda directa, la logística actúa como habilitador clave para el flujo, almacenamiento y distribución del hidrógeno.

Los primeros contratos de suministro, los pilotos logísticos, las pruebas con camiones y buses, y la exploración de combustibles sintéticos para minería o aviación muestran que Chile está empezando a crear un mercado doméstico real, aunque aún insuficiente para sostener el despegue completo de la industria. La señal clave será la alianza entre industria y Estado para fomentar offtakes de largo plazo, mecanismos de compra pública y acuerdos sectoriales que den estabilidad a la cadena.

Capacidades locales: No habrá industria sostenible sin un ecosistema que crezca desde los territorios. Chile necesita proveedores especializados, formación técnica certificada, innovación aplicada, manufactura regional y capacidades de operación y mantenimiento. El fortalecimiento de centros tecnológicos, universidades, institutos profesionales y proveedores de ingeniería es esencial. También lo es que las regiones —Magallanes, Antofagasta, Biobío, Tarapacá— reciban la inversión necesaria para desarrollar habilidades locales, infraestructura compartida y gobernanza territorial moderna. Este punto es crítico para evitar la dependencia externa y para asegurar que la transición beneficie realmente a las comunidades.

Cuando estas tres condiciones se consolidan de manera simultánea —regulación clara, demanda efectiva y capacidades locales— el hidrógeno verde deja de ser una narrativa aspiracional y se convierte en una industria operativa, con proyectos que generan empleo, exportaciones, encadenamientos productivos y crecimiento regional. Y Chile, a diferencia de muchos países, ya ha empezado a transitar ese camino.

Como periodista especializada en energías renovables y transición energética, ¿cuál es tu lectura sobre la responsabilidad que tienen los medios en educar al mercado, a los gobiernos y a la ciudadanía sobre la sostenibilidad?

La sostenibilidad necesita lenguaje claro, información confiable y espacios donde la evidencia pueda dialogar con la política pública y la ciudadanía de manera transparente. Aquí es donde los medios especializados, de nicho, cumplen un rol insustituible. No debemos ser observadores pasivos, sino parte de la arquitectura que da forma a cómo una sociedad entiende su futuro energético. En el caso del hidrógeno verde, desde mi incorporación como socia profesional en la Asociación Chilena del Hidrógeno, H2 Chile, planteé que es importante considerar la comunicación en el nacimiento de una nueva industria, para evitar errores del pasado. Incluso, avancé hacia la premisa de que las comunicaciones deben ser parte de la cadena de valor del hidrógeno renovable, pues la industria de este siglo es integrativa, diversa, transversal.

Los medios tienen la responsabilidad de elevar la conversación, no de simplificarla al punto de perder profundidad. La transición energética es compleja y, precisamente por eso, requiere una comunicación que se atreva a explicar con rigor, que contextualice, que desmitifique y que abra preguntas en lugar de encerrarlas en trincheras ideológicas.

Al mismo tiempo, la comunicación debe ser constructiva y orientada a soluciones. El periodismo especializado no está para generar temor ni fricción innecesaria, sino para ofrecer interpretaciones sólidas que permitan a gobiernos, empresas, academia y ciudadanía tomar decisiones mejor informadas. Es un trabajo que exige independencia, pero también visión de país.

En mi experiencia, cuando los medios asumen esa responsabilidad con seriedad —como lo hacemos en H2News— se genera algo muy valioso: confianza. Y la confianza es la base de cualquier industria emergente. La sostenibilidad no se impulsa solo con tecnología, sino con información que ilumina el camino, reduce incertidumbre y convierte un desafío técnico en un proyecto social compartido.

En síntesis: la responsabilidad de los medios no es convencer; es orientar, educar y abrir horizontes. Cuando eso ocurre, las transiciones se vuelven posibles.

Has vivido y trabajado en Europa y Sudamérica. ¿Qué aprendizajes interculturales crees que pueden aportar a Chile y a la región una visión más madura, integral y colaborativa del desarrollo energético y de los proyectos de hidrógeno verde?

Europa me enseñó la importancia de la disciplina institucional, la consistencia regulatoria y el largo plazo. Sudamérica me recuerda cada día la creatividad, flexibilidad y resiliencia con la que construimos soluciones, incluso en contextos inciertos.

La combinación de ambas culturas es una ventaja: Chile puede aprender de la rigurosidad europea sin perder su capacidad de adaptación. Y, sobre todo, podemos integrar modelos donde la cooperación internacional se convierte en acelerador de capacidades locales y no en dependencia. Y así se ha demostrado. El avance en la instalación de una industria del hidrógeno verde ha estado empujado por políticas públicas impulsadas desde la Unión Europea, Corea del Sur, Japón, Australia, entre otros. Con financiamiento, cooperación e intercambio de experiencias.

La transición energética no es solo tecnológica; también implica cambios sociales, institucionales y económicos. Desde tu mirada: ¿cómo garantizamos que esta transición sea inclusiva y genere oportunidades para mujeres, jóvenes y territorios históricamente rezagados?

La transición energética no puede entenderse solo como un cambio tecnológico. Es, ante todo, un proceso social, y como tal debe construirse desde la inclusión y la justicia. Si no es justa, no es transición; es solo reemplazo tecnológico.

Si queremos ser realistas, hoy la transición energética no es inclusiva, y ciertamente no es justa. Las buenas intenciones no cambian estructuras; las políticas aisladas tampoco. Y la realidad nos alcanza todos los días: brechas de género que no cierran, regiones que aún no ven ni un empleo estable, comunidades que desconfían porque han sido testigos de demasiados procesos extractivos con promesas incumplidas.

En el caso de las mujeres, el sector energético aún funciona bajo lógicas tradicionales donde el liderazgo femenino tiene que justificarse dos veces. Desde Walk the Talk lo vemos a diario: mujeres talentosas que siguen sin llegar a los espacios donde se decide. No por falta de competencia, sino por falta de apertura real, pero también de inseguridad en ellas mismas.

En las regiones la situación es similar. Zonas como Magallanes o Antofagasta, por ejemplo, escuchan hablar sobre el “potencial gigantesco” del hidrógeno verde, pero las oportunidades tangibles todavía son incipientes. Es comprensible que haya dudas, porque la experiencia histórica les enseñó que las grandes industrias llegan, extraen, se llevan el valor y dejan poco en el territorio. La transición energética solo será legítima si rompe ese patrón. Y romperlo significa encadenamientos productivos locales, empleos bien pagados, capacitación real, gobernanza territorial y no solo consultas y presentaciones.

Si no se avanza de forma paralela y con una visión de 360 grados, seguiremos adictos a los combustibles fósiles, industria que ha facilitado nuestro desarrollo industrial, pero cuya visión global pertenece al siglo pasado y hoy sigue siendo competencia directa.

En consecuencia , debemos avanzar hacia políticas públicas que aseguren que el desarrollo energético no profundizará desigualdades, sino que abrirá puertas nuevas para quienes hoy tienen menos oportunidades. Una transición que no incluye a mujeres, jóvenes, pueblos originarios y regiones no solo es injusta, sino que será ineficiente y frágil. Creo que el gran atraso en compromisos en la COP30 responde a eso.

Muchos expertos hablan de la importancia de los “ecosistemas” en las industrias emergentes. ¿Qué elementos son indispensables para que Chile consolide un ecosistema robusto de hidrógeno verde que articule industria, academia, gobierno, comunidades y medios?

Un ecosistema no es solo tecnología y proyectos; es la conexión entre actores. Para que este ecosistema funcione, Chile necesita:

• Industria con visión estratégica, no solo inversión inicial.
• Academia que investigue, pilotee y transfiera conocimiento.
• Gobierno con capacidad de coordinación y regulación inteligente.
• Comunidades informadas, parte de la planificación y beneficiarias del desarrollo.
• Medios especializados que mantengan el debate técnico y transparente.

Cuando estos cinco elementos se alinean, el ecosistema deja de ser promesa y se convierte en motor de desarrollo.

Mirando hacia adelante, ¿cuál es tu visión del futuro energético de Chile y la región? ¿Qué tendencias, tecnologías o modelos de gobernanza marcarán la próxima década, y cómo debemos prepararnos desde hoy para no quedarnos atrás?

La próxima década estará marcada por tres fuerzas: electrificación acelerada, combustibles verdes complementarios y gobernanza colaborativa. Y, por supuesto, con cambios de paradigma económicos importantes.

No es posible que solo pensemos en el precio en una industria que aún no nace. No es posible que se le compare con la industria de los combustibles fósiles que tiene más de 150 años de desarrollo y cuyo inicio —y hasta ahora inclusive— no considera las externalidades negativas que implica su extracción. En una industria moderna, se piensa más allá que solo satisfacer las necesidades básicas del ser humano. Los requisitos de hoy para este bienestar incluyen energía, agua potable, comida, salud, educación, renta y trabajo, justicia y paz, participación política, equidad social, igualdad de género, vivienda, y redes y conectividad. Todas ellas conforman el suelo mínimo social. Pero para lograr todo eso, no podemos olvidar los límites medioambientales, el techo ecológico, ya que los recursos no son infinitos y ahí el cambio climático, la acidificación de los océanos, la contaminación química, la reducción de la capa de ozono, la pérdida de nuestra biodiversidad, entre otros, comienzan a jugar un rol relevante para nuestro futuro. Por lo tanto no es fácil para una industria nueva lograr ciertos equilibrios, especialmente en la etapa inicial. 

Entonces ahí viene a mi mente la pregunta automática: ¿cómo me pides solo bajo precio cuando aún no logramos concretar esta nueva industria? Hablemos de lo que significa para el futuro, de las emisiones de CO₂ que abatirá, de la descarbonización de industrias y procesos difíciles de electrificar o, simplemente, de que sus derivados pueden permitirnos eliminar consumos fósiles en el transporte marítimo, aéreo o de largo alcance, por ejemplo.

Veremos converger redes inteligentes, almacenamiento de nueva generación, movilidad eléctrica pesada, combustibles sintéticos, hidrógeno para procesos industriales y nuevos modelos de infraestructura compartida. Toda nueva tecnología deberá tener su espacio. Chile tiene la oportunidad de ser líder si mantiene foco, consistencia y diálogo. El futuro energético será híbrido, digital, descentralizado y profundamente humano. La pregunta no es si podremos adaptarnos, sino si podremos liderar. Y creo que sí.

Factores clave

• Ecosistema robusto: alineación entre Estado, industria, academia, territorios y medios como base de gobernanza para el hidrógeno verde.
• Transición justa: sin inclusión real de mujeres, jóvenes, regiones y comunidades, no hay verdadera transición energética, solo reemplazo tecnológico.
• De potencial a realidad: regulación clara, demanda asegurada y capacidades locales son las tres condiciones estructurales para una industria operativa.
• Comunicación como activo: la divulgación especializada rigurosa se convierte en parte de la cadena de valor del hidrógeno renovable y en un factor de confianza sistémica.

La visión de Grace Keller trasciende la técnica para situar al hidrógeno verde en el corazón de un nuevo pacto entre desarrollo, sostenibilidad e inclusión. Desde H2News, H2 Chile y su trabajo en redes globales, impulsa una conversación basada en evidencia, gobernanza responsable y oportunidades reales para los territorios. Su mirada integra marcos regulatorios modernos, mercados con demanda efectiva, capacidades locales y una comunicación que genera confianza, no ruido. En un contexto donde Chile y la región buscan posicionarse como líderes energéticos, su llamado es claro: medir el éxito no solo en megawatts o inversiones, sino en empleos de calidad, reducción de emisiones y equidad social. El futuro energético será híbrido, colaborativo y profundamente humano, si elegimos liderarlo con propósito.

                                                                                                                           Ignacio Santelices Ruiz

Durante los últimos 15 años, Ignacio Santelices ha sido una de las voces técnicas más influyentes en la elaboración y ejecución de políticas públicas para energías renovables, eficiencia energética, electrificación, economía circular e hidrógeno verde en Chile y en organismos internacionales. Desde su rol en Fundación Chile ha impulsado marcos colaborativos que facilitaron la entrada masiva de energías renovables y el desarrollo de estándares que hoy posicionan al país como un referente global. En esta edición dedicada a la sostenibilidad, profundizamos en los factores institucionales, regulatorios y sociales que permiten sostener una transición energética efectiva, estable e inclusiva. Su mirada combina evidencia, gobernanza y visión estratégica de largo plazo, elementos indispensables para avanzar hacia un modelo energético competitivo y resiliente.

¿Cómo evalúa Ignacio Santelices la capacidad real de Chile —en términos de gobernanza, institucionalidad y articulación público-privada— para sostener inversiones de largo plazo en transición energética?

Chile ha liderado por ya una década la inserción de energías renovables y está haciendo avances importantes en materias de eficiencia energética y economía circular, a partir del diálogo público–privado y el desarrollo de marcos normativos que fomenten el desarrollo de estos temas, los cuales fueron diseñados en forma colaborativa y contaron con apoyo transversal en sus procesos de aprobación. Esto permite sostener los esfuerzos en el tiempo y generar políticas públicas duraderas y estables.

A partir del reporte del World Economic Forum “Fostering Effective Energy Transition 2025”, ¿cuáles considera él que son los aspectos críticos para avanzar hacia marcos regulatorios “estables y adaptativos”, especialmente en un sector que enfrenta cambios tecnológicos y normativos acelerados?

Es un enorme desafío avanzar en marcos regulatorios “estables y adaptativos”, puesto que en el sector energético están apareciendo nuevas tecnologías y modelos de negocio con una velocidad abismante. En ese sentido, debemos procurar que las regulaciones nuevas no “parchen” vacíos de las anteriores, sino que se hagan parte de ellas, velando siempre por el respeto a los derechos adquiridos por los diversos actores. La transición energética requerirá de colaboración público–privada y de cuantiosas inversiones, por lo que debemos generar un clima propicio para que estas se realicen de forma eficiente y al menor costo posible.

La modernización de redes y almacenamiento aparece como uno de los ejes más urgentes para masificar la electrificación. ¿Cómo visualiza Santelices la hoja de ruta para fortalecer la distribución eléctrica, considerando riesgos como la desconexión masiva de clientes y la creciente atomización gremial del sector?

Lamentablemente, no tenemos una hoja de ruta en un tema tan importante como este. Si bien se ha hablado de la necesidad de reformar la distribución eléctrica durante los últimos ocho años, no ha habido avances significativos en la materia, pese a que existe bastante consenso respecto de los mínimos comunes requeridos para avanzar. Debemos privilegiar una mirada de largo plazo del sector para poder avanzar en esta materia.

Desde su rol en Fundación Chile, ¿cuáles son las capacidades diferenciales del país y qué brechas impiden convertir ese liderazgo en una ventaja competitiva sostenible y escalable?

Chile se ha destacado en la transición energética tanto por tener recursos renovables privilegiados, como son la radiación solar y el viento, pero además por generar marcos normativos que han fomentado la entrada de estas tecnologías y por tener un marco institucional que da garantías a los inversionistas al momento de apostar por nuestro país. Más que brechas, debemos evitar la pérdida de oportunidades por privilegiar miradas cortoplacistas o populistas en lugar de buscar maximizar los beneficios sociales con una mirada de largo plazo. Desde Fundación Chile hemos estado promoviendo el diálogo entre diversos actores del sector para promover esta mirada de desarrollo país.

Durante la Semana de la Energía de la Organización Latinoamericana de Energía (OLADE), surgió la necesidad de “poner a las personas en el centro de la transición”. ¿Qué estrategias considera clave para reconectar a la ciudadanía con este proceso y asegurar legitimidad social en un momento donde los cambios disruptivos pueden generar incertidumbre o desigualdad?

Lamentablemente, en Chile se juntó la entrada masiva de energías renovables, que han tenido un impacto positivo en el precio, con factores externos como el estallido social y la pandemia; eventos que llevaron a que se disparara el tipo de cambio (aumentó 50% y parte importante de los precios del sector están en dólares) y se congelaran las tarifas, probablemente por un plazo muy superior al que habría sido prudente. Ambos efectos han escondido los beneficios de las energías renovables, por lo que la ciudadanía no ha podido observar sus beneficios. Es importante mostrar qué habría ocurrido con los precios si no hubiésemos tenido la entrada masiva de energías renovables y presentar también los beneficios que traerá la entrada de nuevos recursos renovables.

Ignacio ha enfatizado que la electrificación de consumos bajo los 450°C —motores, climatización, vehículos— es determinante para la descarbonización. ¿Qué habilitadores identifica para acelerar esta adopción a nivel industrial y residencial?

La electrificación es económicamente conveniente, porque las tecnologías eléctricas tienen eficiencias de entre 90% y 300%, respecto de eficiencia de 30% en el caso de motores de combustión. Entonces, no es necesario generar incentivos, sino que generar condiciones para que usar la electricidad sea estable y seguro, minimizando la posibilidad de quedar sin suministro, para lo cual es clave mejorar nuestra infraestructura eléctrica, especialmente en nuestras redes de distribución.

Ante la urgencia de modernizar la institucionalidad energética, ¿cómo debería evolucionar el rol del regulador para equilibrar estabilidad normativa, innovación tecnológica y articulación entre actores públicos, privados y territoriales?

Lo más urgente de la modernización de la institucionalidad es independizar las instituciones que debiesen ser eminentemente técnicas de las decisiones políticas. Además, es importante que las instituciones cumplan con sus obligaciones legales en tiempo y forma, por ejemplo, respecto de las actualizaciones de tarifas.

Desde una perspectiva corporativa y de sostenibilidad estratégica, ¿cómo entiende Santelices la contribución que deben tener las empresas en la transición energética?

En la medida que generemos un marco normativo e institucional adecuado, con los incentivos correctos, las empresas debiesen apostar por nuestro país e invertir en la infraestructura y tecnologías necesarias para avanzar en la transición energética. Para el logro de estos objetivos, es clave además el diálogo público–privado y el desarrollo de una agenda de desarrollo y una mirada de largo plazo común entre los diversos actores del sector.

Factores clave

• La colaboración público–privada y marcos normativos estables explican la década de liderazgo renovable de Chile.
• La modernización de redes de distribución es el mayor cuello de botella para electrificación masiva.
• La ciudadanía no percibe aún los beneficios reales de las renovables debido a efectos externos (tipo de cambio, congelamiento tarifario).
• La institucionalidad técnica independiente es crítica para sostener inversión, competitividad y estabilidad normativa.

Ignacio Santelices ofrece una mirada clara y orientada al bien común: sin estabilidad institucional, visión de largo plazo y colaboración estratégica, la transición energética no puede entregar beneficios reales a las personas ni a las empresas. Su enfoque conecta datos, tecnología y gobernanza para evidenciar que la electrificación, la modernización de infraestructura y la transparencia hacia la ciudadanía son pilares indispensables para un desarrollo energético eficiente y justo. El futuro exige coherencia entre regulación, inversión y propósito. El desafío es avanzar sin perder de vista que una transición exitosa es aquella que crea valor social hoy y competitividad sostenible mañana.

                                                                                                                                   Patricia Adriazola

Con más de dos décadas liderando proyectos de transformación organizacional y gestión del cambio en América Latina, Patricia Adriazola ha acompañado a más de 50 empresas multinacionales en sectores como energía, banca, telecomunicaciones y retail. Su trayectoria combina experiencia ejecutiva en corporaciones globales con una visión estratégica sobre cómo conectar personas, cultura y resultados. Desde Cleo Consulting Group, impulsa procesos que integran sostenibilidad, liderazgo y tecnología, demostrando que el cambio cultural y la innovación consciente son claves para lograr resultados sostenibles y medibles. En esta entrevista, comparte su mirada sobre cómo las organizaciones pueden traducir propósito en acción y sostenibilidad en ventaja competitiva.

¿En su experiencia liderando procesos de transformación organizacional en empresas multinacionales, cómo ha integrado la sostenibilidad como un eje estratégico que impacte tanto en los resultados de negocio como en la cultura corporativa?

Mi experiencia en procesos de transformación desde corporaciones globales hasta empresas nacionales me ha demostrado que la sostenibilidad solo genera impacto real cuando deja de ser un “proyecto” y se convierte en una decisión estratégica de negocio. Esto implica traducirla en metas medibles, incorporar criterios ESG en el diseño de la estrategia y, sobre todo, alinear los comportamientos organizacionales con el tipo de empresa que se quiere llegar a ser.

En varias organizaciones integré la sostenibilidad articulando tres ejes: el modelo de negocio, conectando sostenibilidad con eficiencia operativa, reducción de costos, mitigación de riesgos y nuevas oportunidades de ingresos; las capacidades humanas, desarrollando liderazgo consciente y competencias de adaptación; y la cultura, instalando prácticas, rituales y símbolos que refuerzan un propósito compartido. El resultado fue doble: empresas más competitivas y equipos más movilizados y orgullosos de su impacto.

Usted ha acompañado a empresas en la adopción de tecnologías disruptivas y de inteligencia artificial. Desde su perspectiva, ¿cómo puede la transformación digital acelerar la implementación de estrategias sostenibles en organizaciones complejas?

La transformación digital, particularmente la inteligencia artificial, es hoy el mayor acelerador de sostenibilidad corporativa. En organizaciones complejas, he visto que la tecnología permite trazabilidad total desde la cadena de suministro hasta el ciclo de vida del producto; modelos predictivos que anticipan riesgos ambientales; optimización energética y reducción de huella en tiempo real; y automatización de procesos que libera talento para tareas de mayor impacto.

Cuando se combinan tecnología y sostenibilidad bajo una visión de futuro, las empresas no solo reducen impacto negativo, sino que diseñan ventajas competitivas difíciles de copiar.

Ha promovido la diversidad y el liderazgo femenino como palanca de innovación. ¿Podría compartir ejemplos concretos de cómo estas prácticas han generado ventajas competitivas y resultados sostenibles en empresas de distintos sectores?

La diversidad y especialmente el liderazgo femenino es uno de los motores potentes de innovación sostenible. En sectores como energía, transporte, construcción, tecnología y finanzas, acompañé procesos donde la incorporación de mujeres en roles estratégicos permitió, a través de la complementariedad, fomentar la capacidad de anticipar riesgos, mejorar decisiones de inversión, acelerar la adopción de prácticas ESG con foco en impacto social y fortalecer la reputación corporativa.

En varias empresas, esto se tradujo en mejores resultados en productividad, retención de talento y engagement. La diversidad no es inclusión: es estrategia competitiva.

Los procesos de cambio cultural suelen enfrentar resistencias. ¿Cuáles son los elementos clave que considera indispensables para garantizar que las iniciativas de sostenibilidad sean adoptadas de manera efectiva por los equipos y la alta dirección?

Tres elementos son críticos: una gobernanza clara —quién decide, quién prioriza, quién responde por los resultados—; un propósito movilizador —las personas adoptan el cambio cuando conectan con el “para qué”—; y la gestión emocional del cambio, que acompaña a los equipos en las emociones que emergen en el proceso, desde la incertidumbre hasta el entusiasmo.

Cuando se combina estructura y humanidad, el cambio deja de ser impuesto y se vuelve co–construido.

En su trayectoria en directorios y organismos públicos, ¿qué rol juegan las alianzas estratégicas y una gobernanza sólida para asegurar que los proyectos sostenibles logren un impacto real y medible?

Una gobernanza robusta y alianzas inteligentes son la diferencia entre un proyecto sostenible que se anuncia y uno que realmente transforma un territorio, una industria o una comunidad. He visto en los directorios que el impacto ocurre cuando existen estructuras claras de decisión, indicadores de sostenibilidad integrados al tablero estratégico y alianzas público–privadas, académicas o comunitarias que amplifican la escala del impacto.

Los proyectos más exitosos fueron los que articularon voluntad política, visión empresarial y capacidades técnicas hacia un objetivo común. De las experiencias más valiosas que he realizado es cuando integramos el concepto de “ecosistema” y empezamos a trabajar en iniciativas que involucraban a nuestros trabajadores con la academia, clientes e instituciones públicas: el éxito fue rotundo para todos.

Desde su perspectiva consultiva, ¿cuáles son los indicadores más efectivos para evaluar el retorno tangible e intangible de las iniciativas de sostenibilidad dentro de una organización?

Los indicadores deben capturar valor económico, social y cultural. Entre los tangibles destacan eficiencia energética, reducción de costos, disminución de huella de carbono, rotación de personal y productividad por equipo. Entre los intangibles, reputación corporativa, confianza de stakeholders, clima laboral y velocidad de adopción del cambio.
La sostenibilidad bien gestionada siempre genera retorno: el desafío es medirlo más allá de lo evidente.

En un contexto donde los desafíos ambientales, tecnológicos y sociales evolucionan constantemente, ¿cómo puede una cultura organizacional resiliente impulsar la continuidad y el éxito de los programas de sostenibilidad?

La resiliencia cultural es la capacidad de adaptarse sin romperse, de transformarse sin perder identidad. Una cultura resiliente impulsa la sostenibilidad porque aprende rápido, convierte errores en datos, colabora genuinamente, innova con disciplina y actúa con propósito.

La sostenibilidad no es una meta: es una forma de operar. Y solo culturas resilientes pueden sostenerla en el tiempo.

Mirando hacia los próximos cinco años, ¿qué tendencias o cambios espera ver en la forma en que las empresas latinoamericanas incorporan la sostenibilidad en su estrategia y operación, y qué papel jugará la transformación organizacional en este proceso?

En los próximos cinco años veremos sostenibilidad como criterio de inversión, no solo cumplimiento; inteligencia artificial aplicada a ESG con reportes automatizados y trazabilidad en tiempo real; y economías circulares sectoriales que transformarán modelos productivos completos.

La transformación organizacional será el puente entre la intención y la ejecución. Las empresas que desarrollen capacidades humanas y un estilo de liderazgo consciente y transformacional con gobernanzas modernas y talento diverso serán las que lideren el futuro sostenible de la región.

Factores clave

• Integrar sostenibilidad en el modelo de negocio multiplica competitividad y compromiso interno.
• La inteligencia artificial es un acelerador clave para la trazabilidad y eficiencia sostenible.
• La diversidad y el liderazgo femenino son motores medibles de innovación y reputación.
• Gobernanza moderna + propósito claro = transformación sostenible y perdurable.

Patricia Adriazola representa la convergencia entre estrategia, tecnología y propósito. Su visión de sostenibilidad va más allá del cumplimiento: la concibe como una disciplina empresarial que transforma culturas, eleva resultados y genera orgullo colectivo. Su enfoque integra métricas duras con valor humano, demostrando que las empresas más sostenibles son también las más competitivas. Al proyectar el futuro, apuesta por organizaciones donde la inteligencia artificial y la inteligencia emocional coexisten, y donde la sostenibilidad es el lenguaje común entre negocio y sociedad.

Bajo el lema “Sostenibilidad y convergencia: el futuro de los negocios en el Caribe”, la cumbre integró —por primera vez en un mismo espacio— los cuatro pilares que definen el desarrollo de la región: Real Estate, Turismo, Energías Renovables y MiPymes, demostrando que la verdadera transformación empresarial surge cuando los sectores convergen con propósito, visión y responsabilidad compartida.

•  Propósito, sostenibilidad y visión compartida

La jornada inaugural fue presentada por Isabel Cristina Rolo Figueroa, directora ejecutiva de Factor de Éxito, quien dio la bienvenida con un mensaje que resaltó la esencia colaborativa de la cumbre:                                    

“El progreso se construye colaborando: conectando, creando y transformando juntos”.

A su vez, Jorge Subero, presidente ejecutivo de Cap Cana, reafirmó el compromiso de la Ciudad Destino con la sostenibilidad:

“Reafirmamos nuestro compromiso con la sostenibilidad y la innovación, avanzando firmemente como una Ciudad Destino... Nuestro propósito es seguir impulsando un desarrollo responsable y resiliente, que sirva de ejemplo para la República Dominicana y la región”.

La conferencia inaugural estuvo a cargo de Ramón Fauria (España), mentor de alto rendimiento y experto en liderazgo consciente, con la ponencia “Cómo optimizar tu poder de influencia y liderazgo”, que invitó a los participantes a liderar con propósito e impacto.

El Panel 1: Casos de Éxito – Inversiones que transforman, moderado por Saraida de Marchena, presidenta de Markatel Communications, destacó ejemplos de inversión y desarrollo sostenible con la participación de Jickson Disla (República Dominicana), gerente general de Grupo Inverstar y DominicanRepublic.com, y Alberto Muñoz (España), director de Ventas Internas y Marketing de Larimar City & Resort (España).

El Panel 2: Turismo regenerativo – Creando valor a través de experiencias sostenibles, moderado por Bacilio Valenzuela (República Dominicana), consultor en turismo sostenible, contó con Mónica Herrera (República Dominicana), consultora en Marketing y Comunicación en Barrancolí, Jessica Ajá, vicepresidenta ejecutiva de Hodelpa Hotels & Resorts, y Miguel Calzada (Ecuador–República Dominicana), presidente de CTN y Puro Turismo, quienes dialogaron sobre innovación, cultura y bienestar.

El experto Marcelo Muñoz (Chile), consultor Fortune 500 y mentor internacional TEDx, presentó la conferencia “IA Executive: Cómo usar la inteligencia artificial para tomar mejores decisiones”, seguida de Erik Díaz (Chile), consultor estratégico y creador del modelo de Innovación Humanista, con la ponencia “Innovación impulsada por el desafío de la longevidad: presente y futuro”. 

El Panel 3: Liderazgo con propósito – Estrategias para inspirar, impactar e invertir en el futuro, moderado por Indhira Báez (República Dominicana), fundadora de CEO Talks Innovation, reunió a Jessica Santiago (Puerto Rico), professional certified coach, Catalina Cajías (Ecuador), directora de WEF Ecuador, y Ana García-Sotoca (España-República Dominicana), directora ejecutiva del Clúster Turístico La Romana–Bayahibe, quienes reflexionaron sobre liderazgo femenino y propósito empresarial.

Juan Andrés Romero (España), CEO de CLERHP Estructuras S.A. y promotor de Larimar City & Resort, profundizó en la relación entre sostenibilidad e inversión con su conferencia “Transformación, inversión y futuro en el Caribe”.

El primer día concluyó con el POV “Del discurso a la acción: gobernanza, sostenibilidad y comunicación política como pilares de la inversión responsable”, presentado por Raniero Cassoni (Venezuela), presidente de Strategos Político Consultores, y la conferencia “Liderazgos que cambian el rumbo” a cargo de Marta Alonso Pelegrín (España), directora para América del Sur de Global Energy Services (GES). FOTO MARTA ALONSO Y RANIERO CASSONI

• Confianza, innovación y liderazgo con propósito

La segunda jornada inició con las palabras de Isabel Mariella Figueroa de Rolo, fundadora y directora Editorial de Factor de Éxito, quien reflexionó sobre la dimensión humana del liderazgo:

“El liderazgo no se trata solo de ocupar espacios, sino de abrirlos para que otros también brillen”.

El Panel 4: Real Estate e inversión estratégica – Nuevos horizontes para el desarrollo inmobiliario, moderado por Gilsé Echavarría (República Dominicana), especialista en Comunicación y Gestión Social, integró a Marcus Boereau (Haití), presidente y CEO del Grupo Perassan, Robert de la Cruz (República Dominicana), CEO de Apartamentos RD, y Lorena Sevilla (México), directora de Ventas y Expansión Internacional de Noval Properties, quienes discutieron sobre innovación y sostenibilidad en el sector inmobiliario caribeño.

El Panel 5: Energía renovable disruptiva, moderado por Indira Isabel Lorenzo (República Dominicana), directora de Sostenibilidad de Fundación Tropigas, reunió a Antonio Viloria (República Dominicana), director de Generación de Cenetur, Yomaira Martinó (República Dominicana), consultora líder en GreEnergy Dominicana, y Grace Keller (Chile), vicepresidenta de la Asociación de Hidrógeno Verde de Chile, quienes destacaron el papel de la energía limpia en la competitividad regional. 

Thony Da Silva Romero (Venezuela), socio director de PIZZOLANTE, presentó el estudio “El Poder de la Confianza 2025”, desarrollado junto a DATOS Group y Factor de Éxito, reafirmando que la coherencia y la confianza son hoy los mayores activos de una organización.

El Panel 6: Sistemas de almacenamiento energético – Tecnologías emergentes, moderado por Lourdes Peguero (República Dominicana), consultora en Comunicación y Sostenibilidad, contó con la participación de Betty Soto (República Dominicana), viceministra de Innovación y Transición Energética del Ministerio de Energía y Minas, Oscar San Martín (República Dominicana), vicepresidente de Nuevos Negocios de InterEnergy Group y Gerente General de CEPM, y Marta Alonso Pelegrín (España-Chile), directora de GES, quienes abordaron los avances en almacenamiento energético y cooperación público–privada.

El Panel 7: Competitividad e innovación en las MiPymes – Claves para crecer en mercados dinámicos, moderado por Margarita Mejía (República Dominicana), directora de Estrategia y Planificación en ForTech, reunió a Isabel Puig (República Dominicana), directora ejecutiva de CODOPYME, Marcelo Muñoz (Chile) y Mario Decormis (Bolivia), director de Soluciones Comerciales de VISA. 

Panel 8: Negocios del Futuro – Inversión, innovación y nuevos mercados globales
Moderado por Thony Da Silva Romero (Venezuela), el panel reunió a Juan Andrés Romero (España), CEO de CLERHP Estructuras S.A. y promotor de Larimar City & Resort; Henri Hebrard (República Dominicana), economista y consultor empresarial; y Jorge Subero (República Dominicana), presidente ejecutivo de Cap Cana. El diálogo se centró en cómo la inversión inteligente, la colaboración y la sostenibilidad se convierten en los motores de una nueva década de desarrollo empresarial para el Caribe.  

El dominicano Carlos Barranco, gerente general de Crecer Lab, presentó su POV “La innovación como factor de éxito sostenible.” FOTO CARLOS BARRANCO

José Miguel Sánchez (España), psicólogo organizacional y deportivo, coach ejecutivo y profesor, inspiró a los asistentes a liderar con empatía y visión transformadora, con la conferencia “El viaje del líder: Liderar para inspirar en entornos cambiantes”.

Finalmente, Diego Ledesma (Argentina), consultor y creador del modelo HumanWare, cerró con la conferencia “Del algoritmo al propósito”, invitando a las empresas a equilibrar humanidad y tecnología. FOTO DIEGO LEDESMA

El evento culminó con las palabras de Arianna Rolo Figueroa, directora de Mercadeo de Factor de Éxito:

“La verdadera fuerza de la región está en la unión, en la confianza y en la capacidad de innovar desde nuestras raíces”.

Aliados que impulsan el liderazgo sostenible

La ExpoCumbre Factor de Éxito 2025 contó con el apoyo especial de Larimar City & Resort, Cap Cana Ciudad Destino, Construger, y otros aliados estratégicos que apuestan por un Caribe sostenible, competitivo e innovador.

Más que un evento, fue una experiencia transformadora que reafirmó el propósito de Factor de Éxito: conectar líderes, impulsar el progreso y construir, desde el Caribe, una comunidad empresarial que brilla por su capacidad de crear valor con propósito.

Cada jornada culminó con un cóctel de networking en el Sanctuary Cap Cana, espacios que reunieron a los asistentes en un ambiente de inspiración, diálogo y alianzas estratégicas, y que reforzaron el espíritu de colaboración, visión y compromiso que marcó todo el evento.

                                                                                                                                     Cristian Retamal

Con más de 17 años como socio y director del Grupo Euro —empresa de real estate integrada en toda la cadena de valor, desde desarrollo inmobiliario y construcción hasta arquitectura, inversiones, multifamily y administración de activos— Cristian Retamal ha impulsado una estrategia de sostenibilidad que hoy se traduce en mayor crecimiento, eficiencia y confianza entre todos sus stakeholders. Paralelamente, como fundador de Consejo360, ha formado a una nueva generación de consejeros capaces de comprender el impacto de la gobernanza, el riesgo climático, las métricas ESG (ambientales, sociales y de gobernanza) y la visión de largo plazo en la toma de decisiones empresariales.

En esta entrevista, Retamal analiza cómo la sostenibilidad se ha convertido en un activo estratégico, qué vacíos persisten en la gobernanza corporativa en América Latina y por qué el liderazgo del futuro exigirá coherencia, propósito y capacidad de anticipación. Su mirada articula experiencia empresarial, innovación y gobernanza consciente, ofreciendo un marco claro para entender los desafíos que marcarán el rumbo corporativo de la región.

Desde su experiencia como empresario y consejero, ¿cómo ha evolucionado la comprensión del liderazgo sostenible en las últimas décadas y de qué manera considera que los principios éticos y de propósito se han vuelto un activo estratégico para las organizaciones modernas?

En las últimas décadas, el liderazgo sostenible ha transitado desde una lógica centrada únicamente en el retorno financiero hacia una mirada más amplia, que integra de manera natural las dimensiones ambientales, sociales y de gobernanza. Este cambio no es cosmético; responde a una conciencia empresarial más profunda, donde el valor económico se sostiene en la confianza, la transparencia y la calidad ética de las decisiones. Actualmente la sostenibilidad es una convicción estratégica, no un recurso reputacional.

Desde mi rol como empresario, director y consejero, he visto que las organizaciones que incorporan propósito y coherencia en su estrategia logran equipos más comprometidos, mejor reputación y una capacidad superior para anticipar riesgos en un mundo volátil. La sostenibilidad dejó de ser una “área” para convertirse en una forma de gestionar el negocio.

Por eso, cada vez es más evidente que propósito y ética son activos estratégicos.
Las empresas capaces de vivir lo que declaran, que integran diversidad, colaboración e innovación desde una mirada de largo plazo, avanzan más rápido y con mayor resiliencia. Hoy, liderar con conciencia es liderar con ventaja competitiva.

En un entorno donde la sostenibilidad se asocia cada vez más con la credibilidad y la resiliencia empresarial, ¿cómo promueve que los directorios y equipos ejecutivos integren la sostenibilidad como parte esencial del propósito y la estrategia corporativa?

Integrar la sostenibilidad al corazón de la estrategia implica instalar una premisa clara en el directorio: la sostenibilidad no es un costo, es un habilitador de crecimiento, eficiencia e innovación. Para esto, es clave elevar el nivel técnico y el entendimiento en las mesas directivas, incorporando métricas verificables, análisis de riesgos climáticos, marcos internacionales y evaluaciones de impacto que permitan decidir con visión de futuro.

En los equipos ejecutivos, promuevo una integración práctica mediante gobernanzas sólidas: comités especializados, indicadores ESG asociados a los planes estratégicos, políticas coherentes con el propósito corporativo y una cultura orientada a la colaboración transversal. Cuando cada área logra entender cómo su quehacer y rol contribuye al valor económico, social y ambiental, la sostenibilidad deja de ser discurso y se convierte en gestión.

Finalmente la credibilidad se construye cuando hay coherencia entre lo que se declara y lo que se hace. Empresas que integran descarbonización, economía circular, diversidad, innovación y métricas reales en su estrategia logran mayor confianza y resiliencia, fortaleciendo su posición competitiva en mercados cada vez más exigentes.

A partir de la experiencia de Consejo360, ¿cuáles son los principales vacíos que ha identificado en la práctica de la gobernanza empresarial en América Latina y cómo está contribuyendo esta organización a transformar el rol de los consejeros?

En muchas empresas de América Latina aún persisten vacíos estructurales en la gobernanza: directorios con mirada de corto plazo, baja diversidad, poca evaluación del desempeño, limitada comprensión del riesgo climático y un abordaje incipiente de criterios ESG. Este desfase entre discurso y práctica debilita la capacidad estratégica de las organizaciones y reduce su resiliencia en entornos complejos.

Desde Consejo360 hemos asumido el desafío de ir disminuyendo estas brechas. Lo hacemos formando consejeros capaces de ejercer un rol activo, consciente y estratégico, mediante metodologías como el Peer Advisory Group y espacios de reflexión que combinan actualización técnica con pensamiento sistémico. Trabajamos en desarrollar habilidades fundamentales: integración, ética, gobernanza corporativa, gestión de riesgos, visión de largo plazo y liderazgo adaptativo.

Nuestro propósito es transformar al consejero empresarial en un verdadero agente de cambio, capaz de equilibrar rentabilidad, sostenibilidad y valor social. Buscamos instalar una nueva generación de liderazgos preparados para tomar decisiones con impacto, coherencia y sentido, capaces de construir organizaciones confiables, humanas y orientadas al bien común.

En su trayectoria, ha impulsado múltiples procesos de innovación organizacional. ¿Podría compartir un caso en el que la innovación haya sido una palanca efectiva para avanzar simultáneamente en sostenibilidad, eficiencia y competitividad empresarial?

Uno de los casos más significativos ha sido la transformación de la empresa Eurocorp, a través de la incorporación de tecnologías limpias, diseño eficiente y estándares internacionales de construcción sostenible como LEED, EDGE y GRESB. Esta decisión no solo elevó nuestro desempeño ambiental, sino que redefinió estratégicamente la compañía, integrando innovación desde la mesa de diseño hasta la operación de los activos.

Implementamos sistemas solares térmicos y fotovoltaicos, soluciones de eficiencia hídrica, arquitectura BIM, sensores ambientales y materiales de bajo impacto. Esto permitió reducir consumos, disminuir costos operacionales, mejorar la experiencia de los residentes y fortalecer nuestra posición competitiva. Este proceso demostró que sostenibilidad y rentabilidad no compiten: se potencian.

Al adoptar tecnología e innovación con propósito, logramos un modelo más eficiente, diferenciado y conectado con las necesidades reales del entorno y nuestros clientes. En definitiva, la innovación fue el puente que unió impacto, eficiencia y ventaja estratégica.

La sostenibilidad ya no se limita a una narrativa reputacional, sino a métricas verificables. ¿Qué indicadores considera más relevantes para evaluar la creación de valor sostenible y cómo influyen en las decisiones del gobierno corporativo?

Hoy evaluar valor sostenible implica medir con rigor. En lo ambiental, destacan los GEI (gases efecto invernadero), eficiencia energética y ahorro hídrico, gestión de residuos y certificaciones como LEED, EDGE y GRESB. En lo social, indicadores como equidad salarial, diversidad, bienestar, rotación, engagement y relacionamiento con comunidades y proveedores. En gobernanza, composición del directorio, independencia, prevención de delitos económicos, gestión de riesgos y calidad del reporte ESG.

Para los directorios estas métricas ya no son opcionales; se transforman en la base estratégica para definir inversiones, priorizar proyectos, diseñar políticas de compensación e incluso construir cultura. Cuando un directorio incorpora indicadores en su gestión e incentivos, acelera la transformación cultural y fortalece la capacidad de anticipación. En síntesis, las métricas permiten separar el relato de la realidad y permiten que el gobierno corporativo tome decisiones informadas, coherentes y de impacto sostenible en el largo plazo.

En entornos empresariales interdependientes, ¿cuál es el papel del consejo empresarial en la construcción de consensos y articulación de intereses hacia un desarrollo verdaderamente sostenible?

El consejo empresarial se ha convertido en el gran articulador de intereses. Su rol ya no es solo supervisar, sino integrar perspectivas diversas: accionistas, colaboradores, comunidades, reguladores, clientes y el ecosistema ambiental. En este escenario, la tarea del consejo es generar conversaciones profundas que permitan anticipar riesgos, identificar oportunidades y construir una visión compartida.

La construcción de consensos requiere un liderazgo consciente, capaz de escuchar activamente, integrar miradas y promover acuerdos que equilibren rentabilidad con impacto social y ambiental. Los consejeros empresariales que preguntan “¿qué tan sostenible es este modelo?” o “¿qué riesgos emergentes estamos ignorando?” son los que realmente transforman organizaciones.

Finalmente, el consejo es responsable de asegurar que la empresa avance hacia un desarrollo sostenible en el largo plazo. Al promover alianzas, diversidad, cultura colaborativa y decisiones basadas en evidencia, se transforma en un agente que articula futuro e impacta más allá de los límites de la empresa.

Como mentor estratégico, ¿qué aprendizajes considera esenciales para formar una nueva generación de consejeros capaces de liderar con integridad, adaptabilidad y visión de largo plazo?

El primer aprendizaje es el autoconocimiento. Un consejero empresarial que no comprende sus sesgos, motivaciones y límites difícilmente puede ejercer un liderazgo equilibrado. La integridad se construye desde la coherencia entre lo que se dice y lo que se hace, especialmente cuando implica desafiar inercias, paradigmas o decisiones tradicionales.

El segundo aprendizaje es la adaptabilidad. Las organizaciones requieren consejeros que aprendan de forma continua, integren nuevas disciplinas; sostenibilidad, IA, riesgos emergentes y desarrollen pensamiento sistémico. En un entorno acelerado, escuchar, preguntar bien y conectar miradas diversas es tan relevante como dominar indicadores ESG.

El tercer aprendizaje es cultivar visión de largo plazo. Un consejero empresarial no cuida solo la rentabilidad presente, sino también el bienestar futuro de las personas, comunidades y ecosistemas. Liderar con propósito, humildad y espíritu de servicio es lo que permite construir organizaciones más resilientes y preparar directorios y Consejos Empresariales capaces de generar valor real y sostenible en el largo plazo.

Frente a los desafíos globales —sostenibilidad, transformación tecnológica y cohesión social—, ¿qué tipo de liderazgo demandarán las organizaciones del futuro y cómo deben prepararse los actuales directorios?

El futuro exigirá líderes capaces de integrar sostenibilidad, tecnología y cohesión social. Líderes conscientes, éticos y profundamente humanos, que sean capaces de equilibrar innovación con responsabilidad, velocidad con reflexión, y crecimiento con impacto positivo.

Los directores y consejeros empresariales deben evolucionar hacia un rol anticipativo y sistémico, actualizándose en temas clave: cambio climático, IA, ciberseguridad, modelos regenerativos y nuevas tendencias en gobernanza. Pero también deben fortalecer habilidades blandas avanzadas: escucha activa, pensamiento crítico, valentía para desafiar el statu quo y capacidad para sostener conversaciones difíciles.

La preparación implica construir directorios o consejos más diversos, colaborativos y deliberadamente orientados al futuro. En un mundo donde la confianza será el activo más escaso y valioso, las organizaciones que lideren desde la coherencia, el propósito y la innovación serán las que realmente podrán trascender.

Factores clave

• Integrar métricas ESG en incentivos del directorio acelera la transformación cultural.
• La innovación tecnológica aplicada (BIM, solar, eficiencia hídrica) puede reducir costos y elevar competitividad.
• Los vacíos en gobernanza en la región siguen siendo diversidad, riesgo climático y evaluación del desempeño.
• El liderazgo sostenible hoy es ventaja competitiva: construye resiliencia, confianza y crecimiento.

Cristian Retamal aporta una visión que conecta experiencia empresarial, ética directiva e innovación aplicada a la sostenibilidad. Desde su trabajo en Grupo Euro y Consejo360, demuestra que integrar métricas, tecnología y propósito no solo eleva la competitividad, sino que fortalece la confianza y la capacidad de adaptación en entornos cambiantes. Su enfoque invita a repensar el rol del liderazgo empresarial: pasar de administrar resultados a construir futuro. De cara a los próximos años, su llamado es claro: las organizaciones que alineen coherencia, impacto y visión sistémica serán las que generen valor real y legado duradero.

El programa Transforma Turismo, impulsado por Corfo durante ocho años, ha buscado convertir los desafíos en soluciones prácticas para territorios y operadores. En 2017 se implementó el Modelo de Gestión Cero Emisión en áreas silvestres protegidas, pilotado en el Parque Nacional Conguillío, abordando consumo energético, eficiencia, infraestructura y vinculación comunitaria. Entre 2023 y 2024, se elaboraron 87 recomendaciones para turismo sostenible en áreas protegidas, con participación de más de 270 actores del sector, alineadas con la nueva Ley del Servicio de Biodiversidad y Áreas Protegidas (SBAP).

A nivel operativo, se desarrolló un kit de economía circular para destinos y empresas turísticas, con herramientas de autodiagnóstico, recursos gráficos y listas de proveedores. Además, se fortalecieron procesos de gobernanza local y se impulsaron certificaciones internacionales, como Green Destinations, aplicadas en Camarones, Maricunga–Ojos del Salado, Cerro Castillo y Parque Andino Juncal.

El objetivo es consolidar un turismo consciente y resiliente, traduciendo compromisos en acciones concretas, con colaboración de gremios, gobiernos locales, comunidades y viajeros, asegurando que el sector sea un motor real de desarrollo sostenible para Chile.

En paralelo, Chile avanza en la integración del capital natural en el desarrollo económico a través de la Agenda Integrada de Capital Natural 2026–2028 y el proyecto internacional “Fomento del Desarrollo Positivo para la Naturaleza”, que busca implementar estrategias intersectoriales que beneficien a los ecosistemas. Corfo ha incorporado el Desarrollo Productivo Sostenible, alineando sostenibilidad ambiental, territorial e internacional a su política industrial.

La Estrategia de Sostenibilidad de Corfo reconoce que los ecosistemas, desde glaciares hasta bosques y humedales, son esenciales para sectores como turismo, energía y agroindustria. Con el apoyo del BID y otras instituciones financieras internacionales, Chile pretende impulsar inversiones sostenibles, restauración ecológica y políticas públicas que protejan su patrimonio natural, promoviendo un vínculo entre conservación, desarrollo local y bienestar social.

El rector Lavados destacó que esta cooperación permite vincular el conocimiento académico con la experiencia del sector, promoviendo una transformación energética equitativa y liderada por profesionales comprometidos con el medioambiente. Castro subrayó que la transición energética requiere colaboración interdisciplinaria y participación ciudadana, no solo avances tecnológicos.

El profesor Rodríguez enfatizó los desafíos del siglo XXI, como la descarbonización y la electrificación, y destacó el rol del CTE, creado en 2023, para desarrollar investigación científica y tecnológica orientada a soluciones sostenibles.

La alianza contempla seminarios, talleres, capacitaciones y actividades abiertas al público, con el fin de conectar innovación, conocimiento y sociedad. En conjunto, ambas instituciones buscan acelerar la construcción de un sistema energético más limpio, inclusivo y seguro, consolidando el liderazgo académico y científico de la USS en materia de transición energética.

El proyecto responde también al desafío logístico de la región, ya que anteriormente los residuos reciclables debían enviarse a Santiago, a más de 3.000 km, con alto costo ambiental y económico. Por su impacto positivo, Patagonia Circular fue finalista del campeonato Nada Nos Detiene (NND) Punta Arenas 2024, organizado por G100, corporación sin fines de lucro que promueve el emprendimiento nacional. G100 busca que el origen no determine las oportunidades de los chilenos, apoyando a emprendedores mediante mentorías, talleres y competencias. Su presidenta, Gloria Tironi, destacó que iniciativas como Patagonia Circular reflejan la creatividad y compromiso del talento emprendedor chileno hacia un desarrollo sustentable.

La iniciativa incluye la recolección y tratamiento de NCG bajo condiciones controladas, representando un avance clave para plantas que requieren modernización y elevando los estándares de sostenibilidad industrial en Chile.

En paralelo, AFRY incorpora la metodología BIM 3D colaborativa en el diseño de estos proyectos, integrando disciplinas como P&IDs inteligentes. Este enfoque digital supera al diseño tradicional al permitir la creación de modelos inteligentes que consideran aspectos geométricos, ambientales, de costos y mantenimiento en todo el ciclo de vida del proyecto.

Según Franklin Canales, Project Manager de AFRY Chile, la implementación de BIM ha permitido un diseño más eficiente y coordinado, mejorando la calidad y reduciendo tiempos de entrega. Así, la compañía refuerza su compromiso ambiental y su liderazgo en ingeniería sostenible con alcance global.

Para enfrentar este escenario, el Plan Nacional de Data Centers 2024-2030 busca promover infraestructura digital eficiente y con menor impacto ambiental. Según Gabriel Estay, de Schneider Electric, mejorar la sostenibilidad requiere cooperación público-privada y regulaciones adecuadas. Entre las claves destacan: integrar eficiencia energética desde el diseño, optimizando ventilación y aprovechando la climatología; incorporar sistemas de refrigeración más eficientes, como refrigeración líquida o uso de aire exterior; y reducir el uso de agua mediante tecnologías como enfriamiento adiabático o geotermia.

Asimismo, se deben adoptar métricas como PUE, WUE y CUE para medir y mejorar el desempeño. La inteligencia artificial también juega un rol central: plataformas como EcoStruxure Resource Advisor permiten monitorear y optimizar en tiempo real la demanda energética. Schneider Electric, líder global en electrificación y automatización, impulsa estas soluciones como parte de su compromiso con un futuro sostenible.

Este desempeño se enmarca en el dinamismo de las finanzas sostenibles en Chile. La Radiografía de Inversión de Impacto 2023-2024 de Acafi indica que los activos de fondos de impacto crecieron más de 220% desde 2018, totalizando US$ 442,5 millones y financiando 269 proyectos en sectores como economía circular, educación, agricultura y energías renovables. El mercado también muestra mayor alineamiento con los ODS como marco de medición de impacto.

Bci refuerza esta tendencia con un portafolio que combina rentabilidad y propósito, respaldado por la normativa europea SFDR. Sus fondos están diseñados para distintos perfiles: deuda sostenible para inversionistas conservadores, acciones ESG para quienes buscan largo plazo, y un portafolio accionario especializado para perfiles informados. Con ello, la entidad consolida su liderazgo en inversiones responsables y accesibles.

Las Pymes representan un pilar clave de la economía chilena, pero enfrentan desafíos ambientales importantes, como las altas emisiones de gases de efecto invernadero. Por ello, el programa está enfocado en empresas con ventas superiores a 5.000 UF, sean o no clientes del banco, que busquen mejorar su desempeño ambiental, social y económico.

El programa se estructura en tres subprogramas según el grado de avance de cada empresa, e incluye herramientas como el software de Beeok para medir huella de carbono, el apoyo de Sistema B para certificarse como Empresa B, y asesoría de Climatech en soluciones tecnológicas y networking.

Según Mc Kinsey “Ahora las personas están buscando que la industria de retail les hable a ellos de forma individual, ya sea en la parte de productos o en la parte de compras. 

La idea es entender el sentimiento actual del consumidor”. Estas fueron las conclusiones de un reporte realizado por dicha firma. El reporte encuestó a 8,000 consumidores en diez países de Hispanoamérica: Argentina, Chile, Colombia, Costa Rica, Ecuador, Guatemala, Panamá, Perú y Uruguay.

Los temas de la encuesta incluyeron actitudes sobre alimentos, compras, precios y conveniencia, así como comportamiento de compras (frecuencia, formato de tienda y método de compra), comportamiento de compras por canal (online versus tradicional) y desempeño de supermercados.

En México y América Latina, el panorama empresarial actual exige agilidad, eficiencia operativa y una profunda comprensión de las nuevas herramientas digitales.

Los principales retos:

El reto de transformación digital en el retail es multifacético, presentando una serie de obstáculos que, si bien desafiantes, son superables con las estrategias adecuadas. 

1. La resiliencia, interoperabilidad y eficiencia operativa  en cada tienda es la clave para bajar costos e incrementar la productividad.
 
2. Incrementar una estrategia omnicanal centrada en el cliente, es decir conocer sus preferencias y lograr una mejor experiencia de compra para incrementar su lealtad encompra contiuamente.

3. El control de inventarios con enfoque predictivo para anticipar faltantes o atender el sobre abastecimiento y accionar o  automatizar una serie de tareas como el re abastecimiento de inventarios.

4. El empoderamiento y colaboración transversal en el capital humano con reportes, acciones automatizadas con datos predictivos en tienda y oficinas implica conectar, medir, analizar y gestionar desde la infraestructura física del Punto de Venta POS /Periféricos, los sistemas ERP, las aplicaciones existentes y los procesos de operación en tienda y comercio digital (e commerce).
  
Las principales tecnologías en juego: Cuales son las Tecnologías que impulsan la transformación digital en el comercio minorista?

1. Edge y Cloud Computing: Permite unificar una sola arquitectura convergente, eficiente y confiable entre múltiples sistemas existentes e infraestructura heredada y multiprotocolo en cada tienda.  
 
2. Big Data, Aprendizaje de máquina e inteligencia artificial  (BD,ML, AI)
 
El análisis predictivo y prescriptivo (AI) nos permite entender mejor el comportamiento de la operación en tienda (Eficiencia Operativa) .

Nos permite predecir el comportamiento del cliente y ahora es posible predecir la demanda.

Personalizar promociones y recomendaciones.

Optimizar rutas de entrega.

Empresas como Amazon basan toda su estrategia en el uso intensivo de IA, desde su motor de búsqueda hasta la logística interna.
 
3. Realidad aumentada (RA) y realidad virtual. La RA permite a los usuarios "probar" productos desde casa. IKEA, por ejemplo, desarrolló una aplicación que permite a los usuarios visualizar cómo se vería su mobiliario en la casa de un cliente. Este tipo de innovación mejora la confianza en las compras en línea y reduce las devoluciones, dos grandes desafíos para el comercio digital.

4. Chatbots y automatización del servicio. Gracias al proceso de digitalización, marcas como Sephora han implementado asistentes virtuales que responden preguntas, recomiendan productos y generan participación.Soporte 24/7 sin necesidad de humano. Luego entonces, con toda esta tecnología podemos y debemos generar uno o varios proyectos de Transformación Digital de nuestra cadena de retail, que cumplan con los objetivos de negocio e incrementen la confiabilidad, eficiencia operativa  y productividad sostenible en tienda y por comercio electrónico.

No es solo una cuestión de modernización, sino una necesidad para la supervivencia, el crecimiento y la competitividad de las distintas empresas de retail (groceries, convinience & gas stores, food retail, fashion retail, pharma, digital stores, e commerce, kioscos, etc. de cualquier tamaño, en un mercado cada vez más globalizado, competido, eficiente, ágil, innovador y diferenciado dependiente de la tecnología y centrado en atender al cliente.

Como iniciar una Transformación Digital

1) Para incrementar la eficiencia operativa en tienda desde el punto de venta POS (Point ofSale)+ Periféricos, debemos Conectar una plataforma Edge – Cloud Computing, capaz de realizar la convergencia en infraestructura POS Punto de Venta + los sistemas y apps actuales en tienda, agilizando  así los procesos de control en cambios, actualizaciones en tienda y en línea, el control de existencias, control de costos, la gestión de promociones y ofertas, por ejemplo.
 
2) Agilizar la Información de cambios, notificaciones, reportes y acciones automatizadas mediante el empoderamiento al personal en tienda y oficinas con datos predictivos en la operación, costo, uso, eficiencia, desempeño, etc por tienda y total para tener un centro de control de operaciones.
 
3) Centrarse en medir la experiencia del cliente de extremo a extemo, es decir, cuando el cliente asiste a la tienda para comprar o realiza su compra por internet, o ambas, cuando prefiere visitar la tienda para conocer algún producto y recogerlo directamente. Es importante medir y conocer la cadena de servicio que experimentan los distintos tipos y requerimientos de los clientes, ya que sus preferencias son cambiantes y representan lageneración de venta recurrente y o nuevas ventas manteniendo un cliente contento en nuestros servicios e interesado en nuestros productos porque le representan valor. Además, es necesario innovar en tecnología y habilitarle al cliente nuevos servicios con aplicaciones que facilitan el conocimiento, adopción y compra de nuestros productos.

4) Incorporar distintos temas de sostenibilidad / ESG (Environmental Social Gobernance) o bien, ODS Objetivos de Desarrollo Sostenible.
 
Ejemplos de Transformación en el sector retail:

1. Zara desde España para todo el mundo.

Parte del grupo Inditex, ha sido un líder global por su capacidad de adaptarse rápidamente. A través de un modelo de transformación digital inteligente, han logrado:

Integrar el inventario físico y en línea en tiempo real.

Ofrecer recoger en tienda desde el comercio electrónico.

Utilizar probadores inteligentes y RFID (radiofrecuencia) para mejorar la experiencia.

Esta estrategia les permite responder rápidamente a la demanda, reduciendo los tiempos de producción y evitando excedentes de inventario

2. Falabella: Reinvención regional desde Chile.

El gigante chileno no solo digitalizó su canal de ventas, sino que también creó su propio Marketplace, abriendo nuevas tiendas y automatizando los procesos de logística y entrega.

Su transformación digital también incluyó alianzas estratégicas con los bancos digitales llamados fintechs, para mejorar las opciones de pago y construir la lealtad con los clientes

3. Grupo Éxito Innovando en Colombia.

Grupo Éxito ha sido pionero en implementar el autocobro, el pedido por WhatsApp y aplicaciones de lealtad. También han desarrollado programas de análisis para optimizar los surtidos y reducir pérdidas.

Su éxito demuestra que la transformación digital es posible en mercados emergentes con estrategias claras y centradas en el cliente.

Conclusiones:

La dirección debe estar convencida de los beneficios y ser un impulsor activo de la iniciativa empoderando a todos los empleados / capital humano / associates a mejorar, accionar, actuar predictivamente, mitigar a tiempo, aprender nuevas cosas, desarrollarse dentro de la empresa profesionalmente en base a sus habilidades, etc.

El modelo de plataforma digital como Servicio (SaaS) en conversión y complemento de infraestructura física de Puntos de Venta y Aplicaciones existentes en tienda de manera confiable, eficiente y sostenible, es un requisito previo para cualquier iniciativa de digitalización. 

La seguridad de la información de los clientes. A medida que las empresas digitalizan sus operaciones y manejan más datos en línea, se vuelven más vulnerables a las amenazas cibernéticas. Es vital implementar medidas de seguridad robustas y capacitar al personal sobre las mejores prácticas de ciberseguridad.

La automatización de procesos genera un impacto significativo. Las tareas repetitivas y manuales, como la facturación, la gestión de pedidos o el seguimiento de inventario, pueden ser automatizadas, liberando tiempo valioso para los empleados y reduciendo errores. Esto no solo mejora la eficiencia operativa, sino que también permite a los equipos enfocarse en actividades de mayor valor estratégico.

La adopción tecnológica también implica la capacitación continua. Es crucial adoptar un enfoque por etapas en la adopción tecnológica. Intentar digitalizar todos los aspectos de la empresa de una sola vez puede ser abrumador y contraproducente. Es preferible identificar las áreas de mayor impacto y comenzar con proyectos piloto, escalando gradualmente a medida que se obtienen resultados y se acumula experiencia. Celebrar los pequeños éxitos a lo largo del camino puede motivar al equipo y mantener el impulso.

                                                                                                                           Sebastián Goldsack G.

¿Qué se necesita para transformar digitalmente una organización sin perder el foco humano? Para Sebastián Goldsack, la clave no está solo en la tecnología, sino en la capacidad de construir equipos cohesionados, articular cultura organizacional y mantener una visión estratégica clara. Esta convicción ha guiado su camino durante más de 15 años liderando procesos complejos en sectores como salud, minería y energía.

Como ingeniero civil mecánico, complementado con estudios en transformación digital en el MIT y diplomados en administración y gestión de activos, Goldsack ha desarrollado una visión integral que trasciende lo técnico para centrarse en lo humano. Desde su posición actual como Gerente de Transformación Digital y Operaciones en la Clínica Sanatorio Alemán, ha impulsado una estrategia que no solo ha optimizado procesos mediante ERP y CRM, sino que también ha elevado la experiencia del paciente y la eficiencia institucional, basándose en la conformación de equipos de alto rendimiento.

Su compromiso con la seguridad digital lo ha llevado a desarrollar estructuras organizacionales robustas que integran ciberseguridad, datos e innovación, bajo una óptica de responsabilidad ética. Goldsack considera que el verdadero cambio cultural ocurre cuando la seguridad de la información se internaliza como práctica diaria en todos los niveles de la organización. En salud, sector que identifica como uno de los más atacados por amenazas digitales, la protección de datos clínicos no es solo una prioridad operativa, sino un compromiso con la vida de los pacientes.

Como presidente del Círculo de Transformación Digital e Innovación de IRADE, Goldsack promueve la articulación de líderes y organizaciones del Biobío para acortar brechas de adopción tecnológica. Desde ese espacio impulsa una transformación colaborativa, alineada con el desarrollo regional. Advierte que el éxito no radica en la sofisticación de las herramientas, sino en las condiciones habilitantes que permiten su adopción real y sostenida.

Su experiencia como gerente general le ha dado una perspectiva estratégica del liderazgo en tiempos de disrupción. Para él, liderar hoy implica comprender los lenguajes de la automatización, la inteligencia artificial y la gobernanza de datos, sin perder de vista el impacto humano. Cree en una cultura de aprendizaje continuo, en líderes que se reentrenan y fomentan entornos colaborativos capaces de adaptarse con agilidad.

Los casos de éxito que ha liderado, desde el mantenimiento predictivo en industrias hasta la digitalización integral del viaje del paciente en salud, evidencian su capacidad para integrar tecnología y propósito. Goldsack representa el nuevo perfil de liderazgo transformador: técnico, humano, colaborativo y profundamente comprometido con la sostenibilidad del cambio.

Con más de 15 años de experiencia liderando procesos de transformación, ¿cuáles considera que han sido los factores clave para integrar con éxito tecnología, personas y cultura en sectores tan diversos como salud, minería y energía?

La transformación exitosa de tecnología, procesos y cultura requiere, ante todo, una visión compartida entre el directorio, la gerencia general y los líderes de área. Esta visión debe proyectarse en el corto, mediano y largo plazo, considerando no solo los beneficios esperados, sino también los costos, riesgos y capacidades necesarias para su implementación.

En mi experiencia, los procesos de transformación en sectores como salud, industrial, minería y energía solo prosperan cuando existe alineamiento estratégico y compromiso desde la alta dirección, permitiendo que las decisiones tecnológicas se enmarquen en un propósito de negocio claro, con gobernanza efectiva y foco en la sostenibilidad del cambio.

Actualmente dirige la transformación digital en la Clínica Sanatorio Alemán. ¿Qué aprendizajes y resultados puede compartir sobre cómo la digitalización ha mejorado la atención al paciente y la eficiencia operativa?

Durante estos últimos cuatro años, el principal logro ha sido la conformación de un equipo de transformación digital altamente capacitado, cohesionado y con un fuerte compromiso técnico y estratégico, lo que ha permitido impulsar con éxito una serie de proyectos clave para la Clínica Sanatorio Alemán.

Entre ellos destacan iniciativas orientadas a mejorar la experiencia del paciente, como la gestión digital de citas médicas y la implementación de un CRM que facilita la coordinación de cirugías y procedimientos, anticipando necesidades y mejorando la comunicación con los usuarios. Desde una perspectiva operativa y financiera, la incorporación de un nuevo ERP ha permitido optimizar procesos de abastecimiento y logística, con impacto directo en la eficiencia de costos y el EBITDA institucional.

El mayor aprendizaje ha sido que la transformación sostenible depende en gran medida de contar con un equipo de excelencia, capaz de trabajar de manera integrada frente a los desafíos tecnológicos y culturales que implica digitalizar una organización de salud.

La inteligencia artificial está reformulando el panorama de la salud digital. ¿Qué usos están explorando en la clínica en áreas como gestión clínica, predicción de demanda o personalización de servicios?

En la Clínica Sanatorio Alemán ya contamos con iniciativas de inteligencia artificial en operación, como nuestra asistente virtual, que desde hace un par de años apoya a los pacientes en la confirmación de citas médicas, mejorando la eficiencia en la gestión de agendas y la experiencia usuaria.

Actualmente, estamos impulsando el uso de herramientas de IA generativa para aumentar la capacidad operativa de nuestros equipos, automatizando tareas repetitivas y facilitando el análisis de información. Sin embargo, el principal desafío que visualizamos es el siguiente paso: reconfigurar el modelo de atención y gestión, utilizando los datos generados para tomar decisiones más estratégicas, anticipar necesidades y rediseñar procesos con foco en valor para el paciente y eficiencia institucional.

En su experiencia, ¿qué estrategias han sido más efectivas para fomentar competencias digitales y una cultura de innovación en organizaciones con estructuras tradicionales?

Fomentar competencias digitales y una cultura de innovación en organizaciones tradicionales requiere una estrategia progresiva, con liderazgo visible y foco en el cambio cultural. En mi experiencia, lo más efectivo ha sido partir con proyectos concretos que generen valor tangible, mostrando resultados tempranos que validen el camino de transformación.

Este proceso solo es sostenible cuando el directorio y la gerencia general lideran activamente los cambios, respaldando no solo la visión estratégica, sino también la inversión que implica modernizar procesos, sistemas y capacidades internas. 

Además, ha sido clave contar con un área de gestión del cambio que acompañe a los usuarios en cada etapa, especialmente en los momentos de Go-Live. Esto permite que los cambios no sean vividos como algo traumático, facilita la adopción de nuevas herramientas y prepara a la organización para asumir con mayor disposición los siguientes desafíos de transformación.

Ha liderado la creación de áreas de innovación, datos y ciberseguridad. ¿Cómo se articula esta estructura para sostener la transformación digital de forma sostenible y segura?

En el ámbito de la salud, la seguridad de la información y la protección de datos son pilares fundamentales para una transformación digital sostenible. Esta industria es hoy la segunda más atacada por incidentes de ciberseguridad a nivel mundial, lo que nos obliga a establecer barreras sólidas, actualizadas y adaptativas frente a un entorno de amenazas cada vez más sofisticado.

Además, los datos clínicos tienen un nivel de sensibilidad único: contienen información personal, confidencial y muchas veces crítica para la vida de los pacientes, por lo que su resguardo no es solo una obligación técnica, sino también ética.

Por eso, nuestra estrategia ha sido avanzar hacia una cultura organizacional donde la seguridad de la información se asuma como una responsabilidad compartida. Similar a lo que ocurrió en los años 80 con el autocuidado en prevención de accidentes laborales, buscamos que cada colaborador —desde el nivel clínico hasta el administrativo— integre buenas prácticas de ciberseguridad en su quehacer diario.

Como presidente del Círculo de Transformación Digital e Innovación de IRADE, ¿cómo evalúa el nivel de madurez digital de las organizaciones del sur de Chile y qué brechas deben cerrarse para avanzar hacia modelos más resilientes?

Desde el Círculo de Transformación Digital e Innovación de IRADE, hemos visto cómo las organizaciones del sur de Chile han comenzado a incorporar tecnologías como la inteligencia artificial (IA), pero todavía enfrentan brechas estructurales que limitan su adopción masiva y sostenida. El estudio más reciente sobre adopción de IA en Chile confirma esta percepción: si bien más del 80% de las empresas en la Región Metropolitana ya utilizan IA, esta cifra baja al 60% en regiones. Sin embargo, una vez que se adopta, el nivel de sofisticación es similar, lo que demuestra que la principal brecha no está en la capacidad de uso, sino en el acceso inicial y las condiciones habilitantes.

Uno de los grandes valores del Círculo de Transformación Digital de IRADE es la participación activa de líderes de alto nivel de empresas relevantes de la Región del Biobío y del país. En cada instancia de encuentro compartimos mejores prácticas, experiencias y aprendizajes con el propósito de fortalecer a nuestras organizaciones y aportar, desde nuestro rol, al desarrollo digital de la región. Sabemos que los desafíos son importantes, pero no tenemos duda de que vamos por el camino correcto: colaborando, aprendiendo y construyendo juntos una transformación con impacto real.

Desde su perspectiva como ex Gerente General y actual líder estratégico, ¿cómo ha cambiado el perfil del liderazgo organizacional frente a un entorno marcado por disrupción tecnológica constante?

El perfil del liderazgo organizacional ha comenzado a transformarse, impulsado por un entorno cada vez más dinámico y marcado por la disrupción tecnológica. Si bien aún persisten estilos de liderazgo tradicionales en algunas organizaciones, es evidente que se están incorporando nuevas competencias orientadas a la adaptabilidad, la agilidad y la gestión del cambio.

Hoy, los líderes deben ser capaces de enfrentar la complejidad con flexibilidad, fomentar entornos colaborativos y promover una cultura de aprendizaje continuo. La capacidad de "desaprender" y reentrenarse frente a nuevos contextos se vuelve esencial para liderar con eficacia, especialmente cuando se enfrentan tecnologías emergentes que transforman procesos, modelos de negocio y formas de interacción con los usuarios.

Desde una perspectiva técnica, es fundamental que quienes lideran comprendan conceptos como inteligencia artificial, automatización, gobernanza de datos y ciberseguridad. No necesariamente para ejecutarlos directamente, sino para evaluarlos estratégicamente, anticipar riesgos y tomar decisiones informadas sobre su adopción. A esto se suma el imperativo de actuar con responsabilidad ética en el uso de la tecnología, garantizando que su implementación contribuya no solo a la eficiencia y competitividad, sino también al bienestar de las personas y a la sostenibilidad de las organizaciones.

¿Qué indicadores o casos de éxito destacaría como evidencia del impacto positivo que ha generado la transformación digital en las organizaciones que ha liderado?

En los sectores industriales en los que he tenido la oportunidad de liderar procesos de transformación —como minería, energía, celulosa y refinerías— uno de los principales impactos ha estado en la implementación de soluciones de mantenimiento predictivo y analítica avanzada aplicadas a activos críticos. A través del uso de modelos, logramos anticipar fallas, optimizar los planes de mantenimiento y, en consecuencia, mejorar significativamente indicadores operacionales como la confiabilidad (MTBF) y la disponibilidad de los equipos. Este enfoque basado en datos ha permitido tomar decisiones más informadas y estratégicas, generando beneficios concretos en eficiencia, seguridad y continuidad operacional.

En el ámbito de la salud, el impacto se ha evidenciado principalmente en la transición desde sistemas aislados —muchas veces mixtos entre papel y plataformas digitales— hacia soluciones integradas que consolidan la información clínica y administrativa del paciente.

Esta transformación ha permitido mejorar la experiencia del usuario en todo su viaje de atención, al facilitar la trazabilidad, reducir tiempos de espera y mejorar la coordinación de atenciones. Para el cuerpo médico, contar con información oportuna y estructurada ha sido clave para apoyar el diagnóstico y la toma de decisiones clínicas, fortaleciendo así la calidad y seguridad del cuidado entregado.

                                                                                                                Sergio Andrés Lehuedé Cerda

En un momento en que la transformación digital redefine la forma en que las organizaciones operan y se conectan con sus equipos, Sergio Andrés Lehuedé Cerda representa un liderazgo que entiende que la tecnología es un medio, no un fin. Como Director de Personas, Cultura y Comunicaciones Internas del Instituto Profesional IACC —la principal institución 100% online de educación técnico–profesional en Chile— impulsa proyectos de innovación que integran inteligencia artificial, automatización y análisis de datos, siempre con el propósito de potenciar la experiencia humana.

Su trayectoria de más de 17 años en posiciones de liderazgo en compañías como LATAM Airlines, Banco BCI y Corporación BCI, le ha dado una visión integral que combina estrategia, cultura organizacional y tecnología. Con formación en Ciencias Políticas e Historia, complementada con estudios en Finanzas Corporativas en la Universidad de Chicago Booth, Gobierno Corporativo, Coaching Ejecutivo, Liderazgo, Estrategia e Innovación, Lehuedé ha consolidado un estilo de gestión que prioriza la adaptabilidad, el aprendizaje continuo y el desarrollo del talento como palancas de transformación.

En IACC, su trabajo se refleja en iniciativas como el uso de IA para optimizar procesos internos, analítica predictiva para la gestión de personas y rutas de capacitación basadas en microlearning y proyectos prácticos. Bajo su liderazgo, la cultura de la institución ha evolucionado hacia un modelo que fomenta la apertura al cambio, la experimentación y la mejora continua, entendiendo que equivocarse rápido y aprender rápido es una ventaja competitiva en entornos de cambio acelerado.

Su visión también incluye la construcción de un ecosistema colaborativo donde líderes, docentes y estudiantes interactúan de manera fluida a través de entornos virtuales, compartiendo conocimiento y buenas prácticas. Esta interacción constante no solo fortalece la cohesión interna, sino que también permite a la institución anticiparse a las necesidades del mercado laboral, adaptando sus programas formativos a las competencias más demandadas en un mundo cada vez más digitalizado.

Además, Lehuedé ha impulsado alianzas estratégicas con actores del sector tecnológico y educativo que potencian la innovación en IACC. Estas colaboraciones han permitido incorporar herramientas de última generación y metodologías ágiles, garantizando que la tecnología se integre de forma armónica con la esencia humana de la educación. Con una visión orientada al futuro, su liderazgo proyecta un IACC preparado para enfrentar los retos de la era digital sin perder su compromiso con el desarrollo integral de las personas.

Más allá de la tecnología, su convicción es clara: el valor de un líder se mide por el valor que aporta a los demás. Por eso, sus decisiones estratégicas buscan alinear la innovación con la creatividad, la empatía y el pensamiento crítico, asegurando que cada avance tecnológico sea una herramienta para liberar potencial humano y generar un impacto positivo y sostenible.

Con una trayectoria que combina estrategia, cultura y tecnología, ¿cómo visualiza el equilibrio ideal entre transformación digital y desarrollo del talento humano en una organización 100% online como IACC?

El equilibrio se alcanza cuando la tecnología actúa como un multiplicador de la experiencia humana, no como su sustituto. En IACC entendemos que “la tecnología por sí sola no transforma; son las personas las que lo hacen posible”. Por eso, cada iniciativa digital busca liberar tiempo de tareas repetitivas para que nuestros colaboradores y docentes puedan enfocarse en lo que realmente genera valor: acompañar, motivar y formar. Combinamos datos, inteligencia artificial y automatización con un liderazgo inspirador que fomente equipos resilientes, creativos y comprometidos con un propósito compartido.

La inteligencia artificial está redefiniendo la gestión del talento. ¿Qué proyectos o iniciativas concretas han implementado en IACC para integrar IA en procesos de selección, formación o desarrollo profesional, manteniendo siempre el factor humano en el centro?

Hasta 2024 trabajamos con “LARA”, un bot que optimiza la atención interna resolviendo consultas de colaboradores. En 2025 estamos explorando, junto a AWS y CENIA, un plan integral de transformación digital con IA generativa, machine learning y otras tecnologías orientadas a la automatización de procesos clave, analítica predictiva para la gestión de personas, plataformas de aprendizaje inteligente y herramientas de bienestar laboral. Todo bajo el principio de que la tecnología amplifique, y no reemplace, el valor humano.

En un escenario de automatización acelerada, las competencias digitales se han convertido en un requisito transversal. ¿Qué estrategias de upskilling y reskilling considera más efectivas para preparar a los equipos frente a los retos de la era digital? 

El aprendizaje debe ser continuo, relevante y práctico. Implementamos rutas de capacitación basadas en microlearning, proyectos reales y simulaciones. Fomentamos la autogestión del aprendizaje con plataformas digitales y espacios colaborativos, donde la transferencia de conocimiento es tan importante como la adquisición de nuevas habilidades.

La cultura organizacional es clave para que la tecnología genere valor real. ¿Qué prácticas ha desarrollado para fomentar una mentalidad de innovación y adaptabilidad entre líderes y colaboradores en entornos virtuales?

Promovemos una cultura de apertura al cambio con espacios de colaboración. Reconocemos la experimentación y la mejora continua como parte del día a día, reforzando que equivocarse rápido y aprender rápido es una ventaja competitiva. Actualmente contamos con mesas de trabajo que lideran este proceso de transformación digital en una institución de educación 100% online.

Desde su experiencia en grandes corporaciones y en el mundo educativo, ¿cuáles son las principales barreras que aún frenan la adopción de herramientas digitales en la gestión de personas y cómo superarlas?

Las barreras más comunes son culturales: resistencia al cambio, miedo a perder el control y falta de competencias digitales. Se superan con liderazgo visible, comunicación clara de beneficios, formación constante y proyectos piloto que generen resultados rápidos y tangible.

El trabajo híbrido y remoto plantea nuevos desafíos de liderazgo y comunicación. ¿Qué aprendizajes ha obtenido liderando en un entorno 100% online que podrían inspirar a otras organizaciones en transición digital?

Nuestro modelo de educación es 100% online, pero actualmente nuestros colaboradores trabajan en distintas modalidades, dependiendo de la naturaleza de su labor (presencial, híbrido o 100% remoto). En este contexto, la confianza y la claridad son la base.

En entornos remotos, la gestión por objetivos y la comunicación intencional son esenciales. La empatía cobra un papel aún mayor: entender contextos individuales y adaptarse a ellos fortalece la cohesión y el compromiso.

La transformación digital también implica medir y demostrar resultados. ¿Qué indicadores o métricas utiliza para evaluar el impacto de la tecnología en la experiencia del colaborador y en el rendimiento organizacional?

Medimos el NPS de colaboradores, retención, adopción de herramientas digitales, horas optimizadas por automatización y la correlación entre habilidades adquiridas y resultados estratégicos. Contamos con paneles en Power BI que integran datos clave de gestión de personas, facilitando a los líderes la toma de decisiones basada en información en tiempo real.

En lo personal, ¿qué valores y convicciones guían sus decisiones estratégicas cuando se trata de impulsar la innovación tecnológica sin perder la esencia humana de la gestión del talento?

Me guían la integridad, la colaboración y el propósito. John C. Maxwell afirma que “el valor de un líder se mide por el valor que aporta a otros”, y creo que la tecnología debe potenciar lo mejor de nuestra humanidad: creatividad, empatía y pensamiento crítico. La verdadera transformación ocurre cuando la innovación se alinea con el propósito de servir y generar impacto positivo en las personas.

                                                                                                                                          Nelson Trejo

En un sector tradicionalmente resistente al cambio como la minería, Nelson Trejo ha emergido como un visionario que redefine el liderazgo corporativo. Con más de dos décadas en Epiroc, ha logrado duplicar el volumen de negocios en apenas cinco años mediante un enfoque que coloca al ser humano en el centro de la transformación digital. Su trayectoria es testimonio de cómo la integración entre tecnología y talento puede generar resultados financieros extraordinarios sin sacrificar el bienestar de las personas ni el compromiso con la sostenibilidad.

Trejo ha desarrollado una metodología única que combina su formación en Design Thinking y Biología Cultural para implementar tecnologías emergentes como IA, IoT y analytics en entornos complejos. Su programa "High Performance Team" revolucionó la operación global de Epiroc, creando espacios donde las conversaciones sobre creencias, sueños y formas más conscientes de hacer negocios permitieron construir una cultura de confianza radical y apropiación genuina del cambio. Este líder latinoamericano demuestra que la verdadera disrupción en la industria minera no viene solo de la implementación de sistemas digitales, sino de la transformación cultural que permite que estos sistemas generen valor real.

En esta edición enfocada en la convergencia entre talento y tecnología, la experiencia de Nelson Trejo ilustra cómo las organizaciones pueden navegar la complejidad del mundo digital sin perder su esencia humana, creando ecosistemas donde la innovación tecnológica y el desarrollo del potencial humano avanzan en perfecta sincronía.

Como Presidente de la División de Recambios y Servicios de la NASA en Epiroc, ¿cuáles son las estrategias más efectivas que ha implementado para integrar las nuevas tecnologías digitales mientras desarrolla el capital humano necesario para operarlas?

Nuestra estrategia se basa en tres pilares: conectar, empoderar y evolucionar. Primero, conectamos nuestras operaciones globales mediante plataformas digitales unificadas (ERP, IoT, sistemas predictivos). Luego, empoderamos a nuestros equipos mediante programas de upskilling en IA aplicada, analítica avanzada y metodologías Agile. Finalmente, evolucionamos creando un ecosistema donde el error se convierte en aprendizaje, y la tecnología es vista como una extensión del talento humano, no como su reemplazo.

Esta estrategia se enmarca dentro del enfoque global de Epiroc, centrado en electrificación, automatización y digitalización. Estas áreas son clave para reducir costos operacionales y transformar la industria. Creemos firmemente que la tecnología no reemplaza al ser humano: lo potencia. Y que la industria minera del futuro se construye con innovación y humanidad, en equilibrio.

¿Podría compartir algún caso de éxito donde su enfoque de transformación cultural haya producido resultados financieros concretos? ¿Qué porcentaje de mejora en indicadores clave (ROI, eficiencia operativa, satisfacción del cliente) ha logrado su equipo mediante la implementación de soluciones digitales?

El mejor ejemplo fue la implementación del programa “High Performance Team” en 2018. Esta iniciativa revolucionó la forma de operar a nivel global: pusimos al ser humano al centro de nuestras conversaciones, generando espacios para hablar de creencias, sueños y formas más conscientes de hacer negocios. Invitamos a soñar en grande, construir confianza radical y disfrutar del viaje.

En cinco años duplicamos el volumen de negocios y mejoramos significativamente la eficiencia operativa en un entorno descentralizado, donde cada región tomó full ownership de su negocio.

Un aspecto clave fue que involucramos tanto a empleados como a clientes, creando un ecosistema de colaboración. La “satisfacción del cliente” dejó de ser una métrica aislada y se convirtió en una consecuencia natural de alianzas estratégicas orientadas a impactar el negocio, las personas y el planeta.

Con su experiencia en el sector minero y su formación en Design Thinking, ¿cómo visualiza la aplicación de la inteligencia artificial en la industria minera, específicamente en la división que usted lidera, y qué competencias están desarrollando en sus equipos para aprovechar estas tecnologías?

La inteligencia artificial es el sistema nervioso de la minería del futuro. Ya la aplicamos en mantenimiento predictivo, soporte remoto, optimización de inventarios y análisis de rendimiento.

Pero más allá de la tecnología, nuestro foco está en desarrollar equipos con mentalidad de datos, pensamiento crítico y creatividad aplicada. Combinamos formación técnica con Design Thinking para mantener el foco en la experiencia del usuario y la generación de valor concreto.

Su certificación en Conversaciones Colaborativas con enfoque en Biología Cultural representa un diferencial interesante. ¿Cómo aplica estos conocimientos para facilitar la adopción de nuevas tecnologías en entornos tradicionalmente resistentes al cambio como el sector minero?

La tecnología no transforma culturas; las conversaciones sí. Mi formación en Biología Cultural me permitió entender que toda transformación parte desde la emoción y el lenguaje. Creamos espacios donde los equipos pueden expresar miedos y aspiraciones, y co-diseñamos el cambio desde ahí. El resultado no es solo adopción tecnológica, sino empoderamiento genuino.

Epiroc tiene un fuerte compromiso con la sostenibilidad. ¿De qué manera están utilizando las herramientas digitales para avanzar hacia operaciones con cero emisiones y cómo equilibran este objetivo con las expectativas de productividad de sus clientes?

Nuestro compromiso es regenerativo, no solo sostenible. A través de sistemas digitales, nuestra ambición es monitorear en tiempo real la eficiencia energética, optimizar rutas, reducir la huella de carbono y usar energías limpias.

La productividad no se sacrifica; se potencia cuando tecnología, personas y planeta caminan en la misma dirección.

Su enfoque en "identificar, reunir y capacitar" equipos es fundamental en su trabajo. ¿Qué metodologías o plataformas digitales está implementando para potenciar el desarrollo de habilidades técnicas y blandas en sus colaboradores en un contexto de constante evolución tecnológica?

Utilizamos plataformas digitales, simuladores virtuales y microlearning para desarrollar habilidades técnicas. Esto se complementa con programas de liderazgo, mentorías y actualmente, estoy impulsando el lanzamiento de laboratorios de liderazgo emocional y evaluaciones de mindset adaptativo, especialmente en regiones donde la sustentabilidad se ve más desafiada.

Allí queremos actuar con más fuerza, enfocándonos en valores humanos como la equidad, la transparencia y el respeto por el planeta. Creemos que si trabajamos sobre nuestros dolores, podemos construir una mejor empresa y una mejor sociedad.

Usted menciona lograr resultados sobresalientes con "un mínimo de recursos: tiempo, dinero y estrés". En un momento donde la inversión en tecnología parece imprescindible, ¿cómo priorizan las inversiones digitales y qué criterios utilizan para determinar qué tecnologías adoptar primero?

Priorizamos tecnologías con tres condiciones: impacto humano, retorno rápido y escalabilidad. No invertimos en “modas digitales”, sino en soluciones que alivian dolores reales y empoderan a los equipos.

Implementamos pilotos con metodologías Agile, generamos resultados en olas cortas de tiempo, y escalamos solo lo que realmente transforma.

¿Cuáles son los mayores desafíos que ha enfrentado al intentar transformar culturalmente a sus equipos hacia una mentalidad digital, y qué estrategias le han resultado más efectivas para superarlos, especialmente considerando la integración entre generaciones con diferentes niveles de alfabetización digital?

El mayor desafío no ha sido técnico, sino emocional: el miedo a volverse irrelevante. Lo enfrentamos generando tribus de aprendizaje intergeneracional, donde un joven enseña tecnología y un veterano entrega sabiduría contextual.

La clave ha sido construir una cultura de humildad para aprender y coraje para cambiar.

Usted destaca la importancia de una "visión sistémica que permita la aparición de nuevas soluciones a problemas complejos". ¿Cómo las tecnologías emergentes como blockchain, IoT o analytics están influyendo en esta visión sistémica dentro de Epiroc y cómo se traduce esto en nuevas propuestas de valor para sus clientes?

Lo que antes eran datos dispersos, hoy son sistemas vivos. Combinamos conectividad e inteligencia de datos para anticipar fallas y optimizar recursos. Tenemos gran ambición para lograr trazabilidad en servicios críticos y repuestos, y aunque avanzamos rápido, aún queda mucho por hacer.

La tecnología es un habilitador, no un fin. Acompañamos a nuestros clientes para que puedan capturar valor real y no cargar con herramientas que no entienden. Nuestra mirada sistémica permite ofrecer contratos inteligentes basados en disponibilidad y resultados, no solo en productos.

Su filosofía de vida es "Sólo dame una oportunidad y te mostraré de lo que soy capaz". Reflexionando sobre su trayectoria profesional y personal, ¿qué legado aspira a dejar en las personas con las que trabaja y cómo espera que su liderazgo en esta era de transformación digital impacte no solo en los resultados empresariales sino también en el desarrollo humano de quienes le rodean?

Hace poco cumplí 50 años y me siento profundamente agradecido por mi vida, por estos más de 20 años en Epiroc, y por todo lo que hemos construido. Esta etapa es para mí un nuevo inicio. Por eso, quiero presentar la nueva versión de mi filosofía de vida:

“Transformo realidades donde la tecnología sirve al propósito, las empresas despiertan conciencia, y los líderes inspiran con humanidad.”

Mi legado no es un cargo, es una semilla. Quiero que quienes trabajen conmigo sientan que pueden soñar en grande, equivocarse con dignidad y crecer con sentido. Creo en un liderazgo que deja huellas, no jerarquías. Si al final de mi camino he inspirado a otros a liderar con autenticidad y propósito, habré cumplido mi misión.

El legado que Nelson Trejo construye trasciende los indicadores financieros. Su visión de "transformar realidades donde la tecnología sirve al propósito, las empresas despiertan conciencia, y los líderes inspiran con humanidad" representa un llamado a la nueva generación de ejecutivos. En un momento donde la digitalización avanza a ritmos vertiginosos, su mensaje nos recuerda que el verdadero valor de la tecnología no está en su sofisticación, sino en su capacidad para potenciar lo mejor del espíritu humano. Quizás ahí radique la clave para construir organizaciones que no solo sean rentables y eficientes, sino también profundamente significativas y regenerativas para nuestro futuro compartido.

Para celebrar este legado, el 7 de agosto se lanzó una edición conmemorativa de la revista Bits de Ciencia, publicación que desde 2008 se ha consolidado como referente en Chile y América Latina.

Un evento con pioneros y nuevas generaciones

La jornada, realizada en la FCFM, reunió a fundadores como Alfredo Piquer y Patricio Poblete, al equipo editorial liderado por el profesor Federico Olmedo, a egresados de las primeras generaciones y a estudiantes actuales.

En sus palabras, el director del DCC, Aidan Hogan, destacó la importancia del recorrido histórico plasmado en esta edición, mientras que el decano de la FCFM, Francisco Martínez, subrayó:

“El DCC está en el corazón de lo que está pasando en la sociedad con el cambio tecnológico. Tiene mucho trabajo por hacer y una responsabilidad gigantesca”.

El panel central contó con el académico José Miguel Piquer, la ingeniera Jazmine Maldonado y el emprendedor Jorge Pérez, en una conversación moderada por el divulgador científico Gabriel León.

Pioneros de la computación en Chile

Uno de los momentos más emotivos fue el testimonio de José Miguel Piquer, quien recordó cómo, en 1984, lograron junto a Poblete enviar el primer correo electrónico del país, conectando la Universidad de Chile y la USACH con dos módems improvisados en plena dictadura.

“Era tan raro que costaba explicarle a la gente para qué servía el mail. Muchos creían que con el fax era suficiente. Pero para nosotros, los académicos, era evidente: podíamos enviarnos papers y avanzar más rápido”, rememoró.

Inclusión y diversidad en la computación

El evento también miró al presente. Jazmine Maldonado, cofundadora de Niñas Pro, relató cómo la organización busca acercar la programación a niñas y adolescentes, fomentando vocaciones tecnológicas.

“Todavía tenemos desafíos importantes para que esta área sea inclusiva. A veces, cosas pequeñas pueden marcar grandes diferencias: un comentario positivo, una invitación. Son gestos que te hacen sentir que perteneces”, señaló.

Espíritu hacker y compromiso social

El emprendedor Jorge Pérez, fundador de Cero.ai, llamó a mantener vivo el espíritu hacker característico del DCC:

“El problema que estás resolviendo es más importante que la tecnología que estás usando. La sociedad necesita más hackers, capaces de impulsar cambios sociales usando la tecnología como herramienta”.

Una celebración con mirada al futuro

La edición especial de Bits de Ciencia no solo repasa cinco décadas de historia, sino que también plantea los desafíos de un área que sigue transformando a Chile: inclusión, sostenibilidad, impacto social y creatividad tecnológica.

La operación refuerza el camino iniciado en 2021, cuando el organismo multilateral ya había aprobado una primera operación de política pública por 100 millones de dólares. Ahora, con este nuevo financiamiento, Chile avanza hacia un modelo de Estado más ágil, inclusivo y preparado para los desafíos de la economía digital.

Modernización del Estado y servicios inclusivos

De acuerdo con el BID, el programa busca fortalecer el marco institucional para la transformación digital del Estado chileno. Entre las medidas previstas se incluye la generación de guías de accesibilidad para personas con discapacidad, garantizando que la modernización digital no deje a nadie atrás.

Al mismo tiempo, se contempla la aprobación e implementación del Plan Nacional de Centros de Datos, que permitirá ampliar la infraestructura digital del país y garantizar mayor capacidad de almacenamiento, seguridad y procesamiento de información crítica.

“Este programa beneficiará al conjunto de actores de la economía y la sociedad chilena gracias a la aceleración del proceso de transformación digital. La administración pública central y los ciudadanos se verán favorecidos por menores costos de transacción”, destacó el BID en un comunicado oficial.

Empleo formal y apoyo a pymes

Uno de los ejes más destacados del préstamo es el apoyo a las pequeñas y medianas empresas, con el fin de facilitar su digitalización y mejorar sus condiciones de formalidad laboral. En Chile, las pymes representan cerca del 65% del empleo formal y más del 40% del PIB, por lo que su modernización tecnológica se proyecta como un factor clave para aumentar la competitividad del país.

El BID subrayó que este esfuerzo está en línea con la necesidad de que las economías latinoamericanas transiten hacia modelos productivos circulares, donde la innovación, la sostenibilidad y la eficiencia de recursos se conviertan en motores de crecimiento y resiliencia.

Condiciones financieras

El préstamo aprobado por el BID contempla un plazo de amortización de 20 años, con un período de gracia de cinco años y medio, y una tasa de interés basada en SOFR (Secured Overnight Financing Rate). Estas condiciones favorables buscan asegurar que Chile pueda implementar con solidez los programas de digitalización y transición productiva previstos en la agenda del gobierno.

Digitalización, clave para el desarrollo

El anuncio del BID coincidió con la reciente celebración de Chile Digital, un evento organizado por DPL Live en Santiago, donde expertos y líderes coincidieron en que la digitalización debe ser el eje central de la hoja de ruta nacional y regional. En este espacio se discutió cómo la conectividad, la interoperabilidad de los sistemas públicos y la formación digital de los trabajadores pueden marcar la diferencia en la competitividad de América Latina.

La apuesta de Chile por acelerar su transformación digital se alinea también con las recomendaciones internacionales que señalan que la brecha tecnológica entre países desarrollados y en desarrollo solo podrá cerrarse mediante inversiones en infraestructura, capacitación y fortalecimiento institucional.

Un modelo para América Latina

El BID destacó que Chile se consolida como un caso de referencia en la región, al priorizar la digitalización del Estado y el fortalecimiento de la conectividad como pilares de desarrollo. El organismo multilateral señaló que este tipo de programas no solo reducen los costos administrativos y burocráticos, sino que también generan mayor confianza ciudadana en las instituciones públicas, un aspecto clave para el fortalecimiento democrático.

Asimismo, la operación refleja la visión estratégica de avanzar hacia una economía digital inclusiva, donde ciudadanos, empresas y gobierno se beneficien de procesos más simples, seguros y transparentes.

Mirada de futuro

La transformación digital, sumada al impulso a la economía circular y el apoyo a las pymes, posiciona a Chile en un punto de inflexión hacia un desarrollo más sostenible y competitivo. Este préstamo se suma a otros esfuerzos del país en materia de innovación tecnológica, conectividad y formación de capital humano, pilares que buscan preparar a la nación para los retos de la cuarta revolución industrial.

De cara al futuro, la prioridad será garantizar que estas políticas se traduzcan en beneficios tangibles para la ciudadanía: trámites más rápidos, reducción de costos, acceso universal a servicios digitales y nuevas oportunidades de empleo formal en sectores emergentes.

Con este respaldo financiero del BID, Chile da un paso decisivo hacia la consolidación de un Estado digital, inclusivo y sostenible, proyectándose como un referente regional en materia de innovación, modernización y desarrollo económico.

El estudio se convierte en una herramienta estratégica para empresas, profesionales y tomadores de decisión que buscan adaptarse a un escenario laboral en transformación constante, donde la innovación, la cultura organizacional y el bienestar son tan relevantes como la compensación económica.

Radiografía de cargos y remuneraciones

El informe contempla información sobre más de 40 cargos clave, desglosados según el tamaño de la empresa: pequeña, mediana y gran empresa. Además de cifras de renta líquida, el documento analiza funciones, objetivos y evolución de cada rol, lo que permite establecer referencias claras para procesos de contratación, evaluación y planificación interna.

En un mercado laboral caracterizado por la competencia por atraer y retener talento, contar con datos confiables y actualizados se vuelve fundamental para diseñar estrategias de compensación competitivas y alinear la oferta laboral con las expectativas de los profesionales.

Una mirada histórica y digital al área de RR.HH.

Más allá de las cifras, el estudio aborda la evolución histórica del área de Recursos Humanos en Chile, destacando la manera en que la transformación digital ha modificado la gestión de talento en la última década. Desde la automatización de procesos hasta el uso de analítica avanzada para la toma de decisiones, el informe revela cómo el rol de RR.HH. ha pasado de ser un área de soporte administrativo a convertirse en un socio estratégico del negocio.

El documento también subraya la creciente importancia de factores como el bienestar integral de los trabajadores, la diversidad, la inclusión y la construcción de culturas organizacionales sólidas, dimensiones que hoy marcan la diferencia entre empresas que logran atraer a los mejores profesionales y aquellas que se quedan atrás.

Diez tendencias clave hacia el futuro del trabajo

Uno de los aportes centrales del estudio es la identificación de 10 tendencias que marcarán la gestión de personas en los próximos años. Entre ellas destacan:

El auge de la inteligencia artificial en los procesos de selección y capacitación.

La consolidación de los modelos híbridos de trabajo.

La planificación estratégica del talento como prioridad organizacional.

La sostenibilidad como un factor decisivo en la atracción y retención de profesionales.

El avance de la automatización y la digitalización de procesos internos.

La centralidad del bienestar emocional y la salud mental en las políticas laborales.

La importancia de la capacitación continua en un mercado altamente competitivo.

Estas tendencias, según Talentfinder, no solo marcarán la forma de trabajar, sino que también transformarán la manera en que las empresas se relacionan con sus colaboradores y con la sociedad.

Una herramienta estratégica para anticiparse al cambio

Aldo Sepúlveda, Managing Director de Talentfinder, destacó el valor del informe como instrumento de planificación para las empresas:

“Entendemos que anticiparse a los cambios es clave. Este estudio no es solo una recopilación de datos, sino una herramienta estratégica que ayuda a las empresas a adaptarse, atraer talento y construir culturas organizacionales más fuertes”.

Sus palabras reflejan la visión de la consultora: entregar información precisa y útil que sirva como base para decisiones de largo plazo en materia de compensación, planificación y gestión del talento.

Integración de marcas especializadas

El informe también posiciona a Talentfinder como un actor clave en la evolución del trabajo en Chile, gracias a la integración de sus cuatro marcas especializadas:

TalentExecutive, enfocada en posiciones de alta dirección.

TalentProfessional, dedicada a profesionales de nivel intermedio y especialistas.

Talentfinder Formación, orientada a capacitación y desarrollo de competencias.

Su unidad de Payroll y Outsourcing, que entrega soluciones de gestión externa de remuneraciones y procesos administrativos.

Esta diversificación le permite ofrecer un enfoque integral en el acompañamiento a las organizaciones, desde la identificación y selección de talento hasta su desarrollo, compensación y retención.

Un compromiso con el Capital Humano

El Estudio de Mercado y Remuneraciones 2025 reafirma el compromiso de Talentfinder con el desarrollo del capital humano en Chile. En un contexto donde el talento se ha convertido en un factor competitivo esencial, la consultora busca ser un puente entre las necesidades de las organizaciones y las expectativas de los profesionales.

Disponible para empresas, líderes de Recursos Humanos y ejecutivos de alto nivel, el informe invita a mirar el futuro del trabajo con visión y estrategia, integrando innovación, cultura y sostenibilidad en el corazón de la gestión organizacional.
New boost

“Todas las industrias están siendo transformadas, aunque la IA aún no alcanza su máximo protagonismo”, afirma Hervis Pichardo, CTO de ZeroQ, una plataforma tecnológica que permite a las empresas optimizar la atención al cliente a través de soluciones físicas, virtuales o híbridas. ZeroQ ofrece paneles de control avanzados que brindan visibilidad completa del estado de las sucursales, reportes personalizables en tiempo real, y herramientas que permiten gestionar filas y priorizar la atención según las necesidades del usuario. Esto ejemplifica cómo la IA y la tecnología inteligente están siendo empleadas para mejorar procesos, elevar la productividad y facilitar experiencias más humanas y personalizadas.

IA como aliado estratégico para el talento humano

Lejos de ser una amenaza, la IA se consolida como un habilitador del talento humano. Desde asistentes inteligentes como ChatGPT hasta sistemas de automatización complejos, la IA libera a los trabajadores de tareas repetitivas, permitiéndoles concentrarse en lo que realmente define su aporte: el pensamiento estratégico, la creatividad, la conexión emocional y la generación de experiencias memorables.

Esta transformación ya ha mostrado resultados concretos: aumenta la productividad, eleva la calidad de los procesos y permite abordar tareas que antes quedaban relegadas por falta de tiempo o recursos. En este contexto, el valor de las habilidades humanas se acentúa. Competencias como la empatía, el pensamiento crítico, la lectura del contexto social y la capacidad para dirigir inteligentemente la tecnología serán imprescindibles para el éxito.

Atención al cliente potenciada por agentes inteligentes

Uno de los campos donde la IA está revolucionando el trabajo es la atención al cliente. Las soluciones de autoatención, los chatbots inteligentes y los sistemas de respuesta automatizada están ofreciendo servicios disponibles 24/7, ágiles y personalizados. Al mismo tiempo, liberan a los equipos humanos para que se enfoquen en casos más complejos, consultas especializadas y en brindar asesorías de alto valor.

ZeroQ integra estas capacidades en su plataforma, facilitando que las empresas no solo gestionen filas y tiempos de espera, sino que también adapten la experiencia al perfil y prioridad de cada cliente. Esta combinación de agentes inteligentes con atención humana es la clave para crear experiencias satisfactorias, accesibles y eficientes, que elevan el estándar del servicio y fortalecen la relación entre organizaciones y usuarios.

Un futuro con 70% de trámites virtuales y trabajo centrado en lo humano

La colaboración entre humanos y agentes inteligentes apunta a un futuro donde hasta el 70% de los trámites puedan resolverse de manera totalmente virtual. Esto permitirá que los espacios físicos y los equipos se enfoquen en la atención personalizada y en la creación de experiencias excepcionales, más humanas y orientadas al valor real.

En la próxima década, surgirán nuevas profesiones vinculadas al uso y desarrollo de IA, mientras que muchas tareas rutinarias serán automatizadas. Este cambio no significa menos trabajo, sino un trabajo diferente, más creativo, flexible y centrado en aportar valor.

“Lo que viene será mejor para todos: menos tiempo en filas y trámites, y más tiempo para crear, pensar y vivir”, señala Hervis Pichardo. La clave estará en la adaptación y en la formación constante para cultivar aquellas habilidades humanas que la tecnología no puede sustituir.

La IA no está aquí para reemplazarnos, sino para potenciar nuestras capacidades. El verdadero desafío está en cómo adaptamos nuestras formas de trabajar, qué habilidades desarrollamos y cómo integramos estas tecnologías para transformar el trabajo en una experiencia más enriquecedora y humana.

Plataformas como ZeroQ ejemplifican esta transformación, ofreciendo soluciones tecnológicas que combinan automatización e inteligencia artificial con la gestión humana, permitiendo a las empresas optimizar sus canales de atención en todos sus formatos —físico, virtual e híbrido— y ofreciendo una experiencia de cliente superior y eficiente.

La Inteligencia Artificial y el análisis predictivo ayudan a anticipar tasas de rotación y necesidades de capacitación, facilitando decisiones informadas. Asimismo, la capacitación evoluciona hacia modelos e-learning más sofisticados, con contenidos asincrónicos y seguimiento del aprendizaje. La gestión del desempeño también se moderniza con plataformas que integran KPIs, evaluaciones en línea y feedback en tiempo real.

Sin embargo, persiste una importante brecha de talento digital; el 48% de las empresas enfrenta dificultades para encontrar perfiles calificados. Para mitigar este problema, se están implementando programas de formación y aprendizaje continuo. Un desafío clave es desarrollar el área de People Analytics, superando sistemas fragmentados para integrar datos estratégicos y demostrar cómo la gestión de personas impacta directamente en resultados de negocio.

La falta de interoperabilidad obliga a duplicar exámenes, manejar antecedentes en papel y tomar decisiones sin una visión completa del paciente, generando ineficiencias y riesgos. La experiencia internacional, como la de UCHealth en EE. UU., muestra que integrar sistemas y roles de apoyo puede mejorar la eficiencia y liberar tiempo para el cuidado directo. En Chile, aplicar IA con datos confiables e integrados permitiría anticipar riesgos y optimizar recursos.

Sin embargo, la transformación debe ser también cultural: la tecnología solo funcionará si se integra con propósito, compromiso y una visión sistémica. La interoperabilidad y la IA están disponibles, pero su impacto depende de cómo las utilicemos en la práctica diaria.

También destacan que el proyecto sobrepasa las normativas europeas, sin considerar el contexto chileno, y se aleja de las tendencias internacionales que buscan regulaciones más equilibradas. Subrayan que la IA ofrece oportunidades clave para sectores como salud, educación y sostenibilidad, y que un marco regulatorio flexible permitiría a Chile convertirse en un referente regional. Finalmente, hacen un llamado al gobierno y al Congreso a dialogar con el ecosistema digital y ajustar el proyecto para fomentar una innovación responsable que beneficie a toda la sociedad.

Macarena Morata, de Page Interim, destaca que estos ejecutivos aportan experiencia inmediata, liderazgo en momentos clave y ejecución orientada a resultados, evitando los largos procesos de incorporación. Áreas como finanzas, recursos humanos, transformación digital y operaciones son las más demandantes de estos perfiles. Paralelamente, los profesionales buscan contratos flexibles, impacto real y proyectos alineados con sus motivaciones personales. El liderazgo interino se presenta así como una respuesta estratégica tanto para empresas como para talentos, al ofrecer mayor autonomía, menor burocracia y un enfoque de liderazgo con propósito en un entorno laboral cada vez más dinámico.

El alcalde Roberto Neira destacó que esta colaboración permitirá modernizar Temuco con impacto social, mientras que la gerenta de ACTI, Luz María García, subrayó la importancia de una transformación digital descentralizada y cercana a las personas. Entre las acciones clave se encuentra el apoyo de ACTI al proyecto “SMART Temuco”, el primer proceso de innovación abierta liderado por un municipio chileno, que convoca al sector tecnológico a resolver desafíos locales mediante tecnologías emergentes.

La alianza forma parte del programa “Impulsa ACTI”, centrado en formación técnica (Aprende), asesoría a emprendedores (Emprende) y redes colaborativas (Conecta). ACTI reafirma así su compromiso con una transformación digital inclusiva, proyectando expandir este modelo a otros municipios del país. Fundada en 1984, ACTI agrupa a empresas tecnológicas de distintos ámbitos, promoviendo la digitalización en Chile.

Las nuevas normativas imponen sanciones severas, como multas de hasta el 4% de los ingresos anuales o más de 20.000 UTM, además de múltiples obligaciones de reporte. Esta situación eleva los costos operativos y genera incertidumbre jurídica. Mientras tanto, el país carece de una estrategia nacional coherente para fomentar la economía digital. En contraste, países como Argentina han adoptado políticas que promueven el desarrollo tecnológico mediante beneficios tributarios y apoyo a las exportaciones.

Si Chile no mejora la coordinación regulatoria y adopta una visión estratégica, el exceso normativo podría frenar su ecosistema digital y dificultar su competitividad global. Es urgente legislar con propósito y articulación para habilitar el crecimiento sostenible.

Uno de los mayores obstáculos es el prejuicio cultural que asocia la edad con la falta de adaptación a equipos jóvenes, cuando en realidad, los trabajadores senior aportan visión estratégica y estabilidad. Para lograr una inclusión efectiva, las organizaciones deben adaptar sus beneficios y reconocer el valor de la experiencia. Botanical Solution, por ejemplo, rediseñó su paquete de beneficios con enfoque en las distintas etapas de la vida, incluyendo talleres de jubilación y formación digital, lo que generó una mejor conexión con los mayores de 50 años.

En resumen, más allá de leyes, la inclusión sostenible de este grupo etario dependerá del compromiso interno de las empresas en transformar su cultura, liderazgo y políticas para integrar el talento senior de forma genuina.

Echevarría destaca que muchas empresas enfrentan dificultades para contratar perfiles tecnológicos específicos, lo que puede demorar meses. En contraste, las consultoras TI reducen estos tiempos a un promedio de 25 días gracias a su base activa de profesionales evaluados. Además, ofrecen flexibilidad para escalar equipos según las necesidades del proyecto, evitando aumentar permanentemente la dotación de personal.

Las áreas con mayor crecimiento en demanda incluyen ciberseguridad, migración a la nube, análisis de datos, automatización con inteligencia artificial y modernización de sistemas. Las empresas buscan soluciones que generen valor rápido, pero también consultores que comprendan el negocio, no solo la parte técnica.

Finalmente, Echevarría enfatiza que elegir un partner tecnológico es una decisión estratégica, donde factores como experiencia técnica, ajuste cultural y capacidad de atraer talento especializado son clave para el éxito de un proyecto.

La tecnología ha transformado procesos, modelos de negocio y canales de comunicación, pero también ha desafiado una de las bases más sensibles de toda organización: su capital humano. En esta era digital, entender el valor de las personas y su capacidad para reinventarse no es solo una ventaja competitiva; es una necesidad estratégica que define la supervivencia y el éxito de las empresas en mercados cada vez más dinámicos e impredecibles.

El talento ya no es local… es global, remoto y dinámico

Vivimos en un mundo donde la inteligencia artificial convive con la intuición humana, donde la automatización coexiste con la empatía, y donde las oportunidades laborales ya no tienen fronteras físicas. 

Las organizaciones que prosperan hoy, no son las que más invierten en tecnología, sino las que reconocen que el talento necesita nuevas formas de ser descubierto, desarrollado y conectado. En este contexto, el capital humano ya no se gestiona: se potencia, se acompaña y se visibiliza mediante estrategias centradas en la experiencia de los colaboradores y la flexibilidad laboral.

Esta transformación implica también nuevas formas de trabajo, que combinan lo presencial y lo remoto, lo individual y lo colaborativo, lo técnico y lo emocional. Adaptarse a este entorno híbrido requiere que las organizaciones y sus líderes estén atentos a las necesidades cambiantes de sus equipos, promoviendo una cultura de confianza y bienestar que favorezca el compromiso y la innovación.

Los líderes del futuro no solo dirigen… desarrollan personas

Como líderes, necesitamos cambiar la pregunta de:
¿cómo desarrollo entornos donde las personas puedan crecer, aportar y transformar el negocio junto a nosotros?

Esto implica invertir no solo en herramientas digitales, sino también en modelos de liderazgo más humanos, colaborativos y conscientes. El liderazgo actual exige habilidades como la escucha activa, la gestión del cambio, la inteligencia emocional y la visión sistémica. Porque en un mundo de incertidumbre, la estabilidad la ofrece el líder… no la tecnología.

El líder del futuro es un facilitador de conexiones auténticas, un impulsor del aprendizaje continuo y un promotor del equilibrio entre la productividad y el bienestar. Su rol es fundamental para crear espacios donde la diversidad de talentos se valore y potencie, reconociendo que la innovación nace de la colaboración y la inclusión.

Reinventarse profesionalmente: una responsabilidad compartida

Desde el lado individual, la era digital también ha cambiado las reglas. Ya no basta con tener un título o una experiencia sólida: hoy se necesita ser visible, relevante y adaptable. El talento necesita entender cómo presentarse en este nuevo entorno. Optimizar un CV, actualizar el perfil de LinkedIn, saber usar palabras clave que los reclutadores buscan o posicionarse para oportunidades remotas no es solo marketing personal: es parte del nuevo lenguaje profesional.

Reinvención, empleabilidad y marca personal se han convertido en pilares del desarrollo profesional. Y este proceso requiere guía, claridad y estrategia. La formación continua, la adquisición de nuevas habilidades digitales y la capacidad de aprendizaje autónomo son factores decisivos para mantenerse vigente en mercados laborales altamente competitivos y en constante evolución.

¿Qué define al capital humano en esta nueva era?

Lo resumiría en tres palabras: conciencia, conectividad y contribución.

• Conciencia, para entender nuestras fortalezas, limitaciones y propósito profesional.
• Conectividad, para formar parte de redes de valor que trascienden geografías y jerarquías.
• Contribución, porque el trabajo no se trata solo de productividad, sino de impacto positivo en la organización y la sociedad.

Un nuevo rol para RR.HH. y los líderes empresariales

Si queremos organizaciones sostenibles, no basta con digitalizar procesos. Tenemos que digitalizar con sentido humano, y esto empieza por rediseñar cómo atraemos, desarrollamos y acompañamos al talento.

Los departamentos de recursos humanos y los directivos están llamados a convertirse en arquitectos de experiencias laborales transformadoras, donde el aprendizaje continuo, la inclusión, la movilidad interna y la salud mental sean parte del ecosistema natural. La gestión del capital humano debe ser integral, alineada con los valores organizacionales y sensible a las necesidades individuales.

Conclusión:

• El futuro del trabajo no es tecnológico, es humano
• La digitalización ha llegado para quedarse, pero la ventaja real está en las personas. En quienes se atreven a crecer, a cambiar, a liderar con conciencia.
• Como consultor y observador del capital humano a nivel global, lo veo cada día: las empresas que invierten en las personas hoy, serán las que lideren el mañana.
• En definitiva, la transformación comienza por saber quién eres, cómo te presentas y cómo eliges evolucionar en un mundo en constante cambio.
  
  

Hoy la riqueza de gestión y el liderazgo con resultados se potencia con equipos multigeneracionales y de alta diversidad.
  
La edad no define nuestro valor, capacidades y contribuciones. El talento no tiene edad!

Cada colaborador desde su talento representa una pequeña usina de aprendizaje que en la convivencia generacional puede multiplicar esos saberes.

Necesitamos reivindicar el valor del talento senior para actuar ante lo complejo y así ejercer una aceptación consciente de lo ambiguo y lo imposible, que requiere experiencias claras y potenciadoras para abrazar lo urgente

Los nuevos paradigmas culturales y el desarrollo tecnológico nos movilizan continuamente generando dudas, incomodidad y hasta frustración por no contar con las respuestas adecuadas a las nuevas realidades. Cambiaron las respuestas hoy frente a preguntas que siempre nos hicimos. Que en esas nuevas respuestas exista un marco claro para potenciar la convivencia generacional con integración de saberes.
 
Al talento senior lo define su carrera, sus logros, su nueva propuesta de valor, su liderazgo con sentido, su plasticidad para adaptarse a lo complejo e imposible.
 
Será hoy una tarea clave, contar con culturas inclusivas, integradoras, multigeneracionales con una mirada colectiva para un nuevo "saber hacer".
 
Evolucionar es integrar para lograr resultados de impacto.

La tecnología evoluciona, pero el talento es quien la convierte en progreso.

En esta edición internacional de Factor de Éxito, recorremos el punto de intersección donde el capital humano y la tecnología se encuentran para redefinir el presente y construir el futuro. Desde las voces que lideran la banca digital, pasando por expertos en inteligencia artificial aplicada al reclutamiento, hasta formadores de líderes que entienden que sin habilidades humanas no hay innovación sostenible, encontramos una verdad transversal: la transformación digital es tan profunda como el talento que la guía.

Según un estudio de McKinsey & Company, el 87% de las organizaciones en el mundo ya enfrentan brechas de habilidades digitales y el 61% afirma que esas brechas se han vuelto más críticas desde la pandemia. Mientras tanto, el World Economic Forum proyecta que más del 40% de las competencias laborales actuales cambiarán para 2027 debido al avance de la automatización, la inteligencia artificial y el aprendizaje automático.

Esto nos obliga a una reflexión esencial: quien no abrace la transformación digital será sustituido por quien sí se prepare para liderarla.

No se trata solo de aprender nuevas herramientas, sino de reaprender cómo lideramos, cómo nos comunicamos y cómo resolvemos problemas en entornos cambiantes. Las empresas más exitosas no son las que más invierten en tecnología, sino aquellas que forman, valoran y escuchan a su gente. Porque incluso la IA más sofisticada necesita propósito, contexto y ética. Y eso sólo puede darlo el ser humano.

En esta edición especial, los testimonios que compartimos dan cuenta de un cambio cultural que ya no es futuro, sino presente. Desde las grandes urbes hasta las regiones emergentes, desde startups disruptivas hasta corporaciones consolidadas, vemos cómo el talento humano es el verdadero motor de la transformación digital.

Hoy más que nunca, el liderazgo se define por la capacidad de adaptarse y aprender continuamente. Quien desarrolla habilidades técnicas pero no cultiva su visión estratégica y humana, se queda a mitad del camino. Por eso, desde Factor de Éxito, apostamos por visibilizar a quienes lideran esta nueva era entendiendo que la tecnología es el medio, pero el talento es el fin.

Esta edición es un homenaje a quienes están cambiando las reglas del juego. A quienes entienden que no hay transformación digital sin transformación humana. A los líderes del presente que ya están construyendo el futuro.

                                                                                   William “Billie” Aguilar

En el dinámico cruce entre talento y tecnología, dos líderes latinoamericanos están marcando un nuevo paradigma: uno donde la transformación digital no gira solo en torno a la eficiencia o el rendimiento, sino a la dignidad, la ética y la inclusión. William “Billie” Aguilar y José Alberto Manzano Rangel no solo comparten una amistad de casi una década; comparten una causa común: demostrar que la tecnología puede tener alma y que el talento humano, cuando es cultivado con propósito, se convierte en el motor de cambio más poderoso de nuestra región.

Desde MigratBank, Billie lidera una Fintech con enfoque social, recientemente reconocida en el Finnovista Fintech Radar Colombia 2025, que impulsa servicios financieros innovadores con vocación inclusiva. Su propuesta combina tecnología con propósito, apostando por soluciones digitales que respondan a las realidades de emprendedores, migrantes y comunidades excluidas del sistema tradicional. Por su parte, desde LatinAI Digital, Pepe Manzano articula estrategias de inteligencia artificial y automatización centradas en la ética, desarrollando marcos que promueven innovación responsable con identidad cultural latinoamericana.

Ambos han fortalecido un ecosistema de alianzas que incluye plataformas como TuFirma, RIOLAB y LotoPunto, con las que co-crean herramientas accesibles y adaptadas a contextos donde la tecnología aún no había llegado con profundidad. Si bien no comparten métricas tradicionales, sus casos reflejan impactos tangibles en accesibilidad, simplificación de procesos y empoderamiento de nuevos usuarios en mercados emergentes. Lo más potente de su liderazgo es que priorizan la confianza, la colaboración y la visión compartida como ejes de una transformación que no busca solo resultados inmediatos, sino huellas sostenibles en el tiempo.

En esta entrevista, nos revelan no solo cómo piensan y lideran, sino también cómo sueñan un futuro digital más justo, humano y conectado.

Desde sus respectivas posiciones en MigratBank y LatinAI Digital, ¿cómo definen el rol que juega el talento humano en la evolución tecnológica y financiera en América Latina?

¿Qué cualidades buscan en los equipos que lideran para avanzar en procesos de transformación digital?

William “Billie” Aguilar (MigratBank) El talento humano no es un recurso; es la arquitectura viva de todo cambio significativo. En Fintech con propósito como MigratBank, buscamos personas con habilidades técnicas, sí, pero sobre todo con conciencia social. Valoramos la empatía, la adaptabilidad intercultural y el pensamiento ético. Quien lidera procesos de transformación debe entender que detrás de cada dato hay una historia humana.

Como CEO de una Fintech, veo al talento humano como el corazón que late detrás de cada línea de código y a propósito de ello  me llena de orgullo compartir que MIGRATBANK ha sido seleccionada en el Finnovista Fintech Radar Colombia 2025, presentado por Finnosummit, en colaboración con Mastercard y Galileo Financial Technologies. Este reconocimiento nos posiciona como una de las iniciativas Fintech más destacadas en un ecosistema que hoy supera las 678 empresas, reafirmando el potencial transformador de nuestra propuesta internacional.

José Alberto Manzano Rangel (LatinAI ) Desde LatinAI, el talento humano no es un recurso, es el motor de toda transformación tecnológica y financiera sostenible. En un continente donde la desigualdad y la falta de oportunidades siguen marcando las brechas, el verdadero avance no proviene solo del código o la infraestructura, sino de las personas que diseñan, aplican y lideran tecnología con propósito. Nos enfocamos en desarrollar habilidades con identidad regional, formando líderes tecnológicos que entienden la realidad latinoamericana y pueden diseñar soluciones con pertinencia cultural, económica y social.

MigratBank y LatinAI nacen con una visión de impacto social. ¿Cómo se equilibra la innovación tecnológica con la ética, la inclusión y los valores humanos? ¿Cuál ha sido el mayor desafío al intentar escalar tecnología con propósito?

William “Billie” Aguilar La innovación sin ética es solo sofisticación. En MigratBank, cada decisión tecnológica se filtra por el lente de la dignidad humana. Uno de los mayores retos ha sido mantener la integridad del propósito en negociaciones con inversores que priorizan retorno rápido sobre impacto duradero. Pero persistimos, porque no queremos ser solo una Fintech; queremos ser una herramienta de justicia financiera y por ello LatinAI nos fortalece en el aprendizaje continuo.

    José Alberto Manzano Rangel
Cofundador y Director Comercial de LatinAI Digital para LATAM                          

José Alberto Manzano Rangel No es una dicotomía; es una ecuación inseparable. En LatinAI creemos que la innovación sin ética no es innovación, es automatización irresponsable. Nuestra alianza con MigratBank nace precisamente para demostrar que se puede escalar tecnología sin deshumanizar los procesos. Este equilibrio se logra desde el diseño. Por eso implementamos marcos de desarrollo ético, metodologías participativas con usuarios reales y principios como la IA explicable, la privacidad por defecto y el diseño centrado en la persona. Innovar con ética no es un freno, es el único camino sostenible para generar confianza y adopción real.

Después de tantos foros multilaterales, reconocimientos internacionales y alianzas en diferentes países, ¿qué importancia tiene hoy construir redes de colaboración tecnológica transnacional para el desarrollo del talento regional?

William “Billie” Aguilar Son esenciales. La inclusión financiera no tiene fronteras, y tampoco debería tenerlas la formación de talento. Espacios multilaterales como CEPAL, BID, CAF han demostrado que conectar actores públicos, privados y académicos permite generar soluciones regionales con identidad local. La tecnología necesita diplomacia y cooperación para transformarse en progreso Por ello LatinAI ofrece un valor de impacto de inclusión Social y Digital y complementamos con Migratbank un impacto de inclusión financiera.

José Alberto Manzano Rangel La transformación digital no se trata de tecnología en sí, sino de la capacidad de aprender, desaprender y reaprender con velocidad, Sentido ético y social Colaboración multidisciplinaria, Un equipo técnicamente brillante pero desconectado del impacto humano no puede liderar el cambio que América Latina necesita por ello LatinAI es un difenciador tiene un sentido con identidad social y allí donde el liderazgo de Billie y su equipo MIGRATBANK es nuestro conector con la inclusión digital ,social y financiera.

El concepto de "GovTech" y “justicia digital” que promueven desde sus espacios sugiere una nueva era de gobernanza. ¿Qué papel deben jugar las empresas tecnológicas en la promoción de marcos éticos, regulatorios e inclusivos en América Latina?

William “Billie” Aguilar Tenemos la responsabilidad de proponer soluciones que no solo sean funcionales, sino también justas. Impulsamos el modelo de “justicia digital” desde MigratBank porque creemos que la ética debe estar en el código fuente de cada desarrollo. Las empresas tecnológicas deben participar en la construcción de políticas públicas y en la alfabetización digital masiva. Podemos hacer referencia a México, Colombia y Chile han sentado bases regulatorias sólidas (Ley Fintech, sandboxes, transformación digital del Estado) y desplegado estrategias nacionales e iniciativas de IA que impulsan a casi 1 000 Fintech y proyectan un crecimiento cercano al 20 % anual. Estas políticas fomentan la inclusión financiera, agilizan trámites para pymes y abren espacios controlados para innovar con IA en educación y servicios.

 ¿Cuál ha sido el mayor desafío al intentar escalar tecnología con propósito?  ¿Qué lecciones les ha dejado su amistad y trabajo conjunto durante estos 9 años en materia de liderazgo colaborativo, resiliencia y visión compartida? ¿Cómo ha influido esa sinergia en los proyectos que hoy lideran?

José Alberto Manzano Rangel El principal desafío es resistir la tentación de escalar rápido a costa del sentido. En muchas ocasiones se espera que la tecnología tenga un retorno inmediato, pero cuando hablamos de propósito, el retorno es profundo, no rápido. Escalar con propósito implica educar a los aliados, formar talento, diseñar desde la diversidad, y eso requiere más tiempo y más convicción. Pero también genera impacto duradero y vínculos sólidos, como los que hoy tenemos con MigratBank, gobiernos y universidades.

William “Billie” Aguilar Pepe ha sido más que un socio: ha sido un espejo humano. Su visión estratégica ha potenciado mis sueños sociales, y juntos hemos creado una sinergia donde confianza, humildad y escucha han sido la base. Aprendí de él que liderar también es saber ceder.

José Alberto Manzano Rangel Con Billie compartimos valores antes que objetivos. Su sentido ético me inspira a ver más allá del negocio. Nuestra amistad ha sido un espacio de reflexión y acción, de equilibrio entre la pasión por transformar y la disciplina para lograrlo. Estos años han sido una escuela de vida. Aprendimos que liderar no es brillar más, sino hacer que otros brillen contigo. Nuestra alianza se ha fortalecido en la crisis, en los desacuerdos y en los momentos donde la visión común fue la única brújula. Hoy somos testimonio de que cuando dos liderazgos se alinean en valores, se pueden escalar montañas, La tecnología nos unió, pero la causa común nos mantiene avanzando.

Ambos han impulsado soluciones que integran inteligencia artificial, onboarding digital, biometría, blockchain y automatización. ¿Qué impacto real están viendo en el acceso financiero para sectores históricamente excluidos?¿Tienen alguna métrica, caso concreto o testimonio que evidencie ese cambio?

William “Billie” Aguilar.-Que empiecen con el “por qué”, no con el “cómo”. La tecnología es solo un medio. Definan su causa, conecten con su comunidad, y no sacrifiquen principios por métricas. El liderazgo con propósito es el único que deja huella

José Alberto Manzano Rangel.-Que nunca subestimen el poder de un equipo comprometido con algo más grande que la rentabilidad. Inviertan en cultura organizacional, escuchen al cliente, y diseñen con compasión. La rentabilidad llega cuando el propósito es claro.

                                     
                                               
William.-Decidimos aliarnos con TUFIRMA, una empresa chilena creada en 2019, con la que venimos construyendo una gran relación desde los tiempos de la pandemia. Desde entonces, se ha mantenido un fuerte lazo de amistad y confianza con su CEO, Javier Hasbum. TuFirma es una plataforma en la nube que facilita la gestión documental y la firma digital, pensada para hacer más simples los acuerdos entre personas, profesionales y empresas. Lo que más nos entusiasma es su enfoque en comunidades que muchas veces quedan fuera, como migrantes y emprendedores.

Lo que hace única a TuFirma es cómo integra tecnologías como la biometría, lo que permite acceder de forma segura, rápida y sin tanto papeleo a servicios financieros. Esto no solo mejora la experiencia, sino que también nos ayuda a construir soluciones que realmente se adaptan a las necesidades locales, de forma inclusiva y escalable, Por todo esto, queremos seguir creciendo juntos y llevar esta alianza a nuevos destinos desde chile, Colombia y México, siempre con la idea de crear un ecosistema financiero más justo, accesible y pensado para todos.

Otro ejemplo alineado con MIGRATBANK es la co-creacion impulsando una economía digital más humana e inclusiva.  por ello como aliado estratégico la empresa chilena RIOLAB como laboratorio digital fundado en año 2004 bajo dialogo y compromiso con su CEO Francisco Arévalo , donde integra tecnología con capital humano para transformar digitalmente organizaciones, donde el diseño, la inclusión social y la sostenibilidad son pilares fundamentales Su diferencial radica en el desarrollo de soluciones con propósito, hoy canalizadas a través de su plataforma RDx, potenciando el talento local e impulsando una cultura digital colaborativa con impacto real en las comunidades la cual busca replicarse en México y Colombia con la Alianza de MIGRATBANK.
                                                 
Desde antes de fundar Migratbank, hemos forjado una gran amistad y confianza con Víctor Espinosa, hoy CEO de LOTOPUNTO, el proyecto de empresa colombiana Apuestas Mil SAS que consideramos un aliado Fintech de primera.

Imagina acercarte a un kiosco de autoservicio, elegir el país al que quieres enviar dinero, meter tu efectivo o escanear un QR de tu billetera digital y listo, en segundos, tu remesa viaja por la red Stellar. Sus kioscos IoT hacen magia en zonas no bancarizadas, convirtiendo el efectivo en servicios digitales sin complicaciones, Con el respaldo de Techstars, Stellar, MoneyGram e iNNpulsa, y acelerado por Google Launchpad, Loto Punto también funciona como corresponsal de Grupo Aval y Davivienda, manteniendo más de 12 000 puntos de recaudo en todo el país. Es tecnología de punta y calidez humana, todo en un solo lugar.

William, más allá del liderazgo empresarial, te defines como una persona guiada por la fe, la ética y la familia. ¿Cómo influye esta dimensión personal en tus decisiones como fundador de una fintech con propósito social? ¿Qué legado aspiras dejar desde MigratBank y desde tu rol como embajador global?

Mis decisiones están guiadas por la ética, la fe y el amor por mi familia. Ser padre me ha enseñado a liderar con compasión y visión de largo plazo. Aspiro a dejar un legado que demuestre que sí se puede innovar sin perder el alma. Quiero que MigratBank sea recordada no solo como una Fintech, sino como un puente de dignidad financiera para quienes más lo necesitan.

José Alberto,  tu liderazgo ha evolucionado desde grandes corporativos hacia startups con impacto. ¿Qué aprendizajes te ha dejado esa transición sobre cómo gestionar talento, innovación y cultura organizacional al mismo tiempo? ¿Cómo ves el futuro de la transformación digital en las PYMEs latinoamericanas desde LatinAI Digital?

Entendí que la agilidad y la conexión emocional con el propósito son ventajas competitivas. En las grandes empresas, todo es jerarquía; en los startups, todo es posibilidad. Hoy, desde LatinAI, veo un futuro donde las PYMEs serán protagonistas si logran adoptar tecnologías que respeten su identidad y escalen con sentido. La inteligencia artificial no reemplazará al talento, pero sí potenciará a quienes sepan integrarla con humanidad.

La historia de William Aguilar y José Alberto Manzano Rangel no es solo la de dos líderes con trayectorias destacadas, sino la de una convicción compartida: que la transformación digital más poderosa no nace solo de la tecnología, sino del talento humano que la impulsa con propósito.

A través de MigratBank y LatinAI Digital, han demostrado que es posible innovar sin perder el alma, que se puede avanzar sin desconectarse de lo humano, y que el verdadero progreso ocurre cuando la tecnología se encuentra con la ética, la empatía y la identidad regional. No comparten métricas rimbombantes, pero sí evidencias claras de impacto a través de alianzas, inclusión y diseño con sentido.

En esta edición dedicada a Talento y Tecnología: el punto de intersección en la transformación digital, su visión nos recuerda que ese punto no es un cruce técnico, sino un compromiso profundo con las personas, la justicia y el futuro que queremos construir. Transformar es más que implementar sistemas: es humanizar el cambio. Y en ese camino, ellos ya están dejando huella.

                                                                                                    Ramón Fauria

Ramón Fauria no solo lidera desde el conocimiento, sino desde la experiencia emocional. Ex abogado con sólida trayectoria en Londres y Barcelona, decidió dejar atrás su carrera tradicional para dedicarse a lo que verdaderamente le apasiona: el desarrollo del factor humano. Hoy es uno de los referentes más solicitados en liderazgo transformacional, comunicación de alto impacto y mentalismo corporativo en Europa y América Latina.

Su propuesta —una mezcla de contenido estratégico, participación emocional e intervenciones memorables— ha impactado a empresas de primer nivel en sectores como tecnología, salud, banca, automoción, energía y lujo. Ha logrado algo que pocos consiguen: unir el pensamiento crítico con el poder de la emoción para movilizar culturas organizacionales hacia el cambio positivo, sostenible y humano.

En esta entrevista exclusiva para nuestra edición internacional de Factor de Éxito, Ramón comparte claves sobre cómo preparar el talento del presente y del futuro ante el auge de la inteligencia artificial, el valor del mindset como raíz de toda transformación y por qué el entretenimiento con propósito puede ser una de las herramientas más poderosas en la era digital.
 
Su enfoque en el "factor humano" y el poder del mindset ha transformado múltiples escenarios empresariales. ¿Podría compartirnos una cifra o indicador que refleje el impacto cuantificable que ha logrado con alguna de sus intervenciones en empresas o eventos?
 
Hoy en día hay dispositivos que miden el impacto que las conferencias o presentaciones tienen en la audiencia en cada momento y en el momento (por ejemplo, los picos de atencionalidad), pero todavía no es común. Por otro lado, hemos de tener en cuenta que en gran medida estamos hablando de emociones, un intangible que es difícil cuantificar. Los instrumentos que pueden ayudar un poco a medir la satisfacción, la efectividad, la utilidad y otros aspectos son las entrevistas, cuestionarios, feedback o evaluaciones 360º. 

Una intervención adecuada, bien pensada y ejecutada, tiene un gran impacto en la conciencia, en la responsabilidad y proactividad y en la toma de acción de los asistentes, y por ende en la cuenta de resultados. Más concretamente, también tiene efecto en la retención de talento, en la productividad, en el clima laboral, en el compromiso, en la fidelización, en el desarrollo de habilidades, en el impacto de la comunicación y mensajes estratégicos que se desean transmitir o realzar, etc. Pero como digo disponer de cifras concretas es complejo porque también depende de otros aspectos ajenos a la intervención en sí, como puede ser la publicidad, la promoción, la preparación, etc.

En un contexto donde talento y tecnología convergen en la transformación digital, ¿cuáles considera usted que son las “powerskills” más urgentes a desarrollar en los equipos de alto rendimiento hoy en día?
 
Aparte de un buen dominio de la técnica y saber sacarle partido a los datos, las “powerskills” que han triunfado desde antaño y a lo largo de la historia universal: 
 
Autoconocimiento (la tecnología avanza a pasos agigantados y sin embargo el conocimiento interior sigue lento y estancado), la autoconciencia, la colaboración, la inteligencia emocional, técnicas de comunicación efectiva y avanzada, los valores (como especialmente la integridad y ética, la excelencia (foco en mejorar cada día uno mismo más que reflejarse en la competencia, foco en el rendimiento más que en el resultado…), la proactividad, la perseverancia, la humildad, la pasión, el aportar valor positivo a los demás…), todos al fin y al cabo muy relacionados con una mirada humanista y una adecuada mentalidad.  
 
No olvidemos que cuando hablamos de transformación digital, estamos hablando de transformación cultural, y eso exige un cambio de mindset. Uno de los powerskills más poderosos y cruciales es saber gestionar adecuadamente nuestra mente y la de los demás. La mente (y la mentalidad, desde donde participamos mentalmente ante todo lo que nos acontece) lo es todo. Acaba siendo la raíz de toda transformación, liderazgo, comunicación, influencia, ventas, rendimiento, bienestar… 
 
Conocer cómo funciona nuestra mente nos permite por ejemplo avanzarnos, y eso permite influencia, y la influencia permite liderazgo. Sin influencia, no hay liderazgo.
 
Ha trabajado con sectores tan diversos como banca, tecnología, energía o salud. ¿Qué diferencia observa usted en la forma en que cada uno aborda el desarrollo humano y el liderazgo transformacional?

Aparte de las singularidades, necesidades e inquietudes específicas de cada sector, atendería a la diferencia de tamaño y sobre todo de visión. Las grandes suelen necesitar de más capacidad de gestión y la IA por ejemplo en ese sentido les es de gran utilidad como una herramienta más para medir y optimizar procesos y estrategias de forma más ágil y personalizada. Las visiones y estilos de liderazgo también se notan en cualquier detalle (cómo te tratan en general, cómo se relacionan entre ellos, si hay mucha o poca burocracia, si hay puertas abiertas o cerradas, si saben estimular y conectar con su gente…) 
 
De todas formas, las inquietudes son muy similares (tener bien definidos propósitos, visiones y misiones; avivar el sentido de pertenencia y de compromiso, de unión, de innovación, de ir un paso más allá, de adaptación ágil ante los cambios, de buen clima laboral y de experiencia de empleado con el fin de atraer y retener talento y más impacto en la experiencia de cliente y por ende mejor influencia en todo y mejores resultados; y hoy especialmente en estos tiempos que vivimos generar un mindset adecuado y humanista para afrontar cualquier tipo de éxitos y desafíos con resultados y de forma inteligente, plena y sostenible.
 
¿Qué papel juega el entretenimiento con propósito —como su propuesta de mentalismo corporativo— en los procesos de aprendizaje y cambio dentro de organizaciones tecnológicamente avanzadas?
 
Juega un papel innovador, disruptivo, singular; y todo lo singular nos llama más la atención y lo aprehendemos y recordamos con más efectividad y por más tiempo.

• Facilita también el generar conciencia desde otro punto de vista, desde otra perspectiva, y abre conciencia, luz, ideas, aprendizajes sobre aspectos que quizá no se habían visto antes y por tanto a más oportunidades (e innovaciones). El hecho de que la charla (bien alineada con los propósitos, valores y cultura de la empresa) la realice una persona externa con ese estilo suele aumentar atencionalidad, visión e impacto, porque cuando la realiza alguien interno en muchas ocasiones las asistentes no prestan tanta atención o están en modo más incrédulo o pensando que es más de lo mismo.
• También refuerza y aumenta la conexión, la cohesión, la interacción, el engagement, que suelen ser propósitos fundamentales que sustentan cualquier reunión, acción o evento que se organiza.
• Ensalza los mensajes estratégicos claves que se desean transmitir y comunicar, que quedan grabados a fuego en la mente de los asistentes. Este es especialmente relevante porque el propósito y objetivo principal de cualquier evento estratégico suele ir por ahí.
• El entretenimiento, siempre que esté bien concebido y adecuado, ayuda a persuadir a personas que incluso no quieren ser persuadidas. Es una herramienta más poderosa de lo que se piensa. Resulta muy útil, efectivo, estratégico, rentable e influenciador. No se trata de una persuasión manipuladora sino influyente, carismática, magnética.

En muchos casos las ventas de una marca o firma suben o bajan dependiendo del valor de su entretenimiento. Al igual que la experiencia de empleado, en su percepción de aportación de valor que recibe de la empresa. El entretenimiento bien concebido, vende, en el sentido que nos permite obtener la atención del público o interlocutor, relajar sus defensas y prejuicios y nos sirve en bandeja el espacio para reforzar, realzar, diferenciar el mensaje. 
 
¿Qué recursos nos pueden ayudar? Los conocemos: un reto, una metáfora, una historia, un juego… Pero deben de tener ciertas características: por ejemplo, que les haga partícipes, que les sea útil, que genere vínculo emocional, que aporte cierta motivación e inspiración en su vida profesional y personal… entonces la propuesta se convierte en imbatible. Sigue los seis puntos que bajo el acrónimo INDUCE comento en El Libro de los Poderes y te aseguro que triunfarás.  
 
El entretenimiento también nos ayuda en una de las claves de toda venta, persuasión o aprendizaje: cambiar el momento: ser capaz de poner al interlocutor en un estado psicológico diferente, a través de una pregunta, de una metáfora y especialmente de un juego o experiencia que le sorprenda. 
 
Por ejemplo, llevándole a ver algún aspecto que no veía o a una decisión o futuro ilusionante y energizante acorde a sus objetivos. Pide a un amigo que piense en un momento del mejor verano que ha pasado y míralo atentamente. Verás cambios fisiológicos (de mirada, de ojos, de habla…). Con una pregunta has cambiado sus pensamientos, postura y apariencia. No le fuerzas a un estado feliz, sino que estableces las condiciones para que su mente haga el resto. El momento ha cambiado. 
 
O genera una experiencia sorprendente que refuerce el mensaje, por ejemplo, anotas en un papel la marca de tu cliente y en otro, la de un competidor. El papel del cliente sorprendentemente no se puede romper de ninguna manera; en cambio el otro, sí. Aprovechando el factor sorpresa, direccionas a un mensaje alineado y resaltando las virtudes diferenciales de ese producto o servicio del cliente (irrompible, de calidad, con garantía, innovador, etc.).  

 
 
Usted menciona que muchas de sus intervenciones son “recordadas durante años”. ¿Qué elementos claves incluye para lograr esa memorabilidad en un entorno cada vez más saturado de estímulos digitales?
 
Eso sería presuntuoso jajaja. Sí que es una aspiración y sí que es lo que comentan los clientes. 
 
Están los datos que te dan mucha información con la cual poder personalizar y poder tomar mejores decisiones, pero luego está la mirada y aproximación humana crucial y varios powerskills que facilitan conseguir esa memorabilidad o acercarse mucho a ella. Por ejemplo, la personalidad y la puesta en escena (guionizar todos los momentos y emociones que deseas suscitar), la capacidad de transmitir y comunicar que tenga la persona (especialmente contagiando pasión y entusiasmo), la agradabilidad, la cercanía y la humildad (más que demostrar, compartir genera mayor conexión), que lo que compartas sea útil, efectivo y tenga sentido y significado para tu audiencia, la participación, la utilización de todos los canales sensoriales posibles (olfato, vista, tacto, oído…) y sobre todo la capacidad para sorprender y crear momentos diferenciales y wow. 
 
Todo ello ayuda a generar esas interacciones, experiencias y vivencias únicas y memorables. Al final se trata de conectar, de engage, de conmover, de ¡hacer sentir! Todo suma para una mayor emocionalidad; a mayor emocionalidad, mayor atencionalidad; a mayor atencionalidad, mayor memoria; y a mayor memoria, mayor recuerdo. Un momento que permanece para siempre de forma positiva en sus mentes y que incluso también se puede revivir con la entrega de un objeto que sirva de anclaje de ese momento. Por ejemplo, una llave, una pulsera, una tarjeta que tan solo viéndola te traslada inmediatamente a ese momento tan wow que viviste.  
 
¿Podría usted contarnos sobre algún caso reciente en el que haya intervenido en una convención o foro empresarial, y cómo la experiencia generó un cambio notable en la cultura o clima organizacional?
 
Hay que ser honestos. Con una sola intervención no puedes incidir en un cambio total y profundo. Para ello se deben establecer planes de acción sostenidos y auditados en el tiempo. Sin embargo, sí es cierto también que, con la intervención puedes abrir mentes, miradas, conciencias, oportunidades y se pueden estimular ciertas acciones que por ende llevan a algunas importantes optimizaciones y a transformaciones y resultados inmediatos. 
 
En su libro El Libro de los Poderes, usted explora cómo potenciar la influencia, el rendimiento y el bienestar. ¿Qué capítulo o idea consideras más transformadora para los líderes del presente y del futuro digital?
 
Es importante dominar lo mejor posible la técnica y los datos, pero que sobre todo hay que ser muy hábiles en el factor y mente humana.
 
Hay muchos aspectos, como por ejemplo el poder del pensamiento crítico y de tener criterio (de esta forma pondrás la tecnología a tu favor y te diferenciarás; de otro modo, la tecnología te llevará donde va todo el mundo y sin criterio no te diferencias; estamos viendo por ejemplo como en algunos casos la IA está ‘asesinando’ la verdad y tener pensamiento crítico es fundamental para discernir y para mejorar estrategia y sostenibilidad. 
 
El mindset, la mentalidad, desde dónde participamos mentalmente ante lo que nos acontece y de qué forma, será cada vez de mayor relevancia. El conocer cómo funciona la mente también, porque nos permite anticiparnos; y si nos anticipamos, influenciamos; y si influenciamos, lideramos; y además facilita la innovación). 
 
También están propósitos y valores, porque sin ellos la influencia se puede convertir en manipulación, y eso es cortoplacista e insostenible. Desde siempre el ser humano desea estar cerca y se siente atraído por personas íntegras, excelentes, proactivas, perseverantes, que contagian entusiasmo. 
 
También destacaría el poder de conocer y regular nuestras emociones y la de los demás, así como el poder de comunicar efectivamente (de comprender más que de escuchar; de conectar; de hacernos y hacer las preguntas adecuadas; de aprovechar la magia que tiene un gesto o una sola palabra, que puede cambiar de forma asombrosa enfoques, decisiones y resultados, e incluso nuestra neurología y la de los demás). 
 
El poder de seguir aprendiendo humildemente y aportar valor a los demás (cuando eso pasa, todo fluye a mejor y generas una influencia supina). 
 
Y en especial destacaría el poder de accionar, que es el facilita toda transformación y que finalmente las cosas pasen. No podemos cruzar el mar tan solo mirándolo, como bien decía Tagore. 
 
Finalmente, ¿cómo visualiza usted la evolución del liderazgo en la era de la inteligencia artificial, y qué rol seguirá jugando el capital humano en medio de esta transformación digital? 

El factor personas se revela y se revelará cada vez como más determinante. Todo empieza por las personas. Son la principal ventaja competitiva (impacto en resultados, en reputación, en sostenibilidad…). No va de tecnología, va de texturas y sinergias humanas. Se trata de aprovechar al máximo las virtudes de la IA como herramienta o complemento para gestionar y optimizar la experiencia de empleado, la retención de talento, la productividad, la fidelización, el desarrollo de habilidades, los resultados, etc. e incluso que nos permita una vida más plena y sostenible propia y del entorno. Pero es clave entender la IA como un medio, no como un fin. Será importante escuchar, pensar, entender propósitos y necesidades antes de implementar tecnologías y no al revés. Liderazgos con sentido. De aquí que será clave invertir en tecnología, pero especialmente en el desarrollo, el bienestar y la mentalidad de los empleados (e incluso clientes, como ya voy realizando de forma estratégica (mis clientes ofrecen a sus clientes el disfrutar de mis intervenciones como fórmula por ejemplo de fidelización, aportándoles una sesión enriquecedora que optimiza su vida profesional y personal y aprecian con valor diferencial).
 
Deberá aflorar nuestra versión más humanista. La transformación digital al fin y al cabo es una transformación cultural, y eso exige un cambio de mindset. Y toda transformación, cuanto más tenga en cuenta eso y más humana sea, mayor probabilidad de éxito tendrá.
 
Por cierto, piensa en un número de dos cifras que sea imposible que pueda saber. Por ejemplo, los dos últimos números de tu nº pin o cualquier otro. ¿Estás de acuerdo conmigo que en ningún caso podría saber el que estás pensando, correcto? ¿Y que en ningún caso a lo largo de la entrevista puedo haberte influenciado a que pensaras ese número, correcto? Abre la lista de cien revistas de las notas de mi teléfono. ¿Qué número estás pensando? ¡El 31! ¿Qué hubiera pasado si hubiera sido el 11, o el 29 o el 51, o el 78, o el 99? Son nombres de diversas revistas internacionales. ¿Y cuál hay en el 31?  Oh… la nuestra: ¡¡Revista Factor de Éxito!!

Ramón Fauria no nos deja indiferente. Su enfoque combina ciencia, emoción, propósito y acción. En tiempos donde las máquinas aprenden más rápido que los humanos, su voz nos recuerda que lo verdaderamente irremplazable sigue siendo el talento con conciencia, con intención y con poder transformador. Nos enorgullece anunciar que su presencia como speaker invitado en nuestra próxima Expo Cumbre Factor de Éxito marcará un antes y un después: una experiencia pensada para hacernos reflexionar, accionar y, sobre todo, recordar. Porque como él mismo dice, "todo lo que emociona, transforma. Y todo lo que transforma, permanece."

                                                                                                    Diego Ledesma

Diego Ledesma se ha convertido en uno de los referentes latinoamericanos más influyentes en transformación humana y digital. Con más de 17 años de trayectoria en el mundo corporativo, y una reinvención profesional que lo llevó de liderar el área IT de un banco a fundar su propia consultora, Humanagement, Ledesma entiende que el verdadero cambio organizacional ocurre cuando tecnología y cultura avanzan juntas hacia un propósito compartido.

Desde Argentina, y con presencia en toda la región, acompaña a líderes y empresas en la construcción de culturas organizacionales resilientes, inclusivas y empáticas. Para Ledesma, la inteligencia artificial no reemplaza la sensibilidad humana, sino que la amplifica, permitiendo detectar señales emocionales, anticipar necesidades y diseñar experiencias de trabajo más saludables. Esta visión cobra vida en cada una de sus intervenciones, donde combina métricas de desempeño con mapas de conciencia, análisis organizacional con conversaciones profundas.

El fundador de Humanagement es un defensor de que no hay transformación digital sin transformación cultural. Su enfoque se basa en un modelo que pone primero la mentalidad, luego las personas, después los procesos y por último la tecnología. “Las grandes transformaciones no comienzan preguntando qué hacer, sino quiénes debemos ser para lograrlo”, afirma. Ha desarrollado metodologías que integran liderazgo adaptativo, bienestar emocional, automatización y marca personal, convirtiendo a cada líder en un catalizador del cambio desde su metro cuadrado organizacional.

Reconocido por su comunidad de más de 400.000 seguidores en LinkedIn e Instagram, Ledesma ha acompañado a compañías de sectores como energía, salud, tecnología, retail y servicios financieros. Su experiencia como embajador de Uber for Business en Argentina también ha demostrado cómo alinear cultura interna con experiencia del cliente puede generar ventajas competitivas reales.

Hoy, en plena era de la automatización, Ledesma promueve un liderazgo consciente, donde lo emocional y lo estratégico no compiten, sino que coexisten como base para equipos más ágiles, resilientes y conectados con su propósito. Su historia personal, marcada por un despido que lo transformó, da aún más fuerza a su misión: crear entornos donde las personas no tengan que sufrir para crecer.

Desde su experiencia en tecnología y gestión del capital humano, ¿cómo visualiza usted la convergencia entre inteligencia artificial y bienestar organizacional en los procesos de transformación digital?

Vivimos en un momento híbrido, especialmente en el ámbito organizacional, donde coexisten emociones e inteligencia artificial, lo presencial y lo remoto, en un contexto “phygital”. Esta convergencia entre IA y bienestar organizacional se ha convertido en un eje estratégico para lograr transformaciones digitales verdaderamente sostenibles y humanas.

La palabra "convergencia" proviene del latín con (juntos) y vergencia (dirigirse hacia), lo cual nos recuerda que avanzar con la tecnología requiere claridad de propósito y dirección. Hoy, las organizaciones están compuestas por múltiples generaciones: unas nacidas en la era digital, otras provenientes del mundo analógico. Esto genera diversidad de modelos mentales y patrones de pensamiento que hacen indispensable integrar la IA desde un enfoque inclusivo, humano y estratégico.

Cuando se aplica con ética, la IA puede anticipar necesidades, reducir tareas mecánicas, detectar señales tempranas de burnout o desconexión emocional, y liberar tiempo para conversaciones de valor. En una empresa de salud, por ejemplo, automatizamos la conciliación de facturas, lo que permitió a los equipos enfocarse en sesiones de coaching y desarrollo emocional. El impacto fue doble: mayor eficiencia operativa y fortalecimiento de vínculos.

La verdadera transformación digital no se trata de implementar tecnología, sino de rediseñar el sistema conversacional dentro de las organizaciones. Desde mi enfoque, propongo integrar IA con lo que llamo IC: inteligencia conversacional. Así, las organizaciones pueden generar entornos saludables, sostenibles y resilientes.
 
El objetivo es construir culturas que no solo toleren el cambio, sino que lo lideren con conciencia.

Usted ha mencionado que no hay transformación digital sin transformación cultural. ¿Cuáles considera que son los primeros pasos clave para iniciar una transformación cultural real en las organizaciones?

La transformación cultural es el cimiento para cualquier cambio tecnológico sostenible. No se trata solo de definir acciones, sino de redescubrir la identidad organizacional desde la pregunta “¿quiénes queremos ser?”.

El primer paso es crear espacios diseñados para conversaciones difíciles, aquellas que hacen posible transformar lo complejo en lo accesible. Esto incluye prácticas como encuestas de clima, reuniones breves semanales para compartir emociones, o dinámicas de pulse check. En una institución financiera con la que trabajamos, la implementación de una "lluvia de emociones" semanal generó un cambio radical en la percepción del liderazgo y aumentó la confianza entre los equipos.

Otro paso fundamental es revisar los rituales simbólicos: pasar de jerarquías verticales a redes horizontales. En una empresa tecnológica, sustituimos comités tradicionales por “círculos de decisión”, donde todos los miembros del equipo tienen voz. Esta redarquía impulsó la innovación y la inclusión.

Para que sea efectiva, la transformación debe seguir este orden estratégico:

• Mentalidad: ¿Para qué?
• Personas: ¿Con quién?
• Procesos: ¿Cómo?
• Tecnología: ¿Con qué?

Este enfoque evita uno de los errores más frecuentes que observo en organizaciones latinoamericanas: empezar por la tecnología. También es clave alinear los sistemas de reconocimiento con los nuevos comportamientos esperados. En una empresa de retail, rediseñamos los criterios de evaluación para incluir colaboración, aprendizaje continuo y adaptabilidad. Las grandes transformaciones se construyen en los pequeños actos del día a día.

Según estudios recientes, más del 60% de los líderes consideran que la falta de habilidades digitales es una barrera. ¿Qué estrategias propone usted desde el liderazgo?

La brecha digital no es solo técnica; es fundamentalmente emocional. Muchas personas no rechazan la tecnología por falta de capacidad, sino por miedo al error, temor al juicio o desmotivación. Esa es la verdadera barrera.

Una estrategia efectiva es desarrollar una cultura de aprendizaje continuo que integre formación técnica y emocional. Por ejemplo, en una empresa de servicios profesionales, creamos una “Digital Learning Week” mensual, con talleres breves sobre herramientas digitales, automatización y pensamiento ágil. Los colaboradores que ya dominaban ciertos temas se ofrecieron como mentores internos, construyendo una red de conocimiento entre pares.

También promovemos identificar “embajadores digitales” dentro de los equipos: personas que lideran la adopción tecnológica desde lo cotidiano. Este enfoque descentralizado ha demostrado ser eficaz para reducir la resistencia.

Y no menos importante es el liderazgo ejemplar. Cuando los CEOs participan en programas de transformación digital junto con sus equipos —como ocurrió en una empresa industrial con la que colaboramos— se genera una fuerte alineación cultural. Las competencias emocionales deben acompañar al desarrollo técnico para que el aprendizaje se traduzca en resultados sostenibles.

En su rol como embajador de Uber for Business en Argentina, ¿puede compartir un ejemplo de cómo han alineado cultura organizacional y experiencia del cliente a través de la tecnología?

Uno de los proyectos más significativos fue con una empresa farmacéutica durante la pandemia. Tenían el reto de garantizar el traslado seguro y eficiente de su personal esencial. Con Uber for Business diseñamos una solución que automatizaba la gestión de viajes corporativos, reducía riesgos operativos y cuidaba a los colaboradores.

El verdadero valor estuvo en cómo se comunicó esta acción internamente. Creamos una campaña llamada “Cuidarte es parte de nuestro trabajo”, que conectó la iniciativa con la cultura de la organización. Esa narrativa elevó el sentido de pertenencia y expandió la satisfacción interna.

Siempre digo que si queremos que los clientes amen la marca, primero los colaboradores deben amar lo que hacen. Cuando la experiencia interna y externa están alineadas, se genera un círculo virtuoso de confianza y diferenciación competitiva.

Diversos reportes indican que el 70% de las iniciativas de transformación fracasan por no considerar el componente humano. ¿Qué elementos son esenciales para evitar este desenlace?

El componente humano es el factor determinante en cualquier transformación. Muchas veces, los líderes exigen que los equipos “se pongan la camiseta”, pero no se colocan ellos primero en sus zapatos. Así, el fracaso está garantizado.

El primer paso es la gestión empática del cambio. Antes de implementar tecnología, es fundamental conversar sobre los “porqués” y “para qué”. En una empresa de logística, por ejemplo, realizamos talleres de escucha antes de implementar un sistema ERP, lo que permitió ajustar el enfoque y reducir la resistencia.

La formación continua es otro pilar. En una organización energética, diseñamos rutas de aprendizaje personalizadas según el rol y el nivel de exposición al cambio. Esto permitió una adopción más fluida y emocionalmente sostenida.

El liderazgo visible es crucial. Cuando los líderes comunican con transparencia y se muestran disponibles, el compromiso se fortalece. Además, medir el impacto humano del cambio —a través de encuestas de pulso y análisis de redes— permite ajustar la estrategia en tiempo real.

La transformación no se impone; se construye con las personas.

¿Qué papel juegan las competencias emocionales en el liderazgo de equipos ágiles y resilientes?

Las emociones son la base de todas las competencias. En entornos ágiles y complejos, la inteligencia emocional permite sostener la motivación, gestionar el conflicto y generar seguridad psicológica.

En un proceso de coaching con un equipo de desarrollo en telecomunicaciones, el líder —con gran formación técnica pero baja preparación emocional— enfrentaba alta rotación. A través del fortalecimiento de su inteligencia emocional, mejoró el feedback, gestionó conflictos y logró mayor cohesión. En seis meses, el equipo duplicó su productividad y redujo significativamente la rotación.

La verdadera agilidad no se trata de moverse rápido, sino de avanzar con sentido. Liderar desde la empatía y la autenticidad permite crear culturas adaptativas, donde los errores no se castigan, sino que se transforman en aprendizaje.

En un mundo automatizado, ¿qué estrategias recomienda para acompañar a los líderes en la gestión del cambio y del talento?

Estamos en la era de la automatización y la emoción. Para acompañar a los líderes, propongo tres ejes:

• Liderazgo adaptativo: con herramientas que combinan coaching, inteligencia emocional y tecnologías emergentes. En agroindustria, diseñamos un programa integral para preparar a los líderes ante la disrupción.
• Laboratorios de innovación: espacios donde los líderes puedan experimentar metodologías ágiles y nuevos modelos de trabajo en un entorno seguro.
• People analytics: para mapear capacidades internas y anticipar necesidades de reskilling, facilitando decisiones estratégicas sobre movilidad y desarrollo.

El acompañamiento debe ser constante. Transformar no es un evento, sino un proceso con presencia, feedback y mentoring.

Su enfoque integra lo emocional con lo estratégico. ¿Cómo mantiene ese equilibrio al acompañar a CEOs y equipos de alto rendimiento?

Todo empieza con una pregunta: “¿Cómo quiere ser recordado en 10 años?”. Desde allí se construye una hoja de ruta que combina resultados con propósito.

Aplico una metodología que equilibra planeación estratégica y desarrollo humano. Diagnósticos organizacionales se combinan con sesiones profundas de reflexión emocional. También incorporamos dinámicas de mindfulness, propósito personal y escucha empática.

Fomento una cultura donde el feedback sea una práctica continua. La emocionalidad no se deja fuera: se integra al proceso de toma de decisiones. Cuando un líder conecta con su humanidad, sus decisiones son más sabias y su equipo más comprometido.

¿Qué lecciones ha aprendido acompañando procesos de transformación en diferentes industrias?

He aprendido que no hay transformación sin coherencia. Las empresas que avanzan son las que alinean discurso, decisiones y comportamientos.

Otra lección es que el ritmo del cambio debe ser humano. En una empresa tecnológica, reducir la velocidad permitió recuperar talento y compromiso.

También descubrí el valor de la co-creación: cuando se involucra al equipo en el rediseño de procesos, se fortalece el sentido de pertenencia.

Finalmente, aprendí que el camino hacia los resultados es el camino de las relaciones. La transformación es desapegarse de lo que ya no sirve, para abrazar lo que viene con apertura y conciencia.

A nivel personal, ¿qué le motiva a seguir impulsando culturas organizacionales centradas en las personas?

Mi historia personal es mi mayor motor. A los 35 años, siendo gerente de IT, fui desplazado por motivos políticos. Lo que al principio fue un quiebre, se convirtió en mi plataforma de reinvención.

Hoy acompaño a líderes para que sus colaboradores no vivan esas experiencias. Mi propósito es crear entornos donde la tecnología sirva a las personas, no al revés.

Cada vez que un líder recupera su propósito, un equipo se reencuentra, o un colaborador se siente valorado, siento que algo cambia en el mundo. Transformar organizaciones es también transformar la vida de quienes las integran.

Capital humano: talento aumentado, no desplazado

La automatización inteligente eliminará tareas, pero creará más funciones de las que destruye: el Future of Jobs Report 2025 del World Economic Forum de enero de 2025, se estimó en 170 millones los nuevos puestos de trabajo para este decenio y un giro acelerado hacia perfiles de ciencia de datos, IA, ética algorítmica y gestión del cambio. Mientras que, 92 millones de puestos de trabajo se verán desplazados por estas mismas tendencias tecnológicas de automatización inteligente. Esto significa que habrá un aumento neto del empleo de 78 millones de puestos. El imperativo es re-cualificar a la plantilla mediante programas aprendizaje continuo que combinen mejora de las competencias técnicas y reciclaje profesional de habilidades blandas (pensamiento crítico y colaboración hombre-máquina). 

Cultura organizacional centrada en el cliente

La IA sólo aporta valor sostenido si se ancla en la experiencia del usuario. De acuerdo con la encuesta ejecutiva sobre liderazgo en IA y datos 2025 publicada en HBR el 2 de enero de 2025, en 2024, directivos de 18 sectores coincidieron en que la mayor barrera a la monetización de la IA no es la tecnología, sino la falta de datos confiables y de rituales culturales que coloquen la voz del cliente en cada desarrollo de un producto. Solo el 32,5 % de las compañías Fortune 1000 afirma haber desarrollado una cultura de IA y datos. El auge de la IA generativa ha disparado la inversión en calidad de datos precisamente porque ejecutivos comprenden que “mejor IA” significa “mejor servicio” y, por extensión, mayor lealtad del cliente.

Tecnología exponencial: navegar la curva en lugar de perseguirla

Según la Encuesta Global de McKinsey sobre IA de principios de 2024, el 65 % de las compañías ya emplea IA generativa con regularidad, casi el doble que diez meses atrás; además, el 15 % ha integrado la tecnología en al menos cuatro o más funciones de negocio. El resultado es un ciclo de innovación cada vez más breve: casos de uso que pasaban del laboratorio a producción en 24 meses ahora lo hacen en menos de seis. Las organizaciones necesitan arquitecturas tecnológicas modulares, gobernadas por APIs y plataformas de datos unificadas, para absorber sin fricción la siguiente ola (agentes autónomos, IA multimodal persistentemente conectada, etc.).

Estrategia: de los experimentos al valor escalable

Gartner prevé que para 2028, el 33 % de las aplicaciones de software empresarial incluirán agentes de IA, lo que permitirá que el 15 % de las decisiones laborales diarias se tomen de forma autónoma. Si un tercio del software corporativo albergará agentes capaces de decidir el 15 % de las tareas, las empresas deberán rediseñar procesos, roles y métricas. La estrategia debe priorizar gobernanza algorítmica, datos confiables, re-capacitación del talento y plataformas que integren agentes de IA, para traducir algoritmos en resultados financieros tangibles. Quien anticipe estos cambios obtendrá agilidad competitiva, costos menores y experiencias hiperpersonalizadas y resiliencia operacional sostenida.

Liderazgo y gobierno ético

Un estudio global de 2024 de Harvard Business Publishing sobre desarrollo de liderazgo, indica que 70% de las empresas exige a sus directivos dominen una gama más amplia de comportamientos de liderazgo efectivos para satisfacer las necesidades comerciales actuales y futuras. Los líderes que inspiran confianza combinan una visión audaz con salvaguardas éticas: marcos de “IA responsable”, auditorías de sesgo y transparencia explicativa. Esta gobernanza, más que un requisito regulatorio, se convierte en ventaja competitiva al fortalecer la reputación y reducir costes futuros de litigio o rectificación tecnológica.

Volvamos, entonces, a la pregunta inicial

¿Puede una organización rediseñar radicalmente su propuesta de valor ―y su posición competitiva― colocando la inteligencia artificial (IA) en el núcleo de su modelo de negocio? Sí, pero solo si articula al unísono los cinco vectores descritos. El capital humano debe estar preparado para trabajar con máquinas cada vez más autónomas; la cultura debe girar en torno a un cliente cuyo estándar de experiencia evoluciona minuto a minuto; la organización ha de surfear — no perseguir — la curva exponencial de la tecnología; la estrategia ha de traducir algoritmos en resultados financieros tangibles; y el liderazgo debe asegurar que la ambición innovadora centrada en el cliente se funda con principios éticos sólidos. Cuando estos elementos convergen, la IA deja de ser un experimento y se convierte en motor de disrupción digital auténtica y sostenida.

Implica brindar oportunidades de desarrollo, crecimiento y lo que para los trabajadores es estabilidad, para nuestra perspectiva, retención. A través de estrategias y prácticas sólidas de gestión de personas, las instituciones pueden impulsar y asegurar su transformación, garantizando su preparación para los desafíos del futuro

Estamos continuamente enfrentándonos a nuevos retos en el mercado, nuevas necesidades no cubiertas demandadas por nuestros clientes, adaptando nuestra forma de gestionar el talento alterando incluso la rotación natural y definitivamente, buscando fórmulas que nos permitan evolucionar y crecer en una era de cambios constantes. Estar preparados no viene de la mano necesariamente de la tecnología, ni siquiera de los presupuestos, sino que, aunque parezca obvio, de la actitud de los equipos al interior, y la visión que se tenga del futuro organizacional

La motivación, sin incentivo, no existe. La proactividad, sin incentivo, se pierde. Es tal vez el error más recurrente en cualquier tipo de equipos, el no canalizar ni gestionar las capacidades, las expectativas, la visión de futuro y la resistencia al cambio provenientes del capital humano para impulsar la transformación corporativa

Identificar y desarrollar habilidades necesarias para enfrentar los retos del entorno cambiante, como las competencias propias del cargo o las añadidas a través de programas de capacitación internos, algunas habilidades blandas como la resiliencia, la creatividad o la capacidad de trabajar en equipo, son fundamentales en lo individual y en especial en lo colectivo, para no tener dificultades a la hora de implementar cambios significativos y sostenibles en su estructura y procesos

Otro factor fundamental es el “abuso de las teorías”. Nuestros equipos tienen que ver, entender y ojalá formar parte de ejemplos concretos, empíricos, con métricas y a ser posible en empresas reconocibles por quienes pretendemos que apliquen cambios a su día a día. Algunas modificaciones van mucho más allá de la tecnología (como hemos anticipado), como lo es el empoderamiento, el liderazgo, el acompañamiento, la demostración mediante el ejemplo, la asignación de recursos y, tal vez la más invisibilizada de todas, el alejamiento del efecto “moda” o la temporalidad del cambio: hablemos de evolución y de transformación, hablemos de gestión del cambio, pero optimizado

                                                                             Guillermo González Pimiento

Con más de 15 años forjando su experiencia en dirección estratégica corporativa, Guillermo González Pimiento tomó en 2018 una decisión transformadora: renunciar a su carrera como empleado para dedicarse a su verdadera pasión, compartir conocimiento. Esta transición marcó el nacimiento de Aprendamos y posteriormente Human to Human Hub, empresas que hoy capacitan a profesionales y organizaciones en más de 67 países.

Su trayectoria previa en sectores que abarcan desde telecomunicaciones hasta tecnología le proporcionó una visión única sobre la importancia de humanizar lo digital. Como líder en estrategias de experiencia de cliente, ventas y alianzas, Guillermo desarrolló su metodología de "Venta Silenciosa", revolucionando la forma en que profesionales atraen oportunidades sin recurrir a tácticas intrusivas.

Reconocido como LinkedIn Top Voice y creador del post más viral en español en la plataforma, sus estrategias de posicionamiento digital han sido implementadas por referentes de la industria como Vilma Núñez, Maïder Tomasena y Sebastián Lora. Su enfoque ha atraído la atención de corporaciones como Amazon Web Services, HP, L'Oréal, Nestlé, Grupo Éxito y Bancolombia, que han confiado en su asesoría para potenciar su presencia digital.

En esta edición dedicada al Capital Humano y Transformación Digital, González comparte su visión sobre cómo las organizaciones pueden adoptar tecnologías emergentes sin perder su esencia humana. Su filosofía "no compito, comparto; no persigo, atraigo; no vendo, conecto" representa un cambio paradigmático en la forma de entender el liderazgo digital contemporáneo, donde la autenticidad y el propósito son los verdaderos diferenciadores en un mundo cada vez más automatizado.

Con más de 15 años de experiencia en dirección y desarrollo de estrategias empresariales antes de emprender, ¿qué insights clave de su trayectoria corporativa le han resultado más valiosos al momento de asesorar a profesionales y empresas en su transformación digital?
 
Mi etapa en el mundo corporativo fue el laboratorio donde aprendí que, sin propósito y personas comprometidas, la mejor estrategia digital se queda corta. Lo más valioso que me llevé es la obsesión por escuchar al cliente (interno y externo), la capacidad de traducir lo complejo en pasos accionables y, sobre todo, la importancia de crear culturas abiertas al cambio, no solo adoptar tecnología por moda.

Hoy, cuando asesoro a líderes y equipos, mi foco es conectar estrategia digital con mentalidad, autenticidad y resultados reales. La transformación digital solo funciona si la gente siente que es para ellos y que los hace crecer. Por eso, mi misión es ayudar a convertir lo digital en algo útil, humano y, sobre todo, rentable para cada persona y empresa.

Su metodología de "Venta Silenciosa" ha revolucionado la forma en que muchos profesionales atraen oportunidades. ¿Cómo se adapta este enfoque al contexto actual de transformación digital y qué elementos tecnológicos la potencian?

La Venta Silenciosa nació justamente porque el mundo digital está saturado de ruido y de vendedores persiguiendo clientes. Hoy, más que nunca, cuando recibimos mas de 30000 impactos en digital al día, quien destaca es quien sabe atraer en vez de perseguir.

Mi metodología se adapta perfecto a este contexto porque parte de algo esencial: construir autoridad y confianza a través de contenido de valor, conversaciones auténticas y comunidad, no solo de mensajes masivos o automatizaciones deshumanizadas.

La tecnología juega a nuestro favor cuando la usamos para amplificar nuestro mensaje, segmentar mejor y automatizar lo repetitivo, pero sin perder la humanidad. Herramientas como LinkedIn, la IA para analizar audiencias, y mi método de Contenido Infinito permiten que cada profesional cree una presencia magnética, visible 24/7, y que los clientes lleguen pre-calificados.

La Venta silenciosa hoy es posible porque la tecnología nos da alcance, pero el fondo sigue siendo conectar desde la autenticidad y el propósito. Esa es la fórmula que realmente convierte.

Ha mencionado que sus contenidos han alcanzado a más de 200.000 profesionales en 67 países. ¿Qué datos o métricas específicas ha observado sobre cómo está evolucionando la adopción digital en Latinoamérica comparada con otras regiones?

En los últimos años he visto y medido cómo Latinoamérica está acelerando su transformación digital. Hoy, la región ya supera los 100 millones de usuarios en LinkedIn, y el mercado digital crece a doble dígito cada año. Pero lo más interesante no son solo los números, sino cómo se vive este cambio: mientras en otras regiones la adopción digital suele ser más técnica, aquí los profesionales buscan que la tecnología les ayude a conectar, inspirar y reinventarse.

Por ejemplo, en mis propios programas y campañas, he notado que el engagement y la conversión en Latinoamérica superan en promedio un 10% a mercados más maduros. Hay hambre real de aprender y de usar las plataformas para crear comunidad y oportunidades. Eso sí, seguimos peleando con el miedo al cambio y cierta obsesión con los títulos, pero cuando los latinos apuestan por lo digital, lo hacen con una energía única.
Hoy, casi el 60% de las empresas de la región ya exploran inteligencia artificial para potenciar su presencia y ventas. Esto, sumado al crecimiento del sector digital, demuestra que Latinoamérica está lista para jugar en las grandes ligas digitales. El reto ahora es ayudarles a romper creencias limitantes y aprovechar el momento para construir marcas auténticas y rentables usando lo mejor de la tecnología.

Desde su perspectiva como LinkedIn Top Voice y con un post reconocido como el más viral en español, ¿cómo ve la evolución de las plataformas profesionales en el ecosistema digital y qué tendencias emergentes deberían tener en cuenta los líderes empresariales?

Como LinkedIn Top Voice y alguien que ha vivido la evolución de la plataforma desde hace 15 años, veo que el ecosistema digital profesional está dejando de ser solo un espacio de currículums y networking frío. Hoy, LinkedIn y otras plataformas se están convirtiendo en verdaderos escenarios de influencia, comunidad y generación de oportunidades en tiempo real.

Las tendencias clave que deberían tener en el radar los líderes empresariales son tres:

Primero, el auge del contenido humano y auténtico. Los posts que conectan desde la experiencia real y la vulnerabilidad son los que hoy generan posicionamiento y oportunidades negocio.

Segundo, la integración de IA y automatización inteligente, que permite escalar la presencia digital sin perder la voz propia, siempre y cuando se use con criterio, humanizando y sin perder la autenticidad (como hago con mi método de Contenido Infinito).

Tercero, la importancia de la comunidad: las plataformas ya no premian solo a quienes publican, sino a quienes crean redes de valor, colaboran y comparten conocimiento.

Los líderes que quieran trascender necesitan dejar de ver lo digital como un “extra” y convertirlo en el centro de su estrategia de visibilidad, reputación y ventas. La era del experto solitario terminó; hoy gana quien construye comunidad, comparte su propósito y se apoya en tecnología para amplificar su impacto real.

Su empresa acepta exclusivamente procesos de contratación remotos o híbridos. ¿Qué tecnologías o plataformas considera esenciales para garantizar una gestión efectiva del capital humano en estos modelos de trabajo?

En mi empresa apostamos por modelos remotos e híbridos porque creemos que el talento no tiene fronteras. Pero para que funcione, no basta con tener Zoom o WhatsApp: necesitas un ecosistema digital que permita colaboración real, seguimiento transparente y cultura de equipo, aunque estemos a miles de kilómetros.

Las tecnologías esenciales que usamos y recomiendo son:

·        Herramientas de gestión de proyectos como Clickup, que nos permiten organizar tareas, documentar procesos y asegurar accountability sin micromanagement.

·        Plataformas de comunicación interna como grupos por tema, para conversaciones ágiles y centralizadas.

·        Herramientas de automatización y seguimiento de desempeño, que integran IA para análisis de productividad y bienestar (como Google Workspace, Vimeo, Kajabi, ClickUp. Calendly y dashboards automáticos).

·        Y, por supuesto, LinkedIn, no solo para atraer talento sino para fortalecer la marca empleadora y la cultura de aprendizaje continuo.

La clave no está solo en la tecnología, sino en combinar estas plataformas con una gestión humana, empática y basada en propósito. Así el equipo se siente parte de algo grande, incluso trabajando a distancia.

Ha trabajado con empresas de diversos sectores como Amazon Web Services, HP, L'Oréal y Bancolombia. ¿Qué diferencias significativas ha observado en la forma en que distintas industrias abordan la transformación digital, especialmente en el ámbito financiero y tecnológico?

He tenido el privilegio de ayudar a empresas líderes en tecnología, retail, consumo y sector financiero, y te puedo decir que el enfoque hacia la transformación digital varía mucho según la industria y la mentalidad de liderazgo.
 
En tecnología, la adopción suele ser más ágil y experimental; hay apertura a probar, fallar y corregir rápido. Los equipos entienden que lo digital no es solo herramientas, sino una cultura de mejora continua y aprendizaje.

En el sector financiero he visto un enfoque más regulado en normas externas, donde la transformación se da con pasos más calculados y un fuerte énfasis en seguridad, cumplimiento y gestión del cambio cultural.

Lo curioso es que, pese a sus diferencias, ambos sectores ya saben que el futuro no es solo digitalizar procesos, sino humanizar la experiencia, tanto para empleados como para clientes.

La gran lección es que la tecnología por sí sola no transforma nada. Son las personas, la apertura a la innovación y la capacidad de alinear la tecnología con el propósito del negocio lo que realmente marca la diferencia, sin importar la industria.

Su enfoque de "no competir, sino compartir" desafía muchos paradigmas tradicionales. ¿Cómo cree que la tecnología blockchain y las nuevas economías colaborativas están redefiniendo este principio en las cadenas de suministro y ecosistemas empresariales?
 
No me considero un experto en blockchain, pero sí soy un convencido del poder de compartir por encima de competir. Hoy, tecnologías como blockchain y las nuevas economías colaborativas están acelerando esa visión.
 Por ejemplo, en Aprendamos usamos blockchain para certificar la autenticidad de los diplomas de nuestros alumnos. Así, la confianza y la transparencia se vuelven parte del proceso formativo y del valor que entregamos a la comunidad.

Creo que la gran revolución es que la tecnología ya permite construir cadenas de valor abiertas, donde los actores suman en vez de restar. Blockchain, las DAO y otras plataformas colaborativas están demostrando que compartir información, recursos y validaciones no solo es más eficiente, sino que genera mayor confianza y crecimiento para todos.

En los ecosistemas empresariales de hoy, quienes se atreven a colaborar, a sumar talento y a construir redes transparentes, terminan ganando más. La tecnología es solo el habilitador; el cambio real empieza en la mentalidad. Compartir es el nuevo competir, y eso, para mí, es el futuro.

En un mundo donde la IA y la automatización avanzan rápidamente, ¿qué habilidades humanas considera que se volverán más valiosas y cómo pueden los profesionales cultivarlas mientras abrazan la transformación digital?

Mientras la inteligencia artificial y la automatización avanzan, lo que realmente nos diferencia y nos hará insustituibles son las llamadas “power skills”. Más allá de lo técnico, estas habilidades humanas —como la empatía, la creatividad, la comunicación efectiva, la adaptabilidad y el pensamiento crítico— serán el mayor activo en cualquier profesión.

En mi experiencia, quienes triunfan en lo digital no son solo los que dominan plataformas o algoritmos, sino quienes saben escuchar, conectar, persuadir y liderar en medio de la incertidumbre. La IA puede automatizar tareas, pero nunca va a reemplazar una historia bien contada, una relación de confianza, o la capacidad de resolver conflictos con humanidad.

Mi consejo es invertir en el desarrollo de estas habilidades todos los días: pidiendo feedback, buscando espacios de mentoría, practicando el storytelling, aprendiendo a colaborar y tomando decisiones éticas. La tecnología cambia rápido, pero las power skills son las que permiten abrazar cualquier transformación digital y convertirla en oportunidades reales.

Desde lo personal, ¿cuál considera que ha sido su mayor logro humano en este camino emprendedor y qué legado espera dejar en las personas que han pasado por sus capacitaciones y mentorías?
 
Mi mayor logro humano en este camino ha sido demostrarme, y demostrarles a otros, que sí se puede vivir de tu propósito sin perder tu autenticidad, tu familia ni tu paz. Logré romper con el miedo al “qué dirán” y al modelo tradicional de éxito, y hoy mi mayor orgullo es ver a exalumnos y mentoreados que no solo venden más, generan más ingresos, o tienen mejores puestos, sino que viven alineados con su pasión y ayudan a otros a hacer lo mismo.

El legado que quiero dejar es simple: que cada persona que pase por mis manos entienda que su historia, por más imperfecta o rebelde que parezca, puede convertirse en su mayor ventaja. Quiero que vean que el éxito real es multiplicar propósito, comunidad y prosperidad, y que lo digital, bien usado, puede ser el trampolín para dejar huella y servir a más gente sin sacrificar lo que más amas.

Mirando hacia el futuro, ¿qué innovaciones tecnológicas cree que tendrán el mayor impacto en la intersección entre capital humano y transformación digital en los próximos cinco años?
 
Veo que en los próximos cinco años la gran revolución vendrá de la integración real entre inteligencia artificial, automatización ética y tecnología de talento. Herramientas como la IA generativa, el análisis predictivo de datos y plataformas de aprendizaje personalizado van a transformar cómo identificamos, desarrollamos y potenciamos el capital humano.

Veremos el auge de agentes virtuales que ayudan a cada profesional a crecer, plataformas que detectan y potencian habilidades humanas (las famosas power skills), y sistemas de gestión que usan datos para crear equipos más diversos, creativos y alineados con propósito.

Pero el mayor impacto vendrá de quienes usen esta tecnología para humanizar, no para reemplazar. El futuro del capital humano será de quienes logren combinar la analítica y la IA con culturas de confianza, aprendizaje y liderazgo auténtico. Lo digital potenciará lo humano, esa es la innovación que realmente cambiará la historia en las organizaciones.

La visión de González trasciende lo puramente técnico para centrarse en un legado transformador: demostrar que es posible alinear propósito, autenticidad y tecnología para crear impacto genuino. En un mundo cada vez más automatizado, su mensaje resuena con fuerza: las "power skills" —empatía, creatividad, adaptabilidad— serán nuestro mayor activo diferenciador. A través de su trabajo, nos invita a repensar el futuro del liderazgo como un equilibrio entre innovación digital y conexión humana, recordándonos que la tecnología más poderosa es aquella que amplifica nuestra humanidad, no la que intenta reemplazarla.

¿Cómo es posible que en pleno siglo XXI, con discursos constantes sobre diversidad y sostenibilidad, estemos viendo un retroceso tan evidente en uno de los indicadores más cruciales del progreso humano?

El problema no es nuevo, pero su persistencia es inaceptable. Las mujeres siguen enfrentando barreras invisibles —y a veces brutalmente visibles— para acceder a espacios de decisión. Techo de cristal, sesgos inconscientes, maternidad penalizada, falta de redes de apoyo, microagresiones diarias... la lista es tan extensa como el silencio que aún pesa sobre muchas de estas realidades.

Este retroceso no es solo una injusticia social: es un fracaso empresarial. Numerosos estudios han demostrado que las empresas lideradas por mujeres o con equipos diversos en la alta dirección son más rentables, resilientes y creativas. Rosario Sierra, directora de LinkedIn, lo expresó con claridad: “La diversidad impulsa la innovación”. Y, sin embargo, seguimos viendo juntas directivas monocromáticas, decisiones estratégicas tomadas por equipos que no reflejan el mundo real, y culturas corporativas que excluyen más de lo que integran.

Pero más allá de la indignación, lo urgente es actuar. No basta con aplaudir a las mujeres líderes desde el podio de la condescendencia. Se necesita un compromiso estructural: programas de mentoría, sistemas de evaluación que eliminen los sesgos de género, políticas de conciliación realistas, cuotas que no sean tabú sino herramienta de justicia.

He tenido el privilegio de conocer y acompañar a mujeres extraordinarias en su camino de liderazgo. Mujeres que lideran con empatía, intuición, firmeza y visión. ¿Qué estamos perdiendo como sociedad cuando estas voces se apagan o ni siquiera llegan a ser escuchadas?

Este declive en la presencia femenina en el liderazgo no es un accidente. Es un síntoma. Y como tal, debe ser diagnosticado, atendido y revertido. El mundo necesita con urgencia liderazgos más humanos, diversos y conscientes. Porque sin ellas, el futuro será más homogéneo, más desigual… y mucho más pobre en visión.

Ambas actividades estarán dirigidas a estudiantes de 5° a 8° básico de cinco regiones del país y tienen como objetivo fortalecer la comprensión de los desafíos energéticos actuales, fomentar vocaciones científicas tempranas y abrir nuevas oportunidades de aprendizaje desde un enfoque innovador, inclusivo y participativo.

Un laboratorio inmersivo para aprender energía desde dentro

Una de las principales apuestas de Educa Sostenible para este 2025 es llevar la sostenibilidad energética directamente a las aulas mediante herramientas de realidad virtual. Bajo el nombre de “Experiencia Talleres”, esta propuesta transformará la forma en que niños y niñas aprenden sobre eficiencia energética, energías limpias y transición energética.

Cada estudiante se colocará un visor de realidad virtual para acompañar a Uri y Relámpago, dos personajes del futuro que los guiarán en una misión educativa a través de escenarios interactivos. Durante este viaje inmersivo, deberán tomar decisiones, resolver desafíos y reflexionar sobre el impacto de nuestras acciones en el planeta.

El piloto de esta actividad se implementará en establecimientos educacionales de la región de O’Higgins y combinará dos momentos clave: una sesión virtual inmersiva y una actividad grupal de reflexión y aplicación. Esta metodología busca no solo entretener, sino consolidar aprendizajes significativos a través de la participación activa.

“El valor de esta iniciativa radica en su enfoque interdisciplinario e interactivo, mediante el uso de herramientas de alta tecnología. Las y los estudiantes, a través de su experiencia creativa, se convierten en protagonistas de su propio aprendizaje”, explica Jessica Miranda, jefa de la oficina de Educación y Género de la Agencia de Sostenibilidad Energética.

Encuentros cara a cara con mentoras STEAM

La segunda propuesta, “Experiencia Encuentros”, representa un avance concreto en la integración del enfoque de género en la educación energética. Inspirada en la dinámica de las “citas rápidas”, esta actividad busca acercar a estudiantes a mujeres jóvenes que hoy se desempeñan en áreas STEAM (ciencia, tecnología, ingeniería, arte y matemáticas), muchas de ellas en espacios históricamente masculinizados como la energía o la ingeniería.

En esta experiencia, estudiantes rotarán por distintas estaciones para mantener breves conversaciones con cada mentora, en un ambiente cercano y seguro. Cada encuentro es una oportunidad para conocer historias de vida reales, trayectorias profesionales inspiradoras, desafíos superados y sueños alcanzados.

Este formato busca visibilizar referentes femeninos que sirvan de modelo para las nuevas generaciones, combatiendo estereotipos que desde temprana edad desincentivan el interés de las niñas por disciplinas científicas o tecnológicas.

La actividad se desarrollará en formato piloto en las regiones de Tarapacá, Coquimbo, Maule y Aysén, contribuyendo a descentralizar el acceso a experiencias educativas transformadoras.

“Esta experiencia representa una innovación educativa con enfoque de derechos humanos y una manera concreta de acercar a los y las estudiantes a temas complejos como la transición energética, empoderándolos para liderar los cambios desde sus realidades locales, sin dejar a nadie atrás”, señala Francisca Valenzuela, jefa de la oficina de Género y Derechos Humanos del Ministerio de Energía.

Educar para liderar la transición energética

Educa Sostenible no solo busca enseñar conceptos técnicos o sensibilizar sobre el uso responsable de la energía. Su propósito es más amplio: formar agentes de cambio capaces de comprender, cuestionar y liderar transformaciones desde sus territorios.

Con estas dos experiencias, una basada en tecnología inmersiva y otra en el poder del encuentro humano y la inspiración vocacional, se construye una propuesta educativa innovadora que combina creatividad, inclusión y acción. Ambas iniciativas ponen al centro el protagonismo de niños, niñas y jóvenes, entendiendo que el camino hacia la sostenibilidad energética comienza por quienes hoy están en las aulas.

La crisis energética global exige respuestas integrales, y Educa Sostenible propone que esas respuestas también se construyan desde la educación, con metodologías que conecten con las emociones, el pensamiento crítico y la participación activa. Porque enseñar energía es también enseñar a transformar el mundo.

Esta subrepresentación femenina tiene raíces profundas. Se trata de una combinación de factores culturales, estructurales y económicos que comienzan desde la infancia. La falta de referentes femeninos en ciencia y tecnología, los estereotipos que desalientan a las niñas a explorar carreras técnicas, y un ecosistema inversor dominado mayoritariamente por hombres, el 91% de quienes toman decisiones en fondos de capital de riesgo en la región son varones,  dificultan la inserción y el crecimiento de emprendimientos liderados por mujeres.

“Las mujeres hemos sido educadas para ser perfectas, no valientes. Desde pequeñas se nos enseña a no correr riesgos, a no equivocarnos, y eso impacta directamente en nuestra forma de enfrentar el mundo laboral y emprendedor. Debemos transformar esa narrativa desde la base”, explica Marina Tannenbaum, directora de la Asociación Chilena de Empresas de Tecnología de Información (ACTI) y fundadora de APLAID.

Fundada en 1984, ACTI A.G. es la principal entidad gremial del sector tecnológico en Chile. Agrupa a más de 200 empresas vinculadas a áreas como hardware, software, telecomunicaciones, capacitación, integración de sistemas e internet. Su propósito es impulsar el desarrollo de la industria tecnológica nacional, alineándola con estándares globales y promoviendo la colaboración público-privada para avanzar hacia una sociedad más digital e innovadora. En ese camino, la inclusión de género se ha convertido en una prioridad estratégica para la organización.

ACTI ha asumido un rol activo en la promoción de la participación femenina en el sector tecnológico. Actualmente, su directorio cuenta con un 40% de mujeres, y a través de su Mesa de Mujeres ACTI, impulsa iniciativas orientadas a visibilizar el talento femenino, derribar barreras de entrada y generar oportunidades concretas para emprendedoras. Mentoring, redes de apoyo, alianzas con fondos de inversión y propuestas de políticas públicas forman parte de su plan de acción para avanzar hacia un ecosistema más equitativo.

“No se trata solamente de cumplir con cuotas. La verdadera transformación ocurre cuando las mujeres tienen espacio para mostrarse tal como son, y sus perspectivas son valoradas. Al principio de mi carrera, creía que debía liderar imitando a los hombres para que me tomaran en serio. Hoy sé que nuestra mirada femenina aporta un enfoque distinto, más empático, colaborativo y creativo, que enriquece los procesos de innovación y toma de decisiones”, afirma Tannenbaum.

La inclusión femenina en tecnología no es solo un imperativo ético, sino también un factor clave de competitividad. Diversos estudios han demostrado que los equipos diversos tienen un mejor desempeño, mayor capacidad de innovación y una lectura más amplia del mercado. En un mundo cada vez más interconectado, donde la transformación digital es el motor del desarrollo económico, dejar fuera al 50% del talento humano disponible resulta no solo injusto, sino contraproducente.

Por eso, ACTI apuesta por una transformación integral. Además de sus acciones gremiales, promueve la educación temprana en STEM, fomenta la creación de referentes positivos y trabaja de la mano con actores del sector público y privado para construir una industria tecnológica que refleje la diversidad de la sociedad chilena. Su visión es clara: avanzar hacia un ecosistema donde las mujeres no solo participen, sino que lideren, decidan e innoven.

Desde su fundación, ACTI ha buscado elevar el estándar de la industria tecnológica chilena. Hoy, en un momento crucial para el desarrollo digital del país, su compromiso con la equidad de género refuerza su papel como motor de cambio. Apostar por más mujeres en tecnología no es solo una cuestión de justicia social: es una decisión inteligente, alineada con los desafíos y oportunidades de futuro que enfrenta Chile.

Aunque el programa fue concebido originalmente en el contexto del Mes de la Mujer, su alcance trasciende esa conmemoración puntual. Wyser ha decidido mantenerlo vigente durante los meses siguientes para asegurar una participación más amplia y sostenida. La empresa reconoce que la transformación hacia un entorno laboral más inclusivo y equitativo requiere esfuerzos continuos y compromisos concretos que vayan más allá de una fecha simbólica.

La propuesta contempla la selección de ocho mujeres que recibirán sesiones de mentoría a cargo de especialistas con experiencia en liderazgo, desarrollo organizacional y gestión de talento. Cada participante contará con un acompañamiento personalizado que se ajustará a su perfil, trayectoria y objetivos profesionales, permitiéndole maximizar sus capacidades y proyectar su crecimiento a largo plazo.

Sarah Machado, Manager de Wyser, destaca que la iniciativa responde a una necesidad estructural. “A pesar de los avances logrados en materia de equidad, todavía existen obstáculos que impiden que muchas mujeres accedan a puestos directivos o sean reconocidas por su potencial de liderazgo. A través de #8Mentorías queremos ofrecer una plataforma de apoyo real que les permita superar esas barreras y fortalecer su confianza para tomar decisiones clave en su vida profesional.”

El programa no solo aborda competencias técnicas, sino que también promueve el desarrollo de habilidades transversales como la inteligencia emocional, la gestión de equipos, la influencia positiva y la construcción de una marca personal sólida. Además, se fomenta el networking estratégico, entendiendo que las redes de contacto son un factor fundamental para generar oportunidades y visibilidad.

Uno de los aspectos diferenciales de esta iniciativa es el enfoque holístico de las mentorías. Las sesiones no se limitan a asesoramiento puntual, sino que constituyen un proceso de reflexión conjunta entre mentora y participante. Se busca, así, que cada mujer descubra nuevas perspectivas sobre su rol, sus capacidades y su contribución dentro de los entornos laborales que habita.

El proceso de selección está diseñado para garantizar equidad y transparencia. Las postulantes serán evaluadas por un comité conformado por headhunters y profesionales de Wyser especializados en gestión del talento. Este equipo revisará cada candidatura con criterios técnicos y humanos, procurando que las seleccionadas representen distintas industrias, experiencias y etapas de desarrollo profesional.

Wyser sostiene que programas como #8Mentorías pueden convertirse en catalizadores de cambio. En palabras de Machado: “La representación femenina en espacios de liderazgo no solo enriquece la toma de decisiones, sino que genera impactos positivos en la cultura organizacional, la innovación y la sostenibilidad empresarial. Cuando una mujer crece, su entorno también lo hace.”

La convocatoria está abierta para mujeres que residen en Chile, con experiencia profesional comprobable y el deseo de impulsar su carrera hacia nuevas metas. Las interesadas pueden postular de manera gratuita a través del formulario disponible en el sitio web oficial de la consultora: https://cl.wyser-search.com/womens-series-mentorias/

Con esta acción, Wyser reafirma su compromiso con la equidad de género, la inclusión y el fortalecimiento de capacidades en el mundo del trabajo. #8Mentorías es más que un programa de formación: es una invitación a transformar el liderazgo desde una mirada diversa, empática y decidida.

                                                                                          María Elena Dressel

María Elena Dressel es sinónimo de liderazgo con propósito. Comunicadora social y estratega de alto nivel, ha dedicado más de dos décadas a construir puentes entre la innovación, la reputación corporativa y la transformación digital. Como fundadora de IICON Partners SpA, ha consolidado una plataforma que combina asesoría estratégica con una mirada profundamente humana, especialmente orientada a fortalecer la voz femenina en el ámbito empresarial.

Su trayectoria se caracteriza por su versatilidad. Ha sido rostro de importantes medios de comunicación en Chile y referente en la conducción de espacios enfocados en negocios, emprendimiento e innovación. Al mismo tiempo, ha asesorado a organizaciones de múltiples sectores —desde la banca hasta la energía— en cómo comunicar con autenticidad y propósito, en un entorno digital que demanda transparencia y conexión real.

Dressel cree firmemente que el liderazgo femenino está marcando una nueva era en el mundo empresarial: una era basada en la colaboración, la empatía, la inclusión y la resiliencia. Reconoce los desafíos aún presentes —como la baja representación de mujeres en el ecosistema emprendedor— pero también celebra la sororidad como motor de cambio, siendo una promotora activa de redes de apoyo, mentoría y visibilidad para otras mujeres líderes.

Desde IICON Partners, impulsa estrategias que no solo posicionan marcas personales, sino que construyen comunidades. Dressel apuesta por una comunicación con perspectiva de género que amplifique voces, derribe estereotipos y construya referentes creíbles. Para ella, la autenticidad no es solo una cualidad, sino la base para edificar liderazgos sostenibles y transformar culturas organizacionales.

Su presencia en medios, su trabajo con grandes marcas y su activismo silencioso a través de la acción, convierten a Dressel en un ejemplo claro de cómo el liderazgo femenino no solo abre caminos, sino que redefine el rumbo del éxito empresarial.

Usted ha forjado una destacada trayectoria en medios y comunicación estratégica. ¿Qué cree que distingue al liderazgo femenino en el mundo empresarial actual?

El liderazgo femenino en el mundo empresarial ha generado cambios paulatinos pero profundos en diversos ámbitos de la sociedad y la economía. Las líderes actuales exhiben un enfoque centrado en la colaboración, utilizando la empatía y la comunicación como herramientas efectivas al momento de asumir riesgos. 

En el mundo, incluida Latinoamérica, las mujeres encarnan un estilo de liderazgo más inclusivo y participativo, que forma parte de su propuesta de valor. Asimismo, destacan por su capacidad de construir relaciones sólidas y sostenibles en el tiempo. Todas estas características y habilidades aportan perspectivas más diversas que enriquecen la toma de decisiones.

A través de IICON Partners, ha acompañado a empresas y líderes en sus estrategias de reputación. ¿Cómo impacta una comunicación auténtica en el posicionamiento de mujeres líderes?

Generar estrategias de comunicación efectivas es una condición prácticamente obligatoria y esencial en este mundo hiperconectado y saturado de información. Con frecuencia, los mensajes inducen a la confusión y al error. Muchas personas aspiran a ser líderes solo por alcanzar popularidad y reconocimiento; en ese proceso, el propósito se diluye y los mensajes pierden sentido para el receptor.

En IICON Partners trabajamos con un equipo multidisciplinario, empleando metodologías basadas tanto en la academia como en la innovación. De esta forma, no solo generamos estrategias de comunicación cercanas y comprensibles, sino que también guiamos a las mujeres líderes en un camino de autoconocimiento que les permite reconocer sus habilidades y desarrollar nuevas perspectivas. La autenticidad es fundamental en esta construcción, ya que solo a través de ella se genera confianza, credibilidad y una conexión genuina con las audiencias. Así se construye una marca personal sólida y duradera.

¿Qué importancia tienen hoy los medios y la visibilidad pública en el impulso del liderazgo femenino en espacios corporativos?

Los medios de comunicación y el entorno digital son una vitrina para visibilizar los avances de las mujeres en los distintos ámbitos laborales y empresariales. Pero además, representan una herramienta clave para poner en valor liderazgos destacados y contribuir a la superación de estereotipos y prejuicios. La visibilidad pública, los espacios para reflexionar, las columnas de opinión, la representatividad, la empatía e incluso la rebeldía frente a las desigualdades estructurales deben formar parte de las conversaciones y publicaciones habituales. Solo así se amplifican más voces femeninas, normalizando el liderazgo y generando cada vez más modelos a seguir. Es fundamental influir en la percepción pública a través de la credibilidad y la comunicación transparente y auténtica, que abran puertas y generen mayores oportunidades para toda la sociedad.

Usted ha trabajado en sectores diversos, desde la innovación hasta la banca. ¿Qué desafíos ha enfrentado como mujer liderando estos espacios y cómo los ha convertido en oportunidades?

Como mujer líder con una fuerte incidencia reputacional en mi quehacer, he enfrentado distintos tipos de discriminación y sesgos de género. Atribuyo muchas de estas situaciones al desconocimiento, la falta de representación y a una cultura que aún persiste en las sociedades latinoamericanas. No obstante, he recorrido mi camino profesional junto a valiosos hombres y mujeres, donde el propósito y la construcción de proyectos trascendentes han sido la base de un trabajo exitoso. Creo firmemente en convertir los desafíos en oportunidades de aprendizaje y crecimiento.

La perseverancia y la capacidad de adaptación son claves, no solo para las mujeres, sino para toda la sociedad y las empresas en un mundo cambiante y con una geopolítica cada vez más compleja. Si somos capaces de aprovechar la diversidad de experiencias, generaremos proyectos y organizaciones exitosas y sostenibles en el tiempo.

¿Cómo logra incorporar la perspectiva de género en sus estrategias de comunicación para potenciar a otras mujeres dentro del ámbito empresarial?

Incorporar la perspectiva de género en nuestras estrategias de comunicación en IICON Partners no ha sido un desafío, sino una práctica natural. No solo se relaciona con ser una mujer líder, madre, hermana o hija, sino con una metodología de trabajo que integra el valor y propósito de las organizaciones y sus líderes —femeninos y masculinos—, y que se sustenta en pilares estratégicos como la inspiración, la educación y las tendencias globales.

Algunas claves fundamentales incluyen: ser conscientes de los sesgos de género en el lenguaje y las narrativas, destacar los logros y las contribuciones de las mujeres, y amplificar siempre sus voces promoviendo la colaboración. Pero lo más importante es que todo este trabajo se base en la verdad y la autenticidad del mensaje y del material de difusión.

Como mentora y creadora de espacios para mentes creativas y emprendedoras, ¿qué rol considera que cumple la sororidad en la construcción de nuevas lideresas?

Creo profundamente en el valor económico y social de las redes de apoyo mutuo y colaboración. No se trata solo de compartir experiencias y mentorías, sino también de brindar apoyo real y celebrar sinceramente los logros de otras mujeres. En mi caso, esto se traduce en amplificar voces femeninas desde mis propias plataformas —radio, redes sociales, eventos de networking—, generando nuevas alianzas que fortalezcan el ecosistema de liderazgo femenino.

¿Qué tendencias ve en el uso de la comunicación digital y el contenido estratégico como herramientas para impulsar transformaciones organizacionales más inclusivas?

El uso de redes sociales y plataformas digitales para entregar mensajes claros y cercanos es indispensable en el mundo actual. Deben utilizarse mensajes clave y metodologías que permitan construir un relato sólido, creíble y trascendente. Las redes son un excelente canal para desarrollar contenido estratégico que genere conciencia y promueva cambios reales.

En IICON Partners utilizamos la comunicación digital como un canal principal para estrategias creativas y efectivas. También nos apoyamos en medios tradicionales para amplificar estos relatos, creando comunidades, promoviendo la autenticidad y generando impacto reputacional positivo.

En su experiencia trabajando con iniciativas como el programa Valor Pyme, ¿qué papel juegan las mujeres en la innovación y el crecimiento del ecosistema emprendedor?

Las mujeres aportamos enfoques y perspectivas únicas que desafían el status quo y fomentan la innovación. Creamos empresas sostenibles, con impacto social, preocupándonos por los desafíos del presente y el triple impacto. Esto, sin duda, contribuye al crecimiento económico y la generación de empleo.

Sin embargo, persisten desafíos: baja representación de mujeres empresarias, menor acceso al crédito y una alta prevalencia de informalidad. Es fundamental seguir impulsando empresas lideradas por mujeres que logren sostenerse en el tiempo y crecer, para generar un mayor bienestar económico y social.

                                                                                                    Daniela Macas

Con una sólida formación en ingeniería electrónica y una maestría en gestión y políticas públicas, Daniela Macas ha dedicado más de 17 años a los sectores más críticos para el desarrollo sostenible: energía, hidrocarburos y telecomunicaciones. Desde espacios públicos y privados, su trayectoria ha estado marcada por el compromiso con la innovación tecnológica, la eficiencia energética y el liderazgo con propósito.

Actualmente consultora de la Organización Latinoamericana de Energía (OLADE), Macas ha desempeñado un papel clave en el diseño e implementación de proyectos de transformación digital y sostenibilidad. Su experiencia abarca desde la coordinación operativa en entidades estatales, como ARCONEL y CENACE, hasta la ejecución de proyectos en empresas privadas del sector energético y de telecomunicaciones. A lo largo de su carrera, ha liderado equipos multidisciplinarios, fortalecido alianzas internacionales y promovido políticas energéticas con enfoque social y ambiental.

En consonancia con esta edición, Macas encarna el liderazgo femenino que desafía estructuras tradicionales en industrias históricamente masculinizadas. Para ella, la inclusión de mujeres en puestos estratégicos no solo enriquece la toma de decisiones, sino que impulsa una visión más integral, ética y sostenible. Desde su mirada, las mujeres líderes tienden a incorporar con naturalidad enfoques colaborativos, sensibilidad social y apertura a la innovación.

Además, su compromiso con la formación técnica y continua es una de sus principales banderas. Con certificaciones en hidrógeno verde, transición energética y metodologías ágiles, ha sabido adaptarse a un entorno técnico en constante cambio. Considera que la actualización permanente y la comprensión de los desafíos tecnológicos y normativos son fundamentales para ejercer un liderazgo eficaz y resiliente.

A nivel personal, Macas ha construido su camino guiada por valores como la integridad, la empatía y la resiliencia. Estos principios no solo han sido claves para abrirse paso en entornos de baja representación femenina, sino también para servir de inspiración a otras mujeres interesadas en el mundo STEM.

Su visión sobre el futuro energético de la región es clara: una transición equilibrada que combine el impulso de las energías renovables, el uso inteligente del gas natural como fuente de transición, y la implementación de tecnologías de almacenamiento como el hidrógeno verde. Macas no solo habla de sostenibilidad desde lo técnico, sino también desde lo humano, defendiendo la equidad y el desarrollo inclusivo como pilares fundamentales del progreso regional.

Usted ha trabajado durante más de 17 años en sectores estratégicos como energía, hidrocarburos y telecomunicaciones. ¿Cuáles considera que han sido los mayores retos y logros en este recorrido profesional?

Dentro de los retos, destaco:

· Adaptación a cambios regulatorios y tecnológicos: En sectores como energía y telecomunicaciones, las normativas cambian rápidamente; por ello, las empresas deben adaptarse a nuevas políticas, estándares medioambientales y avances tecnológicos. En algunos casos, esto ha implicado la necesidad de reestructurar procesos o incluso rediseñar productos y servicios para cumplir con las normativas vigentes.

· Desafíos en sostenibilidad y eficiencia energética: En la industria energética, uno de los mayores retos ha sido abordar la transición hacia fuentes de energía más sostenibles, lo cual implica un enfoque más robusto en la eficiencia operativa, la reducción de emisiones de carbono y la implementación de tecnologías limpias, sin dejar de lado la rentabilidad.

· Cambio constante en las demandas del mercado: Las expectativas de los consumidores cambian continuamente y la competencia es feroz. Mantenerse a la vanguardia en innovación, analizar tendencias y ofrecer servicios de valor agregado ha sido un reto constante.

· Desafíos geopolíticos y económicos: En sectores estratégicos como el energético, los factores políticos y económicos tienen un rol crucial; la volatilidad de los precios del petróleo, las tensiones geopolíticas y los cambios en la política energética global plantean desafíos constantes en la gestión y planificación a largo plazo.

· Estereotipos de género: Persiste la idea de que ciertos trabajos técnicos o de campo “no son para mujeres”, lo que impide el desarrollo profesional desde la parte operativa para acceder a cargos directivos o de toma de decisiones. Las mujeres ocupan menos del 25 % de los puestos en el sector energético, debido a que varias empresas carecen de políticas activas para fomentar la diversidad de género, la conciliación familiar o programas de mentoría.

En cuanto a los logros, destaco:

· Implementación de proyectos de transformación digital: Lideré proyectos clave que permitieron mejorar significativamente la eficiencia operativa, la calidad del servicio y la experiencia del cliente.

· Optimización en el sector energético: He trabajado en proyectos que contribuyeron a la eficiencia de las operaciones, reducción de costos y optimización de recursos, mediante el uso de tecnologías de punta y la mejora de procesos internos.

· Fortalecimiento de alianzas estratégicas: A lo largo de mi carrera, he desarrollado alianzas con actores clave en la industria, lo que ha permitido mejorar la competitividad y ampliar las capacidades organizacionales, tanto a nivel local como internacional.

· Desarrollo de equipos de alto rendimiento: Un logro fundamental ha sido la creación y liderazgo de equipos multidisciplinarios, capaces de abordar retos complejos y ejecutar proyectos de alto impacto, con un enfoque en resultados y desarrollo profesional de cada miembro.

Me llena de orgullo ser una mujer del área STEM, haber avanzado desde la parte operativa de mi carrera y, a través de ello, impulsar a mi hija y a las nuevas generaciones a no desanimarse en la búsqueda de su lugar en el apasionante mundo de la energía.

Desde su perspectiva técnica y de gestión pública, ¿qué papel juega el liderazgo femenino en la transformación de sectores tradicionalmente dominados por hombres como el energético o el de telecomunicaciones?

El liderazgo femenino desempeña un papel fundamental en la transformación de sectores tradicionalmente dominados por hombres, como los de energía y telecomunicaciones. Desde una perspectiva técnica y de gestión pública, la inclusión de mujeres en roles de liderazgo aporta una visión diversa e inclusiva, impulsando una transformación necesaria en la forma en que las organizaciones abordan los retos del futuro. 

Este tipo de liderazgo favorece una toma de decisiones más equilibrada, incorporando diferentes perspectivas que generan soluciones creativas y eficientes. Las líderes suelen fomentar ambientes de trabajo colaborativos y equitativos, valorando el talento sin distinción de género, lo que mejora la retención del personal y contribuye a entornos laborales más saludables y respetuosos.

Además, las mujeres líderes tienden a ser sensibles a cuestiones sociales y medioambientales, aspecto crucial en sectores como el energético, donde la sostenibilidad y el impacto ambiental son temas clave. Desde la gestión pública, su liderazgo aporta una visión integral que no se centra únicamente en la rentabilidad económica, sino también en el bienestar social y la protección del medio ambiente.

Por último, la apertura al cambio y la adopción de nuevas tecnologías caracterizan a muchas de estas líderes, permitiendo a las organizaciones estar mejor preparadas para enfrentar los retos del futuro. En resumen, el liderazgo femenino no solo impulsa el cambio cultural en estas industrias, sino que también potencia la innovación, la sostenibilidad y la adaptabilidad a nuevos desafíos.

Ha liderado proyectos tanto en el sector público como en el privado. ¿Qué competencias considera esenciales para ejercer un liderazgo eficaz y adaptativo en entornos de alta exigencia técnica?

Entre las competencias esenciales destaca la capacidad de aprendizaje continuo; un líder debe estar en permanente actualización y fomentar una cultura de aprendizaje en su equipo.

Es crucial traducir el lenguaje técnico a uno accesible para diferentes audiencias —directivos, stakeholders, ciudadanos, etc.— para gestionar expectativas e influir en la toma de decisiones.

En ambos sectores, pero especialmente en el público, los cambios en prioridades, normativas o liderazgo político pueden ser abruptos, por lo que un líder adaptable debe saber navegar la incertidumbre y mantener al equipo enfocado.

En el sector privado se prioriza la eficiencia y el retorno de inversión, mientras que en el público el enfoque suele ser más social o normativo. Un líder que entienda estos matices puede construir alianzas clave y negociar con diferentes intereses. Además, la toma de decisiones debe basarse en datos, interpretando información compleja, delegando a expertos y balanceando riesgos técnicos, financieros y humanos.

Asimismo, las habilidades interpersonales y la empatía son fundamentales, ya que se lidera a personas. Un buen líder debe saber escuchar, motivar, gestionar conflictos y construir equipos diversos con alto rendimiento. Por último, es indispensable contar con una visión estratégica combinada con una ejecución disciplinada para alinear los objetivos técnicos con los institucionales y garantizar una implementación rigurosa y medible.

En esta edición destacamos cómo las mujeres impulsan culturas más sostenibles. ¿Cómo ha integrado usted la sostenibilidad en sus proyectos y decisiones estratégicas?

La sostenibilidad es un componente fundamental en la planificación estratégica y en la toma de decisiones de cualquier proyecto. He integrado este enfoque de forma transversal en mi labor, tanto en el sector público como en el privado. 

Mi filosofía es asegurar que los proyectos no solo tengan un impacto positivo en el presente, sino que también contribuyan al bienestar a largo plazo de las comunidades y del medio ambiente, por ejemplo, mediante un enfoque basado en la triple línea de valor, que considera aspectos económicos, sociales y ambientales.

Esto implica tomar decisiones que promuevan la equidad, el bienestar social y la reducción del impacto ambiental, sin descuidar la viabilidad económica. Asimismo, el uso eficiente de recursos como la energía, el agua y las materias primas permite reducir costos a largo plazo y minimizar la huella ecológica.

Cabe destacar que, al ser las mujeres más sensibles a cuestiones sociales y medioambientales, este enfoque adquiere una relevancia especial en la toma de decisiones estratégicas. Además, he trabajado estrechamente con comunidades, organizaciones no gubernamentales y otros actores clave para fomentar soluciones innovadoras en términos ambientales y sociales.

Desde su experiencia como consultora en gas natural de bajas emisiones y energías renovables, ¿cuáles son las tendencias más relevantes que marcarán el futuro energético de la región?

En mi experiencia, la región se encuentra en un momento crucial para avanzar significativamente hacia la transformación energética. La energía solar y eólica continúan siendo los pilares fundamentales de la transición energética. La reducción de los costos de instalación y la mejora en la eficiencia de estas tecnologías han hecho que sean cada vez más competitivas frente a los combustibles fósiles y al gas natural, entre otros.

Aunque la intermitencia de las energías renovables es una barrera, los sistemas de almacenamiento de energía, como las baterías de ion de litio y las baterías de flujo, están ganando terreno. Asimismo, están surgiendo soluciones de almacenamiento a gran escala, como el hidrógeno verde, que puede actuar tanto como medio de almacenamiento como fuente de energía para sectores difíciles de descarbonizar, como la industria pesada y el transporte de larga distancia.

El gas natural de bajas emisiones sigue desempeñando un papel clave como energía de transición, especialmente en modalidades como el Gas Natural Licuado (GNL) y el biogás, que, además, es una fuente renovable producida de manera local y sostenible. Asimismo, el gas natural puede servir como respaldo en sistemas energéticos que dependen de fuentes renovables intermitentes, ofreciendo flexibilidad y estabilidad al sistema mientras se avanza hacia un mix energético más limpio. 

Usted ha mencionado su interés por contribuir al desarrollo de su país. ¿Qué acciones o proyectos considera clave para lograr una verdadera transformación desde los sectores estratégicos?

Mi interés por contribuir al desarrollo de Ecuador surge de la convicción de que el país tiene un potencial enorme para avanzar en su transformación, especialmente aprovechando las oportunidades en los sectores estratégicos fundamentales para su futuro económico y social. 

Ecuador cuenta con una riqueza natural impresionante, una ubicación geoestratégica favorable y un creciente interés en avanzar hacia modelos más sostenibles y resilientes.

Entre las acciones y proyectos que considero clave se encuentran:

Impulsar la transición hacia energías renovables: Acelerar la construcción de parques solares y eólicos en las regiones con mayor potencial e incorporar energía hidroeléctrica sostenible, minimizando los impactos ambientales y sociales.

Crear políticas públicas favorables: Establecer subsidios fiscales o incentivos a la inversión privada que promuevan la inversión en energías renovables.

Capacitar a la fuerza laboral: Formar en la instalación, operación y mantenimiento de tecnologías de energía renovable, generando empleo local y desarrollo de habilidades técnicas especializadas.

Aunque la industria tecnológica crece año a año, el panorama de género no cambia al mismo ritmo. Menos del 30% de los empleos en áreas STEM (ciencia, tecnología, ingeniería y matemáticas) en el país están ocupados por mujeres, y las cifras en liderazgo y emprendimiento tecnológico son aún más bajas. Solo el 5% de las startups de la región han sido fundadas por mujeres.

“La tecnología es el motor del desarrollo económico. Pero si ese motor excluye a las mujeres, nunca va a alcanzar su verdadero potencial”, afirma con contundencia María Fernanda Caicedo, presidenta de la Mesa de Equidad de Género de ACTI.

Y es que la brecha no solo se mide en cifras de empleo. También está presente en los espacios de decisión, donde las reglas del juego aún están lejos de ser equitativas. Hoy, el 91% de quienes deciden en qué proyectos tecnológicos invertir son hombres. Una realidad que limita el acceso de las emprendedoras al capital y, por tanto, frena el despegue de ideas innovadoras lideradas por mujeres.

“El talento existe, pero los obstáculos también”, dice Carolina Pizarro, presidenta de la Red de Mujeres en Datos y Ciberseguridad. “No se trata de llenar cuotas, sino de entender que la diversidad impulsa resultados concretos: más innovación, mejor desempeño, más impacto.”

Las estadísticas son claras: las empresas con equipos diversos son más rentables, creativas y sostenibles. Pero más allá de los números, la diversidad también cambia las conversaciones, los productos y las soluciones que llegan a la sociedad.

Por eso, desde ACTI se está impulsando una hoja de ruta clara para cerrar esta brecha. Todo comienza desde la educación: fomentar la curiosidad tecnológica en niñas desde temprana edad, incluir modelos femeninos de referencia en ciencia y tecnología, y derribar estereotipos de género que aún persisten en muchas aulas.

Pero no basta con formar. También es urgente transformar los espacios de trabajo. Revisar los procesos de reclutamiento, promoción y liderazgo con lentes de equidad; fomentar entornos inclusivos donde las mujeres no solo lleguen, sino se sientan parte.

Y luego está el tema del dinero. Crear fondos específicos para emprendimientos liderados por mujeres y sensibilizar a inversionistas sobre los sesgos de género son pasos clave si se quiere nivelar la cancha.

“La diversidad no es un favor ni una concesión: es una urgencia si queremos construir una industria tecnológica potente y representativa”, insiste Caicedo. “Chile no puede competir globalmente dejando afuera al 50% de su talento.”

Desde ACTI, el llamado es claro: avanzar hacia una transformación digital que sea también una transformación social. Porque no hay innovación real sin inclusión.

“Las políticas públicas deben actuar como verdaderos catalizadores del cambio”, señala Luz María García, gerente general de ACTI. “No solo necesitamos avanzar en lo digital, sino también en lo humano. Ahí está la verdadera transformación.”

Hoy, más que nunca, el país necesita sumar todas las voces. Porque la tecnología no tiene género. Pero el acceso a ella, sí. Y eso, urge cambiarlo.

                                                                                                   Catalina Cajías

En el dinámico escenario del liderazgo femenino en América Latina, Catalina Cajías se destaca como una figura clave que impulsa la transformación con propósito. Como Directora del Women Economic Forum (WEF) en Ecuador, su labor ha sido fundamental para visibilizar y fortalecer el papel de las mujeres en sectores tradicionalmente dominados por hombres.

Cajías ha enfrentado y superado barreras estructurales que limitan la participación femenina en espacios de decisión. A través de la educación continua, la formación de alianzas estratégicas y la creación de espacios colaborativos, ha promovido un liderazgo inclusivo y sostenible. Su enfoque se centra en construir caminos que no solo beneficien a las líderes actuales, sino que también sirvan de guía para las futuras generaciones.

Desde su rol en el WEF, ha implementado iniciativas efectivas como la mentoría intergeneracional, programas de becas y formación continua, y la creación de redes de liderazgo y visibilización. Estas acciones han tenido un impacto significativo en Ecuador, donde las mujeres representan solo el 42% de la Población Económicamente Activa y enfrentan desafíos como el desempleo y la falta de acceso a empleos adecuados.

Cajías también ha sido reconocida internacionalmente por su compromiso con la equidad de género y el empoderamiento femenino. Su participación en eventos globales, como la Comisión de la Condición Jurídica y Social de la Mujer en la sede de las Naciones Unidas, ha llevado la voz del liderazgo femenino ecuatoriano a escenarios internacionales. 

En un entorno corporativo cada vez más digital, Cajías aboga por una transformación tecnológica que mantenga el enfoque humano y con propósito. A través de capacitaciones en habilidades digitales y la promoción de la innovación con conciencia, busca derribar desigualdades y fomentar un liderazgo que integre la tecnología con la empatía.

Los valores personales de Cajías, como la resiliencia, la humildad, la autenticidad y el compromiso, han sido fundamentales en su camino como líder y agente de cambio. Estos principios la han guiado para liderar desde el corazón, con un enfoque en la colaboración y el impacto positivo en la sociedad.

Es un ejemplo de cómo el liderazgo femenino puede transformar culturas empresariales hacia modelos más inclusivos y sostenibles. Su trabajo en el Women Economic Forum Ecuador continúa inspirando a mujeres en todo el mundo a liderar con propósito y dejar una huella significativa en sus comunidades.

Usted ha construido una destacada trayectoria en sectores tradicionalmente liderados por hombres. ¿Qué barreras ha enfrentado como mujer y cómo logró superarlas?

A lo largo de mi trayectoria, he comprendido que muchas de las barreras que enfrentamos las mujeres no siempre son visibles; las más persistentes son aquellas que se han normalizado. La escasa representación femenina en espacios de decisión, las limitaciones para acceder a redes de influencia y la constante exigencia de rendimiento superior para obtener el mismo reconocimiento no son vivencias aisladas, sino reflejo de estructuras que aún se encuentran en proceso de transformación.

Las cifras globales lo evidencian: más de 2.400 millones de mujeres en 86 países aún enfrentan restricciones para participar plenamente en la economía. En 178 países persisten barreras legales, lo que representa las tres cuartas partes de los derechos de los hombres. Solo el 11 % de los jefes de Estado en el mundo son mujeres, y apenas el 19 % de los cargos de presidenta ejecutiva están en manos femeninas. Estos datos nos invitan a acelerar los cambios hacia una mayor equidad y representación.

He afrontado estas dinámicas con tres pilares fundamentales: educación continua como base para ampliar horizontes; alianzas estratégicas que crean oportunidades compartidas; y espacios colaborativos, donde el crecimiento de una mujer impulsa a muchas más.

Me motiva abrir puertas donde antes solo había muros, tender puentes donde no existían caminos y visualizar oportunidades aún no exploradas. La participación activa de la mujer es esencial en todos los ámbitos: desde el hogar hasta los negocios y los espacios públicos.

El empoderamiento femenino está profundamente vinculado a la autonomía económica. Hoy, más que nunca, creo en un liderazgo que colabora, que integra y que inspira a toda una sociedad a evolucionar.

Desde su rol en el Women Economic Forum, ¿qué iniciativas considera más efectivas para promover una mayor equidad de género en puestos de liderazgo?

Una de las iniciativas más efectivas ha sido la mentoría intergeneracional. Conectar a mujeres jóvenes con líderes experimentadas crea vínculos de confianza, redes de apoyo y oportunidades reales.

También apostamos por programas de becas y formación continua, redes de liderazgo y visibilización, y espacios de diálogo multisectorial para impulsar políticas públicas que promuevan la equidad.

En Ecuador, solo el 42 % de las mujeres forman parte de la Población Económicamente Activa, y solo el 32 % accede a un empleo adecuado. El 21,1 % de mujeres desempleadas emprenden por necesidad, frente al 3,6 % de los hombres. No es falta de ambición: es falta de condiciones.

Por ello, nuestras acciones buscan transformar entornos, romper estereotipos y fomentar un pacto colectivo con todos los sectores de la sociedad.

¿Qué competencias distintivas del liderazgo femenino considera fundamentales para transformar la cultura empresarial hacia un modelo más inclusivo y sostenible?

Empatía, colaboración y compromiso con lo colectivo son pilares esenciales. No se trata solo de dirigir, sino de generar sentido: escuchar con apertura, tomar decisiones con propósito y crear espacios donde todas las voces importan.

El liderazgo femenino logra integrar lo humano con lo estratégico, generando modelos de trabajo adaptativos, diversos y sostenibles.

Mi liderazgo se basa en creer en la visión, fomentar la colaboración, adaptarse, cuidar el equilibrio personal y compartir el éxito con otras. Cuando se lidera desde estos valores, se trasciende más allá de los indicadores financieros: se deja huella.

A lo largo de su carrera ha trabajado en múltiples países y contextos. ¿Cómo ha percibido la evolución del liderazgo femenino en América Latina frente a otras regiones?

América Latina es una región de contrastes. Aunque se han logrado avances, aún persisten desigualdades estructurales, como techos de cristal, brechas económicas y patrones culturales limitantes.

Ecuador ha progresado significativamente: pasó del puesto 50 al 16 en el índice global de brecha de género y redujo la brecha salarial del 20 % al 15 %, gracias a políticas como la Ley Violeta.

WEF Ecuador refleja ese avance: 27 países representados, más de 388 conferencistas y un impacto de más de 4 millones de dólares en alianzas e innovación. No se trata solo de sumar mujeres, sino de construir modelos diversos, sostenibles y colaborativos.

¿Qué papel juegan las redes de apoyo, mentoría y colaboración entre mujeres en el desarrollo del talento femenino dentro del mundo empresarial?

Las redes de apoyo son espacios donde el liderazgo femenino cobra vida. Son entornos seguros donde se escucha, se aprende y se transforma.

La mentoría es esencial: no solo transfiere conocimiento, sino que siembra confianza, cultiva resiliencia y genera posibilidades. En el Women Economic Forum, hemos comprobado cómo las conexiones entre mujeres amplifican el cambio.

En nuestra última edición tuvimos 9 horas de conferencias, 32 talleres y 35 reconocimientos. Más que cifras, son evidencias de que estas redes funcionan. Cuando las mujeres crecen juntas, el progreso deja de ser excepción y se convierte en norma.

En un entorno corporativo cada vez más digital, ¿cómo las mujeres pueden liderar procesos de transformación tecnológica sin perder el enfoque humano y con propósito?

Las mujeres pueden liderar la transformación digital manteniendo el propósito humano en el centro. Desde WEF Ecuador promovemos capacitaciones digitales con una visión empática y estratégica.

Solo el 1,2 % de los negocios en Ecuador son tecnológicos. Es un llamado a la acción. Con alianzas internacionales, hemos logrado que 10 mujeres accedan a certificaciones en innovación en Estados Unidos.

Innovar con conciencia implica preguntarse “¿para quién?”. Cada herramienta tecnológica debe estar al servicio de la equidad y el bienestar. Si no estamos en la mesa, el futuro no será justo ni sostenible.

¿Qué consejo les daría a las nuevas generaciones de mujeres que buscan ocupar posiciones de poder y liderazgo en sectores altamente competitivos?

Mi consejo es que su liderazgo nazca de un propósito firme. Que no solo aspiren al poder, sino que lo usen para transformar. Su visión y su voz deben convertirse en fuerzas que redefinan caminos.

La pasión, la resiliencia y la colaboración serán sus grandes aliadas. Que cada éxito se traduzca en empoderamiento para otras. Hoy existen redes donde podemos crecer juntas. Honremos a quienes nos precedieron y construyamos un liderazgo colectivo y duradero.

Recuerden: el verdadero liderazgo no se mide por el cargo, sino por el legado. Innovemos con sentido, sembrando equidad y sostenibilidad.

Más allá de los logros profesionales, ¿qué valores personales considera que han sido clave en su camino como líder y agente de cambio?

La resiliencia, la humildad, la autenticidad y el compromiso han sido mis pilares. La resiliencia me enseñó a adaptarme y mantenerme enfocada. La humildad, a reconocer qué puedo transformar y qué está fuera de mi control.

La autenticidad me permite liderar desde mi esencia y conectar genuinamente. Y el compromiso me ha sostenido a largo plazo, guiando cada paso con propósito.

Además, la fe y la gratitud son parte esencial de mi raíz. Toda la gloria y la gracia le pertenecen a mi Señor. Liderar desde el corazón es, para mí, la mayor forma de dejar huella.

El programa 2025 se inicia con una agenda cargada de actividades formativas y de networking, y se presenta con nueva imagen de marca, reflejando crecimiento y proyección. Desde su creación en 2019, WIE ha formado a más de 250 mujeres, muchas de las cuales hoy lideran proyectos y equipos en el sector energético chileno y regional.

La directora ejecutiva de WEC Chile, María Trinidad Castro, destacó la diversidad regional y profesional de esta nueva cohorte, alineada con una transición energética justa e inclusiva. Por su parte, la directora del programa, Soledad Herrero, resaltó el rol de WIE como plataforma de visibilización y desarrollo de talento femenino.

Este esfuerzo es posible gracias al respaldo de empresas como CGE, Engie, Deloitte, Saesa y otras, que apoyan el impulso del liderazgo colaborativo y transformador de mujeres en energía.

Al recibir el reconocimiento, García expresó su orgullo y gratitud, destacando que cada profesional representa a la industria que desempeña. Su liderazgo ha contribuido significativamente a impulsar una minería más equitativa e inclusiva.

El galardón también fue otorgado a otras dos destacadas egresadas de la Universidad de Chile: Rosa Devés, rectora de la institución, en la categoría “académica”, y la bioquímica Komal Dadlani como “empresaria”.

El Premio al Liderazgo Femenino, otorgado por la Fundación Minera de Chile, tiene como propósito visibilizar el impacto de mujeres líderes en distintos sectores, promover la equidad de género y reconocer el talento femenino que transforma sus ámbitos profesionales con innovación y compromiso.

Expertas como María Fernanda Caicedo y Carolina Pizarro destacan que la diversidad no solo es un tema de equidad, sino una estrategia clave para fortalecer la industria y la competitividad del país. Empresas con equipos diversos son más innovadoras y rentables, lo que demuestra la urgencia de cerrar esta brecha.

Para lograrlo, es fundamental impulsar la formación en STEM desde edades tempranas, asegurar procesos de selección inclusivos y promover el acceso al financiamiento para emprendimientos femeninos. Además, las políticas públicas deben acelerar la transformación digital con enfoque de equidad de género.

ACTI, la principal comunidad de empresas tecnológicas en Chile, trabaja para elevar la industria local a estándares globales, promoviendo la digitalización y la inclusión en el sector TI.

Aunque hoy las mujeres conforman casi el 75% del profesorado y son mayoría en educación parvularia, su participación en cargos directivos sigue siendo menor. Los hitos históricos como la Ley de Instrucción Primaria de 1860 y el decreto Amunátegui de 1877 sentaron las bases para su inclusión en la educación pública y superior, pero la representación equitativa en la toma de decisiones es todavía un objetivo por alcanzar.

Ibáñez destacó la necesidad de visibilizar el liderazgo femenino, mientras que Orostegui enfatizó su impacto positivo en la cultura escolar y en la promoción de la equidad de género. Sánchez, por su parte, valoró la fortaleza de las mujeres docentes, pero señala las dificultades para conciliar la vida laboral y familiar, junto con la falta de políticas de apoyo para su desarrollo profesional.

Las tres coincidierón en que, pese a los avances, persisten barreras estructurales que requieren atención para que el liderazgo femenino en educación pueda consolidarse plenamente y contribuir a un sistema más inclusivo y equitativo.

La fundadora de WTT, Marta Alonso, destaca que el objetivo es visibilizar trayectorias inspiradoras y abrir debates claves para el futuro de la industria. Walk The Talk es una iniciativa de liderazgo femenino enfocada en el sector energético, apoyada por la red internacional WTT-33, que agrupa ejecutivas de países como Chile, México, Colombia, España y China.

El foro contará con la participación de destacadas líderes del sector como Marta Cabeza (SEC), Ana Lía Rojas (ACERA), Rosa Riquelme (Agencia de Sostenibilidad Energética), entre otras. También tiene el respaldo de asociaciones clave del rubro, como ACENOR, ACERA, ACESOL y GPM.

Este espacio pionero promueve un liderazgo más diverso e inclusivo y representa una oportunidad para que organizaciones del sector se sumen activamente a una transición energética con igualdad de género como pilar central.

Delphine, ingeniera de formación, ha trabajado en L’Oréal desde 1997, destacándose por su visión estratégica, liderazgo y enfoque en innovación. En 2019 se convirtió en la primera mujer en dirigir L’Oréal Paris a nivel mundial, liderando su crecimiento con lanzamientos exitosos como Elvive Glycolic Gloss y la máscara Panorama. También ha promovido eventos icónicos como ‘Le Défilé’ en la Semana de la Moda de París y ha fortalecido el compromiso social de la marca con iniciativas como el programa Stand-Up contra el acoso callejero.

El CEO de L’Oréal, Nicolas Hieronimus, destacó su nombramiento como clave para llevar la innovación del Grupo a nuevas alturas. Con más de 115 años de historia, L’Oréal continúa liderando el sector de la belleza con una visión ética, inclusiva y sostenible, apoyada por una sólida infraestructura global y más de 90,000 empleados.

El programa ofrecerá formación de alto nivel con clases impartidas por profesores del MIT y actividades en Santiago y Boston. Está diseñado para fortalecer habilidades en liderazgo, sostenibilidad, ética y gobernanza, además de facilitar el acceso a redes estratégicas y visibilidad profesional. Las 50 participantes integrarán una comunidad internacional con beneficios académicos y profesionales, como la inclusión en la “Magic List”, una base compartida con cazatalentos y directorios globales.

Con experiencias previas exitosas como en México, MSWoB representa una respuesta concreta para avanzar en equidad, diversidad y meritocracia en la alta dirección empresarial. La iniciativa es liderada por Alta Dirección de FEN Uchile y Mujeres Empresarias, consolidando una alianza estratégica por el liderazgo femenino.

Con tres variedades de arena sanitaria y dos tipos de sustrato, la marca busca replicar el entorno natural de las mascotas. Han ganado múltiples reconocimientos como el FEDEX 2021 y CORFO, y cuentan con certificaciones USDA Organic y Marca Chile. Su comunidad de usuarios en redes sociales destaca su impacto positivo y comodidad.

Actualmente, LAQU & Co. está presente en tiendas físicas y plataformas como Laqu.cl, Jumbo, Lider y Mercado Libre. Ahora, la empresa proyecta su expansión internacional hacia Estados Unidos, Canadá y otros mercados globales, posicionándose como una solución única, ecológica y hecha en Chile para el cuidado higiénico de las mascotas.

Para abordar estos desafíos, Banco Bci lanzó el Plan Emprendimiento Femenino 2025, con una inversión de USD $100 millones, destinando el 40% a negocios liderados por mujeres. La iniciativa busca facilitar el acceso a capital, acelerar el crecimiento empresarial y fortalecer redes de apoyo.

El plan incluye eventos y programas de aceleración en distintas regiones. Destaca Scale W, desarrollado con Mujeres Empresarias, para ayudar a emprendedoras a escalar sus negocios y expandirse a mercados internacionales. Paola Báez, de Bci Nace, reafirmó el compromiso con la equidad y el acompañamiento en todas las etapas del negocio. Nicole Forttes, de Mujeres Empresarias, destacó el impacto del programa en el cambio de mentalidad y expansión de los emprendimientos.

El lanzamiento se realizó en el Mes de la Mujer, con la participación de líderes del ecosistema emprendedor. Con esta iniciativa, Bci busca reducir brechas y fomentar la innovación e inclusión en el emprendimiento femenino en Chile.

Este convenio refuerza el compromiso de WSP con la diversidad e inclusión, elementos que considera fundamentales para el futuro del sector. Según Carolina Páez, gerenta de Minería y Metales de WSP para Chile y Argentina, los mejores proyectos se construyen integrando distintas experiencias y perspectivas.

WSP ha destacado en la industria gracias al trabajo de mujeres en roles como Ingeniero de Registro en proyectos de Candelaria y en la Gerencia de Proyectos para Codelco, Spence y Nueva Centinela. Actualmente, el 30% del equipo de WSP en Chile está compuesto por mujeres, superando el promedio nacional de participación femenina en la gran minería (21,8% en el primer semestre de 2024).

Maritza Henríquez, directora de WIM Chile, valoró la alianza, destacando su potencial para empoderar a más mujeres y abrir espacios de liderazgo. La colaboración contempla una agenda de actividades que fomentarán entornos más inclusivos e innovadores en la minería.

El desarrollo de una empresa depende 100% de su capital humano, así podemos ver la equidad de género, la cual comienza a desarrollarse de manera equitativa.
 
El liderazgo femenino es de gran importancia para la transformación de las empresas y el desarrollo profesional e inclusivo.
                    
Finalmente y sin importar el género, debemos de continuar aprendiendo y desarrollando habilidades suaves y el interés por comprender cosas nuevas y nunca cerrar nuestra capacidad cognitiva, la cual es el elemento clave para poder adoptar nuevo conocimiento y potenciar un desarrollo de habilidades en nuestro desempeño profesional y laboral. 

Los estudios demuestran el impacto positivo del liderazgo femenino: según el informe "Women Matter" de McKinsey, las empresas con tres o más mujeres en posiciones ejecutivas senior obtienen mejores resultados en todas las dimensiones del desempeño organizacional. Además, el Foro Económico Mundial señala que las empresas con liderazgo diverso son un 21% más propensas a experimentar una rentabilidad superior.

Sin embargo, el camino hacia el empoderamiento femenino pleno aún enfrenta desafíos significativos. La Organización Internacional del Trabajo (OIT) reporta que, globalmente, las mujeres ocupan solo el 28.3% de los roles gerenciales, una cifra que evidencia la necesidad de continuar impulsando políticas y prácticas que promuevan la equidad de género en todos los niveles organizacionales.

Esta edición presenta historias inspiradoras de mujeres que están rompiendo barreras en industrias tradicionalmente dominadas por hombres. Desde la tecnología hasta las finanzas, estas líderes están demostrando que el talento, la innovación y la capacidad de liderazgo no conocen género. Sus experiencias y estrategias sirven como guía para las nuevas generaciones de profesionales que buscan hacer su marca en el mundo empresarial.

El empoderamiento femenino no es solo una cuestión de equidad; es un imperativo empresarial. Las organizaciones que abrazan la diversidad y la inclusión están mejor posicionadas para enfrentar los desafíos del futuro, innovar y crear valor sostenible para todos sus stakeholders.

                                                                                                     Idalides Lagos

Idalides Lagos, psicóloga de formación y estratega de talento por vocación, encarna el nuevo paradigma del liderazgo femenino que esta edición de Factor de Éxito busca resaltar. Su trayectoria académica —con estudios en la Universidad del Desarrollo, la Pontificia Comillas de Madrid y certificaciones de prestigio en innovación, transformación digital y marca personal— le ha permitido consolidar una visión holística sobre el desarrollo del talento humano en el contexto empresarial contemporáneo.

Con más de 13 años de experiencia en recursos humanos y gestión del talento, Lagos ha dejado su impronta en sectores diversos como la minería, tecnología, industria y justicia. Pero fue desde su salto al emprendimiento, con la creación de Magnetic Talent SPA, donde comenzó a moldear un enfoque disruptivo que une estrategia, autoconocimiento y tecnología. En su metodología “Fórmula IMÁN”, se refleja esa convicción de que la visibilidad y la autenticidad no solo pueden coexistir, sino que son la base de un liderazgo con legado.

Primera mujer chilena en integrar el directorio del Personal Branding World, Lagos ha hecho de la marca personal una herramienta de transformación organizacional, impulsando a mujeres líderes a ocupar con confianza los espacios que les corresponden. Desde el desarrollo de embajadoras de marca hasta programas de mentoría que inician con la pregunta “¿Quién eres cuando no estás haciendo?”, su propuesta está impregnada de una mirada profunda y coherente sobre el liderazgo.

Consciente del poder de la tecnología, Lagos integra herramientas digitales e inteligencia artificial para potenciar el posicionamiento de mujeres ejecutivas, pero siempre subrayando que la identidad es el punto de partida. No se trata de “hacer ruido”, sino de amplificar una voz con propósito. En cada paso, su misión ha sido clara: humanizar las culturas organizacionales, visibilizar el talento femenino y construir entornos donde la autenticidad y la estrategia coexistan.

En esta edición, su historia no solo representa la evolución del liderazgo empresarial, sino también el triunfo del talento femenino que transforma sin etiquetas.

Usted ha desarrollado una metodología propia para fortalecer el posicionamiento profesional de líderes y organizaciones. ¿Qué elementos del liderazgo femenino inspiraron la creación de su Fórmula IMÁN?

La Fórmula IMÁN nació de mi propio proceso de incertidumbre y reinvención profesional tras renunciar a 12 años de trabajo en el mundo corporativo.

Observé cómo las mujeres líderes no solo transforman resultados, sino también relaciones, culturas y propósitos. Me inspiré en su capacidad de liderar desde la empatía, la autenticidad y la intuición estratégica. El liderazgo femenino tiene una fuerza magnética única: no impone, atrae; no divide, vincula. IMÁN es una metodología donde cada letra tiene su significado, activa esa esencia y la potencia con estrategia, visibilidad consciente y propósito. Es una invitación a alinear identidad, mensaje y acción para construir una marca que no solo posiciona, sino que deja legado.

Identidad Magnética: generar una propuesta de valor irresistible comienza con el autoconocimiento. Reflexiona: ¿cuáles son tus valores, habilidades y talentos? Alinear tu mensaje con tu esencia proyecta una marca auténtica y magnética.

Marketing propio + Inteligencia Artificial: tu propuesta de valor necesita visibilidad. La IA optimiza tu identidad digital, conectando de forma genuina con tu audiencia y maximizando el impacto de tu marca.

Acción imparable: lleva tus ideas a la acción, mide y ajusta constantemente. Esto te permitirá avanzar con determinación hacia el éxito.

Networking estratégico: fortalece tu marca con una red alineada a tus metas. Esto potencia tu posicionamiento de marca y asegura un crecimiento continuo.

¿Cómo cree que la marca ejecutiva y el employer branding pueden convertirse en herramientas transformadoras para impulsar la equidad de género dentro de las empresas?

Cuando una mujer es consciente del poder de su marca ejecutiva, deja de pedir permiso para ocupar espacio y empieza a generar impacto desde su autenticidad. Y cuando una empresa gestiona su marca empleadora desde una narrativa inclusiva, deja de “diversificar” por cumplir y comienza a integrar genuinamente las voces femeninas en su estrategia de crecimiento. 
Ambas herramientas —marca ejecutiva y employer branding— son puentes que conectan talento con oportunidad, identidad con reputación y diversidad con sostenibilidad. Impulsan la equidad no solo como política, sino como una cultura que se vive día a día.

Desde su experiencia formando embajadores de marca, ¿qué rol desempeñan las mujeres en la construcción de culturas organizacionales más humanas, colaborativas y sostenibles?

Las mujeres, cuando se lideran desde su esencia, se convierten en catalizadoras de conexión emocional, pensamiento sistémico y sentido colectivo. En mis programas, he visto cómo las embajadoras de marca no solo comunican valores: los encarnan. Son portadoras de coherencia, diálogo y propósito. 

Su liderazgo impulsa entornos donde la colaboración reemplaza a la competencia, donde el bienestar es tan relevante como el rendimiento. Formar embajadoras de marca es abrir espacio a liderazgos auténticos que transforman.

¿Cuál ha sido el mayor reto que ha enfrentado al emprender en un campo que mezcla estrategia, psicología organizacional y tecnología, y cómo lo superó?

El mayor reto ha sido demostrar que la marca personal no es solo imagen, es inteligencia emocional en acción. En un entorno donde aún prima lo técnico y lo medible, integrar lo humano y lo intangible parecía una apuesta arriesgada. Lo superé demostrando resultados: líderes que recuperan claridad, empresas que mejoran su reputación interna, talentos que se vuelven embajadores estratégicos.

La clave fue construir una metodología rigurosa, con lenguaje profesional y evidencia, sin perder la profundidad transformadora del trabajo con identidad y propósito.

¿Qué diferencias ha notado en el impacto de mujeres líderes que han trabajado su visibilidad profesional frente a aquellas que aún no lo hacen?

La diferencia es radical: las mujeres que trabajan su visibilidad desde un lugar consciente y estratégico logran ocupar espacios de influencia sin sacrificar su esencia. No solo son vistas, son escuchadas y buscadas. Tienen claridad de mensaje, coherencia entre lo que son y lo que proyectan, y se transforman en referentes. 

En cambio, quienes no lo hacen, muchas veces se mantienen en la sombra de su propio talento, limitando su impacto y relegando su voz en espacios donde su mirada es urgente. La visibilidad bien gestionada no es ego, es poner en servicio nuestros talentos.

Usted promueve el liderazgo con autenticidad y propósito. ¿Cómo ha integrado estos valores en sus programas para potenciar el talento femenino?

He integrado estos valores desde el diseño mismo de la metodología. Cada programa parte de una pregunta esencial: ¿Quién eres cuando no estás “haciendo”? Desde ahí, trabajamos la autenticidad como ancla y el propósito como brújula. Utilizamos herramientas de autoconocimiento, storytelling estratégico, análisis de reputación y proyección de identidad en plataformas digitales, todo acompañado de mentoría individual.

El resultado no es solo una marca más visible, sino una mujer más segura y empoderada, consciente de su valor, alineada con su verdad y conectada con un legado que la trasciende.

¿Qué papel juegan las herramientas digitales y la inteligencia artificial en el desarrollo de liderazgos más inclusivos y con mayor proyección estratégica?

Las herramientas digitales y la IA han democratizado el acceso a la visibilidad, el aprendizaje y la proyección profesional. Hoy, cualquier mujer puede amplificar su mensaje, construir comunidad y posicionarse con autoridad si tiene una estrategia clara. 

En mi trabajo, uso la inteligencia artificial como aliada para personalizar procesos, identificar oportunidades, medir reputación digital y potenciar narrativas auténticas. Pero siempre con una premisa clara: la tecnología amplifica lo que ya está adentro. Por eso, primero identidad, estudio del ser… luego posicionamiento digital.

Como mentora y docente, ¿qué lecciones cree que son clave transmitir a las nuevas generaciones de mujeres que aspiran a liderar desde su esencia?

Primero, que no necesitan convertirse en una versión “corporativa” de sí mismas para ser tomadas en serio. Su autenticidad no es un riesgo, es su mayor activo. Segundo, que la estrategia no está reñida con la sensibilidad. 

Pueden ser estratégicas y emocionales, firmes y empáticas, visibles y profundas. Y tercero, que la verdadera influencia no viene de hablar más fuerte, sino de hablar desde un lugar más verdadero. Cuando una mujer lidera desde su esencia, inspira sin imponer. Y eso es liderazgo del futuro.

¿Qué resultados concretos ha observado en empresas u organizaciones que han adoptado una estrategia de marca empleadora con enfoque en diversidad e inclusión?

Los resultados son contundentes: mayor atracción y fidelización de talento diverso, mejora en la reputación interna, equipos más comprometidos y líderes más cercanos. Pero el impacto más profundo ha sido cultural: ambientes donde las personas se sienten vistas, escuchadas y valoradas por lo que son.

Las empresas que adoptan un employer branding auténtico con enfoque en diversidad no solo ganan en posicionamiento, ganan en humanidad. Y eso, en tiempos donde la confianza es el activo más valioso, es simplemente transformador.

                                                                                       Paola Quiroga Olivares

En el dinámico escenario empresarial actual, el liderazgo femenino no solo se posiciona como una fuerza transformadora, sino también como un motor clave para la innovación y la sostenibilidad. Paola Quiroga Olivares es un ejemplo vívido de esta nueva generación de mujeres líderes que están redefiniendo las reglas del juego, desde su rol como fundadora de EWREKA y presidenta de Ecocivilisation Wings Chile.

Con una sólida formación en ciencias ambientales, ingeniería ambiental y emprendimiento social, Quiroga ha sabido combinar sus conocimientos técnicos con una visión estratégica orientada al impacto social, económico y ambiental. Su empresa, EWREKA, ha sido reconocida entre las 100 mejores con potencial de escalabilidad global gracias a su modelo colaborativo que conecta a empresas sustentables bajo principios de economía circular y comercio justo.

Además de su faceta emprendedora, destaca su labor como mentora internacional STEM, un rol que ha aprovechado para inspirar a niñas y jóvenes a desarrollar proyectos con propósito, como el videojuego “Mundo Eco”, finalista entre más de 6.000 propuestas globales. Su visión va más allá de los negocios: apunta a una educación socioambiental que empodere y transforme comunidades.

Quiroga también lidera iniciativas de alcance global desde Ecocivilisation Wings, promoviendo una cultura ecológica y colaborativa. Su desempeño ha llevado a Chile a posicionarse entre los países con mayor crecimiento en redes de networking dentro del movimiento internacional Ecocivilisation. Este liderazgo la llevó recientemente a representar a su país en la VI Conferencia por el Equilibrio del Mundo, evento co-patrocinado por la UNESCO, donde presentó proyectos comunitarios de alto impacto vinculados al acceso al agua, la restauración ecológica y la prevención de incendios.

Comprometida con la equidad de género, Paola ha creado alianzas estratégicas con otras mujeres líderes, promoviendo un crecimiento empresarial que no sacrifica los valores esenciales de justicia, respeto por el medio ambiente y desarrollo humano. Su visión del liderazgo es amplia, inclusiva y profundamente humana.

Su legado apunta a un mundo donde el liderazgo femenino no sea una excepción destacable, sino una norma aceptada y respetada. Como ella misma expresa, su sueño es que algún día no sea necesario hablar de equidad de género, porque vivir en equilibrio y respeto será ya una realidad común.

EWREKA ha sido reconocida como una de las 100 mejores empresas con potencial de escalabilidad global. ¿Cuáles han sido los principales factores que han impulsado su éxito y qué aprendizajes ha obtenido en el camino?

Considero que ha sido fundamental el modelo de negocio de Ewreka, que fomenta el trabajo colaborativo real entre empresas sustentables que, en un sentido tradicional, serían consideradas competencia. Esto genera sinergias que contribuyen a alcanzar lo antes posible las metas de los ODS establecidas por Chile para 2030. Además, se sustenta en la generación de triple impacto, comercio justo, economía circular y la protección de especies de flora y fauna en peligro de extinción.

Usted ha desarrollado un enfoque innovador de marketing sostenible con impacto social y ambiental. ¿Cómo logra alinear la rentabilidad de su empresa con su compromiso con la equidad de género y la economía circular?

Dado el enfoque de Ewreka, invito en mayor medida a empresas sustentables lideradas por mujeres a convertirse en partners. Establecemos precios justos que beneficien a ambas partes, para así llegar a empresas comprometidas con un crecimiento económico que favorezca el desarrollo social y ambiental del entorno.

Por ello, los clientes a los que Ewreka busca apoyar comprenden que los precios serán distintos a los de importación desde China y valoran que así sea, ya que, en su mayoría, están alineados con los ODS y entienden la importancia del comercio justo, el apoyo a las pymes y la reducción de la huella de carbono mediante la elección de productos locales. Esto es coherente con su política de sostenibilidad.

Como mentora internacional STEM, ha trabajado con niñas y jóvenes en proyectos innovadores como el videojuego “Mundo Eco”, que fue reconocido a nivel global. ¿Cómo ve el futuro de la educación en sostenibilidad y tecnología para las nuevas generaciones?

Veo un presente y un futuro más conscientes, en los que la educación socioambiental, potenciada con áreas STEM, genera un desarrollo muy positivo que motiva a las nuevas generaciones de profesionales.

Este escenario ayudará a cerrar brechas económicas, sociales y ambientales. La tecnología permite mejorar procesos y optimizar el uso de recursos, como el agua en procesos productivos, disminuyendo así el impacto sobre las comunidades cercanas al utilizar napas subterráneas.

En su rol como Presidenta de Ecocivilisation Wings en Chile, ha promovido un modelo de desarrollo sostenible a nivel global. ¿Qué logros destacaría de esta iniciativa y qué desafíos enfrenta para seguir creciendo?

Gracias a la amabilidad, profesionalismo e interés de los miembros que conforman Ecocivilisation Wings Chile, hemos logrado llegar con speakers e información de alto nivel en temas ambientales y sociales a más de 1.000 personas, mediante la participación voluntaria de nuestros miembros en eventos gratuitos como WEF Online 2024, WOI Online 2024, Water and Soil Conference - Ecocivilisation International 2024, y Youth Speak Forum 2024 (en Viña, Santiago y Concepción). Este mes, además, estamos colaborando en actividades innovadoras en la Semana de la Sostenibilidad de la Universidad Andrés Bello.

En cada ocasión, mi labor ha sido contactar, coordinar y conectar a personas clave para llevar adelante las iniciativas.

Su trabajo ha sido reconocido internacionalmente, al punto de ser invitada a representar a Chile en la VI Conferencia por el Equilibrio del Mundo, co-patrocinada por la UNESCO. ¿Cómo fue esta experiencia y qué impacto tuvo su participación?

Fue un honor haber sido invitada y patrocinada por la Coalición Internacional de la Humanidad, Ecocivilisation y 8one Foundation, en calidad de expositora. El objetivo fue presentar algunos casos de éxito comunitarios que se están desarrollando en Chile en temáticas relacionadas con el agua y el suelo, y contribuir así a la visibilización de estos proyectos que generan un impacto positivo en el planeta.

Fue la primera vez que asistí a una conferencia científica de gran magnitud en otro país, y fue maravilloso poder hacerlo para compartir casos reales de colaboración. Sirvió como una plataforma para dar a conocer diversos proyectos socioambientales chilenos a nivel internacional. Los cuatro proyectos destacados en mi ponencia fueron: Symbiótica Chile, Buena Cabra, Diego Haeussler Pérez y Desafío Levantemos Chile.

A través de su liderazgo en Ecocivilisation, ha apoyado proyectos como la restauración ecológica y el acceso al agua potable en zonas rurales. ¿Qué se necesita para que estas iniciativas tengan un impacto aún mayor en América Latina?

Es importante aclarar que, por el momento y debido a temas de financiamiento, aún no hemos desarrollado proyectos como Ecocivilisation Wings Chile. Actualmente, estamos en proceso de formalizar nuestra personalidad jurídica. Sin embargo, como movimiento voluntario, nos hemos enfocado en colaborar, facilitar y compartir espacios de visibilización para apoyar a instituciones y proyectos que generan impacto positivo, tanto en Chile como en el extranjero, mediante eventos presenciales y online.

Para que estas iniciativas tengan un mayor impacto en América Latina, es esencial contar con financiamiento público y el respaldo de empresas interesadas en fomentar la educación socioambiental, la generación de proyectos de impacto positivo y la colaboración mediante alianzas estratégicas.

Usted ha participado en programas como WISE Latin América y en el Desafío Emprendedor del Banco de Chile. ¿Qué tan importantes son estos espacios para el crecimiento de startups con propósito y qué consejo daría a emprendedores que buscan escalar sus negocios?

Son espacios fundamentales para quienes desean emprender, ya que nadie nace sabiendo cómo gestionar una empresa y la inexperiencia puede resultar muy costosa para quienes solo tienen la intención y la pasión por innovar, crear y ofrecer nuevos productos o servicios al mercado.

Como consejo, animo a buscar constantemente instancias de aprendizaje, networking y colaboración, tanto en Chile como a nivel internacional. Muchos de los problemas a resolver son comunes en distintos lugares del mundo y, en lugar de competir y generar la desaparición de otras pymes, podemos llegar más lejos si colaboramos.

Su trayectoria muestra un compromiso con la innovación, el impacto social y la sostenibilidad. ¿Cuál es su mayor sueño a futuro y qué legado le gustaría dejar a las próximas generaciones de mujeres líderes?

Mi mayor sueño es que todo el trabajo realizado en conjunto con otras personas e instituciones comprometidas con generar impacto positivo en el mundo, resulte provechoso, fructífero y esperanzador tanto para nuestras futuras familias como para toda forma de vida en el planeta. La naturaleza, las personas, la fauna y la vida en general son tan perfectamente maravillosas, que solo debemos aprender a ser más conscientes de ello y del impacto que generamos a diario para poder protegerlas.

Mi gran anhelo es que, en un futuro cercano, ya no sea necesario hablar de potenciar a mujeres líderes o de equidad de género, porque viviremos en una sociedad donde el respeto, la validación y el cuidado de cada persona sean una realidad cotidiana. Ese sería un hermoso legado.

                                                                                 Carolina García Berguecio

Con más de dos décadas de experiencia en gestión estratégica y organizacional, Carolina García Berguecio se ha convertido en una voz líder en la transformación del panorama empresarial chileno. Su trayectoria, que abarca 25 años de dedicación profesional, incluyendo más de 20 años en el sector minero, la ha posicionado como una figura crucial en la promoción de la diversidad e inclusión en el ámbito corporativo.

Como Fundadora de Comunidad Inclusiva y ganadora del reconocimiento "Mujeres Líderes 2025", Carolina ha demostrado un compromiso inquebrantable con la creación de espacios laborales más equitativos y diversos. Su trabajo como activista por la discapacidad y su expertise en Sostenibilidad y ESG han sido fundamentales para impulsar cambios significativos en la cultura empresarial chilena.

Su historia personal refleja una inquebrantable determinación y resiliencia. A través de su trayectoria, ha enfrentado y superado desafíos significativos, transformando cada obstáculo en una oportunidad para generar cambios positivos en la sociedad. Su experiencia como Coach y Past President de ICF Federación Internacional de Coaching, capítulo de Chile, le ha permitido no solo transformar su propia vida, sino también inspirar y empoderar a otros.

Como ingeniera civil industrial con más de 25 años de experiencia, ¿qué la motivó a enfocarse específicamente en la diversidad, equidad e inclusión, y cómo ha evolucionado su visión desde que comenzó esta travesía?

Soy ingeniera civil industrial, y siempre he estado vinculada a los sectores masculinizados. Partí en consultoría de reingeniería de empresas y luego, por casualidad escuché que en el Consejo minero de Chile estaban buscando una ingeniera para unirse a la asociación gremial que representa a la gran Mineria en Chile. Me entrevisté con ellos y comencé mi carrera en la industria minera en el año 2000 aproximadamente. En el Consejo minero me tocó representar a la asociación en diferentes encuentros nacionales e internacionales y pude visitar varias faenas mineras en Chile y el extranjero. En ese momento me enamoré de la Mineria y quise continuar en el rubro. Luego, me uní a una empresa Consultora internacional para abrir el mercado de la minería en la región de LATAM, dónde me tocó abrir negocios en Peru, Argentina, Bolivia y Chile.

En el año 2006, yendo a visitar a un cliente en Antofagasta en Chile, tuve un accidente automovilístico. El taxi que me llevaba del aeropuerto al hotel, comenzó a andar muy rápido por la carretera, hasta que se encontró de frente con un camión. En ese momento, quedé con una lesión medular cervical, que implicaba perder mis cuatro extremidades, silla de ruedas para siempre y la necesidad de apoyo constante, ya que perdí toda mi independencia. Grandes duelos, difíciles de afrontar de una sola vez. Al poco tiempo, me despidieron de la empresa en que trabajaba ya que no servía para lo que me habían contratado. Me puse a buscar trabajo en diferentes empresas del rubro y de otros. Al cabo de un buen tiempo, me di cuenta que no estábamos preparados como sociedad para contratar a una persona con discapacidad, ya que nadie me contrató a pesar de ser ingeniera y con una buena carrera. Esto implicaba que el traje de ingeniera ya no me servía y debía reinventarme. Esto hizo que buscara una oportunidad diferente y encontré el Coaching como una manera de tener otras herramientas que me permitieran reinventarme. Me convertí en Coach por accidente, y encontré diferentes distinciones y me permitió conocerme a mí misma, reconocer y fortalecer mis emociones y amigarme con mi vulnerabilidad. Fue un gran regalo que me cambió la vida.

Al poco tiempo en Chile, se promulgó la ley de inclusión laboral para personas con discapacidad, y empecé a involucrarme en el ecosistema de la inclusión. Me di cuenta que podía ser un referente y podía sacar mi voz en defensa de la discapacidad, mostrando los puntos de ceguera, las oportunidades y las necesidades para nosotros, las personas con discapacidad, que necesitamos que se nos abran las puertas y se nos reconozca el talento y se nos dé una oportunidad. Debido a la ley de inclusión laboral, nació mi Fundacion comunidad inclusiva, donde buscamos mejores oportunidades para las personas con discapacidad, y también hacemos advocacy por la causa. Esto me ha convertido en una activista, pon la Discapacidad, lo que me tiene muy orgullosa y comprometida con ser la voz de los que no tienen voz. Para poder participar del ecosistema de la Discapacidad, me he formado de diferentes maneras como diplomados y certificaciones en diferentes universidades, Chilenas y extranjeras. 

Desde que yo comencé en este viaje de diversidad e inclusión y defensa de la discapacidad hace casi 10 años, considero que ha cambiado bastante la visión respecto a la diversidad, y sobretodo la inclusión de personas con discapacidad. Hoy las personas con discapacidad, somos más aceptadas e incluidas socialmente y laboralmente lo que ha significado un gran cambio y avance en temas culturales de la sociedad. Para mí, el advocacy por la discapacidad y el activismo, sea ha convertido en mi propósito y estoy muy comprometida de abrir conversaciones y poner el tema en todos los espacios en que participa. 

Siendo socia de WIM y reconocida entre las "100 Inspirational Women in Mining UK", ¿cuáles son los principales desafíos y oportunidades que enfrentan las mujeres en la industria minera actualmente?

En la industria minera de Chile, las mujeres enfrentan varios desafíos y oportunidades:

Desafíos:

Brecha de Género: La minería ha sido tradicionalmente un sector dominado por hombres, lo que resulta en una brecha de género significativa en términos de empleo y liderazgo. A pesar que las grandes empresas en la industria están trabajando la brecha de género y están incluyendo perspectiva de género en sus procesos, esto sigue sucediendo, sobre todo en la mediana y pequeña Mineria.

Cultura Laboral: La cultura de trabajo en la minería puede ser poco inclusiva, con actitudes y comportamientos que a veces no favorecen la diversidad de género. Es por esto que se hace muy importante que las empresas tomen con seriedad el cambio cultural y se promueva el liderazgo inclusivo. Como toda gestión de cambio, esto lleva tiempo.

Condiciones de Trabajo: Las jornadas largas y las ubicaciones remotas de las minas pueden dificultar el equilibrio entre la vida laboral y personal, especialmente para las mujeres que suelen tener mayores responsabilidades familiares. Es por esto que se hace muy necesaria la flexibilidad laboral y en algunos casos poder teletrabajar.

Acceso a Oportunidades de Formación y Desarrollo: Las mujeres a menudo tienen menos acceso a programas de capacitación y desarrollo profesional que son cruciales para avanzar en sus carreras dentro de la industria.

Oportunidades:

Políticas de Inclusión: Muchas empresas mineras están implementando políticas activas para aumentar la participación femenina y promover la igualdad de género, lo que abre más puertas a las mujeres en el sector. Hoy todas las empresas de la gran Mineria tienen sus KPI definidos y efectúan acciones para lograr incluir mujeres y aumentar la representación femenina. 

Innovación y Tecnología: La creciente adopción de nuevas tecnologías en la minería está creando roles que no dependen de la fuerza física, lo que puede facilitar la inclusión de más mujeres en diversos puestos.

Redes de apoyo y mentoría: Están surgiendo más redes y programas de mentoría específicos para mujeres en minería, proporcionando apoyo y fomentando el desarrollo profesional. En Women In Mining, hemos implementado programas de mentorias para mujeres Junior y otra para mujeres Senior donde los mentores son grandes ejecutivos de diferentes empresas mineras.

Conciencia Social y Regulaciones: Existe una creciente demanda social y regulatoria para que las empresas mineras sean más inclusivas y diversas, lo que puede acelerar el cambio cultural dentro del sector. Las empresas se lo han tomado en serio, ya que la diversidad es muy beneficiosa para la cultura organizacional, mayor, productividad y menor tasas de accidente. Además, consideran que es algo justo de hacer, además de ser un Espejo de la sociedad.

Superar estos desafíos y aprovechar estas oportunidades es clave para fomentar una industria minera más equitativa e inclusiva en Chile.

Como fundadora de Comunidad Inclusiva y activista por la discapacidad, ¿qué estrategias ha encontrado más efectivas para promover cambios reales en las políticas corporativas y en la sociedad?

Como fundadora de Comunidad Inclusiva y activista por la discapacidad, he encontrado que las siguientes estrategias son efectivas para promover cambios reales en las políticas corporativas y en la sociedad:

Educación y Concienciación: Organizar talleres y campañas de sensibilización para educar a las empresas y al público sobre la importancia de la inclusión de personas con discapacidad. Desde mi experiencia personal, he podido dar charlas en diferentes empresas, mostrando la realidad que vivimos las personas con discapacidad.

Colaboración con Empresas: Trabajar directamente con corporaciones para desarrollar políticas inclusivas, ofreciendo asesoramiento sobre mejores prácticas y ajustes razonables.

Historias de Impacto: Compartir historias de éxito de personas con discapacidad en el lugar de trabajo para demostrar el valor que aportan y romper estereotipos. He tenido la oportunidad de mostrar mi misma historia, como punto de partida e inspiración para fomentar conversaciones de creación de conciencia y búsqueda de reales, oportunidades de inclusión..

Redes y Alianzas: Crear alianzas con otras organizaciones y grupos de defensa para fortalecer la voz colectiva y aumentar la presión sobre los responsables de la toma de decisiones.

Participación en el Desarrollo de Políticas: Involucrarse en la creación y revisión de políticas públicas y corporativas, asegurando que las voces de las personas con discapacidad sean escuchadas.

Uso de Medios Digitales: Utilizar plataformas digitales y redes sociales para amplificar el mensaje de inclusión y alcanzar una audiencia más amplia. He desarrollado una marca personal en LinkedIn y Instagram, con muchos seguidores, donde publico mucho contenido sobre diversidad, inclusión y discapacidad. Con esto pretendo alzar la voz y poner Luz donde hay desconocimiento.

Monitoreo y Evaluación: Implementar sistemas para monitorear el progreso de las iniciativas de inclusión y hacer ajustes según sea necesario para asegurar resultados tangibles.

Estas estrategias ayudan a construir un entorno más inclusivo y accesible tanto en el ámbito corporativo como en la sociedad en general.

¿Cómo ha logrado integrar exitosamente los principios ESG con la gestión estratégica tradicional en las organizaciones con las que ha trabajado?

Como experto en la industria minera, integrar los principios ESG (ambientales, sociales y de gobernanza) con la gestión estratégica tradicional implica varios pasos clave:

Compromiso de Liderazgo: Asegurar que la alta dirección esté comprometida con los principios ESG, estableciendo una visión clara y priorizándolos en la estrategia general de la empresa. Esto es clave para el éxito, y sin este apoyo y compromiso., yo no promuevo iniciativas ya que no tendrán éxito.

Evaluación de Impacto: Realizar evaluaciones detalladas para identificar los impactos ambientales y sociales de las operaciones mineras y establecer metas específicas para mitigarlos.

Integración en la Planificación Estratégica: Incorporar objetivos ESG en los planes estratégicos de la empresa, asegurando que estos objetivos sean parte integral de la toma de decisiones y no un añadido.

Capacitación y Concienciación: Educar a los empleados en todos los niveles sobre la importancia de los principios ESG y cómo estos se aplican en sus roles diarios.

Colaboración con las Partes Interesadas: Trabajar con comunidades locales, gobiernos y otras partes interesadas para desarrollar iniciativas que beneficien tanto a la empresa como al entorno social y ambiental.

Transparencia y Reporte: Implementar prácticas de reporte transparente para informar sobre el progreso en objetivos ESG, utilizando estándares reconocidos como los del Global Reporting Initiative (GRI).

Monitoreo y Mejora Continua: Establecer sistemas para monitorear el desempeño ESG y realizar mejoras continuas basadas en los resultados y el feedback recibido.

Estas acciones ayudan a integrar de manera efectiva los principios ESG en la gestión estratégica de las organizaciones mineras, promoviendo operaciones más sostenibles y responsables.

Como past president de ICF Chile, ¿cómo considera que el coaching puede ser una herramienta transformadora para promover el liderazgo femenino en las organizaciones?

Como Coach ejecutiva con más de 10 años, en este oficio,, considero que el coaching puede ser una herramienta transformadora para promover el liderazgo femenino en las organizaciones de las siguientes maneras:

Empoderamiento Personal: El coaching ayuda a las mujeres líderes a desarrollar una mayor autoconfianza y autoeficacia, lo que les permite asumir roles de liderazgo con seguridad y autoridad. Se debe trabajar en las creencias limitantes que tiene cada mujer para ejercer su liderazgo y sobretodo para avanzar en la carrera. Una manera muy efectiva, es a través de la autoconciencia y conocimiento de uno mismo, y esto puede ser a través del Coaching. 

Desarrollo de Habilidades: A través del coaching, las mujeres pueden fortalecer habilidades clave de liderazgo como la comunicación, la toma de decisiones y la gestión de equipos, adaptadas a sus fortalezas y estilos personales. Esto, luego de identificar en donde están estancadas en estos temas y trabajar las brechas para avanzar.

Rompiendo Barreras: El coaching ayuda a identificar y desafiar creencias limitantes y barreras internas o externas que pueden estar impidiendo el crecimiento profesional de las mujeres.

Creación de Visión y Estrategia: Las mujeres pueden trabajar con coaches para clarificar su visión de carrera y desarrollar estrategias efectivas para alcanzar sus objetivos de liderazgo.

Apoyo Personalizado: Ofrece un espacio seguro y confidencial para que las mujeres exploren desafíos específicos del entorno laboral, recibiendo apoyo y retroalimentación objetiva.

Promoción de la Diversidad: Al potenciar a las mujeres líderes, el coaching contribuye a crear una cultura organizacional más diversa e inclusiva, lo que beneficia a toda la empresa. Dentro del modelo de coaching y código de ética de la International coaching Federation ICF, está el promover espacios más diversos inclusivo, donde se debe desafiar a los líderes que no benefician la diversidad.

En resumen, el coaching ejecutivo proporciona las herramientas, el apoyo y la orientación necesarios para que las mujeres puedan superar obstáculos, maximizar su potencial y asumir roles de liderazgo con éxito.

¿Cuáles son los indicadores clave que utiliza para medir el éxito de las iniciativas de diversidad e inclusión en las organizaciones?

Los indicadores clave para medir el éxito de las iniciativas en las organizaciones incluyen:

Composición Demográfica: lo primero es hacer un diagnóstico.  Evaluar la diversidad en términos de género, raza, etnia, edad, orientación sexual, discapacidad y otras dimensiones en todos los niveles de la organización, especialmente en roles de liderazgo.

Tasa de Contratación y Promoción: Analizar las tasas de contratación y promoción de grupos subrepresentados, asegurando que haya igualdad de oportunidades para avanzar dentro de la organización.

Retención y Rotación: Medir las tasas de retención y rotación de empleados de diversos grupos para identificar si existen disparidades y sus posibles causas.

Participación y Pertenencia: Evaluar el sentido de pertenencia y la participación de los empleados en la organización a través de encuestas de clima laboral y entrevistas cualitativas.

Brecha Salarial: Examinar las diferencias salariales entre diferentes grupos demográficos para asegurar la equidad salarial dentro de la organización.

Acceso a Capacitación y Desarrollo: Monitorear la participación de diversos grupos en programas de capacitación y desarrollo profesional.

Cultura Organizacional: Evaluar la cultura organizacional mediante encuestas y focus groups para entender cómo se percibe la inclusión y si los empleados se sienten valorados y respetados.

Participación en Iniciativas de Diversidad: Medir el nivel de participación en programas y eventos de diversidad e inclusión, lo que puede indicar el compromiso organizacional y el interés de los empleados.

Reacciones de las Partes Interesadas: Recoger feedback de clientes, proveedores y otras partes interesadas externas sobre la percepción de la organización en términos de diversidad e inclusión.

Estos indicadores proporcionan una visión integral del impacto de las iniciativas de diversidad e inclusión y ayudan a identificar áreas de mejora continua dentro de las organizaciones. Considero clave medir para saber si se va avanzando para luego poder corregir y avanzar correctamente..

Basada en su experiencia como Embajadora del WomenEconomic Forum, ¿cómo visualiza la evolución del liderazgo femenino en los próximos años y qué cambios son necesarios para acelerar este progreso?

Como  Embajadora del WomenEconomic Forum, visualizo la evolución del liderazgo femenino en los próximos años con optimismo, pero también con conciencia de los desafíos que aún quedan por superar. Aquí están algunas perspectivas y cambios necesarios para acelerar este progreso:

Mayor Representación: Espero ver un aumento significativo en la representación de mujeres en roles de liderazgo en todos los sectores. Esto requerirá esfuerzos continuos para eliminar barreras estructurales y culturales que limitan el acceso de las mujeres a estos puestos. Además, espero ver mayor representación de mujeres en paneles en congresos de industrias, históricamente consideradas masculinas. Para esto debemos promover iniciativas que siempre aseguren que las mujeres participemos en estos paneles y levantemos nuestra voz.

Políticas de Inclusión Efectivas: Las organizaciones necesitarán implementar políticas más efectivas para fomentar la igualdad de género, como programas de mentoría, redes de apoyo y prácticas de contratación inclusivas.

Cambio Cultural: Es crucial promover un cambio cultural que valore y apoye la diversidad de liderazgo. Esto incluye desafiar estereotipos de género y fomentar un entorno de trabajo inclusivo donde las voces femeninas sean escuchadas y valoradas.

Educación y Capacitación: Aumentar el acceso a la educación y la capacitación para desarrollar habilidades de liderazgo en mujeres desde etapas tempranas en sus carreras. Esto también incluye iniciativas para inspirar a las niñas y jóvenes a aspirar a roles de liderazgo.

Equilibrio Trabajo-Vida: Las políticas que apoyan el equilibrio entre el trabajo y la vida personal, como el trabajo flexible y los permisos parentales equitativos, son esenciales para permitir que más mujeres asuman roles de liderazgo sin sacrificar otros aspectos de sus vidas.

Redes de Apoyo y Mentoría: Fomentar redes sólidas de apoyo y programas de mentoría para mujeres líderes, ayudándolas a navegar los desafíos profesionales y personales.

Visibilidad y Reconocimiento: Aumentar la visibilidad de mujeres líderes exitosas y reconocer sus contribuciones puede inspirar a otras mujeres y cambiar la percepción sobre el liderazgo femenino.

Acelerar el progreso en el liderazgo femenino requerirá un enfoque concertado y colaborativo entre individuos, organizaciones y gobiernos para crear un entorno donde las mujeres puedan prosperar como líderes.

¿Cómo se entrelazan los conceptos de sostenibilidad y diversidad en la creación de organizaciones más resilientes y exitosas?

Los conceptos de sostenibilidad y diversidad están estrechamente relacionados en la creación de organizaciones más resilientes y exitosas de las siguientes maneras:

Perspectivas Ampliadas: La diversidad en una organización aporta una variedad de perspectivas y experiencias que pueden conducir a una toma de decisiones más informada y creativa. Esto es crucial para la sostenibilidad, ya que permite abordar problemas complejos desde múltiples ángulos y encontrar soluciones innovadoras.  Las empresas están entendiendo que es muy relevante, la diversidad de opiniones, y para eso se requiere escuchar todas las voces.

Adaptabilidad y Resiliencia: Las organizaciones diversas son más adaptables y resilientes, ya que están mejor equipadas para anticipar y responder a los cambios en el mercado y el entorno global. La diversidad en el pensamiento y el enfoque permite a las organizaciones pivotar y ajustar sus estrategias sostenibles de manera más efectiva.

Atracción y Retención de Talento: Las organizaciones que valoran la sostenibilidad y la diversidad tienden a atraer y retener mejor el talento, especialmente entre las generaciones más jóvenes que priorizan estos valores. Esto asegura una fuerza laboral comprometida y motivada, lo que contribuye a la longevidad y el éxito de la organización.

Innovación Sostenible: La diversidad impulsa la innovación al reunir diferentes ideas y enfoques. Cuando se combina con un compromiso con la sostenibilidad, esto puede conducir al desarrollo de productos y prácticas más sostenibles que beneficien tanto al negocio como al medio ambiente.

Reputación y Relaciones: Las organizaciones que integran la sostenibilidad y la diversidad dentro de su cultura corporativa a menudo disfrutan de una mejor reputación y relaciones más sólidas con sus clientes, proveedores y comunidades. Esto puede traducirse en una ventaja competitiva y una mayor lealtad de los clientes.

Cumplimiento Normativo y Mitigación de Riesgos: Adoptar políticas de sostenibilidad y diversidad ayuda a las organizaciones a cumplir con las normativas y expectativas sociales en constante evolución, reduciendo así el riesgo de sanciones y daños reputacionales.

En resumen, la integración de sostenibilidad y diversidad no solo fortalece la capacidad de una organización para prosperar en el presente, sino que también asegura su capacidad para enfrentar y superar los desafíos del futuro, construyendo así una base sólida para el éxito a largo plazo.

Como ganadora de múltiples reconocimientos, incluyendo "Mujeres Líderes 2025", ¿qué consejo daría a las mujeres que están comenzando su carrera profesional en industrias tradicionalmente dominadas por hombres?

Para las mujeres que están comenzando su carrera profesional en industrias tradicionalmente dominadas por hombres, mis consejos serían los siguientes:

Confianza en ti misma: Cree en tus habilidades y conocimientos. La autoconfianza es fundamental para superar desafíos y abrirte camino en cualquier entorno laboral.

Búsqueda de mentores: Encuentra mentores, tanto hombres como mujeres, que puedan ofrecerte orientación, apoyo y consejos basados en su experiencia. Un buen mentor puede ayudarte a navegar por la cultura de la industria y a desarrollar tu carrera.

Construcción de redes: Establece y mantén una red sólida de contactos profesionales. Participa en grupos y asociaciones de la industria para ampliar tus conexiones y aprender de otros.

Educación continua: Mantente actualizada con las tendencias y desarrollos en tu industria. La educación continua te ayudará a mantenerte competitiva y a demostrar tu compromiso con el crecimiento profesional.

Definición de metas claras: Establece objetivos claros y alcanzables para tu carrera. Tener una visión definida te ayudará a mantenerte enfocada y a medir tu progreso.

Visibilidad y auto-promoción: No tengas miedo de destacar tus logros y de comunicar tu valor a tus superiores y colegas. La auto-promoción efectiva es clave para avanzar en tu carrera.

Resiliencia y perseverancia: Prepárate para enfrentar desafíos y posibles obstáculos. La resiliencia te permitirá superar las dificultades y seguir adelante.

Defensa de la inclusión: Si es posible, utiliza tu posición para abogar por la diversidad y la inclusión dentro de tu organización. Esto no solo beneficia a tus colegas, sino que también contribuye a un entorno de trabajo más equitativo y enriquecedor.

Equilibrio personal y profesional: Asegúrate de cuidar tu bienestar personal. Un equilibrio saludable entre el trabajo y la vida personal es esencial para un éxito sostenible.

¿Cuál es el legado que espera dejar a través de su trabajo en diversidad e inclusión, y qué cambios fundamentales considera necesarios para lograr un Chile verdaderamente inclusivo?

Como referente y activista en diversidad e inclusión, y sobre todo en temas de discapacidad:

Legado esperado:
"Espero dejar un legado donde la diversidad y la inclusión no solo sean valores fundamentales, sino una práctica diaria en todas las esferas de la sociedad chilena. Aspiro a que mi trabajo contribuya a un entorno donde las personas con discapacidad tengan igualdad de oportunidades para participar plenamente en todos los aspectos de la vida, incluyendo la educación, el empleo y la vida comunitaria. Quiero ser recordada por haber contribuido a derribar barreras y cambiar percepciones, promoviendo un reconocimiento genuino de la valía y el potencial de cada individuo."

Cambios Fundamentales para un Chile Inclusivo:

Educación inclusiva: Implementar un sistema educativo verdaderamente inclusivo que atienda las necesidades de todos los estudiantes, promoviendo la aceptación y el respeto desde una edad temprana. Es fundamental trabajar en educación inclusiva desde las bases para que puedan acceder a centro de formación técnica para ser incluidos laboralmente. Hoy en Chile hay una gran brecha en educación de las personas con discapacidad.

Acceso al empleo: Seguir Fomentando políticas que faciliten la incorporación de personas con discapacidad en el mercado laboral, asegurando ajustes razonables y oportunidades de desarrollo profesional equitativas. Además de fomentar políticas, es necesario fiscalizar para saber cómo están avanzando las empresas.

Infraestructura accesible: Desarrollar ciudades y espacios públicos que sean accesibles para todos, incluyendo transporte, edificios e instalaciones, para garantizar la movilidad y la participación plena. No sólo en las comunas con más recursos, esto debe ser transversal en todas las comunas con alta, congestión urbana y en regiones.

Cambio Cultural: Promover un cambio cultural que valore la diversidad y desafíe los estigmas asociados con la discapacidad. Esto incluye campañas de sensibilización y educación pública.

Políticas Públicas Sólidas: Asegurar que las políticas y leyes reflejen un compromiso con la inclusión, protegiendo los derechos de las personas con discapacidad y promoviendo su participación activa en la sociedad.

Participación de personas con discapacidad: Involucrar a las personas con discapacidad en el diseño y la implementación de políticas y programas que les afecten, asegurando que sus voces sean escuchadas y valoradas.

Con estos cambios, podemos avanzar hacia un Chile donde la inclusión sea una realidad tangible y donde todas las personas puedan vivir con dignidad y oportunidades equitativas.

Un Legado de Transformación y Esperanza

La visión de Carolina García Berguecio para un Chile más inclusivo trasciende el ámbito empresarial. Su trabajo incansable por derribar barreras y cambiar percepciones ha sentado las bases para una transformación social más amplia. Como ella misma enfatiza, el camino hacia la verdadera Inclusión requiere un compromiso colectivo que abarca desde la Educación hasta las Políticas Públicas.

Su liderazgo ejemplifica cómo las mujeres están redefiniendo los paradigmas empresariales tradicionales, demostrando que la Diversidad y la Inclusión no son solo imperativos morales, sino también catalizadores fundamentales para la innovación y el éxito sostenible. El legado que Carolina está construyendo, fundamentado en su propia experiencia de vida y su inquebrantable determinación, servirá como inspiración para las futuras generaciones de líderes comprometidos con un mundo más equitativo y justo.

                                                                                                   Kateryna Olek

Desde la pasarela hasta la educación, la trayectoria de Kateryna Olek es un testimonio vivo de cómo la pasión, la determinación y el propósito pueden trascender geografías y revolucionar industrias. Diseñadora de moda ucraniana radicada en México, Kateryna ha canalizado su creatividad y visión en dos iniciativas de alto impacto: la academia "Dressing the Dreams" y el evento "Fashion Leader México". Ambas plataformas no solo han consolidado su liderazgo, sino que también han contribuido a redefinir los estándares de inclusión y visibilidad en el competitivo mundo de la moda.

Con más de 800 alumnos de diversas nacionalidades, su academia ha derribado fronteras, formando nuevos talentos desde una metodología que mezcla la técnica con el autoconocimiento, y el diseño con el sueño de emprender. Olek no solo enseña a confeccionar prendas, sino a construir futuros sostenibles con una visión clara de propósito y autenticidad.

Al mismo tiempo, su evento "Fashion Leader México" se ha convertido en un semillero de oportunidades para creativos emergentes y consolidados. Kateryna comprende desde su propia experiencia lo que significa carecer de espacios de proyección. Por eso, ha creado un escenario donde se celebra la diversidad y se enaltece el talento que por mucho tiempo ha permanecido invisible.

Su liderazgo, profundamente humano, está arraigado en valores como la constancia, la humildad, la disciplina y la empatía. En un entorno competitivo como el de la moda, Kateryna apuesta por liderar con alma, por construir redes de apoyo que impulsen a otras mujeres a confiar en su poder y a transformar el miedo en acción.

Las redes sociales han sido un aliado estratégico para amplificar este mensaje. A través de ellas, Kateryna ha conectado con miles de personas alrededor del mundo que hoy forman parte de una comunidad vibrante, solidaria y creativa que ve en la moda un canal de expresión, de cambio y de empoderamiento.

Su impacto también se ha sentido en las pasarelas internacionales. Al llevar las creaciones de sus alumnos a escenarios de Argentina, Italia, Francia o Colombia, Kateryna ha demostrado que el talento no entiende de fronteras, ni de etiquetas. Cree firmemente en una industria que abrace la diversidad, que celebre la representación femenina y que transforme la moda en un espacio más justo y accesible para todos.

Desde Ucrania hasta México, su historia es una inspiración para quienes sueñan en grande. Para ella, el verdadero liderazgo femenino consiste en liderar desde la autenticidad, empoderar desde el ejemplo y transformar desde el amor por lo que se hace.

Usted ha logrado consolidar una carrera internacional en la moda desde México, creando una academia y un evento de gran impacto. ¿Qué la motivó a emprender este camino en un país distinto al de origen?

Lo que me motivó fue el profundo deseo de crear algo significativo a través de lo que amo. Siempre he creído que cuando trabajamos desde el corazón, con pasión, disciplina y propósito, los frutos llegan, sin importar el lugar en el que nos encontremos. Mi sueño empezó en Ucrania, con la visión de convertir mi ciudad natal en una capital de la moda. Y aunque la vida me trajo a México, comprendí que uno puede sembrar belleza, transformación e impacto donde sea que esté. Hoy, estoy convencida de que el lugar no define el alcance de un sueño, sino la fuerza con la que lo construimos.

Con más de 800 alumnos alrededor del mundo, ¿cuál considera que ha sido el mayor aporte de Dressing the Dreams a la formación de nuevos talentos en la moda?

Dressing the Dreams no se trata solo de formar nuevos talentos, sino de despertar lo que ya está dentro de cada persona: su potencial, su poder creativo, su propósito. Hay miles de personas en el mundo con un talento extraordinario, pero muchas veces ese talento permanece dormido, oculto por el miedo o la falta de visibilidad. Nuestra misión es darles un espacio para brillar, para creer en sí mismas, y para que se atrevan a construir la vida y la carrera que sueñan. Porque cada persona merece ser vista, reconocida y celebrada.

Desde su perspectiva como diseñadora y educadora, ¿cuál es el rol del liderazgo femenino en la transformación de la industria de la moda a nivel global?

El liderazgo femenino tiene un poder inmenso. Las mujeres no solo damos vida en el sentido físico, también somos creadoras de realidades, de espacios, de cambios profundos. En mi comunidad, más del 95 % son mujeres diseñadoras que están transformando su entorno desde la creatividad, la sensibilidad y el compromiso.

Creo profundamente que cuando una mujer se permite liderar desde su autenticidad, sin limitarse ni minimizarse, no solo transforma su vida, sino la de muchas más. Y eso es lo que necesita hoy la industria de la moda: liderazgo con alma, con propósito y con impacto real.

Fashion Leader México ha llegado a convertirse en una referencia para diseñadores emergentes. ¿Qué importancia tiene para usted brindar espacios de visibilidad y proyección a nuevos talentos?

Cuando comencé mi camino como diseñadora, era muy difícil encontrar espacios profesionales que realmente abrieran las puertas para alguien que no es visible y que no tiene conexiones. Y conozco perfectamente cómo se siente ese dolor de ser rechazada o desvalorizada. Hoy, Fashion Leader es una plataforma que eleva no solo a diseñadores emergentes, sino también a quienes llevan años en la industria sin el reconocimiento que merecen. Creo que visibilizar a los creativos es abrirles puertas a nuevas oportunidades, a colaboraciones, a inversores, y también a un nuevo nivel de autoestima profesional.

Cuando damos luz a un talento, inspiramos a muchos más. Y eso es lo que me mueve.

En un entorno tan competitivo como el de la moda, ¿qué valores y habilidades considera fundamentales para lograr un liderazgo sostenible y con propósito?

En esta industria, quien destaca no es solo quien tiene talento, sino quien se mantiene firme en su propósito. Para mí, los pilares de un liderazgo con propósito son la constancia, la disciplina, la humildad, el enfoque y la capacidad de soñar en grande. Pero, sobre todo, la conexión con un “para qué” más grande que uno mismo. Cuando entendemos que nuestra creación es un servicio, que lo que hacemos puede tocar vidas, entonces el trabajo se convierte en misión. Y desde ahí, todo cambia.

Usted ha llevado las creaciones de sus alumnos a pasarelas internacionales. ¿Qué aprendizajes le ha dejado esa experiencia en términos de inclusión, diversidad y representación femenina?

Me ha enseñado que el talento no tiene fronteras ni etiquetas. No se trata de género, nacionalidad o edad. Todos tenemos dentro de nosotros el poder de crear algo extraordinario. Lo que necesitamos son plataformas que abran las puertas, que celebren la diversidad como una riqueza, y que apuesten por la representación real. Cada pasarela en la que hemos estado es un recordatorio de que todos, sin excepción, merecemos ser vistos y escuchados.

¿Cómo ha utilizado las redes sociales como herramienta para amplificar su voz, inspirar a otros y construir una comunidad global en torno al diseño de moda?

Las redes sociales son hoy una herramienta poderosa para amplificar nuestra voz y nuestro mensaje. A través de ellas, no solo he podido compartir mi trabajo, sino también construir una comunidad global de soñadores, creadores y líderes que creen en la moda como un camino para transformar vidas. Es un espacio donde inspiras, conectas y creces junto con los demás. Y si se usa con conciencia, se convierte en un vehículo de empoderamiento y cambio.

¿Qué mensaje le daría a aquellas mujeres que sueñan con construir una carrera en el mundo de la moda, pero que aún dudan de su potencial o temen emprender?

Mi mensaje es claro: tus sueños no están ahí por casualidad. Si los tienes, es porque ya tienes dentro de ti todo lo que necesitas para hacerlos realidad. Solo falta dar el primer paso. Convierte ese sueño en una meta, ponle fecha, planifica y actúa. Nada sucede por arte de magia, pero cuando te comprometes contigo misma, cuando crees en tu valor y te rodeas de personas que también creen en ti, el camino se abre. No esperes la validación de los demás, empieza por darte permiso tú. Porque tú sí puedes. Siempre has podido.

Ajay Banga, presidente del Grupo Banco Mundial, lo expresa con claridad:

Este mensaje trasciende un simple llamado a la equidad y subraya que el empoderamiento económico de las mujeres es clave para erradicar la pobreza y fomentar la dignidad humana. El liderazgo femenino, con su enfoque inclusivo y colaborativo, no solo contribuye a la creación de riqueza, sino que también promueve una cohesión social capaz de transformar sociedades enteras. Así, el papel de las mujeres en posiciones de liderazgo impacta la economía y establece las bases para un cambio profundo y sostenible en el tejido social de nuestras comunidades.

El informe "La Mujer, la Empresa y el Derecho 2024" del Banco Mundial revela las barreras que enfrentan las mujeres para acceder al mercado laboral global, lo que limita su capacidad de contribuir plenamente al desarrollo económico. No obstante, el panorama está cambiando, aunque los datos siguen siendo preocupantes. Existen evidencias sustanciales que demuestran que las organizaciones con una mayor presencia femenina en roles clave no solo son más innovadoras y resilientes, sino también más rentables. Esto demuestra que la inclusión femenina no solo optimiza el rendimiento económico, sino que también favorece la sostenibilidad a largo plazo.

Con una visión orientada a 2030, el Grupo Banco Mundial ha trazado metas ambiciosas para empoderar a las mujeres. Entre sus objetivos se encuentra garantizar que 300 millones de mujeres tengan acceso a internet de banda ancha, permitiéndoles acceder a servicios esenciales como educación, banca y empleo. Además, el Banco Mundial planea apoyar a 80 millones de mujeres emprendedoras, facilitando así la creación y expansión de negocios. Estas iniciativas no solo favorecen el empoderamiento económico, sino que también allanan el camino hacia un futuro inclusivo y sostenible.

En su Informe Global sobre la Brecha de Género 2024, el Foro Económico Mundial utiliza datos de LinkedIn para identificar y resaltar las tendencias clave para las mujeres en el lugar de trabajo. En 2024, los datos mostraron que las mujeres tuvieron menos probabilidades que el año anterior de alcanzar un puesto de liderazgo, lo que representa una mala noticia tanto para las mujeres como para la economía. No obstante, en 2022, la tasa mundial de contratación de mujeres para puestos directivos superó el 38%. Desde entonces, ha disminuido cada año y actualmente se sitúa en el 36%.

Se trata de una tendencia lenta pero constante que observamos en todo el mundo, incluso en las economías más importantes, como Estados Unidos, Reino Unido y Francia. Este descenso debería hacer saltar las alarmas en todos los sectores y países; la representación femenina en los puestos directivos ha aumentado menos de un punto porcentual en seis años (del 30,9% al 31,7%).

 
La IA : las mujeres tienen una ventaja del 28% en estas habilidades

La inteligencia artificial generativa (GenAI) está transformando la manera en que trabajamos, especialmente en roles de oficina, donde tres de cada cuatro personas ya la utilizan. Esta tecnología está impulsando la necesidad de nuevas habilidades, y LinkedIn estima que, para 2030, el 68% de las habilidades laborales cambiarán, destacando aquellas interpersonales como liderazgo y colaboración. Curiosamente, las mujeres tienen una ventaja del 28% en estas habilidades, y, desde 2016, también han aumentado su presencia en áreas técnicas como la IA. De este modo, la adopción de GenAI representa una oportunidad clave para reducir la brecha de género en el ámbito laboral.

En este sentido, el liderazgo sostenible juega un papel crucial. Las mujeres líderes, mediante enfoques colaborativos e inclusivos, están redefiniendo cómo hacer negocios. 

Si has dedicado años a la enseñanza, a la organización, al servicio al cliente, o incluso a la crianza de tus hijos, tienes habilidades esenciales que pueden trasladarse al entorno digital, con las herramientas y estrategias adecuadas.

Rompiendo barreras mentales

Uno de los mayores obstáculos al querer emprender en el mundo digital es nuestra propia mentalidad. "No sé si podré", "ya es tarde para mí", "no entiendo la tecnología" Todos estos pensamientos limitantes nos afectan. La realidad es que la experiencia nos da una ventaja competitiva: Saber cómo resolver problemas, comunicar eficazmente y entender las necesidades de otros. El conocimiento digital se aprende, pero la experiencia es un activo valioso que no se puede enseñar fácilmente.

Las mujeres de más de 40, tienen algo que los más jóvenes aún no han desarrollado completamente: Una visión estratégica, paciencia y la capacidad de conectar desde la empatía. Aprovechar estas cualidades en un negocio digital puede ser el punto clave para destacar y generar ingresos de manera sostenible.

Tus Habilidades, Tu Mejor Capital

Piensa en todas las habilidades que has adquirido con los años: Organización, comunicación, redacción, entre otras. Aquí te dejo algunas ideas de cómo puedes aprovecharlas en el mundo virtual:

• Educación y formación: Si has enseñado, capacitado o simplemente tienes conocimientos sobre un tema, puedes crear cursos en línea, escribir un eBook o dar asesorías personalizadas.
• Coaching o mentoría: La experiencia de vida y laboral te permite guiar a otras personas en su camino. Muchas mujeres buscan consejos sobre emprendimiento, productividad o desarrollo personal.
• Creación de contenido: Si te gusta escribir, puedes crear un blog o manejar redes sociales sobre un tema en el que seas experta.
• Venta de productos digitales: Puedes diseñar plantillas, guías, agendas digitales o material descargable que ayude a otras personas a organizarse o aprender algo nuevo.
• Trabajar de manera remota: Si has trabajado en administración, diseño, redacción, finanzas o atención al cliente, son transferibles al mundo On line y hay muchas plataformas donde puedes ofrecer tus servicios de manera remota.

Pasos para Iniciar tu Negocio Digital

1. Define tu nicho: Identifica en qué eres buena y cómo puedes ayudar.
2. Aprende sobre herramientas digitales: No necesitas ser experta, solo conocer lo básico de redes sociales, plataformas de cursos o sitios web. (Hay muchísima información valiosa y gratuita en internet).
3. Construye tu presencia online: Crea una marca personal en redes sociales y comparte contenido de valor.
4. Monetiza tus conocimientos: Ofrece servicios, crea productos digitales o busca formas de generar ingresos con lo que sabes hacer.
5. Mantén una mentalidad de crecimiento: La adaptación es clave. Aprende, experimenta y mejora constantemente.

Tu Momento es Ahora

El mundo digital es un espacio lleno de oportunidades para quienes están dispuestos a aprender y a aplicar su experiencia en nuevos formatos. No importa si hoy no sabes por dónde empezar, lo importante es dar el primer paso. Si otras mujeres lo han logrado, ¿Por qué tú no?

Cree en ti y atrévete. ¡El mejor momento para empezar es ahora!

Si te interesa aprender más y necesitas una guía, sígueme en Instagram @amarlodigital para descubrir estrategias, asesoramiento y herramientas que te ayudarán en tu transformación digital.

El amplio consenso en torno a la economía social de mercado y la democracia estable, permitió a nuestro país grandes logros económicos y sociales entre 1990 y 2020: durante este período multiplicamos por 5 nuestro ingreso per cápita. Redujimos la pobreza de más del 60% a menos del 10%, lo que permitió que casi 8 millones de chilenos superaran la pobreza y que surgiera una amplia y diversa clase media. También aumentamos significativamente la expectativa de vida, redujimos fuertemente la mortalidad infantil y aumentamos la cobertura, calidad y acceso a la educación en todos sus niveles, pasando de 100 mil a 1,2 millones de estudiantes en la Educación Superior.

El sector privado chileno jugó un rol crucial al dinamizar la economía, generar empleo y reducir la pobreza. En esa economía abierta, con instituciones sólidas y libertad para emprender, los empresarios asumimos el reto de competir con el mundo: plantamos árboles, cultivamos los campos, criamos salmones, expandimos la minería, construimos puentes y carreteras, desarrollamos el mercado de capitales, modernizamos el comercio, financiamos viviendas, colegios y hospitales, sacamos a millones de chilenos de la pobreza. A pesar de las dificultades que hoy atraviesa nuestra economía, marcada por un proceso de desaceleración en la última década, la actividad empresarial, la inversión y la innovación privadas siguen siendo los grandes motores del crecimiento económico inclusivo y la creación de empleo en Chile. 

De hecho, las empresas aportan más del 80% del PIB nacional y el sector privado genera el 80% del empleo, con todo el círculo virtuoso que ello trae para los chilenos y sus familias. Son también las empresas de todos los tamaños las que financian en más de un 40% al Estado aportándole los recursos para realizar los programas sociales que necesitan distintos grupos de la sociedad. 

Casi 6 millones de chilenos y chilenas trabajan en empresas del sector privado y son ellos quienes mueven al país hacia el desarrollo.Si bien el desarrollo económico ha traído inmensos beneficios a la mayoría de los habitantes, ello no significa desconocer las carencias que siguen afectando a muchas familias chilenas. Por lo mismo, volver a crecer a tasas altas y de manera sostenida es fundamental. Porque a la luz de la evidencia, una cosa es indiscutible: ningún país ha alcanzado el desarrollo sin crecimiento económico. 

Y aquí los datos nos ponen una luz de alerta. Desde 2014 el crecimiento anual promedio ha sido muy bajo en comparación al crecimiento histórico de Chile. Entre 1986 y 2013 crecimos 5,6% anual, mientras que entre 2014 y 2024 el promedio fue de 1,9% anual. Y seguirá siendo muy bajo por los próximos años: el crecimiento tendencial del PIB total es 1,8% para el período 2025-2034. 

¿Qué pasó que la economía chilena comenzó a desacelerarse y hoy está creciendo a tasas de sólo 2% anual? 

Obviamente es un proceso que obedece a múltiples causas, pero entre las principales podemos señalar que parte importante del crecimiento se debía al aumento de la productividad y las ganancias de productividad se empezaron a agotar. A ello se sumó una serie de malas reformas en materia tributaria, laboral y del sistema electoral, ocurridas a partir de 2014. Luego vinieron el estallido social y la pandemia con sus desafortunados efectos. 

Tuvimos que enfrentar dos intentos fallidos de procesos constitucionales y, en paralelo, comenzaron a diseñarse nuevas reformas económicas y sociales refundacionales, las principales, en materia tributaria y de pensiones. Los últimos años, además, hemos enfrentado un aumento de la violencia y delincuencia. Todo ello ha traído como consecuencia la falta de inversión, factor clave para crecer y generar empleo. El mercado laboral mantiene una tasa de desempleo promedio por encima de 8%. El costo de la mano de obra se ha ido elevando por encima de los aumentos de productividad, por el aumento del salario mínimo y la disminución de la jornada laboral. Por otra parte, la informalidad de la economía -y del mercado laboral en particular- ha ido al alza, precarizando la situación de aquellos trabajadores que no cuentan con seguridad social.

Adicionalmente, la falta de crecimiento económico paulatinamente ha ido erosionando los ingresos fiscales, lo que sumado al aumento del gasto, ha terminado por afectar la sanidad de las cuentas fiscales, alcanzando déficits fiscales sostenidos y un crecimiento acelerado de la deuda pública, todo lo cual complica el poder cumplir las promesas de ayudas sociales efectuadas por los últimos gobiernos. 

Pero la buena noticia es que hoy la mayoría de los actores sociales y políticos en Chile ha tomado conciencia de la situación y podríamos decir que ahora existe un amplio consenso en torno a la importancia del crecimiento económico como factor indispensable para solucionar los problemas pendientes y las necesidades de la ciudadanía. 

Así, aquellas reformas refundacionales -como la tributaria y de pensiones- que en un comienzo propiciaba el actual gobierno han ido moderándose y se han sumado también otras iniciativas que buscan facilitar el proceso de reimpulso económico. Incluso la última semana de enero, el Congreso Nacional aprobó una reforma al sistema de pensiones chileno, lo cual constituye un hito importante en materia previsional, por cuanto permitirá aumentar las pensiones actuales y futuras de los jubilados, gracias al acuerdo entre los distintos sectores políticos. 

Es destacable que la nueva ley busca aumentar el ahorro subiendo la cotización que se destina a las cuentas de capitalización individual de los trabajadores. Se mantiene así el sistema que ha demostrado ser efectivo a la hora de resguardar y multiplicar el ahorro, junto con darle más profundidad al mercado de capitales. Pero más allá de esta reforma que esperamos sea implementada con la mayor responsabilidad, es indispensable que como país nos enfoquemos en volver a crecer, crear más empleos y oportunidades para las personas. Esa es la prioridad hoy. Y para crecer, se requieren ciertas condiciones habilitantes básicas: 

Más seguridad, porque sin seguridad no hay inversión ni desarrollo posible. 
Certeza jurídica, de manera de contar con sistemas de permisos y regulaciones ágiles y simples, que no constituyan trabas a la inversión ni ahuyentes a los inversionistas. Hoy se avanza en un buen proyecto de facilitación de permisos sectoriales, que va en esta línea. 
Competitividad tributaria, es decir, un sistema tributario que promueva el ahorro, la inversión y el desarrollo de las empresas, y que ofrezca condiciones a los inversionistas que nos haga más elegibles a la hora de decidir dónde realizar sus proyectos. En este contexto, reducir los impuestos corporativos a niveles comparables a los de los países de la OECD iría en la dirección correcta para favorecer el proceso de inversión. 
Un mejor Estado. Los países desarrollados se caracterizan por tener un Estado moderno, eficiente, ágil, que permita al sector privado desplegar todo su potencial e incentive el emprendimiento. 

Más allá de estas cuatro condiciones elementales, hay otros factores complementarios. Para enfrentar los desafíos de competitividad y productividad, es necesario contar con el capital humano apropiado, lo que implica ponernos al día en materia de formación y educación desde la primera infancia hasta la adultez. 

En la CPC entendemos que en esta tarea las empresas tenemos un rol importante, y es en la formación técnico profesional donde naturalmente se produce el vínculo entre el mundo de la educación y el mundo del trabajo, de la mano de la transformación digital y la inteligencia artificial, que tanto pueden potenciar las habilidades de los trabajadores. 

Asimismo, retomar el dinamismo en materia de concesiones es un camino que no se debe dejar de lado, ya que el país requiere de infraestructura, sobre todo en regiones. 

En tanto, avanzar en fortalecer la institucionalidad fiscal es clave para efecto de asegurar la sostenibilidad de las cuentas fiscales y de la deuda pública, y con ello financiar mayores ayudas sociales a la población en forma permanente. 
Finalmente, y para lograr lo anterior, es clave contar con un sistema político que dé gobernabilidad, generando los incentivos que permitan aprobar en los tiempos adecuados buenas políticas públicas, que favorezcan la inversión, el empleo y el crecimiento. 

Estamos convencidos que si avanzamos en estos propósitos, nuestro país podrá aprovechar a cabalidad las tremendas oportunidades que hoy se nos presentan dadas las tendencias mundiales en materia de acción climática y transición energética, que permiten prever la demanda por soluciones más eficientes y amigables con el medio ambiente, en que Chile presenta ventajas comparativas únicas. 

Por un lado, tenemos un gran potencial en energía solar y eólica, y nuestros abundantes recursos naturales nos permiten ser un proveedor a nivel mundial de minerales críticos para la transición energética, como son el litio, el cobalto, las tierras raras y el cobre, todos los cuales enfrentarán aumentos de demanda considerables. Adicionalmente, asomamos como un país clave en el desarrollo del hidrógeno verde.

Sin duda tenemos grandes retos por delante. Por ello, las empresas de todos los tamaños, de todas las regiones de Chile, de cada uno de los sectores productivos y de servicios, los innovadores y emprendedores, estamos unidos enfrentando juntos las oportunidades que se nos presentan. 

Porque cuando un país vive desafíos tan importantes como los nuestros, sabemos que ningún avance ni resultado es posible si no los enfrentamos colaborando todos en torno a un mismo fin. 

Solo en unidad podremos diseñar buenas políticas públicas y solo con confianza podremos alcanzar acuerdos que impacten positivamente a todos los habitantes de nuestro país. 

Chile continúa consolidándose como uno de los mercados más estables y prometedores de América Latina. Según la CEPAL, la economía chilena muestra indicadores de recuperación sostenida, con proyecciones de crecimiento del 2.8% para 2025, respaldada por su sólido marco institucional y su liderazgo en transformación digital.

El país destaca por su adopción temprana de tecnologías financieras y su compromiso con la sostenibilidad. Según datos de la Comisión para el Mercado Financiero (CMF), el sector fintech chileno ha experimentado un crecimiento del 55% en los últimos dos años, mientras que la adopción de criterios ESG en el sector empresarial ha aumentado en un 40%.

Este crecimiento se materializa en diversas áreas clave:

• El ecosistema fintech ha mostrado un dinamismo excepcional, con más de 150 nuevas empresas establecidas en los últimos 24 meses
• La inversión en infraestructura digital ha aumentado en un 65%, fortaleciendo la capacidad del país para sostener la transformación digital
• Se ha registrado un incremento significativo en la adopción de soluciones de pago innovadoras y sistemas de financiamiento alternativos

La transformación del sector financiero chileno está siendo impulsada por una combinación de factores estratégicos:

• Marcos regulatorios innovadores que facilitan la adopción tecnológica mientras mantienen altos estándares de seguridad
• Colaboración efectiva entre el sector público y privado en iniciativas de digitalización
• Compromiso creciente con la inclusión financiera a través de tecnologías emergentes

Mientras Chile avanza hacia un futuro más sostenible y digitalizado, nuestros entrevistados demuestran cómo el liderazgo visionario puede catalizar el cambio positivo. Sus experiencias personales y profesionales iluminan el camino para las próximas generaciones de emprendedores y ejecutivos.

La convergencia de estos factores está consolidando a Chile como un hub financiero de relevancia internacional, caracterizado por su innovación, estabilidad y compromiso con el desarrollo sostenible.