De acuerdo con el Índice de Inclusión Financiera 2025 desarrollado por Galileo, el país destaca como el mercado más consciente de Latinoamérica en cuanto a las barreras técnicas y estructurales que limitan el acceso a servicios financieros. Este nivel de madurez abre una oportunidad única para que las entidades financieras aceleren su evolución hacia modelos más ágiles, personalizados y centrados en el usuario.

Omnicanalidad: más allá de la experiencia, una ventaja competitiva

Hoy, hablar de competitividad bancaria implica necesariamente hablar de omnicanalidad. Según datos de IDC y McKinsey, los usuarios que interactúan con su banco a través de múltiples canales —de forma coherente, integrada y fluida— lo hacen hasta 2,5 veces más que aquellos que utilizan un solo punto de contacto. Este dato no solo evidencia un cambio en los hábitos del consumidor, sino que redefine las reglas del juego para las instituciones financieras.

La omnicanalidad ya no se limita a ofrecer múltiples canales de atención; se trata de integrar cada interacción en un viaje continuo, donde el cliente puede iniciar una operación en un dispositivo y concluirla en otro, sin fricciones ni pérdida de contexto. En este nuevo paradigma, la experiencia del usuario se convierte en el principal diferenciador competitivo.

La convergencia tecnológica que impulsa la banca del futuro

Para Galileo Financial Technologies, líder en tecnología financiera, la evolución hacia modelos omnicanales efectivos requiere una convergencia estratégica entre Inteligencia Artificial (IA) y servicios en la nube componibles. Esta integración no solo habilita experiencias más sofisticadas, sino que permite a las entidades financieras escalar sus operaciones con mayor eficiencia y rapidez.

“Los bancos que deseen elevar su apuesta en una visión integrada deben desarrollar plataformas omnicanales modulares construidas sobre un único stack tecnológico. Esto garantiza una identidad unificada y credenciales compartidas en todos los dispositivos”, señala Abdul Assal, director de desarrollo de negocios de Galileo para Brasil y Colombia.

Este enfoque modular, basado en microservicios y APIs abiertas, permite a las instituciones adaptarse rápidamente a las demandas del mercado, lanzar nuevos productos con mayor agilidad y reducir significativamente los costos asociados a sistemas heredados.

Hiperpersonalización y banca conversacional: el nuevo lenguaje del cliente

Uno de los pilares fundamentales de la omnicanalidad de última generación es la hiperpersonalización. Gracias a la Inteligencia Artificial, las plataformas financieras pueden analizar datos en tiempo real para adaptar interfaces, productos y campañas a las necesidades específicas de cada cliente.

Esto se complementa con la creciente adopción de banca conversacional, donde asistentes virtuales impulsados por IA no solo responden consultas, sino que comprenden emociones, anticipan necesidades y ejecutan transacciones complejas. Esta interacción fluida y contextualizada fortalece la relación con el cliente, incrementa la fidelización y eleva el valor percibido del servicio.

Sin embargo, implementar este nivel de sofisticación no está exento de desafíos. Muchas instituciones aún operan sobre infraestructuras tecnológicas fragmentadas, lo que dificulta la integración de datos y limita la capacidad de ofrecer experiencias consistentes.

Modernización sin fricción: el rol de las plataformas digitales avanzadas

Frente a este escenario, soluciones como Cyberbank Digital de Galileo Financial Technologies emergen como catalizadores de la transformación. Diseñada para modernizar sistemas legados, esta plataforma permite a los bancos evolucionar hacia arquitecturas ágiles, seguras y escalables sin necesidad de reemplazar completamente su infraestructura existente.

Su enfoque basado en microservicios y APIs modernas facilita la implementación centralizada de mejoras, que se reflejan automáticamente en todos los canales. Esto no solo acelera los ciclos de innovación, sino que optimiza la eficiencia operativa y reduce los costos de mantenimiento.

Además, la plataforma cuenta con certificaciones internacionales como ISO 27001 y SOC 2, garantizando una gestión robusta de la seguridad y la protección de datos. La centralización de credenciales y la gobernanza unificada permiten a las instituciones fortalecer sus controles internos, mejorar la supervisión y simplificar sus operaciones diarias.

Seguridad y confianza: la base de la inclusión financiera

En un contexto donde la digitalización avanza a gran velocidad, la seguridad se convierte en un elemento crítico para la adopción de servicios financieros. La confianza del usuario depende de la capacidad de las instituciones para proteger su información sin comprometer la experiencia.

Las arquitecturas omnicanales modernas abordan este desafío mediante la integración de capas de seguridad centralizadas, que permiten gestionar identidades, permisos y auditorías desde un único entorno. Este enfoque no solo mejora la protección contra amenazas, sino que también facilita el cumplimiento normativo y refuerza la confianza del cliente.

Colombia: un laboratorio de innovación financiera en la región

El liderazgo de Colombia en conciencia sobre inclusión financiera no es casualidad. Es el resultado de un ecosistema que combina regulación progresiva, adopción tecnológica y una demanda creciente por servicios más accesibles y personalizados.

Eventos como el Congreso de Acceso a Servicios Financieros y Medios de Pago (CAMP 2026), impulsado por Asobancaria, reflejan el compromiso del país con la evolución del sector. En estos espacios, actores clave del sistema financiero debaten sobre los retos y oportunidades de la digitalización, consolidando una visión compartida de futuro.

De la inclusión a la competitividad: el siguiente paso

La inclusión financiera ya no puede entenderse únicamente como el acceso a servicios básicos. En la nueva economía digital, implica también la capacidad de ofrecer experiencias relevantes, seguras y adaptadas a las necesidades de cada usuario.

En este sentido, la omnicanalidad se posiciona como un habilitador estratégico que conecta inclusión y competitividad. Las instituciones que logren integrar tecnología, datos y experiencia de usuario en un modelo coherente estarán mejor preparadas para capturar nuevas oportunidades de crecimiento.

Una agenda clara para 2026

De cara a 2026, el desafío para la banca en Colombia y en América Latina será transformar la conciencia en acción. Esto implica invertir en modernización tecnológica, adoptar arquitecturas flexibles y desarrollar capacidades analíticas que permitan entender y anticipar las necesidades del cliente.

La convergencia entre IA, nube y plataformas componibles no solo redefine la forma en que operan los bancos, sino que también establece un nuevo estándar de competitividad. En este escenario, la omnicanalidad deja de ser una tendencia para convertirse en el eje sobre el cual se construye la banca del futuro.

Las entidades que lideren esta transformación no solo mejorarán su eficiencia operativa, sino que también fortalecerán su relación con los clientes, impulsarán la inclusión financiera y consolidarán su posición en un mercado cada vez más dinámico y exigente.

Un análisis basado en información de 36 instituciones financieras que atienden a más de 300 millones de usuarios en la región confirma esta transformación. Durante 2025, los intentos de estafa crecieron un 155%, impulsados principalmente por esquemas de ingeniería social cada vez más refinados. Este crecimiento no solo refleja volumen, sino una evolución en los métodos que obliga a replantear las estrategias tradicionales de seguridad.

La tendencia es clara: los atacantes están migrando hacia tácticas más complejas. El uso de herramientas de acceso remoto —que permiten a los delincuentes tomar control de dispositivos legítimos en tiempo real— se multiplicó por cinco. A esto se suma un incremento del 225% en ataques de malware y un alarmante 344% en fraudes originados desde dispositivos robados.

Estos indicadores no operan de forma aislada. En conjunto, configuran un ecosistema de amenazas donde el fraude deja de ser un evento puntual para convertirse en un proceso continuo, dinámico y adaptativo.

“Lo que estamos viendo en América Latina es una evolución predecible en los modus operandi del fraude en respuesta a las defensas que los bancos han implementado”, afirma Josué Martínez, director senior de asesoría global para América Latina en BioCatch. “Cuando los bancos fortalecen sus sistemas de autenticación, los delincuentes migran hacia la ingeniería social en tiempo real y el acceso remoto a los dispositivos de las víctimas”.

Del fraude reactivo a la inteligencia predictiva

Este cambio de paradigma marca un antes y un después en la forma en que las instituciones financieras deben abordar la seguridad. Ya no basta con autenticar credenciales o validar dispositivos: el foco está migrando hacia la comprensión del comportamiento del usuario.

En este contexto, la biometría conductual emerge como una de las respuestas más sólidas. A diferencia de los modelos tradicionales, que se basan en lo que el usuario sabe (contraseñas) o posee (dispositivos), esta tecnología analiza cómo interactúa una persona con su entorno digital: patrones de escritura, movimientos del mouse, gestos en pantallas táctiles, entre otros.

El valor de este enfoque radica en su capacidad para detectar anomalías en tiempo real, incluso cuando las credenciales han sido comprometidas. Es aquí donde soluciones como las de BioCatch marcan una diferencia estratégica, al procesar más de 3,000 variables de comportamiento por sesión para distinguir entre usuarios legítimos y posibles defraudadores.

Con presencia en más de 340 instituciones financieras a nivel global y análisis de aproximadamente 17 mil millones de sesiones mensuales, la compañía ha consolidado un modelo que no solo responde al fraude, sino que lo anticipa.

La amenaza silenciosa: toma de control de cuentas

Uno de los fenómenos más preocupantes es el aumento en los intentos de toma de control de cuentas (ATO, por sus siglas en inglés), que casi se triplicaron entre finales de 2024 y principios de 2026 en América Latina.

El caso de México resulta especialmente ilustrativo, con un incremento superior al 324%, evidenciando cómo los mercados con mayor adopción digital también se convierten en objetivos prioritarios para los atacantes.

Este tipo de fraude es particularmente complejo, ya que ocurre bajo la apariencia de un usuario legítimo. Los delincuentes no necesitan vulnerar sistemas, sino manipular a las personas para obtener acceso voluntario a sus credenciales o dispositivos.

Aquí es donde la ingeniería social alcanza su máxima expresión: llamadas en tiempo real, suplantación de identidad y tácticas psicológicas que explotan la confianza del usuario. En este escenario, la tecnología por sí sola no es suficiente; se requiere una combinación de analítica avanzada, educación del cliente y protocolos de respuesta ágiles.

Colaboración: el nuevo diferencial competitivo

Frente a un adversario que comparte información en tiempo real, la fragmentación del sistema financiero representa una vulnerabilidad crítica. La evidencia sugiere que la colaboración entre instituciones no es solo deseable, sino necesaria.

Un ejemplo relevante es la iniciativa BioCatch Trust en Argentina, la primera red en el continente americano —y segunda a nivel global— que permite el intercambio de inteligencia basada en comportamiento entre bancos en tiempo real.

Este modelo ha generado resultados tangibles. Mientras que la actividad de cuentas mula creció un 42% en la región, Argentina logró una reducción del 27%, demostrando que la cooperación estructural puede revertir tendencias adversas.

“En la prevención del fraude, nuestros rivales no son otros bancos. Nuestros rivales son los atacantes”, señala Sebastián Cafaro, Head de Prevención de Fraude en Banco Santander Argentina. Su afirmación resume uno de los mayores desafíos del sector: transformar la competencia en colaboración cuando se trata de seguridad.

Más allá de la tecnología: confianza como activo estratégico

En un entorno donde los ataques son cada vez más sofisticados, la confianza se convierte en un activo estratégico. No solo se trata de prevenir pérdidas financieras, sino de proteger la relación con el cliente.

Cada incidente de fraude impacta directamente en la percepción de seguridad, la lealtad y, en última instancia, el valor de la marca. Por ello, las instituciones financieras están llamadas a integrar la prevención del fraude dentro de su estrategia de negocio, y no como una función aislada.

La convergencia entre inteligencia artificial, analítica avanzada y colaboración interbancaria está redefiniendo el estándar de la industria. Aquellas organizaciones que logren anticiparse a las amenazas, en lugar de reaccionar a ellas, serán las que lideren en un mercado donde la confianza es el principal diferenciador.

Una agenda urgente para la banca en 2026

Los datos no dejan lugar a dudas: el fraude en América Latina está evolucionando más rápido que muchas de las defensas actuales. Esto exige una agenda clara para los líderes del sector financiero:

Adoptar modelos predictivos basados en comportamiento, que permitan detectar anomalías antes de que se materialicen en fraude.

Fortalecer la educación del usuario, reduciendo la efectividad de la ingeniería social.

Impulsar la colaboración interinstitucional, compartiendo inteligencia en tiempo real.

Integrar la seguridad como parte del diseño de la experiencia del cliente, y no como una barrera.

En este nuevo escenario, la pregunta no es si el fraude seguirá creciendo, sino qué tan preparadas están las instituciones para enfrentarlo.

La transformación ya está en marcha. Y en ella, la capacidad de anticipar, adaptarse y colaborar definirá a los verdaderos líderes del sistema financiero en América Latina.

                                                                                                                                                                                          Alejandro Ruiz Sánchez

Con más de 20 años de experiencia en private equity y real estate en América Latina y Estados Unidos, Alejandro Ruiz Sánchez ha construido una trayectoria marcada por la estructuración rigurosa de inversiones y la gestión disciplinada del riesgo. A lo largo de su carrera ha supervisado más de US$2,200 millones en transacciones inmobiliarias —desde desarrollo de tierras hasta activos en operación— consolidando un enfoque donde el criterio financiero y la ejecución estratégica son inseparables.

Desde su rol actual en Anchor Loans, una de las principales plataformas de financiamiento privado para constructores en Estados Unidos —con más de US$19,000 millones en créditos originados—, y como parte de Pretium Partners (con más de US$60,000 millones en activos bajo gestión), Ruiz opera en un entorno donde la volatilidad no es una excepción, sino la norma. En este contexto, su liderazgo se alinea con una premisa clave del escenario económico actual: no se trata de anticipar el cambio, sino de sostener decisiones inteligentes cuando el contexto exige más disciplina.

Su visión conecta directamente con el nuevo mapa financiero: tasas, spreads, liquidez y riesgo ya no se gestionan desde la reacción, sino desde la estructura. Así, más que perseguir volumen, el foco está en calidad de decisiones, protección del capital y consistencia en la ejecución. A partir de esta lógica, la conversación que sigue profundiza en cómo traducir incertidumbre en dirección, y presión en criterio.

¿Cómo ha logrado que su liderazgo convierta volatilidad en crecimiento, innovación, rentabilidad, cultura y reputación, y qué métricas usa para probarlo?

En entornos volátiles, la ventaja no está en moverse más rápido, sino en elegir mejor el riesgo. Cuando cambian las tasas, los spreads o el apetito del mercado, lo que marca la diferencia no es la reacción, sino el criterio.

En deuda, además, cambia la pregunta. No se trata sólo de retorno o upside, sino, sobre todo, de exposición y riesgo: cuánto riesgo toma el capital, en qué momento lo toma y qué lo protege. En real estate, donde cada proyecto es único y cambiante, no basta una foto estática. Hay que leer el riesgo por etapas: entrada, ejecución y salida. Esa mirada permite identificar mejor dónde puede haber fricción, qué supuestos realmente importan y qué mitigantes deben estar presentes desde el principio.

Esa forma de pensar eleva la calidad de las decisiones y también la de la ejecución. Obliga a ser más riguroso con los supuestos, más disciplinado con la estructura y más preciso al distinguir entre riesgo bien compensado y riesgo simplemente mal entendido.

En ese contexto, las métricas que más importan son simples: cuánto capital está realmente expuesto, qué tan bien protegido está y qué tan cerca estuvo el resultado real de lo que se asumió al inicio. Al final, así se construye una reputación: tomando buenas decisiones de forma consistente, especialmente cuando el mercado exige más disciplina.

¿Qué decisión difícil le ha tocado tomar entre velocidad comercial y disciplina de riesgo —o entre metas y ética—, y cómo la transformó en una mejora medible?

Uno de los dilemas más frecuentes en este negocio es decidir entre cerrar rápido o estructurar bien. En el corto plazo, acelerar siempre parece atractivo. El problema es que, en deuda, los errores no suelen aparecer al cierre; aparecen después, cuando el mercado cambia, el proyecto se retrasa o la salida no ocurre como estaba planeada.

En esos casos, la decisión correcta suele ser incomodar un poco el presente para proteger el futuro. Eso implica poner límites cuando una estructura depende demasiado de supuestos optimistas, cuando la protección no es suficiente o cuando una excepción empieza a sustituir el criterio.

Pero también hay algo por desaprender: la idea de que primero hay que diseñarlo todo perfectamente para después ejecutar. La velocidad del mundo actual ya no premia eso. Esperar a tener confirmación total de que una decisión es exactamente la correcta suele llevar a parálisis, mediocridad o, simplemente, a llegar tarde. Hoy las organizaciones aprenden más decidiendo, corrigiendo y refinando sobre la marcha. Entender eso es una decisión.

Lo importante no es solo acertar una vez, sino convertir el buen criterio en cultura. Eso exige aprendizaje iterativo, retroalimentación constante, menos zonas grises y una ética de trabajo que no negocie el estándar.

¿En un ciclo de alta incertidumbre de tasas, qué cambió en su estrategia de originación y mezcla de producto, y qué indicador le confirmó que el ajuste funcionó?

En ciclos de incertidumbre, deja de ser eficiente perseguir volumen de manera indiscriminada. La prioridad pasa a ser la selectividad: mejor selección de riesgo, mejor estructura y más atención a la calidad de la salida.

Eso cambia la mezcla del negocio. Ganan peso las operaciones con mayor visibilidad de ejecución, contrapartes más probadas y estructuras capaces de absorber riesgos reales: retrasos, sobrecostos, menor liquidez o una salida más lenta. En ese contexto, originar bien no es solo encontrar oportunidades; es, sobre todo, descartar con criterio.

También cambia la conversación con el cliente. En mercados exigentes como el estadounidense, el capital no solo tiene que estar disponible; tiene que estar bien diseñado. La mejor estructura no es necesariamente la más agresiva, sino la que sigue siendo defendible cuando el escenario deja de ser cómodo.

El resultado se confirma menos por el volumen que por la calidad del desempeño posterior. Cuando las operaciones más recientes muestran un mejor comportamiento que el que habría producido un enfoque más agresivo, normalmente es señal de que la mezcla se movió en la dirección correcta.

¿Qué dos palancas de productividad ha empujado para acelerar la estructuración sin perder calidad?

Las dos palancas más efectivas suelen ser la estandarización y la claridad operativa.

La estandarización no significa volver rígido el análisis; significa eliminar variabilidad innecesaria. Cuando ciertos criterios, supuestos y rutas de decisión están más ordenados, el tiempo deja de irse en discutir lo básico y puede concentrarse en lo que realmente cambia el riesgo.

La claridad operativa, por su parte, suele tener un impacto enorme. En muchos procesos, la demora no proviene de la complejidad técnica, sino de una mala comunicación entre equipos o de expectativas desalineadas. Los equipos deben poder hablar con franqueza, elevar tensiones a tiempo y tener desacuerdos productivos. Cuando eso se corrige, la velocidad mejora de forma natural y sin deteriorar la calidad.

La tercera palanca, sin duda, es la IA. Su contribución más interesante no es hacer el trabajo más rápido, sino hacer el criterio más escalable. Permite absorber más complejidad, mantener consistencia y llegar mejor preparados al punto donde realmente importa el juicio humano.

Más que hablar de una cifra puntual, lo importante es que el tiempo de respuesta puede reducirse de forma material cuando el proceso está mejor diseñado. Y eso importa mucho, porque en crédito, y en cualquier sector en realidad, la velocidad tiene un enorme valor.

¿En la disciplina de rentabilidad y caja, qué principios han guiado su toma de decisiones?

Un principio simple: la presión no debe bajar el estándar. Eso lo aprendí muy temprano, incluso fuera del trabajo. Recuerdo mi primera clase en Cambridge: no entendí una palabra. Y, aun así, la realidad era muy concreta: tenía que adaptarme rápido, rendir y sostener una beca. Ahí entendí que, cuando el contexto se pone difícil, la parálisis no sirve. Sirve aprender más rápido, descomponer el problema y mantener la disciplina.

En rentabilidad y caja pasa algo parecido. Cuando hay presión, la tentación es forzar decisiones de corto plazo. Justamente ahí es donde más conviene detenerse y preguntarse si lo que uno está haciendo realmente fortalece el negocio o solo compra tiempo a costa del futuro.

Como arquitecto, me formaron para diseñar antes de construir. Hoy, en cambio, el valor está en empezar, probar, ajustar e iterar. Construir es más rápido, más barato y más accesible que nunca. Hoy, con toda la información del mundo a la mano, lo importante ya no es solo saber más, sino aprender a aprender mejor.

Factores clave

• Disciplina en riesgo: priorizar exposición, protección del capital y consistencia sobre volumen.
• Selectividad estratégica: descartar oportunidades con criterio es tan valioso como originarlas.
• Productividad estructural: estandarización + claridad operativa + IA para escalar el criterio.
• Cultura de decisión: aprendizaje iterativo, ética no negociable y ejecución con foco en el largo plazo.

El aporte de Alejandro Ruiz trasciende la estructuración financiera para instalar una lógica de liderazgo donde el criterio se convierte en el principal activo. Su enfoque conecta métricas clave —exposición, protección del capital, calidad de ejecución— con una cultura de decisiones consistentes, potenciadas por tecnología y sostenidas por disciplina. En un entorno donde la presión suele empujar hacia el corto plazo, su visión reafirma que el verdadero valor está en construir estructuras que resistan el ciclo completo. Porque liderar en finanzas no es anticipar la volatilidad, es sostener dirección cuando el contexto cambia. Y ahí es donde se construyen las organizaciones que trascienden.

El desafío es claro: cómo facilitar el acceso a financiamiento, ampliar la base de inversionistas y crear condiciones más equitativas para el desarrollo empresarial. En este contexto, la tokenización de activos se posiciona como una de las innovaciones más prometedoras para redefinir el futuro de los mercados de capitales en la región.

De acuerdo con el Reporte de Inclusión en el Mercado elaborado en 2025 por Bitfinex Securities, el ecosistema de inversión en Latinoamérica enfrenta barreras estructurales significativas. Entre ellas, destacan los altos costos de emisión —que pueden alcanzar en promedio un 7% para levantamientos de capital entre 30 y 50 millones de dólares—, la baja liquidez del mercado y la concentración bancaria. Antes del auge fintech, apenas cinco bancos controlaban cerca del 70% de las cuentas, generando comisiones que rondaban el 17%.

A estas limitaciones se suma un factor crítico: el acceso desigual a la educación financiera. Se estima que el 68% de los latinoamericanos carece de formación formal en este ámbito, lo que restringe la participación de nuevos inversionistas y limita el desarrollo de una cultura de inversión sólida. En países como Colombia, el reto no radica únicamente en los costos o los plazos, sino en la falta de información accesible y contextualizada para los actores locales.

Además, la escasez de transacciones relevantes —como las ofertas públicas iniciales (OPI)— y una infraestructura de mercado aún en evolución dificultan que las empresas puedan captar capital de manera eficiente dentro de sus propios países. Este fenómeno genera lo que algunos expertos denominan “latencia de liquidez”: el capital existe, pero no fluye de forma ágil hacia oportunidades productivas.

Frente a este panorama, la tokenización introduce un cambio estructural. Al convertir activos tradicionales —como bienes raíces, deuda o participaciones empresariales— en tokens digitales sobre blockchain, se habilita una nueva arquitectura financiera más eficiente, transparente y accesible.

Uno de los principales beneficios es la reducción significativa de costos. La emisión de activos tokenizados puede disminuir los gastos hasta un rango del 2% al 4% del capital recaudado, frente a los niveles tradicionales. Asimismo, los tiempos de salida al mercado se reducen considerablemente, pasando de procesos que pueden tomar años a ventanas de entre 60 y 90 días.

Pero más allá de la eficiencia operativa, el verdadero impacto está en la democratización del acceso. La tokenización permite la propiedad fraccionada, lo que abre la puerta a que inversionistas con menor capacidad de capital participen en oportunidades que antes estaban reservadas para grandes actores institucionales. A esto se suma la posibilidad de operar en mercados abiertos 24/7/365, con liquidación casi inmediata y opciones de autocustodia, eliminando intermediarios innecesarios.

Colombia, en particular, se encuentra en una posición estratégica para capitalizar esta tendencia. El país ha avanzado en la creación de entornos regulatorios controlados —como los sandbox— que permiten probar modelos innovadores bajo supervisión. Este enfoque no solo reduce riesgos, sino que acelera la adopción de nuevas tecnologías financieras, incluyendo la tokenización de activos del mundo real (RWA, por sus siglas en inglés).

La integración de estos activos en los flujos financieros globales podría ser un punto de inflexión. Al conectar emisores locales con inversionistas internacionales, la tokenización amplía el acceso a liquidez y fortalece la competitividad de las economías emergentes. Para las empresas, esto significa nuevas vías de financiamiento; para los inversionistas, una mayor diversificación de portafolios.

“Aunque aún es pronto, no exagero al decir que la tokenización representa la primera oportunidad real en generaciones para repensar las finanzas, reducir costos, acelerar el acceso y crear una conexión más directa entre emisores e inversores”, afirma Jesse Knutson. “Es una solución práctica y accesible que reduce las barreras de entrada y extiende los beneficios del mercado a todos los sectores de la sociedad, algo particularmente relevante para Latinoamérica”.

Este nuevo paradigma financiero no solo responde a una necesidad técnica, sino a una demanda estructural de inclusión. En un entorno donde millones de personas y empresas permanecen fuera del sistema financiero formal, la tokenización ofrece una alternativa concreta para cerrar brechas y activar el potencial económico de la región.

En línea con este propósito, Bitfinex Securities ha asumido un rol activo en la construcción del ecosistema. A través de espacios de alto nivel como el Foro Plan B en El Salvador —país pionero en la adopción de criptomonedas—, la firma impulsa el diálogo entre reguladores, emisores e inversionistas, promoviendo una visión compartida sobre el futuro de los mercados de capitales.

Estos encuentros no solo posicionan la conversación, sino que contribuyen a generar confianza en torno a un modelo que aún se encuentra en fase de maduración. La claridad regulatoria, la educación financiera y la infraestructura tecnológica serán factores determinantes para consolidar este avance.

El momento es decisivo. Latinoamérica tiene la oportunidad de redefinir su relación con el capital, no desde la dependencia, sino desde la innovación. La tokenización no es únicamente una tendencia tecnológica; es una herramienta estratégica para construir mercados más inclusivos, eficientes y conectados con el mundo.

En un escenario global donde la velocidad y la accesibilidad son claves, quienes logren adaptarse a esta transformación no solo ampliarán sus oportunidades, sino que liderarán la evolución del sistema financiero en la región.

La autorización es el núcleo invisible de cada transacción digital. En cuestión de segundos, los sistemas deben validar, procesar y responder a solicitudes que determinan la experiencia del usuario final. Sin embargo, gran parte de la infraestructura actual fue concebida para un ecosistema menos dinámico, lo que hoy se traduce en fricciones como declinaciones erróneas, mayores costos operativos y limitaciones para innovar.

Frente a este escenario, Visa Intelligent Authorization surge como una respuesta tecnológica de alto impacto. Integrada en la Visa Acceptance Platform, esta solución permite a los adquirentes modernizar su procesamiento de pagos mediante una única conexión API, eliminando la necesidad de rediseños complejos y costosos de sus sistemas existentes. Este enfoque no solo simplifica la operación, sino que acelera significativamente la capacidad de adaptación frente a nuevas demandas del mercado.

Uno de los atributos más relevantes de esta solución es su capacidad para operar sobre múltiples redes de tarjetas a través de una sola integración, optimizando el enrutamiento de transacciones en tiempo real. Con un nivel de disponibilidad del 99.999% y una tasa promedio de aprobación global del 96.3%, Visa establece un nuevo estándar en confiabilidad y desempeño, dos variables críticas para cualquier institución que compite en el ecosistema financiero actual.

Más allá de la infraestructura, el verdadero diferencial radica en la inteligencia del sistema. El motor de aprendizaje automático integrado analiza continuamente grandes volúmenes de datos transaccionales para mejorar la toma de decisiones. Esto permite optimizar las autorizaciones en función de reglas de red, regulaciones locales y programas de la industria, al tiempo que genera alertas instantáneas de riesgo y proporciona visibilidad completa a través de un panel centralizado de análisis.

Este nivel de sofisticación no solo mejora la eficiencia operativa, sino que redefine el rol estratégico del procesamiento de pagos dentro de las organizaciones. La capacidad de reducir fricciones, minimizar errores y aumentar las tasas de aprobación impacta directamente en la rentabilidad de los adquirentes y en la experiencia del cliente, dos factores clave en un entorno altamente competitivo.

La necesidad de esta evolución tecnológica se vuelve aún más evidente al analizar las tendencias emergentes en el comportamiento del consumidor y en el desarrollo del ecosistema financiero. En América Latina, el uso de autenticación biométrica, herramientas de compra impulsadas por inteligencia artificial y el interés creciente por las stablecoins están configurando un nuevo paradigma. Hoy, dos de cada tres consumidores ya han utilizado biometría para autorizar pagos, mientras que el 70% interactúa con soluciones basadas en IA y el 62% considera el uso de monedas digitales para transferencias internacionales.

Este contexto anticipa un futuro en el que las transacciones serán cada vez más automatizadas, inteligentes y continuas. Conceptos como el comercio agéntico —donde agentes de inteligencia artificial ejecutan decisiones de compra en nombre del usuario— comienzan a materializarse, elevando exponencialmente la complejidad del procesamiento de pagos.

“Estamos entrando en una nueva era de pagos: una en la que los agentes de IA pueden comprar por nosotros, las stablecoins pueden liquidar transferencias al instante y las autorizaciones biométricas forman parte habitual de las formas de pago de los consumidores. La oportunidad es enorme. Pero aquí está el problema: muchas transacciones aún se están procesando en infraestructuras construidas para otra época”, afirmó Leonardo J. Collado, líder de Servicios de Valor Agregado para Visa América Latina y el Caribe.

En este sentido, Visa Intelligent Authorization no es solo una mejora incremental, sino un habilitador de futuro. Su arquitectura está diseñada para soportar la evolución del ecosistema financiero, proporcionando a los adquirentes una base escalable que les permite integrar nuevas tecnologías, adaptarse a cambios regulatorios y responder con agilidad a las expectativas del mercado.

Otro elemento clave es la flexibilidad de implementación. La solución puede funcionar tanto como procesador principal del adquirente como un complemento que amplía sus capacidades actuales. Esto permite a las instituciones adoptar un enfoque progresivo de transformación, maximizando el retorno de inversión y reduciendo los riesgos asociados a cambios estructurales.

Desde una perspectiva estratégica, la propuesta de valor de Visa se alinea con una tendencia clara: la infraestructura de pagos ha dejado de ser un componente operativo para convertirse en un diferenciador competitivo. Aquellas organizaciones que logren modernizar sus sistemas no solo mejorarán su eficiencia, sino que estarán mejor posicionadas para capturar nuevas oportunidades de negocio en un mercado en constante evolución.

En este nuevo escenario, la capacidad de procesar datos en tiempo real, optimizar decisiones de autorización y garantizar altos niveles de disponibilidad no es opcional, sino esencial. Visa Intelligent Authorization responde a esta necesidad con una solución que combina simplicidad, inteligencia y escalabilidad, sentando las bases para una nueva generación de servicios financieros.

Con su lanzamiento, Visa reafirma su rol como actor clave en la transformación del ecosistema de pagos a nivel global. Al conectar innovación tecnológica con las necesidades reales de bancos, adquirentes y comercios, la compañía no solo facilita transacciones, sino que impulsa el desarrollo de economías más ágiles, inclusivas y resilientes.

En definitiva, la “era de la innovación” en pagos ya no es una proyección futura, sino una realidad en construcción. Y en ese proceso, contar con una infraestructura capaz de evolucionar al ritmo del mercado marcará la diferencia entre liderar o quedar rezagado.

                                                                                                                                                                                            Diana Zuluaga Gallo

Con más de 20 años liderando áreas financieras en sectores como seguros, banca, energía y retail, Diana Zuluaga Gallo ha construido una trayectoria marcada por decisiones que conectan estrategia, ejecución y resultados medibles. Ingeniera Industrial, especialista en Finanzas y MBA de la Universidad de los Andes, ha liderado transformaciones relevantes en planeación financiera, control de gestión, eficiencia operativa y adopción de tecnología, incluyendo implementaciones como SAP S/4HANA y modelos avanzados de inteligencia de negocio. Su enfoque combina disciplina financiera, lectura anticipada del entorno y una visión clara: la función financiera debe ser un habilitador de decisiones, no solo un sistema de reporte.

En un contexto donde las organizaciones enfrentan presión sobre liquidez, volatilidad macroeconómica y necesidad de productividad sostenida, su liderazgo pone el acento en indicadores operativos, gestión de caja, escenarios y cultura organizacional como base de resiliencia. Desde esta perspectiva, comparte una visión práctica sobre cómo los CFOs pueden traducir incertidumbre en dirección, a través de decisiones informadas, velocidad de reacción y construcción de confianza en los equipos. A continuación, sus reflexiones.

Las opiniones expresadas por la entrevistada son a título personal y no representan la posición institucional de la organización en la que actualmente se desempeña.

¿Cómo ha logrado que su liderazgo como CFO, desde una visión transversal y no sectorial, se traduzca en crecimiento, eficiencia, rentabilidad y confianza, y qué 1–2 indicadores utiliza para evidenciar ese impacto?

Siempre parto de una pregunta incómoda: “¿finanzas está para reportar lo que pasó o para hacer que las decisiones pasen mejor?” Esa respuesta define todo.

Uno de los aprendizajes más reveladores que tuve fue en una reunión de seguimiento donde cada área llegó convencida de que estábamos bien. Ventas celebraba el crecimiento de clientes. Operaciones destacaba la eficiencia del proceso. Tesorería alertaba sobre la caja. Y finanzas mostraba un resultado que no cuadraba con ninguno de los tres. Todos hablando del mismo negocio, todos mirando un KPI distinto, todos con razón parcial. Ahí entendí que el problema no era la información — era que no teníamos un lenguaje común.

Desde entonces, mi primera conversación en cualquier organización es sobre los indicadores operativos, no los financieros. Porque los KPIs operativos preceden a los financieros: lo que pasa en la operación hoy aparece en el estado de resultados dentro de semanas o meses. Si espero al dato financiero para actuar, ya llegué tarde. Un indicador de recaudo que se deteriora, una tasa de conversión que cae, un nivel de servicio que baja — esas son las señales que el CFO tiene que leer antes de que el margen las refleje.

Mi enfoque ha sido convertir la función financiera en un traductor entre el lenguaje operativo y el lenguaje de valor, el lenguaje de negocio. No solo reportar, sino conectar: mostrarle a ventas cómo su ciclo de cobro afecta la caja, o al equipo de compras cómo su timing impacta el capital de trabajo.

Los dos indicadores que más uso: la calidad del forecast — variación vs. real, porque un forecast que se equivoca sistemáticamente no es un problema de Excel sino de comprensión del negocio — y la velocidad de reacción del equipo ante cambios en las señales operativas. Cuando esos dos mejoran, la función financiera dejó de ser un archivo histórico y se convirtió en palanca real.

Porque al final, más que alinear indicadores como liquidez, ROE o margen, el verdadero salto ocurre cuando dejamos de reaccionar al pasado y empezamos a anticipar el futuro; ahí es cuando finanzas deja de reportar y empieza a transformar.

En contextos de alta volatilidad, ¿qué decisión compleja le dejó un aprendizaje clave, y qué cambio concreto implementó a partir de ello?

La decisión más compleja que tomé en un momento de alta volatilidad no fue financiera. Fue de presencia.

Cuando llegó la pandemia, el entorno colapsó en días: el tipo de cambio se disparó, los mercados se desplomaron, la operación entró en pausa forzada y el equipo miraba hacia arriba esperando certezas que nadie tenía. La tentación era refugiarse en los modelos, en el formalismo, en la distancia gerencial. Elegí hacer lo contrario.

Lo primero que hicimos fue construir escenarios — no uno, sino tres simultáneos: base, estrés moderado y shock severo — con horizontes de liquidez semana a semana. No para predecir el futuro, sino para garantizar que cualquier decisión que tomáramos fuera defendible incluso en el peor caso. Ese ejercicio transformó algo importante: convirtió la incertidumbre en proceso, y el proceso en acción. El equipo dejó de preguntarse “¿qué va a pasar?” y empezó a preguntarse “¿qué hacemos si pasa esto?” Esa es una pregunta completamente distinta, y genera un tipo de movilización completamente distinto.

Pero el aprendizaje más profundo fue otro. Vi que los equipos que navegaron mejor esa crisis no eran los más grandes ni los más experimentados — eran los que tenían confianza construida antes. La resiliencia no se activa en la crisis; se acumula en los momentos ordinarios, en el “¿cómo estás?” genuino, en la conversación que no tiene agenda.

El cambio concreto que implementé fue sistematizar la planificación por escenarios como práctica permanente. Hoy no espero la crisis para construir el mapa. Lo tenemos vivo. Y cuando llega la volatilidad — en Colombia siempre llega — el equipo ya sabe cómo moverse, no porque tiene el manual, sino porque ya vivió el proceso juntos.

Desde su experiencia, ¿cómo debería un CFO leer el entorno económico actual para convertirlo en decisiones accionables, y qué variables considera críticas al priorizar crecimiento con disciplina?

El mayor error es asumir que el entorno es predecible. En América Latina no lo es, y en Colombia en 2026 mucho menos.

Pero más importante que la foto macro es qué señales estás leyendo antes de que el resultado lo confirme. Ahí, para mí, hay dos variables que no negocio: consumo de los hogares y confianza (industrial, comercial y del consumidor). Son los indicadores que realmente anticipan la economía.

Y eso no se ve primero en el PyG. Se ve en la operación: cae el ticket promedio, baja la frecuencia, las promociones pierden tracción, la rotación se desacelera. Esas señales anteceden al resultado financiero. Por eso, el CFO que espera el cierre para entender qué pasó, ya perdió capacidad de reacción.

Mi forma de leer el entorno combina esa señal adelantada con algo muy concreto: escenarios.

No trabajo con un único plan. Trabajo con escenarios — base, estrés y severo — y lo que realmente mido no es el número puntual, sino cómo responden la caja y el PyG en cada uno de ellos. Ese es mi indicador: la capacidad de sostener resultado bajo distintas realidades, no solo en la más optimista.

Y mantengo una regla simple: crecer sin consciencia del entorno no es crecimiento, es riesgo acumulado con buena narrativa.

En términos de productividad financiera, ¿qué prácticas o mecanismos considera más efectivos para acelerar procesos sin comprometer control ni calidad de la información?

El enemigo silencioso de la productividad financiera tiene un nombre preciso: el heroísmo manual.

La pregunta que siempre hago primero es brutalmente simple: ¿cuánto tiempo del equipo va en consolidar versus en analizar? Si la mayoría va en consolidar, el problema no es de esfuerzo — es de diseño.

En lo operativo, las prácticas que más me han funcionado: estandarizar fuentes de información, automatizar lo repetitivo y mover el control hacia la detección de excepciones. El control no desaparece cuando se automatiza — se vuelve más preciso y menos dependiente del esfuerzo humano en lo que no requiere pensamiento.

En la gestión de liquidez y capital de trabajo, ¿cuáles son las palancas más relevantes que un CFO debe activar hoy, y qué métricas permiten monitorear su efectividad?

La liquidez no es un reporte bonito. Es la variable que determina si la organización puede tomar decisiones o solo reaccionar.

Lo primero que activo siempre es la gestión del ciclo de conversión de caja: no como métrica mensual, sino como obsesión operativa semanal.

Las métricas que no negocio son simples, pero dicen la verdad: días de caja disponible en escenario de estrés, rotación de cartera por segmento, cobertura de liquidez proyectada a 30 y 90 días, y retorno esperado de las iniciativas vs. costo de capital.

En gestión de riesgos, ¿qué principios o marcos de decisión recomienda para construir resiliencia financiera en entornos inciertos?

Resiliencia no es tener un plan de contingencia archivado. Es tener la capacidad de decidir bien bajo presión, con información incompleta.

El marco que uso tiene tres capas: identificación honesta, cuantificación real y respuesta anticipada.

Cuando llega la presión, no hay tiempo para diseñar la respuesta — solo para ejecutarla.

En la adopción de inteligencia artificial y automatización en finanzas, ¿qué aplicaciones están generando mayor valor hoy y cómo medir su impacto?

Yo no empiezo por la tecnología. Empiezo por una pregunta: “¿qué haces cada semana que sientes que tu talento está siendo desperdiciado?”

Las aplicaciones que hoy generan mayor valor real son tres: automatización del cierre contable, forecast enriquecido con variables externas e inteligencia de negocio en tiempo casi real.

¿Cómo medir el impacto real? Con tres preguntas: cuántas horas-persona se liberaron, cuántos errores se detectaron antes del reporte final y cuántas decisiones se tomaron con información más fresca.

Desde el liderazgo, ¿qué hábitos o dinámicas considera esenciales para construir confianza y dejar una huella sostenible?

El indicador más honesto de cómo está un equipo aparece en la calidad de la respuesta cuando uno pregunta: “¿cómo estás?”

El cambio más importante en mi carrera como líder fue pasar del hacer por al hacer con.

Cuando el equipo brilla con autonomía, sé que lideré bien.

Factores clave

• El forecast como indicador de comprensión real del negocio.
• Escenarios (base, estrés, severo) como disciplina permanente de gestión.
• Métricas críticas: días de caja en estrés, rotación de cartera y cobertura 30/90 días.
• IA aplicada a finanzas para liberar tiempo y mejorar decisiones.

El aporte de Diana Zuluaga Gallo destaca por transformar la función financiera en un sistema vivo de decisiones, donde los indicadores, la tecnología y la cultura convergen para generar valor sostenible. Su liderazgo demuestra que la disciplina financiera no es un fin, sino un medio para anticipar, alinear y construir confianza en entornos complejos. Más allá de los números, su enfoque pone en el centro la capacidad de decidir con criterio y de formar equipos que piensan y actúan con autonomía. En un contexto donde la incertidumbre es la constante, su visión es clara: el futuro pertenece a quienes convierten datos en dirección y presión en foco.

De acuerdo con la nota, los colombianos fueron reconocidos en cuatro categorías y representan iniciativas con enfoque aplicado: Luis Carlos Parra (Klik Energy), Andrea Gómez (Selva), Carolina González (Herbivore) y Nataly Parga (Squair Inventores) (Visionarios); Andrés Martínez (ART/Wear) (Inventores); Tania Rosas (O-Lab) (Humanitarios); y Valentina Agudelo (Julieta) (Pioneros).

Entre los casos mencionados, Klik Energy apuesta por algoritmos predictivos y monitoreo en tiempo real para optimizar el consumo energético industrial y facilitar la transición hacia renovables. En paralelo, Selva pone el foco en innovación científica con propósito, en particular frente a brechas en salud —incluida la salud femenina— desarrollando soluciones desde el contexto local.

Más allá del reconocimiento, la inclusión de siete colombianos en esta edición refuerza una señal clave para el ecosistema: el país cuenta con talento capaz de crear tecnología de alto impacto y convertir retos sociales y productivos en oportunidades de innovación con potencial de escalamiento regional.

Según la información compartida por Mónica Sánchez, gerente de Promoción de Inversión de Invest in Bogotá, durante 2024 la ciudad recibió US$687 millones destinados a emprendimientos locales. Además, los montos de inversión para startups bogotanas crecieron 41,4%, con 67 rondas de financiación en 55 startups, aunque con una disminución en el número de transacciones, señal de un capital cada vez más enfocado en empresas más consolidadas.

El sector fintech predomina en la ciudad, pero la estrategia apunta a diversificar el portafolio y atraer empresas deeptech (tecnología profunda) y logtech, con el objetivo de fortalecer la competitividad e impulsar a Bogotá como un hub de e-commerce transfronterizo y puerta de entrada para inversión europea interesada en América Latina.

Aunque en 2024 Bogotá registró una reducción en la creación de nuevas startups —posiblemente asociada a una base estadística mayor y a un foco en consolidación—, el desempeño en inversión y el tamaño del tejido emprendedor sostienen la narrativa de una ciudad que madura su ecosistema y busca crecer en calidad, especialización y acceso a capital internacional.

El foco del relevo directivo es claro: fortalecer la capacidad logística del sector y expandir mercados estratégicos para las “Flores de Colombia” desde una visión renovada. En un negocio altamente dependiente de cadenas de frío, tiempos de entrega y eficiencia operativa, la logística se convierte en ventaja competitiva, especialmente en temporadas de alta demanda.

Asocolflores subrayó también el impacto social del sector: la floricultura genera más de 240.000 empleos formales directos e indirectos en el país. Además, cerca del 60% de los empleos directos son ocupados por mujeres y una proporción relevante corresponde a madres cabeza de familia, lo que refuerza el carácter del sector como motor de crecimiento inclusivo y desarrollo territorial.

La nueva presidenta aporta, además, conocimiento del entorno regulatorio y del mercado de Estados Unidos: su experiencia reciente en Washington, coordinando esfuerzos para proteger la ventaja competitiva de las flores colombianas, la posiciona como interlocutora estratégica ante autoridades y actores clave. No es menor: Estados Unidos concentra alrededor del 80% de las exportaciones del sector.

“Las mujeres de la economía popular son una fuerza fundamental para el desarrollo de nuestros territorios”, afirmó la ministra Diana Marcela Morales, al destacar su papel en el sostenimiento de hogares y la dinamización de economías locales.

El programa contempla tres líneas de apoyo. En primer lugar, 3.540 mujeres recibirán hasta 20 horas de asistencia técnica personalizada en temas comerciales, legales, productivos y financieros. Además, 1.610 emprendedoras accederán a formación certificada mediante 12 módulos virtuales enfocados en finanzas, transformación digital y modelos de negocio. Finalmente, 750 participantes podrán conectarse con mercados a través de ferias y circuitos comerciales.

Según Héctor Fuentes, gerente general de iNNpulsa Colombia, la iniciativa busca atender necesidades concretas como la mejora de procesos productivos y comerciales, aspectos legales y acceso a mercados.

La convocatoria prioriza a mujeres rurales, migrantes en proceso de regularización, población LGBTIQ+ y víctimas del conflicto armado, reconociendo su papel en territorios con acceso limitado a oportunidades formales. Para Giovanna Mora, presidenta del CLAP, fortalecer estos negocios también impacta positivamente a sus familias y comunidades.

Ante este panorama, Compensar ha enfocado sus esfuerzos en fortalecer a sus empresas afiliadas —principalmente pymes— a través de su Plataforma de Bienestar Empresarial, un modelo que integra empleabilidad, formación y desarrollo para generar impacto individual, organizacional y sistémico.

La capacitación del talento humano se ha convertido en una estrategia esencial. Así lo explica María Isabel Carrascal, gerente de Educación, Empleo y Desarrollo Empresarial, quien destaca un modelo educativo orientado al desarrollo de habilidades técnicas, creativas y socioemocionales, alineadas con las necesidades del sector productivo.

A través de su programa Propulsor, Compensar ha fortalecido su red de formación con universidades y escuelas de negocio, ampliando la cobertura y la oferta en áreas como inteligencia artificial, ciencia de datos, manufactura avanzada y energías renovables.

El programa ofrece formación en tres niveles —técnico, táctico y estratégico— y ha registrado más de 108.000 asistencias, beneficiando a 6.712 empresas. Solo en 2025, capacitó a 39.000 colaboradores de 3.370 empresas, con un aumento promedio de productividad del 33 %.

Para 2026, la entidad proyecta impactar a más de 4.500 empresas, consolidando su apuesta por el fortalecimiento del tejido empresarial y la competitividad regional.

“Para nosotros la estabilidad no es un atributo técnico, es un compromiso con el país”, afirmó Óscar Bernal, vicepresidente de Tecnología y Operaciones, al destacar la evolución constante de la infraestructura y la adopción de nuevas tecnologías para simplificar de forma segura la experiencia de los clientes.

Como parte de su estrategia de transformación digital, el Banco ha incorporado herramientas que fortalecen la autogestión. Entre ellas, el diferido automático permite definir cuotas desde la app y ha sido utilizado por 26.701 usuarios en 44.772 transacciones. También se incluye la modificación de cuotas en compras ya realizadas y la refinanciación de deuda en una sola operación desde la banca virtual.

Además, los clientes pueden realizar fondeo de cuentas y pagos de tarjetas de crédito mediante PSE, con 67.888 y 719.840 transacciones respectivamente. La app también facilita la consulta de datos de tarjetas, así como la solicitud de reexpediciones, extractos ampliados y certificados tributarios. Próximamente, se habilitará Google Pay en Android.

Durante este período, la compañía alcanzó una cifra sin precedentes al analizar más de 1.084 millones de publicaciones, lo que representa un crecimiento del 67% frente al semestre anterior. Este incremento no solo refleja la expansión del marketplace, sino también la sofisticación de sus sistemas tecnológicos. Lo más relevante, sin embargo, es el resultado: el 99% de las infracciones fueron detectadas de manera proactiva, antes de que los usuarios o terceros debieran reportarlas.

Este hito posiciona a Mercado Libre como un referente en la gestión preventiva dentro del comercio electrónico, donde la capacidad de anticiparse a riesgos se traduce directamente en confianza para usuarios, marcas y aliados estratégicos.

Un ecosistema que mejora con la escala

Contrario a lo que podría esperarse en un contexto de crecimiento acelerado, la calidad del ecosistema no solo se mantiene, sino que mejora. La tasa de remoción de publicaciones descendió a 0,76%, desde el 1,06% registrado en el semestre anterior. Este indicador revela una transformación estructural: los usuarios están internalizando las reglas desde el inicio, incentivados por un entorno donde la prevención actúa como mecanismo de autorregulación.

En términos estratégicos, esto implica que la plataforma no solo controla el riesgo, sino que también educa y eleva el estándar de comportamiento dentro de su comunidad. Se trata de un cambio profundo en la dinámica del marketplace, donde la confianza deja de ser un resultado y se convierte en un diseño.

Cooperación institucional: agilidad y transparencia

Otro de los pilares que sostiene este modelo es la relación con las autoridades. Durante el período analizado, Mercado Libre respondió a más de 412.620 requerimientos de información provenientes de entidades judiciales y administrativas en toda América Latina, con un tiempo promedio de respuesta de apenas cinco días.

Este nivel de eficiencia, incluso en un contexto de mayor volumen, demuestra la capacidad de la compañía para operar con estándares de gobernanza sólidos y alineados con las exigencias regulatorias de múltiples jurisdicciones. Más allá de la cifra, lo relevante es el mensaje: la transparencia no es un discurso, sino un proceso operativo integrado.

Propiedad intelectual: protección activa y colaborativa

La protección de marcas y derechos de propiedad intelectual es otro frente donde la compañía ha logrado avances significativos. Su Brand Protection Program (BPP) superó los 104.000 derechos registrados, con cerca de 20.000 miembros activos, consolidándose como una de las iniciativas más robustas de la región.

Durante el semestre, se registraron 5,5 millones de detecciones proactivas relacionadas con infracciones, lo que representa el 93% del total de acciones en esta materia. Este dato no solo refleja capacidad tecnológica, sino también una lógica de colaboración con las marcas, que encuentran en la plataforma un aliado para proteger su valor.

En paralelo, la Mercado Libre Anti-Counterfeiting Alliance (MACA) ha intensificado su impacto operativo. Con acciones concretas en países como Brasil, México y Chile, la alianza ha impulsado denuncias criminales, operativos conjuntos y la incautación de más de 45 toneladas de productos falsificados desde su creación en 2021.

Este enfoque integral —que combina tecnología, cooperación público-privada y acción legal— posiciona a Mercado Libre como un actor clave en la lucha contra la falsificación en la región.

Privacidad: el usuario en el centro del control

En un contexto global donde la gestión de datos personales es cada vez más crítica, la compañía también ha fortalecido su enfoque en privacidad. Más de 1,5 millones de personas ejercieron sus derechos sobre su información personal durante el período, con un crecimiento cercano al 10% respecto al semestre anterior.

Lo más destacable es que el 98,6% de estas solicitudes se resolvió de forma automatizada, permitiendo a los usuarios gestionar su información de manera ágil, simple y efectiva.

Este nivel de automatización no solo optimiza la experiencia del usuario, sino que también establece un estándar en la industria sobre cómo escalar la protección de datos sin perder eficiencia.

Tecnología como motor de anticipación

Detrás de estos resultados hay un componente clave: la inversión sostenida en tecnología. Sistemas capaces de analizar miles de variables en tiempo real permiten identificar patrones de riesgo antes de que se materialicen en infracciones.

Como señala Federico Deya, Head of Legal Central de la compañía, el desafío ya no es reaccionar, sino anticipar. Esta visión redefine el rol de las plataformas digitales, que dejan de ser espacios pasivos para convertirse en entornos inteligentes capaces de autorregularse.

En términos de negocio, esta capacidad se traduce en una ventaja competitiva clara: mayor confianza genera mayor actividad, y mayor actividad fortalece el ecosistema.

Un liderazgo construido sobre transparencia

Mercado Libre fue la primera empresa latinoamericana en publicar reportes de transparencia de forma periódica, en un momento donde este tipo de prácticas aún no estaban extendidas en la región. Hoy, más de una década después, esa decisión temprana se consolida como un pilar de su posicionamiento.

El Reporte de Transparencia no es solo un documento informativo; es una herramienta estratégica que permite a la compañía rendir cuentas, generar confianza y diferenciarse en un mercado cada vez más competitivo.

Además, su reciente incorporación como miembro intermediario de la International AntiCounterfeiting Coalition (IACC) refuerza su reconocimiento a nivel global como una plataforma que impulsa estándares avanzados en seguridad y protección.

Más que un marketplace: una infraestructura de confianza

El ecosistema de Mercado Libre reúne a millones de PyMEs, emprendedores y usuarios en toda América Latina. Proteger la integridad de esta red no es solo una responsabilidad operativa, sino una condición esencial para su sostenibilidad.

En este contexto, la compañía está construyendo algo más que un marketplace: está desarrollando una infraestructura de confianza que habilita el crecimiento del comercio digital en la región.

La combinación de tecnología, transparencia, cooperación institucional y enfoque en el usuario configura un modelo que no solo responde a los desafíos actuales, sino que anticipa los del futuro.

En un entorno donde la confianza es el nuevo capital, Mercado Libre no solo participa en el mercado: lo está redefiniendo.

A través de estas conversaciones, se hace evidente una coincidencia poderosa. El liderazgo financiero ya no se define por crecer más rápido, sino por crecer mejor. Hay una disciplina compartida en proteger el flujo de caja, en priorizar la rentabilidad sobre el volumen y en tomar decisiones con una claridad que resiste la volatilidad del entorno. La precisión, más que la velocidad, se ha convertido en una ventaja competitiva.

También emerge una constante: la capacidad de adaptación estructurada. No se trata de reaccionar, sino de anticipar, ajustar modelos, redefinir prioridades y sostener la ejecución en el tiempo. Los líderes que aquí participan coinciden en algo esencial: los resultados no son producto de una decisión aislada, sino de sistemas consistentes que permiten repetir el desempeño, incluso en contextos adversos.

Otro punto de convergencia es la integración de nuevas herramientas, especialmente tecnológicas, no como tendencia, sino como habilitador real de eficiencia, control y visión estratégica. La innovación, lejos de ser un lujo, es una condición para sostener competitividad.

Esta edición no busca ofrecer respuestas únicas, sino abrir una perspectiva clara: en tiempos de incertidumbre, la dirección no se improvisa. Se construye con criterio, coherencia y una ejecución sostenida. Y es precisamente en esa consistencia donde hoy se está definiendo el verdadero liderazgo.

                                                                                                                                 Alejandro Arreaza

En un entorno donde los mercados reaccionan en tiempo real a señales políticas, fiscales y monetarias, el rol del economista ha dejado de ser únicamente interpretar datos para convertirse en un ejercicio de liderazgo intelectual con impacto directo en decisiones de inversión, política económica y asignación de capital. Alejandro Arreaza, economista para la región andina en Barclays, ha construido una trayectoria reconocida por su consistencia analítica y su capacidad para leer escenarios complejos en América Latina, cubriendo economías como Colombia, Perú, Ecuador y Venezuela, además de Centroamérica y el Caribe.

Con más de una década en Barclays y experiencia previa en banca y research económico en Venezuela, su trabajo ha sido citado por medios globales como Financial Times, Bloomberg y CNN en Español, y ha sido reconocido de forma recurrente en el ranking de Institutional Investor. Su análisis ha servido de referencia para inversionistas, autoridades monetarias e incluso para decisiones técnicas de alto nivel, como operaciones financieras complejas del gobierno colombiano o discusiones con líderes políticos de la región.

En un momento en el que el liderazgo económico se mide por la capacidad de filtrar el ruido, priorizar con criterio y sostener la credibilidad en escenarios volátiles, su enfoque combina disciplina analítica, lectura política y uso de nuevas herramientas como inteligencia artificial para producir research más rápido, pero también más relevante. Bajo esa lógica, su visión aporta claves sobre cómo transformar incertidumbre en dirección, y cómo los mercados, las instituciones y los inversionistas pueden coordinarse para construir escenarios más sostenibles.

A continuación, comparte cómo se toman decisiones cuando el contexto cambia constantemente y la credibilidad se convierte en el principal activo.

¿Cómo ha logrado que su liderazgo como economista para la región andina en Barclays se traduzca en análisis que influyen en decisiones de inversión, lectura anticipada del ciclo económico y credibilidad institucional, y qué 1–2 indicadores evidencian ese impacto?

En momentos de tanta volatilidad e incertidumbre como los que vivimos creo que la consistencia es uno de los activos más valorados en un analista y algo que yo trato de mantener, filtrando el ruido y manteniendo el foco, evitando que los árboles no me dejen ver el bosque. En mi caso personal me ha tocado cubrir países diversos, algunos de ellos con situaciones políticas complejas y grandes retos macroeconómicos, pero son justamente esas situaciones las que me han hecho destacar, encontrando oportunidades donde otros solo ven problemas. En ese sentido, es un honor haber estado consistentemente ranqueado entre los mejores economistas para América Latina en el Institutional Investor Survey, que periódicos de talla global como el Financial Times nos cite por haber estado a la vanguardia en el análisis y cobertura de la transición política en Venezuela, que la junta directiva del Banco de la República tome como referencia para su toma de decisiones nuestro análisis sobre una transacción compleja como el Total Return Swap (TRS) que hizo el Ministerio de Hacienda de Colombia el año pasado, o que líderes como el presidente de Ecuador, Daniel Noboa, y la Premio Nobel de la Paz, María Corina Machado, confíen en nosotros y nos acompañen en encuentros con inversionistas y otras actividades que me ha tocado coordinar.

En un entorno donde una señal macro puede cambiar la narrativa de mercado en horas, ¿puede compartir un momento de presión que lo obligó a replantear su análisis y qué aprendizaje surgió de esa experiencia?

La profundización de la crisis política en Venezuela que llevó al default de la deuda en 2017 y luego a la imposición de sanciones en 2019 que prácticamente dejaron al país fuera de los mercados financieros internacionales fue un momento crítico en mi carrera. Hasta ese momento Venezuela era mi principal foco. Sin embargo, esa situación logré convertirla en una oportunidad que me llevó a diversificarme y probar mi versatilidad en otros mercados. Eso me ha permitido tener una mayor presencia a lo largo de Latinoamérica, trasladando los conocimientos que había adquirido en el complejo entorno venezolano para cubrir otros países. 

Así me convertí, por ejemplo, en una referencia en el mercado para Ecuador, luego entré en Centroamérica en medio de la pandemia cuando varios países como Costa Rica o El Salvador pasaron por situaciones muy retadoras, y tomé un rol más activo en países como Colombia y Perú que solían ser relativamente estables y entraron en situaciones políticas convulsas que demandan un análisis más riguroso.

Desde su cobertura de economías como Colombia, Perú, Ecuador y Venezuela, ¿cómo convierte señales macro en una narrativa estratégica que ayude a inversionistas a decidir dónde crecer o proteger capital?

Yo creo que siempre hay que ver las cosas en términos relativos y buscar catalizadores que pueden mover la situación en una dirección u otra. A veces hay países que al ver sus variables macro lucen bien y probablemente tengan capacidad de mantener un buen desempeño a futuro, pero ya todas esas buenas noticias han sido incorporadas por los mercados en sus valuaciones. En esos casos no hace mucho sentido insistir en lo que ya los mercados saben, y va a ser difícil que un inversionista tenga un mejor desempeño que sus pares apostando a esas historias. Allí pasa a ser más relevante tratar de identificar qué factores pueden alterar la trayectoria. De la misma manera, países que al ver las cifras macro enfrentan grandes retos pueden llegar a un punto donde pasan a estar sobrepenalizados por los mercados y en esas circunstancias es mejor ver el vaso medio lleno, porque pudiera haber oportunidades interesantes y eventos que ayuden a mejorar cómo esos países son percibidos.

En la producción de research económico, ¿qué herramientas han elevado la productividad y qué cambio concreto ha observado?

La inteligencia artificial está revolucionando la forma como hacemos research en tiempo real. Por un lado nos está ayudando a acceder a información y data, que es el centro de nuestro trabajo, de forma mucho más rápida y con menos recursos, lo cual ciertamente mejora nuestra eficiencia. Por otro lado, nos obliga a ser más creativos para mantenernos competitivos. Este tipo de herramientas se centran en lo que son las visiones de consenso, y a nosotros como analistas nos toca identificar lo que puede pasar fuera del consenso para poder encontrar oportunidades o riesgos.

En contextos de volatilidad regional, ¿qué indicadores son más determinantes para anticipar estabilidad o riesgo en los mercados andinos?

Yo diría que los factores políticos y geopolíticos han pasado a ser un elemento crítico determinando los escenarios económicos y las fluctuaciones de los mercados. En esas condiciones las variables económicas siguen siendo importantes, pero las institucionales pueden llegar a ser las más decisivas, ya que son las que pueden ayudar a los países a resistir presiones y un entorno tan cambiante. Tener un déficit fiscal grande puede poner en riesgo la sostenibilidad, pero qué tan grave es depende de si ese desbalance es estructural o coyuntural, y de la capacidad que tengan las instituciones y las autoridades de corregirlo y reencontrar un camino sostenible.

Cuando el escenario exige priorizar entre rapidez, independencia y credibilidad, ¿qué decidió proteger y qué indicador le confirma que fue correcto?

La credibilidad es todo para un analista, es lo primero que debes proteger y lo único que no puedes perder. No siempre vamos a acertar, en muchos casos vamos a tener visiones equivocadas, eso es parte de este negocio. Lo importante es poder identificar qué salió mal y cómo minimizar los riesgos. Apretar los tiempos y reaccionar rápido es importante, pero dadas las limitaciones de recursos uno tiene que aprender a ser selectivo y enfocarse en lo prioritario. Eso lo agradecen los clientes y los equipos con los que uno interactúa, y ese es tal vez el mejor indicador de que estás haciendo las cosas bien.

Más allá de la data, ¿qué responsabilidad tiene el análisis económico en la confianza de los mercados y en las decisiones de los países?

Nosotros tenemos una gran responsabilidad en nuestras manos. Los mercados son una especie de termómetro que mide la situación de los países y ayuda a coordinar las demandas y necesidades de los distintos actores. Nuestro análisis no solo tiene implicaciones en inversionistas, sino en millones de personas. Como analistas podemos jugar un rol importante incidiendo en la adopción de mejores políticas y prácticas. El escenario ideal es uno de asociación entre mercados, autoridades y sociedad. Cuando eso ocurre se crean círculos virtuosos en los que, mientras mejor les va a los países, mejor les va a los inversionistas. Si logro poner un grano de arena y contribuir a que la región sea vista bajo esa lógica, sería un gran éxito.

Factores Clave

• Consistencia analítica como principal activo reputacional en mercados volátiles
• Reconocimiento recurrente en Institutional Investor y referencia para autoridades económicas
• Uso de inteligencia artificial para acelerar research sin perder criterio propio
• Peso creciente de factores políticos e institucionales sobre variables macro tradicionales

El aporte de Alejandro Arreaza confirma que el liderazgo económico hoy se mide por la capacidad de sostener credibilidad en medio de la incertidumbre, transformar datos en decisiones y anticipar riesgos antes de que se materialicen. Su enfoque combina rigor analítico, lectura política y adaptación tecnológica para generar valor real para inversionistas, instituciones y países. En un entorno donde la confianza es el principal activo financiero, su visión recuerda que el futuro de los mercados dependerá de la calidad de las decisiones y de la solidez de las instituciones que las respaldan.

                                                                                                                            Juan Diego Ramírez

El liderazgo en gestión patrimonial exige algo más que conocimiento financiero: requiere disciplina estratégica, comprensión del contexto económico y la capacidad de construir relaciones de confianza que perduren en el tiempo. Juan Diego Ramírez, fundador y CEO de RAM CAPITAL GROUP, ha desarrollado precisamente ese enfoque durante más de quince años en la industria financiera estadounidense.

Nacido en Bogotá, Colombia, Ramírez inició una etapa decisiva de su trayectoria tras retirarse de la Fuerza Aérea Colombiana y trasladarse a Estados Unidos para completar sus estudios universitarios y de posgrado. Desde entonces ha construido una carrera sólida como asesor financiero, consolidando una práctica que hoy sirve clientes en más de 15 estados y que ha logrado implementar más de un billón de dólares en valor total dentro de los portafolios que administra.

Su liderazgo se ha caracterizado por combinar rigor analítico, disciplina operativa y cercanía cultural con la comunidad latina en Estados Unidos, un segmento que ha convertido en eje estratégico de su firma. A ello se suma una apuesta constante por la tecnología financiera, el análisis de datos y la educación continua como pilares para fortalecer la toma de decisiones de sus clientes.

En un entorno donde la volatilidad económica redefine constantemente las reglas del juego —tasas de interés, inflación, acceso al capital y cambios en los mercados—, Ramírez plantea una visión clara: transformar la incertidumbre en oportunidad mediante planificación disciplinada, diversificación y análisis estratégico.

A continuación, comparte cómo se toman decisiones financieras reales cuando el objetivo no es solo crecer, sino construir patrimonio sostenible y confianza a largo plazo.

¿Cómo ha logrado que su liderazgo al frente de RAM CAPITAL GROUP se traduzca en crecimiento sostenido en más de 15 estados, innovación en asesoría patrimonial, rentabilidad consistente y una cultura de alto desempeño, y qué 1–2 métricas (AUM, retención, crecimiento anual, satisfacción del cliente) lo evidencian?

El crecimiento que hemos logrado a lo largo de nuestra carrera de más de 15 años ha sido el resultado de las sólidas relaciones que hemos construido con nuestros clientes a nivel nacional y en múltiples estados. La consistencia en nuestro trabajo, así como el retorno de gratitud y reconocimiento que recibimos diariamente de nuestros clientes y otras instituciones, es una clara muestra de su satisfacción con el proceso financiero en el cual los hemos educado y asesorado.

Además, el impacto de nuestro trabajo se refleja en la implementación de más de un billón de dólares (Face Value) en valor total dentro de los portafolios que administramos al día de hoy y creciente año por año. Esto nos permite contar con indicadores de crecimiento altamente satisfactorios en comparación con los promedios de la industria, que en muchos casos no superan el 15 % de estas cifras.

Para una práctica como la nuestra, encontrarnos hoy en este punto de nuestra firma representa una evidencia clara del nivel de crecimiento alcanzado y del alto grado de satisfacción de nuestros clientes. Asimismo, mantenemos una tasa de retención del 97.4 % en las relaciones que establecemos con ellos. Nuestros clientes no solo expresan su satisfacción, sino que también, de manera orgánica, nos presentan a familiares, amigos y conocidos, lo cual continúa impulsando nuestro crecimiento en diferentes estados y ciudades a lo largo de los Estados Unidos.

En un entorno de alta volatilidad (tasas, inflación, mercados impredecibles), ¿qué tensión real enfrentó con clientes o equipo y cómo convirtió esa presión en una mejora medible en confianza, disciplina de inversión o resultados financieros?

Es muy importante tener en cuenta que, en entornos de alta volatilidad, cuando hay inflación, cambios en las tasas y movimientos en los mercados que a veces pueden ser impredecibles, también se presentan grandes oportunidades para el inversionista. Estos escenarios permiten reposicionar activos, reorganizar la liquidez y tomar ventaja de la adquisición de activos bursátiles e inversiones a precios de descuento.

Estratégicamente, con un plan bien estructurado, esto puede posicionar al inversionista en un momento de crecimiento y generar retornos bastante sustanciales. Con el tiempo, estos resultados crean disciplina, confianza y educación financiera, permitiendo que en momentos de contracción el inversionista aproveche al máximo su posicionamiento financiero y obtenga las mejores ventajas posibles.

Como CEO en wealth management, ¿qué prioridades estratégicas definió para crecer sin diluir el enfoque —segmentación, propuesta de valor, expansión geográfica— y qué indicador le confirmó que la apuesta fue correcta?

Como CEO y Wealth Manager, una de las prioridades estratégicas que ha definido el crecimiento de nuestra práctica y de nuestra firma ha sido el enfoque en servir y colaborar con la comunidad latina e hispana en los Estados Unidos. Es una comunidad que se ha esforzado constantemente por aprender, proteger y crear riqueza para su futuro.

El valor agregado de nuestro trabajo radica en comprender este mercado desde una perspectiva cercana, al provenir también de países latinoamericanos. Entendemos la filosofía, las costumbres y la mentalidad financiera de nuestra comunidad, mientras que al mismo tiempo hemos adoptado la formación académica y el conocimiento de las estrategias financieras en los Estados Unidos.

Esta combinación nos brinda una visión integral que nos permite asesorar eficazmente a nuestros clientes, personas ya establecidas en los Estados Unidos, pero con raíces latino-hispanas, ayudándoles a alcanzar sus objetivos y metas de la manera más eficiente posible.

Nuestro propósito es brindarles seguridad, claridad en sus decisiones financieras y resultados sólidos que les permitan construir un futuro próspero.

¿Qué decisiones tomó para elevar productividad y eficiencia operativa en su equipo asesor (procesos, especialización, automatización), y cómo impactaron métricas como tiempo de respuesta, capacidad por advisor o costos operativos?

Las decisiones que hemos tomado para el crecimiento y la consolidación de nuestra compañía han estado enfocadas en la implementación de tecnología de vanguardia.

Utilizamos herramientas avanzadas como aplicaciones móviles, plataformas para la creación de planes financieros y sistemas tecnológicos de algunas de las compañías más reconocidas y exitosas a nivel local e internacional.

Estas herramientas nos permiten optimizar los procesos mediante la especialización y la automatización, logrando así mayor eficiencia y mejores resultados. Año tras año, esta estrategia nos ha permitido fortalecer nuestra capacidad para asesorar a nuestros clientes de la mejor manera posible.

Al mismo tiempo, la integración de tecnología ha contribuido a reducir los costos operativos de nuestro negocio, lo que nos permite maximizar el valor y los beneficios para nuestros clientes.

En la gestión de portafolios y planificación patrimonial, ¿qué decidió proteger, qué decidió ajustar y en qué decidió invertir cuando cambió el ciclo económico, y qué resultados concretos observó en rentabilidad, preservación de capital o flujo de caja de sus clientes?

Es importante tener en cuenta los conceptos básicos de planificación financiera y de rebalanceo de inversiones durante los ciclos de cambio económico, tanto en periodos de crecimiento como de contracción.

En estos ciclos, resulta fundamental contar con un equipo de trabajo que ayude a revisar el portafolio, reposicionar activos y reevaluar industrias y segmentos donde los valores del mercado han cambiado.

El objetivo es aplicar una estrategia disciplinada que permita vender cuando los precios están altos y adquirir activos cuando se encuentran a precios de descuento.

Una correcta implementación de estas estrategias puede generar mayor rentabilidad, una mejor preservación de capital y un flujo de caja más eficiente, siempre considerando factores clave como la edad, los objetivos y el horizonte financiero del cliente.

Habiendo iniciado su carrera tras retirarse de la Fuerza Aérea Colombiana, ¿cómo integra disciplina y gestión de riesgo en su modelo de inversión —diversificación, coberturas, liquidez— y qué indicadores utiliza para medir exposición y resiliencia?

Mi experiencia en las fuerzas militares me ha permitido desarrollar una disciplina y una capacidad analítica sólida para asesorar y evaluar los riesgos dentro de los modelos de inversión.

Aspectos como la diversificación, la cobertura y la liquidez son indicadores clave que, apoyados en el análisis estadístico, matemático y financiero, ayudan a reducir la probabilidad de cambios drásticos en los retornos y en los resultados de los portafolios.

Además, este enfoque permite establecer parámetros claros de seguimiento —diarios, mensuales y anuales— que fomentan la disciplina tanto del asesor como del inversionista.

¿Cómo está utilizando tecnología, analítica de datos o herramientas de automatización para mejorar la toma de decisiones y la experiencia del cliente, y qué ROI tangible ha generado?

Actualmente utilizamos tecnología de punta en la práctica de análisis de datos mediante herramientas de automatización que mejoran la toma de decisiones para nuestros clientes.

Contamos con plataformas avanzadas de planificación financiera, proyección y análisis que incorporan simulaciones tipo Monte Carlo para generar escenarios con mayores probabilidades de éxito.

Estas herramientas permiten evaluar múltiples variables del mercado y proyectar distintos resultados posibles, ayudando a reducir el nivel de incertidumbre en la toma de decisiones.

Usted atribuye el equilibrio personal a la fortaleza de su equipo; ¿qué rituales de liderazgo ha instalado para sostener confianza, reputación y talento en la firma?

En nuestra firma contamos con una estrategia de educación continua y sostenible. Esta se implementa semanalmente mediante mesas de trabajo enfocadas en el aprendizaje y el desarrollo profesional.

Como parte de este compromiso, mantenemos una formación constante en licencias y mecanismos de inversión, asegurando el cumplimiento de los parámetros y regulaciones a nivel nacional.

Todo este enfoque en la educación y el desarrollo continuo nos permite mantener una firma con talento, reputación y conocimiento a la vanguardia.

Factores Clave

• Más de US$1 billón en Face Value implementado en portafolios administrados.
• 97.4 % de retención de clientes, indicador de confianza y recurrencia.
• Presencia operativa con clientes en más de 15 estados de EE. UU.
• Uso de analítica avanzada y simulaciones Monte Carlo para planificación financiera.

La trayectoria de Juan Diego Ramírez muestra cómo el liderazgo financiero sostenible se construye combinando disciplina, tecnología y confianza. Sus resultados —crecimiento patrimonial, alta retención de clientes y expansión geográfica— reflejan una gestión enfocada en decisiones informadas y relaciones de largo plazo. En un entorno económico cada vez más volátil, su enfoque demuestra que la planificación rigurosa y la educación financiera siguen siendo herramientas clave para transformar incertidumbre en oportunidad. El futuro de la gestión patrimonial, como sugiere su experiencia, estará marcado por la integración inteligente entre análisis de datos, liderazgo humano y visión estratégica de largo plazo.

                                                                                                                        Andrés Silva Arancibia

¿Puede el sector inmobiliario latinoamericano rediseñar su acceso al capital colocando la IA en el epicentro de sus estrategias de financiamiento?

La pregunta es urgente. En una región donde de acuerdo con un reciente estudio del BID titulado “Innovative Financial Tools for Neighborhood Upgrading”, más de 120 millones de personas viven en barrios informales, el déficit cuantitativo de vivienda alcanza 15 millones de unidades y el cualitativo impacta 40 millones de hogares, con una necesidad de inversión estimada en US$1,4 billones, el desafío ya no tiene relación directa con construir más: es financiar mejor, más rápido y con menor fricción. De manera complementaria, el FMI en su WP October 11, 2024: “What Can Artificial Intelligence Do for Stagnant Productivity in Latin America and the Caribbean?”, advierte que la IA puede elevar la productividad regional, pero que América Latina arriesga capturar menos beneficios si no logra acelerar la difusión tecnológica y la transición laboral en este nuevo contexto digital liderado por la IA. De ahí la necesidad de cinco transformaciones en el sistema de financiamiento inmobiliario:

Datos e underwriting: financiar a quienes hoy son invisibles.

La primera transformación ocurre en la evaluación del riesgo. En América Latina, muchos hogares, pequeños desarrolladores y propietarios con historial financiero incompleto siguen fuera del radar del crédito tradicional. La IA aumenta su valor cuando se conecta con APIs de finanzas abiertas, datos alternativos, historiales de pago digital, catastro digital e información geoespacial. El Banco Mundial en un estudio de 2024 que lleva por nombre: “The Use of Alternative Data in Credit Risk Assessment: Opportunities, Risks, and Challenges”, destaca que open banking y open finance enriquecen la base de datos y entregan una visión multidimensional del solicitante, pero advierte que mal gestionados pueden exacerbar sesgos, conduciendo a resultados discriminatorios y perpetuando desigualdades. En esta misma línea, en uno de sus reportes de 2023: “Open finance in Latin America and the Caribbean: great opportunities, large challenges”, el BID agrega que este tipo de ecosistema habilita productos personalizados y reduce asimetrías de información. Si a ello se suman mapas catastrales digitales y bases inmobiliarias actualizadas, el scoring deja de ser una fotografía parcial y pasa a convertirse en una lectura mucho más completa y dinámica sobre ingresos, localización, tenencia y exposición territorial. 

Experiencia del cliente y originación sin fricción.

La segunda transformación ocurre en la experiencia financiera del cliente inmobiliario. El BID en su estudio de 2025: “Beyond Cash The Digital Payments Revolution in Latin America and the Caribbean”, reporta que las transacciones de pagos digitales en América Latina y el Caribe se han más que duplicado desde 2019 y que el segmento fintech enfocado en pagos se ha triplicado desde 2017. Sobre esa infraestructura, la IA generativa y los agentes pueden resumir documentos, asistir la evaluación crediticia, automatizar comunicaciones y acompañar al ejecutivo durante todo el viaje del préstamo. McKinsey en su artículo: “Banking on gen AI in the credit business: The route to value creation”, muestra que los bancos ya priorizan usos como credit decisioning, early-warning systems, borradores de memorandos de crédito y customer engagement; Deloitte en su estudio: “2025 commercial real estate Outlook”, observa, además, que en real estate las áreas donde más avanza la adopción de IA son planificación financiera, análisis y gestión de riesgos. De esta manera, en hipotecas, arriendos y financiamiento a proyectos, esto permite precalificaciones más veloces, onboarding conversacional y menores costos operativos para el sector.

Tokenización y liquidez: nuevas formas de fondeo.

La tercera transformación consiste en evaluar mejor y así crear nuevas estructuras de financiamiento. Aquí la IA multiplica su impacto al combinarse con tokenización y activos digitales programables. En esta materia, en su estudio de abril de 2025: “Leveraging tokenisation for payments and financial transactions”, el BIS sostiene que la tokenización puede aportar eficiencia, transparencia y accesibilidad al sistema financiero, y un WP de noviembre de 2025 titulado: “When Bricks Meet Bytes: Does Tokenisation Fill Gaps in Traditional Real Estate Markets?”, el BIS muestra que la tokenización inmobiliaria puede llenar vacíos de los mercados tradicionales, especialmente en zonas con menor acceso al crédito. Para el sector inmobiliario latinoamericano, esto abre espacio a fraccionamiento regulado de activos, tokenización de flujos de arriendo, financiamiento colectivo de renovación urbana y estructuras donde la IA monitorea covenants y alertas de riesgo casi en tiempo real.

Geointeligencia, clima y resiliencia financiera.

La cuarta transformación conecta IA con geointeligencia, datos climáticos, catastros interoperables y analítica territorial. En real estate ya no basta con saber cuánto vale hoy un activo; también importa cómo su localización y su exposición a amenazas afectarán crédito, mercado, liquidez, seguros y operación. En esta línea de trabajo, la OCDE en su reporte del 24 de diciembre de 2025: “Future-Proofing Real Estate Investment”, destaca que los riesgos climáticos locales se convierten en riesgos financieros para prestatarios, bancos, aseguradoras e inversionistas, y recomienda datos abiertos, interoperables y localizados. Por su parte, el Banco Mundial, en su WP de abril de 2025: “Capitalizing on Digital Transformation to Enhance the Effectiveness of Property Institutions”, resalta que los mapas catastrales digitales y la vinculación entre registros, avalúos y catastros mejoran la calidad de las bases inmobiliarias y facilitan el acceso a crédito e incluso seguros. En la práctica, la IA puede integrarse con registros urbanos e información espacial para diseñar hipotecas más precisas, pricing diferenciado por resiliencia y financiamiento de retrofit orientado a adaptación y eficiencia.

Computación cuántica: del laboratorio al diseño financiero.

La quinta transformación empieza en 2025 y 2026, pero su impacto más profundo se proyecta hacia 2027-2030. Microsoft, el 19 de febrero de 2025, presentó Majorana 1 como un avance hacia la computación cuántica práctica. Ocho meses después, IBM informó (12 de noviembre de 2025), que apunta a lograr quantum advantage a fines de 2026 y computación cuántica tolerante a fallos en 2029. Más allá del hardware, la literatura científica ya trazó el mapa de valor: una revisión de Nature Reviews Physics sobre quantum computing for finance resume oportunidades en optimización, pricing y gestión de riesgo, mientras que en npj Quantum Information, los investigadores Stefan Woerner y Daniel J. Egger del IBM Research - Zurich, Rueschlikon, 8803, Switzerland, lograron mostrar algoritmos capaces de analizar Value at Risk y Conditional Value at Risk con mayor eficiencia que simulaciones Monte Carlo tradicionales. En financiamiento inmobiliario, esto deja en evidencia una futura capacidad para optimizar portafolios hipotecarios, simular escenarios complejos de prepago y default, asignar capital entre proyectos con múltiples restricciones y sofisticar mercados secundarios de activos.

Regresando a la pregunta inicial.

¿Puede el sector inmobiliario latinoamericano rediseñar su acceso al capital colocando la IA en el epicentro de sus estrategias de financiamiento? Sí, pero solo si entiende que la IA, por sí sola, no es suficiente. Su salto real y efectivo sucede cuando se articula con finanzas abiertas, pagos digitales, tokenización, catastros inteligentes, analítica climática y, más adelante, computación cuántica. Esa convergencia tecnológica permite ampliar inclusión, reducir fricción, mejorar pricing, elevar liquidez y sofisticar la gestión del riesgo. Cuando estos elementos se alinean, la IA deja de ser una herramienta aislada y se convierte en motor de innovación y de disrupción financiera para el sector inmobiliario latinoamericano.

Existen evidencias de que, así como el Comercio Electrónico, la Consultoría y los repartos (delivery) serán las industrias que en mayor medida implementarán soluciones basadas en IA en este período, otros sectores más críticos y que podrían verse beneficiados del desarrollo tecnológico como los Controladores Aéreos o la asignación de pacientes clínicos, se resisten debido a la criticidad del factor humano como tomadores de decisión.

The Financial Times hace poco afirmaba la reducción de contrataciones previstas para los Estados Unidos en unas 400.000, pese a un PIB cercano al 4%, esto debido a la proliferación del lema “Gracias a la IA podremos hacer mucho más con los mismos (o menos) trabajadores” entre los empresarios y tomadores de decisión, no por alguna razón coyuntural o motivos de verdadero peso.

Como contraste, en Europa el CEPR (Centro para la Investigación de la Economía Política) realizaba un estudio hacia finales del pasado año entre 12.000 empresas, en el que se evidencia un crecimiento de la productividad, no por ello habiendo afectado el nivel promedio de empleo.
Sí es cierto que, para tareas rutinarias, con criterio binario o aquellas donde el refrán “Más ven cuatro ojos que dos” cobra sentido, la Inteligencia Artificial ha supuesto un gran nivel de apoyo. Estos estudios hacen hincapié en que la proliferación de empresas que “acercan” la IA a la cotidianeidad de la casa y el trabajo, se confunda con la “automatización” o con la “robotización” de tareas, con ello confundiendo a los trabajadores que crean correr el riesgo de ser reemplazados por una máquina.

Trabajar en la Resistencia al Cambio tiene como principal aliado precisamente, a la IA. Se trata de una constante, como cuando se incorporó el teléfono multi-líneas dejando de lado a las operadoras; las máquinas copiadoras que eliminaron por sí solas un 15% de secretarias y personal de apoyo de las empresas de todo el mundo; sectores empresariales como las fabricantes y distribuidoras de material para Télex y Fax tras la llegada de computadoras e internet; y con ello, las mismas Xerox como las conocimos, así como su entorno de mantenimiento, insumos y distribución, han salido de casi todas las oficinas.

También es cierto que se nos olvida que, aunque seamos una gran empresa, nuestro entorno y
principalmente nuestros proveedores de insumos habituales, son PYME. Sus estructuras son más reducidas, sus recursos aún más limitados, y su capacidad de implementación de herramientas que pudieran considerar “prescindibles” es escasa.

Otro de los desaciertos que se suelen producir en las operaciones es confundir los ritmos de desarrollo.

Certificarnos para una norma ISO o implementar una metodología de productividad como Agile, nos puede aislar de esos proveedores o inclusive filiales y sucursales propias que no tienen las mismas dimensiones o recursos físicos ni humanos para implementarlos. Es así como, siendo la misma organización o provenientes de la misma raíz, la influencia o los “beneficios” vinculados a la Inteligencia Artificial.

Es por ello que invertir en alguna de las licencias de herramientas de IA, tiene que tomar en cuenta a quienes van a resistirse a usarla, a los entornos directos, filiales y el entorno de influencia, así como a las expectativas generadas para el balance 2026-2027.

Ese principio cobra especial relevancia en un ecosistema tecnológico en mutación acelerada. La expansión de modelos generativos, agentes autónomos y sistemas de aprendizaje adaptativo reconfigura la asignación de recursos y la gestión de riesgos estratégicos. Hoy, la potencia técnica no exime del juicio humano; al contrario, lo exige con rigor creciente. La automatización sin dirección es, en el mejor de los casos, ineficiente y, en el peor, destructiva para la estabilidad organizacional.

En diversos sectores, los modelos predictivos ya están transformando la toma de decisiones. Las plataformas analíticas procesan en minutos volúmenes de datos que antes requerían semanas de revisión técnica y producen escenarios de alta consistencia estadística. Esa potencia de cálculo acelera el análisis, pero no reemplaza el discernimiento humano. Por eso, la autoridad deja de medirse por la acumulación de información y pasa a definirse por la capacidad de establecer marcos de sentido y orientar decisiones en contextos de incertidumbre.

Interpretar reportes resulta insuficiente. Lo decisivo es reconocer variables determinantes, riesgos aceptables y objetivos que deben prevalecer ante tensiones del mercado global. En ese contexto, la alta dirección diseña una arquitectura de prioridades destinada a corregir asimetrías estratégicas y asegurar la sostenibilidad del negocio frente al avance de la automatización. El liderazgo se desplaza así de la ejecución operativa hacia la curaduría del propósito institucional y de las decisiones que orientan el rumbo organizacional.

Esta redefinición es pragmática, no teórica. En 2020, The New York Times y The Washington Post documentaron alzas abruptas en precios de productos sanitarios en mercados digitales durante la pandemia. En diversos marketplaces incluido Amazon la combinación de escasez, demanda extrema y herramientas automatizadas de pricing provocó incrementos significativos. El episodio evidenció que la eficiencia técnica, sin un marco claro de gobernanza, puede derivar en prácticas capaces de comprometer la licencia social para operar. 

Desde la lógica algorítmica, aquel comportamiento era coherente con parámetros del mercado; aun así, la intervención que detuvo la escalada no surgió del cálculo automático, sino de una conducción consciente del impacto reputacional y de la legitimidad institucional.

El escenario se vuelve más exigente con sistemas de aprendizaje por refuerzo activos en tiempo real. Su comportamiento evoluciona dentro de márgenes establecidos, aunque no permanece estático ni plenamente predecible. Este dinamismo vuelve obsoleto el control tradicional; una auditoría periódica no basta para supervisar tecnologías que ajustan directrices de forma autónoma. La gobernanza debe adoptar un carácter dinámico, con monitoreo permanente e intervención. El objetivo no es multiplicar burocracia, sino asegurar trazabilidad, transparencia y cumplimiento en entornos de hiperturbulencia tecnológica y competitiva.

El desafío decisivo es institucional. Cuando el sistema opera por inercia, la deliberación se diluye bajo una apariencia de objetividad técnica que puede encubrir sesgos peligrosos. Optimizar pertenece al ámbito operativo; fijar límites éticos y estratégicos corresponde a la alta dirección. De esa claridad dependen las salvaguardas que sostienen la viabilidad empresarial a largo plazo. La tecnología ejecuta mandatos, pero la conducción ocurre antes de que el modelo actúe. Al fijar prioridades y trazar fronteras emerge la soberanía del criterio. En esa decisión la dirección acierta o no en el blanco estratégico.

La inflación persiste por encima de objetivos en varias economías avanzadas, manteniendo a los bancos centrales en un dilema entre relajar tipos o sostenerlos más tiempo. A esto se suma volatilidad no macroeconómica: tarifas comerciales, reconfiguración de cadenas de suministro y la reevaluación de las expectativas sobre retornos de la inversión en IA. En este contexto, el liderazgo se define por trade-offsexplícitos: dónde recortar sin matar la innovación, dónde invertir con certeza de retorno y qué indicadores mirar cuando el mapa cambia cada trimestre.

Crecer con Bisturí: La Nueva Agenda de los CEOs

Los estudios de prioridades de CEOs para 2025-2026 revelan un patrón contundente: nadie abandona el crecimiento, pero casi todos están cambiando el cómo. La era del "growth at all costs" terminó. Ahora se trata de crecer primero por ingresos cercanos: pricing inteligente, lealtad de clientes existentes y mejora de experiencia por encima de grandes apuestas en nuevos mercados.

Muchos CEOs planean alguna operación de M&A en el corto plazo, pero con filtros mucho más estrictos de sinergias y retorno verificable. La innovación con IA y digital sigue siendo central, pero con una diferencia crucial: ahora se miden beneficios reales en eficiencia operativa y satisfacción de cliente antes de escalar.

Un ejemplo ilustrativo: el CEO de una empresa de consumo que renuncia a expandirse a tres países simultáneamente. Reasigna capital a dos mercados prioritarios donde puede capturar cuota con palancas claras: mejor servicio, mayor explotación de datos de cliente y una ejecución operativa impecable. Esa es la diferencia entre ambición dispersa y enfoque rentable. Y en 2026, eso es liderazgo.

La volatilidad económica se mantiene como principal preocupación de los CEOsdesplazando el foco hacia "crecer de forma resiliente". Esto significa diseñar el negocio asumiendo que la incertidumbre no es temporal, sino la nueva variable estructural.

CFOs: Obsesión por la Caja y Eficiencia con Propósito

Los CFOs entran en 2026 con una agenda cristalina: liquidez, eficiencia operativa y gestión de riesgos como sistema integrado, no como silos aislados. La obsesión por la caja se traduce en visibilidad de liquidez frecuente y accionable, optimización agresiva de capital circulante (DSO, DPO y DIO) y modelos de forecast de caja con intervalos semanales o quincenales para reaccionar rápido ante caídas de demanda o shocks de costes.

El capex y las grandes iniciativas atraviesan filtros de "control de calidad" mucho más rigurosos. Se priorizan proyectos que mejoran resiliencia o entregan beneficios financieros claramente medibles. La disciplina de costes aparece en el top de prioridades, pero con un matiz esencial: no se trata de recortar por recortar, sino de liberar capacidad para invertir en apuestas de crecimiento verificables.

Aquí se nota el liderazgo en los trade-offs: el CFO que decide recortar gastos generales en un 15% y duplicar la inversión en automatización de back-office, porque sabe que ese movimiento mejora productividad, reduce errores y libera caja de forma sostenible.

Los CFOs con visión de negocio integran riesgos de ciberseguridad, estabilidad de proveedores, datos y regulación en un mismo marco para evitar decisiones aisladas que generen vulnerabilidades sistémicas. El riesgo se gestiona como arquitectura, no como checklist.

Cinco Movimientos Estratégicos Concretos

Antes de mover capital, fija tres reglas simples para decidir: 

• Si el ROIC esperado < WACC + prima de riesgo, la iniciativa se descarta o se rediseña.
• Si no hay métrica líder y métrica de impacto definidas desde el día 1, no se aprueba el escalado.
• Si el proyecto no mejora caja, margen o resiliencia en un horizonte definido, no compite por capital.

1. Priorizar inversiones con criterios más duros

Filtrar el portafolio de proyectos con reglas explícitas: retorno esperado, impacto en generación de caja, sensibilidad a tipos de interés y tipo de cambio. Redirigir capital hacia iniciativas de productividad como automatización, IA aplicada a operaciones, digitalización de canales y hacia negocios con flujos de caja más estables y predecibles.

2. Proteger caja sin matar la innovación

Implementar políticas estrictas de working capital: acelerar cobros, negociar plazos con proveedores, gestionar inventarios con precisión quirúrgica. Esto "compra tiempo" para seguir innovando. Estructurar la innovación por etapas: pilotos pequeños, métricas claras de impacto y escalado solo cuando hay evidencia concreta, en lugar de grandes moonshots con capital upfront.

3. Gestionar riesgos con visión 360°.

Mapear en un mismo cuadro riesgos macro y riesgos operativos, junto con su impacto financiero. Crear rutinas trimestrales donde CEO, CFO, COO y CIO revisen escenarios, sensibilidad de márgenes y decisiones de cartera de forma conjunta.

4. Ganar productividad como fuente de competitividad

Usar IA y automatización no solo para reducir costes, sino para reconfigurar procesos: menos tareas manuales en finanzas y operaciones, más capacidad para análisis y decisiones estratégicas. Vincular cada proyecto de eficiencia a indicadores concretos: coste por transacción, tiempo de ciclo, margen operativo por unidad de negocio.

5. Mantener confianza de stakeholders

Comunicar el "por qué" de los ajustes. Explicar a empleados y mercado qué se recorta, qué se protege y qué se potencia, ligándolo a una narrativa coherente de resiliencia y crecimiento responsable. Para clientes e inversores, reforzar que la disciplina en costes y caja no es renuncia al crecimiento, sino la condición para seguir invirtiendo cuando otros se frenan.

El Cuadro de Mando del Liderazgo 2026

Los líderes que navegan con éxito este entorno comparten un cuadro de indicadores preciso:

Resiliencia financiera: ratio de liquidez, posición de caja neta, consumo de caja en escenarios de caída de ingresos del 10-20%, rotación de capital circulante como señal temprana de tensión.

Productividad y eficiencia: coste unitario por producto/cliente, margen operativo por segmento, ahorros atribuibles a proyectos de automatización cruzados con impacto en satisfacción de cliente.

Crecimiento de calidad: crecimiento de ingresos ponderado por riesgo geográfico y de producto, porcentaje de ingresos recurrentes, ROIC por iniciativa individual.

Confianza y talento: engagement interno, rotación de perfiles críticos, NPS/CSAT y señales de confianza del mercado en condiciones de financiación.

En definitiva, el liderazgo económico y financiero en 2026 no se mide por grandes anuncios, sino por la capacidad de tomar decisiones quirúrgicas que sostienen márgenes, protegen liquidez y construyen ventajas competitivas mientras otros dudan. Es el año de los empresarios que entienden que disciplina y ambición no son opuestos, sino las dos caras de una misma estrategia.

                                                                                                                                Alberto Sánchez

Con más de dos décadas liderando funciones estratégicas en finanzas corporativas, infraestructura y logística, Alberto Sánchez ha operado en organizaciones multinacionales como DP World, APM Terminals, Maersk y SGS, gestionando equipos multidisciplinarios en América Latina, el Caribe, África y Europa. Contador Público y Máster en Administración de Empresas, su carrera se distingue por la estructuración y negociación de financiamientos por más de USD 700 millones, así como por conducir transformaciones organizacionales y asesorar juntas directivas en estrategia, control interno y desempeño empresarial. Hoy, desde ONEtoONE Corporate Finance, acompaña procesos de M&A, búsqueda de inversores, gobernanza, estructuración de proyectos y alianzas público-privadas, con una brújula clara: decisiones financieras que se sostienen en métricas, disciplina de caja, gestión de riesgos y ejecución. A continuación, comparte cómo traduce presión en foco y volatilidad en dirección.

¿Cómo ha logrado que su liderazgo se traduzca a la vez en crecimiento, innovación, rentabilidad, cultura y reputación en proyectos de infraestructura/logística, y qué 1–2 métricas usa para evidenciar el antes/después (p. ej., costo de capital, EBITDA/margen, días de caja, cumplimiento de hitos)?

Utilizo varios indicadores, pero los principales son los que miden el retorno para los accionistas y la capacidad de generar efectivo. Por eso, me gustan y tiendo a utilizarlos frecuentemente:

1. ROIC (Return on Invested Capital), pues le permite al inversionista medir el retorno y compararlo con otras opciones de inversión.

2. Flujo de Caja Operativo, pues permite medir de modo recurrente la caja generada por las operaciones neto de los movimientos de capital de trabajo.

En una renegociación o proceso crítico (deuda, gobierno corporativo o crisis operativa), ¿qué tensión humana o dilema (presión del directorio, ética, equipo) enfrentó y qué decisión tomó para convertirlo en una mejora medible (p. ej., liquidez, riesgo reducido, continuidad, rotación)?

En una negociación de un préstamo de proyecto de USD 377Mn, en una Alianza Publico Privada, encontré serias objeciones de la contraparte gubernamental que tenia que concurrir en determinadas condiciones para permitir el desembolso. Tuve que conseguir un préstamo puente para que el proyecto no se paralizara. En paralelo tuve que trabajar con los equipos legales de todos los involucrados para explicar y/o subsanar las objeciones. El proceso fue exitoso y pudimos obtener el desembolso a tiempo para que el proyecto continuase.

Al estructurar un proyecto o M&A en un entorno volátil (tasas, tipo de cambio, regulación), ¿cómo define la “apuesta ganadora”: qué decidió apretar, qué decidió proteger y en qué decidió invertir, y qué indicador le confirmó que fue la decisión correcta?

Las tasas de descuento de los proyectos deben incorporar la volatilidad. La apuesta ganadora, entonces, es aquella que produce el mayor retorno a dicha tasa de descuento. Si tienes una tasa de descuento bien estimada, añadir algo de riesgo a la evaluación del proyecto además de la tasa a la que se descuentan los flujos (“apretar” empleando lenguaje coloquial) sería erróneo.

En procesos de transformación operativa, ¿qué indicadores utiliza para medir si el cambio está generando impacto en 90–180 días y cómo los interpreta para tomar decisiones a tiempo?

Normalmente utilizo cuatro indicadores: 

1. Crecimiento de los Ingresos Brutos, 
2. Variación del Ingreso Bruto Unitario
3. Variación de la Productividad Operativa Unitaria
4. Variación del Flujo de Caja Operativo.

Cuando el objetivo es proteger la rentabilidad a través de la caja, ¿qué indicadores de capital de trabajo monitorea con mayor frecuencia y con qué cadencia (semanal/mensual) para anticipar desvíos y corregir a tiempo?

Para el capital de trabajo monitoreo de modo semanal: 

1. Análisis de Antigüedad de Cartera, 
2. Días de Cobro (DSO)
3. Días de Pago (DPO); y de modo mensual: 
4. Análisis de Antigüedad de Inventario, 
5. Ingresos no facturados.

En estructuración y negociación de financiamientos, ¿qué principio guía su diseño de deuda (plazo y perfil de pagos) para resistir volatilidad y qué pruebas usa antes de cerrar (DSCR histórico/proyectado y escenarios sensibilizando ingresos y costos)?

La clave para estructurar financiamiento es que el plazo de la deuda sea acorde con el ciclo de vida del proyecto en cuestión. Como pruebas de resiliencia utilizo ratios de cobertura del servicio de deuda (DSCR por sus siglas en inglés) históricos y proyectados. Para las proyecciones normalmente hago corridas de escenarios donde sensibilizo ingresos y costes operativos.

En su experiencia liderando finanzas, tecnología y adquisiciones, ¿qué iniciativa concreta de integración de sistemas (CRM, facturación y ERP) ha impulsado y qué mejoras observó en control, calidad de facturación y velocidad de cobranza?

He liderado un par de proyectos donde la integración entre el CRM, el módulo de facturación y el ERP; ha sido clave. Una integración robusta entre estos sistemas disminuye notablemente el riesgo de fraude y aumenta significativamente la calidad de la facturación. Esta última, además de mantener contentos a los clientes (nadie quiere recibir facturas con errores), permite que la cobranza sea pronta.

Para sostener la confianza con inversionistas, socios, clientes y talento, ¿cómo diseña los tableros de gestión que comparte con los stakeholders y qué criterios asegura para que sean útiles (relevancia, calidad y oportunidad)?

Normalmente utilizo tableros que muestran los indicadores relevantes para los stakeholders. Lo importante es la relevancia (mostrar los indicadores que importan a los lectores), calidad (amigables y sin errores) y oportunidad (que informen con prontitud acerca de lo que ocurre).

Factores clave

• ROIC (Return on Invested Capital) y Flujo de Caja Operativo como métricas centrales para evidenciar retorno y generación recurrente de efectivo.
• Estructuración en APP con préstamo de proyecto de USD 377Mn, resuelto con préstamo puente y coordinación legal para asegurar desembolso y continuidad.
• Gestión de productividad con cuatro indicadores: ingresos brutos, ingreso bruto unitario, productividad operativa unitaria y flujo de caja operativo.
• Resiliencia financiera basada en plazo de deuda alineado al ciclo de vida del proyecto y evaluación con DSCR (Debt Service Coverage Ratio) histórico/proyectado y escenarios de ingresos/costos.

Alberto Sánchez aporta una mirada que privilegia lo verificable: retorno (ROIC), caja operativa y resiliencia (DSCR) como lenguaje común para alinear accionistas, financiadores y operación. Su enfoque combina disciplina financiera con ejecución bajo presión como demuestra el caso del financiamiento de USD 377Mn y se apoya en tecnología aplicada, no aspiracional: integrar CRM, facturación y ERP para reducir fraude, elevar calidad y acelerar cobranza. Ese cruce entre métricas, sistemas y gobernanza deja legado en forma de continuidad operativa, decisiones replicables y confianza sostenida. En 2026, la dirección se construye así: con indicadores que importan, tableros confiables y decisiones que llegan a tiempo.

                                                                                                                                            José Botia

Ingeniero Industrial bilingüe, especialista en Gerencia Financiera de la Universidad Javeriana y con más de 20 años de trayectoria en el sector bancario, José Botia ha liderado la estructuración y evaluación de operaciones que, consolidadas, superan los COP 2 billones en riesgo crediticio. Su experiencia integra banca de inversión, finanzas corporativas y gestión de riesgo, con foco en la sostenibilidad financiera y la creación de valor para empresas y fondeadores.

A lo largo de su carrera ha cohesionado equipos comerciales de alto desempeño, gestionado presupuestos superiores a COP 1 billón y diseñado estructuras que han permitido reducir entre 80 y 150 puntos básicos en el costo de fondeo para clientes recurrentes. En entornos de tasas restrictivas y mayor escrutinio de mercado, su liderazgo se expresa en decisiones concretas: criterios de admisión más estrictos, estructuras resilientes a escenarios de estrés y uso estratégico de tecnología para mejorar la calidad y velocidad del análisis.

En un contexto donde el acceso a capital exige rigor, transparencia y precisión, su enfoque combina disciplina operativa, inteligencia de mercado y confianza construida en datos. A continuación, profundizamos en cómo traduce incertidumbre en dirección y riesgo en oportunidad estructurada.

¿Cómo ha logrado que su liderazgo —entre banca de inversión, finanzas corporativas y riesgo de crédito— se traduzca a la vez en crecimiento, innovación, rentabilidad, cultura y reputación, y qué 1–2 métricas “antes/después” usa para probarlo (p. ej., tiempo de cierre, tasa de aprobación, mora, conversión comercial, rentabilidad por cartera)?

El valor real no está en conseguir fondeo, sino en diseñar la tesis de inversión correcta que permite a cada empresa crecer de forma sostenible. Eso requiere integrar simultáneamente la visión de finanzas corporativas, la disciplina del riesgo y la sensibilidad comercial.

En la práctica, eso significa entender el negocio del cliente tan profundamente como su propio CFO, anticipar las objeciones del comité de crédito antes de llegar a él, y construir estructuras que resistan escenarios de estrés. El resultado no es solo el cierre de la operación; es que el cliente pueda ejecutar su plan de negocio sin sobresaltos financieros y el fondeador se sienta tranquilo con la estructuración presentada.

Métricas de éxito:

∙ Tasa de cierre (Closing Rate): Incremento en la efectividad de mandatos ejecutados frente a mandatos firmados.
∙ Costo de fondeo logrado: Logramos reducciones de entre 80 y 150 pbs en el spread sobre tasa de referencia para clientes recurrentes, gracias a una estructuración óptima de garantías, plazos y covenants.

¿Qué presión real, error o dilema (ética, personas o riesgo) le ha tocado enfrentar en una operación compleja y cómo lo convirtió en una mejora medible en decisiones y resultados (p. ej., reducción de reprocesos, mejor calidad de cartera, menor pérdida esperada, mayor disciplina del equipo)?

El mayor dilema en banca de inversión ocurre cuando la necesidad de fondeo del cliente choca con la realidad del apetito del inversionista. Me enfrenté a una operación donde el cliente presionaba por una estructura de deuda agresiva que el mercado no iba a absorber. Decidimos postergar la ‘salida al mercado’ para reestructurar el modelo financiero y ser completamente transparentes con el cliente, priorizando la transparencia sobre la rapidez. Esa conversación difícil fue incómoda. También fue la que consolidó la relación a largo plazo.

Mejora medible:

∙ Reducción del 40% en reprocesos ante comités de crédito, al incorporar desde el diseño inicial los criterios de los fondeadores.

∙ Ejecución exitosa en primer intento, con una estructura que el mercado valoró positivamente, fortaleciendo la reputación del equipo y la confianza del cliente.

En un 2026 de tasas e incertidumbre, ¿qué decidió “apretar”, qué decidió “proteger” y en qué decidió “invertir” para crecer sin comprometer solidez, y qué indicador le confirmó que esa priorización fue la correcta?

En entornos de alta incertidumbre, la estrategia tiene que ser quirúrgica. No se puede ser todo para todos. Nuestra dirección es clara:

• Apretar — Criterios de admisión de mandatos: Solo tomamos proyectos que demuestran viabilidad real en escenarios de estrés. Prefiero un pipeline más pequeño y bien ejecutado que volumen sin fundamento.
• Proteger — Flujo de caja de los clientes asesorados: Estructurando períodos de gracia y amortizaciones flexibles alineadas con el ciclo operativo de cada negocio.
• Invertir — Inteligencia de mercado y redes de fondeo alternativo: Capital privado y fondos de deuda como fuente complementaria al sistema bancario tradicional, que en 2026 sigue restrictivo.
∙ Indicador de éxito: el Pipeline Conversion Rate. Cuando las estructuras presentadas a fondeadores son aprobadas en primera instancia a una tasa superior al 75%, sé que la estrategia de admisión y diseño está funcionando.

Cuando lidera equipos comerciales de alto desempeño orientados a OKRs, ¿qué rituales de gestión y reglas simples usa para sostener productividad (cadencia, tablero, accountability) y qué cambio ha visto en 1–2 métricas (p. ej., visitas efectivas, conversión, ciclo comercial, cumplimiento de OKRs)?

El alto desempeño no es espontáneo; es el resultado de una cadencia de gestión consistente y de reglas simples que todos entienden y aplican.

• Ritual central: Reunión semanal de 30 minutos con los socios para desbloquear cuellos de botella en estructuración y gestión comercial. Breve, enfocada, con dueños claros para cada acción.

• Regla simple: ‘Todo mandato debe tener una fuente de fondeo identificada en menos de 10 días desde la firma.’ Sin eso, no avanza en el pipeline.

• Tablero de control: Seguimiento en tiempo real de mandatos por etapa, fondeadores contactados y próximos pasos. Visibilidad total para el equipo.

• Resultado medido: Mejora del 20% en el ciclo comercial (de mandato a cierre) y reducción significativa de mandatos estancados en fase de estructuración.

En estructuración y colocación de cartera empresarial/corporativa, ¿qué decisiones toma para cuidar rentabilidad y caja sin frenar negocio (pricing, mix, garantías, plazos, capital de trabajo) y qué resultado mide (margen, RAROC/ROE, DSO, costo de riesgo, crecimiento neto)?

Aunque en Axis Capital no colocamos recursos propios, nuestras decisiones de diseño financiero tienen impacto directo en la caja del cliente y en el retorno percibido por el fondeador. La clave está en el mix de deuda y en la calibración de plazos.

Optimizamos la combinación de deuda senior y mezzanine para maximizar el apalancamiento sin sacrificar covenants que el negocio no pueda cumplir. Los plazos se alinean con el ciclo real de capital de trabajo, no con lo que el fondeador quisiera idealmente.

∙ Decisiones: Optimizamos el mix de deuda (senior vs. mezzanine) y ajustamos los plazos para alinearlos con el ciclo de capital de trabajo del negocio.

∙ Resultado medido: Monitoreamos el ROE del cliente post-financiación y la reducción del costo promedio ponderado de capital (WACC) logrado a través de nuestra gestión.

Usted ha evaluado y gestionado riesgo crediticio en volúmenes consolidados superiores a COP 2 billones: ¿qué señales tempranas y límites operativos usa para anticipar deterioro y qué mejoras ha logrado (p. ej., mora, reestructuraciones, provisiones, pérdida esperada, alertas tempranas efectivas)?

Gestionar más de COP 2 billones en riesgo requiere anticiparse al deterioro antes de que llegue a los libros del fondeador. Desde la gestión de riesgo en las entidades donde he laborado, los aspectos a tener en cuenta han sido los siguientes:

∙ Due Diligence crediticio: Revisar todas las variables de análisis financiero de las compañías y las variables cuantitativas del entorno, mercado, competencia, contratos y gobierno corporativo, entre otras, que permiten tomar una decisión con fundamentos.

∙ Límites operativos: Establecemos covenants financieros preventivos en las estructuras que se aprueban o diseñan para que sirvan de semáforo tanto para la organización como para nuestros clientes y evitar de esta forma un waiver.

∙ Gestión y seguimiento: Mantener, semestral o anualmente, un seguimiento de las operaciones clave de la organización, permitiendo monitorear la salud financiera de las compañías objeto de estudio.

∙ Mejoras: Hemos logrado que los clientes evaluados mantengan un nivel de reestructuraciones inferior al 2%, incluso en ciclos económicos adversos.

¿Qué tecnología, analítica o automatización le ha cambiado de verdad la forma de decidir (no como moda), qué decisión habilitó y qué impacto midió (p. ej., menos tiempo de análisis, mejor precisión del score, menor reproceso, mayor velocidad de aprobación, menor costo operativo)?

Para un experto en riesgo crediticio y finanzas corporativas en 2026, la tecnología no es solo una herramienta de soporte, sino el motor de la ventaja competitiva y la precisión predictiva.

En productividad y gestión:

• NotebookLM (Google): Lo usamos para cargar toda la documentación de un prospecto —estados financieros, actas y contratos— y contar con un asistente que conoce a fondo ese caso específico. El resultado: reuniones de comité más rápidas y mejor preparadas.

• Claude (Anthropic / AWS): Para abstracción de estados financieros y due diligence crediticio. Reducimos el tiempo de análisis inicial en más de un 40%, permitiendo que el equipo se concentre en el juicio analítico, no en la extracción de datos.

• El criterio que aplicamos siempre: ¿esta herramienta mejora la calidad de mi decisión o simplemente acelera el proceso? En estos casos, hace ambas cosas.

¿Cómo construye confianza y reputación con clientes “pareto” y con el talento que forma (comités, conversaciones difíciles, estándares), y qué indicadores sigue para demostrarlo (NPS/satisfacción, retención, rotación, quejas, SLAs, recurrencia, calidad de cartera por segmento)?

La confianza en banca de inversión se construye siendo un asesor de confianza (Trusted Advisor), no solo un vendedor de mandatos. Eso tiene implicaciones concretas en cómo me relaciono con clientes y equipo.

• Con clientes Pareto: Comités de seguimiento mensual donde somos completamente frontales sobre valoraciones, riesgos y limitaciones del mercado. Las conversaciones incómodas son las que construyen relaciones duraderas.
• Con el talento: Formamos bajo estándares internacionales de banca de inversión: metodología, rigor analítico y ética profesional. El objetivo no es que el equipo ejecute; es que desarrolle criterio propio.
• Indicadores que monitoreamos: Tasa de recurrencia de clientes (Repeat Business) como termómetro de confianza real, y NPS de fondeadores, quienes valoran por encima de todo la calidad y transparencia de la información que reciben.

Al final, la reputación no se declara: se demuestra operación a operación, conversación a conversación.

Factores Clave

• Reducción de 80–150 pbs en costo de fondeo para clientes recurrentes.
• 40% menos reprocesos en comités de crédito; aprobación superior al 75% en primera instancia.
• Mejora del 20% en el ciclo comercial con reglas claras y tablero en tiempo real.
• Menos de 2% en reestructuraciones, incluso en ciclos económicos adversos; 40% menos tiempo de análisis con IA.

José Botia demuestra que el liderazgo financiero no se mide por volumen, sino por la calidad de las decisiones que sostienen crecimiento sin sacrificar solidez. Su enfoque integra disciplina de riesgo, tecnología aplicada con criterio y una ética de transparencia que fortalece relaciones de largo plazo. En un entorno de capital selectivo y mayor escrutinio, su capacidad para traducir datos en estructuras viables y confianza tangible deja una huella clara: menos improvisación, más método. Hacia adelante, su apuesta es consistente: combinar inteligencia artificial con juicio humano para que cada operación no solo cierre, sino resista.

                                                                                                                               Diana María Olaya

En un entorno económico marcado por cambios regulatorios, presión sobre los presupuestos empresariales y nuevas dinámicas de integración regional, el liderazgo en relaciones internacionales exige algo más que promover contactos: requiere criterio para priorizar mercados, disciplina para gestionar riesgos y capacidad para convertir la información en decisiones estratégicas. Diana María Olaya ha construido su trayectoria precisamente en ese punto de intersección entre estrategia, cooperación empresarial y expansión internacional.

Como Directora Regional de Relaciones Internacionales de la Cámara de Comercio del Pacífico, lidera iniciativas que conectan empresas de Colombia con oportunidades reales en México, Panamá, Perú, Ecuador y Chile, articulando proyectos de internacionalización, innovación, sostenibilidad y equidad de género. Su trabajo no se limita a organizar misiones comerciales; implica acompañar a las empresas en procesos completos de expansión, desde la validación del mercado hasta la estructuración jurídica, el soft landing y el desarrollo de alianzas estratégicas.

Su enfoque parte de una premisa clara: crecer en mercados internacionales exige preparación, información y visión de largo plazo. Por eso ha impulsado metodologías de acompañamiento personalizado, uso de inteligencia de mercado, herramientas digitales de seguimiento empresarial y esquemas de cooperación regional que permiten reducir riesgos y aumentar la efectividad de cada iniciativa. El resultado es una articulación empresarial más precisa, agendas internacionales más productivas y espacios de integración que generan oportunidades sostenibles.

En un contexto donde las decisiones económicas deben tomarse con rapidez, pero también con rigor, su liderazgo se centra en leer el entorno, anticipar cambios regulatorios, proteger el valor de las iniciativas y construir relaciones empresariales que se sostengan en el tiempo. Esa combinación entre análisis, ejecución y visión regional es la que guía la conversación que sigue.

¿Cómo ha logrado que su liderazgo en la internacionalización empresarial desde la Cámara de Comercio del Pacífico se traduzca en expansión real para las empresas de la región misiones, alianzas o acceso a nuevos mercados y qué 1–2 métricas evidencian ese impacto en crecimiento o generación de oportunidades?

Desde mi rol como directora regional de Relaciones Internacionales de la Cámara de Comercio del Pacífico hemos estructurado nuestro trabajo alrededor de cuatro ejes estratégicos: internacionalización, innovación, sostenibilidad y equidad de género.

La internacionalización es la razón de ser de nuestra organización. Sin embargo, la experiencia nos ha demostrado que competir en mercados internacionales no depende únicamente de exportar, sino de desarrollar empresas más innovadoras, con mayor valor agregado y con una visión de crecimiento sostenible.

Por esa razón trabajamos con las empresas desde dos grandes áreas. La primera es el área de gestión de proyectos, donde acompañamos a compañías que ya han validado un mercado y están listas para iniciar operaciones. En estos casos apoyamos procesos como la constitución de sociedades, la definición de la estructura jurídica más adecuada y el acompañamiento en procesos de soft landing, que incluyen servicios de back office en temas contables, tributarios y laborales.

La segunda área es la de promoción empresarial, donde organizamos misiones comerciales, participación en ferias internacionales, encuentros empresariales y espacios de diálogo con líderes económicos de la región.

Algo que nos diferencia es que somos un gremio del sector privado y trabajamos con una lógica muy cercana a la dinámica empresarial. Pensamos como empresa, analizamos como empresa y buscamos ofrecer información clara y útil para la toma de decisiones estratégicas.

Además, hemos desarrollado un conocimiento profundo de los mercados con los que trabajamos —Colombia, Perú, México, Chile, Panamá y Ecuador— lo que nos permite entender no solo sus oportunidades comerciales, sino también sus marcos regulatorios y dinámicas sectoriales.

En procesos de internacionalización suele haber tensiones entre el entusiasmo empresarial por expandirse y los riesgos reales del entorno global; ¿qué dilema o presión concreta ha enfrentado en ese equilibrio y qué decisión tomó que terminó generando una mejora medible para las empresas o la organización?

Uno de los dilemas más frecuentes es gestionar el entusiasmo empresarial por ingresar a nuevos mercados cuando todavía no existen todas las condiciones para hacerlo de manera sostenible.

Durante muchos años se instaló la idea de que internacionalizarse era un paso casi obligatorio para las empresas que querían crecer. Sin embargo, la realidad demuestra que no todas las empresas están listas para internacionalizarse al mismo tiempo.

Por eso, antes de participar en agendas internacionales analizamos factores como la trayectoria de la empresa, el nivel de innovación de sus productos o servicios y su capacidad real de competir en el mercado destino.

Nuestro objetivo no es acelerar el proceso de internacionalización, sino ayudar a las empresas a hacerlo bien.

Cuando una empresa llega a un mercado con una preparación estratégica previa, las reuniones de negocios dejan de ser exploratorias y comienzan a generar oportunidades reales.

La internacionalización no es una reacción frente a las circunstancias del mercado, sino una decisión estratégica que exige preparación, conocimiento y visión de largo plazo.

Desde su rol conectando empresas de Colombia con mercados como México, Panamá, Perú, Ecuador o Chile, ¿cómo prioriza hoy las oportunidades de crecimiento internacional y qué indicador le confirma que una estrategia de expansión regional está funcionando?

La priorización de mercados no se basa únicamente en el tamaño de la economía, sino en entender qué sectores son fuertes en cada país y cómo se complementan dentro de la región.

En países como Chile, por ejemplo, existe un ecosistema muy dinámico en sectores como fintech, tecnología e innovación, además de industrias tradicionales muy consolidadas como la minería.

Esto abre oportunidades para empresas de servicios tecnológicos, soluciones digitales y plataformas financieras provenientes de otros países de América Latina.

México, por su parte, es uno de los centros industriales más importantes del continente, con gran fortaleza en manufactura y maquila. Muchas empresas latinoamericanas encuentran allí una oportunidad no solo para vender productos o servicios, sino para integrarse en cadenas de valor globales.

En el caso de Colombia, existen ventajas importantes en sectores como servicios empresariales, tecnología, economía creativa y especialmente moda y confecciones.

La industria de la moda colombiana es reconocida en la región por su creatividad, diseño y posicionamiento de marca.

Esto genera oportunidades interesantes de complementariedad con mercados como Perú, que cuenta con una industria textil muy sólida y con insumos de altísima calidad, como el algodón pima peruano, considerado uno de los mejores del mundo.

En esta dinámica regional, Colombia aporta diseño y desarrollo de producto, mientras Perú aporta materias primas y textiles de alta calidad, lo que permite fortalecer cadenas regionales de valor.

Panamá, por su parte, se ha consolidado como un hub logístico, financiero y de servicios internacionales en la región, lo que lo convierte en un mercado estratégico para empresas de tecnología, consultoría y servicios empresariales.

Por eso, cuando analizamos oportunidades de expansión internacional no pensamos únicamente en exportar productos o servicios, sino en cómo conectar las fortalezas productivas de distintos países para generar oportunidades sostenibles de negocio.

En la gestión de misiones empresariales, ferias y redes de colaboración internacional, ¿qué prácticas o sistemas ha implementado para mejorar productividad y eficiencia en la articulación empresarial, y qué resultado concreto se ha reflejado en participación, alianzas o continuidad de negocios?

La productividad de las agendas internacionales depende en gran medida de la preparación previa y de la calidad de la articulación institucional.

Cada empresa que participa en una misión comercial es acompañada por un especialista de nuestra Cámara que diseña una agenda de negocios personalizada, construida a partir de los objetivos de la empresa y la identificación de socios comerciales potenciales.

Además trabajamos de manera articulada con cámaras de comercio, agencias de promoción de inversiones y asociaciones empresariales regionales, lo que nos permite fortalecer las oportunidades de cooperación empresarial.

Cuando las agendas comerciales están bien estructuradas, las misiones internacionales dejan de ser espacios de networking general y se convierten en verdaderas plataformas de desarrollo de negocios.

En un contexto de volatilidad económica y presión sobre presupuestos empresariales, ¿cómo decide qué iniciativas de internacionalización impulsar, cuáles ajustar y cuáles posponer, y qué indicador financiero o de impacto le confirma que la asignación de recursos fue la correcta?

Hoy las condiciones de acceso a los mercados cambian constantemente. Factores como ajustes regulatorios, salvaguardas o medidas arancelarias pueden modificar rápidamente las dinámicas del comercio internacional.

Un ejemplo reciente es la decisión del gobierno de Ecuador de aplicar aranceles temporales a varios productos provenientes de Colombia, una medida que impacta directamente a empresas del sector de bienes.

En contextos como este, nuestro papel desde la Cámara de Comercio del Pacífico es ayudar a los empresarios a interpretar rápidamente estos cambios y ajustar sus estrategias de internacionalización.

En algunos casos esto implica identificar mercados alternativos y en otros significa enfocarse en sectores menos expuestos a este tipo de medidas.

Por ejemplo, aunque estas decisiones afectan principalmente a exportadores de bienes, no tienen el mismo impacto en el sector de servicios.

Por esa razón estamos desarrollando una misión empresarial hacia Ecuador enfocada en empresas de servicios, que pueden seguir explorando oportunidades en ese mercado.

La expansión internacional implica riesgos regulatorios, culturales y de mercado; ¿qué mecanismo de gestión de riesgo o lectura del entorno utiliza para anticiparlos y qué decisión reciente evitó costos, errores o pérdidas de oportunidad para las empresas acompañadas?

La internacionalización implica inevitablemente riesgos regulatorios, comerciales y culturales. Por eso, uno de los elementos más importantes para gestionarlos es la información.

Entre mayor conocimiento se tenga sobre el entorno económico, las condiciones del mercado y los cambios regulatorios en cada país, mayores herramientas tienen las empresas para anticiparse a esos riesgos y tomar decisiones más estratégicas.

Desde la Cámara de Comercio del Pacífico trabajamos con un monitoreo permanente de los mercados con los que interactuamos.

Esto implica seguir de cerca cambios regulatorios, políticas comerciales, ajustes tributarios o decisiones económicas que puedan afectar la operación de las empresas en esos países.

Además, nuestro conocimiento de los marcos legales, tributarios y regulatorios de mercados como Colombia, México, Perú, Chile, Panamá y Ecuador nos permite orientar a las empresas con mayor precisión antes de tomar decisiones de expansión.

Para empresas que buscan establecer operaciones permanentes en otros países, también es importante analizar herramientas que ofrecen algunos gobiernos para proteger las inversiones.

En varios países existen acuerdos o mecanismos de estabilidad jurídica, que permiten a los inversionistas mantener condiciones regulatorias o tributarias estables durante determinados períodos de tiempo.

Por eso, gestionar el riesgo en internacionalización no consiste únicamente en reaccionar frente a los cambios, sino en anticiparlos con información, análisis y asesoría adecuada.

En su trabajo articulando ecosistemas empresariales en varios países, ¿cómo están utilizando hoy herramientas digitales, analítica o inteligencia de mercado para identificar oportunidades internacionales más rápido y qué cambio medible ha producido esa transformación?

La digitalización ha transformado profundamente la forma en que se identifican oportunidades internacionales y se conectan empresas entre distintos países.

En la Cámara de Comercio del Pacífico llevamos varios años trabajando con herramientas de inteligencia de mercado, bases de datos empresariales y plataformas de análisis sectorial que nos permiten identificar potenciales socios comerciales con mayor precisión.

Además, hemos desarrollado nuestro propio CRM institucional, que nos permite gestionar de manera más eficiente la información de las empresas con las que trabajamos, hacer seguimiento a los contactos comerciales generados en cada misión empresarial y mantener una trazabilidad clara de las oportunidades que se van desarrollando.

Esto también nos permite optimizar nuestras convocatorias empresariales y construir agendas comerciales mucho más eficientes para cada empresa.

Adicionalmente estamos explorando el uso de herramientas de inteligencia artificial que nos permitan analizar información de mercado con mayor rapidez, identificar tendencias sectoriales y reducir los tiempos de identificación de oportunidades empresariales.

La tecnología no reemplaza las relaciones comerciales, pero sí permite construirlas con mayor precisión y eficiencia.

Como líder regional y también desde su rol en WISS LATAM promoviendo liderazgo y colaboración, ¿qué prácticas concretas utiliza para construir confianza entre empresas, instituciones y equipos, y qué indicador refleja ese legado de liderazgo?

La confianza entre empresas, instituciones y ecosistemas de innovación se construye generando espacios donde actores diversos puedan encontrarse, dialogar y desarrollar proyectos conjuntos.

Desde la Cámara de Comercio del Pacífico llevamos varios años promoviendo en la región conversaciones de alto valor sobre liderazgo femenino, innovación, sostenibilidad y equidad de género.

Durante los últimos dos años hemos liderado en Panamá uno de los eventos regionales más relevantes en materia de liderazgo femenino y equidad de género.
En su última edición participaron más de 900 personas y recibimos delegaciones empresariales de distintos países de la región.

Este espacio ha logrado convocar a representantes gubernamentales, organismos internacionales como ONU Mujeres, centros de innovación como Ciudad del Saber, universidades y un respaldo muy importante del sector privado.

Nuestro objetivo ha sido actuar como un articulador regional, generando escenarios donde estos actores puedan construir diálogos estratégicos y avanzar en agendas de cooperación.
Buscamos seguir fortaleciendo un espacio donde empresas, líderes institucionales y actores del ecosistema puedan reflexionar sobre los desafíos del desarrollo económico en la región y construir nuevas oportunidades de colaboración.

Porque al final, cruzar fronteras es importante, pero sostener relaciones empresariales sólidas en el tiempo es el verdadero desafío del liderazgo internacional.

Factores clave

• Internacionalización basada en preparación estratégica, no en reacción al mercado.
• Uso de inteligencia de mercado, CRM e IA para mejorar precisión en agendas empresariales.
• Articulación regional entre Colombia, México, Chile, Perú, Panamá y Ecuador para crear cadenas de valor.
• Eventos regionales con más de 900 participantes como indicador de confianza y liderazgo institucional.

El liderazgo internacional que impulsa Diana María Olaya demuestra que crecer en entornos inciertos exige información, disciplina estratégica y capacidad de articulación entre sectores y países. Su trabajo conecta métricas de productividad, herramientas tecnológicas y cooperación regional con un objetivo claro: crear oportunidades sostenibles para las empresas. En un contexto donde la competitividad depende cada vez más de la integración y el conocimiento del entorno, su enfoque confirma que la internacionalización bien gestionada no solo abre mercados, sino que construye confianza, reputación y valor a largo plazo. El futuro de la región dependerá de líderes capaces de leer el cambio con rigor y convertirlo en dirección.

El encuentro se ha convertido en una cita esperada dentro del calendario de la comunidad empresarial, precisamente porque no se limita a celebrar trayectorias, sino que promueve una reflexión aplicada sobre cómo se construye liderazgo en entornos marcados por la velocidad, la transformación tecnológica y la necesidad de actuar con coherencia. En esta quinta edición, el enfoque estuvo centrado en una idea que atravesó toda la agenda: el propósito no como discurso, sino como criterio para decidir, dirigir y ejecutar.

La jornada se inició con la participación de Betty Soto, viceministra de Eficiencia Energética, quien asistió en calidad de autoridad invitada. En sus palabras, destacó la importancia de promover liderazgos capaces de combinar visión, responsabilidad y acción, subrayando que los desafíos actuales requieren perfiles que entiendan el impacto de sus decisiones más allá de los resultados inmediatos. Su intervención marcó el tono institucional del encuentro, conectando el liderazgo femenino con el desarrollo sostenible y la necesidad de fortalecer la confianza en las organizaciones.

La bienvenida oficial estuvo a cargo de Isabel Figueroa de Rolo, fundadora y directora editorial de Factor de Éxito, quien ancló el tema central del evento en una idea sencilla pero determinante: la coherencia como base de la confianza. Durante su intervención, planteó que en un contexto dominado por la automatización, la inteligencia artificial y la aceleración de los procesos, la credibilidad se convierte en uno de los activos más valiosos para cualquier líder.

Su mensaje giró en torno a una reflexión práctica sobre el liderazgo: cuando lo que se dice y lo que se hace coinciden, se genera confianza; y cuando existe confianza, se construyen relaciones, equipos y proyectos capaces de sostenerse en el tiempo. Este planteamiento conectó con la esencia del encuentro, que desde su primera edición ha buscado promover un liderazgo realista, orientado a la ejecución y consciente del impacto que tiene cada decisión.

La agenda continuó con la intervención de Jenniffer Arias, quien presentó la conferencia titulada “Mentoría y sponsorship: cómo acelerar el pipeline femenino en alta gerencia”. Su exposición abordó uno de los temas más relevantes en la conversación actual sobre liderazgo: la necesidad de crear estructuras que permitan que más mujeres accedan a posiciones de decisión. Más allá de la motivación, planteó la importancia de establecer mecanismos concretos de acompañamiento, visibilidad y patrocinio profesional que faciliten el crecimiento dentro de las organizaciones.

Posteriormente, el público participó en la conferencia “Gobernar la complejidad: estrategia, IA y liderazgo ejecutivo”, impartida por Yermys Peña, quien ofreció una mirada enfocada en la toma de decisiones en contextos de alta incertidumbre. Su intervención conectó la estrategia empresarial con el uso inteligente de la tecnología, destacando que la inteligencia artificial no sustituye el criterio del líder, sino que exige mayor claridad para distinguir entre lo urgente y lo verdaderamente importante.

El mensaje resonó especialmente entre los asistentes al enfatizar que liderar hoy implica filtrar información, priorizar con rigor y mantener el foco en aquello que realmente genera valor.

El encuentro contó además con la participación internacional de Claudia Cárdenas, quien desarrolló la keynote “Liderazgo en la era de la IA: decisiones que no puedes delegar”. Su intervención aportó una perspectiva orientada a la alta dirección, conectando el liderazgo con la cultura organizacional, la responsabilidad ejecutiva y la necesidad de tomar decisiones que sostengan resultados sin perder el sentido humano.

En su exposición, subrayó que la tecnología puede optimizar procesos, pero no reemplaza la capacidad de juicio, la empatía ni la responsabilidad que implica dirigir equipos y organizaciones. Este enfoque reforzó la idea central del evento: el propósito no es un concepto abstracto, sino un marco que orienta decisiones complejas.

Uno de los momentos más enriquecedores de la jornada fue el panel “Liderazgo que protege e impulsa: decisiones ejecutivas que sostienen el crecimiento sin comprometer la confianza”, moderado por Rayvelis Roa, con la participación de Tamara Vásquez, Kismet Madera y Michelle Villavicencio, invitada especial desde Ecuador.

Durante la conversación, las panelistas compartieron experiencias reales de transformación, crecimiento y sostenibilidad, abordando los desafíos que implica liderar en entornos donde los resultados deben alcanzarse sin sacrificar la credibilidad ni la cultura organizacional. El diálogo permitió profundizar en una idea que se repitió a lo largo del encuentro: el propósito no es una declaración, es una práctica que se demuestra en cada decisión.

El cierre estuvo a cargo de Arianna Rolo, directora de Mercadeo de Factor de Éxito, quien destacó el carácter evolutivo del encuentro y el valor de la comunidad que se ha ido construyendo alrededor de esta iniciativa. En sus palabras, recordó que el evento no se concibe como una actividad aislada, sino como un espacio que conecta personas, ideas y oportunidades, extendiendo la conversación más allá de la agenda formal.

Su mensaje invitó a vivir el networking como una extensión natural del propósito, entendiendo que las relaciones profesionales también se construyen desde la confianza, la colaboración y la voluntad de crear proyectos con impacto.

A lo largo de sus cinco ediciones, Mujeres Factor de Éxito se ha consolidado como un espacio que promueve una visión del liderazgo femenino alineada con los retos actuales del entorno empresarial y social. Más que un foro de inspiración, el encuentro se ha convertido en una plataforma para discutir con realismo cómo se dirige, cómo se decide y cómo se construyen organizaciones sostenibles en un contexto de cambio permanente.

Esta edición confirmó que el liderazgo con propósito no se limita a valores declarativos, sino que se traduce en disciplina, coherencia y capacidad de ejecución. También dejó claro que la conversación sobre el rol de la mujer en la alta dirección ha evolucionado hacia un enfoque más estratégico, donde el impacto se mide por resultados, por la calidad de las decisiones y por la confianza que se genera en los equipos y en las instituciones.

Con esta quinta entrega, Factor de Éxito reafirma su compromiso de visibilizar liderazgos que convierten valores en decisiones y decisiones en resultados, conectando el talento local con una agenda regional que promueve la colaboración, el pensamiento estratégico y la construcción de futuro.

El encuentro forma parte de la plataforma editorial y de eventos que la organización desarrolla en distintos países, consolidando un espacio de diálogo que trasciende fronteras y que continúa creciendo como punto de encuentro para quienes entienden el liderazgo como una responsabilidad que se ejerce con propósito.

En un contexto en el que las empresas familiares representan una parte fundamental del tejido económico dominicano —no solo por su contribución al empleo y al crecimiento, sino por su arraigo social y visión de futuro—, el evento ofreció una agenda cuidadosamente curada, enfocada en la sostenibilidad, la gobernanza y el equilibrio entre familia, propiedad y empresa. Los contenidos abordaron de manera directa problemáticas reales y recurrentes, como la sucesión generacional, la profesionalización de la gestión, la toma de decisiones estratégicas en entornos complejos, la preservación del legado y la construcción de acuerdos familiares sólidos.

Uno de los grandes diferenciales del Family Business Summit fue la calidad de su cuerpo académico. Los conferencistas invitados fueron investigadores, autores y maestros con amplia trayectoria internacional en el campo de la empresa familiar, varios de ellos vinculados a prestigiosas universidades y centros de investigación. Su aporte se caracterizó por combinar evidencia empírica, marcos conceptuales probados y casos reales de familias empresarias de distintas latitudes, lo que permitió a los participantes contrastar sus propias experiencias con buenas prácticas globales.

A lo largo de las dos jornadas se desarrollaron conferencias magistrales y sesiones especializadas que profundizaron en temas clave como los modelos de gobierno corporativo y familiar, el rol de los órganos de gobierno, la preparación de la siguiente generación, la gestión de conflictos y la alineación entre valores familiares y estrategia empresarial. Estos espacios no solo brindaron conocimiento técnico, sino que promovieron una reflexión honesta sobre las dinámicas propias de las familias empresarias y los retos que surgen cuando el vínculo afectivo se entrelaza con la gestión del negocio.

El Summit también se distinguió por fomentar un ambiente de conversación abierta y networking de alto nivel. Las familias empresarias participantes encontraron un espacio de confianza para intercambiar experiencias, inquietudes y aprendizajes, fortaleciendo una comunidad que reconoce que la continuidad empresarial no es producto del azar, sino de decisiones conscientes, disciplina y formación constante.

Desde el punto de vista organizativo, el evento se desarrolló con un estándar de excelencia que fue ampliamente valorado por los asistentes. La cuidada logística, la puntualidad y el acompañamiento permanente reflejaron la experiencia de América Empresarial en la realización de encuentros de alto nivel para familias empresarias en América Latina.

La primera edición del Family Business Summit República Dominicana marca así un hito en la agenda de formación para empresas familiares del país. Más que un evento, se consolidó como una plataforma de pensamiento estratégico y aprendizaje continuo, orientada a fortalecer a las familias empresarias en su rol como líderes económicos y sociales, y a acompañarlas en el desafío de construir empresas sólidas, armónicas y preparadas para el futuro.

DHL Express, el proveedor líder mundial en servicios de transporte exprés internacional del Grupo DHL, presentó en Colombia Priority Import by DHL, una solución especializada de envíos internacionales para importaciones aéreas exprés de cargas superiores a 50 kg y hasta 3.000 kg. Este servicio responde a las necesidades de un mercado en crecimiento, donde clientes particulares y empresas privadas demandan velocidad, trazabilidad y atención personalizada con altos estándares de eficiencia y seguridad en sus operaciones.

En Colombia, los envíos de más de 50 kg manejados por DHL Express crecieron 12 % en volumen entre enero y septiembre de 2025 frente al mismo periodo de 2024. De los más de 20 millones de kilos de carga de entre 50 y 1.000 kg movilizados por DHL Express en 2024, Colombia, frente a Chile, Perú y Argentina, representa el 13 % de estas importaciones, impulsadas por sectores como ingeniería, consumo, automotriz, retail y tecnología.

Una solución que llega al país para fortalecer la atención a las importaciones aéreas exprés de mayor peso y consolidar el liderazgo de Colombia dentro de la red regional de DHL Express.

“El seguimiento proactivo y una comunicación flexible y oportuna aseguran que este tipo de importaciones de más peso lleguen a su destino final con un servicio exprés y con la excelencia que caracteriza a DHL Express en la región,” comentó Jalila Carrillo Tabash, CEO de DHL Express para Centro y Sur América.

¿Qué es Priority Import by DHL?

Es un servicio diferenciado de importación exprés aérea, dirigido a empresas y clientes particulares que requieren transportar cargas urgentes y sensibles, de 50 kg hasta 3.000 kg.

“A través de una red propia y robusta, con vuelos diarios y espacio garantizado, DHL Express ofrece tiempos de tránsito definidos y exprés desde los 220 países y territorios donde operamos, hacia los 15 países de la región,” agregó Carrillo Tabash. “Nuestros clientes necesitaban un servicio exprés especializado y personalizado para importaciones mayores a 50 kg; nosotros creamos Priority Import y nos adaptamos a sus necesidades. Además, al ser un operador con red propia, tenemos completo control sobre cada embarque.”

El servicio incluye la gestión integral de la importación, desde la recolección en el país de origen hasta el despacho aduanero y la entrega final, apoyado por un equipo dedicado a este servicio, que monitorea proactivamente cada envío y mantiene una comunicación personalizada con el cliente durante todo el trayecto.  

Beneficios clave para los clientes

Velocidad y confiabilidad: tiempos de entrega optimizados, esenciales para mercados demandantes y cadenas de suministro sensibles.

Trazabilidad total: monitoreo digital y comunicación proactiva, que permite a los clientes rastrear sus envíos en tiempo real y recibir información inmediata ante cualquier incidencia.

Atención personalizada: un equipo dedicado acompaña cada importación, resolviendo imprevistos y gestionando trámites regulatorios para evitar retrasos.

Cercanía y asesoría experta: soporte en gestión aduanera, documentación y cumplimiento normativo, minimizando riesgos y garantizando la seguridad de la carga.

Red global robusta: disponible en los 15 países de Centro y Sudamérica, abarcando las principales rutas internacionales y sectores industriales.

Y un equipo dedicado que responde a la evolución de las necesidades logísticas en la región, especialmente tras los desafíos de los últimos años en industrias como la automotriz, farmacéutica, manufacturera, ingeniería, salud, moda y retail que hoy demandan cadenas de abastecimiento más eficientes, menores tiempos de reacción y proactividad por parte de los proveedores de transporte.

Colombia eleva su eficiencia en importaciones exprés de más peso

“Brindar a nuestros clientes importadores de China, Estados Unidos, Hong Kong, Alemania, Italia y otros mercados una solución como Priority Import by DHL, que garantiza tiempos de tránsito definidos, soporte aduanero especializado, herramientas tecnológicas de seguimiento y comunicación constante, nos permite responder con rapidez a envíos urgentes de más peso y asegurar, a través de un equipo dedicado, entregas con eficiencia y rapidez”, destacó Allan Cornejo, Country Manager de DHL Express Colombia.

El servicio cuenta en el país con un equipo dedicado de nueve especialistas que coordina operaciones de importación aérea con origen en los principales mercados del mundo. Desde el Gateway de Bogotá, nueve centros de servicio, la compañía ofrece una experiencia integrada de transporte aéreo exprés y de aduana a través de su Agencia de Aduanas Nivel 1 – OEA.

La operación también responde a los retos que enfrentan las empresas al importar, como las limitaciones de horarios en aeropuertos secundarios, costos no cotizados, inconsistencias documentales o capacidad aérea restringida durante temporadas altas, especialmente en sectores como flores, farmacéutico y de consumo masivo. Es una solución que permite anticipar estos escenarios mediante monitoreo proactivo y atención en tiempo real durante todo el proceso, desde la recolección hasta la entrega final, con tiempos de tránsito promedio de 1 a 2 días desde Estados Unidos, 2 a 3 días desde Europa y de 3 y más días desde Asia Pacífico, según la ciudad de origen.

En Colombia, esta solución ha demostrado su capacidad para responder a operaciones críticas y urgentes. Recientemente, un cliente del sector oleo hidráulico recibió en menos de cinco días una pieza proveniente de China, evitando así el paro de una de sus líneas de producción; un envío con medicamentos de temperatura controlada de una compañía farmacéutica llegó desde Estados Unidos en menos de 24 horas; un componente esencial para una compañía manufacturera fue entregado en tiempo récord, lo que permitió reactivar su operación sin pérdidas; y en el sector tecnológico, equipos procedentes de Asia arribaron antes de un lanzamiento comercial, un logro clave para garantizar el éxito del proyecto.

“Sabemos que cada importación urgente de más de 50 kg requiere una logística confiable, ágil y humana. Responder a la urgencia de los clientes que necesitan mantener la continuidad de sus operaciones y cumplir con plazos críticos es nuestro objetivo. Detrás de cada envío internacional hay una historia de compromiso, coordinación y servicio de todo nuestro equipo,” concluyó Allan Cornejo.

Desde su rol como CEO de BDS Group y cofundadora de Saggio®, ¿cómo ha cambiado la conversación sobre sostenibilidad en las empresas con las que trabaja? ¿Qué decisiones concretas de modelo de negocio, asignación de recursos o diseño de productos marcan, en su experiencia, la diferencia entre “hacer proyectos ESG” y realmente transformar la estrategia corporativa?

La mayor evolución es que las empresas con las que trabajo han dejado de ver la sostenibilidad como un programa y la están incorporando como un criterio de gestión que afecta márgenes, riesgo, acceso a capital y continuidad del negocio. Hoy la conversación se mueve en términos de exposición financiera, escenarios, eficiencia, nuevos ingresos y adaptación organizacional, no en iniciativas aisladas. La diferencia entre “tener proyectos ESG” y transformar el modelo de negocio está en tres decisiones corporativas:

 ∙ Asignar recursos donde cambia la curva de riesgo o de eficiencia: inversión en modernización, tecnología de datos, trazabilidad y gestión de riesgos.
 ∙ Incorporar sostenibilidad en el diseño de portafolios: productos con menor huella, menos exposición regulatoria, mayor resiliencia y mejores atributos para clientes e inversionistas.
 ∙ Gobernanza ejecutiva real: ESG en estrategia, riesgo, presupuesto y desempeño, no como área auxiliar.

La sostenibilidad se transforma cuando modifica decisiones empresariales.

Ha liderado más de 200 proyectos de sostenibilidad en América Latina y Europa. Si tuviera que contrastar ambos contextos, ¿cuáles son los errores más frecuentes que ve en la integración ESG en nuestra región y qué prácticas avanzadas destacarían como referencia en materia de gobernanza, gestión de riesgos y creación de valor?

Después de asesorar organizaciones en América Latina y Europa, la diferencia más profunda no está en el discurso, sino en cómo la sostenibilidad se incorpora en la toma de decisiones corporativas. En América Latina, el error más recurrente es tratar ESG como un “proyecto del área de sostenibilidad”, desconectado del core del negocio: se reporta mucho, pero se decide poco. Esto se refleja en tres patrones frecuentes: (i) KPIs que no mueven caja, indicadores operativos sin conexión real a riesgos, costos o crecimiento; (ii) gobernanza débil sin roles claros, comités con peso, incentivos y rendición de cuentas reales; y (iii) una gestión reactiva del riesgo: se responde cuando el problema estalla, no antes. A esto se suma, en muchos casos, la falta de datos estructurados y auditables, la fragmentación (muchas iniciativas, poca integración en estrategia e inversión) y el predominio de narrativas aspiracionales con baja evidencia de ejecución.

En Europa, sin idealizar, la presión regulatoria y del mercado ha acelerado prácticas más avanzadas: doble materialidad, integración del riesgo ESG en el ERM, trazabilidad y debida diligencia en la cadena de valor y, sobre todo, una conexión mucho más clara entre sostenibilidad, innovación y estrategia de portafolio. Incluso el lenguaje corporativo refleja ese giro. Un análisis reciente en el mercado europeo confirma esta tendencia: grandes compañías ya no usan ESG como complemento reputacional, sino como núcleo del relato estratégico y guía interna para gobernar el negocio. En el IBEX 35, por ejemplo, la sostenibilidad se integra como concepto central en misión y visión, y el foco se desplaza desde promesas futuras hacia acciones verificables en el presente, con métricas y disciplina de ejecución.

En síntesis, mientras en América Latina todavía se observa una brecha entre discurso y operación, cumplimiento y comunicación por encima de decisiones, en Europa se consolida una madurez donde la sostenibilidad se convierte en “lenguaje corporativo” y en sistema de gobierno: directorios que supervisan ESG con rigor comparable al riesgo financiero, integración de riesgos climáticos y sociales en CAPEX, planificación y escenarios, sistemas de información confiables y auditables, y un enfoque explícito en creación de valor, eficiencia desde operativa hasta innovación y acceso preferente a capital.

Saggio® nace como una herramienta para la gestión integrada de ESG. Desde la perspectiva de datos y tecnología, ¿qué indicadores consideran “no negociables” para que una Junta Directiva pueda decir que gobierna seriamente los temas ESG? ¿Cómo diferenciar, en la práctica, entre un tablero de datos “bonito” y un sistema de información que realmente orienta decisiones estratégicas y ajustes de rumbo?

Cuando hablamos de indicadores ESG para una Junta Directiva exigente, el punto de partida no es una lista estándar, sino una pregunta muy concreta: ¿qué métricas cambian las decisiones de negocio? Una Junta no gobierna la sostenibilidad mirando decenas de indicadores; gobierna cuando puede entender, con números claros, cómo los temas ESG afectan ingresos, márgenes, riesgos y acceso a capital.

Por eso, más que indicadores universales, lo que realmente importa es un conjunto reducido de métricas materiales para cada industria, capaces de explicar el efecto económico. En la práctica, hay algunos ejes que se repiten en todos los sectores. En primer lugar, la exposición financiera a riesgos ESG materiales. No basta con identificar riesgos climáticos, sociales o regulatorios; la Junta necesita verlos expresados ​​en escenarios y rangos de impacto económico: qué parte del EBITDA está en riesgo, cuánto CAPEX adicional exige la transición o qué disrupciones pueden afectar la continuidad del negocio. Sin esta traducción a dinero, ESG sigue siendo abstracto.

Las emisiones, cuando son materiales, siguen siendo relevantes, pero solo si vienen acompañadas de contexto estratégico: trayectoria, brecha frente a los objetivos y, sobre todo, costo de la transición. A las Juntas les interesa saber cuánto cuesta reducir, qué inversiones se requieren y qué pasa si no se actúa, no solo el número de toneladas.

Otro indicador clave, cada vez más observado, es el porcentaje de ingresos provenientes de un portafolio sostenible o alineado con nuevas demandas del mercado. Aquí la sostenibilidad deja de ser un tema de riesgo y se convierte en un motor de crecimiento: qué parte del negocio ya responde a tendencias de consumo sostenible, cómo crecen esas líneas frente al portafolio tradicional y qué oportunidades se están construyendo hacia adelante.

También cobran relevancia los indicadores de mercado y preferencia del consumidor, especialmente en sectores orientados a clientes finales oa licitaciones. La Junta quiere entender cuánto influyen los atributos ESG en ventas, contratos ganados o perdidos, posicionamiento de marca y disposición a pagar. Es ahí donde la sostenibilidad empieza a explicar la competitividad real.

Finalmente, los riesgos reputacionales y regulatorios solo son útiles para la toma de decisiones cuando se conectan con efectos concretos: pérdida de contratos, sanciones, costos legales, restricciones de mercado o erosión de confianza. Reputación, bien medida, deja de ser intangible y se convierte en un activo financiero que hay que proteger.

La diferencia entre un tablero de datos “bonito” y un sistema que realmente gobierna está en el uso. Un tablero bonito describe lo que pasó; un sistema de información estratégica anticipa, alerta y permite decidir. Integra datos ESG, operativos y financieros, muestra tendencias, simula escenarios y registra cómo esa información se traduce en decisiones de inversión, rediseño de portafolio o gestión de riesgos. En otras palabras, una Junta gobierna ESG cuando la información le permite cambiar el rumbo del negocio, no solo contar una historia. Todo lo demás puede servir para comunicación, pero no es gobernanza.

En este contexto, el mayor error es seguir gestionando la sostenibilidad con información retrospectiva. Las Juntas no necesitan mirar la foto del pasado; necesita conducir el negocio con información en tiempo real. Gobernar ESG hoy implica contar con sistemas que permitan anticipar riesgos, detectar desviaciones tempranas y tomar decisiones antes de que los impactos se materialicen en resultados financieros, reputacionales o regulatorios. La sostenibilidad deja de ser una revisión anual y se convierte en una capacidad permanente de gestión y anticipación estratégica.

Usted asesora Juntas Directivas y forma parte del directorio de Bioksan, una empresa de alto crecimiento en Europa. ¿Cómo están cambiando las conversaciones de los directorios sobre clima, descarbonización, innovación y riesgo reputacional? ¿Qué preguntas difíciles creen que los miembros de la Junta deberían estar haciendo hoy —y que muchas veces aún no se atreven a plantear?

En los directorios más avanzados se está produciendo un cambio profundo: la sostenibilidad ha dejado de ser un tema de cumplimiento o reputación para convertirse en una conversación sobre viabilidad del modelo de negocio y creación de valor a largo plazo. Clima, descarbonización, innovación y riesgo reputacional ya no se analizan como agendas paralelas, sino como variables que inciden directamente en competitividad, resiliencia y acceso a mercado. Las Juntas más exigentes están desplazando la conversación desde “qué estamos reportando” hacia “qué decisiones debemos tomar hoy para seguir siendo relevantes mañana”.

En ese contexto, casos como el de Bioksan ilustran cómo esta evolución se traduce en gobernanza estratégica: la sostenibilidad se integra como eje del negocio a través de la trazabilidad de la cadena de suministro, el control anticipado de factores externos, una ambición clara de neutralidad climática y un compromiso estructural de destinar el 6% de los beneficios a causas de impacto social. Lejos de ser iniciativas aisladas, estos elementos fortalecen la cohesión interna, refuerzan la confianza de los médicos, reguladores y socios, y generan una diferenciación real en un mercado altamente competitivo. La sostenibilidad, así entendida, deja de acompañar la estrategia y pasa a estructurarla.

Aun así, muchas Juntas siguen evitando preguntas que hoy son críticas y que definen el nivel de madurez real del gobierno corporativo: ¿qué parte de nuestro modelo de negocio no será viable bajo escenarios regulatorios y de mercado más exigentes?, ¿cuánto nos costará adaptarnos y cuánto no hacerlo en términos de inversión, margen y acceso a capital?, ¿estamos innovando para el futuro o simplemente optimizando un modelo que pronto quedará obsoleto?, ¿contamos con información en tiempo real para anticipar riesgos o seguimos tomando decisiones mirando el retrovisor? Las Juntas que se atreven a plantear estas preguntas no necesariamente tienen todas las respuestas, pero suelen avanzar más rápido porque entienden que, hoy, el mayor riesgo no es cambiar, sino llegar tarde.

En materia de descarbonización y economía circular, el discurso suele ser más rápido que la ejecución. ¿En qué tipos de empresas o sectores perciben las brechas más críticas entre lo que se promete y lo que se está implementando? ¿Qué elementos mínimos deben tener los planos de transición (metas, CAPEX/OPEX, escenarios, gobernanza interna) para ser creíbles ante inversionistas y reguladores?

Las brechas más críticas entre discurso y ejecución se concentran, principalmente, en dos frentes. Por un lado, en sectores intensivos en emisiones, energía y recursos donde la transición exige inversiones estructurales, decisiones de largo plazo y una reconfiguración profunda del modelo operativo. Por otro, en empresas orientadas al consumo, donde la narrativa de economía circular y sostenibilidad avanza con rapidez, pero los cambios reales en portafolio, diseño de productos y cadenas de suministro no siempre acompañan ese ritmo.

En ambos casos, el problema no es la ambición, sino la desconexión entre los compromisos públicos y la capacidad real de ejecución. Con frecuencia se anuncian metas sin una lectura clara de costos, dependencias tecnológicas, impactos en margen o efectos sobre la competitividad. Cuando la transición no se gestiona como una transformación del negocio, sino como un conjunto de compromisos declarativos, la credibilidad se erosiona rápidamente.

Hoy, un plan de transición creíble debe cumplir con algunos elementos mínimos muy concretos.
En primer lugar, metas específicas, trazables y coherentes con la realidad del negocio, alineadas con ciencia, pero acompañadas de hitos intermedios que permitan evaluar avances y tomar decisiones correctivas.

En segundo lugar , una asignación asignada de CAPEX y OPEX, integrada a la planificación financiera. Los inversionistas ya no aceptan planes sin presupuesto asociado: esperan entender cuánto cuesta la transición, cómo se financia y qué implicaciones tiene en rentabilidad, estructura de costos y generación de valor futuro.

Un tercer elemento indispensable es la incorporación de escenarios y análisis de sensibilidad. Los planos más sólidos muestran cómo responder el negocio ante distintos supuestos regulatorios, tecnológicos y de mercado, y cómo esos escenarios afectan riesgos, retornos y decisiones de inversión. Esto convierte la sostenibilidad en una herramienta efectiva de gestión del riesgo.

Finalmente, la gobernanza interna es determinante. Los planes creíbles cuentan con responsabilidades claras, mecanismos de seguimiento periódico, indicadores integrados a la toma de decisiones y, en muchos casos, vínculos explícitos con incentivos ejecutivos. Sin esta estructura, la transición queda en el plano de la intención.

En síntesis, la brecha entre quienes avanzan y quienes se quedan atrás no está en la narrativa ni en el nivel de ambición, sino en la disciplina para ejecutar. Hoy, inversionistas y reguladores no buscan promesas sofisticadas, sino evidencia de planos ejecutables, financiados y gobernados con rigor, capaces de sostenerse en el tiempo.

Acompañando cadenas de valor completas, desde proveedores hasta clientes finales, ¿podría compartir un caso —sin revelar información sensible— donde la integración de economía circular o innovación sostenible haya generado resultados medibles en competitividad, ingresos o eficiencia? ¿Qué decisiones clave hicieron posible pasar del piloto a la escala?

Un caso representativo es el de una organización con operaciones intensivas en materiales, logística y múltiples actores externos. Desde el inicio, la economía circular se aborda no como un programa ambiental, sino como una decisión estratégica orientada a mejorar la eficiencia operativa, reducir costos estructurales y fortalecer la diferenciación competitiva.

El punto de partida fue un diagnóstico técnico profundo, que incluyó el análisis detallado de flujos de materiales y residuos, así como un análisis de ciclo de vida (ACV) para identificar los puntos de mayor impacto ambiental y económico a lo largo de la cadena de valor. Esta lectura basada en datos permitió priorizar acciones con verdadero potencial de retorno, evitando iniciativas simbólicas y enfocando los esfuerzos en donde la circularidad podía generar valor real para el negocio.

A partir de este diagnóstico, se adoptó una visión de cadena de valor completa, pasando de una gestión reactiva de residuos al final del proceso a decisiones estructurales sobre selección y estandarización de materiales, criterios de compra, reutilización y articulación con proveedores y operadores logísticos. La economía circular se integró en el diseño de la operación y no como un componente accesorio.

La gestión se tradujo en indicadores operativos y de negocio, y se definió una hoja de ruta “Basura Cero” con metas explícitas de aprovechamiento: 34 % (corto plazo), 50 % (mediano) y 90 % (largo), que permitió orientar inversiones, actores alineales y evaluar resultados de manera periódica.

Los resultados fueron medibles, sostenidos y relevantes desde una perspectiva económica y operativa. Se logró un incremento consistente en las tasas de aprovechamiento de materiales, acompañado de una reducción estructural de los residuos enviados a disposición final, lo que se tradujo en menores costos asociados a transporte, manejo y disposición. Paralelamente, la estandarización de materiales y procesos permitió mejorar la eficiencia operativa en eventos de gran escala, reduciendo reprocesos, tiempos de montaje y dependencias logísticas.

Desde una perspectiva comercial, esta estrategia fortaleció la propuesta de valor frente a clientes, quienes comenzaron a reconocer la circularidad como un atributo diferenciador del servicio, alineado con sus propias exigencias ESG y criterios de contratación, reforzando el posicionamiento competitivo y las relaciones de largo plazo.

El paso del piloto a la escala fue posible gracias a tres decisiones clave. Primero, institucionalizar la economía circular, integrándola en la operación regular con indicadores claros, responsables definidos y seguimiento periódico. Segundo, alinear a los actores de la cadena bajo reglas comunes, incorporando criterios de circularidad en contratos, compras y procesos, en lugar de depender de acciones voluntarias. Y tercero, conectar la circularidad con la estrategia corporativa, asegurando respaldo de la alta dirección y coherencia con los objetivos de negocio.

Este caso demuestra que la economía circular genera valor cuando se diseña desde el conocimiento profundo de la operación, se gobierna con datos y se ejecuta con disciplina. En ese escenario, deja de ser una iniciativa ambiental para convertirse en una palanca real de eficiencia, competitividad y resiliencia empresarial.

Usted vivió de cerca la dinámica global en la COP25 y hoy trabaja en ESG desde un enfoque internacional. ¿Cómo está redefiniendo la agenda regulatoria y de finanzas sostenibles (taxonomías, estándares de reporte, presión de los mercados) la competitividad de las empresas latinoamericanas? Si tuviera que priorizar tres frentes en los próximos 3–5 años para no quedar fuera de cadenas globales ni de acceso a capital, ¿cuáles serían?

El escenario global post-COP30 (Belém) reforzó una señal clara para mercados y reguladores: menos promesas y más implementación, con mayor foco en adaptación, financiación climática y transición justa. En paralelo, Europa está recalibrando el marco (incluyendo ajustes a la CSRD a través de Omnibus), buscando simplificar, pero manteniendo un estándar exigente para los grandes jugadores; y, sobre todo, ese estándar se traslada por cadena de valor. Sumemos mecanismos comerciales como CBAM, que entra en régimen definitivo el 1 de enero de 2026, y la competitividad se redefine así: quien no pueda demostrar con datos su desempeño y gestión de riesgos, pierde acceso a contratos, mercados y capital.

Tres frentes críticos para los próximos 3–5 años:

Datos ESG “grado inversionista”. No significa “hacer reportes”, sino construir una infraestructura de información comparable a lo financiero: definiciones consistentes, controles internos, trazabilidad de fuentes y capacidad de aseguramiento externo. Esto permite responder con rapidez y credibilidad a inversionistas, bancos y compradores globales, y reducir el riesgo de greenwashing por falta de evidencia. La dirección aquí es clara: convergencia hacia estándares globales (ISSB/IFRS S1–S2) y calidad de datos auditables.

Plan de transición creíble y financiado. Un plan creíble hoy debe mostrar “ingeniería de negocio”: metas con hitos intermedios, CAPEX/OPEX asignados, costos de transición, impacto esperado en márgenes y un gobierno claro para ejecutar. Y, en línea con el énfasis post-COP30, debe incluir adaptación y resiliencia: cómo se protege la operación ante riesgos físicos (clima extremo, agua, disrupciones logísticas), además de reducir emisiones. La credibilidad no está en la ambición, sino en la capacidad demostrable de implementación.

Competitividad por cadena de valor y requisitos de comercio. La regulación y el mercado están convirtiendo trazabilidad y emisiones embebidas en condiciones de negocio. CBAM obliga a elevar la calidad de datos de emisiones en productos exportados (o insumos de exportación) hacia la UE desde 2026, y CSRD empuja a que grandes empresas exijan información a proveedores. Para competir en mercados como estos, las empresas latinoamericanas deberán construir trazabilidad por producto y por proveedor, identificar “hotspots” de riesgo y tener evidencia lista para contratos, licitaciones y financiamiento. En la práctica, esto determina quién queda dentro o fuera de cadenas globales.

Es importante resaltar que incluso si una compañía opera principalmente en su mercado local o regional, la sostenibilidad ya está impactando su competitividad de manera directa porque se traduce en:

 ∙ Eficiencia y productividad: reducción de costos estructurales asociados a energía, agua, materiales y gestión de residuos, además de mayor estabilidad operativa.
 ∙ Riesgo y acceso a financiamiento: mayor escrutinio por parte de bancos, aseguradoras e inversionistas sobre la gestión de riesgos climáticos, sociales y de gobernanza, lo que influye en condiciones, covenants y costo de capital.
 ∙ Relación con clientes y contratación: crecimiento de requisitos ESG en compras corporativas, licitaciones y contratos, donde demostrar desempeño y trazabilidad se vuelve un factor de elegibilidad.
∙ Reputación y licencia para operar: reducción de conflictos, sanciones, interrupciones y pérdidas por crisis reputacionales, además de impactos en atracción y retención de talento.

La sostenibilidad es gestión del negocio. Significa menos volatilidad, más eficiencia y más confianza, que son tres ventajas competitivas decisivas en entornos cada vez más exigentes.

Más allá de los marcos técnicos, está su rol como “Sustainable Change Maker”. En un campo donde conviven la urgencia climática, la resistencia al cambio y, a veces, el greenwashing, ¿qué momentos de su trayectoria han puesto a prueba su convicción? ¿Qué la sostiene personalmente y qué consejo le daría a los jóvenes profesionales que quieren dedicarse a la sostenibilidad sin caer ni en el activismo simbólico ni en el cinismo corporativo?

He momentos vividos que ponen a prueba la convicción cuando la sostenibilidad se reduce a un recurso narrativo: compromisos ambiciosos sin presupuesto, indicadores sin trazabilidad o iniciativas aisladas que no tocan el corazón del modelo de negocio. En esos escenarios, la resistencia al cambio suele presentarse como “realismo” y el greenwashing como “estrategia de marca”. Ahí es cuando más se requiere carácter: sostener la conversación incómoda, pedir evidencia y llevar la discusión al terreno donde realmente se decide gobernanza, inversión, riesgos y resultados.

Lo que me sostiene personalmente es haber visto, una y otra vez, que la sostenibilidad bien hecha no solo mejora el impacto: mejora la empresa. Fortalece culturas internas, reduce vulnerabilidades, abre mercados, aumenta la confianza y permite que el crecimiento sea más resiliente. También me sostiene una convicción simple: este trabajo vale la pena cuando se traduce en cambios reales para las personas y los territorios, no cuando se queda en la estética del discurso.

A los jóvenes profesionales les dirían tres cosas.
Primero , formen rigor: entiendan de negocio, finanzas, datos y operación; la sostenibilidad sin método se vuelve frágil.

Segundo , aprendan a traducir impacto en decisiones: si no puede convertirse en prioridades, inversiones y gestión del riesgo, no va a escalar.

Y tercero , no caigan en los extremos: ni activismo simbólico que no transforma, ni cinismo corporativo que normaliza la inacción. La alternativa es la integridad profesional: sostener principios, trabajar con evidencia y construir soluciones viables que se implementen.

En un mundo de urgencia climática, la sostenibilidad necesita menos “postura” y más liderazgo capaz de unir convicción con ejecución. Para que eso suceda, la sostenibilidad debe asumirse como estrategia empresarial: una palanca para asegurar la competitividad, gestionar los riesgos y capturar oportunidades de crecimiento. El punto no es “hacer sostenibilidad”, sino conectar la sostenibilidad con el negocio para hacerlo más resiliente y rentable, mientras se genera un impacto positivo real. Y eso es posible cuando la organización pone en el centro la innovación sostenible: no como un proyecto aislado, sino como un criterio transversal que permea cadena de decisiones de portafolio, operaciones, de valor, tecnología, talento, financiamiento y relación con el mercado.

Factores clave

• La sostenibilidad pasa de ser un programa a convertirse en criterio de gestión que impacta márgenes, riesgo, acceso a capital y continuidad del negocio.
• En América Latina se “reporta mucho y se decide poco”, mientras que en Europa ESG se consolida como lenguaje corporativo y sistema de gobierno integrado a misión, visión, CAPEX y riesgo.
• Un plan de transición creíble exige metas trazables, CAPEX/OPEX asignados, análisis de escenarios y gobernanza con responsabilidades claras e incentivos ejecutivos.
• Competir en cadenas globales dependerá de contar con datos ESG “grado inversionista”, trazabilidad por producto y proveedor, y evidencia sólida para contratos, licitaciones y financiamiento.

En Stefany Arteaga Márquez se cruzan tres líneas que esta edición quiere visibilizar: el rigor de las métricas, la potencia de la tecnología y un profundo sentido de valor social y de negocio. Su trabajo demuestra que la sostenibilidad deja de ser relación cuando entra en el lenguaje de Juntas, flujos de caja, portafolios y cadenas de valor completas. Su legado apunta a una generación de empresas que medirán su éxito no solo por los resultados trimestrales, sino por su capacidad de anticipar riesgos, ganar confianza y crecer de forma regenerativa. El futuro pertenece a quienes se convertirán en ESG en una ventaja competitiva medible, no en un eslogan pasajero.

                                                                                                                 María Eugenia Rey Renjifo

Con más de 25 años de experiencia en juntas directivas, dirección general y estrategia empresarial, María Eugenia Rey Renjifo ha sido protagonista de los grandes debates sobre gobierno corporativo y sostenibilidad en Colombia y la región. Ha ocupado sillas clave en órganos como Equinorte, ANDI, la Cámara de Comercio de Bogotá, Corferias, Surtilgas, cámaras binacionales y Women in Connection, además de presidir juntas en sectores tan diversos como turismo, aviación, retail, seguridad y manufactura. Desde Grupo Evolution, su firma de consultoría, acompaña a empresas en la transición hacia modelos de negocio más resilientes, éticos y alineados con criterios ESG (medio ambiente, responsabilidad social y gobernanza). Reconocida por firmas como EY y foros globales como el Women Economic Forum, hoy comparte su visión sobre cómo las juntas deben anticipar riesgos sistémicos, conectar propósito con rentabilidad y convertir la sostenibilidad en una verdadera disciplina de decisión.

¿Cuál considera que es hoy el rol más urgente de una junta para garantizar gobernanza responsable, resiliencia corporativa y alineación con criterios ESG en un entorno donde los riesgos son más transversales que nunca?

Hoy, la junta debe convertirse en un órgano de vigilancia prospectiva: los riesgos ya no son solo financieros, operativos o reputacionales, sino sistémicos. La junta debe integrar análisis geopolítico, climático, tecnológico, laboral y de mercado en sus discusiones, y desarrollar alertas para temas ESG, regulatorios o sociales. Debe alinear portafolios, inversiones y planes de capital con escenarios de transición energética y nuevas regulaciones.

Las juntas que aún operan con información histórica están gobernando el pasado, no el futuro. La resiliencia hoy nace de anticipar, no de reaccionar. La junta debe garantizar una gobernanza ESG que conecte propósito, riesgo y rentabilidad. Debe exigir métricas ESG vinculadas a creación de valor y performance financiero, no solo a reputación. Debe supervisar que el apetito de riesgo incluya riesgos climáticos, sociales, tecnológicos y de conducta, no solo los tradicionales. Debe impulsar inversiones en transición energética, economía circular, talento diverso y supply chain responsable.

También debe construir resiliencia corporativa mediante una cultura de decisiones informadas y una alta dirección empoderada. Tiene que pasar de ser un órgano que “aprueba” a uno que desbloquea, pregunta mejor y protege al CEO cuando las decisiones correctas generan fricción con los accionistas. Debe fortalecer la independencia del directorio y sus comités críticos (riesgos, auditoría, ESG, talento), y asegurar flujo de información veraz, transparente y no filtrada desde la organización.

El rol más urgente de una junta hoy es asegurar una gobernanza estratégica que conecte ESG con rentabilidad, anticipe riesgos sistémicos y fortalezca la capacidad de la organización para tomar decisiones de largo plazo, incluso cuando incomodan. Sin esta disciplina, ninguna empresa será resiliente ni competitiva en 2030.

¿Qué patrones de liderazgo ha identificado como comunes a los presidentes y CEOs que logran transformar sus industrias?

La capacidad de gobernar la complejidad regulatoria sin perder velocidad estratégica. Utilizan la regulación como palanca y no como barrera. Dialogan con gobiernos, multilaterales y gremios con visión de país, no de empresa. Anticipan cambios normativos y ajustan modelos de negocio antes que la competencia. Domina en ellos el entendimiento del ecosistema y la habilidad para construir coaliciones improbables.

Los CEOs exitosos integran proveedores, reguladores, gremios, medios, competidores y comunidades en un mismo mapa estratégico. Crean alianzas, saben cuándo competir y cuándo co-crear. Poseen obsesión por la disciplina de datos y el pensamiento crítico. Cada decisión se toma con data robusta, modelos de riesgo e indicadores de productividad. Transforman cultura: del relato a la medición.

Los cambios estructurales —como reformas operativas, digitalización, reestructuraciones o crisis reputacionales— requieren líderes capaces de tomar decisiones difíciles, impopulares pero necesarias, que al mismo tiempo conecten emocionalmente con la organización para evitar fracturas internas.

Los CEOs que transforman industrias entienden que los inversores buscan sostenibilidad, que los clientes valoran impacto social y ambiental, no solo precio, y que las comunidades exigen licencia social para operar. Construyen una narrativa que inspira, habilita y moviliza. Son los que gobiernan complejidad, construyen ecosistemas, piensan con datos, lideran con humanidad y sostienen un propósito que alinea a todos los jugadores del sistema.

¿Cuáles son los errores más frecuentes que encuentran en empresas que intentan evolucionar su modelo de negocio sin un fortalecimiento real de gobierno corporativo? ¿Y qué prácticas diferencian a las empresas que sí logran una transformación sostenible?

En Latinoamérica, donde muchas organizaciones crecen más rápido que sus capacidades de gobierno, se observan errores estructurales que explican por qué los cambios estratégicos fracasan.

El primero es transformar el qué sin transformar el cómo se decide. Lanzan nuevas líneas de negocio, iniciativas digitales, proyectos ESG o expansión internacional, pero mantienen procesos de decisión centralizados o no actualizan matrices de riesgo. Los comités directivos no tienen mandatos claros y la junta sigue enfocada en operación y no en estrategia.

Segundo, sobreestimar la cultura existente e ignorar la resistencia al cambio. Sin un gobierno corporativo que gestione cultura y talento como activos estratégicos, los mandos medios sabotean silenciosamente la transformación y los equipos híbridos (viejos y nuevos) no se integran.

Tercero, subestimar el riesgo sistémico financiero, reputacional, ESG y regulatorio. Innovan sin entender el nuevo mapa de riesgos, especialmente cuando entran a sectores digitalizados o regulados. No tienen en cuenta temas como ciberseguridad y exposición a datos.

Cuarto, la falta de accountability y métricas que midan el impacto real del cambio. Sin KPIs rigurosos, frameworks ESG, medición de productividad, NPS, indicadores de talento y reportes a junta, todo se queda en buenas intenciones.

Las organizaciones que evolucionan con éxito su modelo de negocio muestran cinco prácticas distintivas de gobierno corporativo avanzado: un directorio profesional con papel activo en estrategia y riesgo; actualizan el apetito de riesgo para alinearlo con el nuevo modelo; crean comités (riesgos, innovación, ESG, talento) con mandatos claros y métricas; instalan una junta con diversidad de perfiles en tecnología, regulación, consumidor, finanzas y transición energética.

Las empresas ganadoras profesionalizan la relación junta–CEO, separan propiedad de gestión, definen evaluaciones claras y basadas en desempeño estratégico. Los líderes de éxito trabajan con dashboards integrados (finanzas–cliente–ESG–gente–riesgo), miden impacto, no actividades.

Las empresas que logran cambios profundos tienen roles, decisiones y responsabilidades bien definidos. Promueven talento diverso y crítico. Gestionan la resistencia con formación, comunicación y accountability. Las organizaciones que lideran su industria incorporan ESG en estrategia, inversión y operación, gestionan impactos con métricas auditables, transforman cadenas de suministro hacia estándares responsables y conectan sostenibilidad con eficiencia, reputación, atracción de talento e innovación.

El error más frecuente es intentar transformar el modelo de negocio desde la operación, sin transformar antes la arquitectura de decisiones. Las empresas que lo logran entienden que la evolución estratégica es, en esencia, una decisión de gobierno corporativo.

La relación entre juntas directivas y estrategias ESG suele quedarse en lo declarativo. Desde su experiencia, ¿qué mecanismos concretos permiten que la sostenibilidad se convierta en criterio real de decisión, seguimiento y rendición de cuentas dentro de una junta?

Desde la experiencia en juntas y consultorías, los mecanismos que hacen la diferencia son los siguientes:

Incorporar ESG en el apetito de riesgo aprobado por la junta. Los directorios transformadores incluyen riesgos climáticos, sociales, regulatorios, tecnológicos y de reputación con umbrales cuantificados. Exigen planes de mitigación y límites de exposición. No aprueban inversiones ni proyectos que excedan los parámetros definidos.

KPI obligatorios de sostenibilidad integrados al tablero estratégico de la junta. No se trata de indicadores aislados, sino de KPIs que están en la misma pantalla que EBITDA, margen operativo, flujo de caja y market share; por ejemplo, intensidad de carbono por unidad de producción, porcentaje de proveedores auditados bajo estándares ESG y diversidad del talento en niveles estratégicos.

Incentivos y remuneración ejecutiva vinculada a metas ESG materiales. Un porcentaje del bono del CEO y de la alta gerencia debe estar atado al cumplimiento de metas ESG.

Comité ESG con mandato claro, experto y con poder real. Debe encargarse de la supervisión de riesgos ESG, evaluación de inversiones y proyectos desde su impacto social y ambiental, y acompañamiento en la elaboración del plan de transición o neutralidad de carbono.

Matrices de materialidad que se revisan y actualizan anualmente. La matriz de materialidad debe convertirse en base para el presupuesto ESG y reportes de sostenibilidad.

Integración de sostenibilidad en todos los casos de negocio. El caso de negocio debe incluir impactos sociales y ambientales, costos de mitigación vs. beneficios, efectos en reputación, talento y cadena de suministro.

Reportes a junta basados en evidencia, auditables y comparables. La sostenibilidad solo se convierte en criterio real de decisión cuando se inserta en el apetito de riesgo, en la compensación ejecutiva, en los KPIs financieros y en los casos de negocio que llegan a junta.

¿Qué le falta aún a Colombia y a la región para garantizar una participación femenina efectiva en órganos de gobierno?

Aunque Colombia y América Latina han avanzado, la participación femenina en juntas sigue siendo insuficiente, frágil y altamente dependiente de esfuerzos individuales, no de estructuras institucionales. El desafío ya no es solo de acceso; es de permanencia, influencia real y meritocracia auténtica.

Persisten modelos de selección basados en redes cerradas, no en competencias. La mayoría de los nombramientos de junta continúan dándose por relaciones personales, afinidad política o afinidad gremial. El mercado de juntas todavía se mueve por “clubes de confianza”, no por pipelines profesionales.

Además, existe una cultura empresarial que confunde diversidad con riesgo y homogeneidad con eficiencia. En muchas organizaciones persiste la idea de que la diversidad “complica las discusiones”, “desacelera” decisiones o “no es tan prioritaria como el negocio”. Por consiguiente, hay falta de innovación, alto riesgo de pensamiento grupal y nula renovación generacional.

La mayoría de organizaciones latinoamericanas no tiene métricas de representación femenina, no exige shortlists diversos en procesos de nominación, no evalúa juntas por su uso del talento, no vincula remuneración de ejecutivos a indicadores de inclusión, ni reporta avances como parte del desempeño estratégico.

Para que la participación femenina sea efectiva se requieren cambios de diseño: profesionalización obligatoria de la función de nominaciones y gobierno corporativo; se necesitan perfiles basados en competencias y no en relaciones, evaluaciones anuales de junta con foco en diversidad de pensamiento y matrices de composición con vacíos técnicos identificados.

También se requieren criterios regulatorios o autorregulatorios que garanticen masa crítica. No se trata de cuotas simbólicas, sino de cuotas funcionales: 30–40 % mínimo de mujeres en juntas (como en la OCDE y Europa) y transparencia pública de la composición del directorio. Cuando no hay masa crítica, la mujer se vuelve “la voz femenina”, no una directora con autoridad plena.

Se necesitan incentivos económicos y de mercado: diversidad ligada a desempeño y riesgo. Las empresas deberían vincular bonos ejecutivos al avance en liderazgo femenino, integrar diversidad en apetito de riesgo, demostrar cómo la inclusión reduce rotación, mejora reputación y aumenta productividad, y reportar métricas a inversionistas y grupos de interés.

También se requieren redes y pipelines profesionales de mujeres con experiencia directiva real. Para romper círculos cerrados se necesitan academias de formación para mujeres en juntas, certificaciones en gobierno corporativo, visibilidad pública de mujeres listas para ocupar cargos y colaboración gremial y empresarial para acelerar ingreso a industrias críticas (finanzas, energía, tecnología).

En Colombia ya se viene trabajando en esto y estamos avanzando, pero todavía tenemos un camino por recorrer. Las empresas deben transitar hacia culturas que valoren el pensamiento crítico, promuevan liderazgo femenino no tradicional, desarrollen carreras sin sesgos, apoyen maternidad sin penalidad y normalicen modelos de liderazgo diversos.

A América Latina no le falta talento femenino; le falta arquitectura institucional de gobierno corporativo. Sin cambios estructurales en nominación, regulación, incentivos y cultura, la participación seguirá siendo simbólica. La diversidad debe pasar de narrativa a sistema.

En un momento en que la opinión pública exige mayor transparencia y las organizaciones enfrentan escrutinios constantes, ¿cómo se construye reputación desde la gobernanza? ¿Qué prácticas éticas deberían ser no negociables para cualquier empresa que aspire a un liderazgo sostenible?

En un entorno donde la opinión pública vigila cada decisión, la reputación corporativa depende no solo del área de comunicaciones, sino también de la calidad de las decisiones que toma la junta, la integridad de sus procesos y la coherencia entre lo que la empresa promete y lo que realmente hace.

La reputación se construye desde tres dimensiones de gobernanza:

Gobernanza que reduce asimetrías de información. La confianza surge cuando los stakeholders perciben que la organización no oculta riesgos relevantes, informa de forma clara, completa y oportuna, y explica tanto los avances como las fallas. La reputación nace donde no hay sorpresas. Las empresas con buen gobierno gobiernan su reputación como un activo, no como un departamento.

Gobernanza que actúa antes de que el escrutinio llegue. La licencia social para operar se otorga día a día; la confianza depende de demostrar que se anticipa a los impactos, no que se reacciona. Por eso las juntas maduras instalan mapas de exposición reputacional, protocolos de crisis aprobados a nivel de junta, indicadores de ética, talento y stakeholders en tableros trimestrales y revisiones independientes de los procesos críticos. La reputación se fortalece cuando la junta gobierna el riesgo como si ya estuviera en crisis.

Gobernanza que fortalece la cultura ética y de integridad. La cultura es el “sistema operativo” de la reputación. Las juntas responsables exigen códigos éticos vivos, no decorativos; canales de denuncia protegidos e independientes; consecuencias reales, incluso para altos directivos; auditoría interna enfocada en conducta, no solo en procesos; y discusiones abiertas sobre dilemas éticos en cada comité.

Estas son las prácticas que hoy, a ojos de inversionistas, reguladores, sociedad y talento, constituyen mínimos no negociables cuando se habla de gobernanza seria:

Tolerancia cero a conflictos de interés, especialmente en junta. Políticas claras, divulgación obligatoria, recusación automática y consecuencias explícitas para incumplimientos. La junta es responsable de los conflictos, no solo de declararlos.

Transparencia radical en información material. Reportes públicos integrados (financiero + ESG), indicadores comparables y auditables, y publicación de políticas críticas: ética, compras, remuneración y riesgos.

Independencia real de la junta. Independientes calificados y con voz decisoria, comités clave dirigidos por independientes (auditoría, riesgos, ESG, nominaciones) y evaluaciones anuales del desempeño de junta y CEO.

Integridad en la cadena de valor (terceros, proveedores, aliados). Debida diligencia ESG y anticorrupción, cláusulas éticas en contratos, monitoreo continuo, no solo auditorías puntuales.

Protección del denunciante y acción inmediata. Canal anónimo e independiente, investigación sin interferencia y sanciones sin importar jerarquía.

Coherencia entre propósito, estrategia y decisiones de inversión. Si la empresa proclama sostenibilidad pero invierte en prácticas dañinas, pierde legitimidad. La coherencia es la moneda dura de la reputación.

Gestión responsable de datos, privacidad y ciberseguridad. Hoy el riesgo reputacional más rápido es digital. La ética incluye proteger información tanto como proteger el ambiente.

Diversidad en órganos de gobierno y liderazgo. La baja diversidad ya no se percibe solo como un problema social, sino como una señal de riesgo: riesgo de pensamiento grupal y de malas decisiones. La reputación no se construye en comunicaciones; se construye en la junta. Es el resultado de decisiones éticas, información transparente, independencia real y coherencia estratégica.

Después de haber liderado Aerolíneas Argentinas en Colombia y ocupado posiciones ejecutivas en Lufthansa y Aviatur, ¿cómo analiza la transformación sostenible que requieren estos sectores? ¿Qué debe cambiar —y qué ya está cambiando— en términos de carbono, tecnología, experiencia del viajero y estándares ESG?

Estos sectores ya no compiten solo por precio, rutas o servicio. Compiten por capacidad de descarbonizar, digitalizar, personalizar y gobernar éticamente su impacto. La sostenibilidad dejó de ser un “capítulo” para convertirse en la estrategia misma. La transformación que ya está en marcha se puede entender en cuatro frentes:

Carbono y transición energética: el punto más crítico y más retrasado. El sector aeronáutico es responsable del 2–3 % de las emisiones globales y podría duplicarlas si no se actúa. Por este motivo se viene trabajando en la transición a SAF (Sustainable Aviation Fuels). Para esto es necesario incentivar producción local y regional para reducir costos e integrar el uso de SAF en tarifas, programas corporativos y políticas de viaje. Hoy, el cuello de botella no es la tecnología, sino la oferta y el precio. Solo una gobernanza público-privada robusta puede escalarlo.

Temas importantes: la renegociación de flota hacia aviones de nueva generación, donde el desafío es financiero, pues esta transición exige juntas capaces de aprobar CAPEX de largo plazo aun en entornos de rentabilidad volátil; la transparencia en huella de carbono por pasajero; métricas visibles para el viajero y corporaciones; y reportes ESG que incluyan emisiones por ruta, no solo globales. Los países avanzan hacia impuestos al carbono, cielos sostenibles e infraestructuras “verdes”.

Tecnología: del “viajar” al “viaje como sistema inteligente”. La tecnología es el diferencial competitivo: automatización total de procesos low-touch (check-in, equipaje, control migratorio, embarque digital), datos compartidos (con permiso del usuario) para anticipar necesidades y resolución automática de contingencias (reacomodos, vouchers, cambios de conexión).

Inteligencia artificial (IA) para operaciones y decisiones críticas. Optimización de rutas y mantenimiento predictivo, priorización de slots, turnarounds y gestión de talento en tierra. Ya las aerolíneas están adoptando IA operativa para reducir demoras y consumo de combustible. Los aeropuertos comienzan a integrarse como plataformas de datos y no solo infraestructuras físicas.

Experiencia del viajero: de servicio a “bienestar integral”. El viajero actual exige más que transporte; exige coherencia, sostenibilidad, bienestar y predictibilidad. Surgen estándares de bienestar y salud como rediseño de cabinas, manejo del estrés del viaje y conectividad digital estable.

Integración transparente de sostenibilidad en la experiencia. Opción de elegir rutas o productos con menor huella, transparencia en emisiones y eficiencias por tramo, e incentivos por decisiones sostenibles. El viajero pospandemia privilegia marcas con propósito y coherencia. Las aerolíneas con mejores índices de lealtad son las que simplifican, personalizan y muestran impacto ESG real.

Estándares ESG y gobernanza: el nuevo “aeropuerto regulatorio”. La sostenibilidad dejó de ser reportes bonitos. Hoy es riesgo, licencia social y acceso a capital. Los aeropuertos adoptan certificaciones de carbono (como ACI Airport Carbon Accreditation). La transformación sostenible de la aviación y el turismo no depende de un solo actor: depende de una gobernanza capaz de acelerar la descarbonización, adoptar tecnología que reduzca fricciones, elevar la experiencia del viajero y operar bajo estándares ESG que ya no son voluntarios sino estructurales. Las empresas que no integren estas dimensiones quedarán fuera del radar de inversionistas, reguladores y viajeros.

Ha trabajado en turismo, aviación, retail, seguridad, manufactura, energía, comercio internacional… ¿Cómo se construye una visión estratégica que sea adaptable a sectores tan distintos? ¿Cuáles son las capacidades ejecutivas que considera “transferibles” a cualquier industria del futuro?

Lo que veo es que no son las industrias las que determinan la visión estratégica, sino la capacidad del líder de leer patrones sistémicos, anticipar puntos de quiebre y conectar señales débiles con decisiones de alto impacto. Las industrias cambian, pero las lógicas de poder, riesgo, talento, tecnología y valor son sorprendentemente similares.

Una visión estratégica verdaderamente adaptable se construye desde estas competencias profundas:

Ver el sistema completo, no solo la operación. El ejecutivo que puede ir de un sector a otro es el que entiende cómo fluye el valor en la cadena completa (proveedores → operación → cliente → postventa → reputación), cómo se mueven los incentivos económicos y regulatorios, cómo se alinean los actores del ecosistema y dónde están las vulnerabilidades estructurales (riesgo, cultura, tecnología, ESG).

Ver el futuro antes que los demás. Una visión estratégica adaptable no es adivinación; es capacidad de anticipación. Los líderes que pueden moverse entre industrias identifican patrones globales que se repiten, entienden cómo esos patrones van a presionar el modelo de negocio local, construyen escenarios, no pronósticos, y toman decisiones cuando “aún no son obvias”. La anticipación es la ventaja competitiva más universal del liderazgo moderno. La estrategia cambia cuando cambian los riesgos, la tecnología, la regulación, el talento o el comportamiento del cliente.

Capacidades ejecutivas transferibles a cualquier industria del futuro. La gobernanza estratégica y la gestión del riesgo sistémico son fundamentales. Todas las industrias enfrentan riesgos climáticos, digitales, regulatorios, reputacionales y laborales. Todas necesitan la capacidad de construir y alinear ecosistemas, negociar con reguladores, alinear proveedores, trabajar con gremios, construir alianzas, cooperar con competidores y vincular academia, startups y sector público.

Todos los líderes deben tener pensamiento crítico basado en datos y evidencia, tomar decisiones con dashboards integrados, eliminar sesgos internos, modelar escenarios y exigir métricas auditables. Muchas industrias deben transformar su cultura organizacional; por ello, el líder debe poder mover comportamientos, cambiar mentalidades, conectar propósito con desempeño, gestionar resistencia, instalar meritocracia y atraer talento diverso.

La tecnología, automatización y digitalización están a la orden del día; se necesita ser capaz de entender la importancia de la ciberseguridad y de la inteligencia artificial. Todos los líderes deben poder moverse con sensibilidad política, comprender dinámicas reguladoras y entender las expectativas de clientes y proveedores.

Se puede cambiar de industria, pero las lógicas de poder, riesgo, talento, tecnología y valor son sorprendentemente similares. Una visión estratégica verdaderamente adaptable se construye desde competencias profundas como ver el sistema completo, entender cómo fluye el valor en la cadena, apreciar cómo se mueven los incentivos económicos y regulatorios, cómo se alinean o desalineanlos actores del ecosistema y dónde están las vulnerabilidades estructurales. Hay patrones globales que se repiten cambio climático, transición energética, disrupción digital, datos, regulación y capacidades ejecutivas necesarias en todas las industrias estratégicas. En todos los sectores es necesario moverse con actores públicos y privados, desarrollar relaciones valiosas y comprender las expectativas de todos los grupos de interés.

Hoy se habla de digitalización, transición energética, inteligencia artificial, riesgos geopolíticos y nuevos modelos de negocio. ¿Qué competencias deberían exigirse a los miembros de junta de la próxima década para evitar que los órganos de gobierno se queden rezagados?

El reto para los directorios ya no es supervisar el negocio; es supervisar un mundo que cambia más rápido que el negocio. Digitalización, inteligencia artificial, transición energética, crisis geopolíticas y nuevos modelos económicos están redefiniendo qué significa gobernar. Las juntas que no evolucionen quedarán obsoletas, reactivas y peligrosamente desconectadas del entorno. Estos son los seis grupos de competencias inaplazables para los miembros de junta de 2025–2035:

Competencias en riesgo sistémico y geopolítica. El nuevo riesgo es transversal, simultáneo y en red. Los directores deben entender riesgos geopolíticos y su impacto en cadenas de suministro, inflación, precios de energía y acceso a capital; ciberseguridad y riesgos digitales como amenazas estratégicas, no técnicas; y disrupciones en talento, migración, conflictos y movimientos sociales. La junta debe gobernar el riesgo antes de que sea tarde.

Alfabetización digital y entendimiento de IA (no técnico, pero estratégico). Los directores no necesitan programar, pero sí formular buenas preguntas, entender implicaciones y desafiar a la administración. Deben dominar los modelos de negocio basados en datos, automatización y plataformas; los riesgos éticos de la IA, privacidad y sesgos algorítmicos; las inversiones tecnológicas, CAPEX digital y retorno basado en productividad y experiencia; y la ciberseguridad como riesgo existencial. Una junta sin competencias digitales no puede supervisar un negocio digitalizado.

Gobierno corporativo y sostenibilidad con enfoque estratégico. Ya no basta saber de “reportes”, sino integrar ESG al apetito de riesgo, evaluar modelos de transición energética, gobernar clima, derechos humanos, diversidad y cadena de suministro, y exigir métricas auditables ligadas a la compensación ejecutiva. Los inversionistas y reguladores juzgarán a las empresas por su capacidad de gobernar sostenibilidad, no por comunicarla.

Pensamiento estratégico basado en datos, escenarios y evidencia. Los directores del futuro deben ser capaces de analizar tableros integrados financiero–tecnológico–ESG–talento, tomar decisiones bajo incertidumbre, tensionar supuestos, detectar sesgos y exigir datos de calidad, así como construir escenarios de disrupción y resiliencia. La estrategia ya no es un plan: es una capacidad dinámica de adaptación.

Competencias en talento, cultura e integridad organizacional. La junta del futuro deberá gobernar el capital humano como activo estratégico, la diversidad en liderazgo y sucesión, el clima laboral, la ética, las denuncias y la cultura, así como el impacto del trabajo híbrido y las nuevas generaciones.

Inteligencia contextual y sensibilidad político–económica. Los mercados dependen cada vez más de política pública, regulación, multilaterales, polarización, infraestructura, relaciones internacionales y decisiones macroeconómicas. Además de lo técnico, los directorios necesitarán miembros capaces de pensar críticamente y desafiar con respeto, manejar dilemas éticos con firmeza, sostener conversaciones difíciles, tomar distancia de intereses personales, y aprender rápido, desaprender y actualizarse.

Las juntas que sobrevivan la próxima década serán aquellas formadas por directores capaces de gobernar tecnología, riesgo sistémico, transición energética, talento y ética con visión global. El futuro exige directorios que comprendan la velocidad del cambio y tengan la capacidad y valentía de anticiparse a él.

Ha recibido reconocimientos nacionales e internacionales por su trayectoria. Si pudiera sintetizar su legado profesional en un mensaje para los líderes y lideresas que hoy están construyendo país desde la empresa, ¿cuál sería? ¿Qué consejo le daría a quienes aspiran a transformar sin perder humanidad, propósito ni rigor ético?

El verdadero liderazgo no se mide por la velocidad del crecimiento, sino por la profundidad del impacto que dejamos en las personas, en las instituciones y en el país que ayudamos a construir. Después de décadas trabajando en múltiples sectores, países y organizaciones, de recibir reconocimientos y de acompañar a líderes en momentos críticos, mi convicción es esta: el legado no es lo que uno alcanza; es lo que uno habilita. El líder que transforma no es el que más decide, sino el que más hace posible que otros decidan con criterio, con integridad y con libertad.

Tres principios sintetizan ese legado:

Liderar es custodiar la confianza, no administrar el poder. El poder es prestado; la confianza es ganada y se pierde en una sola decisión. Un país se construye cuando sus líderes protegen la verdad, incluso cuando incomoda; practican la transparencia como disciplina, no como discurso; toman decisiones difíciles con consecuencias claras; y honran la palabra como si fuera un activo corporativo. Sin confianza, no hay empresa, no hay mercado y no hay futuro.

La humanidad no es un “complemento”: es infraestructura estratégica. A lo largo de mi trayectoria, lo que permitió transformación real no fueron solo los números ni los modelos, sino la capacidad de escuchar sin prejuicios, de acompañar en la incertidumbre, de sostener conversaciones difíciles sin destruir dignidades y de comprender que la cultura es el motor invisible de cualquier estrategia. La humanidad no debilita el liderazgo; le da legitimidad.

Los valores y el rigor ético no se negocian, no se modulan, no se adaptan. La ética es la frontera entre el liderazgo que construye país y el que lo destruye. He visto organizaciones renacer por su integridad y también colapsar por la ausencia de ella. El consejo es simple y absoluto: nunca traiciones tus valores para ganar velocidad, nunca sacrifiques principios por conveniencia, nunca permitas que el corto plazo te robe el largo plazo. Un líder ético puede equivocarse; un líder sin ética puede destruir generaciones. El capital que tenemos es nuestro nombre, y se construye toda la vida.

Factores Clave 

• Las juntas del futuro deben gobernar riesgos sistémicos (climáticos, digitales, regulatorios y de conducta) con métricas ESG integradas al tablero financiero y al apetito de riesgo.
• La transformación sostenible exige rediseñar la arquitectura de decisiones: directorios profesionales, comités especializados, diversidad de perfiles y dashboards integrados finanzas–cliente–ESG–talento–riesgo.
• La participación femenina en juntas requiere pasar de esfuerzos individuales a una verdadera “arquitectura institucional” con cuotas funcionales, métricas, incentivos y pipelines profesionales.
• En sectores como aviación y turismo, la competitividad se definirá por la capacidad de descarbonizar, digitalizar, personalizar la experiencia del viajero y gobernar bajo estándares ESG auditables.

La trayectoria de María Eugenia Rey Renjifo confirma que el gobierno corporativo no es un requisito formal, sino una palanca de transformación del país. Desde juntas de alto impacto y sectores estratégicos, ha demostrado que es posible conectar métricas, tecnología y ESG con valor social y negocio sostenible. Su apuesta por anticipar riesgos, profesionalizar directorios e impulsar la diversidad sitúa a las empresas en una mejor posición para acceder a capital, talento y legitimidad social. El futuro exigirá líderes que, como ella, combinen datos, ética y humanidad para gobernar un mundo en transición.

El contexto no admite neutralidad. Más de la mitad de la población mundial vive ya en ciudades, que generan más del 80 % del PIB global y concentran una parte significativa de las emisiones de gases de efecto invernadero. Al mismo tiempo, el mundo necesita invertir entre 3 y 5 billones de dólares al año para cumplir los Objetivos de Desarrollo Sostenible, en un escenario donde los países en desarrollo enfrentan un déficit de financiamiento estimado en alrededor de 4 billones de dólares anuales. Aunque la inversión en energía limpia ronda los 1,7–1,8 billones de dólares al año y ya supera con claridad a la destinada a combustibles fósiles, la brecha entre ambición y ejecución sigue siendo crítica.

Pero también estamos ante una oportunidad histórica. Cerca de tres cuartas partes de las emisiones globales están hoy cubiertas por compromisos de neutralidad de carbono, impulsados por países, ciudades y empresas que han fijado metas de reducción a 2050 o antes. Las organizaciones que integran criterios ESG en sus decisiones muestran mayor capacidad para gestionar riesgos, atraer talento y acceder a capital paciente. La pregunta ya no es si debemos transformar nuestros modelos de negocio, sino a qué velocidad y con qué profundidad lo haremos.

Esta edición recoge respuestas diversas a esa pregunta desde múltiples frentes: gobernanza y gestión del riesgo, finanzas sostenibles, economía circular, ciudades y territorios resilientes, educación que pone a las personas en el centro, tecnología al servicio del bienestar, comunicación corporativa que construye confianza y nuevos liderazgos que entienden la sostenibilidad como una estrategia de competitividad, no como un discurso.

Las voces que integran estas páginas tienen en común algo esencial: han dejado de hablar de “proyectos aislados” para pensar en sistemas. Desde bancos que rediseñan sus portafolios hacia inversiones de impacto hasta consultoras que acompañan a las organizaciones en la integración de métricas ESG; desde líderes que reimaginan la experiencia del empleado y la cultura corporativa, hasta gestores públicos y privados que entienden que ninguna ciudad o país puede avanzar solo.

Atlanta, Chile, Colombia, Ecuador, México, Miami, New York y Panamá comparten retos y también ventajas: sectores dinámicos, talento joven, ecosistemas de innovación en expansión y una posición estratégica para atraer inversión responsable. Nuestro rol, como plataforma regional, es ayudar a articular ese potencial, visibilizar casos de éxito y poner en diálogo a quienes ya están demostrando que la sostenibilidad bien gestionada genera retorno de inversión y licencia social para operar.

Esta edición no pretende ofrecer respuestas definitivas, sino hacer mejores preguntas: ¿qué decisiones de hoy estarán construyendo o limitando nuestra competitividad en 2030? ¿Cómo integramos la sostenibilidad en el corazón de la estrategia y no en los márgenes del presupuesto? ¿Estamos midiendo lo que realmente importa?

Le invitamos a leer estas páginas como una hoja de ruta abierta. Cada entrevista, cada análisis y cada caso de negocio es una invitación a revisar su propio modelo, sus alianzas y su impacto. En Factor de Éxito seguiremos acompañando esta conversación, conectando líderes, territorios e inversiones que apuestan por un desarrollo más resiliente, inclusivo y próspero para toda la región.

Esa escena refleja un cambio positivo que se repite en toda América Latina y el Caribe: comunidades que encuentran en el turismo una fuente de desarrollo local, intercambio cultural y orgullo identitario. El desafío ahora no es atraer más visitantes, sino crecer con equilibrio, sin comprometer los valores y recursos que hacen de la región un destino excepcional.

Un motor económico con propósito

El turismo se ha consolidado como uno de los sectores más dinámicos del hemisferio. Según el Banco Interamericano de Desarrollo (BID Invest), representa alrededor del 8 % del PIB regional y genera más de 18 millones de empleos directos e indirectos. En varios países del Caribe supera el 18 % del producto interno bruto y sostiene uno de cada cinco puestos de trabajo. 

La recuperación pospandemia ha sido ejemplar. En 2024, Perú recibió más de tres millones de visitantes internacionales, un 32 % más que el año anterior, mientras el turismo interno movilizó 19 millones de personas. La tendencia se repite en toda la región: destinos que antes dependían de temporadas cortas hoy reciben viajeros todo el año, impulsados por nuevas rutas aéreas, plataformas digitales y una demanda creciente de experiencias auténticas.

El Foro Económico Mundial prevé que la industria global de viajes y turismo alcanzará los 16 billones de dólares hacia 2034. América Latina y el Caribe, con su diversidad natural y cultural, tienen la oportunidad de liderar esta nueva etapa de crecimiento sostenible si logran alinear políticas públicas, inversión privada y educación turística de calidad.

Puno, un espejo de lo posible

En el altiplano peruano, la región de Puno se ha convertido en un referente silencioso del turismo comunitario. Más de 1 200 familias participan hoy en redes de hospedaje rural, gastronomía local y actividades culturales que conectan al visitante con la vida cotidiana del lago Titicaca.

Aún hay retos en infraestructura y gestión ambiental, pero los avances son evidentes: circuitos mejor organizados, horarios regulados y mayor conciencia sobre la necesidad de proteger el ecosistema. Lo que antes era un turismo de paso se ha transformado en un espacio de aprendizaje y encuentro.

El caso de Puno demuestra que la sostenibilidad no frena el desarrollo; lo orienta y lo hace duradero.

De la intención a la acción

El turismo sostenible requiere planificación y coherencia. Gobiernos, empresas y comunidades deben compartir una visión común: atraer visitantes sin perder identidad. El BID Invest y el Foro Económico Mundial coinciden en tres prioridades: gobernanza clara, formación local y diversificación de destinos.

La clave está en fortalecer a las pequeñas y medianas empresas turísticas, que generan la mayor parte del empleo, e integrar la sostenibilidad como valor económico y no solo ambiental. Invertir en infraestructura verde, movilidad baja en carbono y tecnología para medir impacto no es un gasto: es una inversión en competitividad.

Una oportunidad para liderar

El turismo puede ser el gran laboratorio del desarrollo inclusivo en América Latina y el Caribe. En un continente que busca modelos de crecimiento equitativo, esta industria ofrece una vía real para generar empleo, proteger ecosistemas y fortalecer la identidad cultural.

Cuando se gestiona con propósito, el turismo deja de ser una presión y se convierte en una alianza: entre visitantes y anfitriones, entre economía y naturaleza, entre tradición y futuro.

En el Titicaca, el anfitrión lo resume con sencillez: “Queremos que la gente venga, que aprenda de nosotros y que vuelva”.

Esa frase sintetiza el desafío y la esperanza de toda una región: hacer del turismo no solo un negocio, sino una forma de progreso compartido.

Apoyar leyes y medidas desde nuestra industria, la región que nos interesa potenciar, desde el ámbito político incluso, pero desde luego desde el laboral, puede ser un primer paso: tomar la iniciativa. La gestión corporativa sustentable se ha convertido en un pilar fundamental, marcada por la creciente conciencia sobre los desafíos ambientales, por las continuas evidencias de la degradación y sus efectos en la salud del planeta. Y que no nos confunda que los únicos que contaminan son quienes usan combustibles fósiles, la generación de polución, el metano del ganado o los microplásticos. 

4 pilares fundamentales de la gobernanza sostenible:

1.Participación ciudadana

Esencial para la toma de decisiones sostenibles. Involucrar a la comunidad en la planificación y 
ejecución de proyectos garantiza que las voces de todos sean escuchadas y que las soluciones 
sean más equitativas y relevantes para las necesidades reales de la población y el entorno. ​
  
2.Transparencia y cuentas claras

El propósito es promover la confianza y evitar prácticas corruptas que podrían socavar la 
integridad del proceso de toma de decisiones. Implican la apertura y accesibilidad de la 
información relacionada con las decisiones y los procesos detrás de ellas, permitiendo a la 
ciudadanía entender cómo y por qué se toman ciertas decisiones, lo que a su vez les da la 
capacidad de evaluar la calidad de esas decisiones.​
 
3.Conciencia ambiental ​

Evaluar y mitigar los impactos ambientales de las decisiones tomadas en un mundo donde los 
recursos naturales son limitados y los efectos climáticos son cada vez más evidentes, es 
fundamental que las políticas y acciones gubernamentales estén arraigadas en principios de 
sostenibilidad y conciencia ambiental, corporativa y social.​
 
4.Equilibrio económico y social ​

Una gobernanza sostenible busca la equidad en todas las áreas, desde la distribución de recursos hasta las oportunidades económicas y se esfuerza por reducir las brechas sociales y económicas. 

La gobernanza sostenible va más allá de la gestión eficiente de recursos y busca transformar una sociedad más justa y equitativa, pretendiendo desarrollar un fundamento sólido para un futuro en el que todas las personas tengan oportunidades a su alcance. 

Estos pilares se ponen en marcha a través de cinco pasos que se enumeran como: 

• Evaluación del estado del arte 
• Definición de objetivos 
• Involucramiento de las partes 
• Diseño de estrategias 
• Y la implementación 

El desarrollo de estos pasos y otras buenas prácticas los desarrollaremos en el siguiente número, aunque siempre pueden preguntar al autor del artículo o a la edición de la revista si no quieren esperar tanto.​
​
​
Alvaro “Cuco” de Venegas​
International Change Guide | Business & People Transformation​
https://linkedin.com/in/cucodevenegas 

Con más de tres décadas liderando ecosistemas de innovación, riesgos financieros y transformación digital, Salvador Molina y Alan Archila representan dos miradas complementarias sobre el futuro de la identidad digital y su impacto en la sostenibilidad. Molina, referente internacional en liderazgo, comunicación económica y gobernanza —y hoy figura clave en ReactID— ha presidido el Foro ECOFIN, dirigido medios de alta dirección y asesorado a gobiernos y organizaciones multilaterales. Archila, por su parte, ha construido ReactID durante 30 años hasta convertirla en una red global de 65 socios tecnológicos, creadora de soluciones avanzadas de autenticación y pionera del primer documento de identidad electrónico en un país americano.
 En un mundo donde la sostenibilidad integra dimensiones ambientales, económicas, sociales y ahora digitales, ambos plantean una visión clara: sin identidad confiable, no habrá economía digital, trazabilidad ambiental ni mercados sostenibles.

¿Cómo se relacionan sostenibilidad ambiental, social y económica con la nueva dimensión de sostenibilidad digital?

Salvador: La sostenibilidad se definió hace muchas décadas en los protocolos de sostenibilidad GRPI (Green Public Procurement) sobre tres vectores para construir un mundo más justo: sostenibilidad ambiental, sostenibilidad económica y sostenibilidad social. Es decir, que si deforestábamos el Amazonas, pues habría que plantar más árboles, dar una salida económica a las comunidades indígenas de la zona y ayudar a los más necesitados ofreciéndoles un puesto de trabajo en las tareas de destrucción y de construcción de la Amazonía. Y todo esto nos puede sonar un poco duro, pero tiene que ver con muchas de las cosas que desde hace medio siglo se han ido regulando y legislando. Por ejemplo, lo de las 3 R: reducir, recuperar y reciclar. 

Pero ahora, efectivamente, el mundo está terminando su transformación digital y eso nos lleva a un cuarto elemento: la sostenibilidad del mundo digital. Y esto afecta al hardware (que lleva años con las 3 R), pero también al software: defensa del ciudadano, protección de los datos personales, lucha contra el fraude, el bullying, el mobbing, etc.

¿La sostenibilidad digital depende de proteger la identidad?

Salvador: Hay mucho ruido en el ambiente. Todo parece importante. Pero lo realmente esencial es lo que planteas: los cimientos de la economía digital están en la protección, la estandarización y el blindaje de la identidad digital de todos sus sujetos: personas físicas, personas jurídicas y hasta mascotas. Si los ingredientes que componen las relaciones online son fiables y confiables, entonces todo el sistema lo será. La identidad digital, la autentificación, la verificación, las pruebas de vida, la biometría… todo eso es esencial para la sociedad digital que hemos construido como una sociedad global, conectada y única en sus valores, propósito, solidaridad, misión y visión.

¿Cómo evitar el greenwashing en mercados que requieren trazabilidad e información confiable?

Alan: ¿Greenwashing? La verdad es que como todo lo que comienza, siempre lo hace con desajustes que se van acondicionando con el paso del tiempo, la voluntad de mejora y la regulación. Pero en todo lo que tiene que ver con la sostenibilidad, el comercio justo, el medioambiente y todo lo demás, la tecnología es la herramienta para garantizar la idoneidad. La tokenización de los productos ha facilitado la trazabilidad de los mismos. La identidad digital facilita los hilos rojos de la confianza en las transacciones de la economía digital. Todo comienza y acaba en la tecnología. Y en la base de todo, la identidad. Por eso, hay que priorizar en los planes de inversión tecnológica todo lo referente al data, la IA y la ID. Y el envoltorio de todo es la seguridad digital que facilitan las herramientas de verificación y autentificación, ya sean documental o biométrica.

¿Qué avances se están dando en América Latina y el Caribe hacia una gobernanza digital sostenible?

Salvador: Esta visión que propones, ECOFIN y MAD FinTech la han trasladado en distintos foros al Banco Interamericano de Desarrollo (BID), al Parlatino, a la OEA y a otras organizaciones supranacionales de la región. Ya en 2023, uno de nuestros miembros estuvo haciendo proselitismo de este mensaje a través de la llamada “Estrategia de Ciberseguridad Ciudadana 2023-27” para todos los parlamentos de América Latina y el Caribe, que celebró distintos actos en países de Centroamérica y el Caribe. ECOFIN y MAD FinTech contribuyeron a la redacción y difusión de esta estrategia, pero es solo un documento consultivo. Son los Gobiernos y los Parlamentos regionales los que tienen que coger el toro por los cuernos. Pero el itinerario ya está marcado. Así que desde aquí hacemos una llamada a la acción de todos los Gobiernos.

¿La estandarización global de la identidad digital es viable a corto plazo?

Salvador: La estandarización de la identidad digital es un reto identificado hace muchos años en la Unión Europea. Se ha experimentado con distintas contribuciones, alguna de las cuales se originó en un clúster de España. Sin embargo, a nivel mundial es un reto joven. Precisamente, Alan Archila (ReactID) fue invitado a su constitución hace menos de un año. Representantes de empresas, universidades y gobiernos de todo el mundo se han reunido ya en más de media docena de encuentros en varios continentes para contribuir a través de documentos de trabajo en mecanismos de estandarización.

¿Qué rol juegan las administraciones públicas en esta agenda?

Salvador: La responsabilidad social empresarial (RSE) camina de la mano de la responsabilidad social de las administraciones públicas. Trabajando en la misma dirección se alcanzan los hitos. Por eso es importante el trabajo de las cumbres de sostenibilidad (COB), que reúne a ambas partes cada año por impulso de la ONU y que buscan acuerdos globales para combatir el cambio climático: cumbres de la Tierra (desde Estocolmo en 1972 y en Río 1992), cumbres climáticas (desde la COP1 en Berlín en 1995), y que trabajan en los tres vectores: económicos, sociales y medioambientales.

¿Qué aporta ReactID a esta visión de sostenibilidad?

Alan: ReactID lleva varios años desarrollando un producto innovador llamado ID Verifier, que es una solución universal para identificar a cualquier persona a través de las herramientas más avanzadas de biometría (huella, rostro, etc.), filtrando fraudes de IA y que se suma a la autentificación documental de cualquier país del mundo: pasaporte, DNI, carnet de conducir, permiso de residencia… ¡más de 16.000 documentos distintos! Y es una solución responsable con las normativas de protección de datos, ya que no extrae documentos ni datos del dispositivo del ciudadano, sino que verifica dentro de su celular y manda el informe de verificación al Gobierno, al Banco, al eCommerce o al control de pasaportes que invoca esa identificación. Es un tercero de confianza que verifica, autentifica y valida cualquier identidad digital.

¿Qué escenario visualizan hacia 2030 en materia de sostenibilidad digital y verificación global?

Salvador: El horizonte de 2030 es un escenario futurible, pero cercano a tenor de las innovaciones en marcha ahora y que pronto serán una realidad. En ese escenario 2030, el principal reto de la sostenibilidad está en el consumo energético, que se ha hecho exponencial con la IA y lo será aún más con la llegada de los superordenadores y la cuántica. En paralelo, desde la tecnología, se aportará una mayor seguridad en la trazabilidad, la identidad, la verificación, la autentificación, la veracidad de la información y el data, etc. Y necesariamente, el antes y el después vendrá desde una estandarización y regulación mundial, como en su momento se hizo con el comercio internacional de productos a través de la Organización Mundial del Comercio (OMC). Y también desde un liderazgo colateral al estatal y político, que vendrá de innovadores como Alan Archila y su ID Verifier. El futuro es inquietante, innovador y retador. La identidad digital de las personas… ¡ese es el camino!

Factores clave

• La sostenibilidad moderna integra un cuarto eje crítico: la sostenibilidad digital.
• La identidad digital es la base para trazabilidad, transparencia y confianza.
• ReactID opera como tercero de confianza verificando más de 16.000 documentos de identidad globales.
• La estandarización mundial avanza mediante grupos de trabajo en múltiples continentes, impulsando un marco común hacia 2030.

El aporte de Salvador Molina y Alan Archila trasciende la tecnología: ambos colocan a la identidad digital como motor esencial para construir economías más sostenibles, seguras y transparentes. Su visión integra métricas reales, gobernanza global y protección del ciudadano como eje del desarrollo. ReactID emerge así como un puente entre innovación, responsabilidad y viabilidad económica, fortaleciendo la confianza que necesitan los mercados. De cara al 2030, su mensaje es claro: la sostenibilidad del futuro dependerá tanto de la protección del planeta como de la protección de la identidad. La confianza será el nuevo valor universal.

                                                                                                                   Víctor E. Matamala Poblete

Durante más de tres décadas en la industria audiovisual —y 17 años expandiendo operaciones fuera de Chile— Víctor Matamala ha liderado procesos de transformación que hoy marcan el estándar regional en tecnología para eventos. Su trayectoria incluye la creación y consolidación del modelo In House de RLA LATAM en más de 50 hoteles y centros de convenciones, la adopción de certificaciones como ECOVADIS, Pacto Global y SAVe (AVIXA), y la profesionalización de equipos técnicos bajo criterios de eficiencia energética, logística optimizada y responsabilidad operativa. En esta conversación, Matamala analiza cómo la sostenibilidad, la gobernanza y la innovación audiovisual están redefiniendo la industria MICE en América Latina.

¿Cómo evalúa Víctor Matamala el rol de la tecnología audiovisual como habilitador de sostenibilidad en la industria de eventos, especialmente en un contexto donde los criterios ESG y la medición de impactos comienzan a ser exigencias para hoteles, centros de convenciones y grandes corporaciones?

En RLA consideramos que la tecnología audiovisual hoy es uno de los motores más concretos de sostenibilidad en la industria de eventos. No solo permite experiencias más eficientes; también ayuda a medir, reducir y reportar impactos.
 
Cuando un hotel puede digitalizar su señalética, preferir tecnologías LED de bajo consumo, controlar remotamente el consumo de sus equipos o sumar una opción híbrida a sus eventos, inmediatamente está haciendo más sostenible su operación.
 
En RLA LATAM creamos la primera política de sostenibilidad de la industria audiovisual en Latinoamérica en 2022, y trabajamos con miras a cumplir los objetivos que nos propusimos hacia el 2030. Además, hemos trabajado fuerte para respaldar esto con certificaciones. Contamos con la evaluación ECOVADIS a nivel regional, que nos orienta en cómo seguir avanzando en temas ambientales, laborales y de ética empresarial; adoptamos estándares SAVe de AVIXA, que nos ayudan a operar de forma más eficiente y responsable; y somos parte del Pacto Global, lo que nos compromete a prácticas claras de sostenibilidad y gobernanza.

En resumen, la tecnología es la herramienta que vuelve medibles las intenciones y que permite a los clientes cumplir sus metas ESG.

Factores clave

• Política pionera de sostenibilidad audiovisual en LATAM (2022).
• Certificaciones ECOVADIS, Pacto Global y estándares SAVe (AVIXA).
• Reducción de consumo energético con LED, control remoto y señalética digital.
• Visión de tecnología como herramienta para medir impacto ESG.

RLA LATAM opera bajo un modelo In House en más de 50 propiedades en la región. ¿De qué manera este modelo contribuye a una gobernanza operativa más eficiente y sostenible, y cuáles son los mecanismos que garantizan trazabilidad, control y estandarización en mercados tan diversos como México, Colombia, Panamá, Perú o Chile?

Nuestro modelo In House es una ventaja enorme porque nos permite tener presencia residente en más de 50 hoteles y centros de convenciones de América Latina. Eso significa menos traslados de equipos y técnicos, menos logística compleja y más eficiencia.

Además, nos permite algo clave: estandarizar procesos, tanto operativos como de sostenibilidad. Podemos asegurar que un cliente tenga la misma calidad de servicio y el mismo nivel de control energético en México, Colombia, Panamá, Perú o Chile.

La gobernanza se sostiene en tres frentes:

Sistemas centralizados de gestión, donde tenemos trazabilidad completa del uso y mantenimiento de los equipos.

Capacitación continua, incorporando certificaciones como SAVe de AVIXA.

Auditorías y métricas regionales, que nos permiten comparar y mejorar prácticas en toda la región.

El modelo de RLA profesionaliza el servicio y, al mismo tiempo, reduce la huella.

Factores clave

• Reducción de logística y transporte → menor huella ambiental.
• Estándares operativos uniformes en 5 países.
• Trazabilidad mediante sistemas centralizados.
• Gobernanza sostenida por métricas y auditorías regionales.

¿Cuáles son las inversiones tecnológicas estratégicas que considera prioritarias para que la industria de eventos en América Latina avance hacia operaciones más verdes, digitales y con menores huellas operativas?

Veo tres frentes de inversión tecnológica absolutamente prioritarios para acelerar la transición de la industria de eventos en América Latina hacia soluciones más verdes, más digitales y con menor huella operativa:

Infraestructura audiovisual de nueva generación (eficiente, modular y de bajo consumo). La mayor parte de la huella ambiental del sector proviene del consumo energético, de los traslados y del montaje/desmontaje. Invertir en tecnología más ligera, eficiente y escalable reduce costos y emisiones.

Digitalización del ciclo completo del evento (smart operations). La verdadera eficiencia ambiental se logra cuando las decisiones se basan en datos y no en supuestos. Digitalizar el ciclo operativo elimina reprocesos, evita sobreproducción y optimiza recursos; por ejemplo, prototipar montajes y escenarios en 3D nos permite planificar y calcular materiales sin producir físico innecesario.

Experiencias digitales híbridas y contenidos sostenibles. La industria debe incorporar “experiencias híbridas mejoradas”, donde parte del impacto vaya de la mano de contenido digital de alto valor.

Aquí las certificaciones que tenemos en RLA, como ECOVADIS, nos ayudan a identificar oportunidades de mejora y a priorizar mejor estas inversiones.

En síntesis, para que la industria MICE en Latinoamérica evolucione hacia un modelo más sostenible, debemos invertir en tecnología que reduzca el impacto, digitalización que minimice los excesos y experiencias híbridas que amplifiquen el valor. La sostenibilidad en nuestra industria llegará primero desde la innovación técnica, no desde la restricción.

Factores clave

• Tecnología modular y de bajo consumo.
• Digitalización para decisiones basadas en datos.
• Reducción de materiales gracias al 3D y planificación inteligente.
• Híbrido como vía para ampliar impacto con menor huella.

Los eventos corporativos están migrando hacia modelos híbridos, inmersivos y altamente medibles. ¿Cómo visualiza que esta tendencia redefinirá la competitividad de los hoteles y centros de convenciones, y cuál es el papel de RLA en la creación de experiencias que integren innovación, sostenibilidad y retorno para los clientes?

Hoy los clientes no solo buscan calidad técnica; buscan experiencias medibles, personalizadas, inmersivas, responsables y coherentes con sus políticas ESG. Por eso un centro de eventos competitivo es aquel que tiene buenas capacidades híbridas, eficiencia energética, propuestas audiovisuales creativas y únicas, infraestructura conectada y datos claros sobre su operación.

El rol de RLA es justamente cerrar esa brecha. Diseñamos experiencias que combinan innovación con sostenibilidad y que permiten a los clientes demostrar impacto.

Creo que esta tendencia redefine completamente la industria: quien pueda ofrecer experiencias completas, creativas, escalables y responsables, será quien lidere el mercado.

Factores clave

• Competitividad basada en capacidad híbrida + eficiencia energética.
• Experiencias medibles como nueva expectativa del cliente.
• Infraestructura conectada para datos de operación.
• RLA como integrador de innovación + sostenibilidad.

La implementación tecnológica en espacios para eventos suele requerir trabajo conjunto con arquitectos, hoteleros, operadores, gobiernos locales y cadenas internacionales. ¿Qué buenas prácticas de gobernanza colaborativa ha identificado Matamala en proyectos regionales que podrían convertirse en estándares para la industria?

En nuestra experiencia, los mejores proyectos nacen de una colaboración temprana. Cuando arquitectos y hoteleros, junto al equipo de ingenieros de RLA, nos sentamos desde la etapa de diseño, el resultado es un espacio más eficiente, más sostenible y con menores costos futuros. Hoteles como el Grand Hyatt Bogotá, Hilton Bogotá Corferias, o los W en Bogotá, Santiago y Panamá, son proyectos en los que colaboramos desde el inicio. Recientemente, acaba de inaugurar el primer Wyndham Grand de Sudamérica, en Lima, en el que participamos del diseño audiovisual también desde el primer momento.

También funciona muy bien la estandarización regional, especialmente para cadenas internacionales que quieren un nivel de servicio y sostenibilidad homogéneo.

Nuestra participación en el Pacto Global nos ha permitido fortalecer la gobernanza interna y generar espacios de diálogo con hoteles y gobiernos locales en torno a temas como derechos humanos, medio ambiente y prácticas éticas.

Factores clave

• Gobernanza colaborativa desde la etapa de diseño.
• Ahorros futuros gracias a planificación temprana.
• Estandarización regional para cadenas globales.
• Pacto Global como marco para diálogo ético y ambiental.

A lo largo de 23 años en la industria audiovisual y más de una década en expansión regional, ¿qué oportunidades observa en la profesionalización del sector para impulsar ecosistemas más sostenibles, desde la gestión energética de los equipos hasta la logística y el ciclo de vida de la tecnología utilizada en los eventos?

Después de más de dos décadas en la industria, estoy convencido de que la sostenibilidad depende tanto de la tecnología como del talento.
 
Necesitamos técnicos con una mirada más amplia: que entiendan de eficiencia energética, manejo responsable de inventarios, logística sostenible y ciclo de vida de los equipos.

Por eso desde RLA hemos impulsado certificaciones técnicas como SAVe de AVIXA y procesos internos de capacitación continua. También trabajamos en estrategias de reutilización, reparación y reciclaje responsable de equipamiento y de pilas.

En RLA estamos convencidos de que la sostenibilidad no se improvisa; se profesionaliza.

Factores clave

• Talento especializado como pilar de sostenibilidad.
• Certificación SAVe (AVIXA) como estándar técnico.
• Reutilización, reparación y reciclaje como estrategias clave.
• Visión integral del ciclo de vida tecnológico.

En un mercado donde la demanda por experiencias más responsables crece, ¿cómo se alinea RLA LATAM con los compromisos globales de sostenibilidad, y cuál es su visión sobre la generación de alianzas estratégicas —con hoteles, marcas, gobiernos y proveedores— que realmente aceleren la transición hacia eventos con impacto positivo?

En RLA LATAM tenemos una hoja de ruta clara de sostenibilidad soportada en tres pilares:

ECOVADIS, donde ya tenemos un primer diagnóstico regional y planes de mejora.

Pacto Global, que nos compromete con los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) y prácticas de gobernanza.

Estándares AVIXA, especialmente SAVe, que nos guían para realizar avances sustanciales en áreas relacionadas con la gestión responsable de residuos, la reducción de las emisiones de carbono durante el ciclo de vida y la reducción del consumo energético.

Pero lo más importante es cómo trabajamos esto con nuestros aliados. Creemos en construir alianzas que generen impacto real, no solo acuerdos comerciales. Hoteles, marcas, gobiernos, proveedores… todos tenemos un rol en acelerar la transición hacia eventos más responsables. Cuando todos estamos alineados, el impacto positivo llega más rápido.

Factores clave

• Roadmap con ECOVADIS, Pacto Global y AVIXA SAVe.
• Enfoque en gestión de residuos y reducción de emisiones.
• Alianzas multisectoriales como motor de impacto real.
• Visión colaborativa del cambio sostenible.

Mirando hacia los próximos cinco años, ¿qué tendencias tecnológicas y de gestión anticipa como determinantes para mantener la competitividad en la industria de eventos en Latinoamérica, y qué capacidades deberán desarrollar las organizaciones que busquen resultados sostenibles y una presencia regional sólida?

Creo que los próximos años estarán marcados por cuatro grandes tendencias:

Automatización energética y gestión remota.

Experiencias inmersivas con baja huella, apoyadas en IA y procesamiento en la nube.

Integración de indicadores ESG en la operación diaria.

Estandarización regional, impulsada por cadenas internacionales y sistemas de medición.

Para mantenerse competitivas, las organizaciones tendrán que desarrollar capacidades en analítica, gobernanza operativa, sostenibilidad aplicada y experiencia del cliente.

La sostenibilidad será una ventaja solo para quienes se preparen temprano; para el resto, será una obligación que les costará alcanzar.

Factores clave

• Automatización energética + IA como catalizadores.
• ESG integrado en operación diaria.
• Estandarización regional como nueva norma.
• Capacidades críticas: analítica, gobernanza y sostenibilidad aplicada.

La visión de Víctor Matamala demuestra que la sostenibilidad en la industria MICE no depende solo de la tecnología, sino de un modelo integral donde la gobernanza, la profesionalización y la colaboración regional se traducen en resultados concretos. Su trabajo al frente de RLA LATAM confirma que medir, estandarizar y anticiparse a las tendencias es clave para generar valor económico, social y ambiental al mismo tiempo. Lo que viene para la región estará marcado por datos, eficiencia y alianzas que aceleren la transición hacia eventos responsables. En esa ruta, la tecnología —bien gestionada— será siempre un multiplicador de impacto positivo.

                                                                                                                                    Mónica Montes 

Con formación en ingeniería química por la Universidad Nacional de Colombia y una maestría en Regeneración y Desarrollo Sostenible por la Universidad de los Andes, Mónica Montes lidera en Tetra Pak la estrategia de “economía circular baja en carbono” para la región Andina. Desde esta posición ha contribuido a avances tangibles: reducción del 25 % de las emisiones de gases de efecto invernadero (GEI) en toda la cadena de valor desde 2019, 54 % en operaciones propias y 94 % de electricidad renovable en plantas. A esto se suman inversiones globales de 42 millones de euros en infraestructura de reciclaje y 100 millones de euros en innovación para envases de menor huella de carbono, así como la transformación de 4.990 toneladas de envases posconsumo en Colombia, beneficiando a decenas de miles de recicladores. En esta conversación, comparte cómo articular inversión, gobernanza, inclusión social y tecnología para avanzar hacia sistemas verdaderamente regenerativos, en línea con el enfoque de sostenibilidad de la edición.

¿Cómo articula Tetra Pak la visión de una “economía circular baja en carbono” con los retos actuales de la región Andina en materia de inversión sostenible, infraestructura de reciclaje y gobernanza de residuos?

La visión de Tetra Pak hacia una economía circular baja en carbono se materializa en acciones tangibles que responden a los desafíos tanto globales como a las necesidades específicas de la región. Partimos de una premisa clara: la industria de alimentos y bebidas genera cerca de un tercio de las emisiones globales de gases de efecto invernadero (GEI), y debe evolucionar para alimentar a una población creciente sin dejar una huella ambiental insostenible.

Desde Tetra Pak trabajamos para ofrecer soluciones de envasado, procesamiento y servicios que cumplen tres objetivos esenciales:

● Reducir el desperdicio de alimentos, asegurando que estos lleguen seguros y disponibles en cualquier lugar, incluso en zonas remotas de Colombia y la región Andina.
 ● Minimizar el impacto ambiental, mediante envases fabricados mayoritariamente con materias primas renovables y gestionadas de manera responsable, diseñados para ser reciclables y con una huella de carbono cada vez menor.
 ● Impulsar procesos de fabricación más sostenibles, eficientes y resilientes, que optimicen el uso de energía y agua en la industria.

Por su parte, en nuestro más reciente Informe de Sostenibilidad 2024, se muestran avances significativos: la reducción del 25 % en emisiones de GEI en toda la cadena de valor desde 2019 y 54 % en nuestras operaciones propias, con un 94 % de electricidad renovable en nuestras plantas. Además, mantenemos metas claras: reducir 46 % las emisiones para 2030 y llegar a cero emisiones netas en 2050.

Globalmente, se han destinado 42 millones de euros a infraestructura de recolección, clasificación y reciclaje y 100 millones de euros en I + D para envases con menor huella de carbono.

Particularmente en Colombia, estos esfuerzos se reflejan en la transformación de 4.990 toneladas de envases posconsumo equivalentes a 383 millones de envases. Una inversión de COP $3.500 millones destinados a robustecer la cadena de recolección y reciclaje, con un impacto directo sobre 16.380 recicladores y 19.000 de forma indirecta.

¿Cuáles son los retos de la región Andina y cómo se han enfrentado?

● Infraestructura limitada: ante esta problemática, trabajamos en esquemas de coinversión público–privada, sumado a proyectos como Proplanet y EcoBins para crear mercados de materiales reciclados.
 ● Baja inversión sostenible: participamos en plataformas como Visión Circular ANDI y Red Reciclo (CEMPRE) para implementar responsabilidad extendida del productor (REP) y atraer financiamiento verde.
 ● Gobernanza fragmentada: promovemos mecanismos multiactor y trazabilidad digital como el proyecto ReSÍclamos Colombia, que opera en más de 600 municipios.

En conclusión, nuestra propuesta no se limita al diseño de envases sostenibles; integra inversión, innovación y colaboración para transformar los sistemas alimentarios y responder a los desafíos de la región Andina.

Desde su formación en regeneración y desarrollo sostenible, ¿qué principios considera esenciales para transformar las cadenas de valor de envases post–consumo hacia modelos que realmente generen impactos regenerativos y no solo mitigadores?

Desde la perspectiva de regeneración y desarrollo sostenible, la transformación de las cadenas de valor debe ir más allá de reducir impactos negativos (mitigación) y enfocarse en crear valor ambiental, social y económico positivo.

Los principios esenciales son:

● Circularidad profunda: no basta con reciclar; se requiere diseñar envases y sistemas que mantengan los materiales en uso la mayor cantidad de tiempo posible, evitando la sobreextracción de recursos y reduciendo la presión sobre los ecosistemas.

● Diseño para el reciclaje: todos los envases de Tetra Pak están hechos principalmente de cartón certificado FSC(R) y materiales renovables, con inversiones en I+D de 100 millones de euros para reducir la huella de carbono sin comprometer la seguridad alimentaria. Además, en 2024 promovimos la transformación de 4.990 toneladas de envases posconsumo mediante tecnologías como el hidropulpeo y proyectos como Proplanet (pulpa moldeada) y EcoBins (PolyAl inyectado).

● Restauración de ecosistemas: es de suma importancia incorporar acciones que compensen y regeneren los recursos naturales utilizados, como proyectos de reforestación, protección de cuencas hídricas y biodiversidad.

● Marco Approach to Nature: este marco define más de 20 objetivos medibles para detener la pérdida de biodiversidad y mejorar la seguridad hídrica.

● Acciones globales: programas de reforestación vinculados a la cadena de suministro del cartón. Específicamente en la región Andina se pueden destacar alianzas con actores como la Embajada de Suecia y la FAO para proyectos que fortalezcan medios de vida sostenibles, como la Red Lechera del Cauca, una iniciativa que hoy beneficia a al menos 400 familias productoras de leche en esta región del país, a través del modelo Dairy Hub, una metodología —diseñada por Tetra Pak— que conecta a pequeños productores con procesadores industriales y les brinda capacitación y asistencia técnica para asegurar un suministro sostenible de leche de alta calidad. Esta misma iniciativa a nivel global ha apoyado a al menos 84.000 pequeños productores lecheros en 29 Dairy Hubs.

● Inclusión socioeconómica: integrar a recicladores y comunidades vulnerables en la cadena de valor, asegurando condiciones dignas, capacitación y acceso a mercados. Esto convierte la economía circular en una herramienta de desarrollo social. En Colombia, al menos 315 organizaciones gestoras y 35.380 recicladores han sido beneficiados directa e indirectamente a través de proyectos como RecoLectores. Gracias a la alianza con la Fundación Grupo Familia y la cooperativa de recicladores Planeta Verde en Rionegro (Antioquia), se lograron recuperar, en 2024, 6.648 libros en las rutas de reciclaje, dotando bibliotecas comunitarias y fomentando el acceso a la lectura. Entre estas iniciativas también destaca ReSíclamos Colombia, un programa desarrollado junto a Eko Red que ha impulsado la recolección y el reciclaje de envases posconsumo de Tetra Pak en distintas ciudades del país, fortaleciendo la cadena de valor y ampliando las oportunidades para los recicladores.

● Innovación sistémica: implementar tecnologías que reduzcan el consumo de agua y energía en toda la cadena, y que permitan la valorización total de los componentes del envase (cartón, polietileno, aluminio) en nuevas industrias.

● Gobernanza colaborativa: crear plataformas multiactor (empresas, gobierno, academia, sociedad civil) para definir reglas claras, métricas comunes y mecanismos de responsabilidad extendida del productor (REP), asegurando trazabilidad y transparencia.

● Educación y cambio cultural: promover hábitos de separación en la fuente, consumo responsable y disposición adecuada de los envases es fundamental para que la regeneración se convierta en un esfuerzo compartido entre productores, consumidores y el ecosistema de reciclaje. En línea con este propósito, Tetra Pak ha desarrollado la campaña Los Tres Pasos por el Planeta, una iniciativa que busca enseñar de manera clara y accesible cómo se debe disponer correctamente un envase para que pueda ser reciclado: vaciarlo, aplanarlo y depositarlo en el contenedor adecuado.

En un contexto donde la COP30 impulsa compromisos más estrictos para empresas y gobiernos, ¿cómo evalúa el rol de Tetra Pak en acelerar alianzas público–privadas que permitan cumplir metas climáticas y fortalecer la trazabilidad y transparencia del desempeño ambiental?

Tetra Pak asume un rol estratégico al integrar sostenibilidad en toda su cadena de valor, que abarca:

● Upstream: abastecimiento responsable de materias primas renovables certificadas FSC(R) y reducción de extracción de recursos vírgenes.
 ● Own operations: diseño de envases y equipos con menor huella de carbono, producción eficiente y uso de 94 % de energía renovable en operaciones.
 ● Downstream: sistemas para recolección y reciclaje, trazabilidad del material posconsumo y soluciones tecnológicas para clientes.

A través de la participación de Tetra Pak en plataformas como Visión Circular de la ANDI y Red Reciclo (CEMPRE) impulsamos la economía circular y la implementación de esquemas REP, respaldados por inversiones globales de 42 millones de euros en infraestructura de reciclaje y 100 millones en I+D para envases de menor huella. Nuestro reporte FY24 demuestra transparencia con reducciones del 25 % en emisiones de la cadena de valor y del 54 % en operaciones propias, además de sistemas de monitoreo para asegurar trazabilidad junto a gobiernos y recicladores.

En el ámbito local, hemos invertido $17.000 millones en la última década para fortalecer la cadena de reciclaje, beneficiando a 35.380 recicladores a través de iniciativas con Ecobot, Grupo Familia, Ekored, la Embajada de Suecia y otros aliados. Paralelamente, desarrollamos tecnologías que reducen el consumo energético en fábricas de alimentos y envases más reciclables y renovables, claves para cumplir metas climáticas.

Tetra Pak no solo mitiga impactos, sino que acelera la transición hacia sistemas regenerativos mediante innovación, inclusión social y gobernanza colaborativa. Su enfoque de cadena de valor sostenible permite que cada etapa (desde el abastecimiento hasta el fin de vida del envase) contribuya a los compromisos climáticos globales y a la transparencia.

La recuperación y valorización de residuos exige coordinación entre múltiples actores. ¿Qué mecanismos de gobernanza considera más eficaces para alinear intereses entre recicladores, municipios, industria y consumidores, y cómo los está implementando Tetra Pak en la región Andina?

Para transformar la gestión de envases posconsumo hacia modelos regenerativos, los mecanismos de gobernanza deben ser colaborativos, transparentes y basados en responsabilidad compartida.

Uno de los puntos clave ha sido las plataformas multiactor. Desde Tetra Pak participamos activamente en espacios como CEMPRE, donde fuimos miembros fundadores; Red Reciclo, que articula la responsabilidad extendida del productor (REP) en Colombia, y Visión Circular de la ANDI, donde es posible construir reglas comunes, metas de circularidad y procesos que fortalezcan la formalización y el rol de los recicladores. Esta articulación ha permitido acelerar acuerdos con autoridades locales y avanzar en marcos que faciliten la adopción de modelos de economía circular en el país.

Otro eje clave es la responsabilidad extendida del productor (REP), que permite regular a los productores para asumir la gestión del ciclo completo del envase, incluyendo recolección y reciclaje. Por ende, Tetra Pak ha invertido $17.000 millones en la última década para fortalecer la cadena de reciclaje en Colombia.

La trazabilidad es igualmente esencial, ya que garantiza la transparencia y mide el impacto ambiental de las operaciones. Desde la compañía contamos con sistemas que monitorean la gestión posconsumo en más de 600 municipios del país, información que alimenta reportes como nuestro FY24. Sumado a esto, el cambio cultural es parte de la gobernanza. Programas en alianza con Ecobot y Cajitas con Valor, que promueven la correcta disposición de los envases y que tienen incentivos económicos y puntos en toda Colombia, o campañas educativas como Los Tres Pasos por el Planeta facilitan la separación en la fuente y el aumento de material recuperado.

La inversión en tecnología y capacidad instalada para la recolección y el reciclaje sigue siendo un desafío estructural en América Latina. ¿Qué modelos de financiamiento, coinversión o cooperación técnica ve más viables para escalar soluciones de economía circular con resultados medibles?

La inversión en tecnología y capacidad instalada para la recolección y el reciclaje sigue siendo un desafío estructural en América Latina. Para escalar soluciones de economía circular con resultados medibles, es indispensable combinar mecanismos financieros y de cooperación que fortalezcan la trazabilidad, la inclusión social y la eficiencia del sistema.

Un primer modelo clave es el financiamiento natural del sistema de recolección, que integra el precio de compra de los materiales, la tarifa de aprovechamiento, los pagos asociados a la responsabilidad extendida del productor y los incentivos al aprovechamiento. Para que este modelo funcione, es fundamental que estos recursos lleguen directamente al reciclador de oficio, reduciendo la pérdida de valor por intermediación, una de las barreras más críticas hoy.

También se requiere ampliar el acceso a líneas de crédito sostenibles. Buena parte de los actores de la cadena no son sujetos de crédito tradicional, por lo que las líneas verdes —con tasas preferenciales y acompañamiento técnico— pueden habilitar inversiones en infraestructura, digitalización y tecnología que de otro modo serían inalcanzables.

La coinversión público–privada es otro mecanismo viable para escalar soluciones: permite combinar recursos estatales y privados para desarrollar plantas de transformación, logística de recolección y plataformas de trazabilidad, con el beneficio adicional de asegurar métricas verificables y escalabilidad.

A esto se suma la cooperación técnica internacional, que facilita la transferencia de tecnología, la capacitación y la adopción de estándares globales en economía circular. Los organismos multilaterales cumplen un rol clave en acelerar estas capacidades.

Finalmente, instrumentos como bonos verdes o plataformas de impacto ofrecen alternativas de financiamiento vinculadas a resultados, como toneladas recicladas, reducción de emisiones o inclusión de recicladores. Tendencias recientes muestran que bancos regionales como el BID y la CAF están promoviendo activamente esquemas financieros orientados a infraestructura circular.

Tetra Pak ha impulsado proyectos que fortalecen la cadena de valor del reciclaje de envases. ¿Cuáles han sido los aprendizajes clave sobre cómo generar impacto social y económico en recicladores de oficio, y cómo estos aprendizajes se integran en la estrategia regional?

Descubrimos que la inclusión social y la formalización son esenciales para garantizar la estabilidad de los recicladores y mejorar la eficiencia del sistema. Cuando se fortalecen sus condiciones laborales y de bienestar, la cadena completa gana en calidad, volumen y trazabilidad. Por su parte, sin innovación en tecnologías de hidropulpeo, sistemas de clasificación o plataformas de trazabilidad digital la recolección no se convierte en verdadera valorización. Los datos son los que permiten medir impacto social y ambiental, atraer inversión y avanzar en metas climáticas.

Finalmente, la educación y el cambio cultural siguen siendo un pilar. Iniciativas orientadas a consumidores y comunidades facilitan la separación en la fuente y mejoran el flujo de material reciclable.

Estos aprendizajes se han integrado en la estrategia regional de Tetra Pak para acelerar sistemas de reciclaje más inclusivos, eficientes y con resultados verificables.

La transición hacia materiales y procesos de menor huella de carbono requiere innovación constante. ¿Qué avances tecnológicos, pilotos o capacidades emergentes identifica como determinantes para alcanzar envases más circulares y sistemas de recuperación más eficientes?

En primer lugar, el desarrollo de envases con menor huella de carbono avanza con la sustitución de polímeros de origen fósil por alternativas renovables —como los polímeros vegetales— y la reducción progresiva del contenido de aluminio. Tetra Pak ha destinado 100 millones de euros en I+D para acelerar estos desarrollos, garantizando que sigan cumpliendo los estándares de inocuidad alimentaria.

La segunda capacidad clave es la tecnología para la separación y valorización total de los componentes del envase. Sistemas avanzados de hidropulpeo permiten recuperar fibras, polietileno y aluminio para usos en construcción, mobiliario o papel. En Colombia, alianzas con iniciativas como Proplanet (pulpa moldeada) o EcoBins (inyección de PolyAl) ya están convirtiendo estos materiales en productos de alto valor. En paralelo, la industria está incorporando equipos y procesamientos más eficientes, que reducen consumo energético y optimizan el uso del agua en la producción de alimentos, contribuyendo a metas climáticas desde el origen.

A esto se suman los pilotos de economía circular urbana, que fortalecen rutas de recicladores de oficio, amplían la infraestructura de recolección voluntaria y demuestran modelos replicables de recuperación de material.

Mirando hacia el futuro, ¿qué alianzas estratégicas considera críticas para que la región Andina logre dar un salto cualitativo en circularidad —no solo recolectar más, sino regenerar ecosistemas, impulsar industria local y generar valor compartido en toda la cadena?

Actualmente, el sistema de recolección y reciclaje en Colombia se caracteriza por fragmentación, informalidad y falta de infraestructura. Para superar estas barreras y avanzar hacia una circularidad regenerativa, se requieren alianzas que integren financiamiento, tecnología, inclusión social y gobernanza colaborativa.

En Tetra Pak creemos que el trabajo conjunto con nuestros clientes y aliados es clave para generar valor a las comunidades, proteger el planeta y hacer que la industria de alimentos y bebidas sea más sostenible, eficiente y resiliente.

Factores críticos para el éxito:

Coherencia regulatoria: sin marcos normativos claros, las alianzas pierden efectividad. Con regulaciones armonizadas, es posible escalar infraestructura, atraer inversión y garantizar que la circularidad sea regenerativa, no solo mitigadora.

Alianzas estratégicas necesarias:

● Gobiernos nacionales y locales: para armonizar regulaciones sobre responsabilidad extendida del productor (REP), establecer incentivos fiscales y definir estándares de reciclabilidad.
● Industria y gremios (ANDI, CEMPRE): para crear métricas comunes y esquemas sólidos de responsabilidad extendida del productor.
● Cooperación internacional (CAF, BID, Ellen MacArthur Foundation): para transferir tecnología, compartir buenas prácticas y financiar proyectos bajo marcos regulatorios claros.
● Academia y sociedad civil: para generar evidencia, monitoreo independiente y promover innovación social.
● Consumidores: su responsabilidad es fundamental. Sin participación activa en separación en la fuente y retorno de envases, los sistemas pierden eficiencia y no se logra el impacto regenerativo. Así como contar con las herramientas de fiscalización para garantizar que efectivamente lo hagan.

El salto cualitativo hacia la circularidad en la región Andina depende de alianzas multiactor con coherencia regulatoria, inversión sostenible y compromiso ciudadano, para pasar de reciclar más a regenerar ecosistemas, impulsar industria local y crear valor compartido en toda la cadena.

Factores clave

• Reducción del 25 % de emisiones de GEI en la cadena de valor y 54 % en operaciones propias desde 2019, con 94 % de electricidad renovable en plantas y metas de cero emisiones netas a 2050.
• Inversión global de 42 millones de euros en infraestructura de reciclaje y 100 millones de euros en I+D para envases de menor huella de carbono, junto con la transformación de 4.990 toneladas de envases posconsumo en Colombia.
• Fortalecimiento de más de 35.000 recicladores y 315 organizaciones gestoras mediante REP, coinversión, trazabilidad en más de 600 municipios y programas como RecoLectores, ReSíclamos Colombia y alianzas con Ecobot y Grupo Familia.
• Implementación de tecnologías de hidropulpeo, valorización de PolyAl, modelos Dairy Hub y campañas de educación como Los Tres Pasos por el Planeta, integrando regeneración ambiental, inclusión social y competitividad industrial.

La experiencia de Mónica Montes muestra cómo una estrategia de sostenibilidad sólida puede traducirse en métricas concretas, impacto social y creación de valor para toda la cadena de alimentos y bebidas. Al articular inversión, tecnología, gobernanza y educación, Tetra Pak contribuye a que la economía circular deje de ser un eslogan y se convierta en un sistema que formaliza recicladores, impulsa nuevas industrias y protege ecosistemas. El futuro pasa por alianzas multiactor que eleven la ambición: de reciclar más a regenerar más, y de cumplir metas climáticas a construir resiliencia y bienestar compartido para las próximas generaciones.

                                                                                                                                Viviana Valdivieso

Con más de 15 años liderando la integración de la sostenibilidad en organizaciones, cadenas de valor y sectores económicos, Viviana Valdivieso se ha consolidado como una de las voces más influyentes en América Latina en gobernanza, innovación y construcción de impacto. Dirigió el Consejo Colombiano de Construcción Sostenible (CCCS), articulando a más de 160 empresas y liderando la Hoja de Ruta Nacional de Edificaciones Neto Cero Carbono, uno de los hitos sectoriales más relevantes del país. Hoy, desde Savvy —empresa de nutrición consciente con presencia en Colombia, Chile y Estados Unidos— impulsa un modelo de negocio basado en ciencia, propósito y bienestar. En esta entrevista, comparte una visión estratégica y rigurosa sobre cómo el sector privado puede migrar de la intención al desempeño sostenible.

Desde su experiencia impulsando agendas de sostenibilidad en múltiples sectores, ¿cómo evalúa la evolución del compromiso empresarial en América Latina respecto a integrar la sostenibilidad como un eje de inversión estratégica y no solo de cumplimiento reputacional?

En América Latina hemos recorrido un camino significativo. La sostenibilidad poco a poco se está transformando en un eje de gestión empresarial. Esto ha sido posible por la convergencia de múltiples factores: nuevas regulaciones (como los requisitos de reporte en Colombia), estándares internacionales que condicionan el acceso a mercados, incentivos tributarios y financieros, y un rol decisivo del sector financiero que hoy incorpora criterios ambientales y sociales en su análisis de riesgo. A esto se suma una sociedad más informada, que ha puesto estos temas en el centro de la conversación pública.

Sin embargo, aunque la sostenibilidad ya está instalada en las agendas directivas, todavía suele mantenerse en conversaciones paralelas a las decisiones de negocio. A muchas organizaciones aún les cuesta traducirla en crecimiento, eficiencia y generación de valor medible. No siempre es sencillo cuantificar riesgos, retornos y beneficios de largo plazo.

Aun así, es innegable el avance. Hoy vemos empresas trabajando en cambio climático, biodiversidad, cadenas de suministro responsables, diversidad e inclusión, e incluso avanzando hacia modelos centrados en propósito, como las Empresas B. Esa nueva normalidad es un indicador de progreso profundo en la región.

Liderar la articulación de más de 160 empresas desde el Consejo Colombiano de Construcción Sostenible exigió una visión sistémica. ¿Qué aprendizajes clave extrae sobre gobernanza sectorial y qué condiciones considera indispensables para que una industria avance unida hacia resultados sostenibles verificables?

Un sector avanza de manera más acelerada cuando existe una articulación real entre todos los actores que lo componen. La sostenibilidad por esencia es sistémica, y ningún cambio significativo ocurre desde una sola empresa. Se necesita una plataforma, un gremio, una asociación o una mesa sectorial capaz de movilizar intereses diversos alrededor de una visión compartida, con claridad sobre impactos, riesgos y oportunidades.

Mi experiencia en el Consejo Colombiano de Construcción Sostenible reforzó la importancia de contar con capacidades técnicas dentro de las organizaciones, acceso a tecnología, información confiable y líneas base comunes para medir avances de forma verificable. También aprendí que establecer estándares sectoriales evita interpretaciones subjetivas de qué significa “ser sostenible”.

En ese contexto, un hito clave fue liderar la Hoja de Ruta Nacional de Edificaciones Neto Cero Carbono. Este proceso identificó los frentes críticos de intervención del sector, definió metas escalonadas entre 2030 y 2040 y trazó un camino común hacia edificaciones neto cero en 2050. Una hoja de ruta compartida, con indicadores, hitos y responsabilidades claras, es indispensable para alinear expectativas y coordinar esfuerzos entre industria, gobierno, academia y usuarios.

Otro aprendizaje clave es que la transformación requiere incentivos: financieros, tributarios, normativos y reputacionales.

Por lo tanto, la gobernanza sectorial efectiva reconoce las realidades y modelos de negocio de cada tipo de empresa, conecta la sostenibilidad con creación de valor y competitividad, y contribuye a formar un mercado que demande y valore estos esfuerzos.

Hoy, en Savvy, impulsa la sostenibilidad desde el sector de nutrición consciente. ¿Cómo se reconfiguran las prioridades de sostenibilidad cuando una empresa opera en cadenas de valor sensibles —bienestar, alimentos, agricultura regenerativa— y qué modelos permiten equilibrar crecimiento, impacto y trazabilidad?

En Savvy la sostenibilidad está en el origen mismo de la empresa. Nacimos con un propósito claro: elevar el nivel de consciencia y transformar la salud de las personas, y eso determina cómo operamos, qué productos desarrollamos y cómo nos relacionamos con nuestra cadena de valor. Nuestro portafolio, combinado con hábitos saludables, contribuye a enfrentar problemas que hoy están en el centro de la crisis de salud global: inflamación crónica, estrés, mal sueño y desequilibrios metabólicos. En Colombia, los riesgos metabólicos son la principal causa de enfermedad y muerte. Esto hace que nuestro trabajo no solo sea relevante, sino urgente.

Operar en bienestar y alimentos exige estándares particularmente altos. No se trata solo de vender productos, sino de educar, acompañar y ofrecer información clara y basada en evidencia para que cada persona pueda ser protagonista de su salud. Esto requiere ciencia, trazabilidad y la construcción de comunidades que generen reflexión y cambios sostenibles. Este enfoque ha permitido que en solo seis años Savvy se consolide como una de las empresas referentes en alimentación funcional en Colombia, y que hoy esté presente con sus productos también en Chile y Estados Unidos.

Nuestra cadena de valor es especialmente sensible: ingredientes naturales y biobasados, agricultura, procesamiento, empaques y distribución. Cada decisión importa, y por eso hablamos de que cada acción consciente transforma el mundo. Avanzamos paso a paso, entendiendo que no es posible abordar todos los frentes al mismo tiempo. Por ejemplo, hemos puesto un énfasis especial en el origen y la calidad de nuestros ingredientes, buscando aquellos que cuiden los ecosistemas y construyendo relaciones de largo plazo con proveedores que compartan nuestros principios sociales y ambientales. Es un camino progresivo, pero innegociable para proteger la calidad, la funcionalidad y el impacto positivo de nuestros productos.

A esto se suma un enfoque interno: un equipo que vive nuestro propósito y un modelo de Impacto con indicadores claros que nos permite medir avances, reflexionar y corregir.

Ha liderado alianzas entre empresas, ONGs, gremios, entidades públicas y agencias multilaterales. Desde esa experiencia, ¿cuáles son los mecanismos de cooperación que realmente escalan impacto y cuáles suelen fallar por falta de gobernanza o alineación estratégica?

Las alianzas que realmente escalan impacto son aquellas que nacen de una necesidad compartida y claramente definida, no de la suma de agendas individuales. Funcionan cuando los actores construyen la iniciativa desde el inicio, con claridad sobre lo que cada uno puede aportar, los tiempos que manejan y los límites que deben respetarse. También cuando todos encuentran en el proyecto un beneficio estratégico y legítimo para su organización.

Un factor decisivo es entender no solo a las instituciones, sino a las personas que toman decisiones: qué las moviliza, qué riesgos perciben, cómo conectan la alianza con su estrategia. Cuando esa comprensión profunda existe, la cooperación fluye.

Por el contrario, las alianzas suelen fallar cuando se crean sin propósito común auténtico, sin mecanismos claros de gobernanza o sin reconocer las asimetrías de poder y capacidades entre los actores. Allí es donde se vuelve indispensable contar con una entidad o equipo que ejerza una coordinación imparcial, alinee expectativas y asegure continuidad.

En un contexto global donde el financiamiento sostenible y los criterios ESG (ambiental, social y gobernanza) se están redefiniendo, ¿qué competencias directivas considera imprescindibles para que las empresas gestionen la sostenibilidad con rigor técnico, visión financiera y capacidad de movilización interna?

La primera competencia es una visión sistémica. La sostenibilidad no es un conjunto de acciones aisladas, sino un sistema interconectado donde cada decisión impacta múltiples variables: biodiversidad, clima, cadena de valor, reputación, riesgo financiero y competitividad, entre muchas otras. Sin esa comprensión amplia, las empresas pueden invertir en iniciativas bien intencionadas pero poco efectivas o desconectadas del negocio.

La segunda es la visión de futuro. La sostenibilidad implica reconocer cuáles son los problemas más graves que ya están moldeando el presente, como los riesgos metabólicos, agua, biodiversidad, descarbonización, salud pública, y abordarlos desde ahora, no cuando sea demasiado tarde para intervenir. Se requiere anticipar la trayectoria de estas problemáticas y actuar de manera preventiva y estratégica. Un líder que no mira hacia adelante difícilmente podrá orientar decisiones que generen valor y resiliencia en el largo plazo.

En consecuencia, se requiere rigor técnico. Los líderes deben conocer los estándares, marcos internacionales, indicadores y metodologías que permiten medir impacto, gestionar riesgos y tomar decisiones basadas en evidencia. La sostenibilidad debe gestionarse desde la precisión técnica. Así como ningún gerente puede liderar sin entender de finanzas, hoy ningún líder puede tomar buenas decisiones sin comprender la sostenibilidad.

La rendición de cuentas y los reportes de sostenibilidad han evolucionado hacia estándares más estrictos como ISSB (International Sustainability Standards Board), GRI (Global Reporting Initiative) y SASB (Sustainability Accounting Standards Board). ¿Cómo pueden las organizaciones pasar del reporte como ejercicio descriptivo a un modelo de medición orientado a desempeño, riesgo y toma de decisiones?

Para que los reportes dejen de ser ejercicios descriptivos y se conviertan en herramientas reales de gestión, la sostenibilidad debe estar integrada a la estrategia del negocio. Esto comienza con una materialidad profunda que conecte los temas críticos con riesgos, valor y perdurabilidad. Con esa base, las metas, indicadores, líneas base y ciclos de seguimiento se integran de forma natural a la gestión diaria de la empresa.

Los estándares como ISSB, GRI o SASB solo generan valor cuando están vinculados a la gestión del riesgo, la planeación y la toma de decisiones financieras, y cuando existen equipos técnicos capaces de interpretarlos. Y sobre todo, cuando los líderes reconocen que la sostenibilidad influye directamente en riesgo, crecimiento y competitividad, y la gestionan con el mismo rigor que las variables financieras.

Un cambio clave, sin embargo, es cultural: desarrollar la capacidad de mirar con honestidad lo que estamos haciendo. Preguntarnos qué funcionó, qué no y qué nos falta sigue siendo uno de los mayores retos. Muchos reportes aún evitan mencionar las dificultades, pero el desempeño solo mejora cuando una organización reconoce sus brechas, las convierte en un plan de trabajo y comunica ese proceso con transparencia a sus grupos de interés.

A lo largo de su trayectoria ha trabajado con sectores económicos muy distintos. ¿Qué sectores observa hoy más rezagados en la transición hacia modelos sostenibles y cuáles están generando innovaciones realmente transformadoras para la región?

Esta es una pregunta compleja porque en todos los sectores hay compañías líderes y compañías rezagadas. Más que sectores buenos y malos, lo que veo son dinámicas estructurales que aceleran o frenan la transición.

Los sectores que avanzan más rápido suelen ser los que tienen mayor presión regulatoria, exposición a mercados internacionales, acceso a financiamiento sostenible o consumidores más exigentes. Allí vemos innovaciones profundas en agricultura, servicios financieros, moda, turismo, y empresas de salud y bienestar que están replanteando modelos completos de prevención y cuidado.

Más que rezagos sectoriales, lo que observo son brechas estructurales: ausencia de líneas base, poca disponibilidad de datos, falta de incentivos o de capacidades técnicas específicas. Estas brechas aparecen en empresas de todos los tamaños y en la mayoría de sectores.
En general, la transformación no depende tanto de qué sector, sino de qué empresas están dispuestas a replantear su modelo de creación de valor.

Desde su perspectiva como líder que conecta estrategia, cultura corporativa y propósito, ¿qué consejo ofrecería a las empresas que desean construir una agenda de sostenibilidad que sea sostenible en el tiempo, con resultados medibles y una narrativa alineada con su contribución al desarrollo?

Lo primero es entender que una agenda de sostenibilidad solo se sostiene en el tiempo si nace de un compromiso real. No se trata de tener grandes estructuras o inversiones, sino de coherencia, convicción y claridad sobre lo que realmente importa para la organización. Al final, la sostenibilidad es un tema de valores y de decisiones.

El segundo consejo es atreverse a cambiar paradigmas. El futuro que queremos no es un escenario que llegará por sí solo, es una decisión diaria. Eso implica hacerse preguntas difíciles, cuestionar formas tradicionales de operar y estar dispuesto a revisar creencias y prácticas arraigadas. No es un camino cómodo, pero es el único que permite avanzar hacia soluciones que respondan a los desafíos actuales.

La tercera clave es avanzar con método, y eso empieza por priorizar. En sostenibilidad no es posible abarcar todos los temas al mismo tiempo; hay que tomar decisiones, hacer renuncias y enfocarse en lo que realmente genera impacto. Cuando la organización define con claridad dónde concentrar esfuerzos, puede medir, aprender y corregir de manera más efectiva.

Por último, es fundamental tener ambición y pensar en grande. Los retos que enfrentamos son enormes, pero también lo es la capacidad de transformación de las empresas. Cada acción consciente, por pequeña que parezca, contribuye a construir el mundo que queremos y a sostener una agenda de impacto en el largo plazo.

Factores clave

• La gobernanza sectorial efectiva requiere métricas comunes, estándares claros y hojas de ruta compartidas.
• La sostenibilidad como estrategia depende de anticipación, rigor técnico y visión sistémica.
• La nutrición consciente y el bienestar están redefiniendo cadenas de valor con ciencia y trazabilidad.
• Las alianzas solo funcionan cuando existe un propósito común auténtico y mecanismos de coordinación.

Viviana Valdivieso aporta una mirada lúcida y profundamente humana sobre el papel del sector privado en la construcción de un futuro sostenible. Su enfoque integra métricas, ciencia y gobernanza, pero también propósito, cultura y responsabilidad colectiva. Sus respuestas evidencian que la sostenibilidad no se limita a reportar, sino a decidir, priorizar y transformar la manera en que se crea valor. Para ella, el futuro requiere líderes capaces de unir visión técnica con impacto social real. “Cada acción consciente transforma el mundo”, y ese es el llamado: avanzar con ambición, honestidad y sentido de urgencia.

 
New boost

                                                                                                                                   Gilberto Salcedo

Colombia ha demostrado que la sostenibilidad, lejos de ser un freno, puede convertirse en palanca de crecimiento turístico, bienestar social y reputación global. Gilberto Salcedo, abogado, especialista en gestión pública y magíster en gestión de destinos turísticos, ha sido protagonista de esta transformación. Desde la Vicepresidencia de Turismo de ProColombia lideró la estrategia de reactivación que llevó al país de 4,5 millones de visitantes internacionales y 6.750 millones de dólares en 2019 a 7 millones de turistas y más de 10.000 millones de dólares en 2024, reconocimiento que le valió ser destacado como Top Performer por el Consejo Mundial de Viajes y Turismo (WTTC, por sus siglas en inglés). Hoy, como consultor y miembro de juntas directivas, impulsa un modelo de turismo que combina conservación, inclusión y competitividad. En esta edición dedicada a la sostenibilidad, su visión lo convierte en la voz ideal para la sección Gente de Éxito, donde el liderazgo se mide por el legado que deja en los territorios y en las comunidades.

Colombia ha demostrado que la sostenibilidad puede ser un motor de crecimiento turístico y no un freno. Desde su experiencia liderando la reactivación de la industria, ¿qué condiciones sistémicas —políticas, sociales y de mercado— considera imprescindibles para que un país pueda convertir la sostenibilidad en un modelo competitivo de largo plazo?

Cuando se habla de sostenibilidad, muchas veces se piensa en restricciones, límites o frenos al desarrollo. Sin embargo, la experiencia reciente de Colombia demuestra algo distinto: cuando se gestiona de manera inteligente, la sostenibilidad puede convertirse en un motor de crecimiento, no solo responsabilidad social. Pero para que eso ocurra, un país necesita condiciones sistémicas muy claras.

La primera tiene que ver con la coordinación institucional. La sostenibilidad no avanza cuando es una tarea aislada del sector ambiental, sino cuando turismo, ambiente, transporte, ordenamiento territorial e inversión trabajan bajo un mismo propósito. Colombia dio un paso importante con la creación de la Política de Turismo Sostenible “Unidos por la Naturaleza”, que estableció una hoja de ruta común para que todos los actores públicos y privados entendieran que el crecimiento debe ir acompañado de equilibrio.

La segunda condición es contar con información. No se trata de tener modelos complejos, sino datos básicos que permitan decidir bien: estado de los ecosistemas, capacidad real de carga, presión sobre servicios públicos, calidad del empleo y participación local. Cuando un destino sabe dónde puede crecer y dónde no, evita decisiones que comprometen su futuro.

La tercera condición proviene del lado del mercado. Hoy existe una demanda internacional mucho más informada y exigente. El estudio global de Expedia Group lo demuestra:

• 70 % de los viajeros prefiere destinos con acciones concretas de sostenibilidad.
• 71 % pagaría más por operadores responsables.
• Dos tercios evitan lugares con prácticas consideradas dañinas.

Es decir, la sostenibilidad ya no es tendencia, es exigencia. Los destinos que cuidan su patrimonio natural y cultural atraen mejores visitantes, mejor reputación y beneficios más estables en el tiempo.

Pero quizás la condición más determinante es entender que un destino sostenible no es el que atrae más visitantes, sino el que prepara el territorio antes de crecerlo. Eso implica educación turística, protección del paisaje, participación comunitaria, manejo del suelo, infraestructura adecuada y coordinación local.

En síntesis, un país convierte la sostenibilidad en ventaja competitiva cuando articula instituciones, entiende su territorio, responde a una demanda global más consciente y diseña un modelo donde el turismo mejora el lugar donde sucede. Esa es la apuesta de largo plazo que Colombia está empezando a consolidar.

En su artículo (publicado en nuestra plataforma) plantea que el futuro del turismo no se medirá solo por llegadas, sino por bienestar local. ¿Qué indicadores concretos deberían incorporarse a la evaluación de los destinos para medir ese “bienestar” y cómo deberían transformarse las instituciones para garantizarlo?

Cuando hablamos de bienestar no hablamos de cifras abstractas, sino de algo mucho más concreto: cómo cambia la vida de la gente y cómo evoluciona el estado del territorio. Para medirlo, los destinos necesitan indicadores que sean comprensibles, útiles y que realmente reflejen si el turismo está mejorando el entorno o deteriorándolo.

Un punto de partida es evaluar el estado de los ecosistemas. Saber si un bosque, un manglar o un humedal está mejor o peor que hace unos años es esencial para cualquier decisión. Esto no exige mediciones complicadas: basta con observar la presencia de fauna, la cobertura vegetal o la calidad del agua. Si el ecosistema se deteriora mientras crece el turismo, no estamos creando bienestar.

También es clave entender cuánto del beneficio económico se queda realmente en las comunidades. No basta con ingresos brutos. Es también relevante cuántos proveedores locales participan, cuántos jóvenes encuentran empleo digno, cuántos emprendimientos del territorio se fortalecen y qué tan directa es la circulación de ingresos en la economía local. A eso se suma la calidad del empleo turístico. Un destino no prospera con empleos precarios: necesita formación, formalización y oportunidades reales para mujeres y jóvenes.

Hoy, además, hay un indicador crítico que muchos destinos están incluyendo: el impacto en la vivienda y la gentrificación. La presión de la renta turística puede expulsar a los residentes, aumentar los arriendos y transformar barrios enteros. Por eso se requieren herramientas como: límites al número de inmuebles de alquiler de corta estancia por sectores, regulación diferenciada entre zonas residenciales y turísticas y seguimiento al incremento del canon de arrendamiento. Un destino sostenible protege su tejido social tanto como su biodiversidad.

Pero más allá de los indicadores, la pregunta es cómo deben transformarse las instituciones para garantizar estos resultados. Y aquí hay un cambio esencial: los DMO (Destination Management Organizations) y las autoridades locales no pueden dedicarse solo a promocionar; deben gestionar el destino de manera integral. Eso implica coordinar ordenamiento territorial, manejo del suelo, servicios públicos, vivienda, movilidad, seguridad, cultura y ambiente con la misma atención que se dedica a atraer visitantes.

La prioridad no puede ser únicamente “traer más turistas”, sino preparar el territorio para recibirlos sin perder su esencia, sin presionar a las comunidades y sin comprometer su futuro ecológico. Al final, medir bienestar y gestionar bienestar son dos caras de la misma moneda. Los destinos que lo entiendan no solo serán más sostenibles: serán más competitivos y más resilientes en el largo plazo.

Usted afirma que “contar bien el país es una forma de protegerlo”. ¿Cuál es el principal error narrativo que cometen los países megadiversos al comunicar su identidad turística y qué elementos deberían guiar una narrativa que combine belleza, propósito y pertenencia?

Hay dos errores frecuentes. Uno, presentar y promocionar la naturaleza como si fuera infinita. Expresiones como “riqueza inagotable” o “selvas interminables” generan una ilusión de abundancia eterna. La realidad es otra: nuestros ecosistemas son frágiles y muchos están amenazados. Otro error consiste en contar paisaje sin propósito. Por ejemplo, se muestran fotos, pero no se explica por qué ese ecosistema importa, qué rol cumple, cómo se beneficia la comunidad y qué responsabilidad asume el visitante.

Una narrativa madura combina la belleza, el propósito y la pertenencia. Colombia tiene un ejemplo extraordinario: los Manuales Ilustrados para Guías de Naturaleza (https://guianaturaleza.colombia.travel/manual.html), Cultura (https://guiacultura.colombia.travel/manual) y del Río Magdalena (https://guiamagdalena.colombia.travel/manual).

 Son un modelo de narrativa responsable: educan, conectan, inspiran y fortalecen identidad.

El equilibrio entre conservación y desarrollo económico sigue siendo una tensión real en territorios biodiversos. ¿Cómo se gestiona ese dilema desde la política pública y desde la industria para evitar que el turismo se vuelva extractivo, especialmente en regiones vulnerables como Amazonía, Macizo o el Pacífico?

La tensión existe, pero no se resuelve con políticas de “no tocar”. Esa postura, aunque bien intencionada, suele excluir a las comunidades y abrir espacio para actividades ilícitas.

La solución es un modelo equilibrado que contemple desde el Estado ordenar el territorio antes de promoverlo, definir límites y reglas claras, establecer zonas de protección, integrar infraestructura, servicios y presencia institucional y asegurar que la comunidad participe y se beneficie.

Desde la óptica de la industria hay que hacer un trabajo detallado para atraer visitantes bien segmentados que aprecien, respeten y entiendan el destino. Asimismo, turistas informados que aporten más valor y menos presión. El turismo bien diseñado protege, el improvisado destruye.

En un contexto global donde 7 de cada 10 viajeros evitan destinos sin criterios claros de sostenibilidad, ¿qué capacidades institucionales y empresariales necesita fortalecer Colombia para escalar experiencias que no solo cumplan estándares, sino que realmente transformen territorios?

Colombia tiene una ventaja singular: llegó tarde al turismo internacional.

Durante décadas el conflicto impidió consolidar una industria de gran escala y solo a partir de 2007 el país comenzó a promocionarse de manera sostenida. Ese retraso, que en otros sectores podría ser una desventaja aquí representa una ventana histórica debido a que aún estamos a tiempo de aprender de los errores de otros destinos, evitar la saturación y crecer con equilibrio.

Para lograrlo, Colombia necesita fortalecer capacidades muy concretas: gestionar mejor los territorios antes de crecerlos. Esto empieza por comprenderlos. Los destinos requieren una lectura detallada sobre dónde pueden expandirse, dónde deben limitarse y dónde la fragilidad es tan grande que cualquier actividad debe evaluarse con lupa. Esta comprensión territorial, basada en datos y en la voz de quienes viven allí, evita decisiones improvisadas.

Al mismo tiempo, el país necesita avanzar en la profesionalización del sector. Empresas, operadores y autoridades locales deben contar con más herramientas prácticas en sostenibilidad, manejo del suelo, experiencia del visitante, seguridad, protección cultural y relación con comunidades. Las certificaciones y estándares no deben verse como requisitos externos, sino como instrumentos que elevan calidad y reputación.

Pero quizá el cambio más importante está en el plano local. El turismo solo funciona cuando hay articulación real entre comunidad, autoridades municipales, sector privado y entidades ambientales. No se trata de reuniones formales, sino de construir decisiones compartidas. Qué tipo de turismo queremos, cuánto podemos recibir, qué zonas deben protegerse y cómo asegurar que los beneficios lleguen a quienes viven allí.

Si Colombia logra integrar mejor estas tres dimensiones podrá hacer algo que pocos países han logrado: crecer sin perder su esencia, garantizar bienestar para quienes habitan los destinos y responder a una demanda global que cada vez valora más la responsabilidad, la autenticidad y el equilibrio.

Usted describe el transporte aéreo como un actor inevitable para la inclusión turística, pero también una fuente de emisiones críticas. ¿Qué innovaciones —regulatorias, tecnológicas y de mercado— considera viables para que la aviación latinoamericana evolucione hacia un modelo más sostenible sin aislar a las comunidades que dependen de ella?

En América Latina, la aviación no es un lujo: es una necesidad. Para miles de comunidades, especialmente en países con geografías complejas como Colombia, el avión es la única conexión real con salud, educación, empleo y, por supuesto, turismo. Esa realidad hace que la discusión sobre sostenibilidad no pueda ser dogmática. La región necesita reducir emisiones pero sin desconectar territorios.

La buena noticia es que ya existen avances concretos. El primero tiene que ver con la eficiencia real de las operaciones, especialmente en las aerolíneas de bajo costo. Flotas más nuevas, más sillas por avión, mejores prácticas operativas y rutas optimizadas han reducido significativamente la huella por pasajero. No son soluciones definitivas, pero sí pasos inmediatos y medibles.

En paralelo, muchas aerolíneas de la región están desarrollando proyectos de compensación responsables mientras llegan las soluciones estructurales. Restauración de bosques, protección de cuencas, economías circulares en aeropuertos y reducción de residuos se han convertido en componentes de sostenibilidad que complementan los esfuerzos tecnológicos. Estas iniciativas no reemplazan la necesidad de descarbonizar, pero ayudan a mitigar impactos en el corto plazo y generan beneficios locales.

La siguiente transición llegará con los combustibles sostenibles de aviación (SAF, por sus siglas en inglés). Aunque todavía son costosos y requieren infraestructura nueva, la dirección ya está trazada: regulaciones que obligan a mezclar porcentajes mínimos, incentivos a la producción local y aeropuertos que empiezan a prepararse para abastecerlos. No será una transformación inmediata, pero es inevitable y, sobre todo, posible si gobiernos y aerolíneas la abordan conjuntamente.

Lo más importante es entender que esta transición no puede avanzar a costa de los territorios más aislados. El reto de la región no es elegir entre conectividad y sostenibilidad, sino construir un modelo donde ambas coexistan. La aviación está dando pasos en esa dirección y lo que falta es acelerar la coordinación entre autoridades, aerolíneas y aeropuertos para convertir estas iniciativas dispersas en una estrategia común.

Si América Latina logra avanzar de manera gradual, realista y articulada, la aviación podrá convertirse en uno de los motores de la transición hacia un turismo más responsable y una región mejor conectada.

Colombia aún está “a tiempo de crecer con equilibrio”. Con su rol actual como consultor y miembro de juntas, ¿cuáles cree que serán los puntos de quiebre que definan si el país logra un turismo para los próximos 100 años o cae en los errores de saturación que han vivido otros destinos?

Colombia pasa por un buen momento. Mientras muchos países llevan décadas corrigiendo problemas derivados de un crecimiento turístico demasiado rápido (saturación, presión inmobiliaria, pérdida de identidad), Colombia entró tarde al escenario internacional debido al conflicto armado. Esa tardanza, paradójicamente, nos ofrece una ventaja: aún podemos elegir el modelo de turismo que queremos construir.

Los puntos de quiebre de los próximos años serán, sobre todo, las decisiones que tomemos en el territorio. El primero tiene que ver con cómo manejemos el crecimiento en el Caribe y el Pacífico. Son regiones de enorme atractivo y, al mismo tiempo, de gran vulnerabilidad. Allí se juega buena parte de nuestra reputación internacional. Debemos demostrar que podemos crecer con equilibrio o repetimos patrones de saturación que otros destinos hoy están tratando de revertir.

Un segundo punto decisivo será lo que ocurra en corredores estratégicos como el Río Magdalena, donde cultura, paisaje, navegación y bienestar local pueden integrarse en un modelo de turismo patrimonial único en América Latina, siempre y cuando exista un ordenamiento claro y una visión de largo plazo.

La adaptación al cambio climático será otro elemento determinante. El turismo del futuro no dependerá solo de promover o atraer, sino de garantizar agua, energía, manejo de riesgos y movilidad sostenible. Los destinos que no se preparen simplemente perderán competitividad.

En el plano empresarial, veo un cambio positivo y en marcha. El sector privado colombiano ya está adaptándose a las nuevas exigencias del mercado internacional. La demanda que cada vez está más informada y sensible a criterios ambientales y sociales está impulsando a hoteles, operadores y experiencias a elevar sus estándares.

Quizás la decisión más delicada será lo que hagamos en los territorios de mayor fragilidad ecológica y cultural. Regiones como la Amazonía-Orinoquía colombiana, o el Macizo colombiano requieren límites claros, decisiones basadas en evidencia y comunidades fortalecidas. Allí no hay margen para la improvisación: esos territorios pueden convertir a Colombia en referente global de sostenibilidad o en ejemplo de pérdida de capital natural y cultural.

Por último, hay un punto menos tangible pero igual de importante: el relato que adoptemos como país. Más que un titular o un eslogan de campaña, me refiero a la coherencia entre lo que contamos y lo que hacemos. Un país que reconoce la fragilidad de su naturaleza, valora a sus comunidades y comprende la responsabilidad que implica ser megadiverso, proyecta un modelo turístico distinto: más respetuoso, más auténtico y más sostenible en el tiempo.

En la última parte de su artículo usted afirma que “la verdadera regeneración ocurre cuando los destinos quedan mejor que como los encontramos”. ¿Qué casos concretos, en Colombia o fuera, considera referentes de turismo regenerativo auténtico y qué aprendizajes deberían guiar la siguiente etapa de desarrollo turístico del país?

Creo que el turismo regenerativo no es tanto un fin como una consecuencia bien gestionada. La regeneración ocurre cuando las experiencias están tan bien diseñadas que visitantes, operadores y comunidades encuentran una razón natural para cuidar aquello que hace posible la actividad. En el avistamiento de aves, por ejemplo, la conservación no depende del discurso sino de la lógica misma de la experiencia: si no se preserva el ecosistema, no hay aves que avistar. El visitante se conecta, el operador se compromete y el dueño del terreno entiende que proteger ese entorno es proteger su futuro.

Esa misma lógica aparece en algunos de los mejores referentes internacionales.

En Nueva Zelanda, el “Tiaki Promise” invita al visitante a convertirse en un guardián temporal del destino. Y lo más importante es que las comunidades maoríes no solo participan: organizan la forma de la experiencia turística definiendo qué lugares pueden visitarse, cómo se cuentan las historias, qué límites deben respetarse y qué prácticas culturales pueden compartirse. Allí el turismo protege porque está construido sobre un sistema de valores compartidos.

En Costa Rica, la recuperación de sus bosques no surgió por imponer un mandato regenerativo, sino porque se diseñó un modelo donde parques, hospedajes y visitantes encontraron sentido en apoyar pagos por servicios ambientales. El turismo financió restauración porque era la forma natural de sostener las experiencias que valoraban.

Colombia tiene ejemplos igual de potentes. En la Serranía del Perijá, comunidades campesinas, firmantes del acuerdo de paz y expertos en aves construyeron experiencias de aviturismo que hoy generan ingresos y, sobre todo, un incentivo claro para proteger el territorio. En Caquetá, excombatientes que antes patrullaban los ríos hoy operan rafting y caminatas, transformando percepciones y fortaleciendo el tejido social. Y en la Comuna 13 de Medellín, el turismo cultural impulsado por jóvenes convirtió un espacio históricamente marcado por la violencia en un territorio de arte, identidad y orgullo.

En todos estos casos, dentro y fuera del país, se repite la misma idea: cuando el turismo reconoce el valor del lugar, dignifica a su gente y distribuye beneficios de manera justa, la regeneración ocurre de forma natural. No porque se imponga como una meta abstracta, sino porque cuidar el destino se convierte en la decisión más lógica para todos los actores.

Factores clave

• Colombia convierte “llegar tarde” al turismo internacional en ventaja: puede aprender de los errores del sobreturismo y crecer con equilibrio, priorizando bienestar local y protección del capital natural.
• La sostenibilidad se consolida como exigencia de mercado: 70 % de viajeros prefiere destinos sostenibles y 71 % pagaría más por operadores responsables, alineando negocio, reputación y cuidado del territorio.
• La aviación, lejos de ser solo un problema, se proyecta como vector de inclusión y transición sostenible mediante eficiencia operativa, compensaciones serias y adopción gradual de combustibles sostenibles de aviación (SAF).
• El turismo regenerativo se vuelve viable cuando comunidades, operadores y visitantes comparten incentivos: experiencias como aviturismo en Perijá, rafting en Caquetá y turismo cultural en la Comuna 13 muestran cómo el turismo puede reparar tejido social y ambiental.

En esta conversación, Gilberto Salcedo muestra que la verdadera “gente de éxito” en turismo no es la que solo incrementa cifras de llegadas, sino la que deja territorios más fuertes, comunidades más dignificadas y ecosistemas mejor protegidos. Su mirada combina métricas claras —ingresos, visitantes, empleo local— con una comprensión profunda del valor reputacional y social de la sostenibilidad, entendida como ventaja competitiva y no como costo. Al integrar conectividad aérea, gestión territorial, narrativa responsable y participación comunitaria, propone un modelo de turismo capaz de durar 100 años porque cuida aquello que lo hace posible. El futuro que proyecta es contundente: destinos que regeneran, no agotan; viajes que enriquecen, no extraen.

El ranking analiza indicadores como protección del medio ambiente, igualdad, bienestar, transparencia y buena gestión institucional. En esta edición, la UDES obtuvo resultados destacados en investigación ambiental (4.º puesto), salud y bienestar (4.º), igualdad (8.º), intercambio de conocimiento (10.º), sostenibilidad ambiental (10.º) y educación ambiental (14.º), reflejando avances integrales en políticas y acciones orientadas a formar ciudadanos conscientes capaces de liderar transformaciones sociales y ambientales.

Entre las iniciativas que impulsaron este reconocimiento destacan la investigación ambiental, el trabajo del Centro de Investigación del Hidrógeno UDES, programas de bienestar estudiantil, servicios de salud integral, políticas de inclusión, proyectos de proyección social y oferta académica en energías renovables y educación ambiental. Además, la Certificación Carbono Neutro evidencia los esfuerzos por reducir y compensar emisiones de gases de efecto invernadero.

“Este logro demuestra que vamos por buen camino. En la UDES formamos profesionales que cuidan el entorno y contribuyen al bienestar de la sociedad”, destacaron las autoridades institucionales.

La actividad coincidió con la 9ª Semana Nacional de la Calidad Turística, bajo el lema “Calidad: piensa diferente”, donde el Ministerio de Comercio, Industria y Turismo y Fontur presentaron avances significativos en adopción de estándares, fortalecimiento territorial e innovación en la gestión turística. Se inició la implementación de los 10 primeros Sistemas Territoriales de Calidad Turística (SITCAT), que permitirán planificar, medir y mejorar procesos con la participación de gobiernos locales, empresarios y comunidades.

Además, 50 destinos comenzarán a aplicar normas técnicas en sostenibilidad, accesibilidad e higiene, mientras se anunciaron cinco nuevas Normas Técnicas Colombianas orientadas a turismo cultural, agroturismo, avistamiento de flora y fauna, y gestión inteligente del sector. Se fortalecieron 8.600 prestadores, 278 obtuvieron certificación y 29 destinos se consolidaron como referentes de calidad.

La Semana también lanzó la campaña “Anfitriones de Colombia, el País de la Belleza”, destacando la excelencia de los prestadores certificados y posicionando la calidad como un sello estratégico para generar confianza, experiencias memorables y consolidar a Colombia como destino líder en América Latina.

El Gobierno ha promovido un turismo regenerativo, que protege ecosistemas, dignifica saberes locales y pone a las comunidades como protagonistas. Estrategias como “Turismo para una cultura de paz”, turismo comunitario, turismo indígena y el programa “Mi primer viaje” impulsan inclusión social y desarrollo territorial. Se han formado más de 4.000 líderes rurales, otorgado 780 becas y desarrollado experiencias accesibles y sostenibles.

Se han implementado metodologías de planificación turística, adaptación al cambio climático, economía circular, calidad y certificación de destinos, y prevención de delitos como trata de personas y explotación infantil. Además, se ha fortalecido el turismo de naturaleza, cultural y gastronómico, consolidando a Colombia como un destino diverso, sostenible y auténtico, donde el turismo no solo genera riqueza económica, sino también paz, equidad y regeneración social.

Uno de los pilares estratégicos es la economía circular. En 2024, Alsea recicló más de 4,7 toneladas de materiales e implementó programas de recolección de aceite usado y residuos electrónicos. En alianza con una fundación argentina, dona equipos tecnológicos en desuso para ser reparados y entregados a escuelas rurales. Además, materiales publicitarios son transformados en artículos reutilizables como mochilas y cartucheras.

En energía, Colombia destaca con 21 tiendas equipadas con paneles solares, modelo que se replica en otros países. La compañía también fortalece su impacto social mediante alianzas con organizaciones enfocadas en seguridad alimentaria. Con metas hacia 2030, 2045 y 2050, Alsea busca descarbonizar sus operaciones y promover una cultura sostenible entre colaboradores y consumidores.

El país ha aprovechado su biodiversidad y la ha convertido en una narrativa estratégica mediante la campaña Humanimal, que combina ciencia, creatividad y tecnología. Usando datos en tiempo real de más de 530 especies migratorias, la iniciativa generó miles de reservas y un alto impacto mediático, mostrando que las particularidades naturales pueden convertirse en ventajas competitivas.

Paralelamente, Colombia impulsó el Club de Producto e Innovación Turística, un espacio colaborativo surgido durante la pandemia para fortalecer capacidades locales y crear experiencias auténticas, sostenibles y alineadas con estándares internacionales. Comunidades, emprendedores y operadores co-crean productos turísticos que ya se destacan en catálogos internacionales.

Este modelo demuestra que la competitividad turística depende de la sostenibilidad, la innovación y la cooperación. Con más de siete millones de visitantes en 2024, Colombia confirma que el turismo puede impulsar desarrollo, conservación y bienestar, ofreciendo una hoja de ruta replicable para otros destinos.

La política responde a los desafíos actuales de la sostenibilidad urbana, incorporando elementos como la economía circular, el ordenamiento alrededor del agua, la infraestructura verde y las soluciones basadas en la naturaleza. Su objetivo es fortalecer la articulación entre instituciones y promover ciudades sostenibles, resilientes y bajas en emisiones de carbono.

Tanto la ministra Irene Vélez Torres como el director Yiovani Palechor resaltaron que las ciudades son el centro de la transformación ambiental y que la planificación urbana debe priorizar la biodiversidad, el agua y el bienestar de las personas. La política se concibe como una hoja de ruta para construir territorios urbanos más justos, limpios y resilientes.

Su actualización, iniciada en 2018, incluyó auditorías, evaluaciones institucionales y amplios procesos participativos. La nueva normativa se organiza en cuatro ejes: información y conocimiento; planificación y ordenamiento territorial; transformación ambiental urbana; y gobernanza y participación. Con ello, el Ministerio reafirma su compromiso con ciudades inteligentes y hábitats en armonía con los ecosistemas.

El consejo se enfocó en cinco objetivos estratégicos:

Narrativa y posicionamiento de destino: consolidación de la marca Santander y lanzamiento de la plataforma oficial del destino.

Formación y bilingüismo turístico: programas como “Guías Santander Bilingüe”, capacitación en colegios y promoción de voluntariados internacionales.

Diversificación y desarrollo de producto: creación de la Ruta Gastronómica del Área Metropolitana de Bucaramanga y fomento del turismo comunitario, cultural, rural, gastronómico y de aventura.

Promoción, conectividad e internacionalización: alianzas con aerolíneas, organización de FAM Trips y diseño de la Agenda de Eventos y Ferias 2026.

Gobernanza y asociatividad sectorial: fortalecimiento de Consejos Consultivos Municipales, formalización empresarial y la Alianza por el Turismo.

Este consejo representa un paso clave para diversificar la oferta turística de Santander, destacando su potencial con 7 provincias y 87 municipios. La estrategia busca atraer más visitantes nacionales e internacionales y generar empleo sostenible, resaltando la riqueza cultural, natural y humana de la región.

Ocho colegios seleccionados participarán en actividades de formación y en un intercambio de experiencias, enfocándose en el desarrollo de competencias turísticas para estudiantes y docentes. La agenda incluirá conferencias sobre patrimonio cultural y natural, tendencias del turismo contemporáneo, astroturismo y los desafíos del cambio climático, así como reflexiones sobre la enseñanza del turismo educativo.

La ministra de Comercio, Industria y Turismo, Diana Marcela Morales, destacó que CAT contribuye al desarrollo turístico sostenible, responsable y regenerativo, fortaleciendo las capacidades locales y promoviendo economías populares en los territorios.

Durante el encuentro se premiarán los proyectos más innovadores presentados por las instituciones, bajo el lema “Proyectos que aportan al desarrollo de su territorio”. La iniciativa refuerza el compromiso del Gobierno con una educación que inspira y transforma, consolidando el potencial de los jóvenes y sus comunidades en la construcción de un turismo consciente y generador de valor para Colombia.

                                                                                                                Valentina Salazar Choperena

Con poco más de 30 años y más de ocho años liderando proyectos solares en Estados Unidos, Europa y Latinoamérica, Valentina Salazar decidió que era momento de devolver ese conocimiento a la región. Así nació Griin: una compañía financiera de energía solar creada para derribar la mayor barrera de entrada a la transición energética en Latinoamérica, el financiamiento.

Desde Colombia y México, Valentina estructura modelos de suscripción y vehículos de deuda para empresas que pagan algunas de las tarifas eléctricas más altas del mundo, convirtiendo la energía solar en ahorro inmediato y competitividad. Reconocida como Mujer Solar del Año 2025, hoy encarna una nueva generación de liderazgo femenino que une ingeniería, datos y propósito. En esta entrevista, comparte cómo Griin busca escalar la generación distribuida con métricas claras, cultura liviana y una visión: que producir energía propia sea tan cotidiano como tener internet.

Griin nació con la idea de democratizar el acceso a la energía solar. Desde su experiencia técnica y humana, ¿cuál fue el punto de inflexión que le llevó a transformar un ideal en un modelo empresarial sostenible, y qué vacíos del mercado regional buscó llenar desde el inicio?

Griin nació de una mezcla de intuición, terquedad y una necesidad muy real que vi en mi propio país. Yo venía de trabajar en Europa y México, en empresas donde aprendí de ingeniería, de legal, de finanzas, de ventas, de equipo… y siempre me repetía que algún día todo ese conocimiento tenía que regresar a Colombia.

El punto de inflexión fue cuando empresas colombianas me empezaban a escribir por LinkedIn preguntándome cuándo iba a traer esos modelos de energía solar a Colombia. Yo nunca en mi vida había recibido tantos mensajes pidiendo algo tan concreto. Ahí entendí que no era solo una oportunidad de negocio: era una urgencia.

Y además, yo ya tenía marcada esa necesidad de hacer algo que trascendiera. Mi primer emprendimiento fue ABU, una empresa social dedicada a mejorar la calidad de vida de adultos mayores, inspirada en mi abuelo. No sobrevivió como negocio, pero me enseñó dos cosas: que los grandes problemas requieren modelos sostenibles… y que yo sí tenía la capacidad de construirlos.

Con Griin decidí llenar un vacío muy claro: en Latinoamérica no faltan ganas de adoptar energía solar; lo que falta es financiamiento accesible, simple y confiable. Ese fue el puente que quise construir desde el primer día: convertir lo que parece un lujo tecnológico en una herramienta de ahorro y competitividad para quienes más lo necesitan.

Griin combina ingeniería, financiamiento e inclusión energética. ¿Cómo logran equilibrar la rentabilidad con el propósito social, y qué indicadores concretos utilizan para medir el impacto ambiental y económico en las comunidades o empresas beneficiadas?

Para nosotros el propósito sin números no transforma; y los números sin propósito no trascienden, por lo que la rentabilidad y propósito no compiten, se potencian. La energía solar es un alivio para pymes y empresas industriales, pero también es un negocio estable cuando está bien estructurado. Griin justamente existe para lograr ese equilibrio: que el cliente ahorre desde el día uno, que el inversionista reciba retornos sostenibles y que la región avance hacia una matriz más limpia.

Medimos el impacto desde datos reales, no desde narrativas. Es decir, nuestros indicadores hablan de toneladas de CO₂ evitadas; ahorro económico total generado; porcentaje de reducción del OPEX energético para pymes; megavatios financiados en sectores históricamente excluidos del crédito tradicional; empleos directos e indirectos generados por cada proyecto… Y más allá de la métrica, vemos el impacto en los rostros: cuando un empresario te dice que gracias al ahorro puede contratar una persona más, o invertir en ampliar su bodega, ahí sabes que el impacto no solo se cuenta en toneladas de CO₂ o MWh.

Uno de los grandes retos del sector solar en Latinoamérica es el acceso a capital y la percepción de riesgo. ¿Qué innovaciones financieras está introduciendo Griin para acelerar la adopción de energía solar en pymes y sectores industriales intensivos en consumo energético?

Así es, el mayor freno en Latinoamérica no es la tecnología sino el financiamiento. Por eso en Griin estamos introduciendo modelos que quitan la barrera más grande: la inversión. Ofrecemos suscripciones de energía transparentes y accesibles, diseñadas específicamente para pymes y para industrias con consumos intensivos. En resumen: estamos “tropicalizando” el financiamiento para que deje de ser un obstáculo y se convierta en el motor de la transición.

Tenemos estructurados vehículos de deuda especializados en energía distribuida, algo casi inexistente en la región. Tenemos una plataforma que automatiza el due diligence de las empresas, basado en modelos de riesgo que entienden la realidad latinoamericana. Nuestro portafolio ha sido estructurado para disminuir riesgos individuales y atraer inversionistas institucionales. La clave ha sido demostrar que la energía solar no es “riesgosa”, sino predecible, estable y financieramente sólida cuando se estructura bien.

Trabajando entre Colombia y México, ¿qué diferencias encuentra en el desarrollo del mercado solar de ambos países —en términos regulatorios, financieros y de cultura empresarial— y cómo estas realidades moldean la estrategia de expansión de Griin?

Trabajar entre Colombia y México me ha enseñado que, aunque la tecnología es la misma, el mercado alrededor de ella funciona de formas muy distintas. México es un país enorme, con una industria solar muy madura y ligeramente mejores niveles de irradiación en algunas regiones; pero justamente por esa madurez también se ha vuelto un mercado muy competido, donde muchos jugadores han entrado a una carrera por precio que ha comprimido márgenes y ha hecho más difícil diferenciarse. Además, la energía está subsidiada, lo que reduce el ahorro inmediato para el cliente y exige propuestas de valor más completas para impulsar la adopción.

Colombia, en cambio, es un mercado más joven, con una de las energías más caras de Latinoamérica, con incentivos fiscales muy atractivos y con empresas que realmente necesitan alternativas para poder ser competitivas. Allí el impacto se siente desde el primer mes: un cliente colombiano nota la diferencia en su flujo de caja de manera inmediata. Son realidades distintas, pero con necesidades reales en ambos lados. En México la oportunidad está en elevar el estándar y competir desde la calidad y la estructura financiera, no desde el descuento.

En Colombia está en derribar la barrera del CAPEX y hacer que la energía limpia sea accesible para todos. En Griin no trasladamos una fórmula de un país al otro; adaptamos la estrategia entendiendo la cultura, el riesgo percibido y el ritmo de cada mercado. Creo que esa sensibilidad es lo que nos ha permitido crecer sin perder propósito.

Fue reconocida como Mujer Solar del Año 2025. ¿Qué representa para usted este reconocimiento en un sector históricamente masculino, y cómo está impulsando que más mujeres participen en la transformación energética de la región?

Para mí este reconocimiento fue un recordatorio de algo que repito mucho: somos pocas mujeres en la industria, pero estamos construyendo el puente para que vengan muchas más.

He pasado buena parte de mi carrera en salas llenas de hombres, donde tenía que demostrar que sí sabía, que sí podía, que no estaba ahí por casualidad. Pero también he tenido mentores, hombres y mujeres, que vieron en mí un potencial que yo misma no veía en ese momento. Y eso te cambia la vida.

Hoy me mueve retribuir eso: abrir puertas, acompañar, mostrar que sí se puede tener una carrera técnica, comercial, financiera… o todas al mismo tiempo. Ese premio no es mío: es de todas las que vienen detrás y necesitan ver referentes para animarse a dar el salto.

En un contexto donde los costos de la tecnología solar bajan rápidamente, ¿cuáles considera que son hoy los verdaderos cuellos de botella para escalar la generación distribuida en América Latina y qué papel juega la digitalización en esa expansión?

El mayor cuello de botella, diría yo, es la burocracia. Interconexiones lentas, trámites que cambian según la región y una falta generalizada de digitalización en los procesos. También hay un desfase entre la velocidad de la innovación tecnológica y la velocidad de los marcos regulatorios; la tecnología avanza todos los meses, pero la regulación sigue caminando a un ritmo muy distinto. Eso frena la inversión, porque nadie invierte donde no hay claridad.

A partir de ahí, aparece otro desafío igual de grande: la dificultad de conectar proyectos serios con capital que entienda el potencial real de la generación distribuida. Y es curioso, porque en la región hay empresas que necesitan urgentemente bajar su costo energético, hay tecnología madura y hay fondos buscando impactos tangibles, pero todavía cuesta alinear esos tres mundos en una misma dirección. Por eso la digitalización es clave: no solo para operar mejor, sino para dar datos, trazabilidad y certidumbre, que es lo que los inversionistas necesitan para entrar con fuerza. En Griin estamos obsesionados con eso: con convertir un proceso complejo en un modelo transparente y replicable, donde el cliente ve su ahorro y el fondo ve su retorno sin zonas grises.

Cuando logremos masificar esa confianza, con reglas claras, procesos ágiles y datos en tiempo real, la transición energética de América Latina va a despegar de verdad. Tenemos el potencial, la tecnología y la necesidad. Nuestra tarea ahora es crear la confianza necesaria para que el capital se dirija hacia los proyectos que transforman la región.

En Griin habla de construir “desde lo simple, lo humano y lo sostenible”. ¿Cómo se traduce esa filosofía en la cultura interna de la empresa, la gestión del talento y las decisiones de crecimiento?

En Griin lo simple, lo humano y lo sostenible también se reflejan en cómo construimos la empresa por dentro. Para mí, la cultura tiene que ver con formar un equipo pequeño pero extraordinario, donde cada persona mueve la aguja. No se trata de crecer en gente por crecer, sino de crecer en impacto, ingresos y tecnología. Queremos ser una compañía gigante en resultados, no en burocracia.

Por eso priorizamos automatizar procesos, invertir en herramientas que nos vuelvan más rápidos y precisos, y destinar la mayor parte del capital a proyectos que generen valor. Siento que esa simplicidad operativa nos permite mantenernos humanos: menos capas, más comunicación directa, más responsabilidad individual. Y también es sostenible, porque la estructura ligera nos hace más resilientes, más rentables y más enfocadas en lo que importa: ejecutar proyectos que cambian la matriz energética del país.

Si proyectamos la transición energética al 2030, ¿cuál es su visión del futuro energético de América Latina y qué papel aspira que juegue Griin en ese ecosistema? ¿Qué cambios estructurales cree imprescindibles para lograr una verdadera democratización de la energía limpia?

Al 2030 me imagino una América Latina donde generar tu propia energía sea tan natural como tener internet: cotidiano, accesible y parte del ADN de cualquier empresa. Cuando eso pase, la transición ya no será un discurso, sino una realidad vivida.

El papel de Griin es ser ese motor silencioso que lo habilita: el financiamiento que convierte un “algún día” en un “instalemos ya”. Para entonces habremos desplegado más de 100 millones de dólares, lideraremos el mercado colombiano, avanzando en Brasil y con la mira puesta en 1 GW en la región. Pero más allá de los megavatios, lo que queremos es algo simple: que miles de empresas puedan producir su propia energía sin miedo, sin barreras y sin complejidad.

Y para que la energía realmente se democratice, lo que hace falta es voluntad: de invertir, de innovar y de confiar en nuevos modelos. Cuando esa voluntad se activa, todo lo demás fluye. Nosotros estaremos ahí, empujando ese cambio.

Factores Claves de Valentina

• Financiamiento como puente: suscripciones de energía y vehículos de deuda especializados para generación distribuida en pymes e industrias intensivas en consumo.
• Impacto medido con datos: toneladas de CO₂ evitadas, reducción de OPEX energético, megavatios financiados y empleos generados por proyecto.
• Estrategia binacional diferenciada: en México, competir con calidad y estructura financiera; en Colombia, derribar la barrera del CAPEX en un contexto de energía cara.
• Meta 2030: desplegar más de 100 millones de dólares, alcanzar 1 GW en la región y hacer que generar energía propia sea tan cotidiano como conectarse a internet.

Desde la experiencia técnica y financiera acumulada entre Europa, México y Colombia, Valentina Salazar encarna un tipo de liderazgo que convierte la sostenibilidad en estructura, datos y decisión. Su propuesta no romantiza la transición energética: la financia, la automatiza y la vuelve accesible para empresas que necesitan sobrevivir en mercados cada vez más exigentes. Al poner el foco en pymes e industrias intensivas, Griin conecta métricas, tecnología y alivio real en caja. Si su visión de 2030 se concreta, la generación distribuida dejará de ser una promesa estratégica para convertirse en una práctica cotidiana, donde producir energía propia sea un derecho operativo y no un privilegio tecnológico.

Bajo el lema “Sostenibilidad y convergencia: el futuro de los negocios en el Caribe”, la cumbre integró —por primera vez en un mismo espacio— los cuatro pilares que definen el desarrollo de la región: Real Estate, Turismo, Energías Renovables y MiPymes, demostrando que la verdadera transformación empresarial surge cuando los sectores convergen con propósito, visión y responsabilidad compartida.

•  Propósito, sostenibilidad y visión compartida

La jornada inaugural fue presentada por Isabel Cristina Rolo Figueroa, directora ejecutiva de Factor de Éxito, quien dio la bienvenida con un mensaje que resaltó la esencia colaborativa de la cumbre:                                    

“El progreso se construye colaborando: conectando, creando y transformando juntos”.

A su vez, Jorge Subero, presidente ejecutivo de Cap Cana, reafirmó el compromiso de la Ciudad Destino con la sostenibilidad:

“Reafirmamos nuestro compromiso con la sostenibilidad y la innovación, avanzando firmemente como una Ciudad Destino... Nuestro propósito es seguir impulsando un desarrollo responsable y resiliente, que sirva de ejemplo para la República Dominicana y la región”.

La conferencia inaugural estuvo a cargo de Ramón Fauria (España), mentor de alto rendimiento y experto en liderazgo consciente, con la ponencia “Cómo optimizar tu poder de influencia y liderazgo”, que invitó a los participantes a liderar con propósito e impacto.

El Panel 1: Casos de Éxito – Inversiones que transforman, moderado por Saraida de Marchena, presidenta de Markatel Communications, destacó ejemplos de inversión y desarrollo sostenible con la participación de Jickson Disla (República Dominicana), gerente general de Grupo Inverstar y DominicanRepublic.com, y Alberto Muñoz (España), director de Ventas Internas y Marketing de Larimar City & Resort (España).

El Panel 2: Turismo regenerativo – Creando valor a través de experiencias sostenibles, moderado por Bacilio Valenzuela (República Dominicana), consultor en turismo sostenible, contó con Mónica Herrera (República Dominicana), consultora en Marketing y Comunicación en Barrancolí, Jessica Ajá, vicepresidenta ejecutiva de Hodelpa Hotels & Resorts, y Miguel Calzada (Ecuador–República Dominicana), presidente de CTN y Puro Turismo, quienes dialogaron sobre innovación, cultura y bienestar.

El experto Marcelo Muñoz (Chile), consultor Fortune 500 y mentor internacional TEDx, presentó la conferencia “IA Executive: Cómo usar la inteligencia artificial para tomar mejores decisiones”, seguida de Erik Díaz (Chile), consultor estratégico y creador del modelo de Innovación Humanista, con la ponencia “Innovación impulsada por el desafío de la longevidad: presente y futuro”. 

El Panel 3: Liderazgo con propósito – Estrategias para inspirar, impactar e invertir en el futuro, moderado por Indhira Báez (República Dominicana), fundadora de CEO Talks Innovation, reunió a Jessica Santiago (Puerto Rico), professional certified coach, Catalina Cajías (Ecuador), directora de WEF Ecuador, y Ana García-Sotoca (España-República Dominicana), directora ejecutiva del Clúster Turístico La Romana–Bayahibe, quienes reflexionaron sobre liderazgo femenino y propósito empresarial.

Juan Andrés Romero (España), CEO de CLERHP Estructuras S.A. y promotor de Larimar City & Resort, profundizó en la relación entre sostenibilidad e inversión con su conferencia “Transformación, inversión y futuro en el Caribe”.

El primer día concluyó con el POV “Del discurso a la acción: gobernanza, sostenibilidad y comunicación política como pilares de la inversión responsable”, presentado por Raniero Cassoni (Venezuela), presidente de Strategos Político Consultores, y la conferencia “Liderazgos que cambian el rumbo” a cargo de Marta Alonso Pelegrín (España), directora para América del Sur de Global Energy Services (GES). FOTO MARTA ALONSO Y RANIERO CASSONI

• Confianza, innovación y liderazgo con propósito

La segunda jornada inició con las palabras de Isabel Mariella Figueroa de Rolo, fundadora y directora Editorial de Factor de Éxito, quien reflexionó sobre la dimensión humana del liderazgo:

“El liderazgo no se trata solo de ocupar espacios, sino de abrirlos para que otros también brillen”.

El Panel 4: Real Estate e inversión estratégica – Nuevos horizontes para el desarrollo inmobiliario, moderado por Gilsé Echavarría (República Dominicana), especialista en Comunicación y Gestión Social, integró a Marcus Boereau (Haití), presidente y CEO del Grupo Perassan, Robert de la Cruz (República Dominicana), CEO de Apartamentos RD, y Lorena Sevilla (México), directora de Ventas y Expansión Internacional de Noval Properties, quienes discutieron sobre innovación y sostenibilidad en el sector inmobiliario caribeño.

El Panel 5: Energía renovable disruptiva, moderado por Indira Isabel Lorenzo (República Dominicana), directora de Sostenibilidad de Fundación Tropigas, reunió a Antonio Viloria (República Dominicana), director de Generación de Cenetur, Yomaira Martinó (República Dominicana), consultora líder en GreEnergy Dominicana, y Grace Keller (Chile), vicepresidenta de la Asociación de Hidrógeno Verde de Chile, quienes destacaron el papel de la energía limpia en la competitividad regional. 

Thony Da Silva Romero (Venezuela), socio director de PIZZOLANTE, presentó el estudio “El Poder de la Confianza 2025”, desarrollado junto a DATOS Group y Factor de Éxito, reafirmando que la coherencia y la confianza son hoy los mayores activos de una organización.

El Panel 6: Sistemas de almacenamiento energético – Tecnologías emergentes, moderado por Lourdes Peguero (República Dominicana), consultora en Comunicación y Sostenibilidad, contó con la participación de Betty Soto (República Dominicana), viceministra de Innovación y Transición Energética del Ministerio de Energía y Minas, Oscar San Martín (República Dominicana), vicepresidente de Nuevos Negocios de InterEnergy Group y Gerente General de CEPM, y Marta Alonso Pelegrín (España-Chile), directora de GES, quienes abordaron los avances en almacenamiento energético y cooperación público–privada.

El Panel 7: Competitividad e innovación en las MiPymes – Claves para crecer en mercados dinámicos, moderado por Margarita Mejía (República Dominicana), directora de Estrategia y Planificación en ForTech, reunió a Isabel Puig (República Dominicana), directora ejecutiva de CODOPYME, Marcelo Muñoz (Chile) y Mario Decormis (Bolivia), director de Soluciones Comerciales de VISA. 

Panel 8: Negocios del Futuro – Inversión, innovación y nuevos mercados globales
Moderado por Thony Da Silva Romero (Venezuela), el panel reunió a Juan Andrés Romero (España), CEO de CLERHP Estructuras S.A. y promotor de Larimar City & Resort; Henri Hebrard (República Dominicana), economista y consultor empresarial; y Jorge Subero (República Dominicana), presidente ejecutivo de Cap Cana. El diálogo se centró en cómo la inversión inteligente, la colaboración y la sostenibilidad se convierten en los motores de una nueva década de desarrollo empresarial para el Caribe.  

El dominicano Carlos Barranco, gerente general de Crecer Lab, presentó su POV “La innovación como factor de éxito sostenible.” FOTO CARLOS BARRANCO

José Miguel Sánchez (España), psicólogo organizacional y deportivo, coach ejecutivo y profesor, inspiró a los asistentes a liderar con empatía y visión transformadora, con la conferencia “El viaje del líder: Liderar para inspirar en entornos cambiantes”.

Finalmente, Diego Ledesma (Argentina), consultor y creador del modelo HumanWare, cerró con la conferencia “Del algoritmo al propósito”, invitando a las empresas a equilibrar humanidad y tecnología. FOTO DIEGO LEDESMA

El evento culminó con las palabras de Arianna Rolo Figueroa, directora de Mercadeo de Factor de Éxito:

“La verdadera fuerza de la región está en la unión, en la confianza y en la capacidad de innovar desde nuestras raíces”.

Aliados que impulsan el liderazgo sostenible

La ExpoCumbre Factor de Éxito 2025 contó con el apoyo especial de Larimar City & Resort, Cap Cana Ciudad Destino, Construger, y otros aliados estratégicos que apuestan por un Caribe sostenible, competitivo e innovador.

Más que un evento, fue una experiencia transformadora que reafirmó el propósito de Factor de Éxito: conectar líderes, impulsar el progreso y construir, desde el Caribe, una comunidad empresarial que brilla por su capacidad de crear valor con propósito.

Cada jornada culminó con un cóctel de networking en el Sanctuary Cap Cana, espacios que reunieron a los asistentes en un ambiente de inspiración, diálogo y alianzas estratégicas, y que reforzaron el espíritu de colaboración, visión y compromiso que marcó todo el evento.

La plataforma de Magneto permite automatizar tareas repetitivas, gestionar más de 100.000 vacantes y visualizar cada fase del proceso en tiempo real. Esto ha optimizado la coordinación entre equipos y el cumplimiento de tiempos y estándares. Uno de los mayores aportes ha sido el sistema de ranking automatizado basado en inteligencia artificial, que prioriza candidatos con una precisión superior al 95 %, considerando criterios técnicos, culturales y geográficos.

Además, los tableros analíticos brindan métricas detalladas por tipo de cargo, canal, ciudad y línea de negocio, permitiendo decisiones estratégicas más informadas. Esta alianza ha robustecido el modelo de operación de Manpower, reafirmando su liderazgo como referente mundial en soluciones integrales de talento humano, con un enfoque centrado en datos, personas y sostenibilidad.

Por otro lado, la capacitación es un proceso continuo orientado a mejorar las competencias de los empleados actuales. Su finalidad es aumentar la productividad, adaptar al personal a nuevos desafíos y fomentar su crecimiento profesional. A diferencia de la selección, que tiene un impacto inmediato, la capacitación busca un desarrollo sostenido a largo plazo.

Ambos procesos se complementan: una selección efectiva garantiza una base sólida de talento, mientras que la capacitación potencia ese talento, facilitando su adaptación y crecimiento. Juntos, permiten construir equipos sólidos, eficientes y preparados para los retos de un entorno empresarial en constante evolución.

Para las startups, esto significa acceso inmediato a tecnología que permite publicar vacantes gratis, recibir candidatos compatibles en minutos y tomar decisiones basadas en datos, sin necesidad de un equipo de recursos humanos. El sistema de Magneto rankea a los postulantes según su compatibilidad, reduciendo filtros subjetivos y mejorando la calidad de los perfiles seleccionados.

Además, los usuarios de Mi Claro pueden postularse a empleos en grandes compañías con un solo clic, haciendo que la búsqueda de empleo sea más accesible y sencilla. Esta alianza representa una infraestructura escalable que conecta de forma masiva talento y oportunidades, eliminando desigualdades y fortaleciendo la competitividad del ecosistema empresarial.

La gestión del talento, antes reservada para grandes empresas, ahora es una herramienta disponible para todos. Esa es la verdadera transformación.

La compañía destaca la importancia de contar con equipos locales y especializados para garantizar la continuidad y seguridad de sus operaciones. Ha implementado estrategias que van desde la publicación multicanal de vacantes hasta evaluaciones personalizadas, optimizando así su capacidad de respuesta ante las necesidades del negocio.

Más allá del reclutamiento, Aris Mining apuesta por el empleo como herramienta de transformación social, generando más de 3.350 empleos directos. Su modelo de selección, adaptado al contexto territorial, ofrece oportunidades reales a jóvenes, mujeres y comunidades con tradición minera, consolidando una gestión del talento más humana, inclusiva y efectiva en un sector tradicionalmente desafiante.

Expertos como Mario Castaño, Álvaro Montes y Ana Maiguashca coinciden en que se requiere una transformación cultural y estratégica, acompañada de inversión en talento digital y una mayor articulación entre el sector público, privado y la academia. La estrategia nacional plantea cinco ejes para una Colombia digital: talento, conectividad, gobierno, negocios e innovación. El país tiene potencial, pero solo alcanzará una transformación digital efectiva si esta es inclusiva, se adapta a su realidad y prioriza el cambio de mentalidad en las empresas, especialmente en las mipymes.

La IA permite personalizar la experiencia del empleado, anticipar necesidades y facilitar decisiones informadas sobre desarrollo profesional y retención. Esta tecnología no busca reemplazar el juicio humano, sino potenciarlo, haciendo que Recursos Humanos se convierta en un actor clave en la toma de decisiones estratégicas.

Un ejemplo de esta transformación es Comfama, la Caja de Compensación Familiar de Antioquia, que, a través de su alianza con SAP, implementa SAP SuccessFactors para mejorar la experiencia de sus empleados con soluciones en la nube y autoservicio impulsado por IA.

Esta evolución permite a las organizaciones combinar eficiencia operativa con empatía organizacional, respondiendo a los desafíos actuales como la escasez de talento y la automatización. Para SAP, el futuro del trabajo es más humano, pero requiere que las empresas usen la inteligencia artificial con ética, datos inteligentes y una clara alineación con los objetivos de negocio y el bienestar de sus colaboradores.

La innovación no solo se refleja en productos o tecnología, sino también en procesos internos, liderazgo participativo y condiciones que promueven la creatividad. Gabriela Durán, Country Manager de Buk en Colombia, enfatiza que cuando los colaboradores se sienten escuchados y tienen espacio para crear, las empresas crecen junto a ellos.

El informe también muestra que en empresas innovadoras, el 85 % de los trabajadores actualiza constantemente sus habilidades, frente al 62 % en organizaciones menos enfocadas en innovación. Factores como la seguridad psicológica, el tiempo para experimentar y el liderazgo transformador son claves para construir culturas innovadoras sostenibles.

Aunque Colombia aún enfrenta desafíos estructurales en innovación (puesto 61 en el Global Innovation Index 2024), el estudio destaca la importancia de fomentar entornos laborales creativos como estrategia para aumentar la competitividad y el bienestar organizacional.

El 78 % considera esencial la IA para su trabajo, y el 51 % ya la emplea en tareas técnicas. Sin embargo, el uso más común (34 %) es para búsquedas básicas, reflejando una implementación sin estructura clara. Aunque Colombia ocupa el segundo lugar en Latinoamérica en uso de IA (29 %), solo superado por Brasil (37 %), la mayoría de los empleados reporta conocimientos básicos (58 %) o intermedios (39 %) en esta tecnología.

El estudio también aborda preocupaciones sobre el monitoreo laboral con IA: solo el 31 % lo aceptaría sin condiciones, mientras que un 43 % lo haría si se garantizan principios éticos y transparencia.

Además, se destaca la preferencia por esquemas laborales híbridos (54 %), frente a un 48 % que trabaja 100 % presencialmente. La congestión urbana, especialmente en Bogotá, afecta la calidad de vida laboral, impulsando la necesidad de espacios de trabajo más flexibles, ergonómicos y tecnológicos.

La tecnología ha transformado procesos, modelos de negocio y canales de comunicación, pero también ha desafiado una de las bases más sensibles de toda organización: su capital humano. En esta era digital, entender el valor de las personas y su capacidad para reinventarse no es solo una ventaja competitiva; es una necesidad estratégica que define la supervivencia y el éxito de las empresas en mercados cada vez más dinámicos e impredecibles.

El talento ya no es local… es global, remoto y dinámico

Vivimos en un mundo donde la inteligencia artificial convive con la intuición humana, donde la automatización coexiste con la empatía, y donde las oportunidades laborales ya no tienen fronteras físicas. 

Las organizaciones que prosperan hoy, no son las que más invierten en tecnología, sino las que reconocen que el talento necesita nuevas formas de ser descubierto, desarrollado y conectado. En este contexto, el capital humano ya no se gestiona: se potencia, se acompaña y se visibiliza mediante estrategias centradas en la experiencia de los colaboradores y la flexibilidad laboral.

Esta transformación implica también nuevas formas de trabajo, que combinan lo presencial y lo remoto, lo individual y lo colaborativo, lo técnico y lo emocional. Adaptarse a este entorno híbrido requiere que las organizaciones y sus líderes estén atentos a las necesidades cambiantes de sus equipos, promoviendo una cultura de confianza y bienestar que favorezca el compromiso y la innovación.

Los líderes del futuro no solo dirigen… desarrollan personas

Como líderes, necesitamos cambiar la pregunta de:
¿cómo desarrollo entornos donde las personas puedan crecer, aportar y transformar el negocio junto a nosotros?

Esto implica invertir no solo en herramientas digitales, sino también en modelos de liderazgo más humanos, colaborativos y conscientes. El liderazgo actual exige habilidades como la escucha activa, la gestión del cambio, la inteligencia emocional y la visión sistémica. Porque en un mundo de incertidumbre, la estabilidad la ofrece el líder… no la tecnología.

El líder del futuro es un facilitador de conexiones auténticas, un impulsor del aprendizaje continuo y un promotor del equilibrio entre la productividad y el bienestar. Su rol es fundamental para crear espacios donde la diversidad de talentos se valore y potencie, reconociendo que la innovación nace de la colaboración y la inclusión.

Reinventarse profesionalmente: una responsabilidad compartida

Desde el lado individual, la era digital también ha cambiado las reglas. Ya no basta con tener un título o una experiencia sólida: hoy se necesita ser visible, relevante y adaptable. El talento necesita entender cómo presentarse en este nuevo entorno. Optimizar un CV, actualizar el perfil de LinkedIn, saber usar palabras clave que los reclutadores buscan o posicionarse para oportunidades remotas no es solo marketing personal: es parte del nuevo lenguaje profesional.

Reinvención, empleabilidad y marca personal se han convertido en pilares del desarrollo profesional. Y este proceso requiere guía, claridad y estrategia. La formación continua, la adquisición de nuevas habilidades digitales y la capacidad de aprendizaje autónomo son factores decisivos para mantenerse vigente en mercados laborales altamente competitivos y en constante evolución.

¿Qué define al capital humano en esta nueva era?

Lo resumiría en tres palabras: conciencia, conectividad y contribución.

• Conciencia, para entender nuestras fortalezas, limitaciones y propósito profesional.
• Conectividad, para formar parte de redes de valor que trascienden geografías y jerarquías.
• Contribución, porque el trabajo no se trata solo de productividad, sino de impacto positivo en la organización y la sociedad.

Un nuevo rol para RR.HH. y los líderes empresariales

Si queremos organizaciones sostenibles, no basta con digitalizar procesos. Tenemos que digitalizar con sentido humano, y esto empieza por rediseñar cómo atraemos, desarrollamos y acompañamos al talento.

Los departamentos de recursos humanos y los directivos están llamados a convertirse en arquitectos de experiencias laborales transformadoras, donde el aprendizaje continuo, la inclusión, la movilidad interna y la salud mental sean parte del ecosistema natural. La gestión del capital humano debe ser integral, alineada con los valores organizacionales y sensible a las necesidades individuales.

Conclusión:

• El futuro del trabajo no es tecnológico, es humano
• La digitalización ha llegado para quedarse, pero la ventaja real está en las personas. En quienes se atreven a crecer, a cambiar, a liderar con conciencia.
• Como consultor y observador del capital humano a nivel global, lo veo cada día: las empresas que invierten en las personas hoy, serán las que lideren el mañana.
• En definitiva, la transformación comienza por saber quién eres, cómo te presentas y cómo eliges evolucionar en un mundo en constante cambio.
  
  

Hoy la riqueza de gestión y el liderazgo con resultados se potencia con equipos multigeneracionales y de alta diversidad.
  
La edad no define nuestro valor, capacidades y contribuciones. El talento no tiene edad!

Cada colaborador desde su talento representa una pequeña usina de aprendizaje que en la convivencia generacional puede multiplicar esos saberes.

Necesitamos reivindicar el valor del talento senior para actuar ante lo complejo y así ejercer una aceptación consciente de lo ambiguo y lo imposible, que requiere experiencias claras y potenciadoras para abrazar lo urgente

Los nuevos paradigmas culturales y el desarrollo tecnológico nos movilizan continuamente generando dudas, incomodidad y hasta frustración por no contar con las respuestas adecuadas a las nuevas realidades. Cambiaron las respuestas hoy frente a preguntas que siempre nos hicimos. Que en esas nuevas respuestas exista un marco claro para potenciar la convivencia generacional con integración de saberes.
 
Al talento senior lo define su carrera, sus logros, su nueva propuesta de valor, su liderazgo con sentido, su plasticidad para adaptarse a lo complejo e imposible.
 
Será hoy una tarea clave, contar con culturas inclusivas, integradoras, multigeneracionales con una mirada colectiva para un nuevo "saber hacer".
 
Evolucionar es integrar para lograr resultados de impacto.

                                                                                                           Diego Roa

Diego Roa no ve la tecnología como un fin en sí mismo, sino como un puente: hacia un mundo más equitativo, eficiente y empático. Ingeniero de Sistemas, especialista en gestión de proyectos y tecnología, ha dedicado más de dos décadas a liderar la innovación digital desde múltiples frentes: grandes corporaciones, startups fintech y, actualmente, una organización con propósito social como Comfama. Su visión combina análisis riguroso, liderazgo estratégico y una convicción firme: la tecnología debe estar al servicio del progreso humano.

Hoy, como Head of Technology and Analytics – Financial Services en Comfama, lidera un ecosistema que pone el bienestar financiero en el centro, apalancándose en ciencia de datos, inteligencia artificial y plataformas digitales accesibles. Ha promovido soluciones como mentorías financieras digitales y créditos basados en score alternativo, con impacto directo en miles de personas que históricamente han estado excluidas del sistema financiero. La transformación, en su enfoque, no se trata solo de digitalizar procesos, sino de rediseñar el negocio con propósito, abriendo oportunidades donde antes había barreras.

Roa ha impulsado cambios culturales tanto como tecnológicos. Sabe que el verdadero reto no es la automatización, sino empoderar a las personas para liderar el cambio. Bajo su liderazgo, equipos multidisciplinarios en Comfama han integrado IA generativa en tareas clave, reduciendo tiempos y optimizando recursos, al mismo tiempo que se fortalecen habilidades blandas y se redistribuyen talentos estratégicamente. Su enfoque humanista se refleja en sus hábitos: conversaciones diarias de apoyo, espacios colaborativos y una política clara de innovación desde el propósito.

Convencido de que las empresas más exitosas serán las que logren ampliar el acceso, la inclusión y el impacto económico a través de experiencias digitales inteligentes, Diego Roa sigue dejando una huella en la intersección entre talento y tecnología. Su legado, más allá de plataformas o algoritmos, está en los equipos que lidera con integridad, propósito y visión colectiva.

Con más de dos décadas impulsando innovación tecnológica, ¿cuáles considera que han sido los principales aprendizajes en la transformación digital del sector financiero?

El sector financiero avanza a un ritmo vertiginoso impulsado por la tecnología; esto hace que mantenerse vigente ante la velocidad de su disrupción sea una labor muy exigente. De mis aprendizajes más valiosos puedo destacar que la transformación digital no es un asunto de tecnología: es una reinvención del negocio que debe ser liderada desde el negocio mismo, porque redefine cómo creamos valor, nos relacionamos con los clientes y diseñamos su experiencia.

No basta con digitalizar lo existente; hay que repensarlo desde el propósito, rompiendo silos, rediseñando procesos y tomando decisiones basadas en datos. Hoy competimos contra referentes como Amazon, Rappi o Apple, lo que exige experiencias simples, humanas y siempre disponibles.

En este contexto, la tecnología sin propósito es solo un gasto. Integrar inteligencia artificial y ciencia de datos no es una opción: es el camino para ofrecer propuestas personalizadas, escalables y con sentido. Y eso solo se logra si democratizamos la tecnología, fomentamos la colaboración y alineamos cada decisión con el propósito que inspira a las organizaciones.

Desde su rol en Comfama, ¿cómo se ha logrado integrar la tecnología con una visión centrada en las personas y su bienestar financiero?

En Comfama entendemos que el bienestar financiero es un pilar fundamental para el progreso de las personas y sus familias. Por eso, desarrollamos soluciones con propósito que trascienden el crédito tradicional. Diseñamos productos que acompañan a nuestros usuarios en cada etapa de su vida, como Mentoría Financiera Digital, una Aplicación Web Progresiva (PWA) con más de 100.000 usuarios registrados, que ofrece diagnósticos personalizados de salud financiera y rutas claras para ahorrar, adquirir vivienda y alcanzar metas personales.

Además, hemos implementado crédito y libranza (por descuento de nómina) 100 % digital, integrando modelos de Score Alternativo que aprovechan el poder de los datos para evaluar capacidades más allá de los historiales tradicionales, entregando crédito a personas desatendidas por el sistema financiero tradicional. Complementamos esta propuesta con soluciones tecnológicas desarrolladas in-house, que nos permiten ofrecer experiencias ágiles, eficientes y altamente personalizadas.

Todo esto responde a una convicción profunda: construir bienestar financiero real y sostenible, con empatía, innovación y un compromiso genuino con transformar la vida de quienes confían en nosotros.

Usted ha liderado equipos multidisciplinarios en entornos de alta exigencia. ¿Qué estrategias utiliza para mantener la cohesión, la productividad y el desarrollo humano en contextos tecnológicos?

Una frase que suelo utilizar frecuentemente y resume bien mi visión del liderazgo tecnológico es: “El sistema más complejo que administramos y hackeamos cada día no es tecnológico, son las personas”. Por eso, como líderes, debemos diseñar entornos donde florezcan la confianza, la colaboración y el propósito compartido. 

En Comfama hemos creado células de trabajo tecnología–negocio orientadas a objetivos concretos de alto valor, y mi rol es conectar a las personas correctas para maximizar su impacto. Creo en potenciar el desempeño individual entendiendo qué inspira a cada integrante, manteniendo conversaciones frecuentes, sinceras y de apoyo. 

Un hábito poderoso que practico son las rondas virtuales diarias, donde simplemente pregunto: “¿Cómo puedo ayudarte?” o “¿Hay alguna barrera que pueda ayudarte a derribar?”. A veces no tengo la respuesta, pero siempre puedo conectar al equipo con quien sí la tiene. En entornos híbridos y distribuidos, estos pequeños gestos construyen una cultura basada en confianza, resultados y sentido humano, con un enorme potencial de lograr resultados de impacto.

En un mundo donde la inteligencia artificial y la automatización ganan terreno, ¿cómo se asegura de que el talento humano siga siendo el eje de la estrategia tecnológica?

Entre las grandes mentes que están definiendo el futuro de la inteligencia artificial —como Andrew Ng, Fei-Fei Li o Demis Hassabis, entre muchos otros— se distinguen dos corrientes de pensamiento: automation, que busca reemplazar tareas humanas, y augmentation, que busca potenciar al ser humano sin sustituirlo. Me identifico profundamente con esta última.

El verdadero valor surge cuando combinamos capacidades humanas —como el juicio, la empatía y la creatividad— con la escalabilidad y precisión de la tecnología. Esto exige rediseñar roles, invertir en reskilling y upskilling, y construir culturas donde las personas no sean meras usuarias de la transformación, sino protagonistas de ella. Las empresas más exitosas no serán las más automatizadas, sino aquellas que empoderen a su gente para liderar el cambio con la tecnología como aliada.

¿Qué importancia tiene el diseño de experiencias digitales accesibles e inclusivas en los servicios financieros actuales?

Vamos camino al Cognitive Banking, por lo que la hiperpersonalización y los servicios financieros contextuales ya no son una promesa, sino una ventaja competitiva tangible en el sector. Firmas como BCG y McKinsey coinciden en que avanzar hacia modelos de personalización algorítmica puede incrementar entre un 8 % y un 10 % los ingresos por cliente.

Pero el impacto va más allá del margen; hace poco leí un informe de McKinsey Global Institute en donde se estima que la adopción de servicios financieros digitales podría incorporar a 1.600 millones de personas no bancarizadas, generar 95 millones de nuevos empleos y aumentar en 3,7 billones de dólares el PIB global para el año 2025.

Estos datos confirman que el futuro de la industria financiera está en el diseño de experiencias contextuales, sin fricciones y profundamente personalizadas, donde la tecnología no solo optimiza procesos, sino que amplía el acceso, la inclusión y el crecimiento económico.

Desde su experiencia como emprendedor y cofundador en startups fintech, ¿qué cree que pueden aprender las grandes organizaciones de estas estructuras más ágiles y disruptivas?

Creo que cada organización enfrenta retos distintos según su tamaño, industria o modelo de negocio. Sin embargo, hay aprendizajes valiosos que las grandes empresas pueden adoptar del mundo fintech. Las startups más exitosas integran la innovación como parte de su cultura, no como un proyecto aislado. Trabajan con ciclos cortos, validan rápido con usuarios reales y operan con estructuras ágiles y equipos autónomos. 

Además, fomentan ecosistemas colaborativos abiertos y empoderan talento generalista en entornos seguros para experimentar. De la misma manera, su enfoque en necesidades reales y segmentos específicos les permite crear soluciones de alto valor con gran velocidad. Estoy convencido, por mi experiencia, de que las organizaciones tradicionales que logren incorporar estos principios podrán transformar su capacidad de competir, adaptarse y liderar.

¿Podría compartir un ejemplo donde la implementación de tecnología generativa haya marcado una diferencia tangible en los procesos o servicios de la organización?

En nuestra adopción de inteligencia artificial generativa, hemos dado pasos interesantes hacia su democratización. Empoderamos al negocio habilitando entornos seguros basados en Microsoft 365 Copilot, donde los equipos proponen y, en muchos casos, implementan sus propios casos de uso, logrando reducciones de tiempo de horas a minutos y eficiencias de hasta un 75 % en costos.

Paralelamente, avanzamos en la integración de IA agéntica en procesos como atención al cliente, venta de seguros y mentoría financiera, mejorando la experiencia, reduciendo tiempos y liberando talento para asumir roles de mayor valor. Esta transformación también implica un cambio de mentalidad: estamos trasladando personas del negocio al equipo de tecnología, construyendo capacidades desde dentro y acelerando la evolución organizacional. En cualquier caso, tratándose de inteligencia artificial generativa, el potencial es enorme, por lo que es difícil dimensionar aún cuánto valor vamos a generar para el negocio.

¿Qué valores personales y profesionales han guiado su liderazgo en tecnología y qué legado busca dejar en los equipos con los que trabaja?

Creo profundamente en el poder de la transparencia, el trabajo honesto y el propósito. Nada verdaderamente extraordinario se construye sin pasión y sin una razón poderosa que lo impulse. Por eso, invito siempre a mis equipos a avanzar con entusiasmo, a construir con integridad, a trabajar unidos y a ver en cada error una oportunidad para aprender y superarse. Una frase que repito con frecuencia es: “Puedes traer a este equipo un problema, pero solo si también traes al menos tres posibles soluciones”.

Esta mentalidad, centrada en aportar más que en lamentar, en proponer más que en criticar, forma equipos autónomos, resilientes y comprometidos. Mi legado no está solo en lo que logramos, sino en cómo lo logramos: juntos. Sin importar si es talento joven que comienza su camino o talento silver con décadas de experiencia, la fuerza más transformadora siempre será el trabajo en equipo.

                                                                                          Jorge Mario Hurtado

Si algo ha caracterizado a Jorge Mario Hurtado en su trayectoria profesional es la capacidad de traducir lo complejo en soluciones simples, efectivas y con impacto. Desde la estrategia corporativa hasta la implementación de procesos de transformación digital, su sello es claro: alinear la visión organizacional con el desarrollo humano y tecnológico. Hurtado ha demostrado que el cambio no es un fin, sino un medio para generar valor sostenible, donde la clave está en articular liderazgo, cultura y propósito.

Con más de 20 años de experiencia liderando procesos de innovación y transformación en diversas industrias, tanto en Colombia como en otros países, el directivo ha forjado una metodología que equilibra lo estratégico con lo humano. Su enfoque combina una visión clara del negocio con una profunda comprensión del talento y la cultura organizacional, promoviendo ambientes de trabajo colaborativos, adaptables y orientados al aprendizaje continuo. Hurtado entiende que la tecnología no sustituye lo humano, lo potencia, y por ello impulsa estrategias donde la inteligencia artificial y la automatización están al servicio del propósito empresarial.

Además de su labor en el ámbito corporativo, Jorge Mario Hurtado comparte su experiencia como docente en programas de alta gerencia, lo que le permite retroalimentarse con nuevas visiones y mantener un pensamiento crítico y actualizado. Esa doble faceta –consultor y educador– le permite no solo acompañar a las organizaciones, sino también inspirar a los líderes del futuro, sembrando una visión más empática y centrada en el valor de las personas.

En su paso por procesos de transformación en sectores como logística, servicios y tecnología, ha validado que una estrategia efectiva comienza con una escucha activa. Hurtado cree firmemente que los cambios sostenibles surgen cuando se integran las voces del equipo en el rediseño de los procesos. No se trata únicamente de implementar tecnología, sino de generar apropiación, confianza y conexión con el propósito organizacional.

Por todo esto, su mirada sobre el liderazgo digital es integral: considera que el modelo híbrido requiere líderes con habilidades de conexión emocional, comunicación clara y capacidad de crear entornos psicológicamente seguros, aun en la virtualidad. La transformación digital, en su visión, es tan tecnológica como cultural, tan estratégica como humana.

A lo largo de su trayectoria, usted ha liderado procesos de transformación organizacional en diversos sectores. ¿Cuáles considera que han sido los elementos clave para lograr una evolución efectiva en las organizaciones que ha acompañado?

En mi experiencia, una transformación exitosa comienza cuando entendemos que el cambio organizacional no es un proyecto aislado, sino un proceso continuo que requiere la alineación entre estrategia, cultura y ejecución. Escuchar activamente a los equipos, comprender la realidad operativa y adaptar la estrategia al contexto específico de cada organización resulta fundamental. 

Si bien las herramientas metodológicas son útiles, lo que marca la diferencia es lograr que las personas se apropien del cambio. Con líderes comprometidos, un propósito claro y una hoja de ruta accionable, la evolución no solo es posible, sino también sostenible.

Desde su experiencia, ¿cómo la inteligencia artificial y la automatización están redefiniendo la gestión del talento en las empresas que hoy buscan competitividad y agilidad?

Estamos presenciando una transformación profunda: la IA ha pasado de respaldar procesos a asumir un rol protagonista en la toma de decisiones. Esto demanda un talento más analítico, creativo y adaptable. Hoy, gestionar talento implica anticiparse: identificar las habilidades clave del futuro y desarrollarlas desde ahora.

La IA hace posible personalizar el aprendizaje, detectar brechas de competencias en tiempo real y liberar tiempo operativo para que los líderes se enfoquen en lo estratégico. No obstante, la inteligencia artificial no sustituye lo humano; lo potencia.

En su rol como consultor estratégico, ¿qué recomendaciones ofrece para integrar competencias digitales en la cultura organizacional sin perder el enfoque humano?

La transformación digital no debe imponerse como una tecnología, sino aprovecharse como una oportunidad para reinventar la forma de trabajar. Recomiendo iniciar formando a los líderes en el valor estratégico de lo digital, y posteriormente crear experiencias donde los equipos puedan explorar, aprender y probar nuevas herramientas. 

No se trata únicamente de cursos, sino de conectar ese aprendizaje con desafíos reales del negocio. La tecnología debe servir a las personas, no al revés. La cultura evoluciona cuando las personas encuentran valor y propósito, no solo al adoptar plataformas.

¿Qué papel desempeña el liderazgo en los procesos de reskilling y upskilling? ¿Cómo se asegura de que estas iniciativas tengan impacto real y sostenible en las empresas?

El liderazgo es el verdadero motor. He visto programas bien diseñados fracasar cuando los líderes no los integran en la dinámica diaria de sus equipos. Para lograr impacto real, los líderes deben adoptar y demostrar una mentalidad de aprendizaje continuo. 

Además, es esencial conectar el desarrollo de habilidades con los objetivos estratégicos del negocio. Cuando los colaboradores perciben que lo que aprenden tiene un impacto directo en su rol y en la organización, el aprendizaje deja de ser una obligación y se transforma en una motivación.

¿Podría compartir un caso que represente una transformación digital exitosa con un enfoque centrado en las personas?

En el sector logístico, lideramos la automatización de procesos clave como compras, pagos y conciliaciones. Más que implementar tecnología, el reto fue lograr que las personas comprendieran cómo esta mejora impactaría su trabajo y los resultados. Dedicamos tiempo a conocer sus necesidades, rediseñamos procesos en conjunto y generamos espacios de apropiación.

El resultado fue no solo mayor eficiencia, sino también un equipo empoderado, capaz de liderar nuevas iniciativas. La tecnología fue el medio, siempre con las personas como centro.

Considerando el auge de los modelos híbridos de trabajo, ¿qué retos y oportunidades observa para mantener la cohesión organizacional y fomentar el liderazgo en entornos virtuales?

El modelo híbrido nos obliga a replantear la construcción de cultura, la presencialidad y la confianza. Ya no basta con reuniones virtuales eficientes; necesitamos momentos de conexión auténtica. La oportunidad radica en desarrollar líderes que escuchen activamente, comuniquen con intención y generen entornos seguros, incluso en la virtualidad. Esto también implica reinventar rituales organizacionales y crear símbolos que trasciendan lo presencial. La cohesión ahora se fundamenta en compartir propósito y visión, más que en compartir un mismo espacio físico.

¿Cómo ha influido su labor académica en su visión sobre el liderazgo empresarial actual?

Ser docente me mantiene en constante reflexión. Escuchar a líderes en formación revela inquietudes reales y me recuerda que el liderazgo no es un destino, sino un camino de evolución. La academia me ayuda a sistematizar lo que aprendo en la práctica y compartirlo con fundamentación. En los cursos de alta dirección, genero conversaciones estratégicas que transforman, tanto empresas como personas.

¿Qué valores personales guían su trabajo diario y cómo los transmite a los equipos con los que colabora?

Me motivan tres principios: coherencia, servicio y aprendizaje continuo. La coherencia genera confianza, la base de toda transformación. El servicio me recuerda que liderar significa estar al servicio del propósito y de los demás, no del ego.

El aprendizaje continuo me impulsa a mantener la humildad y entender que siempre se puede mejorar. Estos valores no los construyo solo con palabras, sino con el ejemplo, conversaciones sinceras y espacios para que las personas crezcan y aporten con autenticidad.

                                                                         Ginnegizeth Cárdenas Contreras

No se necesita un micrófono para ser escuchada, pero sí mucha claridad para dejar huella. Ginnegizeth Cárdenas Contreras lo sabe bien: su vida profesional ha girado en torno a tres pilares que hoy definen el nuevo liderazgo en la era digital: liderar, comunicar y conectar. En tiempos donde la automatización crece más rápido que la empatía, esta mentora ejecutiva colombiana ha desarrollado un enfoque propio que pone al ser humano nuevamente en el centro, sin romantizar ni resistirse al cambio tecnológico.

Cárdenas es administradora de empresas, especialista en Gestión Humana y MBA, con formación como Life & Executive Coach y certificaciones en comunicación estratégica, etiqueta profesional y liderazgo consciente. Su trayectoria, que combina experiencia directiva con el desarrollo de metodologías formativas, le ha permitido impactar organizaciones que necesitan adaptarse sin perder su esencia, liderar sin imponer y comunicar con un sentido que va más allá de lo estético.

Desde su firma Ginnegizeth Coaching & Mentoring, ha trabajado con ejecutivas, equipos interdisciplinarios y líderes de distintas industrias para fortalecer sus capacidades de influencia y presencia, adaptando sus herramientas a entornos híbridos, automatizados y emocionalmente demandantes. La metodología que ha creado, basada en las 3F —Fondo, Forma y Firma—, ayuda a alinear la estrategia corporativa con la identidad individual de cada profesional, potenciando así la cultura organizacional y la sostenibilidad del cambio.

Su visión es clara: la inteligencia artificial puede automatizar procesos, pero no puede leer emociones ni anticipar silencios. Por eso, Cárdenas promueve una comunicación estratégica que no solo informa, sino que inspira, construye pertenencia y refuerza la cohesión de los equipos. Para ella, el bienestar emocional no es un lujo, sino un requisito empresarial, y el carisma no es una herramienta, sino el resultado natural de una presencia auténtica y coherente.

En cada conferencia, taller o sesión de coaching, su propuesta no promete fórmulas mágicas, sino una transformación real y profunda, guiada por autoconocimiento, inteligencia emocional y propósito. Su historia profesional demuestra que, aunque cambien los entornos y las plataformas, el verdadero liderazgo empieza siempre en una misma.

Desde su experiencia acompañando líderes y equipos, ¿cuáles considera que son los principales desafíos que enfrentan hoy los profesionales al liderar en entornos digitales y automatizados?

Uno de los desafíos más grandes que veo hoy es que muchos líderes se sienten obligados a parecer máquinas: rápidos, eficientes, siempre disponibles. Pero en ese intento por adaptarse a lo digital, a veces se les olvida algo esencial: liderar sigue siendo un acto profundamente humano.

Acompaño a muchos profesionales que dominan lo técnico, pero que me dicen: “No sé cómo conectar genuinamente con mi equipo con tanta tecnología alrededor”, “siento que estamos juntos, pero distantes”. Porque sí, tenemos más herramientas que nunca, pero también más ruido, más prisa y menos espacios para mirarnos a los ojos, aunque sea por una pantalla.

No se trata de elegir entre tecnología o humanidad. Se trata de recordar que, por más digital que sea el entorno, las personas siguen necesitando propósito, reconocimiento y una voz que les diga: “Aquí importas”.

¿Cómo influye el autoconocimiento en la construcción de un liderazgo efectivo en tiempos de transformación digital y cambio constante?

Autoconocerse en esta era es, justamente, el antídoto para no volverse una copia más; es lo que permite liderar con coherencia, sin perder humanidad en medio de la automatización.

Porque cuando todo afuera es incertidumbre, el liderazgo no puede depender del entorno. Tiene que nacer de adentro. He visto líderes que se sienten perdidos cuando cambian las herramientas o se reorganizan los equipos, no porque no sepan adaptarse, sino porque no tienen claro desde dónde están liderando.

Y es ahí donde el autoconocimiento hace la diferencia. Un líder que se conoce no se desorienta con cada transformación digital. Al contrario, es capaz de leer el cambio con más serenidad, adaptarse, ajustar su estilo, cuidar su energía y conectar con su equipo desde su esencia.

En un contexto donde la inteligencia artificial redefine la forma de trabajar, ¿qué papel juega la comunicación estratégica para mantener equipos cohesionados y motivados?

La inteligencia artificial puede procesar datos, automatizar tareas, hacer resúmenes de reuniones y escribir correos… Pero hay algo que no puede reemplazar: la capacidad de una líder para generar conexión a través de la palabra. No sabe leer entre líneas, detectar silencios incómodos o anticipar el impacto emocional de una decisión.

Y eso es lo que hace la comunicación estratégica: mantiene unida la cultura del equipo cuando todo alrededor está cambiando.

La verdadera comunicación estratégica no improvisa ni va apagando incendios. Es flexible, se adapta, escucha, lee el contexto y alinea. No es un discurso bonito: es una herramienta de liderazgo real, que mantiene al equipo motivado no por obligación, sino porque siente que hace parte de algo con sentido. La IA puede ayudar, pero la comunicación sigue siendo humana. Y quien no la entienda como parte de su rol de liderazgo corre el riesgo de tener equipos técnicamente eficientes… pero emocionalmente desvinculados.

Usted ha desarrollado una metodología propia que integra estrategia, comunicación y autoconocimiento. ¿Podría compartir cómo esta propuesta potencia la gestión del talento en organizaciones que están en procesos de transformación digital?

Sí, he desarrollado una metodología propia que aplico en procesos de cambio, especialmente en organizaciones que están atravesando transformaciones digitales profundas. La llamo la metodología de las 3F: Fondo, Forma y Firma, y su objetivo es alinear el desarrollo humano con la estrategia empresarial, sin perder la esencia de cada persona.

Fondo es el autoconocimiento estratégico. Aquí trabajamos para que cada colaborador identifique con claridad quién es, qué lo mueve y qué valor diferencial aporta. Porque no se puede liderar el cambio si no sabes desde dónde estás liderando.

Forma es la comunicación. Ayuda a fortalecer la manera en que las personas se expresan, se relacionan y generan confianza. En un entorno digital, la calidad de la comunicación puede ser la diferencia entre un equipo cohesionado o uno fragmentado.

Firma es la acción con identidad. Es donde cada profesional aprende a aplicar lo que es y lo que sabe con estilo propio y coherencia. Aquí, además, se activa un punto poderoso: conectar la marca profesional de cada colaborador con la visión de la empresa. Cuando esa conexión se da, el talento se alinea de manera natural con la cultura organizacional, se apropia del cambio y se convierte en embajador del proceso.

Esta metodología potencia la gestión del talento porque no ve a las personas como “recursos a transformar”, sino como aliadas estratégicas del cambio. Y cuando el talento se siente reconocido, valorado y conectado, la transformación no solo ocurre… se sostiene en el tiempo.

¿Qué importancia tiene el bienestar emocional dentro de las estrategias empresariales actuales y cómo se integra con la tecnología sin deshumanizar el liderazgo?

El bienestar emocional ya no puede ser visto como un “detalle bonito” o un lujo para cuando haya tiempo. Hoy es una estrategia empresarial y, además, una palanca de sostenibilidad en cualquier proceso de transformación.

He trabajado con líderes que implementaron nuevas plataformas, nuevas formas de trabajo, nuevos indicadores… pero no midieron el impacto emocional que eso tuvo en sus equipos. ¿El resultado? Personas con alta carga mental, desconexión silenciosa y una cultura cada vez más frágil.

La tecnología es una aliada poderosa, pero necesita un liderazgo que entienda que no todo lo que se puede medir es lo que más importa. Integrar el bienestar emocional implica diseñar procesos que consideren la experiencia humana, no solo la eficiencia operativa.

Y aquí es donde el liderazgo juega un rol fundamental: no basta con ofrecer apps de meditación o programas de beneficios. Se trata de crear entornos donde el cuidado emocional esté en la forma en que se conversa, se da feedback, se reconocen logros o se manejan los errores. Eso también es tecnología humana.

Cuando el bienestar emocional se integra con conciencia, la empresa no pierde productividad, gana sostenibilidad. Porque una persona emocionalmente cuidada rinde más, se conecta mejor y se queda por decisión, no por necesidad.

En sus programas y conferencias, usted habla de “liderar con influencia y coherencia”. ¿Cómo puede una líder desarrollar estas habilidades en un entorno híbrido y cambiante?

En un entorno híbrido y cambiante, liderar con influencia y coherencia requiere mucha más intención. No es automático, y tampoco es instintivo: se entrena día a día.

La influencia se construye estando presente, aunque no siempre eso signifique estar físicamente. Se trata de generar confianza, mostrar claridad en la dirección y cuidar los vínculos, incluso desde la virtualidad. No es enviar más correos ni tener más reuniones; se trata de aprender a leer al equipo aunque no lo tengas cara a cara, y tomar decisiones que los movilicen sin imponer.

La coherencia, en cambio, es lo que te sostiene cuando todo lo demás cambia. Ser coherente no es ser rígida, es tener claro tu estilo de liderazgo, tus valores y cómo se reflejan en tu comunicación diaria. El equipo necesita sentir que la líder es la misma, con o sin presencialidad.

Para desarrollar ambas, una líder necesita tres cosas muy concretas:

• Autoconocimiento para tomar decisiones desde su centro.
• Comunicación clara que no se pierda entre plataformas.
• Coherencia entre lo que dice, hace y exige, incluso en contextos de presión.

Cuando una líder cultiva estas habilidades, no importa si el equipo está en una oficina o en cinco países: su presencia se siente, su mensaje se entiende y su liderazgo se respeta.

A partir de su experiencia, ¿podría compartir un caso o situación donde el desarrollo de competencias humanas transformó la cultura organizacional en medio de un proceso de automatización?

Sí. Acompañé a una empresa del sector industrial que estaba automatizando varios procesos clave. En papel, todo era positivo: ahorro de tiempo, reducción de errores, más eficiencia. Pero en el ambiente se respiraba otra cosa. Las personas estaban a la defensiva. Y algo que escuché varias veces fue: “Ese nuevo software hace lo que yo hago, pero sin cansarse… ¿para qué van a necesitarme después? Es el principio de mi fin aquí”.

Había celos. Literalmente, celos del software. Un sentimiento muy humano, aunque poco reconocido: sentirse reemplazable, invisible, menos valioso que la tecnología.

Tuvimos varias sesiones de coaching de equipos. En todas, el verdadero reto no era técnico, era emocional. Y lo que hicimos no fue “motivar” al equipo, sino trabajar habilidades humanas que les devolvieran sentido: comunicación abierta, validación emocional, escucha activa, gestión del miedo sin juicios.

Los líderes aprendieron a tener conversaciones reales, a no asumir que sus equipos iban a entender lo que pasaba de la mejor manera. Dejaron de justificar el cambio y empezaron a explicarlo desde lo humano. A muchas les costó, porque no estaban entrenadas para ser sostén emocional de los demás, sino solo para ejecutar.

Pero fue ahí donde la cultura empezó a cambiar. La gente entendió que no era una lucha entre humanos y tecnología, sino una transición que requería su experiencia, su criterio, su sensibilidad. Y eso solo fue posible cuando desarrollaron habilidades blandas que, en realidad, son las más duras de aprender.

¿Cuál es el mayor aprendizaje que le ha dejado su trayectoria sobre el poder del carisma, la autenticidad y la consistencia en la construcción del liderazgo?

Lo que más me ha enseñado el camino es que el carisma abre puertas, pero lo que las mantiene abiertas es la coherencia. He conocido personas que brillan cuando hablan, que saben cómo conquistar un espacio, pero si ese carisma no está sostenido por verdad, se nota. La buena vibra no es suficiente, y la gente ya no se traga el discurso bonito si no ve respaldo en los hechos.

También aprendí que ser auténtica no siempre es cómodo. A veces, decir lo que piensas o mostrarte como eres incomoda a otros. Pero también es lo que genera confianza. Porque la autenticidad puede no gustarle a todo el mundo, pero sí conecta con las personas correctas.

Y la consistencia es la parte menos glamurosa, pero la más poderosa. Es levantarte cada día a ser la misma persona, aun cuando nadie te ve; no querer fingir, por mantener tu carisma, ser alguien que no eres o, aún peor, avergonzarte de quién eres en tus demás esferas para caer bien.

Lo que me ha dejado esta trayectoria es eso: que el liderazgo no se trata de ser perfecta ni de tener respuestas para todo. Se trata de construir una forma de estar en el mundo que no dependa del escenario, sino de tu centro. Y cuando eso pasa, el carisma ya no es un recurso… es una consecuencia.

                                                                                     Adriana Meza Matallana

Una empresa puede tener los mejores procesos, las plataformas más avanzadas y la estrategia más afinada. Pero si no entiende a su gente, no tiene nada. Esa es la premisa que impulsa cada proyecto de Adriana Meza Matallana, una profesional que ha convertido el desarrollo del talento humano en una arquitectura emocional y estratégica para la transformación digital. Su carrera no ha seguido una línea recta: ha sido un viaje de reconexión con el propósito, la autenticidad y el liderazgo consciente. Desde esta base, ha diseñado experiencias que rompen moldes tradicionales y generan impacto sostenible.

Psicóloga Organizacional, especialista en Desarrollo del Talento Humano y Máster en Bienestar Organizacional, Meza ha sabido integrar tecnología, neurociencia y comunicación para acompañar tanto a organizaciones como a individuos en sus procesos de cambio. Sus intervenciones no solo resuelven retos actuales; también despiertan conciencia, visibilizan lo invisible y colocan al ser humano como protagonista en la era digital.

Con más de 20 años de experiencia, ha liderado proyectos que van desde la recolocación profesional hasta la transformación cultural a gran escala, siempre priorizando la coherencia entre lo que una empresa dice y lo que realmente vive. En este recorrido, herramientas como LEGO® Serious Play® se han convertido en medios para provocar conversaciones profundas y diseñar culturas más empáticas y resilientes.

Meza no mide solo resultados; mide emociones, cambios de percepción, y conexiones significativas. Sus indicadores de éxito incluyen mayor visibilidad de las marcas personales, mejoras en la retención de talento y líderes que ya no solo dirigen, sino que inspiran. En sus propias palabras, lo que no se siente, no se sostiene. Y es precisamente ese principio el que ha llevado a esta estratega del bienestar organizacional a posicionarse como una de las voces más relevantes en la intersección entre talento y tecnología.

¿Cómo ha cambiado la forma en que las organizaciones entienden hoy el bienestar en contextos digitales?

El bienestar ya no es un beneficio opcional: es una estrategia de sostenibilidad humana. Las organizaciones han entendido que no se trata solo de cuidar lo físico o emocional, sino de cultivar el bienestar cognitivo, relacional y hasta espiritual (sin necesidad de religiosidad).

En contextos digitales, esto implica diseñar entornos donde las personas se sientan vistas, autónomas y conectadas, incluso a la distancia. La clave está en humanizar lo digital: detrás de cada pantalla hay una historia, un talento y un ser humano que necesita pertenecer para dar lo mejor de sí.

¿Cómo ha potenciado LEGO® Serious Play® sus intervenciones en liderazgo y cultura organizacional?

LEGO® Serious Play® es un juego serio para adultos. Es una herramienta que permite pensar en 3D, conectar cabeza, corazón y manos, y hacer visible lo invisible. Sirve para desbloquear conversaciones profundas, prototipar estrategias, descubrir patrones y construir sentido colectivo.

En liderazgo, ha impulsado una transformación real: los líderes no solo reflexionan, se reconocen en el sistema y rediseñan su forma de influir. En cultura organizacional, permite revelar creencias inconscientes, tensiones ocultas y aspiraciones colectivas. No se trata de jugar: se trata de construir visión, cultura y propósito con estructuras que todos pueden ver, tocar y sentir.

¿Qué habilidades considera esenciales para navegar con éxito las transiciones laborales en entornos automatizados y digitalizados?

En un mundo donde la tecnología escala rápido, lo humano se vuelve ventaja competitiva. Las habilidades que marcan la diferencia son:

Autoconocimiento estratégico: saber quién eres cuando todo cambia.

Aprendizaje continuo: no solo saber más, sino saber adaptarte mejor.

Comunicación con propósito: conectar desde lo auténtico en entornos digitales.

Las transiciones exitosas no dependen solo de lo que sabes, sino de cómo transformas tu historia en valor para los demás.

¿Qué estrategias resultan hoy más efectivas para destacar en un mercado laboral competitivo y digital?

Hoy, visibilizarse no basta: hay que conectar con propósito y diferenciarse con coherencia. Las estrategias más efectivas combinan:

• Claridad en el posicionamiento profesional
• Narrativa auténtica con valor emocional
• Contenido que transforma, no solo informa

El profesional que se convierte en referente no es el que más publica, sino el que más impacto deja en cada interacción.

¿Cómo articula la tecnología con los procesos de outplacement que lidera, y qué resultados ha observado?

La tecnología ha sido una gran aliada para democratizar procesos profundamente humanos. Gracias a plataformas digitales, herramientas de inteligencia artificial y metodologías personalizadas, hoy puedo acompañar a profesionales en transición de forma más cercana, ágil y estratégica.

Más que recolocar, ayudo a reconectar con el propósito profesional. Esto se traduce en decisiones más conscientes, inserciones sostenibles y una nueva mirada sobre el propio valor.

¿Qué patrones ha identificado en organizaciones que logran alinear propósito, talento y transformación digital con éxito?

Las organizaciones que lo logran tienen algo en común:

• Escuchan más allá de los indicadores, escuchan sentidos
• Forman líderes que inspiran, no que supervisan
• Invierten en cultura, no solo en procesos

Integran tecnología con un "para qué" claro, no solo con un "porque toca"

Estas empresas entienden que el talento no se gestiona: se cultiva. Y que la transformación digital sin propósito humano es solo automatización.

¿Qué indicadores evidencian el impacto positivo de sus programas?

Mido impacto más allá de los KPIs tradicionales. Algunos indicadores clave incluyen:

• Mayor visibilidad y coherencia de marcas personales
• Aumento en promociones internas tras procesos de coaching
• Retención de talento en áreas intervenidas
• Alta conexión emocional con la visión y propósito de la empresa

Porque lo que no se mide, no mejora… pero lo que no se siente, no se sostiene.

¿Qué la inspira a seguir impulsando procesos de transformación con enfoque humano? ¿Qué aprendizajes la marcaron?

Me inspira cada momento en que una persona vuelve a creer en sí misma. Cada equipo que deja de competir y empieza a construir juntos. Cada organización que decide poner al ser humano en el centro.

Uno de mis aprendizajes más profundos vino de un aparente fracaso: haber sido ascendida a cliente de un lugar donde creía que era feliz. Esa caída me obligó a redefinir el éxito, no como un cargo, sino como claridad de propósito. Por eso, hoy acompaño a otros a liderar su camino con más verdad y menos miedo.

                                                                       Angela Patricia Sánchez Velasco 

La trayectoria de Angela Patricia Sánchez Velasco ha sido tejida con vocación, estrategia y una profunda sensibilidad humana. Psicóloga organizacional con más de 15 años de experiencia, ha liderado procesos de transformación en diversas industrias, desde el sector salud y educativo, hasta el financiero, productivo y digital, convirtiéndose en una referencia en la gestión del talento humano, el liderazgo transformacional y la cultura organizacional.

Su paso por organizaciones de diferentes tamaños y dinámicas le permitió identificar una constante: el verdadero cambio nace cuando se gestiona el talento desde el propósito y no desde el control. Con esta premisa, fundó su propia marca personal, desde donde impulsa a líderes y equipos a construir entornos más conscientes, innovadores y emocionalmente seguros.

Angela no solo habla de humanizar la gestión del talento, sino que lo traduce en prácticas concretas: integración de tecnología para el desarrollo profesional, uso de la analítica de datos para tomar decisiones más humanas, y diseño de estrategias alineadas con los valores y la sostenibilidad de cada organización. Cree en el poder del liderazgo que escucha, del cambio que se construye desde la coherencia y del aprendizaje que surge cuando se permite errar sin miedo.

En su visión, el reto no está en digitalizar la cultura, sino en utilizar lo digital para fortalecerla. Por eso, en cada proyecto combina escucha activa, acompañamiento emocional y herramientas tecnológicas para impulsar un cambio real. Firme creyente del desarrollo del talento como eje de evolución empresarial, Sánchez Velasco trabaja con el convencimiento de que "el futuro del trabajo es humano o no será".

¿Cuáles considera que han sido los principales cambios en las expectativas de los colaboradores frente al liderazgo organizacional?

Hoy los colaboradores ya no buscan solo líderes que den instrucciones; esperan líderes humanos, coherentes, que los escuchen, los inspiren y les ayuden a crecer. La autoridad dejó de medirse por el cargo y ahora se gana con empatía, cercanía y propósito compartido. Las nuevas generaciones, y también las más maduras, valoran entornos donde puedan sentirse valoradas, no solo empleadas.

Esto implica que el liderazgo debe estar al servicio del bienestar, la inclusión y la autenticidad, integrando también las nuevas tecnologías como facilitadoras del relacionamiento.

¿Cómo adapta su enfoque estratégico de talento a las particularidades de cada industria?

Parto siempre de una escucha activa del contexto. Cada industria tiene ritmos, lenguajes y desafíos únicos; por eso, el diseño de cualquier estrategia de talento debe ser tan flexible como profundo. En el sector salud, por ejemplo, el enfoque está en el cuidado del cuidador. En tecnología, el reto es el sentido de pertenencia en estructuras más ágiles. En alimentos o servicios, prima el trabajo operativo y el liderazgo desde el ejemplo. Mi fortaleza es traducir las necesidades del negocio en acciones humanas, sostenibles y adaptadas al entorno real de cada organización.

¿Cuáles son los pilares para construir culturas organizacionales sostenibles en la era digital?

Para mí, hay cuatro pilares fundamentales: propósito compartido, liderazgo coherente, comunicación genuina y bienestar integral. La tecnología debe ser una aliada para acercar, no para deshumanizar. Una cultura sostenible es aquella que evoluciona sin perder su esencia, que abraza el cambio sin sacrificar los vínculos humanos. 

El desafío no es digitalizar la cultura, sino usar lo digital para fortalecerla, alineando los valores con las nuevas formas de trabajar y conectar.

¿Cómo se traduce en la práctica el liderazgo transformacional sin perder la humanidad?

Se traduce en líderes que inspiran desde la vulnerabilidad, que enseñan con el ejemplo, que reconocen los errores y celebran los avances del equipo. Ser transformacional no es ser perfecto, es tener la capacidad de movilizar emocional y estratégicamente a las personas hacia un propósito común. En la práctica, esto implica tener conversaciones valientes, poner al ser humano en el centro y utilizar la tecnología como una herramienta para empoderar, no para vigilar.

¿Qué estrategias considera más efectivas para potenciar el desarrollo del talento?

Las más efectivas son aquellas que combinan claridad, autonomía y acompañamiento. Potenciar el talento implica identificar fortalezas individuales y alinearlas con los objetivos del negocio. Estrategias como el coaching interno, los planes de carrera con sentido, la formación experiencial y el uso de analítica de talento para decisiones más humanas son claves. Pero, más allá de las herramientas, es fundamental generar entornos donde las personas puedan equivocarse, aprender y crecer sin miedo, en contextos psicológicamente seguros.

¿Cuáles son los mayores retos al implementar procesos de cambio cultural y cómo los aborda?

El cambio cultural toca fibras. Mueve creencias, hábitos, zonas de poder. El mayor reto es el miedo: miedo al cambio, a perder poder, a lo desconocido. A esto se suma la falta de coherencia entre lo que se dice y lo que se hace desde la alta dirección. Para abordarlo, trabajo con un enfoque de gestión emocional del cambio, donde cada etapa está acompañada de escucha, formación, participación activa y medición de avances.

El cambio cultural no se impone, se construye con liderazgo consciente y ejemplo constante.

¿Podría compartir un ejemplo de cómo las herramientas digitales han fortalecido la gestión del talento?

En uno de los procesos de transformación que lideré en una empresa del sector financiero, implementamos una plataforma de analítica de talento que permitió mapear competencias críticas, identificar brechas formativas y diseñar rutas de desarrollo personalizadas. Lo más valioso fue que esta herramienta nos ayudó a conversar de forma más objetiva, pero sin perder el enfoque humano. Lo digital nos dio datos, pero el diferencial estuvo en cómo los usamos para inspirar conversaciones poderosas y acciones concretas. La tecnología multiplicó el impacto, pero lo transformador fue la mirada con la que la integramos.

¿Qué valores o principios la han guiado en su camino profesional?

La coherencia, la humanidad y el compromiso con el propósito. Creo profundamente en el poder del trabajo como motor de transformación y en el talento humano como el activo más valioso de cualquier organización. Mi trayectoria ha estado guiada por el deseo de generar impacto real, de acompañar a líderes y equipos en su camino de crecimiento, y de honrar cada espacio con integridad, respeto y visión de largo plazo.

“La tecnología es una gran aliada, pero el verdadero motor de la transformación sigue siendo el ser humano.”

La tecnología evoluciona, pero el talento es quien la convierte en progreso.

En esta edición internacional de Factor de Éxito, recorremos el punto de intersección donde el capital humano y la tecnología se encuentran para redefinir el presente y construir el futuro. Desde las voces que lideran la banca digital, pasando por expertos en inteligencia artificial aplicada al reclutamiento, hasta formadores de líderes que entienden que sin habilidades humanas no hay innovación sostenible, encontramos una verdad transversal: la transformación digital es tan profunda como el talento que la guía.

Según un estudio de McKinsey & Company, el 87% de las organizaciones en el mundo ya enfrentan brechas de habilidades digitales y el 61% afirma que esas brechas se han vuelto más críticas desde la pandemia. Mientras tanto, el World Economic Forum proyecta que más del 40% de las competencias laborales actuales cambiarán para 2027 debido al avance de la automatización, la inteligencia artificial y el aprendizaje automático.

Esto nos obliga a una reflexión esencial: quien no abrace la transformación digital será sustituido por quien sí se prepare para liderarla.

No se trata solo de aprender nuevas herramientas, sino de reaprender cómo lideramos, cómo nos comunicamos y cómo resolvemos problemas en entornos cambiantes. Las empresas más exitosas no son las que más invierten en tecnología, sino aquellas que forman, valoran y escuchan a su gente. Porque incluso la IA más sofisticada necesita propósito, contexto y ética. Y eso sólo puede darlo el ser humano.

En esta edición especial, los testimonios que compartimos dan cuenta de un cambio cultural que ya no es futuro, sino presente. Desde las grandes urbes hasta las regiones emergentes, desde startups disruptivas hasta corporaciones consolidadas, vemos cómo el talento humano es el verdadero motor de la transformación digital.

Hoy más que nunca, el liderazgo se define por la capacidad de adaptarse y aprender continuamente. Quien desarrolla habilidades técnicas pero no cultiva su visión estratégica y humana, se queda a mitad del camino. Por eso, desde Factor de Éxito, apostamos por visibilizar a quienes lideran esta nueva era entendiendo que la tecnología es el medio, pero el talento es el fin.

Esta edición es un homenaje a quienes están cambiando las reglas del juego. A quienes entienden que no hay transformación digital sin transformación humana. A los líderes del presente que ya están construyendo el futuro.

                                                                                   William “Billie” Aguilar

En el dinámico cruce entre talento y tecnología, dos líderes latinoamericanos están marcando un nuevo paradigma: uno donde la transformación digital no gira solo en torno a la eficiencia o el rendimiento, sino a la dignidad, la ética y la inclusión. William “Billie” Aguilar y José Alberto Manzano Rangel no solo comparten una amistad de casi una década; comparten una causa común: demostrar que la tecnología puede tener alma y que el talento humano, cuando es cultivado con propósito, se convierte en el motor de cambio más poderoso de nuestra región.

Desde MigratBank, Billie lidera una Fintech con enfoque social, recientemente reconocida en el Finnovista Fintech Radar Colombia 2025, que impulsa servicios financieros innovadores con vocación inclusiva. Su propuesta combina tecnología con propósito, apostando por soluciones digitales que respondan a las realidades de emprendedores, migrantes y comunidades excluidas del sistema tradicional. Por su parte, desde LatinAI Digital, Pepe Manzano articula estrategias de inteligencia artificial y automatización centradas en la ética, desarrollando marcos que promueven innovación responsable con identidad cultural latinoamericana.

Ambos han fortalecido un ecosistema de alianzas que incluye plataformas como TuFirma, RIOLAB y LotoPunto, con las que co-crean herramientas accesibles y adaptadas a contextos donde la tecnología aún no había llegado con profundidad. Si bien no comparten métricas tradicionales, sus casos reflejan impactos tangibles en accesibilidad, simplificación de procesos y empoderamiento de nuevos usuarios en mercados emergentes. Lo más potente de su liderazgo es que priorizan la confianza, la colaboración y la visión compartida como ejes de una transformación que no busca solo resultados inmediatos, sino huellas sostenibles en el tiempo.

En esta entrevista, nos revelan no solo cómo piensan y lideran, sino también cómo sueñan un futuro digital más justo, humano y conectado.

Desde sus respectivas posiciones en MigratBank y LatinAI Digital, ¿cómo definen el rol que juega el talento humano en la evolución tecnológica y financiera en América Latina?

¿Qué cualidades buscan en los equipos que lideran para avanzar en procesos de transformación digital?

William “Billie” Aguilar (MigratBank) El talento humano no es un recurso; es la arquitectura viva de todo cambio significativo. En Fintech con propósito como MigratBank, buscamos personas con habilidades técnicas, sí, pero sobre todo con conciencia social. Valoramos la empatía, la adaptabilidad intercultural y el pensamiento ético. Quien lidera procesos de transformación debe entender que detrás de cada dato hay una historia humana.

Como CEO de una Fintech, veo al talento humano como el corazón que late detrás de cada línea de código y a propósito de ello  me llena de orgullo compartir que MIGRATBANK ha sido seleccionada en el Finnovista Fintech Radar Colombia 2025, presentado por Finnosummit, en colaboración con Mastercard y Galileo Financial Technologies. Este reconocimiento nos posiciona como una de las iniciativas Fintech más destacadas en un ecosistema que hoy supera las 678 empresas, reafirmando el potencial transformador de nuestra propuesta internacional.

José Alberto Manzano Rangel (LatinAI ) Desde LatinAI, el talento humano no es un recurso, es el motor de toda transformación tecnológica y financiera sostenible. En un continente donde la desigualdad y la falta de oportunidades siguen marcando las brechas, el verdadero avance no proviene solo del código o la infraestructura, sino de las personas que diseñan, aplican y lideran tecnología con propósito. Nos enfocamos en desarrollar habilidades con identidad regional, formando líderes tecnológicos que entienden la realidad latinoamericana y pueden diseñar soluciones con pertinencia cultural, económica y social.

MigratBank y LatinAI nacen con una visión de impacto social. ¿Cómo se equilibra la innovación tecnológica con la ética, la inclusión y los valores humanos? ¿Cuál ha sido el mayor desafío al intentar escalar tecnología con propósito?

William “Billie” Aguilar La innovación sin ética es solo sofisticación. En MigratBank, cada decisión tecnológica se filtra por el lente de la dignidad humana. Uno de los mayores retos ha sido mantener la integridad del propósito en negociaciones con inversores que priorizan retorno rápido sobre impacto duradero. Pero persistimos, porque no queremos ser solo una Fintech; queremos ser una herramienta de justicia financiera y por ello LatinAI nos fortalece en el aprendizaje continuo.

    José Alberto Manzano Rangel
Cofundador y Director Comercial de LatinAI Digital para LATAM                          

José Alberto Manzano Rangel No es una dicotomía; es una ecuación inseparable. En LatinAI creemos que la innovación sin ética no es innovación, es automatización irresponsable. Nuestra alianza con MigratBank nace precisamente para demostrar que se puede escalar tecnología sin deshumanizar los procesos. Este equilibrio se logra desde el diseño. Por eso implementamos marcos de desarrollo ético, metodologías participativas con usuarios reales y principios como la IA explicable, la privacidad por defecto y el diseño centrado en la persona. Innovar con ética no es un freno, es el único camino sostenible para generar confianza y adopción real.

Después de tantos foros multilaterales, reconocimientos internacionales y alianzas en diferentes países, ¿qué importancia tiene hoy construir redes de colaboración tecnológica transnacional para el desarrollo del talento regional?

William “Billie” Aguilar Son esenciales. La inclusión financiera no tiene fronteras, y tampoco debería tenerlas la formación de talento. Espacios multilaterales como CEPAL, BID, CAF han demostrado que conectar actores públicos, privados y académicos permite generar soluciones regionales con identidad local. La tecnología necesita diplomacia y cooperación para transformarse en progreso Por ello LatinAI ofrece un valor de impacto de inclusión Social y Digital y complementamos con Migratbank un impacto de inclusión financiera.

José Alberto Manzano Rangel La transformación digital no se trata de tecnología en sí, sino de la capacidad de aprender, desaprender y reaprender con velocidad, Sentido ético y social Colaboración multidisciplinaria, Un equipo técnicamente brillante pero desconectado del impacto humano no puede liderar el cambio que América Latina necesita por ello LatinAI es un difenciador tiene un sentido con identidad social y allí donde el liderazgo de Billie y su equipo MIGRATBANK es nuestro conector con la inclusión digital ,social y financiera.

El concepto de "GovTech" y “justicia digital” que promueven desde sus espacios sugiere una nueva era de gobernanza. ¿Qué papel deben jugar las empresas tecnológicas en la promoción de marcos éticos, regulatorios e inclusivos en América Latina?

William “Billie” Aguilar Tenemos la responsabilidad de proponer soluciones que no solo sean funcionales, sino también justas. Impulsamos el modelo de “justicia digital” desde MigratBank porque creemos que la ética debe estar en el código fuente de cada desarrollo. Las empresas tecnológicas deben participar en la construcción de políticas públicas y en la alfabetización digital masiva. Podemos hacer referencia a México, Colombia y Chile han sentado bases regulatorias sólidas (Ley Fintech, sandboxes, transformación digital del Estado) y desplegado estrategias nacionales e iniciativas de IA que impulsan a casi 1 000 Fintech y proyectan un crecimiento cercano al 20 % anual. Estas políticas fomentan la inclusión financiera, agilizan trámites para pymes y abren espacios controlados para innovar con IA en educación y servicios.

 ¿Cuál ha sido el mayor desafío al intentar escalar tecnología con propósito?  ¿Qué lecciones les ha dejado su amistad y trabajo conjunto durante estos 9 años en materia de liderazgo colaborativo, resiliencia y visión compartida? ¿Cómo ha influido esa sinergia en los proyectos que hoy lideran?

José Alberto Manzano Rangel El principal desafío es resistir la tentación de escalar rápido a costa del sentido. En muchas ocasiones se espera que la tecnología tenga un retorno inmediato, pero cuando hablamos de propósito, el retorno es profundo, no rápido. Escalar con propósito implica educar a los aliados, formar talento, diseñar desde la diversidad, y eso requiere más tiempo y más convicción. Pero también genera impacto duradero y vínculos sólidos, como los que hoy tenemos con MigratBank, gobiernos y universidades.

William “Billie” Aguilar Pepe ha sido más que un socio: ha sido un espejo humano. Su visión estratégica ha potenciado mis sueños sociales, y juntos hemos creado una sinergia donde confianza, humildad y escucha han sido la base. Aprendí de él que liderar también es saber ceder.

José Alberto Manzano Rangel Con Billie compartimos valores antes que objetivos. Su sentido ético me inspira a ver más allá del negocio. Nuestra amistad ha sido un espacio de reflexión y acción, de equilibrio entre la pasión por transformar y la disciplina para lograrlo. Estos años han sido una escuela de vida. Aprendimos que liderar no es brillar más, sino hacer que otros brillen contigo. Nuestra alianza se ha fortalecido en la crisis, en los desacuerdos y en los momentos donde la visión común fue la única brújula. Hoy somos testimonio de que cuando dos liderazgos se alinean en valores, se pueden escalar montañas, La tecnología nos unió, pero la causa común nos mantiene avanzando.

Ambos han impulsado soluciones que integran inteligencia artificial, onboarding digital, biometría, blockchain y automatización. ¿Qué impacto real están viendo en el acceso financiero para sectores históricamente excluidos?¿Tienen alguna métrica, caso concreto o testimonio que evidencie ese cambio?

William “Billie” Aguilar.-Que empiecen con el “por qué”, no con el “cómo”. La tecnología es solo un medio. Definan su causa, conecten con su comunidad, y no sacrifiquen principios por métricas. El liderazgo con propósito es el único que deja huella

José Alberto Manzano Rangel.-Que nunca subestimen el poder de un equipo comprometido con algo más grande que la rentabilidad. Inviertan en cultura organizacional, escuchen al cliente, y diseñen con compasión. La rentabilidad llega cuando el propósito es claro.

                                     
                                               
William.-Decidimos aliarnos con TUFIRMA, una empresa chilena creada en 2019, con la que venimos construyendo una gran relación desde los tiempos de la pandemia. Desde entonces, se ha mantenido un fuerte lazo de amistad y confianza con su CEO, Javier Hasbum. TuFirma es una plataforma en la nube que facilita la gestión documental y la firma digital, pensada para hacer más simples los acuerdos entre personas, profesionales y empresas. Lo que más nos entusiasma es su enfoque en comunidades que muchas veces quedan fuera, como migrantes y emprendedores.

Lo que hace única a TuFirma es cómo integra tecnologías como la biometría, lo que permite acceder de forma segura, rápida y sin tanto papeleo a servicios financieros. Esto no solo mejora la experiencia, sino que también nos ayuda a construir soluciones que realmente se adaptan a las necesidades locales, de forma inclusiva y escalable, Por todo esto, queremos seguir creciendo juntos y llevar esta alianza a nuevos destinos desde chile, Colombia y México, siempre con la idea de crear un ecosistema financiero más justo, accesible y pensado para todos.

Otro ejemplo alineado con MIGRATBANK es la co-creacion impulsando una economía digital más humana e inclusiva.  por ello como aliado estratégico la empresa chilena RIOLAB como laboratorio digital fundado en año 2004 bajo dialogo y compromiso con su CEO Francisco Arévalo , donde integra tecnología con capital humano para transformar digitalmente organizaciones, donde el diseño, la inclusión social y la sostenibilidad son pilares fundamentales Su diferencial radica en el desarrollo de soluciones con propósito, hoy canalizadas a través de su plataforma RDx, potenciando el talento local e impulsando una cultura digital colaborativa con impacto real en las comunidades la cual busca replicarse en México y Colombia con la Alianza de MIGRATBANK.
                                                 
Desde antes de fundar Migratbank, hemos forjado una gran amistad y confianza con Víctor Espinosa, hoy CEO de LOTOPUNTO, el proyecto de empresa colombiana Apuestas Mil SAS que consideramos un aliado Fintech de primera.

Imagina acercarte a un kiosco de autoservicio, elegir el país al que quieres enviar dinero, meter tu efectivo o escanear un QR de tu billetera digital y listo, en segundos, tu remesa viaja por la red Stellar. Sus kioscos IoT hacen magia en zonas no bancarizadas, convirtiendo el efectivo en servicios digitales sin complicaciones, Con el respaldo de Techstars, Stellar, MoneyGram e iNNpulsa, y acelerado por Google Launchpad, Loto Punto también funciona como corresponsal de Grupo Aval y Davivienda, manteniendo más de 12 000 puntos de recaudo en todo el país. Es tecnología de punta y calidez humana, todo en un solo lugar.

William, más allá del liderazgo empresarial, te defines como una persona guiada por la fe, la ética y la familia. ¿Cómo influye esta dimensión personal en tus decisiones como fundador de una fintech con propósito social? ¿Qué legado aspiras dejar desde MigratBank y desde tu rol como embajador global?

Mis decisiones están guiadas por la ética, la fe y el amor por mi familia. Ser padre me ha enseñado a liderar con compasión y visión de largo plazo. Aspiro a dejar un legado que demuestre que sí se puede innovar sin perder el alma. Quiero que MigratBank sea recordada no solo como una Fintech, sino como un puente de dignidad financiera para quienes más lo necesitan.

José Alberto,  tu liderazgo ha evolucionado desde grandes corporativos hacia startups con impacto. ¿Qué aprendizajes te ha dejado esa transición sobre cómo gestionar talento, innovación y cultura organizacional al mismo tiempo? ¿Cómo ves el futuro de la transformación digital en las PYMEs latinoamericanas desde LatinAI Digital?

Entendí que la agilidad y la conexión emocional con el propósito son ventajas competitivas. En las grandes empresas, todo es jerarquía; en los startups, todo es posibilidad. Hoy, desde LatinAI, veo un futuro donde las PYMEs serán protagonistas si logran adoptar tecnologías que respeten su identidad y escalen con sentido. La inteligencia artificial no reemplazará al talento, pero sí potenciará a quienes sepan integrarla con humanidad.

La historia de William Aguilar y José Alberto Manzano Rangel no es solo la de dos líderes con trayectorias destacadas, sino la de una convicción compartida: que la transformación digital más poderosa no nace solo de la tecnología, sino del talento humano que la impulsa con propósito.

A través de MigratBank y LatinAI Digital, han demostrado que es posible innovar sin perder el alma, que se puede avanzar sin desconectarse de lo humano, y que el verdadero progreso ocurre cuando la tecnología se encuentra con la ética, la empatía y la identidad regional. No comparten métricas rimbombantes, pero sí evidencias claras de impacto a través de alianzas, inclusión y diseño con sentido.

En esta edición dedicada a Talento y Tecnología: el punto de intersección en la transformación digital, su visión nos recuerda que ese punto no es un cruce técnico, sino un compromiso profundo con las personas, la justicia y el futuro que queremos construir. Transformar es más que implementar sistemas: es humanizar el cambio. Y en ese camino, ellos ya están dejando huella.

                                                                                                    Ramón Fauria

Ramón Fauria no solo lidera desde el conocimiento, sino desde la experiencia emocional. Ex abogado con sólida trayectoria en Londres y Barcelona, decidió dejar atrás su carrera tradicional para dedicarse a lo que verdaderamente le apasiona: el desarrollo del factor humano. Hoy es uno de los referentes más solicitados en liderazgo transformacional, comunicación de alto impacto y mentalismo corporativo en Europa y América Latina.

Su propuesta —una mezcla de contenido estratégico, participación emocional e intervenciones memorables— ha impactado a empresas de primer nivel en sectores como tecnología, salud, banca, automoción, energía y lujo. Ha logrado algo que pocos consiguen: unir el pensamiento crítico con el poder de la emoción para movilizar culturas organizacionales hacia el cambio positivo, sostenible y humano.

En esta entrevista exclusiva para nuestra edición internacional de Factor de Éxito, Ramón comparte claves sobre cómo preparar el talento del presente y del futuro ante el auge de la inteligencia artificial, el valor del mindset como raíz de toda transformación y por qué el entretenimiento con propósito puede ser una de las herramientas más poderosas en la era digital.
 
Su enfoque en el "factor humano" y el poder del mindset ha transformado múltiples escenarios empresariales. ¿Podría compartirnos una cifra o indicador que refleje el impacto cuantificable que ha logrado con alguna de sus intervenciones en empresas o eventos?
 
Hoy en día hay dispositivos que miden el impacto que las conferencias o presentaciones tienen en la audiencia en cada momento y en el momento (por ejemplo, los picos de atencionalidad), pero todavía no es común. Por otro lado, hemos de tener en cuenta que en gran medida estamos hablando de emociones, un intangible que es difícil cuantificar. Los instrumentos que pueden ayudar un poco a medir la satisfacción, la efectividad, la utilidad y otros aspectos son las entrevistas, cuestionarios, feedback o evaluaciones 360º. 

Una intervención adecuada, bien pensada y ejecutada, tiene un gran impacto en la conciencia, en la responsabilidad y proactividad y en la toma de acción de los asistentes, y por ende en la cuenta de resultados. Más concretamente, también tiene efecto en la retención de talento, en la productividad, en el clima laboral, en el compromiso, en la fidelización, en el desarrollo de habilidades, en el impacto de la comunicación y mensajes estratégicos que se desean transmitir o realzar, etc. Pero como digo disponer de cifras concretas es complejo porque también depende de otros aspectos ajenos a la intervención en sí, como puede ser la publicidad, la promoción, la preparación, etc.

En un contexto donde talento y tecnología convergen en la transformación digital, ¿cuáles considera usted que son las “powerskills” más urgentes a desarrollar en los equipos de alto rendimiento hoy en día?
 
Aparte de un buen dominio de la técnica y saber sacarle partido a los datos, las “powerskills” que han triunfado desde antaño y a lo largo de la historia universal: 
 
Autoconocimiento (la tecnología avanza a pasos agigantados y sin embargo el conocimiento interior sigue lento y estancado), la autoconciencia, la colaboración, la inteligencia emocional, técnicas de comunicación efectiva y avanzada, los valores (como especialmente la integridad y ética, la excelencia (foco en mejorar cada día uno mismo más que reflejarse en la competencia, foco en el rendimiento más que en el resultado…), la proactividad, la perseverancia, la humildad, la pasión, el aportar valor positivo a los demás…), todos al fin y al cabo muy relacionados con una mirada humanista y una adecuada mentalidad.  
 
No olvidemos que cuando hablamos de transformación digital, estamos hablando de transformación cultural, y eso exige un cambio de mindset. Uno de los powerskills más poderosos y cruciales es saber gestionar adecuadamente nuestra mente y la de los demás. La mente (y la mentalidad, desde donde participamos mentalmente ante todo lo que nos acontece) lo es todo. Acaba siendo la raíz de toda transformación, liderazgo, comunicación, influencia, ventas, rendimiento, bienestar… 
 
Conocer cómo funciona nuestra mente nos permite por ejemplo avanzarnos, y eso permite influencia, y la influencia permite liderazgo. Sin influencia, no hay liderazgo.
 
Ha trabajado con sectores tan diversos como banca, tecnología, energía o salud. ¿Qué diferencia observa usted en la forma en que cada uno aborda el desarrollo humano y el liderazgo transformacional?

Aparte de las singularidades, necesidades e inquietudes específicas de cada sector, atendería a la diferencia de tamaño y sobre todo de visión. Las grandes suelen necesitar de más capacidad de gestión y la IA por ejemplo en ese sentido les es de gran utilidad como una herramienta más para medir y optimizar procesos y estrategias de forma más ágil y personalizada. Las visiones y estilos de liderazgo también se notan en cualquier detalle (cómo te tratan en general, cómo se relacionan entre ellos, si hay mucha o poca burocracia, si hay puertas abiertas o cerradas, si saben estimular y conectar con su gente…) 
 
De todas formas, las inquietudes son muy similares (tener bien definidos propósitos, visiones y misiones; avivar el sentido de pertenencia y de compromiso, de unión, de innovación, de ir un paso más allá, de adaptación ágil ante los cambios, de buen clima laboral y de experiencia de empleado con el fin de atraer y retener talento y más impacto en la experiencia de cliente y por ende mejor influencia en todo y mejores resultados; y hoy especialmente en estos tiempos que vivimos generar un mindset adecuado y humanista para afrontar cualquier tipo de éxitos y desafíos con resultados y de forma inteligente, plena y sostenible.
 
¿Qué papel juega el entretenimiento con propósito —como su propuesta de mentalismo corporativo— en los procesos de aprendizaje y cambio dentro de organizaciones tecnológicamente avanzadas?
 
Juega un papel innovador, disruptivo, singular; y todo lo singular nos llama más la atención y lo aprehendemos y recordamos con más efectividad y por más tiempo.

• Facilita también el generar conciencia desde otro punto de vista, desde otra perspectiva, y abre conciencia, luz, ideas, aprendizajes sobre aspectos que quizá no se habían visto antes y por tanto a más oportunidades (e innovaciones). El hecho de que la charla (bien alineada con los propósitos, valores y cultura de la empresa) la realice una persona externa con ese estilo suele aumentar atencionalidad, visión e impacto, porque cuando la realiza alguien interno en muchas ocasiones las asistentes no prestan tanta atención o están en modo más incrédulo o pensando que es más de lo mismo.
• También refuerza y aumenta la conexión, la cohesión, la interacción, el engagement, que suelen ser propósitos fundamentales que sustentan cualquier reunión, acción o evento que se organiza.
• Ensalza los mensajes estratégicos claves que se desean transmitir y comunicar, que quedan grabados a fuego en la mente de los asistentes. Este es especialmente relevante porque el propósito y objetivo principal de cualquier evento estratégico suele ir por ahí.
• El entretenimiento, siempre que esté bien concebido y adecuado, ayuda a persuadir a personas que incluso no quieren ser persuadidas. Es una herramienta más poderosa de lo que se piensa. Resulta muy útil, efectivo, estratégico, rentable e influenciador. No se trata de una persuasión manipuladora sino influyente, carismática, magnética.

En muchos casos las ventas de una marca o firma suben o bajan dependiendo del valor de su entretenimiento. Al igual que la experiencia de empleado, en su percepción de aportación de valor que recibe de la empresa. El entretenimiento bien concebido, vende, en el sentido que nos permite obtener la atención del público o interlocutor, relajar sus defensas y prejuicios y nos sirve en bandeja el espacio para reforzar, realzar, diferenciar el mensaje. 
 
¿Qué recursos nos pueden ayudar? Los conocemos: un reto, una metáfora, una historia, un juego… Pero deben de tener ciertas características: por ejemplo, que les haga partícipes, que les sea útil, que genere vínculo emocional, que aporte cierta motivación e inspiración en su vida profesional y personal… entonces la propuesta se convierte en imbatible. Sigue los seis puntos que bajo el acrónimo INDUCE comento en El Libro de los Poderes y te aseguro que triunfarás.  
 
El entretenimiento también nos ayuda en una de las claves de toda venta, persuasión o aprendizaje: cambiar el momento: ser capaz de poner al interlocutor en un estado psicológico diferente, a través de una pregunta, de una metáfora y especialmente de un juego o experiencia que le sorprenda. 
 
Por ejemplo, llevándole a ver algún aspecto que no veía o a una decisión o futuro ilusionante y energizante acorde a sus objetivos. Pide a un amigo que piense en un momento del mejor verano que ha pasado y míralo atentamente. Verás cambios fisiológicos (de mirada, de ojos, de habla…). Con una pregunta has cambiado sus pensamientos, postura y apariencia. No le fuerzas a un estado feliz, sino que estableces las condiciones para que su mente haga el resto. El momento ha cambiado. 
 
O genera una experiencia sorprendente que refuerce el mensaje, por ejemplo, anotas en un papel la marca de tu cliente y en otro, la de un competidor. El papel del cliente sorprendentemente no se puede romper de ninguna manera; en cambio el otro, sí. Aprovechando el factor sorpresa, direccionas a un mensaje alineado y resaltando las virtudes diferenciales de ese producto o servicio del cliente (irrompible, de calidad, con garantía, innovador, etc.).  

 
 
Usted menciona que muchas de sus intervenciones son “recordadas durante años”. ¿Qué elementos claves incluye para lograr esa memorabilidad en un entorno cada vez más saturado de estímulos digitales?
 
Eso sería presuntuoso jajaja. Sí que es una aspiración y sí que es lo que comentan los clientes. 
 
Están los datos que te dan mucha información con la cual poder personalizar y poder tomar mejores decisiones, pero luego está la mirada y aproximación humana crucial y varios powerskills que facilitan conseguir esa memorabilidad o acercarse mucho a ella. Por ejemplo, la personalidad y la puesta en escena (guionizar todos los momentos y emociones que deseas suscitar), la capacidad de transmitir y comunicar que tenga la persona (especialmente contagiando pasión y entusiasmo), la agradabilidad, la cercanía y la humildad (más que demostrar, compartir genera mayor conexión), que lo que compartas sea útil, efectivo y tenga sentido y significado para tu audiencia, la participación, la utilización de todos los canales sensoriales posibles (olfato, vista, tacto, oído…) y sobre todo la capacidad para sorprender y crear momentos diferenciales y wow. 
 
Todo ello ayuda a generar esas interacciones, experiencias y vivencias únicas y memorables. Al final se trata de conectar, de engage, de conmover, de ¡hacer sentir! Todo suma para una mayor emocionalidad; a mayor emocionalidad, mayor atencionalidad; a mayor atencionalidad, mayor memoria; y a mayor memoria, mayor recuerdo. Un momento que permanece para siempre de forma positiva en sus mentes y que incluso también se puede revivir con la entrega de un objeto que sirva de anclaje de ese momento. Por ejemplo, una llave, una pulsera, una tarjeta que tan solo viéndola te traslada inmediatamente a ese momento tan wow que viviste.  
 
¿Podría usted contarnos sobre algún caso reciente en el que haya intervenido en una convención o foro empresarial, y cómo la experiencia generó un cambio notable en la cultura o clima organizacional?
 
Hay que ser honestos. Con una sola intervención no puedes incidir en un cambio total y profundo. Para ello se deben establecer planes de acción sostenidos y auditados en el tiempo. Sin embargo, sí es cierto también que, con la intervención puedes abrir mentes, miradas, conciencias, oportunidades y se pueden estimular ciertas acciones que por ende llevan a algunas importantes optimizaciones y a transformaciones y resultados inmediatos. 
 
En su libro El Libro de los Poderes, usted explora cómo potenciar la influencia, el rendimiento y el bienestar. ¿Qué capítulo o idea consideras más transformadora para los líderes del presente y del futuro digital?
 
Es importante dominar lo mejor posible la técnica y los datos, pero que sobre todo hay que ser muy hábiles en el factor y mente humana.
 
Hay muchos aspectos, como por ejemplo el poder del pensamiento crítico y de tener criterio (de esta forma pondrás la tecnología a tu favor y te diferenciarás; de otro modo, la tecnología te llevará donde va todo el mundo y sin criterio no te diferencias; estamos viendo por ejemplo como en algunos casos la IA está ‘asesinando’ la verdad y tener pensamiento crítico es fundamental para discernir y para mejorar estrategia y sostenibilidad. 
 
El mindset, la mentalidad, desde dónde participamos mentalmente ante lo que nos acontece y de qué forma, será cada vez de mayor relevancia. El conocer cómo funciona la mente también, porque nos permite anticiparnos; y si nos anticipamos, influenciamos; y si influenciamos, lideramos; y además facilita la innovación). 
 
También están propósitos y valores, porque sin ellos la influencia se puede convertir en manipulación, y eso es cortoplacista e insostenible. Desde siempre el ser humano desea estar cerca y se siente atraído por personas íntegras, excelentes, proactivas, perseverantes, que contagian entusiasmo. 
 
También destacaría el poder de conocer y regular nuestras emociones y la de los demás, así como el poder de comunicar efectivamente (de comprender más que de escuchar; de conectar; de hacernos y hacer las preguntas adecuadas; de aprovechar la magia que tiene un gesto o una sola palabra, que puede cambiar de forma asombrosa enfoques, decisiones y resultados, e incluso nuestra neurología y la de los demás). 
 
El poder de seguir aprendiendo humildemente y aportar valor a los demás (cuando eso pasa, todo fluye a mejor y generas una influencia supina). 
 
Y en especial destacaría el poder de accionar, que es el facilita toda transformación y que finalmente las cosas pasen. No podemos cruzar el mar tan solo mirándolo, como bien decía Tagore. 
 
Finalmente, ¿cómo visualiza usted la evolución del liderazgo en la era de la inteligencia artificial, y qué rol seguirá jugando el capital humano en medio de esta transformación digital? 

El factor personas se revela y se revelará cada vez como más determinante. Todo empieza por las personas. Son la principal ventaja competitiva (impacto en resultados, en reputación, en sostenibilidad…). No va de tecnología, va de texturas y sinergias humanas. Se trata de aprovechar al máximo las virtudes de la IA como herramienta o complemento para gestionar y optimizar la experiencia de empleado, la retención de talento, la productividad, la fidelización, el desarrollo de habilidades, los resultados, etc. e incluso que nos permita una vida más plena y sostenible propia y del entorno. Pero es clave entender la IA como un medio, no como un fin. Será importante escuchar, pensar, entender propósitos y necesidades antes de implementar tecnologías y no al revés. Liderazgos con sentido. De aquí que será clave invertir en tecnología, pero especialmente en el desarrollo, el bienestar y la mentalidad de los empleados (e incluso clientes, como ya voy realizando de forma estratégica (mis clientes ofrecen a sus clientes el disfrutar de mis intervenciones como fórmula por ejemplo de fidelización, aportándoles una sesión enriquecedora que optimiza su vida profesional y personal y aprecian con valor diferencial).
 
Deberá aflorar nuestra versión más humanista. La transformación digital al fin y al cabo es una transformación cultural, y eso exige un cambio de mindset. Y toda transformación, cuanto más tenga en cuenta eso y más humana sea, mayor probabilidad de éxito tendrá.
 
Por cierto, piensa en un número de dos cifras que sea imposible que pueda saber. Por ejemplo, los dos últimos números de tu nº pin o cualquier otro. ¿Estás de acuerdo conmigo que en ningún caso podría saber el que estás pensando, correcto? ¿Y que en ningún caso a lo largo de la entrevista puedo haberte influenciado a que pensaras ese número, correcto? Abre la lista de cien revistas de las notas de mi teléfono. ¿Qué número estás pensando? ¡El 31! ¿Qué hubiera pasado si hubiera sido el 11, o el 29 o el 51, o el 78, o el 99? Son nombres de diversas revistas internacionales. ¿Y cuál hay en el 31?  Oh… la nuestra: ¡¡Revista Factor de Éxito!!

Ramón Fauria no nos deja indiferente. Su enfoque combina ciencia, emoción, propósito y acción. En tiempos donde las máquinas aprenden más rápido que los humanos, su voz nos recuerda que lo verdaderamente irremplazable sigue siendo el talento con conciencia, con intención y con poder transformador. Nos enorgullece anunciar que su presencia como speaker invitado en nuestra próxima Expo Cumbre Factor de Éxito marcará un antes y un después: una experiencia pensada para hacernos reflexionar, accionar y, sobre todo, recordar. Porque como él mismo dice, "todo lo que emociona, transforma. Y todo lo que transforma, permanece."

                                                                                                    Diego Ledesma

Diego Ledesma se ha convertido en uno de los referentes latinoamericanos más influyentes en transformación humana y digital. Con más de 17 años de trayectoria en el mundo corporativo, y una reinvención profesional que lo llevó de liderar el área IT de un banco a fundar su propia consultora, Humanagement, Ledesma entiende que el verdadero cambio organizacional ocurre cuando tecnología y cultura avanzan juntas hacia un propósito compartido.

Desde Argentina, y con presencia en toda la región, acompaña a líderes y empresas en la construcción de culturas organizacionales resilientes, inclusivas y empáticas. Para Ledesma, la inteligencia artificial no reemplaza la sensibilidad humana, sino que la amplifica, permitiendo detectar señales emocionales, anticipar necesidades y diseñar experiencias de trabajo más saludables. Esta visión cobra vida en cada una de sus intervenciones, donde combina métricas de desempeño con mapas de conciencia, análisis organizacional con conversaciones profundas.

El fundador de Humanagement es un defensor de que no hay transformación digital sin transformación cultural. Su enfoque se basa en un modelo que pone primero la mentalidad, luego las personas, después los procesos y por último la tecnología. “Las grandes transformaciones no comienzan preguntando qué hacer, sino quiénes debemos ser para lograrlo”, afirma. Ha desarrollado metodologías que integran liderazgo adaptativo, bienestar emocional, automatización y marca personal, convirtiendo a cada líder en un catalizador del cambio desde su metro cuadrado organizacional.

Reconocido por su comunidad de más de 400.000 seguidores en LinkedIn e Instagram, Ledesma ha acompañado a compañías de sectores como energía, salud, tecnología, retail y servicios financieros. Su experiencia como embajador de Uber for Business en Argentina también ha demostrado cómo alinear cultura interna con experiencia del cliente puede generar ventajas competitivas reales.

Hoy, en plena era de la automatización, Ledesma promueve un liderazgo consciente, donde lo emocional y lo estratégico no compiten, sino que coexisten como base para equipos más ágiles, resilientes y conectados con su propósito. Su historia personal, marcada por un despido que lo transformó, da aún más fuerza a su misión: crear entornos donde las personas no tengan que sufrir para crecer.

Desde su experiencia en tecnología y gestión del capital humano, ¿cómo visualiza usted la convergencia entre inteligencia artificial y bienestar organizacional en los procesos de transformación digital?

Vivimos en un momento híbrido, especialmente en el ámbito organizacional, donde coexisten emociones e inteligencia artificial, lo presencial y lo remoto, en un contexto “phygital”. Esta convergencia entre IA y bienestar organizacional se ha convertido en un eje estratégico para lograr transformaciones digitales verdaderamente sostenibles y humanas.

La palabra "convergencia" proviene del latín con (juntos) y vergencia (dirigirse hacia), lo cual nos recuerda que avanzar con la tecnología requiere claridad de propósito y dirección. Hoy, las organizaciones están compuestas por múltiples generaciones: unas nacidas en la era digital, otras provenientes del mundo analógico. Esto genera diversidad de modelos mentales y patrones de pensamiento que hacen indispensable integrar la IA desde un enfoque inclusivo, humano y estratégico.

Cuando se aplica con ética, la IA puede anticipar necesidades, reducir tareas mecánicas, detectar señales tempranas de burnout o desconexión emocional, y liberar tiempo para conversaciones de valor. En una empresa de salud, por ejemplo, automatizamos la conciliación de facturas, lo que permitió a los equipos enfocarse en sesiones de coaching y desarrollo emocional. El impacto fue doble: mayor eficiencia operativa y fortalecimiento de vínculos.

La verdadera transformación digital no se trata de implementar tecnología, sino de rediseñar el sistema conversacional dentro de las organizaciones. Desde mi enfoque, propongo integrar IA con lo que llamo IC: inteligencia conversacional. Así, las organizaciones pueden generar entornos saludables, sostenibles y resilientes.
 
El objetivo es construir culturas que no solo toleren el cambio, sino que lo lideren con conciencia.

Usted ha mencionado que no hay transformación digital sin transformación cultural. ¿Cuáles considera que son los primeros pasos clave para iniciar una transformación cultural real en las organizaciones?

La transformación cultural es el cimiento para cualquier cambio tecnológico sostenible. No se trata solo de definir acciones, sino de redescubrir la identidad organizacional desde la pregunta “¿quiénes queremos ser?”.

El primer paso es crear espacios diseñados para conversaciones difíciles, aquellas que hacen posible transformar lo complejo en lo accesible. Esto incluye prácticas como encuestas de clima, reuniones breves semanales para compartir emociones, o dinámicas de pulse check. En una institución financiera con la que trabajamos, la implementación de una "lluvia de emociones" semanal generó un cambio radical en la percepción del liderazgo y aumentó la confianza entre los equipos.

Otro paso fundamental es revisar los rituales simbólicos: pasar de jerarquías verticales a redes horizontales. En una empresa tecnológica, sustituimos comités tradicionales por “círculos de decisión”, donde todos los miembros del equipo tienen voz. Esta redarquía impulsó la innovación y la inclusión.

Para que sea efectiva, la transformación debe seguir este orden estratégico:

• Mentalidad: ¿Para qué?
• Personas: ¿Con quién?
• Procesos: ¿Cómo?
• Tecnología: ¿Con qué?

Este enfoque evita uno de los errores más frecuentes que observo en organizaciones latinoamericanas: empezar por la tecnología. También es clave alinear los sistemas de reconocimiento con los nuevos comportamientos esperados. En una empresa de retail, rediseñamos los criterios de evaluación para incluir colaboración, aprendizaje continuo y adaptabilidad. Las grandes transformaciones se construyen en los pequeños actos del día a día.

Según estudios recientes, más del 60% de los líderes consideran que la falta de habilidades digitales es una barrera. ¿Qué estrategias propone usted desde el liderazgo?

La brecha digital no es solo técnica; es fundamentalmente emocional. Muchas personas no rechazan la tecnología por falta de capacidad, sino por miedo al error, temor al juicio o desmotivación. Esa es la verdadera barrera.

Una estrategia efectiva es desarrollar una cultura de aprendizaje continuo que integre formación técnica y emocional. Por ejemplo, en una empresa de servicios profesionales, creamos una “Digital Learning Week” mensual, con talleres breves sobre herramientas digitales, automatización y pensamiento ágil. Los colaboradores que ya dominaban ciertos temas se ofrecieron como mentores internos, construyendo una red de conocimiento entre pares.

También promovemos identificar “embajadores digitales” dentro de los equipos: personas que lideran la adopción tecnológica desde lo cotidiano. Este enfoque descentralizado ha demostrado ser eficaz para reducir la resistencia.

Y no menos importante es el liderazgo ejemplar. Cuando los CEOs participan en programas de transformación digital junto con sus equipos —como ocurrió en una empresa industrial con la que colaboramos— se genera una fuerte alineación cultural. Las competencias emocionales deben acompañar al desarrollo técnico para que el aprendizaje se traduzca en resultados sostenibles.

En su rol como embajador de Uber for Business en Argentina, ¿puede compartir un ejemplo de cómo han alineado cultura organizacional y experiencia del cliente a través de la tecnología?

Uno de los proyectos más significativos fue con una empresa farmacéutica durante la pandemia. Tenían el reto de garantizar el traslado seguro y eficiente de su personal esencial. Con Uber for Business diseñamos una solución que automatizaba la gestión de viajes corporativos, reducía riesgos operativos y cuidaba a los colaboradores.

El verdadero valor estuvo en cómo se comunicó esta acción internamente. Creamos una campaña llamada “Cuidarte es parte de nuestro trabajo”, que conectó la iniciativa con la cultura de la organización. Esa narrativa elevó el sentido de pertenencia y expandió la satisfacción interna.

Siempre digo que si queremos que los clientes amen la marca, primero los colaboradores deben amar lo que hacen. Cuando la experiencia interna y externa están alineadas, se genera un círculo virtuoso de confianza y diferenciación competitiva.

Diversos reportes indican que el 70% de las iniciativas de transformación fracasan por no considerar el componente humano. ¿Qué elementos son esenciales para evitar este desenlace?

El componente humano es el factor determinante en cualquier transformación. Muchas veces, los líderes exigen que los equipos “se pongan la camiseta”, pero no se colocan ellos primero en sus zapatos. Así, el fracaso está garantizado.

El primer paso es la gestión empática del cambio. Antes de implementar tecnología, es fundamental conversar sobre los “porqués” y “para qué”. En una empresa de logística, por ejemplo, realizamos talleres de escucha antes de implementar un sistema ERP, lo que permitió ajustar el enfoque y reducir la resistencia.

La formación continua es otro pilar. En una organización energética, diseñamos rutas de aprendizaje personalizadas según el rol y el nivel de exposición al cambio. Esto permitió una adopción más fluida y emocionalmente sostenida.

El liderazgo visible es crucial. Cuando los líderes comunican con transparencia y se muestran disponibles, el compromiso se fortalece. Además, medir el impacto humano del cambio —a través de encuestas de pulso y análisis de redes— permite ajustar la estrategia en tiempo real.

La transformación no se impone; se construye con las personas.

¿Qué papel juegan las competencias emocionales en el liderazgo de equipos ágiles y resilientes?

Las emociones son la base de todas las competencias. En entornos ágiles y complejos, la inteligencia emocional permite sostener la motivación, gestionar el conflicto y generar seguridad psicológica.

En un proceso de coaching con un equipo de desarrollo en telecomunicaciones, el líder —con gran formación técnica pero baja preparación emocional— enfrentaba alta rotación. A través del fortalecimiento de su inteligencia emocional, mejoró el feedback, gestionó conflictos y logró mayor cohesión. En seis meses, el equipo duplicó su productividad y redujo significativamente la rotación.

La verdadera agilidad no se trata de moverse rápido, sino de avanzar con sentido. Liderar desde la empatía y la autenticidad permite crear culturas adaptativas, donde los errores no se castigan, sino que se transforman en aprendizaje.

En un mundo automatizado, ¿qué estrategias recomienda para acompañar a los líderes en la gestión del cambio y del talento?

Estamos en la era de la automatización y la emoción. Para acompañar a los líderes, propongo tres ejes:

• Liderazgo adaptativo: con herramientas que combinan coaching, inteligencia emocional y tecnologías emergentes. En agroindustria, diseñamos un programa integral para preparar a los líderes ante la disrupción.
• Laboratorios de innovación: espacios donde los líderes puedan experimentar metodologías ágiles y nuevos modelos de trabajo en un entorno seguro.
• People analytics: para mapear capacidades internas y anticipar necesidades de reskilling, facilitando decisiones estratégicas sobre movilidad y desarrollo.

El acompañamiento debe ser constante. Transformar no es un evento, sino un proceso con presencia, feedback y mentoring.

Su enfoque integra lo emocional con lo estratégico. ¿Cómo mantiene ese equilibrio al acompañar a CEOs y equipos de alto rendimiento?

Todo empieza con una pregunta: “¿Cómo quiere ser recordado en 10 años?”. Desde allí se construye una hoja de ruta que combina resultados con propósito.

Aplico una metodología que equilibra planeación estratégica y desarrollo humano. Diagnósticos organizacionales se combinan con sesiones profundas de reflexión emocional. También incorporamos dinámicas de mindfulness, propósito personal y escucha empática.

Fomento una cultura donde el feedback sea una práctica continua. La emocionalidad no se deja fuera: se integra al proceso de toma de decisiones. Cuando un líder conecta con su humanidad, sus decisiones son más sabias y su equipo más comprometido.

¿Qué lecciones ha aprendido acompañando procesos de transformación en diferentes industrias?

He aprendido que no hay transformación sin coherencia. Las empresas que avanzan son las que alinean discurso, decisiones y comportamientos.

Otra lección es que el ritmo del cambio debe ser humano. En una empresa tecnológica, reducir la velocidad permitió recuperar talento y compromiso.

También descubrí el valor de la co-creación: cuando se involucra al equipo en el rediseño de procesos, se fortalece el sentido de pertenencia.

Finalmente, aprendí que el camino hacia los resultados es el camino de las relaciones. La transformación es desapegarse de lo que ya no sirve, para abrazar lo que viene con apertura y conciencia.

A nivel personal, ¿qué le motiva a seguir impulsando culturas organizacionales centradas en las personas?

Mi historia personal es mi mayor motor. A los 35 años, siendo gerente de IT, fui desplazado por motivos políticos. Lo que al principio fue un quiebre, se convirtió en mi plataforma de reinvención.

Hoy acompaño a líderes para que sus colaboradores no vivan esas experiencias. Mi propósito es crear entornos donde la tecnología sirva a las personas, no al revés.

Cada vez que un líder recupera su propósito, un equipo se reencuentra, o un colaborador se siente valorado, siento que algo cambia en el mundo. Transformar organizaciones es también transformar la vida de quienes las integran.

Tres jóvenes fundadores —dos mexicanos y un colombiano— están redefiniendo desde América Latina la forma en que se accede al talento profesional. Con una propuesta audaz que combina inteligencia artificial, entrevistas estructuradas y una visión centrada en la experiencia del candidato, Time to Hire emerge como una plataforma que acorta drásticamente los tiempos de contratación y maximiza el potencial humano.

Desde sus respectivas trayectorias en el mundo corporativo, el emprendimiento y la innovación tecnológica, Pablo Estévez, Miguel Silva y Daniel Zenteno detectaron una gran contradicción en el ecosistema laboral: mientras los equipos de talento pierden semanas filtrando perfiles, muchos profesionales altamente calificados están dispuestos a cambiar de rumbo… si el proceso es eficiente, claro y respetuoso.

En esta edición de Factor de Éxito, dedicada al capital humano y la transformación digital, conversamos con estos tres líderes para entender cómo están creando una nueva era del reclutamiento: más justa, más rápida y más alineada con el futuro del trabajo.

¿Cuál fue el momento clave que los motivó a crear una solución como Time to Hire, y cómo identificaron el vacío que existía en el proceso tradicional de reclutamiento?
 
Time to Hire nace del reconocimiento de un problema estructural: los procesos de contratación tradicionales no estaban diseñados para la velocidad y exigencias del mundo actual. Desde nuestras experiencias previas (tanto en corporativos como en startups) detectamos que las empresas invertían semanas y recursos excesivos en encontrar talento calificado, mientras los candidatos enfrentaban procesos redundantes y poco eficientes. El momento clave fue entender que la inteligencia artificial podía reconfigurar esta ecuación y crear una solución donde una sola entrevista estructurada permitiera generar perfiles confiables y completamente analizados, acelerando la conexión entre empresas y talento de una mejor y más eficiente manera. 

En un ecosistema donde la IA genera tanto entusiasmo como escepticismo, ¿cómo logran que las empresas y candidatos confíen en una entrevista asistida por inteligencia artificial como punto de partida?

En promedio, nuestras empresas clientes han reducido sus tiempos de contratación de entre 30 y 45 días a solo pocos días. El costo operativo por contratación también disminuye significativamente, ya que acceden a candidatos prevalidos sin invertir tiempo en entrevistas preliminares. Un caso que nos marcó fue el de un profesional que, sin estar buscando activamente empleo, realizó su entrevista en la plataforma y en pocas semanas fue considerado para seis procesos distintos, recibiendo una oferta relevante sin tener que aplicar manualmente.
Otra variante es que con la aplicación de nuestra IA los candidatos también reducen tiempo y entrevistas, se dice que en promedio se realizan 10 entrevistas para un proceso, con nuestra plataforma se reduce este número y sobre todo se genera un mejor match entre el talento humano y las empresas.

Desde la experiencia del candidato, ¿cómo redefine su plataforma el concepto de búsqueda de empleo y qué tipo de perfiles son los más beneficiados con este nuevo modelo?
 
El mayor cambio es pasar del modelo tradicional de “aplicar y esperar” a un enfoque proactivo: con una sola entrevista, el candidato queda disponible para múltiples oportunidades sin tener que reiniciar el proceso cada vez. Esto es especialmente valioso para perfiles de nivel medio y alto (para el segmento white collar (profesionales, administrativos y de management), que, muchas veces, no están en búsqueda activa pero sí abiertos a propuestas si el proceso es eficiente y respeta su tiempo.

Uno de los grandes retos del reclutamiento es la objetividad y reducción de sesgos. ¿Cómo aborda Time to Hire esta problemática y qué mecanismos utiliza para garantizar un proceso justo y equitativo?
 
La IA estructurada que utilizamos está diseñada precisamente para minimizar los sesgos humanos típicos del reclutamiento. Analizamos habilidades, experiencia y estilo de trabajo de manera objetiva, permitiendo que las empresas tomen decisiones basadas en datos. Además, el uso de reportes estructurados y videos de entrevistas facilita una evaluación más justa, diversificando los perfiles seleccionados y destacando lo más importante, es decir entregamos talento pre-validado y cualificado en menor tiempo para reducir sus tiempos de contratación.

¿Cuál es su visión de crecimiento en Latinoamérica y cómo visualizan el futuro del reclutamiento impulsado por IA en los próximos 3 a 5 años?

Nuestra visión es clara: escalar nuestros servicios y nuestra plataforma a toda la región, democratizando el acceso a procesos de selección más rápidos, justos y efectivos. Creemos que la inteligencia artificial no sustituirá a los equipos de recursos humanos, sino que los potenciará. En los próximos años veremos cómo las áreas de talento humano se transforman en equipos más estratégicos, apoyados por soluciones como Time to Hire para enfocarse en lo que realmente importa: desarrollar y retener al talento.
Sin ir tan lejos todo ya está cambiando, actualmente estamos detectando demanda en Latam para contrataciones de empresas encargadas de desarrollos o alimentación de IA, ya es una realidad que con IA se mejoren los procesos de reclutamiento para empresas de diversos sectores incluída las de Inteligencia Artificial. 

Después de ver el impacto que han generado en cientos de procesos, ¿qué historia o testimonio los ha marcado personalmente y les reafirma que están transformando vidas con lo que hacen?

Una de las historias que más nos ha marcado fue la de un candidato que luego de hacer la entrevista inicial de 20 minutos, fue considerado en múltiples procesos y terminó aceptando una oferta, es importante señalar que era un candidato que no estaba en búsqueda activa, pero justo esto pasa con nuestra tecnología apoya al capital humano para abrir puertas inesperadas, conectar oportunidades reales y optimizar tiempos que de otro modo no habría sido visibilizado, es lo que nos confirma que estamos agregando un valor real.

Miguel Silva, como profesional con experiencia directa en startups, ¿qué errores o ineficiencias del modelo tradicional de contratación quisiste resolver al fundar Time to Hire?

Después de años construyendo y escalando startups, me di cuenta de algo que se repite mucho en el ecosistema: contratamos mal porque contratamos con afán, sin estructura y con poca claridad. Muchas veces no sabemos realmente qué perfil necesitamos hasta que ya hemos perdido semanas entrevistando. Y aún más grave, como hiring managers delegamos la función más estratégica del negocio, construir un gran equipo, como si fuera un proceso secundario.

También viví de primera mano cómo se descuida la experiencia del candidato. En lugar de aprovechar ese primer contacto para venderle la visión de la compañía, el proceso se vuelve lento, impersonal o incluso desorganizado. Eso espanta al mejor talento.

Con Time to Hire quise resolver esas ineficiencias: automatizar todo lo operativo y usar inteligencia artificial para entregar información rica y útil que ayude a tomar mejores decisiones. Nuestro objetivo es que los equipos puedan enfocarse en lo que realmente importa, conectar con los mejores candidatos, enamorarlos del proyecto y construir equipos excepcionales con velocidad y confianza.

Pablo Estévez, Time to Hire opera bajo dos modalidades: un modelo basado en éxito y otro bajo un modelo de SaaS. ¿Qué retos y ventajas ha traído este enfoque al momento de crecer y fidelizar a sus clientes?

Time to Hire hoy opera bajo estas dos modalidades porque, como founders y operadores, entendimos que no todos los equipos de talento necesitan lo mismo. Algunos buscan eficiencia operativa desde el primer día y prefieren que nos encarguemos de todo bajo un modelo de éxito. Otros ya cuentan con equipos internos y lo que necesitan es una tecnología poderosa que les permita escalar su capacidad, por eso ofrecemos nuestra plataforma de IA como SaaS.

Tener ambos modelos ha sido un reto, porque exige construir dos propuestas de valor muy distintas y garantizar que la experiencia para cada tipo de cliente sea impecable. Pero también ha sido una gran ventaja, ya que nos permite acompañar a diferentes tipos de empresas en distintas etapas de crecimiento. Algunas arrancan con nosotros como servicio y luego migran al modelo SaaS, otras lo hacen al revés, y algunas utilizan ambas opciones de forma complementaria.

Este enfoque nos ha permitido fidelizar mejor, porque no forzamos a los clientes a adaptarse a nuestro modelo, sino que adaptamos nuestra solución a sus necesidades reales. Al final, lo que ofrecemos es flexibilidad, eficiencia y una experiencia distinta, diseñada para hacer que contratar sea mucho más inteligente y ágil.

Para Daniel Zenteno – Tecnología e innovación:

Daniel Zenteno, desde el punto de vista tecnológico, ¿cuál fue el principal desafío al desarrollar una IA capaz de analizar perfiles humanos con precisión, y cómo garantizaron que sea ética, adaptable y confiable?
 
Para garantizar que nuestra tecnología sea ética, adaptable y confiable, Time to Hire opera bajo un modelo de "humano en el bucle" donde la IA actúa exclusivamente como herramienta de apoyo. Nuestras reclutadoras profesionales mantienen siempre el control final del proceso. Además, utilizamos exclusivamente algoritmos que han pasado por rigurosos procesos de peer-review científico, como demuestran publicaciones en revistas especializadas. Esta metodología no solo mejora la precisión y eficiencia del reclutamiento, sino que también minimiza sesgos inconscientes, creando un proceso más justo y transparente donde la tecnología potencia el criterio humano experto.
 
Un ejemplo de ello es que adaptamos un framework multimodal validado científicamente que analiza simultáneamente datos de audio, video y texto para crear perfiles de personalidad basados en el modelo Big Five. Esta tecnología ha demostrado mejoras del 8.6% en precisión sobre métodos tradicionales, pero lo crucial es que está respaldada por múltiples estudios peer-reviewed publicados en revistas científicas de alto impacto.

Time to Hire no solo es una solución tecnológica; es un llamado a replantear cómo valoramos el tiempo, el talento y el potencial humano. Pablo, Miguel y Daniel están demostrando que desde América Latina es posible innovar con propósito, romper paradigmas globales y elevar la experiencia de reclutamiento para empresas y candidatos por igual. Su visión nos recuerda que liderar con tecnología también es liderar con empatía.
 

                                                                             Leonardo Escobar Henríquez

Para Leonardo Escobar Henríquez, Chief Revenue Officer de Estela, la transformación digital no es un proyecto técnico, sino un proceso humano y cultural. Con una visión global forjada en América, Europa, Asia y Medio Oriente, este líder ecuatoriano-español ha demostrado que el verdadero impacto tecnológico surge cuando el talento humano se convierte en el eje de la estrategia.

Desde su posición actual en Estela, y con más de 20 años de experiencia en cargos de liderazgo en empresas como ACI Worldwide y Kuvasz Solutions, Escobar impulsa un modelo organizacional donde la tecnología se integra como una aliada que libera el potencial de los equipos. Considera indispensables el propósito, la autonomía y el aprendizaje como elementos estructurales del crecimiento empresarial.

A lo largo de su trayectoria, ha liderado procesos complejos como adquisiciones, integraciones y expansiones internacionales, priorizando la gestión del talento como un factor estratégico que determina el éxito de cualquier transformación. Promueve culturas colaborativas, donde el aprendizaje continuo, el feedback constante y la toma de decisiones compartida son prácticas esenciales para consolidar la innovación.

Uno de sus proyectos más relevantes ha sido la implementación del CRM en Estela, donde aplicó una metodología centrada en el usuario, partiendo de las necesidades del equipo comercial para co-crear una herramienta funcional, eficiente y verdaderamente adoptada. Esta experiencia resume su enfoque de transformación: combinar automatización, innovación tecnológica y empoderamiento del talento en un mismo eje de acción.

Consciente de la diversidad cultural de los equipos con los que ha trabajado, Escobar ha aprendido que la integración de competencias digitales requiere tanto de habilidades técnicas como de inteligencia emocional y sensibilidad local. Su visión promueve una transformación inclusiva y consciente, que conecta la estrategia de negocio con el bienestar de las personas.

Su estilo de liderazgo se fundamenta en valores como la integridad, la generosidad, la responsabilidad y el pensamiento estratégico. Su mayor motivación es ver crecer a las personas, generar impacto real y formar líderes capaces de adaptarse, inspirar y construir equipos con propósito y visión de futuro.

Desde su rol como Chief Revenue Officer en Estela, ¿cómo visualiza el impacto de la transformación digital en la relación entre estrategia de crecimiento y desarrollo del talento?

La transformación digital ha dejado de ser un proyecto aislado para convertirse en parte del ADN mismo de la estrategia de crecimiento. En Estela lo vivimos así: no se trata solo de adoptar tecnología, sino de rediseñar nuestra forma de operar, relacionarnos y crecer. Esto exige un talento capaz de aprender rápido, colaborar de forma transversal y generar valor en entornos cambiantes. Nuestra estrategia de crecimiento parte de esa base: apostar por personas que no solo ejecuten, sino que también piensen, cuestionen y evolucionen con la empresa.

Ha liderado equipos multiculturales en distintos continentes. ¿Qué aprendizajes clave ha obtenido sobre cómo adaptar la cultura organizacional para integrar competencias digitales en contextos diversos?

Liderar en contextos multiculturales me ha enseñado que la clave no está en imponer una cultura, sino en construir una visión compartida que respete las particularidades locales. La integración de competencias digitales no es solo técnica; también es emocional y cultural.

La mejor forma de acelerar estas integraciones es encontrar acciones que resuenen con las motivaciones de cada equipo local y los acerquen a la cultura organizacional.

En un entorno donde la inteligencia artificial redefine el futuro del trabajo, ¿cuáles son los elementos que considera indispensables para que una empresa mantenga el talento humano en el centro de su estrategia?

Para mí, hay tres elementos indispensables: propósito, autonomía y aprendizaje. La IA es una herramienta poderosa, pero el motor de toda transformación sigue siendo el talento humano. Las personas necesitan sentir que contribuyen a algo que importa (propósito), tener espacio para tomar decisiones y equivocarse (autonomía), y contar con oportunidades reales de desarrollo (aprendizaje). En Estela, usamos la tecnología para liberar tiempo, no para sustituir pensamiento; buscamos que los equipos puedan aportar más valor apoyándose en estas herramientas.

Usted menciona la creatividad, la colaboración y el desarrollo del talento como ejes de su liderazgo. ¿Cómo traduce esos valores en acciones concretas dentro de su equipo y su empresa?

En mi día a día, esos valores se convierten en dinámicas muy concretas: espacios para que los equipos propongan soluciones sin miedo a equivocarse, decisiones tomadas de forma colaborativa, probar enfoques nuevos para ver si funcionan. También promovemos feedback constante y visibilidad transversal de proyectos para romper silos. En el fondo, se trata de construir una cultura donde la gente sienta que puede pensar, proponer y crecer con la compañía.

¿Podría compartir un ejemplo de cómo ha liderado procesos de transformación del negocio que integren automatización, innovación tecnológica y empoderamiento de los equipos humanos?

Un ejemplo concreto ha sido la implementación del CRM en Estela, un proyecto que construimos junto con el equipo comercial desde cero. En lugar de imponer una herramienta, nos enfocamos en entender qué les dolía más a los vendedores y fuimos iterando con ellos para automatizar justamente esas tareas que les quitaban tiempo y energía. Logramos simplificar procesos clave, liberarles tiempo para enfocarse en vender y en desarrollar estrategias de territorio y cuenta. Además, el sistema les entrega información en tiempo real para tomar mejores decisiones sobre dónde enfocarse y cómo avanzar sus oportunidades. Más que una herramienta, se convirtió en un aliado para su día a día.

A lo largo de su carrera ha trabajado tanto en escenarios de adquisición como de integración organizacional. ¿Qué papel juega la gestión del talento en el éxito de estos procesos complejos?

Es absolutamente central. Puedes tener sinergias financieras perfectas, pero si no logras integrar culturas y equipos, el valor se diluye. En cada adquisición que he liderado, priorizo identificar líderes clave, que ayudan a facilitar la integración. Siempre tenemos que asumir que habrá miedos y debemos generar confianza. La gestión del talento no es solo un proceso de recursos humanos, es un factor estratégico a tener en cuenta por cualquier líder.

Con su experiencia global en América, Europa, Asia y Medio Oriente, ¿cuáles cree que son las principales competencias blandas que todo líder digital debería desarrollar para navegar esta nueva era?

Escucha activa, humildad para desaprender y valentía para decidir en la incertidumbre. Vivimos en un mundo donde el conocimiento técnico se vuelve obsoleto rápidamente, pero la capacidad de aprender, conectar con otros y liderar el cambio es lo que marca la diferencia.

Los líderes digitales del futuro no serán los que más saben, sino los que mejor inspiran, se adaptan, crean sentido en medio del cambio y toman decisiones con rapidez.

¿Qué lo motiva a seguir promoviendo el crecimiento organizacional desde una visión centrada en el talento, y qué valores considera fundamentales para formar líderes del futuro?

Lo que más me motiva es transformar mi entorno, viendo a las personas crecer, asumir nuevos retos y sentir que hemos generado impacto tangible. Creo firmemente que una empresa no crece más allá del ritmo al que crece su gente. Los valores que busco promover son la integridad, la generosidad, la responsabilidad y el pensamiento estratégico. Quiero formar líderes que no solo cumplan objetivos, sino que construyan equipos sanos, innovadores y con impacto positivo y real.

Capital humano: talento aumentado, no desplazado

La automatización inteligente eliminará tareas, pero creará más funciones de las que destruye: el Future of Jobs Report 2025 del World Economic Forum de enero de 2025, se estimó en 170 millones los nuevos puestos de trabajo para este decenio y un giro acelerado hacia perfiles de ciencia de datos, IA, ética algorítmica y gestión del cambio. Mientras que, 92 millones de puestos de trabajo se verán desplazados por estas mismas tendencias tecnológicas de automatización inteligente. Esto significa que habrá un aumento neto del empleo de 78 millones de puestos. El imperativo es re-cualificar a la plantilla mediante programas aprendizaje continuo que combinen mejora de las competencias técnicas y reciclaje profesional de habilidades blandas (pensamiento crítico y colaboración hombre-máquina). 

Cultura organizacional centrada en el cliente

La IA sólo aporta valor sostenido si se ancla en la experiencia del usuario. De acuerdo con la encuesta ejecutiva sobre liderazgo en IA y datos 2025 publicada en HBR el 2 de enero de 2025, en 2024, directivos de 18 sectores coincidieron en que la mayor barrera a la monetización de la IA no es la tecnología, sino la falta de datos confiables y de rituales culturales que coloquen la voz del cliente en cada desarrollo de un producto. Solo el 32,5 % de las compañías Fortune 1000 afirma haber desarrollado una cultura de IA y datos. El auge de la IA generativa ha disparado la inversión en calidad de datos precisamente porque ejecutivos comprenden que “mejor IA” significa “mejor servicio” y, por extensión, mayor lealtad del cliente.

Tecnología exponencial: navegar la curva en lugar de perseguirla

Según la Encuesta Global de McKinsey sobre IA de principios de 2024, el 65 % de las compañías ya emplea IA generativa con regularidad, casi el doble que diez meses atrás; además, el 15 % ha integrado la tecnología en al menos cuatro o más funciones de negocio. El resultado es un ciclo de innovación cada vez más breve: casos de uso que pasaban del laboratorio a producción en 24 meses ahora lo hacen en menos de seis. Las organizaciones necesitan arquitecturas tecnológicas modulares, gobernadas por APIs y plataformas de datos unificadas, para absorber sin fricción la siguiente ola (agentes autónomos, IA multimodal persistentemente conectada, etc.).

Estrategia: de los experimentos al valor escalable

Gartner prevé que para 2028, el 33 % de las aplicaciones de software empresarial incluirán agentes de IA, lo que permitirá que el 15 % de las decisiones laborales diarias se tomen de forma autónoma. Si un tercio del software corporativo albergará agentes capaces de decidir el 15 % de las tareas, las empresas deberán rediseñar procesos, roles y métricas. La estrategia debe priorizar gobernanza algorítmica, datos confiables, re-capacitación del talento y plataformas que integren agentes de IA, para traducir algoritmos en resultados financieros tangibles. Quien anticipe estos cambios obtendrá agilidad competitiva, costos menores y experiencias hiperpersonalizadas y resiliencia operacional sostenida.

Liderazgo y gobierno ético

Un estudio global de 2024 de Harvard Business Publishing sobre desarrollo de liderazgo, indica que 70% de las empresas exige a sus directivos dominen una gama más amplia de comportamientos de liderazgo efectivos para satisfacer las necesidades comerciales actuales y futuras. Los líderes que inspiran confianza combinan una visión audaz con salvaguardas éticas: marcos de “IA responsable”, auditorías de sesgo y transparencia explicativa. Esta gobernanza, más que un requisito regulatorio, se convierte en ventaja competitiva al fortalecer la reputación y reducir costes futuros de litigio o rectificación tecnológica.

Volvamos, entonces, a la pregunta inicial

¿Puede una organización rediseñar radicalmente su propuesta de valor ―y su posición competitiva― colocando la inteligencia artificial (IA) en el núcleo de su modelo de negocio? Sí, pero solo si articula al unísono los cinco vectores descritos. El capital humano debe estar preparado para trabajar con máquinas cada vez más autónomas; la cultura debe girar en torno a un cliente cuyo estándar de experiencia evoluciona minuto a minuto; la organización ha de surfear — no perseguir — la curva exponencial de la tecnología; la estrategia ha de traducir algoritmos en resultados financieros tangibles; y el liderazgo debe asegurar que la ambición innovadora centrada en el cliente se funda con principios éticos sólidos. Cuando estos elementos convergen, la IA deja de ser un experimento y se convierte en motor de disrupción digital auténtica y sostenida.

Implica brindar oportunidades de desarrollo, crecimiento y lo que para los trabajadores es estabilidad, para nuestra perspectiva, retención. A través de estrategias y prácticas sólidas de gestión de personas, las instituciones pueden impulsar y asegurar su transformación, garantizando su preparación para los desafíos del futuro

Estamos continuamente enfrentándonos a nuevos retos en el mercado, nuevas necesidades no cubiertas demandadas por nuestros clientes, adaptando nuestra forma de gestionar el talento alterando incluso la rotación natural y definitivamente, buscando fórmulas que nos permitan evolucionar y crecer en una era de cambios constantes. Estar preparados no viene de la mano necesariamente de la tecnología, ni siquiera de los presupuestos, sino que, aunque parezca obvio, de la actitud de los equipos al interior, y la visión que se tenga del futuro organizacional

La motivación, sin incentivo, no existe. La proactividad, sin incentivo, se pierde. Es tal vez el error más recurrente en cualquier tipo de equipos, el no canalizar ni gestionar las capacidades, las expectativas, la visión de futuro y la resistencia al cambio provenientes del capital humano para impulsar la transformación corporativa

Identificar y desarrollar habilidades necesarias para enfrentar los retos del entorno cambiante, como las competencias propias del cargo o las añadidas a través de programas de capacitación internos, algunas habilidades blandas como la resiliencia, la creatividad o la capacidad de trabajar en equipo, son fundamentales en lo individual y en especial en lo colectivo, para no tener dificultades a la hora de implementar cambios significativos y sostenibles en su estructura y procesos

Otro factor fundamental es el “abuso de las teorías”. Nuestros equipos tienen que ver, entender y ojalá formar parte de ejemplos concretos, empíricos, con métricas y a ser posible en empresas reconocibles por quienes pretendemos que apliquen cambios a su día a día. Algunas modificaciones van mucho más allá de la tecnología (como hemos anticipado), como lo es el empoderamiento, el liderazgo, el acompañamiento, la demostración mediante el ejemplo, la asignación de recursos y, tal vez la más invisibilizada de todas, el alejamiento del efecto “moda” o la temporalidad del cambio: hablemos de evolución y de transformación, hablemos de gestión del cambio, pero optimizado

                                                                             Guillermo González Pimiento

Con más de 15 años forjando su experiencia en dirección estratégica corporativa, Guillermo González Pimiento tomó en 2018 una decisión transformadora: renunciar a su carrera como empleado para dedicarse a su verdadera pasión, compartir conocimiento. Esta transición marcó el nacimiento de Aprendamos y posteriormente Human to Human Hub, empresas que hoy capacitan a profesionales y organizaciones en más de 67 países.

Su trayectoria previa en sectores que abarcan desde telecomunicaciones hasta tecnología le proporcionó una visión única sobre la importancia de humanizar lo digital. Como líder en estrategias de experiencia de cliente, ventas y alianzas, Guillermo desarrolló su metodología de "Venta Silenciosa", revolucionando la forma en que profesionales atraen oportunidades sin recurrir a tácticas intrusivas.

Reconocido como LinkedIn Top Voice y creador del post más viral en español en la plataforma, sus estrategias de posicionamiento digital han sido implementadas por referentes de la industria como Vilma Núñez, Maïder Tomasena y Sebastián Lora. Su enfoque ha atraído la atención de corporaciones como Amazon Web Services, HP, L'Oréal, Nestlé, Grupo Éxito y Bancolombia, que han confiado en su asesoría para potenciar su presencia digital.

En esta edición dedicada al Capital Humano y Transformación Digital, González comparte su visión sobre cómo las organizaciones pueden adoptar tecnologías emergentes sin perder su esencia humana. Su filosofía "no compito, comparto; no persigo, atraigo; no vendo, conecto" representa un cambio paradigmático en la forma de entender el liderazgo digital contemporáneo, donde la autenticidad y el propósito son los verdaderos diferenciadores en un mundo cada vez más automatizado.

Con más de 15 años de experiencia en dirección y desarrollo de estrategias empresariales antes de emprender, ¿qué insights clave de su trayectoria corporativa le han resultado más valiosos al momento de asesorar a profesionales y empresas en su transformación digital?
 
Mi etapa en el mundo corporativo fue el laboratorio donde aprendí que, sin propósito y personas comprometidas, la mejor estrategia digital se queda corta. Lo más valioso que me llevé es la obsesión por escuchar al cliente (interno y externo), la capacidad de traducir lo complejo en pasos accionables y, sobre todo, la importancia de crear culturas abiertas al cambio, no solo adoptar tecnología por moda.

Hoy, cuando asesoro a líderes y equipos, mi foco es conectar estrategia digital con mentalidad, autenticidad y resultados reales. La transformación digital solo funciona si la gente siente que es para ellos y que los hace crecer. Por eso, mi misión es ayudar a convertir lo digital en algo útil, humano y, sobre todo, rentable para cada persona y empresa.

Su metodología de "Venta Silenciosa" ha revolucionado la forma en que muchos profesionales atraen oportunidades. ¿Cómo se adapta este enfoque al contexto actual de transformación digital y qué elementos tecnológicos la potencian?

La Venta Silenciosa nació justamente porque el mundo digital está saturado de ruido y de vendedores persiguiendo clientes. Hoy, más que nunca, cuando recibimos mas de 30000 impactos en digital al día, quien destaca es quien sabe atraer en vez de perseguir.

Mi metodología se adapta perfecto a este contexto porque parte de algo esencial: construir autoridad y confianza a través de contenido de valor, conversaciones auténticas y comunidad, no solo de mensajes masivos o automatizaciones deshumanizadas.

La tecnología juega a nuestro favor cuando la usamos para amplificar nuestro mensaje, segmentar mejor y automatizar lo repetitivo, pero sin perder la humanidad. Herramientas como LinkedIn, la IA para analizar audiencias, y mi método de Contenido Infinito permiten que cada profesional cree una presencia magnética, visible 24/7, y que los clientes lleguen pre-calificados.

La Venta silenciosa hoy es posible porque la tecnología nos da alcance, pero el fondo sigue siendo conectar desde la autenticidad y el propósito. Esa es la fórmula que realmente convierte.

Ha mencionado que sus contenidos han alcanzado a más de 200.000 profesionales en 67 países. ¿Qué datos o métricas específicas ha observado sobre cómo está evolucionando la adopción digital en Latinoamérica comparada con otras regiones?

En los últimos años he visto y medido cómo Latinoamérica está acelerando su transformación digital. Hoy, la región ya supera los 100 millones de usuarios en LinkedIn, y el mercado digital crece a doble dígito cada año. Pero lo más interesante no son solo los números, sino cómo se vive este cambio: mientras en otras regiones la adopción digital suele ser más técnica, aquí los profesionales buscan que la tecnología les ayude a conectar, inspirar y reinventarse.

Por ejemplo, en mis propios programas y campañas, he notado que el engagement y la conversión en Latinoamérica superan en promedio un 10% a mercados más maduros. Hay hambre real de aprender y de usar las plataformas para crear comunidad y oportunidades. Eso sí, seguimos peleando con el miedo al cambio y cierta obsesión con los títulos, pero cuando los latinos apuestan por lo digital, lo hacen con una energía única.
Hoy, casi el 60% de las empresas de la región ya exploran inteligencia artificial para potenciar su presencia y ventas. Esto, sumado al crecimiento del sector digital, demuestra que Latinoamérica está lista para jugar en las grandes ligas digitales. El reto ahora es ayudarles a romper creencias limitantes y aprovechar el momento para construir marcas auténticas y rentables usando lo mejor de la tecnología.

Desde su perspectiva como LinkedIn Top Voice y con un post reconocido como el más viral en español, ¿cómo ve la evolución de las plataformas profesionales en el ecosistema digital y qué tendencias emergentes deberían tener en cuenta los líderes empresariales?

Como LinkedIn Top Voice y alguien que ha vivido la evolución de la plataforma desde hace 15 años, veo que el ecosistema digital profesional está dejando de ser solo un espacio de currículums y networking frío. Hoy, LinkedIn y otras plataformas se están convirtiendo en verdaderos escenarios de influencia, comunidad y generación de oportunidades en tiempo real.

Las tendencias clave que deberían tener en el radar los líderes empresariales son tres:

Primero, el auge del contenido humano y auténtico. Los posts que conectan desde la experiencia real y la vulnerabilidad son los que hoy generan posicionamiento y oportunidades negocio.

Segundo, la integración de IA y automatización inteligente, que permite escalar la presencia digital sin perder la voz propia, siempre y cuando se use con criterio, humanizando y sin perder la autenticidad (como hago con mi método de Contenido Infinito).

Tercero, la importancia de la comunidad: las plataformas ya no premian solo a quienes publican, sino a quienes crean redes de valor, colaboran y comparten conocimiento.

Los líderes que quieran trascender necesitan dejar de ver lo digital como un “extra” y convertirlo en el centro de su estrategia de visibilidad, reputación y ventas. La era del experto solitario terminó; hoy gana quien construye comunidad, comparte su propósito y se apoya en tecnología para amplificar su impacto real.

Su empresa acepta exclusivamente procesos de contratación remotos o híbridos. ¿Qué tecnologías o plataformas considera esenciales para garantizar una gestión efectiva del capital humano en estos modelos de trabajo?

En mi empresa apostamos por modelos remotos e híbridos porque creemos que el talento no tiene fronteras. Pero para que funcione, no basta con tener Zoom o WhatsApp: necesitas un ecosistema digital que permita colaboración real, seguimiento transparente y cultura de equipo, aunque estemos a miles de kilómetros.

Las tecnologías esenciales que usamos y recomiendo son:

·        Herramientas de gestión de proyectos como Clickup, que nos permiten organizar tareas, documentar procesos y asegurar accountability sin micromanagement.

·        Plataformas de comunicación interna como grupos por tema, para conversaciones ágiles y centralizadas.

·        Herramientas de automatización y seguimiento de desempeño, que integran IA para análisis de productividad y bienestar (como Google Workspace, Vimeo, Kajabi, ClickUp. Calendly y dashboards automáticos).

·        Y, por supuesto, LinkedIn, no solo para atraer talento sino para fortalecer la marca empleadora y la cultura de aprendizaje continuo.

La clave no está solo en la tecnología, sino en combinar estas plataformas con una gestión humana, empática y basada en propósito. Así el equipo se siente parte de algo grande, incluso trabajando a distancia.

Ha trabajado con empresas de diversos sectores como Amazon Web Services, HP, L'Oréal y Bancolombia. ¿Qué diferencias significativas ha observado en la forma en que distintas industrias abordan la transformación digital, especialmente en el ámbito financiero y tecnológico?

He tenido el privilegio de ayudar a empresas líderes en tecnología, retail, consumo y sector financiero, y te puedo decir que el enfoque hacia la transformación digital varía mucho según la industria y la mentalidad de liderazgo.
 
En tecnología, la adopción suele ser más ágil y experimental; hay apertura a probar, fallar y corregir rápido. Los equipos entienden que lo digital no es solo herramientas, sino una cultura de mejora continua y aprendizaje.

En el sector financiero he visto un enfoque más regulado en normas externas, donde la transformación se da con pasos más calculados y un fuerte énfasis en seguridad, cumplimiento y gestión del cambio cultural.

Lo curioso es que, pese a sus diferencias, ambos sectores ya saben que el futuro no es solo digitalizar procesos, sino humanizar la experiencia, tanto para empleados como para clientes.

La gran lección es que la tecnología por sí sola no transforma nada. Son las personas, la apertura a la innovación y la capacidad de alinear la tecnología con el propósito del negocio lo que realmente marca la diferencia, sin importar la industria.

Su enfoque de "no competir, sino compartir" desafía muchos paradigmas tradicionales. ¿Cómo cree que la tecnología blockchain y las nuevas economías colaborativas están redefiniendo este principio en las cadenas de suministro y ecosistemas empresariales?
 
No me considero un experto en blockchain, pero sí soy un convencido del poder de compartir por encima de competir. Hoy, tecnologías como blockchain y las nuevas economías colaborativas están acelerando esa visión.
 Por ejemplo, en Aprendamos usamos blockchain para certificar la autenticidad de los diplomas de nuestros alumnos. Así, la confianza y la transparencia se vuelven parte del proceso formativo y del valor que entregamos a la comunidad.

Creo que la gran revolución es que la tecnología ya permite construir cadenas de valor abiertas, donde los actores suman en vez de restar. Blockchain, las DAO y otras plataformas colaborativas están demostrando que compartir información, recursos y validaciones no solo es más eficiente, sino que genera mayor confianza y crecimiento para todos.

En los ecosistemas empresariales de hoy, quienes se atreven a colaborar, a sumar talento y a construir redes transparentes, terminan ganando más. La tecnología es solo el habilitador; el cambio real empieza en la mentalidad. Compartir es el nuevo competir, y eso, para mí, es el futuro.

En un mundo donde la IA y la automatización avanzan rápidamente, ¿qué habilidades humanas considera que se volverán más valiosas y cómo pueden los profesionales cultivarlas mientras abrazan la transformación digital?

Mientras la inteligencia artificial y la automatización avanzan, lo que realmente nos diferencia y nos hará insustituibles son las llamadas “power skills”. Más allá de lo técnico, estas habilidades humanas —como la empatía, la creatividad, la comunicación efectiva, la adaptabilidad y el pensamiento crítico— serán el mayor activo en cualquier profesión.

En mi experiencia, quienes triunfan en lo digital no son solo los que dominan plataformas o algoritmos, sino quienes saben escuchar, conectar, persuadir y liderar en medio de la incertidumbre. La IA puede automatizar tareas, pero nunca va a reemplazar una historia bien contada, una relación de confianza, o la capacidad de resolver conflictos con humanidad.

Mi consejo es invertir en el desarrollo de estas habilidades todos los días: pidiendo feedback, buscando espacios de mentoría, practicando el storytelling, aprendiendo a colaborar y tomando decisiones éticas. La tecnología cambia rápido, pero las power skills son las que permiten abrazar cualquier transformación digital y convertirla en oportunidades reales.

Desde lo personal, ¿cuál considera que ha sido su mayor logro humano en este camino emprendedor y qué legado espera dejar en las personas que han pasado por sus capacitaciones y mentorías?
 
Mi mayor logro humano en este camino ha sido demostrarme, y demostrarles a otros, que sí se puede vivir de tu propósito sin perder tu autenticidad, tu familia ni tu paz. Logré romper con el miedo al “qué dirán” y al modelo tradicional de éxito, y hoy mi mayor orgullo es ver a exalumnos y mentoreados que no solo venden más, generan más ingresos, o tienen mejores puestos, sino que viven alineados con su pasión y ayudan a otros a hacer lo mismo.

El legado que quiero dejar es simple: que cada persona que pase por mis manos entienda que su historia, por más imperfecta o rebelde que parezca, puede convertirse en su mayor ventaja. Quiero que vean que el éxito real es multiplicar propósito, comunidad y prosperidad, y que lo digital, bien usado, puede ser el trampolín para dejar huella y servir a más gente sin sacrificar lo que más amas.

Mirando hacia el futuro, ¿qué innovaciones tecnológicas cree que tendrán el mayor impacto en la intersección entre capital humano y transformación digital en los próximos cinco años?
 
Veo que en los próximos cinco años la gran revolución vendrá de la integración real entre inteligencia artificial, automatización ética y tecnología de talento. Herramientas como la IA generativa, el análisis predictivo de datos y plataformas de aprendizaje personalizado van a transformar cómo identificamos, desarrollamos y potenciamos el capital humano.

Veremos el auge de agentes virtuales que ayudan a cada profesional a crecer, plataformas que detectan y potencian habilidades humanas (las famosas power skills), y sistemas de gestión que usan datos para crear equipos más diversos, creativos y alineados con propósito.

Pero el mayor impacto vendrá de quienes usen esta tecnología para humanizar, no para reemplazar. El futuro del capital humano será de quienes logren combinar la analítica y la IA con culturas de confianza, aprendizaje y liderazgo auténtico. Lo digital potenciará lo humano, esa es la innovación que realmente cambiará la historia en las organizaciones.

La visión de González trasciende lo puramente técnico para centrarse en un legado transformador: demostrar que es posible alinear propósito, autenticidad y tecnología para crear impacto genuino. En un mundo cada vez más automatizado, su mensaje resuena con fuerza: las "power skills" —empatía, creatividad, adaptabilidad— serán nuestro mayor activo diferenciador. A través de su trabajo, nos invita a repensar el futuro del liderazgo como un equilibrio entre innovación digital y conexión humana, recordándonos que la tecnología más poderosa es aquella que amplifica nuestra humanidad, no la que intenta reemplazarla.

¿Cómo es posible que en pleno siglo XXI, con discursos constantes sobre diversidad y sostenibilidad, estemos viendo un retroceso tan evidente en uno de los indicadores más cruciales del progreso humano?

El problema no es nuevo, pero su persistencia es inaceptable. Las mujeres siguen enfrentando barreras invisibles —y a veces brutalmente visibles— para acceder a espacios de decisión. Techo de cristal, sesgos inconscientes, maternidad penalizada, falta de redes de apoyo, microagresiones diarias... la lista es tan extensa como el silencio que aún pesa sobre muchas de estas realidades.

Este retroceso no es solo una injusticia social: es un fracaso empresarial. Numerosos estudios han demostrado que las empresas lideradas por mujeres o con equipos diversos en la alta dirección son más rentables, resilientes y creativas. Rosario Sierra, directora de LinkedIn, lo expresó con claridad: “La diversidad impulsa la innovación”. Y, sin embargo, seguimos viendo juntas directivas monocromáticas, decisiones estratégicas tomadas por equipos que no reflejan el mundo real, y culturas corporativas que excluyen más de lo que integran.

Pero más allá de la indignación, lo urgente es actuar. No basta con aplaudir a las mujeres líderes desde el podio de la condescendencia. Se necesita un compromiso estructural: programas de mentoría, sistemas de evaluación que eliminen los sesgos de género, políticas de conciliación realistas, cuotas que no sean tabú sino herramienta de justicia.

He tenido el privilegio de conocer y acompañar a mujeres extraordinarias en su camino de liderazgo. Mujeres que lideran con empatía, intuición, firmeza y visión. ¿Qué estamos perdiendo como sociedad cuando estas voces se apagan o ni siquiera llegan a ser escuchadas?

Este declive en la presencia femenina en el liderazgo no es un accidente. Es un síntoma. Y como tal, debe ser diagnosticado, atendido y revertido. El mundo necesita con urgencia liderazgos más humanos, diversos y conscientes. Porque sin ellas, el futuro será más homogéneo, más desigual… y mucho más pobre en visión.

Ajay Banga, presidente del Grupo Banco Mundial, lo expresa con claridad:

Este mensaje trasciende un simple llamado a la equidad y subraya que el empoderamiento económico de las mujeres es clave para erradicar la pobreza y fomentar la dignidad humana. El liderazgo femenino, con su enfoque inclusivo y colaborativo, no solo contribuye a la creación de riqueza, sino que también promueve una cohesión social capaz de transformar sociedades enteras. Así, el papel de las mujeres en posiciones de liderazgo impacta la economía y establece las bases para un cambio profundo y sostenible en el tejido social de nuestras comunidades.

El informe "La Mujer, la Empresa y el Derecho 2024" del Banco Mundial revela las barreras que enfrentan las mujeres para acceder al mercado laboral global, lo que limita su capacidad de contribuir plenamente al desarrollo económico. No obstante, el panorama está cambiando, aunque los datos siguen siendo preocupantes. Existen evidencias sustanciales que demuestran que las organizaciones con una mayor presencia femenina en roles clave no solo son más innovadoras y resilientes, sino también más rentables. Esto demuestra que la inclusión femenina no solo optimiza el rendimiento económico, sino que también favorece la sostenibilidad a largo plazo.

Con una visión orientada a 2030, el Grupo Banco Mundial ha trazado metas ambiciosas para empoderar a las mujeres. Entre sus objetivos se encuentra garantizar que 300 millones de mujeres tengan acceso a internet de banda ancha, permitiéndoles acceder a servicios esenciales como educación, banca y empleo. Además, el Banco Mundial planea apoyar a 80 millones de mujeres emprendedoras, facilitando así la creación y expansión de negocios. Estas iniciativas no solo favorecen el empoderamiento económico, sino que también allanan el camino hacia un futuro inclusivo y sostenible.

En su Informe Global sobre la Brecha de Género 2024, el Foro Económico Mundial utiliza datos de LinkedIn para identificar y resaltar las tendencias clave para las mujeres en el lugar de trabajo. En 2024, los datos mostraron que las mujeres tuvieron menos probabilidades que el año anterior de alcanzar un puesto de liderazgo, lo que representa una mala noticia tanto para las mujeres como para la economía. No obstante, en 2022, la tasa mundial de contratación de mujeres para puestos directivos superó el 38%. Desde entonces, ha disminuido cada año y actualmente se sitúa en el 36%.

Se trata de una tendencia lenta pero constante que observamos en todo el mundo, incluso en las economías más importantes, como Estados Unidos, Reino Unido y Francia. Este descenso debería hacer saltar las alarmas en todos los sectores y países; la representación femenina en los puestos directivos ha aumentado menos de un punto porcentual en seis años (del 30,9% al 31,7%).

 
La IA : las mujeres tienen una ventaja del 28% en estas habilidades

La inteligencia artificial generativa (GenAI) está transformando la manera en que trabajamos, especialmente en roles de oficina, donde tres de cada cuatro personas ya la utilizan. Esta tecnología está impulsando la necesidad de nuevas habilidades, y LinkedIn estima que, para 2030, el 68% de las habilidades laborales cambiarán, destacando aquellas interpersonales como liderazgo y colaboración. Curiosamente, las mujeres tienen una ventaja del 28% en estas habilidades, y, desde 2016, también han aumentado su presencia en áreas técnicas como la IA. De este modo, la adopción de GenAI representa una oportunidad clave para reducir la brecha de género en el ámbito laboral.

En este sentido, el liderazgo sostenible juega un papel crucial. Las mujeres líderes, mediante enfoques colaborativos e inclusivos, están redefiniendo cómo hacer negocios. 

Si has dedicado años a la enseñanza, a la organización, al servicio al cliente, o incluso a la crianza de tus hijos, tienes habilidades esenciales que pueden trasladarse al entorno digital, con las herramientas y estrategias adecuadas.

Rompiendo barreras mentales

Uno de los mayores obstáculos al querer emprender en el mundo digital es nuestra propia mentalidad. "No sé si podré", "ya es tarde para mí", "no entiendo la tecnología" Todos estos pensamientos limitantes nos afectan. La realidad es que la experiencia nos da una ventaja competitiva: Saber cómo resolver problemas, comunicar eficazmente y entender las necesidades de otros. El conocimiento digital se aprende, pero la experiencia es un activo valioso que no se puede enseñar fácilmente.

Las mujeres de más de 40, tienen algo que los más jóvenes aún no han desarrollado completamente: Una visión estratégica, paciencia y la capacidad de conectar desde la empatía. Aprovechar estas cualidades en un negocio digital puede ser el punto clave para destacar y generar ingresos de manera sostenible.

Tus Habilidades, Tu Mejor Capital

Piensa en todas las habilidades que has adquirido con los años: Organización, comunicación, redacción, entre otras. Aquí te dejo algunas ideas de cómo puedes aprovecharlas en el mundo virtual:

• Educación y formación: Si has enseñado, capacitado o simplemente tienes conocimientos sobre un tema, puedes crear cursos en línea, escribir un eBook o dar asesorías personalizadas.
• Coaching o mentoría: La experiencia de vida y laboral te permite guiar a otras personas en su camino. Muchas mujeres buscan consejos sobre emprendimiento, productividad o desarrollo personal.
• Creación de contenido: Si te gusta escribir, puedes crear un blog o manejar redes sociales sobre un tema en el que seas experta.
• Venta de productos digitales: Puedes diseñar plantillas, guías, agendas digitales o material descargable que ayude a otras personas a organizarse o aprender algo nuevo.
• Trabajar de manera remota: Si has trabajado en administración, diseño, redacción, finanzas o atención al cliente, son transferibles al mundo On line y hay muchas plataformas donde puedes ofrecer tus servicios de manera remota.

Pasos para Iniciar tu Negocio Digital

1. Define tu nicho: Identifica en qué eres buena y cómo puedes ayudar.
2. Aprende sobre herramientas digitales: No necesitas ser experta, solo conocer lo básico de redes sociales, plataformas de cursos o sitios web. (Hay muchísima información valiosa y gratuita en internet).
3. Construye tu presencia online: Crea una marca personal en redes sociales y comparte contenido de valor.
4. Monetiza tus conocimientos: Ofrece servicios, crea productos digitales o busca formas de generar ingresos con lo que sabes hacer.
5. Mantén una mentalidad de crecimiento: La adaptación es clave. Aprende, experimenta y mejora constantemente.

Tu Momento es Ahora

El mundo digital es un espacio lleno de oportunidades para quienes están dispuestos a aprender y a aplicar su experiencia en nuevos formatos. No importa si hoy no sabes por dónde empezar, lo importante es dar el primer paso. Si otras mujeres lo han logrado, ¿Por qué tú no?

Cree en ti y atrévete. ¡El mejor momento para empezar es ahora!

Si te interesa aprender más y necesitas una guía, sígueme en Instagram @amarlodigital para descubrir estrategias, asesoramiento y herramientas que te ayudarán en tu transformación digital.

Hoy quiero compartirte, luego de más de cinco años de experiencia, la razón por la cual quizás no has cumplido tus metas, no logras ese ascenso o no recibes esa llamada que puede cambiar tu vida: la falta de una marca personal sólida. ¿Por qué, si tienes la capacidad de admirar a tu jefe, grandes empresas y referentes, no cuestionas la grandiosa marca que eres tú como ser humano y mujer?

Menos del 1% de las personas en el mundo trabajan su marca personal, y menos del 30% de las mujeres se encuentran en una posición de liderazgo. Además, un gran porcentaje de hombres logra negociar su salario y postularse a cargos ejecutivos con mayor facilidad y sin temor.

Pero antes de comenzar ¿Qué es la marca personal? En un mundo donde la competencia profesional es cada vez más alta y la visibilidad es clave, la marca personal se ha convertido en una herramienta esencial para cualquier mujer que quiera destacar en su carrera. No se trata solo de autopromoción, sino de construir una identidad clara, auténtica y alineada con nuestros valores y propósito. Una marca personal bien trabajada permite posicionarnos como referentes en nuestra industria, generar oportunidades y liderar con impacto. Sin embargo, muchas mujeres aún dudan en potenciar su presencia por miedo a sobresalir o ser juzgadas. Hoy quiero ayudarte a romper ese paradigma y mostrarte cómo la marca personal es el pilar del nuevo liderazgo femenino.

Hoy quiero compartirte siete claves que, desde mi experiencia, investigación y conocimiento, te llevarán al siguiente nivel para marcar la diferencia y ser una líder reconocida y admirada desde el propósito:

1. Amor propio

Una mujer que trabaja en su seguridad, confianza, merecimiento y energía femenina comprende que es única y valiosa. Nunca más permitirá que alguien le haga dudar de su potencial. Sabe que siempre hay algo por aprender, pero también que está lista para dar el siguiente paso. Una mujer empoderada comprende que no necesita la aprobación de los demás y que invertir en sí misma es la clave para empezar a generar impacto.

2. Carácter

Una mujer que cultiva límites y estándares está lista para enfrentar el mundo con estrategia y poder personal. Reconoce que su marca es su activo más valioso y no aceptará menos de lo que merece en todos los aspectos de su vida. Aprenderá a negociar sin miedo y sin temor, sabiendo que su valor es incalculable, como el de una marca de lujo.

3. Conocimiento

Una mujer con una marca sólida respalda su imagen con estudios, conversaciones de valor y todo el conocimiento que posee. No teme compartirlo ni silenciarse, porque sabe que el mundo necesita escuchar su voz y conocer su impacto.

4. Propósito

Una mujer que desea dejar un legado sabe que debe diferenciarse con innovación. No teme trabajar en lo que le apasiona, porque sabe que eso la llevará al siguiente nivel. Entiende que si decide mantenerse en el bajo perfil, no podrá impactar la vida de los demás ni dejar huella en el mundo.

5. Inversión

Una mujer de impacto invierte en ella misma de manera estratégica: en su tiempo, en su imagen personal, en fotos profesionales, en su conocimiento. No se limita a brindar lo mejor sin explicaciones ni remordimientos.

6. Redes sociales

Una mujer líder reconoce que su marca personal está en todas partes. Tener redes sociales con impacto expande su mensaje de manera estratégica y con mayor alcance. Sabe que las oportunidades están en todos lados y que su presencia digital es clave para su crecimiento y reputación.

7. Networking

Una mujer líder se rodea de los mejores, tiene una comunidad que la respalda, la recomienda y no teme aprender de grandes referentes. Comprende que no se trata de forzar conexiones, sino de generar espacios de impacto y oportunidades genuinas. Además de poner en práctica la sororidad y de impulsar a las mujeres que la rodean,

Finalmente, quiero invitarte a reconocer que tú eres tu marca más importante. Para conquistar la vida que deseas y ser la líder que sueñas, es clave que comprendas este concepto y trabajes en él. El merecimiento y la convicción de que puedes lograrlo harán que tu marca tenga impacto además hacerlo parte de tu estilo de vida de manera natural y coherente.

BRILLAR SIN MIEDO y dejar el BAJO PERFIL atrás es lo que te ayudará a alcanzar grandiosas oportunidades en tu vida.

¡Gracias por leerme! Cuéntame en los comentarios tus observadores.

Paula Fierro Tu consultora de confianza. Te ayudo a construir una estrategia y marca  más humana en tu organización y en tu vida. Agenda tu sesión de conexión ahora mismo.

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                                                                                               Alejandra Caicedo

Alejandra Caicedo es una de esas mujeres cuyo liderazgo no solo se mide en resultados, sino también en propósito y transformación. Cofundadora de Inmoarvi e INMO.AI, su trayectoria de más de trece años en el mundo de las ventas inmobiliarias abarca experiencias internacionales en mercados tan competitivos como Colombia, México, Estados Unidos, Panamá y Dubái. Sin embargo, lo que distingue a Caicedo no es solo su alcance global, sino la forma en que ha logrado equilibrar su éxito empresarial con su rol como madre, esposa y mentora.

Desde los inicios de su carrera, Caicedo entendió que vender no se trata solo de cerrar negocios, sino de asesorar con conciencia. Por ello, diseñó una metodología propia que fusiona herramientas de inteligencia artificial con un enfoque profundamente humano y consultivo. INMO.AI, su más reciente creación, no solo optimiza procesos comerciales hasta en un 85%, sino que mejora la vida de los asesores inmobiliarios al permitirles conectar de forma genuina con los clientes y reducir significativamente el desgaste operativo.

Su liderazgo, ejercido principalmente en Colombia y México, ha sido un vehículo para demostrar que la autenticidad, la empatía y la firmeza son cualidades indispensables en la alta dirección. Para Caicedo, liderar equipos es una oportunidad para construir culturas organizacionales más inclusivas, donde se valoren tanto la actitud como la capacidad de aprendizaje continuo. Ha entrenado a cientos de profesionales, logrando hitos como 75 transacciones en un solo mes, pero su mayor orgullo está en formar equipos que venden con propósito, alineados a valores compartidos.

Más allá de sus logros, la historia de Caicedo es la de una mujer que tomó decisiones valientes: priorizar a su familia sin renunciar a su pasión profesional, construir empresas con impacto y crear herramientas que transforman el modelo de negocio inmobiliario desde adentro. Cree firmemente en el poder de las ventas consultivas como herramienta de cambio social, y en que el verdadero liderazgo femenino radica en vivir los valores que se predican.

En esta edición de Factor de Éxito, Caicedo representa una voz clara del liderazgo femenino moderno: transformador, consciente y sin etiquetas.

A lo largo de su trayectoria, ¿cómo ha logrado consolidar un estilo de liderazgo que no solo potencia resultados, sino que también promueve el equilibrio entre el éxito profesional y la vida familiar?

Ha sido un reto constante, especialmente cuando se es apasionada por lo que se hace. Al principio, su enfoque era completamente profesional: hablaba de su negocio todo el tiempo, vivía para su empresa. Pero fue un momento difícil, cuando uno de sus hijos se enfermó, el que la enfrentó a una realidad ineludible: no estaba equilibrando lo más importante. 

Esa experiencia fue el punto de partida de una transformación personal y profesional.

A partir de ahí, desarrolló una metodología centrada en la calificación de clientes, que le permite identificar quién realmente está listo para comprar. Esto no solo optimizó su tiempo, sino que le permitió estar presente en momentos importantes, como los partidos de fútbol de sus hijos los fines de semana. Hoy, tiene un horario claro, enfocado en la productividad, pero sin perder de vista lo verdaderamente valioso: su familia.

En su experiencia liderando equipos comerciales en mercados como Colombia y México ¿qué diferencias ha observado en la forma en que se percibe y se ejerce el liderazgo femenino?

El liderazgo femenino aún enfrenta desafíos, pero también se observan avances muy inspiradores. En mercados como Colombia o México, la figura femenina en la dirección comercial está ganando terreno, aunque aún se asocia con el “multitasking” más que con la estrategia.

Lo que ha aprendido es que, independientemente del país, cuando se lidera desde la autenticidad, con claridad de propósito y enfoque en resultados, el respeto se gana. 

Las barreras existen, sí, pero pueden usarse como trampolines para demostrar que liderar con empatía, firmeza y visión es una fortaleza, no una excepción.

¿Qué aprendizajes personales y profesionales marcaron el paso de ser una entrenadora de alto rendimiento a convertirse en fundadora de dos marcas con propósito e impacto global?

Uno de los aprendizajes más poderosos ha sido ver cada reto como una oportunidad. Emprender no es un camino fácil, pero entender que detrás de cada problema hay una posibilidad de mejora ha sido clave para su crecimiento como fundadora de INMOARVI e INMO.AI.
Además, trabajar con propósito marca la diferencia. 

Emprender desde un “por qué” claro le ha dado el motor diario para sostener la visión, incluso en los momentos más difíciles. Sabe que no solo está creando empresas, sino impactando vidas y transformando la manera en que se vende y se asesora en el sector inmobiliario.

Desde su rol como formadora de agentes y líder comercial, ¿cuáles son las competencias blandas que considera imprescindibles para impulsar una cultura organizacional más inclusiva y auténtica?

Todo comienza por los valores. Cuando se definen con claridad desde qué valores se va a liderar, las habilidades blandas se alinean de forma natural. En su caso, prioriza la empatía, el respeto y la autenticidad.

Busca rodearse de personas con la capacidad de desaprender para aprender, que sepan trabajar en equipo y estén comprometidas con su crecimiento. Más que perfiles técnicos impecables, valora a quienes tienen actitud, humildad y disposición para aportar. Porque una cultura auténtica se construye con gente que vibra contigo, que conecta con el propósito y se suma a construir, no solo a ejecutar.

Usted ha creado una metodología basada en ventas con propósito y uso estratégico de la inteligencia artificial. ¿Cómo está cambiando esta propuesta el paradigma tradicional del negocio inmobiliario?

Está revolucionando el modelo tradicional. Lo que antes era un proceso desgastante y poco efectivo, ahora es una experiencia más humana, eficiente y personalizada.

La inteligencia artificial permite calificar al cliente desde la empatía, guiándolo con inmediatez y precisión. Y eso no solo mejora los resultados, también mejora la vida del vendedor: más tiempo, menos desgaste y mayor conexión con los clientes que realmente están listos para comprar.

Esta metodología transforma el rol del asesor inmobiliario en un verdadero consultor, y lo hace sin perder el toque humano que siempre debe estar en el centro.

La creación de INMO.AI representa un hito innovador en el sector. ¿Qué impacto concreto ha tenido esta herramienta en la eficiencia del proceso comercial inmobiliario?

INMO.AI puede optimizar el proceso comercial en un 85%. Gracias a su capacidad de hacer seguimiento automatizado y calificar al cliente según sus propias respuestas, han logrado llevar la venta consultiva a otro nivel.

La herramienta no solo ayuda al asesor a enfocar sus esfuerzos en los leads con mayor potencial, sino que mejora la experiencia del cliente, quien recibe orientación inmediata y personalizada. Esto puede representar hasta un 40% en las tasas de conversión. Es eficiencia con propósito, tecnología al servicio del vínculo humano.

Ha capacitado a varios profesionales del sector. ¿Qué datos destacaría que evidencien el alcance y la transformación que ha logrado con su enfoque formativo?

Uno de los logros que más le llena de orgullo es haber liderado un equipo que alcanzó 75 transacciones en un solo mes, aplicando su metodología de venta consultiva.

Lo lograron enfocándose en lo esencial: entender al cliente, perfilar con intención y calificar su nivel de compromiso real. Esta transformación no solo se mide en cierres, sino en equipos más motivados, menos desgastados y más conectados con su propósito. La venta se vuelve más estratégica, más humana y efectiva.

En medio de sus múltiples roles como empresaria, mentora y madre, ¿qué valores guían sus decisiones y cómo los transmite a las personas que lidera?

Sus valores son su brújula: respeto, honestidad, humildad y autenticidad. No son negociables, y los vive en cada decisión, tanto personal como profesional.

Lidera con el ejemplo, porque sabe que los equipos no escuchan lo que se dice, sino que observan lo que se hace. Por eso, más que imponer, inspira. Cree en construir relaciones basadas en la confianza, en rodearse de personas que compartan esos valores y en cultivar un entorno donde ser uno mismo no solo es bienvenido, sino necesario para crecer.

                                                                               Nubia Edith Céspedes Prieto

Desde las aulas universitarias hasta los laboratorios de innovación en el Ejército Nacional de Colombia, la doctora Nubia Edith Céspedes Prieto ha labrado una trayectoria que conjuga ciencia, sostenibilidad y liderazgo femenino. Con una formación rigurosa en química, biología e ingeniería ambiental, y un doctorado “cum laude” en ciencias desde España, Céspedes ha sido una voz constante por integrar la economía circular y la transición energética con una visión técnica sólida y una ética profesional inquebrantable.

Su carrera ha estado marcada por un compromiso profundo con la sostenibilidad desde una mirada científica. Como investigadora categorizada por Minciencias, ha desarrollado más de 30 publicaciones indexadas y liderado más de 50 ponencias internacionales. Ha dedicado su labor a impulsar proyectos de innovación y desarrollo en el manejo de residuos y el aprovechamiento de materiales como las arcillas, aportando valor agregado a sectores industriales poco explorados por mujeres.

Actualmente, como Coordinadora de Investigación de la Escuela de Ingenieros Militares, Céspedes combina su rigor académico con un liderazgo que busca transformar estructuras tradicionalmente dominadas por hombres. En su visión, el liderazgo femenino aporta una sensibilidad única hacia la justicia social, la responsabilidad ambiental y la planificación estratégica. Este enfoque ha sido clave para enfrentar resistencias estructurales y posicionar temas como la economía circular en el centro del debate energético nacional.

Alineada con el enfoque editorial de esta edición de Factor de Éxito, Céspedes representa el talento femenino que no solo rompe techos de cristal, sino que redefine lo que significa liderar desde el conocimiento técnico y la ética. Su aporte se vuelve aún más valioso en un sector como el energético, donde su perspectiva holística ha promovido prácticas responsables, sostenibles y con un enfoque humano.

Además de su impacto institucional, destaca la importancia de las redes de mentoría y colaboración entre mujeres, que considera fundamentales para inspirar nuevas generaciones de líderes en áreas técnicas. Su compromiso con la educación, la honestidad, la solidaridad y el respeto son pilares que fortalecen su capacidad de influencia y la posicionan como una referente en la ciencia aplicada con propósito.

Con una voz clara y fundamentada, Céspedes demuestra que el liderazgo femenino es esencial para construir modelos empresariales más equitativos y sostenibles, y que el conocimiento, bien gestionado, puede convertirse en la herramienta más poderosa para transformar industrias y sociedades.

¿Cuáles considera que han sido los principales aportes del liderazgo femenino en el avance de la economía circular dentro del sector energético?

Los tres elementos de esta pregunta, en sí mismos, configuran verdaderos retos para articular una respuesta satisfactoria. En Colombia, el desarrollo de los preceptos de la economía circular requiere de un liderazgo propositivo y eficiente. Aunque la mujer ha buscado posicionarse en este campo con éxitos limitados, aún es posible que tal dedicación se materialice en logros contundentes. Para la mujer, el desafío es abrirse espacios en áreas menos administrativas y más enfocadas hacia la ingeniería, la innovación y la transferencia tecnológica.

Si bien las mujeres ejercen labores encomiables desde la administración, las comunicaciones y la gestión de políticas públicas, estoy convencida de que aún quedan muchos campos por liderar y, sobre todo, para hacerse visibles. Sabemos que los hechos de la ingeniería, la construcción y la generación de energía tradicionalmente se circunscriben al conocimiento y práctica de los hombres. Sin embargo, la incursión altamente calificada y muy competente de las mujeres en estos escenarios es progresivamente notable.

Lejos de toda clase de estereotipos, cada día son más las mujeres que rompen esquemas, que se pronuncian con trabajo de calidad, que investigan y verifican los hechos de la naturaleza, y que no renuncian a ocupar posiciones de liderazgo y decisión en asuntos de circularidad y economía circular. 

De esta forma, se cambian costumbres y se adoptan buenas prácticas que redundan en el desarrollo sustentable (conservación y protección de los recursos), en la manufactura sostenible (protección del medio ambiente), en la disminución de la huella de carbono, en el buen uso de la energía y en el manejo acertado de los residuos.

Usted ha trabajado activamente en integrar principios de sostenibilidad en la política energética de Colombia. ¿Qué desafíos ha enfrentado y cómo los ha superado?

El principal desafío es ser escuchada, porque son muy pocos los actores, públicos y privados, que creen en la triada economía circular, optimización energética y liderazgo femenino. La situación se complica un poco más si la incursión de las mujeres se plantea desde el conocimiento (ciencias exactas y naturales, ingeniería), la innovación y las propuestas de desarrollo desde la perspectiva de la ciencia y tecnología de materiales.

Así que se debe hablar con propiedad, con cifras y datos contundentes (estadísticas y modelos estocásticos). Y aun así, son pocas las personas e instituciones que reaccionan y responden. Pero algo sí es claro en mi caso en particular: quienes han escuchado han ganado y mejorado significativamente sus procesos.

En su experiencia, ¿cómo influye la perspectiva femenina en la implementación de modelos energéticos más sostenibles y responsables con el medio ambiente?

Las mujeres vemos y percibimos un modelo energético, que comprende fuentes, infraestructura (generación, distribución y almacenamiento), demanda (sectores y consumo), transporte (distribución) y transformación (usos), además de los costos, con mucha sensibilidad social y ambiental.

No somos ajenas a las regulaciones y políticas públicas que inciden sobre el sistema energético y, por ello mismo, nos sentimos seriamente involucradas con temáticas relacionadas con la transición energética. Muchas mujeres, más allá de lo que se imagina, entendemos las causas y necesidades de dicha transición, particularmente en lo referente a fuentes alternativas de energía, materiales, distribución y almacenamiento, tecnologías 5G y redes de consumidores.

Estas circunstancias hacen que, en términos de adopción y transición hacia modelos energéticos sostenibles y ambientalmente amigables, las mujeres sean determinantes como factores de responsabilidad, equidad y justicia.

La economía circular propone una transformación profunda de los modelos productivos. ¿Qué estrategias recomienda para lograr una adopción efectiva en industrias tradicionalmente lineales?

La circularidad es una actividad antrópica que consiste en la reutilización continua de recursos materiales y fuentes renovables de energía, con el propósito de disminuir la necesidad de materias primas, incrementar la selectividad y eficiencia de los procesos, extender la vida útil de los productos y disminuir la generación de residuos.

Los términos clave de este modelo, que con frecuencia se interpreta como economía circular, son reducir, reutilizar y reciclar. Sin embargo, en un contexto más amplio, la circularidad supone otras acciones como excluir recursos riesgosos, diseñar para larga vida y reparar durante el tiempo de servicio.

La principal estrategia, que involucra un cambio de mentalidad, es: “la basura no existe, lo que hay son residuos y estos son todos aprovechables”.

¿Qué rol juegan las redes de mentoría y colaboración entre mujeres para impulsar la innovación y el liderazgo en sectores técnicos como el energético?

La experiencia enseña que, en la medida en que existan mentores con experiencia y conocimiento que inspiren credibilidad (fundamentada en la interpretación científica de los hechos de la naturaleza) y confianza (basada en los valores del respeto y la solidaridad), existirán aprendices y colaboradores dispuestos a formular, liderar y compartir innovaciones relacionadas con la generación, distribución y uso de la energía.

Entonces, las llamadas redes de mentoría y colaboración en asuntos de energía se configuran como contribuciones y factores de apoyo en la promoción del empoderamiento de la mujer, tanto a nivel local como regional e internacional.

Es muy importante que este tipo de iniciativas se potencien, se estimulen y se premien, en la medida en que sean lideradas por mujeres que ameritan tal posicionamiento: los testimonios empoderan, las acciones impulsan, la colaboración congrega y los buenos resultados se reconocen.

A nivel personal, ¿qué valores han guiado su trayectoria profesional y cómo han influido en su forma de liderar y generar impacto?

Como educadora, ingeniera y científica, el principal valor que siempre acompaña mi actividad profesional es el respeto por las personas y por las instituciones.

Quien ejerce gobernanza, quien admite liderazgo y quien practica una profesión, arte o disciplina, debe ante todo profesar e inspirar respeto. Una segunda virtud que guía mi actividad es la honestidad, toda vez que mis actuaciones, dentro del marco de la verdad y del cumplimiento del deber, son sinceras, transparentes y correctas.

Un tercer valor, inherente a mis realizaciones, es la solidaridad como adhesión generosa a las justas causas de otras personas. Un cuarto valor que orienta y condiciona mis dedicaciones profesionales es la responsabilidad; toda acción genera consecuencias, y los compromisos son para cumplirse, siempre con enfoque ético (servir a los demás). Y un quinto valor, que considero artífice de la confianza en el liderazgo, es la amistad, basada en el aprecio recíproco, la compañía y el apoyo entre personas.

Desde su visión técnica, ¿qué oportunidades existen para que las mujeres ingenieras lideren la transición hacia energías limpias y modelos circulares?

La experiencia me ha demostrado que, con base en el conocimiento y el sentido común, las mujeres tenemos una alta capacidad de observación y análisis. Por lo tanto, podemos discernir rápidamente el nivel de riesgo en un amplio espectro de operaciones, incluidas aquellas relacionadas con los modelos de transición energética.

Además, somos capaces de administrar los recursos materiales y energéticos con previsión, racionalidad y ahorro. En el contexto de la ingeniería, las mujeres somos muy competentes para identificar problemáticas, formular proyectos y realizar investigaciones cuyo fin es la innovación (buscar la mejor manera de hacer las cosas), la aplicación de buenas prácticas (minimizar riesgos, mejorar calidad) y la disminución del impacto ambiental.

¿Cuáles cree que son las competencias clave del liderazgo femenino para impulsar un futuro empresarial más equitativo y sostenible?

Desde mi perspectiva, el liderazgo se logra a través de los procesos de formación, del buen dominio de los temas que se desean desarrollar y de la experiencia vital.

Los elementos que empoderan a la mujer, dentro del conjunto de valores y acciones, son el conocimiento, la información, los conceptos técnicos y la sensibilidad ante las causas y consecuencias de cualquier actividad. 

La planeación objetiva (por metas) es una condición necesaria para asumir y ejercer liderazgo; las reglas claras y la adopción de compromisos concretos son fundamentales para un desarrollo empresarial justo, equitativo y sostenible.

Los compromisos de un líder deben ajustarse siempre a las normas y orientarse al servicio de los demás. Con base en el respeto, es posible ejercer control y trabajar en equipo en la construcción o reconstrucción de los procesos que se desean liderar.

Es responsabilidad de un líder que el trabajo no signifique suplicio ni sufrimiento; la capacidad de prevenir y corregir adversidades son habilidades indispensables. Una característica sobresaliente de las mujeres es su marcada habilidad de planeación, su alto sentido de previsión y su elevada capacidad para detectar riesgos.

Marcela se une a reconocidas figuras internacionales como Nicole Kidman, Emma Watson y Anne Hathaway, y a embajadoras nacionales como Ximena Sariñana (México) y Camila Pitanga (Brasil). Su rol será visibilizar y promover temas de empoderamiento económico de las mujeres, eliminación de violencias de género y otras áreas clave de la agenda de igualdad.

ONU Mujeres destacó su trayectoria artística, su compromiso social y su capacidad de generar impacto en diferentes audiencias. Marcela expresó su agradecimiento y compromiso con la causa, afirmando que asumirá su papel como una oportunidad para transformar narrativas y abrir espacios que dignifiquen a las mujeres colombianas.

Con esta designación, se espera que su liderazgo fortalezca la influencia y el alcance de las iniciativas de ONU Mujeres en Colombia, promoviendo la igualdad como prioridad nacional.

Casos similares incluyen Stori (México), fintech cofundada por Marlene Garayzar, y TransparentBusiness (Argentina), liderada por Silvina Moschini, ambas convertidas en unicornios. En educación tecnológica, Doménica Obando (Perú) lidera Talently, plataforma que conecta desarrolladores latinos con empresas globales.

Estas emprendedoras comparten una visión estratégica de largo plazo, foco en innovación e impacto social, y compromiso con relaciones humanas sólidas. Livia Gammardella, de Latam Intersect PR, fue reconocida por impulsar modelos digitales liderados por mujeres.

Según el BID, las mujeres ocupan solo el 15% de cargos directivos en la región, pero su presencia está creciendo. Redes de colaboración y premios internacionales están visibilizando este liderazgo, que ya no es excepción, sino parte de una nueva normalidad que redefine el emprendimiento en América Latina.

El libro Banqueras, de la periodista Camila Zuluaga, destaca a 50 mujeres influyentes en el sector financiero, revelando que muchas cuentan con el apoyo activo de sus parejas, lo cual ha sido clave en su desarrollo profesional.

Viviana Araque, presidenta de Bancamía, enfatizó en el Congreso Camp de Asobancaria la necesidad de cerrar las brechas de género, especialmente en el acceso a servicios financieros.

Aunque entidades como Bbva reportan un 45% de mujeres en cargos directivos, la desigualdad persiste en los puestos más altos. Factores como estereotipos, falta de oportunidades y desafíos en la conciliación laboral y personal siguen limitando el ascenso femenino en el sector, reflejando una brecha de género estructural aún por superar.

El próximo 26 de junio se realizará el primer Foro Latinoamericano de Mujeres Líderes en Energía, organizado por Walk The Talk (WTT) en el Hotel Best Western Marina Las Condes. Este evento busca destacar y amplificar las voces femeninas que están transformando el sector energético en la región, mediante un formato innovador que incluye charlas tipo TED, paneles dinámicos y espacios de conversación más conscientes y conectados.

La fundadora de WTT, Marta Alonso, destaca que el objetivo es visibilizar trayectorias inspiradoras y abrir debates claves para el futuro de la industria. Walk The Talk es una iniciativa de liderazgo femenino enfocada en el sector energético, apoyada por la red internacional WTT-33, que agrupa ejecutivas de países como Chile, México, Colombia, España y China.

El foro contará con la participación de destacadas líderes del sector como Marta Cabeza (SEC), Ana Lía Rojas (ACERA), Rosa Riquelme (Agencia de Sostenibilidad Energética), entre otras. También tiene el respaldo de asociaciones clave del rubro, como ACENOR, ACERA, ACESOL y GPM.

Este espacio pionero promueve un liderazgo más diverso e inclusivo y representa una oportunidad para que organizaciones del sector se sumen activamente a una transición energética con igualdad de género como pilar central.

Delphine Viguier-Hovasse asumirá el 1 de julio de 2025 un nuevo cargo en el Comité Ejecutivo de L’Oréal como Directora de Innovación y Prospectiva, reportando a Barbara Lavernos, Directora General Adjunta de Investigación, Innovación y Tecnología. Este nuevo rol refuerza el liderazgo de L’Oréal en el cambiante mundo de la belleza, integrando equipos de innovación y prospectiva estratégica con un enfoque global y a futuro.

Delphine, ingeniera de formación, ha trabajado en L’Oréal desde 1997, destacándose por su visión estratégica, liderazgo y enfoque en innovación. En 2019 se convirtió en la primera mujer en dirigir L’Oréal Paris a nivel mundial, liderando su crecimiento con lanzamientos exitosos como Elvive Glycolic Gloss y la máscara Panorama. También ha promovido eventos icónicos como ‘Le Défilé’ en la Semana de la Moda de París y ha fortalecido el compromiso social de la marca con iniciativas como el programa Stand-Up contra el acoso callejero.

El CEO de L’Oréal, Nicolas Hieronimus, destacó su nombramiento como clave para llevar la innovación del Grupo a nuevas alturas. Con más de 115 años de historia, L’Oréal continúa liderando el sector de la belleza con una visión ética, inclusiva y sostenible, apoyada por una sólida infraestructura global y más de 90,000 empleados.

Aunque las mujeres han logrado avances en diversos campos tecnológicos, aún enfrentan grandes desafíos. Según el Foro Económico Mundial, en 2024 solo el 29% de los cargos básicos y el 12,2% de los directivos en STEM son ocupados por mujeres. Esto contrasta con el sector público colombiano, donde la participación femenina en cargos directivos alcanzó el 48,26%.

Cerrar esta brecha requiere el compromiso de empresas, instituciones educativas y sociedad civil. Iniciativas que fomenten habilidades en programación, ciencia de datos, inteligencia artificial o robótica son clave. La diversidad no solo es justa, sino esencial para generar soluciones más inclusivas e innovadoras.

Desde Epson, se destaca la importancia de impulsar la participación femenina en tecnología, no solo por equidad, sino por el impacto positivo en la competitividad y el desarrollo del sector TIC. Celebrar el talento femenino es una apuesta por un futuro más justo e innovador.

Erika Zarante Bahamón se convirtió en la primera mujer en liderar Latam Airlines Colombia, un hito en la industria aérea nacional. Su nombramiento, ocurrido a finales del año pasado, no responde a una cuota de género, sino al reconocimiento de su trayectoria de más de 20 años en el sector. Zarante considera que su perfil estratégico y su conocimiento aportan valor real a la compañía, demostrando que el liderazgo se alcanza por mérito.

Como CEO, su estilo de liderazgo se basa en la calidad y el servicio, con un enfoque empático que prioriza tanto a los clientes como a los colaboradores. Bajo su gestión, Latam ha mostrado avances significativos en equidad de género: 45% de sus empleados son mujeres, incluyendo 30 en mantenimiento, 33 pilotos y una representación paritaria en cargos directivos.

Zarante destaca que el progreso femenino en el sector aéreo no debe entenderse como una suma de historias individuales, sino como una transformación colectiva que requiere mentoría, redes de apoyo y espacios para desarrollar talento. Su mensaje invita a fortalecer estructuras que impulsen el liderazgo femenino de forma sostenible y equitativa en todas las áreas del sector.

Desde que se iniciaron las mediciones de equidad de género en 2018, cuando la participación femenina era apenas del 15%, se ha registrado un progreso constante, aunque lento. La meta nacional es alcanzar al menos un 30% de representación femenina en juntas para 2030, apoyada por iniciativas como el Club 30%.

Este año, 44 empresas ya lograron o superaron esa meta, y se incorporaron 48 mujeres nuevas a juntas, evidenciando un recambio generacional y mayor inclusión. A pesar de estos avances, aún hay brechas: el 18,6% de las juntas están conformadas solo por hombres y 24 de las 129 empresas emisoras no cuentan con representación femenina. Además, solo el 13,2% de estas compañías tiene a una mujer como CEO, sin cambios significativos respecto al año anterior.

Los estudios demuestran el impacto positivo del liderazgo femenino: según el informe "Women Matter" de McKinsey, las empresas con tres o más mujeres en posiciones ejecutivas senior obtienen mejores resultados en todas las dimensiones del desempeño organizacional. Además, el Foro Económico Mundial señala que las empresas con liderazgo diverso son un 21% más propensas a experimentar una rentabilidad superior.

Sin embargo, el camino hacia el empoderamiento femenino pleno aún enfrenta desafíos significativos. La Organización Internacional del Trabajo (OIT) reporta que, globalmente, las mujeres ocupan solo el 28.3% de los roles gerenciales, una cifra que evidencia la necesidad de continuar impulsando políticas y prácticas que promuevan la equidad de género en todos los niveles organizacionales.

Esta edición presenta historias inspiradoras de mujeres que están rompiendo barreras en industrias tradicionalmente dominadas por hombres. Desde la tecnología hasta las finanzas, estas líderes están demostrando que el talento, la innovación y la capacidad de liderazgo no conocen género. Sus experiencias y estrategias sirven como guía para las nuevas generaciones de profesionales que buscan hacer su marca en el mundo empresarial.

El empoderamiento femenino no es solo una cuestión de equidad; es un imperativo empresarial. Las organizaciones que abrazan la diversidad y la inclusión están mejor posicionadas para enfrentar los desafíos del futuro, innovar y crear valor sostenible para todos sus stakeholders.

                                                                                                      Lina Cáceres

En el dinámico panorama del entretenimiento digital, Lina Cáceres emerge como una figura revolucionaria que ha transformado la gestión de talentos latinos en Estados Unidos. Su trayectoria profesional, caracterizada por su audacia y visión innovadora, la ha consolidado como referente en la industria del entretenimiento digital.

Su historia de éxito comenzó con una decisión trascendental: dejar una posición estable en una importante cadena colombiana para emigrar a Estados Unidos. Este salto al vacío la enfrentó a los retos típicos de la inmigración: adaptación cultural, construcción de nuevas redes profesionales y reinvención personal. Los obstáculos iniciales forjaron en ella una resiliencia extraordinaria, que la preparó para su siguiente desafío: aventurarse en el emergente mundo del management de celebridades digitales en 2014.

Como fundadora de Latin World Digital y vicepresidente del departamento digital de Latin World Entertainment, Lina ha demostrado un talento excepcional para identificar y desarrollar nuevas estrellas digitales. Su bestseller "Cómo Triunfar en el Mundo Digital" se ha convertido en una guía fundamental para los creadores de contenido emergentes.

En una industria tradicionalmente masculina, se ha destacado por su enfoque innovador y determinación inquebrantable. La mentoría de Luis Balaguer, socio de Sofía Vergara, fue crucial, pero su propia perseverancia la llevó a transformar cada obstáculo en una oportunidad de crecimiento.

Su filosofía empresarial se centra en el poder de las alianzas estratégicas y la adaptación tecnológica. Lina abraza la revolución digital y la inteligencia artificial como herramientas de transformación, enfatizando la importancia de la educación continua en la era digital.

Su impacto trasciende el ámbito empresarial, abriendo camino para las futuras generaciones de mujeres en la industria digital. Su reconocimiento como Mujer Factor de Éxito valida una carrera marcada por la innovación y la capacidad de convertir desafíos en oportunidades. Lina Cáceres no solo ha construido un imperio digital; ha establecido un nuevo paradigma para el talento latino en la era digital.

A continuación te invitamos a leer la entrevista completa:

Cuando mira hacia atrás en su trayectoria, ¿cuál considera que ha sido su decisión más audaz y cómo impactó en su desarrollo profesional?

La verdad es que creo que el ¿dónde estoy hoy? ha sido gracias a las decisiones difíciles que he tomado y han sido varias. Pero si miro hacia atrás, puedo decir que inmigrar de Colombia a USA, porque estaba muy acomodada en una buena posición en una de las principales cadenas del país. Fue salir de mi zona de comfort y brincar a un mundo desconocido, pero que me abrió miles de posibilidades. El llegar a un país y empezar de cero nuevamente trae muchos aprendizajes en lo personal, el autoconocimiento, el buscar red de apoyo porque te sientes solo, el reinventarte porque hay que empezar por lo que sea y ese camino que en los primeros años es duro y  te lleva a una crisis es el que hace transformarte. Yo creo que ese paso me hizo más segura y me demostró que hay que lanzarse sin miedo. Creo que eso me hizo más fácil arriesgarme por segunda vez a renunciar a ser una productora de TV y convertirme en manager de celebridades por accidente en el 2014, cuando todo el mundo pensaba era una moda. 

¿Qué estrategias ha implementado para romper barreras de género en sectores tradicionalmente dominados por hombres y abrir camino para otras mujeres?

Creo que las estrategias han sido siempre ser muy proactiva y llevar con propuestas muy diferentes e innovadoras. La industria del entretenimiento ha sido muy masculina también y adicional en el tiempo que empecé era joven entonces fue muy difícil abrir puertas con algo tan novedoso, tuve la suerte en el camino que un hombre poderoso como Luis Balaguer, socio de Sofia Vergara creyó en mi en visión y me apoyo. Pero mi consejo aquí es crea un producto tan bueno que no puedan decir que no y e persistente, después de mil NO viene el Si. Y cuando te digan No escucha el ¿Por qué? Re lo están diciendo estoy segura ayudara a fortalecer el proyecto. 

¿Qué rol han jugado las alianzas estratégicas y las conexiones profesionales en su crecimiento como líder?

Siento que las alianzas son la parte clave para construir un proyecto sólido que pueda impactar y sea escalable. Bien dicen que si quieres llegar rápido ver solo, pero si quieres llegar lejos ve acompañado. Un buen Líder es consciente de que no se las sabe todas y sabe sus fortalezas y virtudes por tanto tiene que saber hacer sus conexiones mediante partnership y alianzas que permitan suplir esas debilidades y pueda alcanzar la visión. 

⁠¿Qué papel juega la innovación tecnológica en su visión de futuro para su organización?

Estamos viviendo un desarrollo tecnológico tan grande que estamos viviendo una de las transformaciones más importantes de la historia de la humanidad, las sociedades y las industrias. Estamos en la era donde la inteligencia artificial automatizará todo lo que tenga que ser automatizado, y por eso nos han generado tanto miedo. Yo siempre les digo  no se llenen de miedo, la tecnología es una gran herramienta y debemos aprender a convivir con ella, que tenemos que hacer para perderle el miedo, educarnos, hacer cursos diplomados que nos permita entenderla y sacarle el mejor provecho para que optimice nuestro tiempo y podamos ampliar todas las posibilidades.

                                                                                    Cristina Posada Restrepo

En el vasto universo del desarrollo humano, Cristina Posada Restrepo brilla como una guía excepcional, destacándose por su capacidad única de despertar el potencial latente en cada individuo. Con más de 15 años de trayectoria, ha transformado la manera en que las personas, particularmente las mujeres, abordan su crecimiento personal y profesional mediante su innovadora metodología "Sanar, Creer, Crear y Actuar".

Su camino de resiliencia comenzó a temprana edad, cuando la pérdida de su padre a los 10 años se convirtió en el catalizador que la impulsó a desarrollar una extraordinaria comprensión del dolor humano y la importancia de la sanación emocional. Esta experiencia forjó en ella una inquebrantable determinación y una perspectiva única sobre la capacidad de superación.

Su formación en Trabajo Social, complementada con certificaciones en Coaching, PNL, Reiki e Inteligencia Emocional, le ha permitido desarrollar un enfoque integral único. Esta combinación de expertise técnico y comprensión espiritual la distingue en su campo, ofreciendo un acompañamiento que trasciende las metodologías tradicionales.

Como mentora y facilitadora experiencial, Cristina ha creado espacios seguros donde miles de personas reconectan con su esencia y despiertan su potencial. Su enfoque en el empoderamiento femenino ha generado una sólida red de sororidad que fortalece el tejido social, mientras su metodología innovadora integra la gestión emocional, la conexión espiritual y el empoderamiento práctico.

El impacto de su trabajo se extiende más allá del individuo, generando un efecto transformador en familias, empresas y comunidades. Como Mujer Factor de Éxito, encarna la síntesis perfecta entre sabiduría interior y acción transformadora, inspirando a nuevas generaciones a emprender su propio viaje de transformación y despertar consciente.

A continuación te invitamos a leer la entrevista completa:

¿Cuál considera que ha sido su mayor contribución al desarrollo social de su comunidad y cómo ha impactado eso en su vida personal y profesional?

Mi mayor contribución ha sido acompañar a miles de mujeres en su proceso de transformación, ayudándolas a cambiar su mentalidad, gestionar sus emociones y fortalecer su conexión espiritual y energética. Esto les ha permitido lograr un empoderamiento personal que reafirma la posibilidad de alcanzar sus sueños, asumiendo un liderazgo consciente que les permite afrontar adversidades y disfrutar de sus victorias, mientras impactan positivamente la vida de quienes las rodean, tanto a nivel familiar, comunitario como empresarial.

Cada historia de éxito, cada sonrisa, cada logro de las personas que conectan conmigo, me inspira a seguir adelante con mi propósito de vida. Acompañar y ver cómo avanzan con la esperanza de que pueden reescribir su historia continuamente me permite crecer también. Este proceso es un ejercicio constante de autoreflexión, donde motivar a otros implica motivarme a mí misma, consolidando cada día una mejor versión de mí. Como lo digo constantemente: “Eres cada pequeño instante, eres la obra que construyes día a día”. Si cada uno de nosotros se responsabiliza de su ser y de su hacer con ética, y despierta su potencial, el resultado será un desarrollo social sostenible en nuestras comunidades.

En su experiencia, ¿qué papel juegan las redes de apoyo entre mujeres en el fortalecimiento del liderazgo femenino y en la construcción de oportunidades equitativas?

Las redes de apoyo entre mujeres son fundamentales para el fortalecimiento del liderazgo femenino. En mi experiencia, las relaciones humanas, y aquí específicamente entre mujeres, tienen la capacidad de potenciar o debilitar el desarrollo personal de cada individuo y, por ende, el de su entorno directo.

El ser humano es social por naturaleza. Por ello, para cada mujer, pertenecer a grupos y contar con una red de apoyo que potencie su crecimiento le permite fortalecer su amor propio, su identidad y su autoliderazgo, poniendo al servicio de los demás sus capacidades para la construcción y consecución de objetivos comunes.

El liderazgo femenino se construye en la sororidad, al compartir experiencias y apoyarse mutuamente, siendo conscientes de nuestra capacidad de transformar el mundo. Las mujeres que me han acompañado en mi camino, y a quienes he tenido el honor de acompañar, me han enseñado que la colaboración, la empatía y el impulso mutuo para crecer y avanzar sintiéndonos empoderadas nos ayuda a derribar barreras y crear nuevas oportunidades, tanto para nosotras como para las siguientes generaciones.

¿Cómo ha influido su background familiar y cultural en su estilo de liderazgo actual?
 
En mi entorno familiar, los valores del servicio, el respeto y la empatía me permitieron establecer relaciones sanas con los demás desde mi infancia. Además de esto, puedo reconocer que en los hitos de mi vida hay tres experiencias clave que me han permitido consolidar los pilares del liderazgo consciente que aplico en mi vida personal, profesional y empresarial. Estas experiencias fueron el fallecimiento de mi padre cuando tenía 10 años, mi rol como líder en grupos juveniles de la comunidad salesiana, y el estudio de Trabajo Social, junto con las demás herramientas que he adquirido para profundizar en el acompañamiento al desarrollo personal.

Este background familiar y cultural me ha llevado a aplicar un liderazgo consciente basado en un autoconocimiento constante, capacidad de resiliencia, empatía, escucha y conexión con las personas, comprendiendo su historia de vida para ayudarles a despertar su máximo potencial y lograr las metas que se proponen, al igual que las que yo misma me planteo en las diferentes áreas de la vida.

En términos de sostenibilidad y responsabilidad social, ¿qué legado espera dejar en su ecosistema laboral?

Espero dejar un legado de transformación y desarrollo del ser para el hacer, el tener y el vivir juntos, donde cada individuo reconozca su verdadero potencial y aporte al bienestar colectivo.

Mi objetivo es fomentar un liderazgo consciente que se aplique tanto en la vida personal, profesional como empresarial, inspirando a otros a actuar de manera determinada hacia la realización de sus sueños. Esto implica asumir la responsabilidad de construir, día a día, su mejor versión, potenciando su crecimiento personal y éxito profesional, y contribuyendo, a su vez, al desarrollo de la comunidad y al entorno laboral en el que se desenvuelven.
 

                                                                                    Aleyda Brugés Hernández

En la confluencia del arte, el emprendimiento y la inclusión social, surge la extraordinaria historia de Aleyda Brugés Hernández. Esta destacada profesional ha redefinido su experiencia corporativa y su papel maternal para crear un emprendimiento innovador que rompe paradigmas tradicionales. Su sólida trayectoria en mercadeo y publicidad, dirigiendo proyectos regionales para reconocidas marcas cosméticas, la llevó a descubrir su verdadera pasión: fundar Chocolates Brugés junto a su hija Camila, una talentosa artista con condición cognitiva especial.

Este emprendimiento representa más que la creación de productos excepcionales; es la materialización de cómo el amor maternal, la visión empresarial y el compromiso con la inclusión pueden generar un modelo de negocio revolucionario. Cada chocolate se transforma en un lienzo donde el talento de Camila florece, desafiando prejuicios sobre la discapacidad y estableciendo nuevas vías para la inclusión laboral.

El liderazgo de Aleyda, forjado por las enseñanzas maternas y su experiencia emprendedora, se distingue por su resiliencia e innovación. Su participación en programas como Enlaces de Compensar ha ampliado su influencia, inspirando a otras familias emprendedoras. Como defensora del apoyo entre mujeres, ejemplifica la colaboración y el empoderamiento mutuo, especialmente en comunidades como Mompreneurs.

Su impacto trasciende lo empresarial, convirtiéndose en un símbolo de esperanza y transformación social. Chocolates Brugés demuestra que la inclusión puede ser el corazón de una empresa exitosa, abriendo caminos para la integración laboral de personas con capacidades diferentes. Como mentora, Aleyda ha construido una red de apoyo que inspira a otros a ver la diversidad como una oportunidad de innovación.

Su reconocimiento como Mujer Factor de Éxito celebra tanto sus logros empresariales como su papel pionero en la creación de espacios laborales inclusivos, demostrando que el éxito empresarial y la equidad social pueden y deben coexistir.

A continuación te invitamos a leer la entrevista completa:

¿Cuál considera que ha sido su mayor contribución al desarrollo social de su comunidad y cómo ha impactado eso en su vida personal y profesional?

Mi mayor contribución es mi emprendimiento de arte y chocolate.  A través de mi trabajo he integrado de muchas maneras a mi hija , que es una joven artista en condición de discapacidad; ella ha sido ejemplo con su talento y con todas las herramientas que ha adquirido en el proceso (sin importar su condición).  He visto a muchas mamás como yo, que buscan alternativas, que se desesperan, que también sienten frustración.  Entonces, creo a través de mi historia y de mis logros las he podido inspirar.  Recuerdo que durante la pandemia participé en un grupo foco del programa Enlaces (programa para personas con discapacidad de la Caja de Compensación Compensar), en el que hicimos una serie de talleres para orientar a familias emprendedoras en etapa temprana; fue muy enriquecedor poder apoyar estos proyectos, poder compartir mis conocimientos y mi experiencia en el mundo del mercado, y lo más importante, confirmar una vez más que la discapacidad no tiene ni es un límite para lograr lo que se quiere y se sueña.

En su experiencia, ¿qué papel juegan las redes de apoyo entre mujeres en el fortalecimiento del liderazgo femenino y en la construcción de oportunidades equitativas?

¡Súper importante!  Las mujeres tenemos una capacidad creadora increíble, un poder de conexión fuerte, asumimos retos, persistimos y cuando queremos algo, nada nos detiene.  Esa fuerza que te da la red o la comunidad te inspira a seguir, te motiva, te dice “vamos, ¡sí se puede!”.  Como decimos en la comunidad Mompreneurs: “juntas llegamos más lejos”.   

¿Cómo ha influido su background familiar y cultural en su estilo de liderazgo actual?

Ha influido totalmente.  Siempre he pensado que uno es el reflejo de lo que aprende en casa.  Lo que más ha influido son las enseñanzas y el ejemplo de mi mamá, una mujer luchadora y resiliente; ella siempre creyó en mi, en mis capacidades, en mi fuerza como mamá para sacar adelante a Cami a pesar de su discapacidad.  Me enseñó disciplina y persistencia, y lo más importante, me mostró mi verdadero valor como mujer, como profesional y como mamá.

En términos de sostenibilidad y responsabilidad social, ¿qué legado espera dejar en su ecosistema laboral?

Espero que mi emprendimiento y mi trabajo con Cami sean ejemplos de verdadera inclusión; una oportunidad para mostrar que la discapacidad no es una barrera, sino un reto que nos lleva a descubrir talentos y habilidades que nunca imaginamos.  Una persona con una condición cognitiva especial no está “enferma”; solo piensa diferente y ve las cosas de otra manera, muy diferente a lo que tu y yo vemos; por eso su aporte, su trabajo y lo que pueden crear son herramientas muy valiosas.  A esto le apuesto y en esto creo.

                                                                                   Ana María Meza Mendoza

En el vasto universo de las palabras, Ana María Meza Mendoza ha construido un espacio único donde las historias cobran vida y los sueños encuentran su voz. Como fundadora de la Agencia de Rescate de Sueños, ha revolucionado la manera en que las personas se conectan con sus narrativas personales, transformando la edición en un arte que va más allá de la corrección de textos.

Entre sus fortalezas más notables destaca su extraordinaria capacidad de escucha activa, que le permite penetrar en la esencia de cada historia que llega a sus manos. Su intuición editorial, combinada con una profunda empatía, la convierte en una guía excepcional para aquellos que buscan dar forma a sus pensamientos y experiencias. Ana, la Editora, como muchos la conocen, posee el don único de identificar el potencial narrativo en cada proyecto, ya sea un libro personal, una carta corporativa o un discurso transformador.

Su liderazgo se caracteriza por una notable habilidad para crear espacios de confianza donde la vulnerabilidad se transforma en fortaleza. Como mentora y editora, ha desarrollado una metodología única que combina técnicas profesionales de edición con un enfoque profundamente humano y personalizado. Esta dualidad le permite no solo mejorar textos, sino también potenciar la voz auténtica de cada autor.

La resiliencia y adaptabilidad son pilares fundamentales de su carácter profesional. Ha sabido evolucionar con las necesidades del mercado, transformando los desafíos en oportunidades de innovación. Su visión empresarial va más allá del éxito individual, buscando siempre crear un impacto positivo en la comunidad a través de la palabra escrita.

Como defensora del poder transformador de la escritura, ha creado un modelo de negocio sostenible que no solo genera valor económico sino también impacto social. Su trabajo con cartas, discursos y proyectos especiales ha ayudado a innumerables personas y marcas a encontrar su voz auténtica y contar sus historias de manera memorable.

Su elección como Mujer Factor de Éxito reconoce no solo sus logros profesionales, sino también su incansable dedicación para crear espacios donde cada historia encuentra su lugar. Ana María Meza Mendoza encarna la perfecta fusión entre sensibilidad artística y visión empresarial, demostrando que cuando la pasión se combina con el propósito, el impacto puede ser extraordinario y duradero.

A continuación te invitamos a leer la entrevista completa:

¿Cuál considera que ha sido su mayor contribución al desarrollo social de su comunidad y cómo ha impactado eso en su vida personal y profesional?

Mi mayor contribución ha sido ayudar a las personas a contar sus historias y a reconocerse en ellas. Porque cuando alguien escribe lo que ha vivido, no solo deja un testimonio, sino que se encuentra a sí mismo en el proceso. A través de la Agencia de Rescate de Sueños, he creado espacios donde la escritura no es solo para escritores, sino para cualquiera que quiera darle forma a sus recuerdos, emociones e ideas, ya sea en un libro, una carta o un discurso que marque la diferencia.

En lo personal, esto me ha enseñado que cada historia tiene un latido propio y que, al darle voz, algo cambia. En lo profesional, me ha permitido hacer de las palabras mi universo, no solo editando textos, sino acompañando a otros a descubrir el poder de escribir, recordar y soñar. Porque al final, lo que queda de nosotros es lo que logramos contar.

En su experiencia, ¿qué papel juegan las redes de apoyo entre mujeres en el fortalecimiento del liderazgo femenino y en la construcción de oportunidades equitativas?

Las redes de apoyo entre mujeres son una fuerza imparable. Cuando nos reunimos, compartimos experiencias, conocimientos y recursos que nos impulsan a crecer, no solo individualmente, sino como comunidad, tal como pasa en Mompreneurs. El liderazgo femenino se fortalece cuando dejamos de competir y empezamos a acompañarnos, porque una mujer que se siente respaldada es una mujer que se atreve, que innova y que abre camino para otras.

En mi experiencia, estas redes no solo generan oportunidades más equitativas, sino que también nos recuerdan que no tenemos que hacerlo todo solas. La construcción de espacios seguros para expresarnos, aprender y apoyarnos entre nosotras es clave para transformar no solo nuestras vidas, sino también las de las generaciones que vienen detrás.

En mi trabajo, he visto cómo el simple acto de contar una historia puede transformar la vida de quien la escribe y de quien la lee. A través de la Agencia de Rescate de Sueños, he creado espacios donde las mujeres pueden reconocerse en sus palabras, validar sus experiencias y convertirlas en mensajes que inspiran y generan impacto. Porque cuando una mujer tiene una red que la impulsa, no solo crece ella, crecemos todas.

¿Cómo ha influido su background familiar y cultural en su estilo de liderazgo actual?

Crecí rodeada de historias. Algunas se contaban en voz alta, otras quedaban en miradas cómplices y unas pocas se escribían en cartas que aún guardo. Desde pequeña entendí que las palabras tienen el poder de conectar generaciones, de sanar y de rescatar lo que no puede decirse de otra forma.

Mi familia me enseñó que cada historia merece ser contada, y que detrás de cada persona hay un universo de sueños, miedos y aprendizajes. Ese legado moldeó mi manera de liderar: con escucha, con empatía y con la certeza de que, cuando alguien encuentra su voz, encuentra también su camino.

Culturalmente, crecí en un entorno donde muchas veces el deber pesaba más que el deseo, donde los sueños podían quedar relegados a lo “práctico” o lo “posible”.

Pero también aprendí que hay formas de desafiar esos límites: escribiendo, contando, dando espacio a lo que de verdad queremos. Por eso, en la Agencia de Rescate de Sueños, lidero con la convicción de que cada persona tiene una historia que merece ser escuchada y que, a veces, solo necesita el impulso adecuado para atreverse a compartirla.

Mi forma de liderar no es tradicional. No impongo caminos, sino que los descubro junto a quienes acompaño. No dicto reglas, sino que ayudo a otros a encontrar su propia voz. Porque al final, liderar para mí no es estar al frente, sino abrir puertas y demostrar que escribir nuestra historia es una de las formas más poderosas de dejar huella.

En términos de sostenibilidad y responsabilidad social, ¿qué legado espera dejar en su ecosistema laboral?

Si algo he aprendido a lo largo de mi camino es que las palabras no solo cuentan historias, también construyen futuros. En términos de sostenibilidad y responsabilidad social, quiero dejar un legado donde la escritura sea vista como una herramienta de transformación, no solo personal, sino colectiva.

En la Agencia de Rescate de Sueños, mi compromiso va más allá de editar libros o ayudar a las personas a escribir sus relatos. Se trata de crear un ecosistema donde las voces que muchas veces han sido ignoradas encuentren su espacio, donde el conocimiento y la creatividad se compartan de manera accesible, y donde cada historia tenga la oportunidad de ser escuchada y valorada.

Para mí, la sostenibilidad no solo está en los materiales que usamos o en la forma en que trabajamos, sino en la huella que dejamos en los demás. Si logro que más personas crean en el poder de sus palabras, si inspiro a otros a contar su historia y a darle un propósito a su voz, entonces habré contribuido a un ecosistema más equitativo, consciente y humano. Porque escribir no solo es dejar algo para el futuro, es asegurarnos de que lo que importa no se pierda con el tiempo.

                                                                              Lina María Téllez Marmolejo

En el panorama actual del desarrollo sostenible y bienestar integral, Lina María Téllez Marmolejo destaca como una innovadora que ha construido puentes únicos entre la academia, la empresa y el desarrollo personal. Su formación en comunicación social y especializaciones en sostenibilidad fundamentan su compromiso con la transformación positiva de individuos y organizaciones.

Como docente y consultora, sobresale por su habilidad para convertir conceptos complejos de sostenibilidad y liderazgo en herramientas prácticas. Su impacto en el ámbito académico trasciende la teoría, inspirando a sus estudiantes hacia una comprensión integral del desarrollo empresarial sostenible.

Su emprendimiento, LinaCristalina, ejemplifica su visión holística, integrando bienestar emocional, sostenibilidad y empoderamiento femenino. A través de productos especializados y sesiones personalizadas, ha creado un espacio transformador centrado en la reflexión y el autocuidado, pilares de su filosofía de liderazgo.

Su metodología, potenciada por la certificación Points of You, refleja su dedicación a la innovación en desarrollo personal y profesional. Este enfoque distintivo facilita procesos de transformación que equilibran profesionalismo y sensibilidad humana.

El impacto de Lina María se evidencia en diversos ámbitos. En educación, ha cultivado un nuevo paradigma que integra sostenibilidad y desarrollo humano. LinaCristalina demuestra cómo el emprendimiento puede catalizar el cambio positivo, mientras su consultoría establece que el liderazgo empático y la excelencia operativa son compatibles.

Como Mujer Factor de Éxito, encarna la síntesis entre expertise empresarial y sabiduría emocional, destacándose como líder visionaria que inspira a otros en su búsqueda del éxito y bienestar integral.

A continuación te invitamos a leer la entrevista completa:

¿Cuál considera que ha sido su mayor contribución al desarrollo social de su comunidad y cómo ha impactado eso en su vida personal y profesional?

Mi mayor contribución ha sido crear espacios de aprendizaje y autoconocimiento donde las personas pueden reconectar con su bienestar y desarrollar su liderazgo desde un enfoque integral. A través de mi trabajo como docente y consultora, he acompañado a muchas personas en su proceso de crecimiento, brindándoles herramientas que no solo transforman su vida personal, sino también su impacto en sus comunidades. Profesionalmente, esto me ha permitido afinar mi capacidad de guiar, motivar y ofrecer soluciones personalizadas, mientras que a nivel personal, me ha reafirmado la importancia de la educación como vehículo de cambio.

En su experiencia, ¿qué papel juegan las redes de apoyo entre mujeres en el fortalecimiento del liderazgo femenino y en la construcción de oportunidades equitativas?

Las redes de apoyo entre mujeres son fundamentales para fortalecer el liderazgo femenino y generar oportunidades equitativas. En mi experiencia como emprendedora, mentora, docente y consultora, he visto cómo compartir conocimientos y experiencias dentro de estos espacios potencia la confianza y la autonomía de cada mujer. Desde el aula hasta mis sesiones individuales, mi enfoque ha sido facilitar herramientas que permitan a cada una reconocer su valor y atreverse a ocupar su lugar con seguridad. La colaboración genuina y el acompañamiento consciente marcan la diferencia en la construcción de liderazgos sólidos y sostenibles.

¿Cómo ha influido su background familiar y cultural en su estilo de liderazgo actual?

Mi historia familiar y mi contexto cultural me han enseñado el valor del servicio, la resiliencia y la importancia de generar bienestar en el entorno. Esto se ha reflejado en mi estilo de liderazgo, donde combino el conocimiento técnico con una visión humanista y holística. Como docente, busco inspirar desde el ejemplo, fomentando el pensamiento crítico y el crecimiento personal. Como consultora, integro diferentes herramientas para acompañar procesos de transformación de manera personalizada. Creo en un liderazgo cercano, que prioriza la empatía y el equilibrio entre mente, cuerpo y emociones.

En términos de sostenibilidad y responsabilidad social, ¿qué legado espera dejar en su ecosistema laboral?

Aspiro a dejar un legado de consciencia y equilibrio, donde la sostenibilidad se entienda no solo desde el impacto ambiental y económico, sino también desde el bienestar individual y colectivo. A través de mi rol como docente, he trabajado para que mis estudiantes comprendan la sostenibilidad como una forma de vida y una responsabilidad compartida. Como consultora, he acompañado a personas y equipos en la construcción de hábitos más alineados con su propósito y con un enfoque responsable hacia su entorno. Quiero que quienes han trabajado conmigo recuerden la importancia de hacer pausas, tomar decisiones desde la claridad y construir un impacto positivo a largo plazo.

                                                                                                       Ginna Guirald

En el panorama empresarial actual, donde la innovación y el impacto social se entrelazan, Ginna Guirald emerge como una figura transformadora que ha sabido convertir su pasión por la enseñanza en un vehículo de cambio social. Su trayectoria, que comenzó con una decisión valiente de dedicarse a la maternidad, se ha convertido en un testimonio del poder de reinventarse y seguir los llamados del corazón.

Como profesional en administración de empresas, Ginna ha desarrollado un modelo único que combina la formación integral con el empoderamiento personal. Su escuela de modelaje, El Estudio by Ginna Guirald, trasciende los conceptos tradicionales del modelaje para convertirse en un espacio de transformación personal donde la autoestima y la confianza son los verdaderos protagonistas.

Su visión innovadora no se detiene ahí. Con Parlab, ha revolucionado la enseñanza de idiomas para niños y jóvenes, creando un método que no solo transmite conocimientos lingüísticos, sino que expande horizontes y desarrolla habilidades fundamentales para la vida. Como docente universitaria en oratoria y protocolo empresarial, Ginna amplía su impacto al ámbito académico, formando futuros profesionales con herramientas sólidas para el mundo corporativo.

Lo que distingue a Ginna es su capacidad para combinar el espíritu empresarial con un profundo compromiso social. Sus iniciativas no son simples negocios; son plataformas de transformación que han ayudado a innumerables personas a descubrir su verdadero potencial. Su enfoque holístico en la educación, que integra el desarrollo personal con las habilidades profesionales, ha creado un modelo único de empoderamiento.

El impacto de su trabajo se refleja en las historias de éxito de sus estudiantes: mujeres que han recuperado su confianza, jóvenes que han descubierto su voz, y niños que están construyendo una base sólida para su futuro. Su liderazgo cercano y transformador ha creado una comunidad de personas que no solo aprenden, sino que se transforman y crecen.

Ser reconocida como Mujer Factor de Éxito es un testimonio de su dedicación incansable a la transformación social a través de la educación y el empoderamiento. Ginna Guirald representa la perfecta síntesis entre el espíritu empresarial y el compromiso social, demostrando que el verdadero éxito radica en la capacidad de elevar a otros mientras se construye un legado significativo.

A continuación te invitamos a leer la entrevista completa:

¿Cuál considera que ha sido su mayor contribución al desarrollo social de su comunidad y cómo ha impactado eso en su vida personal y profesional?

Mi mayor contribución ha sido empoderar a mujeres y jóvenes a través de la oratoria y el modelaje, ayudándolos a desarrollar confianza, autoestima y visión. Desde mi escuela de modelaje y mi club de idiomas, he creado espacios donde las personas descubren su valor, su voz y su propósito. Esto ha impactado mi vida porque me ha permitido ver transformaciones reales: niñas que antes eran inseguras hoy lideran, jóvenes que dudaban de su potencial ahora conquistan escenarios. A nivel profesional, me ha desafiado a seguir creciendo, innovando y expandiendo mi impacto.

En su experiencia, ¿qué papel juegan las redes de apoyo entre mujeres en el fortalecimiento del liderazgo femenino y en la construcción de oportunidades equitativas?

Las redes de apoyo entre mujeres son clave porque nos recuerdan que no estamos solas. He visto cómo, cuando una mujer se siente respaldada, se atreve a soñar más alto y a romper barreras. El liderazgo femenino florece cuando nos apoyamos en lugar de competir. La equidad no es un concepto abstracto, sino el resultado de oportunidades reales que construimos juntas.

¿Cómo ha influido su background familiar y cultural en su estilo de liderazgo actual?

Aquí debo aprovechar para mencionar que mi familia es mi mayor motor. Mi esposo y mis hijos me impulsan y me apoyan incondicionalmente, motivándome a crecer y a dejar un legado para las próximas generaciones. Mis padres siempre han creído en mí, y mis hermanos también. Ver cómo sus ojos se iluminan con cada logro que Dios me permite alcanzar es un regalo invaluable que me inspira a seguir avanzando. He desarrollado un liderazgo basado en la visión y la restauración: levantar a quienes han sido subestimados, reconstruir la confianza de quienes han sido heridas y mostrarles que pueden llegar más lejos de lo que imaginan. Mi liderazgo es cercano, es inspirador y transformador, porque creo en el potencial de cada persona y en su capacidad de impactar su entorno.

En términos de sostenibilidad y responsabilidad social, ¿qué legado espera dejar en su ecosistema laboral?

Mi legado es el de transformación. Quiero que cada persona que pase por mis clases, mi escuela o mi club de idiomas no solo aprenda una habilidad, sino que descubra su valor y su propósito. Espero dejar una generación de mujeres y jóvenes que hablen con seguridad, que lideren con integridad y que derriben los muros que les impiden avanzar. La sostenibilidad no solo es ambiental, también es emocional y social: si formamos personas fuertes y con visión, estamos asegurando un futuro mejor.

                                                                                                    Vivian Ocampo

La historia de Vivian Ocampo es un testimonio extraordinario de transformación. Madre a los 15 años, enfrentó los desafíos de la maternidad temprana y la responsabilidad de criar a un hijo en solitario. A través de años marcados por adversidades, incluyendo maltrato físico y emocional, Vivian encontró la fuerza para reinventarse y convertir sus experiencias dolorosas en combustible para el cambio social.

Su viaje de sanación personal comenzó hace 14 años en Casanare, donde llegó buscando rehacer su vida. Allí, en medio de la naturaleza y conectando con las necesidades emocionales de otras mujeres, descubrió su verdadera vocación. La decisión de romper ciclos de dolor y transformar su propia historia la llevó a crear espacios de sanación y oportunidades para otras mujeres que, como ella, buscaban una segunda oportunidad.

Como fundadora de Ámala y CEO de Amar para Conservar S.A.S. BIC, ha desarrollado un modelo empresarial único que fusiona la moda sostenible con el empoderamiento femenino y la conservación la biodiversidad. Su enfoque innovador ha permitido que mujeres en diferentes situaciones de vulnerabilidad - desde aquellas privadas de libertad hasta madres cabeza de familia - encuentren en el arte una herramienta de transformación personal y económica.

Su capacidad para romper patrones generacionales la convirtió en la primera empresaria de su familia extendida. Como co-fundadora de Perro Manso, ha expandido su impacto al ámbito educativo, desarrollando metodologías innovadoras para el emprendimiento y demostrando que es posible trascender las limitaciones del pasado.

Los reconocimientos como Mujer Cafam Casanare 2023, Super Mentora de Innpulsa Colombia, y su participación en Harvard como ponente en el primer simposio en honor a la mujer colombiana, validan no solo su trayectoria profesional sino también su extraordinaria capacidad de transformar el dolor en propósito.

Su impacto en más de 7,000 mujeres evidencia cómo la determinación personal puede catalizar el cambio social a gran escala.

Hoy, como Mujer Factor de Éxito, Vivian Ocampo encarna la fuerza transformadora del propósito desde una visión gerencial corporativa.  Su historia demuestra que el verdadero éxito no se mide solo en logros profesionales, sino en la capacidad de convertir los desafíos personales en oportunidades para elevar a otros, especialmente a aquellas mujeres que, como ella en su momento, buscan reconstruir sus vidas desde el amor propio y la independencia económica

A continuación te invitamos a leer la entrevista completa:

¿Cuál considera que ha sido su mayor contribución al desarrollo social de su comunidad y cómo ha impactado eso en su vida personal y profesional?

Casi 8 años   de   amor, pasión   y   entrega   no   solo   por   la   Biodiversidad Colombiana sino también por la reconstrucción del tejido social de las mujeres de una región. Crear piezas de arte con propósito es mi fuerte y conectar emocionalmente con las personas a través de ellas, es mi   pasión.

Soy una mujer Quindiana con el corazón noble y la berraquera que puede tener una persona que ama a su familia y da todo por ella.  Soy una mujer que apoya a otras mujeres a cumplir sus sueños y a que no vean imposibles cuando existe un mar de posibilidades de crear el mundo que sueñan.

Hace 14 años llegue a Casanare a rehacer mi vida y allá desnude mi ser, me enamoré de la naturaleza, de la fauna, la flora, de la gente y sobre todo de la necesidad de amor en las mujeres. Ahí empezó un sueño que poco a poco se fue materializando con la ayuda de muchas personas, ese sueño era convertir el arte en una herramienta poderosa para transformar el entorno, para transformar vidas y para sanar el alma.

Fui madre a los 15 años, fue una decisión de vida que quizás con una educación emocional más fortalecida no me hubiese apresurado tanto.  No es fácil ser madre soltera, tener una responsabilidad tan grande a tan corta edad y mucho menos crecer con el anhelo de formar un hogar a costa de todo, inclusive de uno mismo. Lo único que movía mi ser y me hacía sentir con “el verdadero valor de ser mujer” era tener un hogar, una familia y que mi hijo creciera bien.

A lo largo de mi vida cometí muchos errores por la falta de amor propio e inteligencia emocional. Muchos años después de bastantes maltratos físicos, psicológicos y emocionales, de esos que van al alma, me di cuenta que el único valor era el que yo me proporcionará y que tenía que salir de ese ciclo de errores y dolores donde yo era la única responsable.
A mis 28 años encontré mi propósito de vida y entendí que todo lo vivido tenía un verdadero sentido, un para que y eso hoy es lo que me alimenta a diario. Quería formar mujeres capaces, seguras de sí mismas y que entregaran el valor que merecían.

Pero a lo largo de este trabajo emocional entendí que para estar tranquilas era muy importante la independencia económica, por esa razón pensé en crear la herramienta que les diera esa independencia:  Una herramienta que les ayudara   a desarrollar habilidades que fueran más allá de lo convencional y generaran valor agregado en un mercado competitivo, una herramienta que proporcionara el sustento y la sanación para el alma.

En su experiencia, ¿qué papel juegan las redes de apoyo entre mujeres en el fortalecimiento del liderazgo femenino y en la construcción de oportunidades equitativas?

Para mí ha sido fundamental construir en equipo, sentirme apoyada por otras mujeres grandiosas que a través de sus historias de vida me han alimentado, inspirado y ayudado a seguir creciendo. 

A la misma vez siento que para mis mujeres, las mujeres de la manada de Ámala han sido poderoso el poder sentirse respaldadas por una mujer que al igual que ellas ha tenido que ir sanando sus cicatrices, es como si tuvieses un faro ahí que esta siempre para iluminar tu camino.  

En Ámala creamos piezas de arte con propósito, hechas a mano por mujeres con historia, si, mujeres valientes, mujeres que inspiran.  Mujeres privadas de la libertad son las que cosen a mano nuestros diarios de naturaleza.  Mujeres solas con hijos en condiciones especiales son las que tejen a mano nuestra historia, mujeres adulto mayor y madres cabeza de hogar son las que le dan magia a la línea textil, mujeres con alma y amor ilustran nuestra fauna colombiana que está en peligro.  Mujeres con
grandes responsabilidades son las que encuentran en este sueño la oportunidad de transformar sus vidas y dar esperanza en medio de tanto dolor.

Ámala   soy   yo   y no   pretendo cambiar al mundo, solo busco generar un aporte significativo para que el mundo cambie, para que muchas mujeres formen a tiempo su carácter y logren transformar sus vidas, encontrar finalmente el amor propio, la paz y tranquilidad que tanto merecen. Finalmente, cuando entregas tu ser a servir a los demás, desnudas tu alma y encuentras el verdadero significado de una vida con propósito y esa hoy es la mía gracias a las redes de apoyo que he logrado encontrar en mi camino los últimos años.

¿Cómo ha influido su background familiar y cultural en su estilo de liderazgo actual?

Hay dos cosas muy fuertes que jamás había contado de mi parte personal y laboral que de cierta forma hoy en día me han formado como líder.
Tengo la fortuna de tener una madre muy trabajadora, exigente consigo misma y sobresaliente en muchas cosas y aunque pueden ser aspectos positivos también nos cargan y a mí personalmente me llevó a desarrollar muchos miedos y algunas características muy complejas a la hora de liderar equipos por ejemplo no querer delegar por miedo a que no hicieran las cosas bien como yo las podía hacer, no sentirme nunca satisfecha o completa, ver el punto negro en el lienzo blanco (lograba detectar cualquier tipo de error por minúsculo que fuera, no celebrarme porque nunca era suficiente y puedo seguir). Me he dedicado los últimos años a conocerme, explorarme y de esa manera mejorar como líder para poder entender desde donde estoy actuando y que emoción me está representando.

Soy la primera empresaria de mi familia y cuando hablo de mi familia lo digo en todo el árbol genealógico que conozco, muchos eran independientes, pero ninguno nunca se arriesgó a crecer por miedo.
Y en temas laborales tuve una jefe muy dura con mis emociones que cuando mi padre está muriendo no me permitió ir a estar con él y mi familia necesitaba económicamente de mí, entonces decidí sacrificar mi dolor y aguantar, pero prometí, jamás ser como ella, que debía encontrar el equilibrio entre la razón y el corazón porque quería ser una empresaria humana, con emociones positivas y sentimientos que inspiraran al mundo a actuar diferente.

Gracias a todo lo que he vivido en mi entorno hoy soy una mujer poderosa, líder y que se AMA por encima de todo.

En términos de sostenibilidad y responsabilidad social, ¿qué legado espera dejar en su ecosistema laboral?

Hasta hoy he logrado impactar más de 7.000 mujeres, he logrado enamorar, empoderar y ayudar a fortalecer a más del 50% de esas mujeres lo cual para mi es una cifra muy significativa porque siempre he creído que la mujer es la base de la sociedad y si tenemos mujeres con el alma sana, tenemos una sociedad sana.

Quiero seguir ayudando a fortalecer mujeres valientes que después de muchos años de maltrato han decidido cambiar sus vidas.

Quiero seguir siendo una voz de todos aquellos que hoy no tienen voz, como nuestra biodiversidad colombiana que está agonizando y necesita de nuestro amor para poder lograr su conservación y de todas aquellas mujeres que buscan una única oportunidad de amor propio, de valor y poder hacer de sus sueños una realidad, porque estoy convencida que, a través del arte, del amor y la conservación podemos sanar desde adentro hacia afuera.

                                                                                   Leydi Diana Usaquin Ruiz

Diana Usaquin se destaca como una líder visionaria en sostenibilidad y desarrollo comunitario, respaldada por su sólida formación en ingeniería ambiental y una maestría en gestión ambiental y desarrollo sustentable. Su trayectoria refleja un profundo compromiso con la integración de prácticas sostenibles en las comunidades, materializado a través de la Fundación Territorio Ambiental y Social, donde implementa un innovador modelo que combina actividades bioculturales con procesos de acción participativa.

Su liderazgo se extiende más allá de su fundación, participando activamente en la red latinoamericana de territorios posibles y el club Mompreneurs Colombia, donde promueve el empoderamiento femenino y la colaboración regional. Diana ha desarrollado un modelo integral basado en tres pilares: educación ambiental participativa, gestión comunitaria de recursos naturales e implementación de prácticas sostenibles localmente adaptadas.

La visión transformadora de Diana se materializa en la creación de una red de agentes de cambio comprometidos con la sostenibilidad. Sus fortalezas incluyen la capacidad de integrar educación ambiental con acción comunitaria, una visión estratégica para proyectos sostenibles y la habilidad para establecer alianzas efectivas con diversos actores sociales.

Su trabajo se traduce en programas concretos que abordan la gestión de residuos, conservación de recursos y educación ambiental, generando beneficios tangibles para las comunidades. Reconocida como Mujer Factor de Éxito, Diana representa una nueva generación de líderes que entienden la sostenibilidad como un camino colectivo hacia un futuro más equitativo y ambientalmente responsable.

A continuación te invitamos a leer la entrevista completa:

¿Cuál considera que ha sido su mayor contribución al desarrollo social de su comunidad y cómo ha impactado eso en su vida personal y profesional?

Considero que mi mayor contribución al desarrollo social de mi comunidad ha sido la creación y dirección de la Fundación Territorio Ambiental. A través de esta iniciativa, hemos implementado actividades bioculturales que fomentan la educación ambiental y promueven la participación activa de los ciudadanos en la conservación de nuestro entorno en Bogotá.

El impacto de estas acciones ha sido significativo, no solo en la conciencia ambiental de nuestra comunidad, sino también en mi vida personal y profesional. He tenido la oportunidad de liderar proyectos que integran a diversas comunidades, fortaleciendo la colaboración y el sentido de pertenencia. Esta experiencia me ha permitido crecer como profesional, desarrollando habilidades de liderazgo y trabajo en equipo, y me ha inspirado a seguir aportando a territorios posibles.

El compromiso de la Fundación también ha transformado mi perspectiva sobre el papel que las mujeres podemos desempeñar en la ingeniería y en la gestión ambiental empresarial y comunitaria, motivándome a ser un modelo a seguir para otras mujeres en el campo. Estoy convencida de que, a través de la educación y la acción participativa, podemos lograr un cambio positivo y duradero en nuestra ciudad.

En su experiencia, ¿qué papel juegan las redes de apoyo entre mujeres en el fortalecimiento del liderazgo femenino y en la construcción de oportunidades equitativas?

En mi experiencia, las redes de apoyo entre mujeres son fundamentales para el fortalecimiento del liderazgo femenino y la construcción de oportunidades equitativas. He tenido la fortuna de contar con compañeras y amigas que, al igual que yo, están comprometidas con la creación de un planeta más sostenible y justo. Esta conexión nos permite compartir conocimientos, recursos y experiencias, potenciando nuestras capacidades y visibilizando nuestras luchas a un nivel nacional.

La colaboración y el apoyo mutuo entre mujeres no solo nos empodera individualmente, sino que también genera un espacio donde nuestras voces son escuchadas y valoradas. Juntas, podemos enfrentar los desafíos y abrir puertas a nuevas oportunidades, creando un impacto significativo en nuestras comunidades y más allá. Sin duda, el trabajo en red es un catalizador para el cambio y un pilar en la construcción de un futuro más equitativo y sustentable.

¿Cómo ha influido su background familiar y cultural en su estilo de liderazgo actual?

Ha sido fundamental en mi estilo de liderazgo actual. Provengo de un entorno que valora la sostenibilidad y la conciencia ambiental, lo que me ha llevado a integrar esos principios en mi vida diaria y en mi trabajo. Este apoyo continuo de mi familia me impulsa a ser más consciente de las decisiones que tomo y a fomentar un liderazgo que prioriza la sostenibilidad territorial. Creo que, al ser un ejemplo de compromiso, puedo inspirar a otros a unirse a esta causa y trabajar juntos por un futuro más sostenible.

En términos de sostenibilidad y responsabilidad social, ¿qué legado espera dejar en su ecosistema laboral?

El legado que esperamos dejar no solo en términos de responsabilidad social si no ambiental también, a través de la Fundación Territorio Ambiental es uno basado en la educación y la participación activa de la comunidad. Creemos firmemente que la concienciación ambiental es fundamental para generar un cambio significativo y duradero.

A través de nuestras actividades bioculturales de educación ambiental, buscamos inspirar a los ciudadanos, a tomar un rol proactivo en la conservación de su entorno. Nuestro objetivo es fomentar una cultura de respeto y cuidado por la naturaleza, promoviendo prácticas sostenibles que contribuyan a los Objetivos de Desarrollo Sostenible.

Además, aspiramos a ser un modelo a seguir en la región, abriendo caminos para que otras iniciativas similares florezcan en Latinoamérica. Queremos que nuestra fundación no solo impacte a la comunidad local, sino que también genere un movimiento que empodere a otras comunidades en su lucha por un futuro más sostenible. Este es el legado que anhelamos dejar: una red de personas comprometidas, dispuestos a cuidar y preservar nuestro planeta para las generaciones presentes y futuras.

                                                                                 Mary Carmen Yañez Ramos

Mary Carmen Yañez Ramos representa la fusión innovadora entre neurociencia y desarrollo humano holístico, forjando una trayectoria profesional caracterizada por su profundo impacto transformador. Como migrante mexicana en Colombia, su experiencia personal ha enriquecido significativamente su enfoque profesional, permitiéndole desarrollar una metodología única que integra neuropsicología, terapia y coaching.

Su trabajo se centra especialmente en adultos, principalmente madres y educadores, bajo la premisa fundamental de que la transformación efectiva en niños y jóvenes requiere primero un cambio en sus cuidadores. A través de un programa integral de talleres y mentorías, ha logrado impactar positivamente en numerosas familias, especialmente aquellas con niños que enfrentan retos específicos en su desarrollo.

Como madre de tres hijos en un país extranjero, su experiencia personal con la migración y adaptación cultural ha profundizado su comprensión sobre dinámicas familiares y apoyo comunitario. Esta vivencia la inspiró a co-fundar "Viva México en Colombia", una iniciativa que trasciende lo cultural para convertirse en una red vital de apoyo para mujeres migrantes.

Su impacto se evidencia en múltiples áreas: profesionalmente, ha creado un modelo innovador que une neurociencia y terapias alternativas, mientras que socialmente, ha establecido redes de apoyo sostenibles entre mujeres. Su legado más significativo reside en su enfoque hacia la crianza consciente y el desarrollo personal, sentando las bases para una transformación generacional en la forma de educar y relacionarnos.

Reconocida como Mujer Factor de Éxito, Mary Carmen personifica un liderazgo transformador que combina experiencia profesional con vocación de servicio, construyendo los cimientos para una sociedad más consciente y conectada.

A continuación te invitamos a leer la entrevista completa:

¿Cuál considera que ha sido su mayor contribución al desarrollo social de su comunidad y cómo ha impactado eso en su vida personal y profesional?

Mi mayor contribución al desarrollo social de mi comunidad ha sido ayudar a las personas a descubrir de lo que son capaces, enfrentar dificultades y comprender que es posible transformar su vida, sin importar los obstáculos.

He acompañado principalmente a mujeres a conocerse y reconocer su historia, aceptar quiénes son, potenciar lo que aman de sí mismas y transformar aquello que ya no desean en su vida. Les enseño a abrazar su imperfección, aceptar la realidad y abrirse al cambio, lo que mejora significativamente sus relaciones, comenzando por la más importante: la relación consigo mismas.

He trabajado especialmente con madres de niños con discapacidad o “dificultades de adaptación”, ayudándolas a soltar expectativas, miedos y la necesidad de sobreproteger, para que aprendan a confiar en ellas mismas, en sus hijos y en su capacidad.

Es profundamente gratificante ver cómo estas madres logran soltar el control y permitir a sus hijos SER. Muchas han fortalecido sus vínculos familiares, han visto disminuir los problemas de comportamiento en sus hijos o han celebrado avances en la independencia de un niño con discapacidad. Verlas más felices, con menos frustración y rigidez, ha sido una gran recompensa.

Además, he impulsado redes de apoyo entre ellas, para que juntas se sostengan y se acompañen. También he guiado a madres en la mejora de su relación con hijos con quienes sentían una gran distancia, permitiéndoles ver la maternidad desde otra perspectiva, relajarse y disfrutar más su rol.

Mi propia experiencia personal fue el punto de partida para mi transformación, impactando profundamente mi vida profesional. Enfrentar desafíos como la migración, la maternidad y algunos problemas de salud me llevaron a replantearme mi enfoque y a retomar e integrar lo alternativo con la ciencia.

Este camino no solo me permitió sanar y crecer, sino también encontrar un propósito más profundo: acompañar a otros en su transformación personal y en la construcción de relaciones más sanas y conscientes. Así, mi evolución personal se convirtió en la base de mi labor profesional, permitiéndome consolidar mi liderazgo en el desarrollo personal y la crianza consciente.

En su experiencia, ¿qué papel juegan las redes de apoyo entre mujeres en el fortalecimiento del liderazgo femenino y en la construcción de oportunidades equitativas?

Los seres humanos somos, por naturaleza, seres sociales. Desde el inicio de
nuestra historia, el sentido de pertenencia ha sido fundamental; formar parte de una tribu, comunidad o familia nos da fortaleza interna y seguridad. En este sentido, las redes de apoyo entre mujeres juegan un papel clave en el fortalecimiento del liderazgo femenino y en la construcción de oportunidades equitativas.

Un grupo de mujeres puede sostenerse, acompañarse y motivarse mutuamente, recordándose que no están solas y que es posible superar los desafíos. Esto es especialmente valioso en contextos donde aún enfrentamos barreras para ejercer nuestro liderazgo y ocupar espacios que, por mucho tiempo, nos fueron negados.

Cuando migré a Colombia para mí fue un proceso difícil, pero encontré refugio en un grupo de mujeres mexicanas que, al haber pasado por experiencias similares, me acogieron y facilitaron mi adaptación. Más adelante, asumí ese mismo rol de apoyo, no solo para compatriotas, sino también para otras mujeres migrantes.

Inicialmente, participé en ese grupo de mexicanas que con el tiempo fue cambiando de integrantes ya que algunas vienen solo por unos años, y desafortunadamente, se perdió de vista su propósito original: ser una red de apoyo para quienes enfrentaban las dificultades de la migración. Pero me dejó una lección importante sobre la necesidad de comunidad, por lo que junto con dos amigas mexicanas Silvia Zamorano, Claudia Ochoa y una colombiana Yanira Jiménez, creamos "Viva México en Colombia", un grupo renovado donde todas son bienvenidas y nuestra misión es
ser un espacio de apoyo, guía y sostén, una familia emocional en la que cada mujer encuentre respaldo.

Definitivamente, sin una red de apoyo, no solo es difícil abrirse camino, sino que, en muchos casos, puede volverse casi imposible.

¿Cómo ha influido su background familiar y cultural en su estilo de liderazgo actual?

Mi historia familiar y cultural ha moldeado profundamente mi estilo de liderazgo. Como mexicana migrante en Colombia, enfrentar la adaptación a un nuevo país, la crianza de mis tres hijos lejos de mi red de apoyo y los desafíos personales como la depresión posmigratoria, me enseñaron resiliencia, flexibilidad y la importancia de construir comunidad.

Mi matrimonio de 24 años con un colombiano me ha permitido integrar dos culturas, aprender a negociar diferencias y fortalecer la empatía, herramientas clave en mi liderazgo. Además, haber superado dificultades de salud me ha recordado que el verdadero liderazgo empieza por uno mismo: cuidarme, entenderme y crecer continuamente me permite guiar e inspirar a otros desde la autenticidad y la experiencia vivida.

Hoy, lidero con una visión humana, basada en la comprensión profunda de los desafíos que enfrentan las familias y en la convicción de que la transformación personal es el camino para generar un impacto positivo en las próximas generaciones.

En términos de sostenibilidad y responsabilidad social, ¿qué legado espera dejar en su ecosistema laboral?

Mi legado en términos de sostenibilidad y responsabilidad social es contribuir a la construcción de una sociedad más consciente y equilibrada, donde el bienestar emocional de las familias sea una prioridad y donde la educación del adulto transforme la vida de las nuevas generaciones.

A través de mi trabajo, busco que padres, madres y educadores desarrollen habilidades emocionales y herramientas prácticas que les permitan criar desde la conexión, el respeto y la autenticidad, en lugar del miedo o la perfección inalcanzable. Creo firmemente que sanar y crecer como adultos impacta directamente en la salud mental y el desarrollo de los niños y jóvenes, y esto es clave para un futuro más saludable a nivel social.

Mi enfoque integra neurociencia, psicología y terapias alternativas, promoviendo un modelo de liderazgo basado en el autoconocimiento, la educación emocional y el trabajo en comunidad. Espero dejar como legado una red de apoyo para familias y profesionales de la educación, donde el aprendizaje y el crecimiento sean constantes, y donde cada persona encuentre la fortaleza para convertirse en la mejor versión de sí misma.

En mi ecosistema laboral, esto se traduce en un compromiso con el desarrollo humano sostenible, en el que el cambio no sea solo personal, sino que tenga un efecto multiplicador en la sociedad. Si logramos criar con consciencia hoy, estaremos construyendo generaciones más seguras, resilientes y felices para el mañana.

                                                                                                  Soraida Romero

En sus más de dos décadas liderando Lagartija Colilarga, Soraida Romero ha forjado un legado empresarial extraordinario que va más allá del éxito convencional. Como CEO durante 24 años, ha demostrado que el emprendimiento puede ser una poderosa herramienta de transformación social y empoderamiento femenino.

Su formación integral en marketing digital y medios, junto con su experiencia empresarial, le ha permitido desarrollar una visión holística del negocio. Esta base sólida ha sido crucial para establecer un modelo empresarial innovador que no solo destaca por su excelencia operativa, sino también por su impacto social mensurable.

Bajo su liderazgo visionario, Lagartija Colilarga se ha convertido en un referente en diseño y producción, destacándose por su modelo de negocio inclusivo que prioriza el desarrollo humano sin sacrificar la calidad. Su compromiso con el empoderamiento femenino se materializa en políticas de contratación que favorecen a mujeres cabeza de hogar y víctimas del desplazamiento, implementando estructuras laborales flexibles que permiten conciliar vida familiar y desarrollo profesional.

Su encuentro con Mompreneurs transformó su perspectiva sobre el liderazgo femenino, evolucionando desde un enfoque individualista hacia uno colaborativo basado en redes de apoyo mutuo. Esta evolución ha enriquecido tanto su estilo de liderazgo como la cultura organizacional de su empresa.

Como Mujer Factor de Éxito, Soraida representa una nueva generación de líderes que entienden que el verdadero éxito empresarial debe medirse tanto en términos financieros como en impacto social. Su historia demuestra que el emprendimiento consciente y el liderazgo transformador son fundamentales para el progreso social y el empoderamiento femenino.

A continuación te invitamos a leer la entrevista completa:

¿Cuál considera que ha sido su mayor contribución al desarrollo social de su comunidad y cómo ha impactado eso en su vida personal y profesional?

Mi mayor contribución ha sido generar empleo a mujeres cabeza de hogar, primer empleo, y desplazadas de la violencia. Así como apoyar todos los negocios y emprendimientos que son principalmente creados y atendidos por mujeres cabeza de hogar, vulnerables o ayudan con su trabajo y creatividad en la economía del hogar y de su familia. Haciéndolas sentir parte de un modelo de negocio en donde son autónomas en su tiempo dándoles la libertad de poder atender su hogar dedicarle tiempo a su familia y también a su crecimiento profesional.

En su experiencia, ¿qué papel juegan las redes de apoyo entre mujeres en el fortalecimiento del liderazgo femenino y en la construcción de oportunidades equitativas?

Para serte muy honesta no creía que era posible, durante muchos años sentía que me tocaba levantarme a pulso y sola, y creía también que podía levantar a otras mujeres y darles un ejemplo de fuerza increbrantable, pero encontré un lugar en el que me enseñaron que juntas podemos hacer y llegar mas lejos y ese lugar es mompreneurs, me enseñaron la importancia del trabajo en conjunto, en equipo, siempre en mi empresa he liderado pero no me sentía liderada ahora me siento así me siento guiada acompañada y esto me ha permitido sentirme descansada, pues siento que no estoy sola que cada espacio que compartimos en oxigeno para mi y para mi empresa, llego con más entusiasmo, más energía y más ideas. Esto me ha permitido construir un liderazgo mas efectivo en mi empresa

¿Cómo ha influido su background familiar y cultural en su estilo de liderazgo actual?

Mucho, pues mi familia me ve de manera diferente, me ve empoderada, feliz y enfocada. Eso hace que se sientan orgullosos e inspirados a también crear proyectos a entender que las “dificultades” solo son retos y que hay que tomarse el tiempo para crear grandes proyectos y grandes ideas.

En términos de sostenibilidad y responsabilidad social, ¿qué legado espera dejar en su ecosistema laboral?

Mi principal legado va a ser demostrarle a muchas mujeres en entornos difíciles que si se puede, que con enfoque decisión, determinación y trabajo profundo se pueden construir sueños y convertirlos en el estilo de vida que desean y que si se puede, eso les va a permitir mostrarles a su entorno que los sueños se trabajan, se construyen y que si se pueden romper patrones que no nos permiten avanzar. Mi legado será inspirarlas para que logren lo que esta los deseos de su corazón.

                                                                                      Nathalia Miranda Ortiz

En el competitivo mundo empresarial latinoamericano, Nathalia Miranda Ortiz emerge como un faro de innovación y resiliencia. Con más de 16 años de trayectoria, su camino ha estado marcado por desafíos significativos que ha transformado en oportunidades de crecimiento y aprendizaje. La decisión de emprender Transformente, inicialmente en solitario y posteriormente en sociedad con su esposo, representa no solo un acto de valentía empresarial, sino un testimonio de su capacidad para enfrentar la incertidumbre con determinación.

Los desafíos no han sido menores: desde la gestión del ego en posiciones de liderazgo hasta la lucha contra los miedos internos y la presión por mantener la autenticidad en un entorno empresarial muchas veces impersonal. Sin embargo, su resiliencia se ha manifestado en la capacidad de transformar estos obstáculos en pilares de su filosofía de liderazgo, desarrollando una metodología única que integra la vulnerabilidad como fortaleza y la autenticidad como ventaja competitiva.

Su impacto se extiende más allá de los logros empresariales. A través de iniciativas como "Mujeres al Frente", ha creado un legado de empoderamiento femenino que trasciende sectores tradicionalmente dominados por hombres. Su trabajo con más de 500 iniciativas empresariales y su rol en la dinamización de ecosistemas de emprendimiento demuestran su compromiso con la transformación sostenible del tejido empresarial latinoamericano.

La resiliencia de Nathalia se refleja también en su capacidad para adaptar y evolucionar constantemente sus metodologías. En el contexto de la transformación digital, ha liderado la integración de tecnologías innovadoras sin perder el enfoque humano, demostrando que la evolución tecnológica y el desarrollo personal pueden y deben coexistir armoniosamente.

Su legado más significativo quizás sea la demostración viviente de que el liderazgo auténtico, basado en la vulnerabilidad y la empatía, no solo es posible sino necesario en el mundo empresarial moderno. A través de su trabajo en Transformente, ha creado un modelo de liderazgo que inspira a otros a encontrar su propia voz y a liderar desde la autenticidad.

El reconocimiento como Mujer Factor de Éxito es un testimonio de su capacidad para transformar desafíos en oportunidades y de su compromiso inquebrantable con el desarrollo del potencial humano en las organizaciones. Nathalia Miranda no solo ha construido una carrera exitosa; ha pavimentado el camino para una nueva generación de líderes que entienden que la verdadera transformación empresarial comienza desde adentro.

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¿Cuál considera que ha sido su decisión más audaz y cómo impactó en su desarrollo profesional?

La decisión más audaz que he tomado ha sido crear Transformente desde un lugar de profunda autenticidad, a pesar de los miedos, incertidumbres y desafíos que conlleva emprender en un principio en soledad y un tiempo después en sociedad con mi esposo. Ha sido un camino lleno de altibajos, donde he conocido mis propios límites y he explorado mis más profundos desafíos al co-crear. Emprender y construir una organización que busca transformar a las personas y a las empresas desde adentro ha sido un acto de coraje y un salto de fe hacia lo desconocido.

Este viaje me ha llevado a enfrentar no solo los retos del mundo exterior, sino también los de mi propio mundo interior. Uno de los desafíos más grandes ha sido gestionar el ego, ese compañero silencioso que a veces nos limita y nos aleja del propósito real. Aprendí que liderar no es imponer, sino inspirar desde la humildad y el servicio, dejando de lado la necesidad de control y reconociendo que no siempre tengo todas las respuestas ó que mis respuestas no siempre son las mejores.

En esta trayectoria, también he enfrentado mis propias sombras: el miedo a no lograr los objetivos, miedo a no tener la aprobación de los demás, la inseguridad que aparece cuando las cosas no salen como se espera y la sensación de vulnerabilidad que surge al no tener certezas. Me di cuenta que la vulnerabilidad no es debilidad, sino un poder transformador que me ha permitido conectar genuinamente con los demás, mostrarme auténtica y construir relaciones basadas en la confianza.

He aprendido que el verdadero éxito no se trata de logros individuales, sino de construir desde la pasión, la resiliencia y el compromiso de impactar positivamente a los demás. Profesionalmente, he desarrollado habilidades como la resiliencia, la capacidad de tomar decisiones bajo presión y la adaptabilidad ante el cambio constante. También aprendí a liderar desde la empatía, a inspirar a otros y a construir un entorno donde cada persona pueda aportar lo mejor de sí misma.

Personalmente, este camino me ha transformado al permitirme abrazar mis miedos y aceptar que la vulnerabilidad es una fuerza que impulsa el cambio. Sin embargo, aún sigo aprendiendo, sigo conociéndome y ajusto constantemente mis formas, mis desafíos personales y las sombras que aparecen en el camino. La evolución nunca se detiene, y sé que siempre hay una nueva versión de mí misma que puede emerger para enfrentar lo que viene con más sabiduría y conciencia.

Al final, la decisión de crear Transformente no solo ha sido una de las más audaces de mi vida, sino también una de las más humanas, donde me he reencontrado con mi propia esencia y he aprendido a habitar el cambio con conciencia y propósito.

¿Qué estrategias ha implementado para romper barreras de género en sectores tradicionalmente dominados por hombres y abrir camino para otras mujeres?

A lo largo de mi trayectoria, he implementado la estrategia de liderar con el ejemplo, mostrando que la autenticidad y la vulnerabilidad son herramientas poderosas de liderazgo. He trabajado en empoderar a otras mujeres en sectores donde predomina el liderazgo masculino, como el sector automotor, construcción, entre otros, promoviendo espacios de crecimiento y aprendizaje, y demostrando que los límites son solo creencias que pueden transformarse.

Desde Transformente, lideramos el programa "Mujeres al Frente", un programa integral que impulsa el liderazgo, la autonomía económica y el empoderamiento de mujeres. A través de formación, mentoría y redes de apoyo, buscamos cerrar brechas de género en el ámbito laboral y empresarial. Su impacto ha permitido fortalecer emprendimientos femeninos, aumentar la participación de mujeres en espacios de toma de decisión en organizaciones y mejorar la generación de ingresos.

En este contexto, trabajamos activamente con mujeres en comunidades vulnerables, emprendedoras y líderes indígenas, brindando capacitación en liderazgo estratégico, habilidades de comunicación, gestión financiera y modelos de negocio sostenibles con perspectiva de género. Además, promovemos cambios culturales en comunidades y organizaciones para fomentar la equidad de género y potenciar el rol transformador de las mujeres en sus entornos.

En Transformente, hemos construido una cultura organizacional donde las ideas, el talento y la pasión son más importantes que los roles de género, asegurando que cada persona pueda desarrollar su máximo potencial desde la autenticidad y la colaboración.

¿Qué rol han jugado las alianzas estratégicas y las conexiones profesionales en su crecimiento como líder?

Las alianzas estratégicas han sido fundamentales en mi camino, ya que he aprendido que el crecimiento no ocurre en solitario. Me he rodeado de personas inspiradoras que han enriquecido mi visión y me han permitido aprender de perspectivas diferentes. Estas conexiones han ampliado el impacto de Transformente y han sido clave para lograr proyectos que generan un cambio real en la vida de las personas y en las empresas con las que trabajamos. Permanentemente logramos conectar con aliados estratégicos con quienes nos acompañamos a escalar nuestros negocios y complementarnos, adicionalmente hacemos parte de ecosistemas como la de Mompreneurs, para potencializar nuetsras relaciones de alto valor.

¿Qué papel juega la innovación tecnológica en su visión de futuro para su organización?

Para mí y para Tranformente, la innovación tecnológica es un pilar fundamental para potenciar nuestra capacidad de transformación. Creemos que la tecnología no sustituye a las personas, sino que las empodera, por eso nuestro enfoque está en utilizar herramientas digitales para crear experiencias de aprendizaje más personalizadas, escalables y accesibles. Esto nos permite conectar con más personas y llevar el poder de la transformación a todos los rincones de Latinoamérica.

Desde nuestro servicio de Cultura Digital y Gestión del Cambio, ayudamos a las organizaciones a navegar procesos de transformación digital, integrando automatización empresarial y tecnologías como la inteligencia artificial (IA) para mejorar la eficiencia y la toma de decisiones sin perder el enfoque humano.

A nivel interno, estamos constantemente evolucionando en nuestro pensamiento digital. En Transformente, cada vez optimizamos más procesos apoyados por IA, lo que nos ha permitido liberar tiempo, mejorar la eficiencia y potenciar el talento de nuestro equipo. Utilizamos la tecnología para gestionar datos, personalizar nuestros programas y crear entornos de trabajo colaborativos donde la innovación y la creatividad florecen.

Nuestro enfoque es transformar la innovación tecnológica en un habilitador del cambio positivo, promoviendo un liderazgo consciente que inspire a las personas a dar lo mejor de sí mismas en un entorno que valora tanto la tecnología como la humanidad.
 

                                                                                                 Karina Barragán

Con una trayectoria que fusiona la experiencia corporativa y una profunda vocación por la salud integral, Karina Barragán ha emergido como una figura transformadora en el campo del bienestar y la nutrición. Su transición desde el mundo corporativo hacia el coaching en salud representa más que un cambio de carrera; simboliza un viaje de descubrimiento personal y profesional que ha impactado positivamente la vida de cientos de personas.

Su historia es un testimonio del poder de la perseverancia y la transformación personal. Después de superar sus propios desafíos de salud, incluyendo el síndrome de ovario poliquístico y el hipotiroidismo de Hashimoto, Karina no solo logró alcanzar un embarazo saludable a los 40 años, sino que convirtió su experiencia en una misión para ayudar a otros. Esta victoria personal la impulsó a especializarse en salud hormonal y obesidad, áreas en las que hoy es una referente.

Durante la pandemia, su impacto se magnificó al liderar un programa en una clínica de obesidad, donde guió a más de 400 pacientes hacia una mejor calidad de vida. Su enfoque integral, que combina la educación en alimentación, sueño, salud hormonal y manejo del estrés, resultó en una tasa de éxito del 60% entre sus pacientes, demostrando la efectividad de su metodología.

Como emprendedora y madre, Karina comprende los desafíos de balancear la vida profesional y personal. Su experiencia en Mompreneurs Colombia no solo fortaleció su red de apoyo, sino que también solidificó su compromiso con el empoderamiento femenino. Su visión de crear espacios laborales inclusivos, donde las mujeres puedan desarrollarse profesionalmente sin sacrificar su vida familiar, refleja su compromiso con un futuro más equitativo.

Con más de 6 años de experiencia y una sólida formación que incluye certificaciones internacionales, Karina continúa expandiendo su impacto. Su enfoque en la educación y el acompañamiento personalizado ha ayudado a innumerables personas a recuperar su equilibrio y transformar su salud desde la raíz.

Su selección como Mujer Factor de Éxito reconoce no solo sus logros profesionales, sino también su capacidad para inspirar y liderar con el ejemplo, demostrando que la verdadera transformación comienza con el autoconocimiento y se fortalece con la determinación de ayudar a otros en su camino hacia el bienestar integral.

A continuación te invitamos a leer la entrevista completa:

¿Cuál considera que ha sido su mayor contribución al desarrollo social de su comunidad y cómo ha impactado eso en su vida personal y profesional?

Con mi experiencia, mi propio caminar sobre el entendimiento de cómo funciona mí cuerpo, estoy apoyando a otros a escucharse y a saber qué decisiones pueden tomar en sus vidas para mejorar su salud. Mi mayor contribución ha sido educar y acompañar a personas en el proceso de transformación de sus hábitos para mejorar su salud y bienestar.

Durante la pandemia, tuve el privilegio de trabajar en una clínica de obesidad con un equipo interdisciplinario de profesionales de la salud, donde guié a más de 400 pacientes en la creación de hábitos sostenibles a través de la educación en alimentación, sueño, salud hormonal y manejo del estrés. Más del 60% completó el programa, logrando mejoras significativas en su calidad de vida, reducción de peso y disminución de enfermedades asociadas.

Esta experiencia me permitió comprender la profunda conexión entre mente, emociones y salud física, reafirmando mi propósito de ayudar a las personas a escuchar su cuerpo y tomar decisiones que los lleven al bienestar. Hoy, continúo mi labor en sesiones individuales y sigo capacitándome para ofrecer un acompañamiento cada vez más profundo y efectivo.

En su experiencia, ¿qué papel juegan las redes de apoyo entre mujeres en el fortalecimiento del liderazgo femenino y en la construcción de oportunidades equitativas?

En mi caso han sido cruciales en mi desarrollo personal y en mi negocio. Cuando conocí y me integré a Mompreneurs Colombia, me sentía algo perdida y sinceramente estaba pasando por un momento en el que no sabía si debía elegir entre ser mamá o seguir mi camino profesional. Mi pequeña tenía 7 meses de nacida. El postparto es un momento realmente retador. María Paula y Carolina no solamente lideraron un grupo de mujeres que estaban con muchas dudas sobre sus emprendimientos, nuestra profesionalización y en muchos casos los rumbos a tomar. También se convirtieron en amigas y confidentes, formando una familia de esa primera generación de Mompreneurs VIP del que tuve el honor de formar parte. 

Para mí fue una red de apoyo, contención y entendimiento de que muchas pasamos por momentos difíciles en el emprendimiento después de haber sido grandes dentro del mundo corporativo, y que los retos de comenzar un negocio son muy diferentes a formar parte del equipo de uno ya consolidado. Sentir que no eres la única que pasa por eso, y aprender de las caídas y logros de las demás ha sido maravilloso para reconstruirme. Hoy sé que sin duda, juntas somos más fuertes.

¿Cómo ha influido su background familiar y cultural en su estilo de liderazgo actual?

Mi esposo ha sido un gran apoyo. En ese momento, decidí terminar de trabajar como Gerente de Producto en uno de los grandes laboratorios ópticos de Colombia. Yo tenía resultados satisfactorios, y me sentía cómoda trabajando en lo que venía haciendo con tantos años de experiencia.  Pero había comenzado a estudiar la Certificación para convertirme en Coach en Salud y Nutrición Integral en el IIN, una de las escuelas de coaching más grandes del mundo situadas en NYC, con el propósito de mejorar mi propia salud.

Cuando terminé la certificación algo se había transformado en mí, me había despertado una vocación para compartir lo que había aprendido con más personas que como yo necesitaran sanar,  y mi esposo me impulsó para dar ese salto y cambiar de carrera empezando desde cero.

Mi propia historia de transformación me llevó a especializarme en salud hormonal y obesidad tras superar desafíos personales como el síndrome de ovario poliquístico y el hipotiroidismo de Hashimoto. Además, contra todo pronóstico médico, logré convertirme en madre a los 40 años con un embarazo saludable y mejor del que había vivido a mis 28, lo que fortaleció mi compromiso de ayudar a otros a descubrir su capacidad de sanación y expansión. Todo lo que hoy está en mi conocimiento, quiero utilizarlo para cerrar la brecha que existe por desconocimiento y así acompañar a cientos de personas con enfermedades metabólicas y autoinmunes a transformar su salud y recuperar su equilibrio a través de educación en hábitos, nutrición y bienestar integral.

En términos de sostenibilidad y responsabilidad social, ¿qué legado espera dejar en su ecosistema laboral?

El camino de la maternidad y el mundo laboral ha sido en mi experiencia un terreno en donde las oportunidades se ven afectadas y las habilidades cuestionadas dependiendo de si tienes una condición de mamá o de soltera. Me gustaría construir una empresa en donde las mujeres sin importar su status familiar, tengan las mismas oportunidades, logrando condiciones en dónde se pueda demostrar y desarrollar sus habilidades  y también dar espacio para la flexibilidad y la vida en familia, porque todo forma parte de un mundo mejor en donde podamos tener salud y bienestar, así como desarrollo profesional. 

                                                                                                     Jimena Cortés

Con una trayectoria distinguida en medios de comunicación que abarca desde UNIVISION hasta RCN Televisión, Jimena Cortés ha demostrado ser una comunicadora versátil y visionaria. Su experiencia internacional, iniciada en Orlando, Florida, como presentadora y productora de noticias, sentó las bases para una carrera que trascendería las fronteras del periodismo tradicional.

Como directora de Espectáculos en RCN Televisión y posteriormente al frente de MUJERES W en W Radio, Jimena ha sido testigo y protagonista de la evolución de los medios de comunicación en Colombia. Durante su trabajo en RTVC como periodista y presentadora pudo darle voz a historias significativas, especialmente a través del programa Mujeres Pioneras, donde destaca las contribuciones de mujeres sobresalientes en la sociedad colombiana.

Sin embargo, el verdadero giro en su vida profesional llegó a través de una experiencia personal profundamente transformadora. Enfrentada a la pérdida de su hija, Jimena encontró la fortaleza para convertir su dolor en un propósito mayor. Esta experiencia la llevó a fundar con otra mamá La Comunidad ReconoceR, una iniciativa que trasciende fronteras para apoyar a padres en duelo, demostrando cómo el liderazgo puede surgir de las circunstancias más desafiantes.

Su visión innovadora se refleja en el uso estratégico de la tecnología para expandir el alcance de su comunidad, conectando con personas en Europa, Estados Unidos y toda América Latina. Esta capacidad para adaptarse y utilizar las herramientas digitales demuestra su comprensión de las necesidades contemporáneas en la comunicación y el apoyo emocional.

Como defensora incansable de las voces femeninas en espacios tradicionalmente dominados por hombres, Jimena ha demostrado que la constancia y la disciplina son fundamentales para romper barreras. Su trabajo en alianza con otras líderes para construir redes de apoyo refleja su comprensión del poder de la colaboración y la importancia de las conexiones profesionales estratégicas.

Su elección como Mujer Factor de Éxito reconoce no solo sus logros profesionales en el campo de la comunicación, sino también su capacidad para transformar una experiencia personal dolorosa en una plataforma de ayuda y esperanza para otros. Jimena Cortés encarna la resiliencia, la innovación y el liderazgo compasivo que define a las verdaderas agentes de cambio en nuestra sociedad.

A continuación te invitamos a leer la entrevista completa:

Cuando mira hacia atrás en su trayectoria, ¿cuál considera que ha sido su decisión más audaz y cómo impactó en su desarrollo profesional?

Mi Decisión mas audaz ha sido que a pesar del momento mas duro de mi vida que fue la muerte de mi hija, no me derrumbé y decidí utilizar mis talentos como comunicadora social, encontrándole significado formando una gran comunidad para mamás y papás en duelo que es la fundación ReconoceR para mamás y papás en duelo. https://comunidadreconocer.org/

¿Qué estrategias ha implementado para romper barreras de género en sectores tradicionalmente dominados por hombres y abrir camino para otras mujeres?

Siendo constante, disciplinada, tocando puertas y haciendo sonar mi voz más allá de los estándares esperados en la sociedad.

¿Qué rol han jugado las alianzas estratégicas y las conexiones profesionales en su crecimiento como líder?

Un factor muy importante ya que me uní con dos mamás líderes que también han atravesado la muerte de sus hijos, cada una con perfiles distintos y carreras distintas, pero con la fuerza y determinación para llevar un mensaje de ánimo a otras.

¿Qué papel juega la innovación tecnológica en su visión de futuro para su organización?

Un papel súper importante ya que la comunidad es mundial y gracias a la tecnología podemos extenderla y conectarnos con personas en Europa, Estados Unidos y Centro y Sur América. Además, llevamos un mensaje permanente por medio de las redes sociales.

                                                                                          Ana María Sarmiento

En el dinámico mundo de los recursos humanos y el desarrollo organizacional, Ana María Sarmiento emerge como una voz distintiva que combina más de 14 años de experiencia en multinacionales con una visión transformadora del potencial humano. Su enfoque, que trasciende las metodologías tradicionales, se centra en la premisa fundamental de que el verdadero cambio comienza en la mentalidad.

Con una trayectoria que abarca tres países -Colombia, Panamá y México-, Ana María ha dejado una huella indeleble en el desarrollo del talento humano. Su mudanza a Panamá hace dos años y medio marcó un punto de inflexión en su carrera, permitiéndole expandir su impacto en dos direcciones cruciales: la consultoría estratégica para grandes corporaciones y el empoderamiento de mujeres expatriadas.

Su metodología innovadora trasciende el "efecto Alka-Seltzer" de los entrenamientos tradicionales, implementando en cambio experiencias de aprendizaje experiencial que incorporan storytelling y gamificación. Esta aproximación única ha revolucionado la manera en que las organizaciones abordan el desarrollo de talento, creando impactos duraderos y medibles.

Como coautora del libro "Mujeres Hechas a Pulso Volumen 2" y mentora de mujeres profesionales, Ana María ha demostrado un compromiso inquebrantable con el empoderamiento femenino. Su propia experiencia con el síndrome de la impostora, al que afectuosamente llama "Clarita", la ha convertido en una líder más empática y auténtica, capaz de conectar genuinamente con quienes buscan transformar sus vidas profesionales.

Su legado en el ecosistema laboral se centra en revolucionar la consultoría de recursos humanos, transformándola de un servicio reactivo a una herramienta estratégica para el cambio organizacional. A través de metodologías innovadoras y un enfoque en el aprendizaje experiencial, está construyendo un futuro donde el desarrollo del talento humano sea verdaderamente transformador y sostenible.

Ana María Sarmiento ha sido elegida Mujer Factor de Éxito por su extraordinaria capacidad para combinar innovación empresarial con impacto social, demostrando que el verdadero liderazgo transformacional comienza con la capacidad de ver potencial donde otros ven límites, y de crear oportunidades donde otros ven obstáculos.

A continuación te invitamos a leer la entrevista completa:

¿Cuál considera que ha sido su mayor contribución al desarrollo social de su comunidad y cómo ha impactado eso en su vida personal y profesional?

Mi mayor contribución al desarrollo social de mi comunidad ha sido crear espacios de transformación real, tanto en el ámbito corporativo como personal. En Panamá, esto se ha materializado en dos proyectos clave: el trabajo con multinacionales, donde he redefinido los entrenamientos para que no sean solo teoría o un “efecto Alka-Seltzer” efervescencia momentánea que luego se disuelve, sino experiencias de aprendizaje vivencial con storytelling, gamificación y herramientas prácticas que las personas aplican en su día a día. Paralelamente, he acompañado a mujeres expatriadas en su proceso de reencontrarse con su propósito después de haber dejado sus carreras por un
proyecto familiar.

Este impacto ha sido un reflejo de mi propia evolución. Aprender a gestionar mi síndrome de la impostora, al que llamo “Clarita”, me ha permitido entender que los sueños cambian y la resiliencia es clave. Acompañar a otros en su transformación me ha reafirmado en mi propósito: marcar corazones, cambiar mentalidades y ser parte del cambio que quiero ver en el mundo.

En su experiencia, ¿qué papel juegan las redes de apoyo entre mujeres en el fortalecimiento del liderazgo femenino y en la construcción de oportunidades equitativas?

Soy una fiel creyente de que cuando las mujeres nos unimos, nos impulsamos y logramos que cosas grandes pasen. Por mucho tiempo nos han hecho creer que debemos competir entre nosotras, pero estamos transformando ese paradigma. Cuando una brilla, brillamos todas. No hay que elegir entre Shakira o Karol G, entre Serena o Venus Williams. Cada mujer que avanza le abre camino a otra, y esa es la verdadera revolución: entender que no somos competencia, somos apoyo.

Desde niña he vivido el poder de las redes femeninas. Estudié en un colegio solo de mujeres y las amistades que formé allí siguen siendo mi mayor red de apoyo. Luego, al entrar a Monpreneurs, encontré otra tribu que me ayudó a potenciar todo lo que soy hoy. Antes me sentía un poco perdida, pero rodearme de mujeres que creen en sí mismas me enseñó a creer más en mí. Como mamá de una niña, me emociona saber que estamos construyendo un mundo con espacio para todas, donde el liderazgo femenino se fortalece desde la sororidad, no desde la competencia. Y eso, sin duda, es lo que está cambiando el juego.

¿Cómo ha influido su background familiar y cultural en su estilo de liderazgo actual?

La vida no es lo que es, sino lo que somos, y lo que somos está marcado por nuestra familia, nuestra cultura, la sociedad, el país y el ambiente en el que crecemos. Vengo de una familia matricial, donde el rol de la mujer siempre fue clave. Mi abuela materna fue el pilar de muchas generaciones: gracias a su espíritu emprendedor, logró sostener a su familia. Crecer con ese ejemplo me enseñó que las mujeres no solo somos capaces de sostenernos a nosotras mismas, sino que podemos ser la base del crecimiento de quienes nos rodean.

Estudié en un colegio femenino, con un ambiente conservador sobre el rol de la mujer despertó en mí una especie de “rebeldía”. No quise aceptar los límites que nos imponían y aprendí a cuestionar todo:de ver las cosas distinto, de no aceptar el rol que nos imponen. Mi liderazgo actual refleja esa esencia. Siempre me pregunto si las cosas están bien o si pueden ser mejores, si hay verdadera diversidad e inclusión, si las oportunidades son justas y equitativas para todos. Lidero desde la inconformidad positiva, desde la búsqueda de hacer de cada espacio un lugar más abierto, más justo y con más posibilidades para todos.

En términos de sostenibilidad y responsabilidad social, ¿qué legado espera dejar en su ecosistema laboral?

Para mí, el mayor legado en mi ecosistema laboral es generar conciencia sobre la verdadera responsabilidad que tenemos quienes trabajamos en consultoría de recursos humanos. Quiero desmitificar la idea de que un entrenamiento soluciona todo o es solo una respuesta rápida a una crisis. La formación y el aprendizaje continuo no son un “apagar incendios”, sino una herramienta poderosa para construir mejores empresas y, en consecuencia, una mejor sociedad.

Busco que cada entrenamiento vaya más allá de la teoría y realmente transforme a las personas. Que quienes participan se cuestionen sus propios sesgos inconscientes y sus creencias limitantes y que desde ahí puedan generar cambios en su entorno. Con el aprendizaje experiencial, la inteligencia artificial y nuevas metodologías, tenemos la oportunidad de impactar desde grandes compañías hasta personas individuales, para la construcción de un mundo más equitativo y consciente.

                                                                                    Alexandra Baquero Neira

Alexandra Baquero Neira, abogada especializada en finanzas y estructuración de proyectos de inversión, ha revolucionado el sector financiero con su visión innovadora y liderazgo transformador. Su trayectoria profesional se destaca por una decisión crucial: la transición estratégica del derecho hacia las finanzas, una movida audaz que la catapultó al reconocimiento internacional. Como pionera en un campo tradicionalmente dominado por hombres, ha demostrado consistentemente que la diversidad y la equidad son pilares fundamentales para el éxito empresarial.

Su enfoque hacia la igualdad de género se materializa a través de programas de formación y divulgación en su empresa, donde promueve activamente la participación femenina en el sector financiero. Ha desarrollado iniciativas específicas para empoderar a las mujeres profesionales, demostrando con resultados tangibles que la inclusión no solo es una responsabilidad social, sino también una ventaja competitiva para las organizaciones.

La construcción de alianzas estratégicas sólidas ha sido un pilar fundamental en su desarrollo profesional. Su participación activa en programas de la Cámara de Comercio de Bogotá, Colombia Fintech y otras organizaciones destacadas le ha permitido crear una red robusta de contactos profesionales y expandir su influencia en el sector. Estas conexiones han sido cruciales para acceder a oportunidades de mentoría, formación continua y colaboración internacional.

Su compromiso con la innovación tecnológica ha transformado significativamente la manera de operar en el sector financiero. Ha implementado soluciones digitales avanzadas que le han permitido alcanzar mercados globales, optimizar procesos operativos y establecer conexiones internacionales significativas. Su enfoque basado en datos y su visión tecnológica han sido fundamentales para adaptarse exitosamente a las demandas cambiantes del mercado.

Alexandra es merecedora del reconocimiento como Mujer Factor de Éxito por su impacto transformador en el sector financiero y tecnológico, donde ha destacado no solo por sus logros profesionales, sino por su incansable labor en promover la diversidad e inclusión. Su capacidad para combinar expertise legal con innovación financiera, junto con su compromiso en abrir caminos para otras mujeres en la industria, la convierten en un modelo a seguir. Su historia no solo sirve como inspiración, sino como testimonio vivo de que el liderazgo femenino, cuando se combina con visión estratégica y determinación, puede transformar industrias enteras y crear un impacto duradero en la sociedad.

A continuación te invitamos a leer la entrevista completa:

Cuando mira hacia atrás en su trayectoria, ¿cuál considera que ha sido
su decisión más audaz y cómo impactó en su desarrollo profesional?

La decisión más audaz fue darle un giro a mi vida enfocándome más hacia aspectos relacionados con el área financiera sobre la jurídica. Tuvo un gran impacto dado que he tenido un gran reconocimiento en estos campos tanto a nivel nacional como internacional.

¿Qué estrategias ha implementado para romper barreras de género en
sectores tradicionalmente dominados por hombres y abrir camino para otras mujeres?

Desde mi punto de vista, la estrategia fundamental es el ejemplo y este lo he practicado de diferentes maneras; desde mi inicio profesional, mostrándole y dando ejemplo tanto a hombres como mujeres, que la mujer tiene la misma capacidad y que esto tiene que serle reconocido.

Asimismo, con el trabajo que realizamos desde mi empresa, enseñando y promoviendo a través de la formación y de mucha divulgación, ¡que las prácticas de igualdad hacia la mujer en todos los campos son provechosas para TODOS! Y al contrario de tenerles miedo, son un factor de éxito de las empresas.

¿Qué rol han jugado las alianzas estratégicas y las conexiones
profesionales en su crecimiento como líder?

Estas han sido fundamentales desde diferentes aspectos, favoreciendo mi reconocimiento, reputación y credibilidad. También me han permitido acceder a eventos, mentorías, cursos y compartir experiencias y aprender de aquellos que poseen un conocimiento valioso para mi.

Asimismo me ha posibilitado ampliar mi network lo que definitivamente es muy importante pues he tendio acceso a información clave y ar hacer contactos con los que he podido realizar actividades estratégicas y de esta manera crecer como lider en mi campo.

¿Qué papel juega la innovación tecnológica en su visión de futuro para su organización?

La innovación tecnológica siempre ha estado muy cerca en mi organización precisamente por las empresas con las que trabajamos, por lo que ha sido una bandera y un aspecto cuya importancia buscamos transmitir.
 
Esta ha Jugado un papel fundamental desde diferentes puntos de vista: por un lado, nos ha ayudado a actuar y ejecutar el día a día basándonos en datos; de otro lado nos ha permitido acceder a nuevos clientes, a muy diversos inversionistas, ubicados en diferentes países y jurisdicciones y de esta manera a tener nuevas oportunidades.