En Ecuador, estas tendencias cobran especial relevancia debido al rápido crecimiento de la digitalización financiera, reflejado en el uso de billeteras electrónicas, pagos en línea y transferencias inmediatas. Sin embargo, este avance también ha incrementado los riesgos de fraude y ciberataques, llevando a las instituciones a fortalecer sistemas de prevención, autenticación biométrica, validación de identidad y modernización tecnológica. Asimismo, se destaca la importancia de la educación financiera y digital para fomentar la confianza y la inclusión, especialmente en sectores con menor acceso tecnológico.

A nivel regional, la seguridad digital se posiciona como una prioridad clave, con una creciente adopción de soluciones avanzadas. Además, se evidencian diferencias entre bancos tradicionales, que invierten más en acompañamiento al cliente, y fintechs, enfocadas en usuarios digitalmente avanzados.

El informe concluye que el sector entra en una etapa más madura, donde la innovación se mide por su impacto en eficiencia, seguridad y generación de confianza, factores clave para el crecimiento sostenible.

El evento reunió a más de 300 participantes, entre líderes empresariales, autoridades, academia y expertos internacionales, quienes analizaron los principales retos y oportunidades del desarrollo urbano. Más de 12 conferencistas abordaron ocho ejes estratégicos, entre ellos crecimiento urbano, gobernanza, innovación tecnológica, logística, turismo sostenible, bienestar ciudadano e integración bilateral.

Durante la jornada se discutieron temas como planificación urbana, atracción de inversiones, alianzas público-privadas, transformación digital y reputación como motor de competitividad. Además, se destacó el papel de la cooperación regional para construir ciudades más conectadas con las necesidades de las personas.

El evento incluyó conferencias magistrales, paneles y espacios de networking que facilitaron la identificación de sinergias y nuevas oportunidades de negocio. Así, Smart City Connect Panamá–Ecuador se posiciona como una plataforma que impulsa la colaboración bilateral y fortalece las agendas conjuntas de desarrollo, innovación y competitividad.

La entidad ha fortalecido su propuesta de valor para clientes empresariales mediante productos innovadores, estrategias comerciales continuas y un enfoque sectorial especializado. Entre sus principales iniciativas se incluyen mejoras en tarjetas de crédito, procesos de financiamiento preaprobados y el desarrollo de portafolios dirigidos a industrias clave. Este enfoque se complementa con asesoría personalizada y plataformas digitales que facilitan la autogestión financiera.

En el ámbito de sostenibilidad, el banco ha impulsado un portafolio de financiamiento responsable con impacto ambiental y social. Fue pionero en Ecuador y América Latina en publicar un reporte unificado TNFD/TCFD, integrando riesgos climáticos y de naturaleza en su gestión. Además, lidera la emisión de instrumentos innovadores como el bono azul y el mayor bono de biodiversidad de la región, por USD 120 millones, destinado a la conservación de ecosistemas.

Estos logros refuerzan su liderazgo y consolidan su reputación como referente financiero en innovación, sostenibilidad e inclusión en el país.

Durante la jornada se destacó que los procesos logísticos pueden representar hasta el 12% de los costos operativos empresariales, lo que resalta la importancia de mejorar la eficiencia. En este contexto, la digitalización, automatización y optimización del transporte están redefiniendo la gestión de las cadenas de suministro.

Los especialistas coincidieron en que Ecuador enfrenta retos clave como fortalecer su ecosistema logístico, reducir tiempos de distribución y mejorar la eficiencia del transporte de carga. Asimismo, se subrayó la necesidad de una mayor articulación entre el sector público y privado, junto con una planificación estratégica orientada a una logística más moderna y sostenible.

El evento también evidenció oportunidades derivadas del crecimiento del comercio electrónico y la expansión del consumo. En este escenario, Itulpark se consolida como un referente en infraestructura logística avanzada, integrando tecnología, ubicación estratégica y seguridad para optimizar operaciones.

La conclusión fue clara: fortalecer la infraestructura logística será fundamental para impulsar el desarrollo económico y la competitividad empresarial en Ecuador.

El estudio evidencia que las empresas más sólidas transforman la incertidumbre en ventaja competitiva, fortaleciendo la eficiencia operativa, la planificación estratégica y la atención al cliente. La tecnología y la inteligencia artificial emergen como pilares clave, aplicadas de manera estratégica para optimizar decisiones, proteger datos y mejorar la productividad. La ciberseguridad y la gobernanza corporativa se consolidan como prioridades globales.

En América Latina, la región muestra resiliencia moderada, con un crecimiento proyectado del 2,1% y preocupaciones centradas en flujos de comercio, riesgos tributarios y regulatorios. Los líderes latinoamericanos priorizan la disciplina financiera, la eficiencia y la cooperación público-privada.

En Ecuador, los resultados destacan la necesidad de anticiparse a riesgos, fortalecer la planificación estratégica y mantener el enfoque en eficiencia, cumplimiento y clientes. La encuesta confirma que la combinación de visión de largo plazo, tecnología inteligente y disciplina operativa permite a las empresas sostener su crecimiento y mejorar su desempeño incluso en escenarios complejos.

Durante la actividad, los estudiantes asumirán roles de inversionistas y directores de empresas, evaluando riesgos, realizando transacciones simuladas y analizando cómo las decisiones empresariales afectan los resultados financieros de una compañía. La dinámica busca complementar la formación académica con experiencias prácticas que acerquen a los jóvenes a los conceptos de economía, finanzas y gestión empresarial.

La iniciativa también promueve el trabajo en equipo, la planificación estratégica y la comprensión de los mecanismos del mercado bursátil, brindando a los participantes herramientas que les permitirán tomar decisiones más informadas en el futuro.

Con 19 años de trayectoria, La Compañía se ha consolidado como un programa referente en educación financiera en Ecuador, contribuyendo a la formación de ciudadanos capaces de interactuar con el sistema financiero de manera responsable y con visión estratégica. Este tipo de programas evidencia la importancia de preparar a las nuevas generaciones frente a los desafíos económicos y la creciente necesidad de alfabetización financiera en el país.

 

Impulsado por Corporación Favorita y Fundación Favorita, y diseñado e implementado por LAB-XXI, con el respaldo de la Alianza para el Emprendimiento e Innovación (AEI) en el eje de emprendimiento, este proyecto ha demostrado que la seguridad no se limita al control del delito, sino que se construye fortaleciendo el tejido social, generando oportunidades y activando comunidades.

A lo largo de dos años, la iniciativa apostó por una intervención integral, rompiendo con los esquemas tradicionales de programas sociales de corto plazo. En lugar de acciones aisladas, Tejiendo Futuro instaló capacidades reales y sostenibles en adolescentes, familias, emprendedores y comunidades, abordando simultáneamente las múltiples dimensiones que inciden en la vulnerabilidad social.

Los resultados hablan con claridad. Desde 2024, el programa ha impactado directamente a más de 5.000 personas en territorios estratégicos como Quitumbe, Calderón y Crucita. Más de 280 adolescentes han sido formados en liderazgo, habilidades del siglo XXI y competencias técnicas, preparándolos no solo para el empleo, sino para asumir roles activos en sus comunidades. Paralelamente, 100 emprendedores han fortalecido sus modelos de negocio, accediendo a capital semilla acompañado de asesoría técnica especializada, lo que impulsa el desarrollo económico local.

El impacto también se extiende al núcleo familiar. Más de 60 familias participaron en procesos de formación enfocados en crianza positiva, educación financiera y resolución de conflictos, generando entornos más estables y protectores. A esto se suma el fortalecimiento del sistema educativo, con nueve instituciones fiscales beneficiadas mediante financiamiento para proyectos de mejora liderados por estudiantes y docentes, promoviendo así una cultura de corresponsabilidad y liderazgo desde las aulas.

El corazón del modelo radica en su estructura estratégica. Tejiendo Futuro se articula en cinco ejes clave: innovación educativa, desarrollo socioemocional, formación técnica, acompañamiento familiar y fortalecimiento económico. Esta integración permite intervenir de manera sistémica, entendiendo que los desafíos sociales no pueden abordarse de forma fragmentada. Cada componente refuerza al otro, generando un efecto multiplicador en la construcción de bienestar y resiliencia comunitaria.

Uno de los elementos más innovadores del proyecto es la incorporación del urbanismo táctico como herramienta de seguridad comunitaria. Desde diciembre de 2025, y en articulación con actores públicos locales y la consultora urbana Huasipichanga, se activaron procesos de codiseño con adolescentes y vecinos para recuperar espacios públicos. Este enfoque no solo mejora la infraestructura urbana, sino que fortalece el sentido de pertenencia y la apropiación del territorio.

El caso de Crucita es particularmente emblemático. La revitalización de la calle Los Arenales, entregada en el marco de un festival comunitario, representa mucho más que una intervención física: es la evidencia tangible de cómo la participación ciudadana puede transformar espacios y dinámicas sociales. Iniciativas similares ya se encuentran en desarrollo en Quitumbe y Calderón, ampliando el alcance del modelo.

Más allá de los resultados cuantitativos, el verdadero valor de Tejiendo Futuro reside en su legado. La creación de Grupos Núcleo en cada territorio garantiza la continuidad de los procesos iniciados. Estos grupos, integrados por jóvenes y actores comunitarios, cuentan hoy con herramientas, metodologías y liderazgo para sostener y escalar las transformaciones logradas.

Como señala Katherine Herrera Aguilar, politóloga y experta en seguridad y defensa, “no se trata únicamente de intervenir las consecuencias del delito, sino de transformar sus causas estructurales. Este modelo instala capacidades sostenibles, fortalece redes de apoyo y construye gobernanza desde la ciudadanía hacia la institucionalidad”. Esta visión redefine el concepto de seguridad, trasladándolo desde un enfoque reactivo hacia uno preventivo, participativo y sostenible.

Desde una perspectiva estratégica, Tejiendo Futuro plantea una premisa clave para el desarrollo de América Latina: la cohesión social es un activo económico y un factor determinante de competitividad. Comunidades más integradas, con mayores oportunidades y espacios seguros, generan condiciones propicias para la inversión, el emprendimiento y el crecimiento sostenible.

Asimismo, el proyecto evidencia el poder de la articulación público-privada cuando se alinea con objetivos claros, métricas de impacto y una ejecución disciplinada. La participación de empresas, fundaciones, actores comunitarios y gobiernos locales no solo optimiza recursos, sino que amplifica el alcance y la sostenibilidad de las intervenciones.

En un entorno donde las soluciones aisladas han demostrado ser insuficientes, modelos como Tejiendo Futuro marcan una hoja de ruta. Su capacidad de adaptación a distintos contextos urbanos, su enfoque integral y su impacto medible lo posicionan como una referencia regional en programas de prevención social y desarrollo comunitario.

El cierre de esta primera fase no representa un punto final, sino el inicio de una nueva etapa. Con una base sólida, aprendizajes sistematizados y evidencia de resultados, el modelo abre la puerta a su expansión y replicabilidad en otros territorios, así como a la incorporación de nuevas empresas comprometidas con el desarrollo social.

Hoy, más que nunca, el desafío no es solo crecer, sino hacerlo con propósito. Y en ese camino, iniciativas como Tejiendo Futuro demuestran que cuando el sector privado, la sociedad civil y el ámbito público trabajan de forma articulada, es posible construir no solo comunidades más seguras, sino sociedades más resilientes, inclusivas y sostenibles.

El Fondo Nacional de Garantías se ha posicionado como una herramienta clave para dinamizar la economía, al facilitar el acceso al crédito dentro del sistema financiero privado. Solo en 2025, este mecanismo otorgó USD 83 millones en garantías, impulsando proyectos productivos en distintas provincias del país y promoviendo la inclusión financiera. 

La incorporación de Banco del Austro a esta red de aliados estratégicos fortalece el alcance del FNG, evidencia su solidez, estabilidad y capacidad de generar confianza. Además, mantiene convenios con diversas entidades y cuenta con el respaldo de organismos multilaterales como el Banco Mundial y el Banco Interamericano de Desarrollo. 

Para Banco del Austro, esta alianza representa una oportunidad para seguir evolucionando en su oferta de soluciones financieras, promoviendo el crecimiento sostenible de las empresas ecuatorianas y contribuyendo a la dinamización del aparato productivo nacional. 

Con este paso, la institución reafirma su propósito de impulsar el desarrollo empresarial, facilitando el acceso a recursos que permitan a más negocios crecer, innovar y generar empleo en el país. 

Con una estructura de aproximadamente 260 colaboradores, la compañía ha construido un modelo de gestión centrado en liderazgo, confianza y desarrollo continuo. Este enfoque no solo ha fortalecido su operación interna, sino que ha permitido consolidar un clima laboral que evolucionó de un 55% a un 96%, un indicador que evidencia el nivel de compromiso alcanzado y su impacto directo en la productividad y la consistencia operativa.

Este salto cualitativo ha sido clave en uno de los hitos más relevantes de su trayectoria reciente: su entrada al mercado de Dubái en 2025 con su marca Tunnis. La exportación de miles de cajas de atún hacia Emiratos Árabes Unidos no solo representa una expansión geográfica, sino la validación de un modelo empresarial capaz de cumplir con estándares internacionales de alta exigencia, donde la trazabilidad, la calidad y la eficiencia son condiciones mínimas de entrada.

Más allá de la capacidad productiva, este logro responde a una visión estratégica clara. Como afirma Julio Tigua, gerente general de Envasur: “Las empresas que logran sostener su crecimiento en el tiempo son aquellas que entienden que el talento no es un área de soporte, sino el núcleo de su estrategia”. Esta premisa ha guiado una transformación interna que hoy se traduce en ventajas competitivas tangibles.

La inversión también ha sido un componente clave en este proceso. Con más de $2 millones destinados a infraestructura y tecnología, Envasur ha fortalecido su cadena de valor, garantizando eficiencia operativa, control de calidad y cumplimiento de estándares internacionales. Esta base tecnológica, combinada con un equipo alineado y comprometido, ha permitido a la empresa operar con niveles de consistencia que facilitan su inserción en mercados de América Latina, Europa y Medio Oriente.

El reconocimiento externo refuerza este posicionamiento. Durante dos años consecutivos, Envasur ha sido certificada por Great Place to Work, destacándose en 2025 con el Primer Premio como “El Mejor Lugar para Trabajar para Mujeres” y alcanzando en 2026 el 4.º lugar entre las mejores empresas para trabajar en Ecuador. Estos logros, junto con sus certificaciones internacionales de calidad, no solo validan sus prácticas internas, sino que se convierten en activos intangibles estratégicos que fortalecen su reputación y credibilidad en mercados globales.

En paralelo, la compañía ha integrado de manera consistente criterios de sostenibilidad en su operación. Desde sus instalaciones en Manta y su planta industrial en la comuna de Valdivia, provincia de Santa Elena, Envasur impulsa prácticas responsables que promueven el cuidado de los recursos marinos y el desarrollo de las comunidades donde tiene presencia. Este enfoque no solo responde a una visión ética, sino a una realidad del mercado: la sostenibilidad es hoy un factor determinante en la competitividad internacional.

Con más de 15 años de trayectoria en el procesamiento y exportación de conservas de atún y sardina, la empresa ha logrado consolidar una operación robusta que combina experiencia, innovación y visión de largo plazo. Su capacidad para adaptarse a las nuevas dinámicas del mercado global —donde la calidad, la trazabilidad y el capital humano son pilares fundamentales— la posiciona como un referente dentro de la industria ecuatoriana.

El caso de Envasur refleja una tendencia clara en el mundo empresarial actual: las compañías que logran trascender fronteras no son únicamente las que producen más, sino las que construyen organizaciones más sólidas desde adentro. En un escenario donde el talento, la cultura y la sostenibilidad definen las nuevas reglas del juego, su modelo demuestra que el crecimiento sostenible no es resultado de una única variable, sino de la integración estratégica de múltiples factores que, bien gestionados, se convierten en motores de expansión.

Hoy, Envasur no solo exporta productos del mar; exporta un modelo de gestión que conecta cultura, tecnología y visión global. Un modelo que confirma que, en la economía actual, la verdadera ventaja competitiva comienza dentro de la organización.

                                                                                                                                                                                    Carla Altamirano Paredes

En una industria donde la disponibilidad de producto es una promesa crítica —y donde conviven precios regulados, presión de costos, volatilidad cambiaria y exigencias de cumplimiento—, el liderazgo financiero se prueba en la ejecución: cómo se protege la caja sin frenar capacidades esenciales, cómo se prioriza el capital de trabajo sin romper la continuidad, y cómo se decide con datos cuando el entorno cambia.

Con más de 20 años de trayectoria en finanzas corporativas dentro del sector farmacéutico, Carla Altamirano Paredes ha consolidado un enfoque de Finanzas como socio estratégico del negocio: rigor, disciplina operativa y visión de futuro para fortalecer resiliencia y competitividad. Su formación —Global MBA (ADEN University), Ingeniera Comercial con mención en Administración Financiera y Contadora Pública Autorizada (PUCE)— se traduce en una práctica de gestión centrada en productividad, control, gobernanza, cumplimiento y liquidez como habilitadores del crecimiento.

En esta conversación, comparte cómo convierte la incertidumbre en dirección a través de indicadores concretos —como flujo de caja y DSO (Days Sales Outstanding: días de cuentas por cobrar)—, cómo construye una cultura de anticipación y control, y qué decisiones sostiene para asegurar continuidad operativa con eficiencia, integrando analítica y automatización para elevar la calidad y oportunidad de la información que guía al negocio.

¿Cómo ha logrado que su liderazgo financiero se traduzca, a la vez, en crecimiento, innovación, rentabilidad, cultura y reputación en una compañía farmacéutica, y qué 1–2 métricas usa para evidenciar el antes/después (margen, productividad, nivel de servicio, DSO/rotación de inventarios, etc.)?

En una compañía farmacéutica, el liderazgo financiero debe ir mucho más allá del control presupuestario: debe traducirse en crecimiento sostenible, continuidad operativa, innovación y confianza. En Laboratorios Bagó del Ecuador he impulsado una visión de Finanzas como socio estratégico del negocio, articulando planificación financiera, cadena de abastecimiento, contabilidad, control interno y compras y servicios administrativos para tomar decisiones con mayor velocidad, disciplina y foco en valor. Eso ha fortalecido tanto la ejecución como la cultura organizacional. Para medir ese impacto, priorizo dos indicadores: la generación neta del flujo de caja, como señal de solidez y capacidad de sostener el negocio, y el DSO, como expresión de eficiencia en capital de trabajo y conversión de ventas en efectivo. Son métricas que muestran con claridad el antes y después de una gestión financiera que no solo controla, sino que habilita.

En un entorno volátil, ¿qué tensión real ha enfrentado (presión por liquidez, un error de estimación, un dilema de cumplimiento o una decisión difícil con personas) y cómo la convirtió en una mejora medible en control, desempeño o cultura?

Uno de los retos más relevantes ha sido administrar la tensión entre liquidez, continuidad de abastecimiento y volatilidad del entorno. En una industria con precios regulados, presión sobre costos y alta sensibilidad en la disponibilidad de producto, una desviación de estimación puede impactar servicio, caja y rentabilidad. En ese contexto, he trabajado en fortalecer la disciplina de planificación, la visibilidad operativa y la coordinación entre las áreas clave del negocio, para evolucionar desde una respuesta reactiva hacia una gestión más preventiva, con mayor lectura de escenarios y capacidad de anticipación. El resultado ha sido una toma de decisiones más consistente y una cultura organizacional más enfocada en datos, control y ejecución responsable.

Asumiendo el reto típico del sector: sostener disponibilidad de producto sin sobredimensionar inventarios, ¿cómo decide el balance entre continuidad y eficiencia, y qué indicador le confirma que el trade-off fue correcto (fill rate/OTIF vs. rotación, días de inventario, obsolescencia)?

En la industria farmacéutica, el balance entre continuidad y eficiencia exige evaluar con precisión la criticidad del portafolio, los tiempos de reposición, la dinámica de la demanda y el riesgo de abastecimiento. Ese equilibrio lo gestionamos priorizando la disponibilidad de los productos sensibles, con disciplina sobre los niveles de inventario y el uso del capital de trabajo. Para confirmar que la decisión ha sido correcta, damos seguimiento permanente a los días de inventario y al nivel de quiebres, porque no se trata solo de contar con producto, sino de asegurar disponibilidad con una inversión saludable y eficiente.

¿Qué iniciativa concreta de productividad/eficiencia ha liderado para “hacer más con lo mismo” (procesos, compras, gastos operativos), y qué resultados cuantificables obtuvo (ahorro %, reducción de tiempos, menos reprocesos o cierres más rápidos)?

Una iniciativa concreta ha sido fortalecer un equipo transversal orientado a impulsar la efectividad organizacional como uno de nuestros pilares estratégicos. Desde ahí hemos promovido simplificación de procesos, automatización, trazabilidad y mejoras de control para elevar la productividad y la calidad de la información. Esto se ha traducido en desarrollos en Qlik Sense y en mecanismos que fortalecen la visibilidad de variables críticas del negocio, así como la validación de procesos ejecutados por nuestro operador logístico, incluyendo la correcta aplicación de descuentos comerciales. El resultado ha sido mayor eficiencia, mejor trazabilidad, menos fricción operativa y una base más sólida para decidir.

Cuando el costo de capital sube y el tipo de cambio se mueve, ¿qué decidió apretar, qué decidió proteger y en qué decidió invertir, y qué números lo validaron (cash conversion cycle, liquidez, EBITDA, CAPEX/OPEX, cumplimiento de presupuesto)?

Cuando sube el costo de capital y aumenta la volatilidad, la prioridad es reforzar la disciplina financiera sin comprometer capacidades críticas del negocio. En ese contexto, hemos trabajado en apretar el control del gasto y la priorización de inversiones, proteger la continuidad operativa, la disponibilidad de producto y la solidez de caja, e invertir de manera selectiva en capacidades que mejoren productividad, visibilidad y calidad de decisión. Bajo esa lógica, iniciativas vinculadas a planificación, analítica y automatización sí se resguardan, porque ayudan a sostener eficiencia y anticipación en un entorno más exigente. La validación de esa disciplina está en indicadores como la generación neta del flujo de caja, la liquidez, el cumplimiento presupuestario y la capacidad de sostener el negocio sin deteriorar la rentabilidad.

En gestión de capital de trabajo, ¿qué dos palancas prioriza (cobranza/DSO, inventario/DIO, pago/DPO) y qué meta interna usa como “regla simple” para cuidar continuidad sin sacrificar rentabilidad?

En gestión de capital de trabajo, la atención está puesta en todos sus componentes, porque inventarios, cobranza y pagos forman parte del mismo equilibrio financiero. En nuestro sector, el inventario es una variable estratégica porque de él depende la continuidad del abastecimiento, pero también representa una de las mayores fuentes de inmovilización de recursos, más aún considerando que la mayor parte de nuestro portafolio es importado. Al mismo tiempo, los días de cobro (DSO) son fundamentales para convertir ventas en efectivo con oportunidad, y los días de pago (DPO) cumplen un rol clave para sostener una posición de caja saludable. La regla simple ha sido cuidar continuidad sin perder disciplina: mantener días de inventario acordes con la criticidad del portafolio, preservar foco en la generación de caja y procurar que los días de pago se mantengan más amplios que los días de cobro. El objetivo es crecer con un capital de trabajo sano, no a costa de él.

En riesgo y cumplimiento (incluida la presión regulatoria propia del sector), ¿cómo estructura su mapa de riesgos y su “cadencia” de control (tablero, comités, alertas), y qué KPI le indica que la gobernanza está funcionando (incidentes, hallazgos, pérdidas evitadas, auditorías en cero)?

En una industria como la farmacéutica, riesgo y cumplimiento no pueden verse de forma separada; deben integrarse dentro de un modelo de gobernanza que ordene cómo se decide, cómo se controla y cómo se asegura la sostenibilidad del negocio. Por eso, la gestión se estructura bajo una lógica que articula gobierno corporativo, control interno, auditoría, cumplimiento, protección de datos y gestión de riesgos, con el objetivo de fortalecer la rendición de cuentas, la transparencia y la trazabilidad en la toma de decisiones. Esta visión incorpora distintas instancias y herramientas de supervisión y control que permiten a la organización ganar mayor visibilidad y capacidad de anticipación. La señal de que la gobernanza está funcionando no está en un único indicador, sino en la combinación de menor exposición a vulnerabilidades, mayor capacidad de respuesta frente a observaciones, brechas e incidencias, y una madurez creciente en control, cumplimiento y gestión.

¿Qué cambio real ha logrado con tecnología, automatización, data/analítica o IA en finanzas (planeación, control, tesorería, pronósticos), qué decisión habilitó y qué impacto midió (precisión del forecast, tiempo de cierre, desviaciones, productividad del equipo), y cómo cuida la confianza y el talento (rotación, clima, SLA internos)?

Uno de los cambios más relevantes ha sido usar tecnología para transformar la función financiera en una capacidad más analítica, integrada y predictiva. Con SAC Planning hemos logrado consolidar variables críticas del negocio —ventas, precios, costos, gastos y flujo de caja— en un solo entorno, lo que ha fortalecido la planeación y el seguimiento de la gestión. En paralelo, la automatización de procesos financieros nos ha permitido reducir carga manual y reenfocar al equipo en análisis y soporte a la decisión. Esto ha elevado la oportunidad, trazabilidad y calidad de la información con la que gestionamos, y ha contribuido a una ejecución más ágil y a una función financiera con mayor capacidad para anticipar y acompañar al negocio.

Factores clave

• Flujo de caja neto y DSO (Days Sales Outstanding) como métricas centrales para sostener negocio y eficiencia del capital de trabajo.
• Disciplina de planificación y gestión preventiva para pasar de reacción a anticipación en volatilidad.
• Trade-off continuidad vs. eficiencia gestionado con días de inventario y control de quiebres, cuidando inversión saludable.
• Transformación digital en Finanzas: analítica (Qlik Sense) y planeación integrada (SAC Planning) para elevar trazabilidad, calidad de información y velocidad de decisión.

En 2026, el liderazgo financiero que deja huella no es el que promete blindajes, sino el que crea sistemas: disciplina de planificación, tableros de control y una cultura que decide con datos, sin perder de vista la continuidad del negocio. El aporte de Carla Altamirano Paredes se lee en esa combinación de rigor y visión: proteger caja, elevar productividad y fortalecer gobernanza, mientras integra tecnología para volver a Finanzas más predictiva y útil para la estrategia. Cuando la incertidumbre aprieta, su enfoque convierte presión en foco —y foco en confianza—, porque la sostenibilidad se construye con métricas, pero se sostiene con ejecución y equipo.

Con cerca de cinco décadas de experiencia en el desarrollo de soluciones eléctricas integrales para sectores industriales, energéticos y productivos, INSELEC consolida así una evolución natural hacia esquemas de financiamiento más sofisticados, alineados con una visión de largo plazo y con las exigencias de un mercado cada vez más dinámico.

La Superintendencia de Compañías, Valores y Seguros autorizó la primera emisión de obligaciones de largo plazo de la compañía por un monto de hasta USD 5 millones, marcando su entrada formal al mercado bursátil. Este proceso se complementa con la inscripción de la oferta pública en las bolsas de valores de Quito y Guayaquil, lo que amplía su acceso a inversionistas y fortalece su posicionamiento institucional dentro del ecosistema financiero ecuatoriano.

Para INSELEC, este paso va más allá de una operación financiera puntual. Representa una declaración estratégica sobre la forma en que la empresa proyecta su crecimiento: con orden, transparencia y una estructura que le permita sostener su expansión en el tiempo.

“El ingreso al Mercado de Valores es un paso natural en la evolución de la empresa. Refleja la trayectoria, disciplina financiera y visión de largo plazo con la que hemos construido la empresa. Hoy damos un nuevo paso para fortalecer nuestra capacidad de crecimiento y generar mayor valor para el desarrollo productivo del Ecuador”, afirmó Álvaro Rosado, gerente general de INSELEC.

Los recursos obtenidos a través de esta emisión estarán destinados en su totalidad a capital de trabajo, enfocados en la ejecución de proyectos. Esta decisión estratégica responde a la necesidad de fortalecer la operatividad de la compañía y optimizar su capacidad de respuesta frente a una demanda creciente en sectores clave como el eléctrico, energético e industrial.

En un país donde la infraestructura energética y el desarrollo industrial son pilares fundamentales para la competitividad, contar con empresas capaces de ejecutar proyectos con eficiencia y agilidad es determinante. En este contexto, INSELEC se posiciona como un actor relevante, capaz de aportar soluciones técnicas especializadas con altos estándares de calidad.

La entrada al mercado de capitales también implica un fortalecimiento en sus prácticas corporativas. La compañía adopta mayores niveles de transparencia, reportabilidad y disciplina financiera, elementos que no solo generan confianza en inversionistas, sino que también elevan su perfil frente a clientes y aliados estratégicos.

Este movimiento se alinea con una tendencia más amplia dentro del ecosistema empresarial ecuatoriano, donde el Mercado de Valores comienza a consolidarse como una alternativa real de financiamiento para empresas con visión de crecimiento. En este sentido, la participación de INSELEC no solo beneficia a la compañía, sino que contribuye al dinamismo y profundización del mercado de capitales en el país.

Más aún, este tipo de decisiones empresariales tiene un impacto directo en el desarrollo económico. Al fortalecer su estructura financiera, INSELEC incrementa su capacidad de ejecución de proyectos, lo que se traduce en generación de empleo, dinamización de cadenas productivas y mayor inversión en sectores estratégicos.

A punto de cumplir 49 años de trayectoria, la empresa demuestra que la evolución sostenida no es resultado del azar, sino de una combinación de experiencia, visión estratégica y capacidad de adaptación. Su ingreso al mercado bursátil marca el inicio de una etapa donde la innovación, la eficiencia y la sostenibilidad serán pilares aún más determinantes.

INSELEC reafirma así su compromiso con el desarrollo energético e industrial del Ecuador, apostando por soluciones que no solo respondan a las necesidades actuales del mercado, sino que también anticipen los desafíos futuros.

En un escenario donde las empresas están llamadas a ser más ágiles, transparentes y resilientes, la decisión de INSELEC envía un mensaje claro: el crecimiento sostenible requiere estructura, visión y la capacidad de evolucionar hacia modelos que generen valor de forma consistente.

Su incorporación al Mercado de Valores no solo fortalece su proyección empresarial, sino que la posiciona como un referente de cómo las compañías pueden transformar su estructura financiera en una ventaja competitiva real, impulsando al mismo tiempo el desarrollo del tejido productivo del país.

                                                                                                                                                                                                     Martha González

Con más de 25 años de trayectoria en sectores público y privado, Martha González ha construido un perfil poco común: combina visión estratégica, conocimiento institucional y una capacidad probada para articular agendas entre actores diversos. Su paso por el Ministerio de Producción, la Cámara de Comercio de Guayaquil y Cervecería Nacional le permitió entender el funcionamiento del ecosistema económico desde múltiples ángulos. Hoy, como Gerente General de la Bolsa de Valores de Guayaquil —siendo la primera mujer en liderarla en más de cinco décadas— impulsa una agenda centrada en modernización, transparencia y fortalecimiento del mercado de capitales como motor de desarrollo.

En un contexto donde el acceso a capital es más exigente, las tasas son sensibles y la confianza se vuelve un activo crítico, su liderazgo refleja una idea clara: no basta con operar bien, hay que construir instituciones capaces de sostener decisiones bajo presión. Su enfoque conecta disciplina financiera, innovación y gobernanza para posicionar al mercado de valores como una herramienta estratégica real para las empresas. Desde esta perspectiva, su gestión se alinea con una nueva forma de liderar en economía y finanzas: menos discurso, más estructura; menos promesa, más ejecución. Bajo esa lógica, esta conversación profundiza en cómo traducir incertidumbre en dirección.

¿Cómo ha logrado que su liderazgo al frente de la Bolsa de Valores de Guayaquil se traduzca simultáneamente en modernización institucional, crecimiento del mercado, confianza de emisores e inversionistas y sostenibilidad financiera?

Desde la Bolsa de Valores de Guayaquil hemos entendido que liderar una institución como esta no implica únicamente administrar una plataforma de negociación, sino fortalecer un ecosistema de confianza. Mi enfoque ha sido impulsar una modernización institucional con visión estratégica, donde la eficiencia operativa, la cercanía con los actores del mercado y la claridad del rol que cumple la Bolsa en el desarrollo económico del país vayan de la mano. En un entorno donde la volatilidad redefine prioridades, nuestro trabajo ha estado orientado a consolidar a la BVG como una institución más ágil, más conectada con las necesidades del mercado y más preparada para acompañar a las empresas en sus decisiones de financiamiento. Más que reaccionar al entorno, hemos trabajado en construir una institución con capacidad de anticipación, criterio técnico y sostenibilidad, entendiendo que la confianza del mercado se fortalece cuando una bolsa demuestra solidez institucional, visión de largo plazo y una relación cada vez más cercana con sus actores.

En su trayectoria entre sector público, gremial y corporativo, ¿qué situación reciente le exigió elegir entre estabilidad y transformación?

En momentos de alta incertidumbre, una de las decisiones más complejas es elegir entre conservar inercias que ofrecen aparente estabilidad o impulsar transformaciones que preparen mejor a la institución para el futuro. Mi convicción ha sido priorizar la transformación con responsabilidad. Hoy, operar bajo los supuestos del pasado ya no es una opción válida; el contexto exige estructuras más dinámicas, mayor capacidad de análisis y decisiones más estratégicas. En ese sentido, una de las prioridades ha sido fortalecer el rol de la Bolsa no solo como espacio de negociación, sino como articulador de confianza y desarrollo. Eso implica transformar procesos, lenguaje institucional y forma de relacionarnos con el mercado, sin perder estabilidad ni rigor. En escenarios como el actual, la verdadera estabilidad no nace de quedarse quieto, sino de construir una institución mejor preparada para responder y liderar.

En un entorno donde el acceso a capital se vuelve más selectivo, ¿qué estrategia ha impulsado?

Hoy más que nunca, el acceso a capital debe entenderse como una decisión estratégica. Desde la BVG hemos insistido en posicionar al mercado de valores como una fuente de financiamiento que ofrece estructura, transparencia y sostenibilidad. En un entorno donde cada inversión debe justificarse por sí misma, el mercado favorece a las organizaciones que tienen claridad financiera, visión de largo plazo y capacidad de comunicar con transparencia su propuesta de valor. Nuestra estrategia ha sido acercar a más empresas al mercado desde una lógica de preparación, fortalecimiento institucional y comprensión del valor que tiene financiarse con estándares más robustos. Las empresas que priorizan gobernanza, disciplina financiera y claridad estratégica no solo acceden a financiamiento, sino que lo hacen en mejores condiciones.

¿Qué procesos ha implementado para mejorar productividad?

La productividad institucional no depende únicamente de hacer más, sino de tomar mejores decisiones con mejor información. Hemos promovido una cultura donde la información financiera y operativa se convierte en una herramienta de dirección, con indicadores claros, seguimiento oportuno y una visión de gestión mucho más orientada a prioridades. En un entorno donde el margen de error es cada vez menor, contar con información oportuna, lectura estratégica y capacidad de respuesta se vuelve indispensable. Mi visión ha sido consolidar una organización que no opere por inercia, sino con foco, con tiempos de respuesta más eficientes y con mayor alineación entre la operación diaria y los objetivos institucionales de largo plazo.

En un contexto de tasas variables, ¿qué decisiones son clave?

La disciplina financiera se vuelve esencial. Proteger la caja, priorizar inversiones estratégicas y fortalecer la calidad de la información financiera son decisiones clave en un contexto donde el costo del dinero es más alto y la liquidez exige mucha más precisión. Durante años, el financiamiento permitió sostener decisiones imperfectas; hoy eso ya no ocurre. Cada paso debe estar respaldado por análisis, estructura y visión. Desde el mercado de valores, esto también implica promover una cultura donde la transparencia, la gobernanza y la preparación financiera permitan construir un mercado más profundo, con más confianza y mejores condiciones para emisores e inversionistas. El crecimiento del mercado no depende solo del volumen, sino también de la calidad de sus participantes y de la solidez con la que se integran al sistema.

¿Qué riesgos observa hoy para el mercado de capitales?

El principal riesgo es asumir que la volatilidad es transitoria y que basta con esperar a que el entorno se normalice. Hoy enfrentamos riesgos macroeconómicos, regulatorios y de confianza que exigen una gestión mucho más activa. Las tensiones geopolíticas, la presión sobre los mercados energéticos, la sensibilidad de las tasas y una economía global que sigue reconfigurándose ya no son factores lejanos; están afectando directamente decisiones empresariales, apetito de inversión y acceso a capital. A eso se suma un desafío regional importante: todavía necesitamos construir mayor profundidad de mercado, mayor cultura financiera y más confianza en mecanismos de financiamiento distintos a los tradicionales. Desde mi experiencia, el riesgo no está solo en la coyuntura, sino en no desarrollar la capacidad institucional para leerla y responder con agilidad.

Frente a ello, considero fundamental fortalecer la calidad de la información, impulsar marcos regulatorios que acompañen el crecimiento sin restar competitividad y generar mayor certeza para emisores e inversionistas. Gestionar riesgos no significa frenar el desarrollo, sino hacerlo más sostenible. Cuando el mercado cuenta con reglas claras, instituciones sólidas y actores que comprenden el valor de la transparencia, se vuelve mucho más resiliente. En la región, el gran desafío es avanzar hacia mercados de capitales más confiables, más conectados con la economía real y con capacidad de convertirse en una verdadera herramienta de crecimiento.

¿Qué iniciativas de innovación ha promovido?

La transformación del sistema financiero hoy pasa, inevitablemente, por tecnología, data y capacidad analítica. En la BVG hemos impulsado una visión donde la modernización no es un elemento accesorio, sino una condición para elevar la eficiencia, mejorar la transparencia y fortalecer la confianza del mercado. Hoy la diferencia entre una institución que simplemente opera y una que realmente lidera está en su capacidad de convertir información en decisiones. Por eso, promover una cultura orientada a datos y a lectura estratégica del entorno ha sido una prioridad: cuando se cuenta con indicadores claros, información oportuna y una gestión más inteligente, las decisiones dejan de ser reactivas y pasan a ser mucho más precisas.

Esta evolución también es importante porque habilita un mercado más cercano a las nuevas exigencias de emisores e inversionistas. La innovación no debe entenderse únicamente como digitalización de procesos, sino como la capacidad de construir una infraestructura institucional más ágil, más transparente y más útil para el mercado. En un entorno donde la confianza se gana también con trazabilidad, claridad y rapidez, la tecnología se convierte en un habilitador estratégico. Hacia el 2026, los mercados que logren combinar innovación, disciplina y transparencia serán los que marquen la pauta.

¿Qué prácticas de liderazgo utiliza para generar confianza?

La confianza no se construye únicamente con resultados; se construye con consistencia, claridad y capacidad de diálogo. A lo largo de mi trayectoria he procurado ejercer un liderazgo que conecte lo técnico con lo institucional, entendiendo que en espacios donde conviven intereses diversos, el criterio, la transparencia y la credibilidad son determinantes. Para mí, liderar implica escuchar con amplitud, comunicar con claridad y sostener posiciones con responsabilidad, especialmente cuando las decisiones tienen impacto sobre actores que necesitan certidumbre. En sectores como el financiero y bursátil, la reputación institucional se fortalece cuando existe coherencia entre lo que se dice, lo que se hace y la visión que se proyecta hacia el mercado.

Hoy, el liderazgo financiero ya no puede ser una función aislada; está en el centro de la conversación estratégica porque conecta la operación con el mercado, traduce el entorno en decisiones y permite anticipar riesgos y oportunidades. En la BVG hemos trabajado para consolidar una cultura basada en esa lógica: una visión de largo plazo, una relación cercana con los actores del ecosistema y un compromiso sostenido con la transparencia y la gobernanza. Cuando esa cultura se mantiene en el tiempo, deja de ser una práctica de gestión y empieza a convertirse en legado. Ese, precisamente, es uno de los mayores objetivos de cualquier liderazgo institucional: dejar una estructura más sólida, más confiable y mejor preparada para el futuro.

Factores clave

• La confianza como eje del mercado: instituciones sólidas + transparencia + cercanía con actores.
• Acceso a capital como decisión estratégica, no operativa.
• Disciplina financiera: proteger caja, priorizar inversiones y mejorar calidad de información.
• Tecnología y data como habilitadores de decisiones más precisas y mercados más eficientes.

El liderazgo de Martha González pone en evidencia que el verdadero valor del mercado de capitales no está solo en el volumen que moviliza, sino en la calidad institucional que construye. Su enfoque conecta disciplina financiera, tecnología y gobernanza para transformar la confianza en un activo tangible del sistema económico. Más allá de los resultados, su legado se mide en la capacidad de dejar una estructura más transparente, resiliente y alineada con el desarrollo del país. Hacia adelante, el reto no será evitar la volatilidad, sino liderarla con criterio, estructura y visión sostenida.

A través de estas conversaciones, se hace evidente una coincidencia poderosa. El liderazgo financiero ya no se define por crecer más rápido, sino por crecer mejor. Hay una disciplina compartida en proteger el flujo de caja, en priorizar la rentabilidad sobre el volumen y en tomar decisiones con una claridad que resiste la volatilidad del entorno. La precisión, más que la velocidad, se ha convertido en una ventaja competitiva.

También emerge una constante: la capacidad de adaptación estructurada. No se trata de reaccionar, sino de anticipar, ajustar modelos, redefinir prioridades y sostener la ejecución en el tiempo. Los líderes que aquí participan coinciden en algo esencial: los resultados no son producto de una decisión aislada, sino de sistemas consistentes que permiten repetir el desempeño, incluso en contextos adversos.

Otro punto de convergencia es la integración de nuevas herramientas, especialmente tecnológicas, no como tendencia, sino como habilitador real de eficiencia, control y visión estratégica. La innovación, lejos de ser un lujo, es una condición para sostener competitividad.

Esta edición no busca ofrecer respuestas únicas, sino abrir una perspectiva clara: en tiempos de incertidumbre, la dirección no se improvisa. Se construye con criterio, coherencia y una ejecución sostenida. Y es precisamente en esa consistencia donde hoy se está definiendo el verdadero liderazgo.

                                                                                                                                 Bernardo Orellana

Con una trayectoria que combina banca, política económica y estructuración de inversiones, Bernardo Orellana ha construido un perfil poco común en el sector financiero ecuatoriano: liderazgo técnico con visión institucional. Economista, con un Master in Public Administration (MPA) de Columbia University, además de un MBA y un Máster en Finanzas de Case Western Reserve University, ha desarrollado su carrera en la intersección entre mercado de capitales, gestión pública y estructuración fiduciaria, con responsabilidades que van desde la tesorería y la gestión integral de riesgos hasta la conducción de política económica como Viceministro de Finanzas del Ecuador y Presidente del Directorio de COSEDE.

Hoy, como CEO de ANEFI S.A., lidera una administradora de fondos y fideicomisos cuyo rol es conectar ahorro, inversión y proyectos productivos en un entorno marcado por tasas altas, liquidez selectiva y mayor escrutinio regulatorio. Su enfoque combina prudencia financiera, disciplina operativa y construcción de confianza, tres factores que según explica  determinan si el crecimiento es sostenible o solo coyuntural. En un contexto donde decidir bien implica priorizar, proteger caja, gestionar riesgos y sostener reputación, su experiencia muestra cómo el liderazgo económico se mide en resultados, pero también en criterio y consistencia. Sobre esa base, comparte las decisiones, aprendizajes y métricas que han guiado su gestión.

¿Cómo ha logrado que su liderazgo en ANEFI se traduzca simultáneamente en crecimiento de proyectos estructurados, rentabilidad, fortalecimiento del mercado de capitales y reputación institucional, y qué 1–2 métricas antes/después utiliza para demostrarlo?

En ANEFI tenemos claro nuestro rol dentro de la economía: somos un intermediario financiero que ayuda a canalizar el ahorro de personas, los recursos de clientes institucionales y capital de empresas hacia oportunidades de inversión, desarrollo productivo y transacciones que necesitan estructura, confianza y ejecución. Lo hacemos principalmente a través de dos grandes plataformas: fondos y fideicomisos.

Los fondos permiten movilizar ahorro hacia inversión. Los fideicomisos, además, cumplen una función muy relevante en el mercado ecuatoriano: facilitan transacciones, estructuran proyectos, protegen a las partes, administran recursos y generan la confianza necesaria para que muchas operaciones puedan concretarse de manera ordenada y transparente. En ese sentido, ANEFI no solo administra vehículos; ayuda a conectar capital con actividad económica real.

Sobre esa base, mi enfoque ha sido bastante claro. Primero, construir y sostener un buen equipo, porque este es, al final, un negocio de personas para personas. Segundo, tener muy claro dónde competimos y en qué segmentos realmente agregamos valor. Y tercero, no perder de vista que el crecimiento en este negocio solo es sostenible si viene acompañado de confianza, buen criterio técnico y ejecución consistente.

ANEFI, antes como Produfondos, ha sido históricamente una institución muy reputada. Por eso, el reto no ha sido inventar una reputación desde cero, sino sostenerla y fortalecerla. Ese estándar también viene dado por nuestros accionistas, que son personas muy respetadas y representan un legado institucional importante. Pertenecer a ese grupo eleva la vara en cada decisión.

En nuestro caso, las métricas más claras son dos: el crecimiento sostenido del negocio y, sobre todo, los índices de satisfacción del cliente. Si una institución crece de forma consistente y al mismo tiempo mantiene altos niveles de satisfacción, eso demuestra que está cumpliendo bien su rol, que genera confianza y que su reputación no depende del discurso, sino de la experiencia real que entrega al mercado.

En su paso del sector financiero al rol de Viceministro y luego nuevamente al sector privado, ¿cuál fue la tensión más compleja que enfrentó —entre disciplina fiscal, estabilidad y crecimiento— y qué decisión concreta tomó que hoy pueda medir como mejora real?

La tensión más compleja fue entender que pasar del sector privado al sector público implica cambiar de lógica. En el sector privado, las decisiones suelen evaluarse principalmente por su resultado financiero, su eficiencia y su velocidad de ejecución. En el sector público, en cambio, uno tiene que incorporar una visión de país: qué es lo mejor para la estabilidad, la institucionalidad y el bienestar general, incluso cuando eso no sea políticamente rentable en el corto plazo.

Mi experiencia previa en el sector financiero me ayudó mucho a ser más ejecutivo, más objetivo y más rápido en la toma de decisiones. Pero una de las lecciones más importantes que aprendí es que, al hacer política económica, no se puede olvidar la dimensión política. No basta con que una medida sea técnicamente correcta; también hay que entender qué narrativa puede construirse alrededor de ella, qué vulnerabilidades puede abrir frente a la oposición o los medios, y cómo puede hacerse políticamente digerible sin perder su esencia.

Eso se ve muy bien en el contraste entre distintos tipos de decisiones. La renegociación de la deuda con China, por ejemplo, fue un proceso muy complejo técnica y diplomáticamente: muchas reuniones, contratos sofisticados, diferencias de horario, cultura y estilo de negociación. Sin embargo, se logró extender plazos, reducir tasas en algunas operaciones y bajar de forma importante las garantías petroleras, lo que generó espacio fiscal y además ayudó a liberar petróleo comprometido. Fue un logro importante para el país, pero prácticamente no tuvo reconocimiento público.

En cambio, otras decisiones, como ajustes fiscales o reformas tributarias necesarias para reequilibrar las cuentas públicas, aunque también correctas desde el punto de vista técnico, eran mucho más visibles y políticamente mucho más costosas. Ahí entendí que en la función pública no basta con hacer lo correcto; también hay que pensar cómo sostenerlo políticamente.

Esa fue, para mí, una de las principales lecciones del paso por el Estado: una buena política económica requiere técnica, pero también lectura política. Porque incluso decisiones muy buenas para el país pueden pasar desapercibidas, mientras que otras, igualmente necesarias, pueden convertirse en el centro del costo político.

En un entorno de tasas altas, liquidez selectiva y mayor escrutinio regulatorio, ¿qué decidió priorizar, qué apretó y en qué decidió invertir para acelerar la estructuración de proyectos productivos, y qué indicador le confirmó que fue la decisión correcta?

En un entorno así, lo primero fue tener claro qué tipo de institución somos. ANEFI no es un hedge fund ni una plataforma de especulación. Nosotros administramos recursos de terceros, incluyendo ahorros de personas y liquidez de empresas, muchas veces vinculada a su capital de trabajo. Esas empresas generan su retorno en el giro de sus propios negocios; lo que esperan de nosotros no es especulación, sino una administración prudente, eficiente y confiable de sus excedentes y estructuras.

Por eso, en momentos especialmente complejos como 2023, cuando coincidieron tasas altas, mayor percepción de riesgo, iliquidez privada, incertidumbre política y un Estado con fuertes restricciones de caja, la decisión fue priorizar liquidez, prudencia y confianza. En escenarios con tantas incógnitas, preferimos ser más conservadores antes que perseguir rendimiento a costa de poner en riesgo recursos que cumplen una función real para personas y empresas.

Lo que apretamos fue la disciplina en la evaluación de riesgo, la selectividad en operaciones y el cuidado de la liquidez. Y donde también agregamos valor fue a través de los fideicomisos, ayudando a estructurar y dar seguridad a operaciones entre empresas y clientes institucionales, en un momento en que sostener la confianza era tan importante como obtener retorno.

El indicador que confirmó que esa fue la decisión correcta fue doble: por un lado, la capacidad de mantener el crecimiento del negocio aun en un entorno muy exigente; y por otro, la confianza de los clientes, reflejada en su permanencia y en nuestros niveles de satisfacción. En un contexto así, seguir siendo elegidos ya es una validación fuerte de la estrategia.

Como CEO de una administradora fiduciaria, ¿qué cambios operativos implementó para elevar productividad y tiempos de estructuración (SLA, costos por operación, time-to-market) y qué resultados medibles obtuvo?

En ANEFI hemos trabajado la operación entendiendo que nuestro negocio tiene dos dinámicas distintas. En fondos, la escala importa mucho: a medida que crece el volumen administrado, la productividad mejora, porque la base técnica y operativa no crece en la misma proporción. En fideicomisos, en cambio, el servicio es mucho más intensivo, porque cada cliente y cada estructura requieren más coordinación, más seguimiento y más capacidad de respuesta.

Por eso, el enfoque no ha sido simplemente crecer, sino crecer con calidad. Eso significa cuidar concentraciones, invertir con prudencia, no vender solo rendimientos y actuar siempre con transparencia y sentido de justicia frente al cliente. En ambos negocios, la confianza es el activo central.

Sobre esa base, ANEFI ha venido haciendo una transición importante en su forma de operar. Hemos invertido en digitalización y automatización de procesos internos con herramientas de BPM, fortalecido la gestión comercial y de relacionamiento con CRM, y promovido una forma de trabajo más colaborativa, con menos jerarquía y mayor coordinación entre equipos. También hemos tenido buenas experiencias con células de innovación para resolver problemas puntuales y agilizar la ejecución.

Todo eso apunta a lo mismo: facilitarle la vida al cliente y hacer a la administradora más ágil y escalable. En fondos, eso permite administrar más volumen con una estructura más eficiente. En fideicomisos, permite atender mejor, responder más rápido y también crecer más con los clientes existentes, acompañándolos en nuevas transacciones, nuevas estructuras y necesidades más complejas.

El resultado ha sido una organización con mayor capacidad de respuesta, más preparada para escalar y mejor alineada con las necesidades del cliente, sin sacrificar control ni calidad.

Desde la óptica de capital de trabajo y rentabilidad, ¿cómo equilibra estructura de costos, margen y generación de caja en un negocio basado en confianza y estructuración financiera, y qué KPI sigue semanalmente para no perder disciplina?

Este no es un negocio que requiera mucha caja para su funcionamiento diario, pero sí exige un patrimonio sólido que respalde la operación y la confianza del mercado. ANEFI no tiene deuda, y sus recursos propios están invertidos de manera líquida y en activos de alta calidad, con un enfoque prudente y conservador.

La lógica de rentabilidad también depende del negocio. En fondos, la rentabilidad está muy vinculada al volumen administrado, porque la escala permite absorber mejor la estructura. En fideicomisos, en cambio, la clave está en una eficiencia operativa casi de reloj suizo, porque ahí el servicio es más intensivo y el margen depende mucho de la calidad de la ejecución.

Por eso, el equilibrio no pasa simplemente por bajar costos, sino por tener la estructura adecuada para escalar en fondos y operar con precisión en fideicomisos, sin comprometer control ni calidad.

En términos de disciplina financiera, revisamos de cerca la facturación del negocio fiduciario, los días de cuentas por cobrar y la evolución general de la operación. Y, por el lado de los fondos y otros vehículos, hacemos una radiografía profunda de los portafolios para asegurarnos de que se cumplan nuestras políticas de inversión, nuestros criterios de calidad y los límites de riesgo. En nuestro caso, la disciplina financiera es una combinación de patrimonio, escala, eficiencia operativa y control riguroso.

Con experiencia en tesorería y gestión integral de riesgos, ¿qué marco concreto utiliza hoy para anticipar riesgos de mercado, liquidez o contraparte, y cómo ha impactado eso en indicadores como exposición, cobertura o calidad del portafolio?

Mi forma de ver el riesgo viene de haber pasado por tesorería y por riesgos. Si tuviera que resumirla, la ordenaría en tres niveles. Primero, liquidez: cash is king. En este negocio, la capacidad de responder, cumplir y mantener flexibilidad siempre es central. Segundo, calidad y diversificación: no se trata solo de buscar rendimiento, sino de entender bien la calidad crediticia, evitar concentraciones excesivas y construir portafolios sanos. Y tercero, reconocer que hay riesgos que van más allá de lo financiero.

Ahí entra con fuerza todo lo operativo. En fideicomisos, mucho del riesgo está en la ejecución, en los controles, en la documentación, en la seguridad de la información y en que la estructura funcione bien en la práctica. En fondos, el riesgo es más financiero por naturaleza, aunque también existen riesgos no financieros que no se pueden descuidar.

Mi criterio siempre ha sido que el riesgo no se corrige después: se piensa desde el diseño. Eso significa entrar bien desde el principio, con buena liquidez, buena calidad de activos y contrapartes, diversificación suficiente y estructuras operativamente sólidas.

Cuando ese marco se aplica bien, el impacto se ve en cosas concretas: exposiciones más controladas, menos concentraciones, portafolios de mejor calidad y una operación más robusta. Y, en términos de cobertura, muchas veces la mejor cobertura no es un instrumento sofisticado, sino una estructura bien armada desde el inicio, con controles claros y riesgos bien acotados.

¿Qué rol están jugando la analítica de datos, la automatización o la digitalización fiduciaria en ANEFI, qué decisión estratégica habilitaron y cómo se reflejó en ROI, eficiencia o reducción de riesgos?

En ANEFI, la digitalización cumple un doble rol. Hacia adentro, nos permite operar mejor: automatizar procesos, integrar áreas, reducir fricciones y mejorar trazabilidad. Hacia afuera, nos ayuda a entender mejor al cliente: qué necesita, dónde están los puntos de dolor, qué tipo de soluciones demanda y hacia dónde debemos enfocar nuestros esfuerzos comerciales y operativos.

Eso ha habilitado una decisión estratégica importante: crecer con más foco y con una operación más escalable, sin perder cercanía con el cliente ni control sobre los procesos. En otras palabras, no solo nos ayuda a ser más eficientes, sino también a decidir mejor dónde competir, qué priorizar y cómo servir mejor tanto en fondos como en fideicomisos.

Eso se refleja en tres frentes concretos: mayor eficiencia operativa, una experiencia de cliente más ágil y una reducción de riesgos por tener procesos más ordenados, más trazables y menos dependientes de esfuerzos manuales. En una administradora como ANEFI, ese es el verdadero retorno de la digitalización.

Mirando su trayectoria entre banca, política económica y mercado de valores, ¿qué prácticas de liderazgo —rituales de gestión, tableros, conversaciones difíciles— le han permitido sostener confianza con inversionistas, clientes y equipo, y qué indicador humano o reputacional le confirma que su legado es sostenible?

Siempre me he sentido joven para muchos de los retos que me ha tocado asumir. Mi primera oportunidad de liderar un equipo llegó muy temprano, apenas en mi primer año dentro de una institución financiera, y desde entonces han venido responsabilidades cada vez mayores. Pero probablemente uno de los retos más importantes, y sin duda de más largo plazo, ha sido ANEFI como gerente general, porque aquí no se trata solo de resolver lo inmediato, sino de construir una institución que se fortalezca con el tiempo.

Eso me ha reafirmado una convicción: liderar es servir. Es un privilegio dirigir personas y una organización, y eso exige humildad. Muchas veces uno enfrenta situaciones para las que no existe una respuesta escrita; toca resolverlas, pero también tener la apertura de buscar consejo, preguntar, escuchar y aprender. Los mentores ayudan, la experiencia ayuda, pero al final hay decisiones que le toca tomarlas a uno.

En lo práctico, mi estilo es más de delegar que de controlar. Me gusta rodearme de gente buena, darle espacio para ejecutar y enfocarme en lo realmente importante. Soy muy de mediciones y de seguir de cerca lo que de verdad mueve a la organización, pero trato de no intervenir innecesariamente en lo que ya funciona bien. También procuro tener una mano en el presente y otra en el futuro: cuidar la operación de hoy, sin perder la inquietud por cómo mejorarle la vida al cliente, al equipo y a la institución mañana.

Otra lección importante para mí ha sido la comunicación. Cuando uno se siente cómodo en entornos de cambio, a veces asume que los demás ven con la misma claridad hacia dónde hay que ir. Con el tiempo he aprendido que no basta con tener claridad; hay que sobrecomunicar, alinear y repetir prioridades. Y, por encima de todo, hay algo que no cambia: los valores no son transables.

Si tuviera que resumir cuándo siento que uno ha liderado bien, diría que es cuando la institución que ayuda a construir puede funcionar bien incluso sin uno. Cuando la organización desarrolla equipo, criterio, cultura y capacidad para sostenerse y seguir creciendo más allá de una persona, ahí es donde el liderazgo empieza a convertirse en legado.

Factores Clave

• Crecimiento sostenido + satisfacción del cliente como métricas principales de confianza
• Priorizar liquidez y prudencia en entornos de alta incertidumbre
• Digitalización para escalar sin perder control ni cercanía
• Riesgo pensado desde el diseño, no corregido después

El liderazgo financiero sostenible no se construye solo con resultados, sino con criterio, disciplina y capacidad de sostener confianza en contextos adversos. La trayectoria de Bernardo Orellana muestra que la verdadera solidez institucional nace cuando la gestión combina prudencia, tecnología y visión de largo plazo, alineando capital con desarrollo productivo. Su enfoque confirma que, en mercados cada vez más exigentes, el legado de un líder se mide cuando la organización puede crecer con consistencia, incluso más allá de la persona que la dirige. El desafío hacia el futuro será seguir canalizando inversión con responsabilidad, manteniendo equilibrio entre rentabilidad, estabilidad y confianza.

                                                                                                                                 Alejandro Arreaza

En un entorno donde los mercados reaccionan en tiempo real a señales políticas, fiscales y monetarias, el rol del economista ha dejado de ser únicamente interpretar datos para convertirse en un ejercicio de liderazgo intelectual con impacto directo en decisiones de inversión, política económica y asignación de capital. Alejandro Arreaza, economista para la región andina en Barclays, ha construido una trayectoria reconocida por su consistencia analítica y su capacidad para leer escenarios complejos en América Latina, cubriendo economías como Colombia, Perú, Ecuador y Venezuela, además de Centroamérica y el Caribe.

Con más de una década en Barclays y experiencia previa en banca y research económico en Venezuela, su trabajo ha sido citado por medios globales como Financial Times, Bloomberg y CNN en Español, y ha sido reconocido de forma recurrente en el ranking de Institutional Investor. Su análisis ha servido de referencia para inversionistas, autoridades monetarias e incluso para decisiones técnicas de alto nivel, como operaciones financieras complejas del gobierno colombiano o discusiones con líderes políticos de la región.

En un momento en el que el liderazgo económico se mide por la capacidad de filtrar el ruido, priorizar con criterio y sostener la credibilidad en escenarios volátiles, su enfoque combina disciplina analítica, lectura política y uso de nuevas herramientas como inteligencia artificial para producir research más rápido, pero también más relevante. Bajo esa lógica, su visión aporta claves sobre cómo transformar incertidumbre en dirección, y cómo los mercados, las instituciones y los inversionistas pueden coordinarse para construir escenarios más sostenibles.

A continuación, comparte cómo se toman decisiones cuando el contexto cambia constantemente y la credibilidad se convierte en el principal activo.

¿Cómo ha logrado que su liderazgo como economista para la región andina en Barclays se traduzca en análisis que influyen en decisiones de inversión, lectura anticipada del ciclo económico y credibilidad institucional, y qué 1–2 indicadores evidencian ese impacto?

En momentos de tanta volatilidad e incertidumbre como los que vivimos creo que la consistencia es uno de los activos más valorados en un analista y algo que yo trato de mantener, filtrando el ruido y manteniendo el foco, evitando que los árboles no me dejen ver el bosque. En mi caso personal me ha tocado cubrir países diversos, algunos de ellos con situaciones políticas complejas y grandes retos macroeconómicos, pero son justamente esas situaciones las que me han hecho destacar, encontrando oportunidades donde otros solo ven problemas. En ese sentido, es un honor haber estado consistentemente ranqueado entre los mejores economistas para América Latina en el Institutional Investor Survey, que periódicos de talla global como el Financial Times nos cite por haber estado a la vanguardia en el análisis y cobertura de la transición política en Venezuela, que la junta directiva del Banco de la República tome como referencia para su toma de decisiones nuestro análisis sobre una transacción compleja como el Total Return Swap (TRS) que hizo el Ministerio de Hacienda de Colombia el año pasado, o que líderes como el presidente de Ecuador, Daniel Noboa, y la Premio Nobel de la Paz, María Corina Machado, confíen en nosotros y nos acompañen en encuentros con inversionistas y otras actividades que me ha tocado coordinar.

En un entorno donde una señal macro puede cambiar la narrativa de mercado en horas, ¿puede compartir un momento de presión que lo obligó a replantear su análisis y qué aprendizaje surgió de esa experiencia?

La profundización de la crisis política en Venezuela que llevó al default de la deuda en 2017 y luego a la imposición de sanciones en 2019 que prácticamente dejaron al país fuera de los mercados financieros internacionales fue un momento crítico en mi carrera. Hasta ese momento Venezuela era mi principal foco. Sin embargo, esa situación logré convertirla en una oportunidad que me llevó a diversificarme y probar mi versatilidad en otros mercados. Eso me ha permitido tener una mayor presencia a lo largo de Latinoamérica, trasladando los conocimientos que había adquirido en el complejo entorno venezolano para cubrir otros países. 

Así me convertí, por ejemplo, en una referencia en el mercado para Ecuador, luego entré en Centroamérica en medio de la pandemia cuando varios países como Costa Rica o El Salvador pasaron por situaciones muy retadoras, y tomé un rol más activo en países como Colombia y Perú que solían ser relativamente estables y entraron en situaciones políticas convulsas que demandan un análisis más riguroso.

Desde su cobertura de economías como Colombia, Perú, Ecuador y Venezuela, ¿cómo convierte señales macro en una narrativa estratégica que ayude a inversionistas a decidir dónde crecer o proteger capital?

Yo creo que siempre hay que ver las cosas en términos relativos y buscar catalizadores que pueden mover la situación en una dirección u otra. A veces hay países que al ver sus variables macro lucen bien y probablemente tengan capacidad de mantener un buen desempeño a futuro, pero ya todas esas buenas noticias han sido incorporadas por los mercados en sus valuaciones. En esos casos no hace mucho sentido insistir en lo que ya los mercados saben, y va a ser difícil que un inversionista tenga un mejor desempeño que sus pares apostando a esas historias. Allí pasa a ser más relevante tratar de identificar qué factores pueden alterar la trayectoria. De la misma manera, países que al ver las cifras macro enfrentan grandes retos pueden llegar a un punto donde pasan a estar sobrepenalizados por los mercados y en esas circunstancias es mejor ver el vaso medio lleno, porque pudiera haber oportunidades interesantes y eventos que ayuden a mejorar cómo esos países son percibidos.

En la producción de research económico, ¿qué herramientas han elevado la productividad y qué cambio concreto ha observado?

La inteligencia artificial está revolucionando la forma como hacemos research en tiempo real. Por un lado nos está ayudando a acceder a información y data, que es el centro de nuestro trabajo, de forma mucho más rápida y con menos recursos, lo cual ciertamente mejora nuestra eficiencia. Por otro lado, nos obliga a ser más creativos para mantenernos competitivos. Este tipo de herramientas se centran en lo que son las visiones de consenso, y a nosotros como analistas nos toca identificar lo que puede pasar fuera del consenso para poder encontrar oportunidades o riesgos.

En contextos de volatilidad regional, ¿qué indicadores son más determinantes para anticipar estabilidad o riesgo en los mercados andinos?

Yo diría que los factores políticos y geopolíticos han pasado a ser un elemento crítico determinando los escenarios económicos y las fluctuaciones de los mercados. En esas condiciones las variables económicas siguen siendo importantes, pero las institucionales pueden llegar a ser las más decisivas, ya que son las que pueden ayudar a los países a resistir presiones y un entorno tan cambiante. Tener un déficit fiscal grande puede poner en riesgo la sostenibilidad, pero qué tan grave es depende de si ese desbalance es estructural o coyuntural, y de la capacidad que tengan las instituciones y las autoridades de corregirlo y reencontrar un camino sostenible.

Cuando el escenario exige priorizar entre rapidez, independencia y credibilidad, ¿qué decidió proteger y qué indicador le confirma que fue correcto?

La credibilidad es todo para un analista, es lo primero que debes proteger y lo único que no puedes perder. No siempre vamos a acertar, en muchos casos vamos a tener visiones equivocadas, eso es parte de este negocio. Lo importante es poder identificar qué salió mal y cómo minimizar los riesgos. Apretar los tiempos y reaccionar rápido es importante, pero dadas las limitaciones de recursos uno tiene que aprender a ser selectivo y enfocarse en lo prioritario. Eso lo agradecen los clientes y los equipos con los que uno interactúa, y ese es tal vez el mejor indicador de que estás haciendo las cosas bien.

Más allá de la data, ¿qué responsabilidad tiene el análisis económico en la confianza de los mercados y en las decisiones de los países?

Nosotros tenemos una gran responsabilidad en nuestras manos. Los mercados son una especie de termómetro que mide la situación de los países y ayuda a coordinar las demandas y necesidades de los distintos actores. Nuestro análisis no solo tiene implicaciones en inversionistas, sino en millones de personas. Como analistas podemos jugar un rol importante incidiendo en la adopción de mejores políticas y prácticas. El escenario ideal es uno de asociación entre mercados, autoridades y sociedad. Cuando eso ocurre se crean círculos virtuosos en los que, mientras mejor les va a los países, mejor les va a los inversionistas. Si logro poner un grano de arena y contribuir a que la región sea vista bajo esa lógica, sería un gran éxito.

Factores Clave

• Consistencia analítica como principal activo reputacional en mercados volátiles
• Reconocimiento recurrente en Institutional Investor y referencia para autoridades económicas
• Uso de inteligencia artificial para acelerar research sin perder criterio propio
• Peso creciente de factores políticos e institucionales sobre variables macro tradicionales

El aporte de Alejandro Arreaza confirma que el liderazgo económico hoy se mide por la capacidad de sostener credibilidad en medio de la incertidumbre, transformar datos en decisiones y anticipar riesgos antes de que se materialicen. Su enfoque combina rigor analítico, lectura política y adaptación tecnológica para generar valor real para inversionistas, instituciones y países. En un entorno donde la confianza es el principal activo financiero, su visión recuerda que el futuro de los mercados dependerá de la calidad de las decisiones y de la solidez de las instituciones que las respaldan.

                                                                                                                        Andrés Silva Arancibia

¿Puede el sector inmobiliario latinoamericano rediseñar su acceso al capital colocando la IA en el epicentro de sus estrategias de financiamiento?

La pregunta es urgente. En una región donde de acuerdo con un reciente estudio del BID titulado “Innovative Financial Tools for Neighborhood Upgrading”, más de 120 millones de personas viven en barrios informales, el déficit cuantitativo de vivienda alcanza 15 millones de unidades y el cualitativo impacta 40 millones de hogares, con una necesidad de inversión estimada en US$1,4 billones, el desafío ya no tiene relación directa con construir más: es financiar mejor, más rápido y con menor fricción. De manera complementaria, el FMI en su WP October 11, 2024: “What Can Artificial Intelligence Do for Stagnant Productivity in Latin America and the Caribbean?”, advierte que la IA puede elevar la productividad regional, pero que América Latina arriesga capturar menos beneficios si no logra acelerar la difusión tecnológica y la transición laboral en este nuevo contexto digital liderado por la IA. De ahí la necesidad de cinco transformaciones en el sistema de financiamiento inmobiliario:

Datos e underwriting: financiar a quienes hoy son invisibles.

La primera transformación ocurre en la evaluación del riesgo. En América Latina, muchos hogares, pequeños desarrolladores y propietarios con historial financiero incompleto siguen fuera del radar del crédito tradicional. La IA aumenta su valor cuando se conecta con APIs de finanzas abiertas, datos alternativos, historiales de pago digital, catastro digital e información geoespacial. El Banco Mundial en un estudio de 2024 que lleva por nombre: “The Use of Alternative Data in Credit Risk Assessment: Opportunities, Risks, and Challenges”, destaca que open banking y open finance enriquecen la base de datos y entregan una visión multidimensional del solicitante, pero advierte que mal gestionados pueden exacerbar sesgos, conduciendo a resultados discriminatorios y perpetuando desigualdades. En esta misma línea, en uno de sus reportes de 2023: “Open finance in Latin America and the Caribbean: great opportunities, large challenges”, el BID agrega que este tipo de ecosistema habilita productos personalizados y reduce asimetrías de información. Si a ello se suman mapas catastrales digitales y bases inmobiliarias actualizadas, el scoring deja de ser una fotografía parcial y pasa a convertirse en una lectura mucho más completa y dinámica sobre ingresos, localización, tenencia y exposición territorial. 

Experiencia del cliente y originación sin fricción.

La segunda transformación ocurre en la experiencia financiera del cliente inmobiliario. El BID en su estudio de 2025: “Beyond Cash The Digital Payments Revolution in Latin America and the Caribbean”, reporta que las transacciones de pagos digitales en América Latina y el Caribe se han más que duplicado desde 2019 y que el segmento fintech enfocado en pagos se ha triplicado desde 2017. Sobre esa infraestructura, la IA generativa y los agentes pueden resumir documentos, asistir la evaluación crediticia, automatizar comunicaciones y acompañar al ejecutivo durante todo el viaje del préstamo. McKinsey en su artículo: “Banking on gen AI in the credit business: The route to value creation”, muestra que los bancos ya priorizan usos como credit decisioning, early-warning systems, borradores de memorandos de crédito y customer engagement; Deloitte en su estudio: “2025 commercial real estate Outlook”, observa, además, que en real estate las áreas donde más avanza la adopción de IA son planificación financiera, análisis y gestión de riesgos. De esta manera, en hipotecas, arriendos y financiamiento a proyectos, esto permite precalificaciones más veloces, onboarding conversacional y menores costos operativos para el sector.

Tokenización y liquidez: nuevas formas de fondeo.

La tercera transformación consiste en evaluar mejor y así crear nuevas estructuras de financiamiento. Aquí la IA multiplica su impacto al combinarse con tokenización y activos digitales programables. En esta materia, en su estudio de abril de 2025: “Leveraging tokenisation for payments and financial transactions”, el BIS sostiene que la tokenización puede aportar eficiencia, transparencia y accesibilidad al sistema financiero, y un WP de noviembre de 2025 titulado: “When Bricks Meet Bytes: Does Tokenisation Fill Gaps in Traditional Real Estate Markets?”, el BIS muestra que la tokenización inmobiliaria puede llenar vacíos de los mercados tradicionales, especialmente en zonas con menor acceso al crédito. Para el sector inmobiliario latinoamericano, esto abre espacio a fraccionamiento regulado de activos, tokenización de flujos de arriendo, financiamiento colectivo de renovación urbana y estructuras donde la IA monitorea covenants y alertas de riesgo casi en tiempo real.

Geointeligencia, clima y resiliencia financiera.

La cuarta transformación conecta IA con geointeligencia, datos climáticos, catastros interoperables y analítica territorial. En real estate ya no basta con saber cuánto vale hoy un activo; también importa cómo su localización y su exposición a amenazas afectarán crédito, mercado, liquidez, seguros y operación. En esta línea de trabajo, la OCDE en su reporte del 24 de diciembre de 2025: “Future-Proofing Real Estate Investment”, destaca que los riesgos climáticos locales se convierten en riesgos financieros para prestatarios, bancos, aseguradoras e inversionistas, y recomienda datos abiertos, interoperables y localizados. Por su parte, el Banco Mundial, en su WP de abril de 2025: “Capitalizing on Digital Transformation to Enhance the Effectiveness of Property Institutions”, resalta que los mapas catastrales digitales y la vinculación entre registros, avalúos y catastros mejoran la calidad de las bases inmobiliarias y facilitan el acceso a crédito e incluso seguros. En la práctica, la IA puede integrarse con registros urbanos e información espacial para diseñar hipotecas más precisas, pricing diferenciado por resiliencia y financiamiento de retrofit orientado a adaptación y eficiencia.

Computación cuántica: del laboratorio al diseño financiero.

La quinta transformación empieza en 2025 y 2026, pero su impacto más profundo se proyecta hacia 2027-2030. Microsoft, el 19 de febrero de 2025, presentó Majorana 1 como un avance hacia la computación cuántica práctica. Ocho meses después, IBM informó (12 de noviembre de 2025), que apunta a lograr quantum advantage a fines de 2026 y computación cuántica tolerante a fallos en 2029. Más allá del hardware, la literatura científica ya trazó el mapa de valor: una revisión de Nature Reviews Physics sobre quantum computing for finance resume oportunidades en optimización, pricing y gestión de riesgo, mientras que en npj Quantum Information, los investigadores Stefan Woerner y Daniel J. Egger del IBM Research - Zurich, Rueschlikon, 8803, Switzerland, lograron mostrar algoritmos capaces de analizar Value at Risk y Conditional Value at Risk con mayor eficiencia que simulaciones Monte Carlo tradicionales. En financiamiento inmobiliario, esto deja en evidencia una futura capacidad para optimizar portafolios hipotecarios, simular escenarios complejos de prepago y default, asignar capital entre proyectos con múltiples restricciones y sofisticar mercados secundarios de activos.

Regresando a la pregunta inicial.

¿Puede el sector inmobiliario latinoamericano rediseñar su acceso al capital colocando la IA en el epicentro de sus estrategias de financiamiento? Sí, pero solo si entiende que la IA, por sí sola, no es suficiente. Su salto real y efectivo sucede cuando se articula con finanzas abiertas, pagos digitales, tokenización, catastros inteligentes, analítica climática y, más adelante, computación cuántica. Esa convergencia tecnológica permite ampliar inclusión, reducir fricción, mejorar pricing, elevar liquidez y sofisticar la gestión del riesgo. Cuando estos elementos se alinean, la IA deja de ser una herramienta aislada y se convierte en motor de innovación y de disrupción financiera para el sector inmobiliario latinoamericano.

Existen evidencias de que, así como el Comercio Electrónico, la Consultoría y los repartos (delivery) serán las industrias que en mayor medida implementarán soluciones basadas en IA en este período, otros sectores más críticos y que podrían verse beneficiados del desarrollo tecnológico como los Controladores Aéreos o la asignación de pacientes clínicos, se resisten debido a la criticidad del factor humano como tomadores de decisión.

The Financial Times hace poco afirmaba la reducción de contrataciones previstas para los Estados Unidos en unas 400.000, pese a un PIB cercano al 4%, esto debido a la proliferación del lema “Gracias a la IA podremos hacer mucho más con los mismos (o menos) trabajadores” entre los empresarios y tomadores de decisión, no por alguna razón coyuntural o motivos de verdadero peso.

Como contraste, en Europa el CEPR (Centro para la Investigación de la Economía Política) realizaba un estudio hacia finales del pasado año entre 12.000 empresas, en el que se evidencia un crecimiento de la productividad, no por ello habiendo afectado el nivel promedio de empleo.
Sí es cierto que, para tareas rutinarias, con criterio binario o aquellas donde el refrán “Más ven cuatro ojos que dos” cobra sentido, la Inteligencia Artificial ha supuesto un gran nivel de apoyo. Estos estudios hacen hincapié en que la proliferación de empresas que “acercan” la IA a la cotidianeidad de la casa y el trabajo, se confunda con la “automatización” o con la “robotización” de tareas, con ello confundiendo a los trabajadores que crean correr el riesgo de ser reemplazados por una máquina.

Trabajar en la Resistencia al Cambio tiene como principal aliado precisamente, a la IA. Se trata de una constante, como cuando se incorporó el teléfono multi-líneas dejando de lado a las operadoras; las máquinas copiadoras que eliminaron por sí solas un 15% de secretarias y personal de apoyo de las empresas de todo el mundo; sectores empresariales como las fabricantes y distribuidoras de material para Télex y Fax tras la llegada de computadoras e internet; y con ello, las mismas Xerox como las conocimos, así como su entorno de mantenimiento, insumos y distribución, han salido de casi todas las oficinas.

También es cierto que se nos olvida que, aunque seamos una gran empresa, nuestro entorno y
principalmente nuestros proveedores de insumos habituales, son PYME. Sus estructuras son más reducidas, sus recursos aún más limitados, y su capacidad de implementación de herramientas que pudieran considerar “prescindibles” es escasa.

Otro de los desaciertos que se suelen producir en las operaciones es confundir los ritmos de desarrollo.

Certificarnos para una norma ISO o implementar una metodología de productividad como Agile, nos puede aislar de esos proveedores o inclusive filiales y sucursales propias que no tienen las mismas dimensiones o recursos físicos ni humanos para implementarlos. Es así como, siendo la misma organización o provenientes de la misma raíz, la influencia o los “beneficios” vinculados a la Inteligencia Artificial.

Es por ello que invertir en alguna de las licencias de herramientas de IA, tiene que tomar en cuenta a quienes van a resistirse a usarla, a los entornos directos, filiales y el entorno de influencia, así como a las expectativas generadas para el balance 2026-2027.

Ese principio cobra especial relevancia en un ecosistema tecnológico en mutación acelerada. La expansión de modelos generativos, agentes autónomos y sistemas de aprendizaje adaptativo reconfigura la asignación de recursos y la gestión de riesgos estratégicos. Hoy, la potencia técnica no exime del juicio humano; al contrario, lo exige con rigor creciente. La automatización sin dirección es, en el mejor de los casos, ineficiente y, en el peor, destructiva para la estabilidad organizacional.

En diversos sectores, los modelos predictivos ya están transformando la toma de decisiones. Las plataformas analíticas procesan en minutos volúmenes de datos que antes requerían semanas de revisión técnica y producen escenarios de alta consistencia estadística. Esa potencia de cálculo acelera el análisis, pero no reemplaza el discernimiento humano. Por eso, la autoridad deja de medirse por la acumulación de información y pasa a definirse por la capacidad de establecer marcos de sentido y orientar decisiones en contextos de incertidumbre.

Interpretar reportes resulta insuficiente. Lo decisivo es reconocer variables determinantes, riesgos aceptables y objetivos que deben prevalecer ante tensiones del mercado global. En ese contexto, la alta dirección diseña una arquitectura de prioridades destinada a corregir asimetrías estratégicas y asegurar la sostenibilidad del negocio frente al avance de la automatización. El liderazgo se desplaza así de la ejecución operativa hacia la curaduría del propósito institucional y de las decisiones que orientan el rumbo organizacional.

Esta redefinición es pragmática, no teórica. En 2020, The New York Times y The Washington Post documentaron alzas abruptas en precios de productos sanitarios en mercados digitales durante la pandemia. En diversos marketplaces incluido Amazon la combinación de escasez, demanda extrema y herramientas automatizadas de pricing provocó incrementos significativos. El episodio evidenció que la eficiencia técnica, sin un marco claro de gobernanza, puede derivar en prácticas capaces de comprometer la licencia social para operar. 

Desde la lógica algorítmica, aquel comportamiento era coherente con parámetros del mercado; aun así, la intervención que detuvo la escalada no surgió del cálculo automático, sino de una conducción consciente del impacto reputacional y de la legitimidad institucional.

El escenario se vuelve más exigente con sistemas de aprendizaje por refuerzo activos en tiempo real. Su comportamiento evoluciona dentro de márgenes establecidos, aunque no permanece estático ni plenamente predecible. Este dinamismo vuelve obsoleto el control tradicional; una auditoría periódica no basta para supervisar tecnologías que ajustan directrices de forma autónoma. La gobernanza debe adoptar un carácter dinámico, con monitoreo permanente e intervención. El objetivo no es multiplicar burocracia, sino asegurar trazabilidad, transparencia y cumplimiento en entornos de hiperturbulencia tecnológica y competitiva.

El desafío decisivo es institucional. Cuando el sistema opera por inercia, la deliberación se diluye bajo una apariencia de objetividad técnica que puede encubrir sesgos peligrosos. Optimizar pertenece al ámbito operativo; fijar límites éticos y estratégicos corresponde a la alta dirección. De esa claridad dependen las salvaguardas que sostienen la viabilidad empresarial a largo plazo. La tecnología ejecuta mandatos, pero la conducción ocurre antes de que el modelo actúe. Al fijar prioridades y trazar fronteras emerge la soberanía del criterio. En esa decisión la dirección acierta o no en el blanco estratégico.

La inflación persiste por encima de objetivos en varias economías avanzadas, manteniendo a los bancos centrales en un dilema entre relajar tipos o sostenerlos más tiempo. A esto se suma volatilidad no macroeconómica: tarifas comerciales, reconfiguración de cadenas de suministro y la reevaluación de las expectativas sobre retornos de la inversión en IA. En este contexto, el liderazgo se define por trade-offsexplícitos: dónde recortar sin matar la innovación, dónde invertir con certeza de retorno y qué indicadores mirar cuando el mapa cambia cada trimestre.

Crecer con Bisturí: La Nueva Agenda de los CEOs

Los estudios de prioridades de CEOs para 2025-2026 revelan un patrón contundente: nadie abandona el crecimiento, pero casi todos están cambiando el cómo. La era del "growth at all costs" terminó. Ahora se trata de crecer primero por ingresos cercanos: pricing inteligente, lealtad de clientes existentes y mejora de experiencia por encima de grandes apuestas en nuevos mercados.

Muchos CEOs planean alguna operación de M&A en el corto plazo, pero con filtros mucho más estrictos de sinergias y retorno verificable. La innovación con IA y digital sigue siendo central, pero con una diferencia crucial: ahora se miden beneficios reales en eficiencia operativa y satisfacción de cliente antes de escalar.

Un ejemplo ilustrativo: el CEO de una empresa de consumo que renuncia a expandirse a tres países simultáneamente. Reasigna capital a dos mercados prioritarios donde puede capturar cuota con palancas claras: mejor servicio, mayor explotación de datos de cliente y una ejecución operativa impecable. Esa es la diferencia entre ambición dispersa y enfoque rentable. Y en 2026, eso es liderazgo.

La volatilidad económica se mantiene como principal preocupación de los CEOsdesplazando el foco hacia "crecer de forma resiliente". Esto significa diseñar el negocio asumiendo que la incertidumbre no es temporal, sino la nueva variable estructural.

CFOs: Obsesión por la Caja y Eficiencia con Propósito

Los CFOs entran en 2026 con una agenda cristalina: liquidez, eficiencia operativa y gestión de riesgos como sistema integrado, no como silos aislados. La obsesión por la caja se traduce en visibilidad de liquidez frecuente y accionable, optimización agresiva de capital circulante (DSO, DPO y DIO) y modelos de forecast de caja con intervalos semanales o quincenales para reaccionar rápido ante caídas de demanda o shocks de costes.

El capex y las grandes iniciativas atraviesan filtros de "control de calidad" mucho más rigurosos. Se priorizan proyectos que mejoran resiliencia o entregan beneficios financieros claramente medibles. La disciplina de costes aparece en el top de prioridades, pero con un matiz esencial: no se trata de recortar por recortar, sino de liberar capacidad para invertir en apuestas de crecimiento verificables.

Aquí se nota el liderazgo en los trade-offs: el CFO que decide recortar gastos generales en un 15% y duplicar la inversión en automatización de back-office, porque sabe que ese movimiento mejora productividad, reduce errores y libera caja de forma sostenible.

Los CFOs con visión de negocio integran riesgos de ciberseguridad, estabilidad de proveedores, datos y regulación en un mismo marco para evitar decisiones aisladas que generen vulnerabilidades sistémicas. El riesgo se gestiona como arquitectura, no como checklist.

Cinco Movimientos Estratégicos Concretos

Antes de mover capital, fija tres reglas simples para decidir: 

• Si el ROIC esperado < WACC + prima de riesgo, la iniciativa se descarta o se rediseña.
• Si no hay métrica líder y métrica de impacto definidas desde el día 1, no se aprueba el escalado.
• Si el proyecto no mejora caja, margen o resiliencia en un horizonte definido, no compite por capital.

1. Priorizar inversiones con criterios más duros

Filtrar el portafolio de proyectos con reglas explícitas: retorno esperado, impacto en generación de caja, sensibilidad a tipos de interés y tipo de cambio. Redirigir capital hacia iniciativas de productividad como automatización, IA aplicada a operaciones, digitalización de canales y hacia negocios con flujos de caja más estables y predecibles.

2. Proteger caja sin matar la innovación

Implementar políticas estrictas de working capital: acelerar cobros, negociar plazos con proveedores, gestionar inventarios con precisión quirúrgica. Esto "compra tiempo" para seguir innovando. Estructurar la innovación por etapas: pilotos pequeños, métricas claras de impacto y escalado solo cuando hay evidencia concreta, en lugar de grandes moonshots con capital upfront.

3. Gestionar riesgos con visión 360°.

Mapear en un mismo cuadro riesgos macro y riesgos operativos, junto con su impacto financiero. Crear rutinas trimestrales donde CEO, CFO, COO y CIO revisen escenarios, sensibilidad de márgenes y decisiones de cartera de forma conjunta.

4. Ganar productividad como fuente de competitividad

Usar IA y automatización no solo para reducir costes, sino para reconfigurar procesos: menos tareas manuales en finanzas y operaciones, más capacidad para análisis y decisiones estratégicas. Vincular cada proyecto de eficiencia a indicadores concretos: coste por transacción, tiempo de ciclo, margen operativo por unidad de negocio.

5. Mantener confianza de stakeholders

Comunicar el "por qué" de los ajustes. Explicar a empleados y mercado qué se recorta, qué se protege y qué se potencia, ligándolo a una narrativa coherente de resiliencia y crecimiento responsable. Para clientes e inversores, reforzar que la disciplina en costes y caja no es renuncia al crecimiento, sino la condición para seguir invirtiendo cuando otros se frenan.

El Cuadro de Mando del Liderazgo 2026

Los líderes que navegan con éxito este entorno comparten un cuadro de indicadores preciso:

Resiliencia financiera: ratio de liquidez, posición de caja neta, consumo de caja en escenarios de caída de ingresos del 10-20%, rotación de capital circulante como señal temprana de tensión.

Productividad y eficiencia: coste unitario por producto/cliente, margen operativo por segmento, ahorros atribuibles a proyectos de automatización cruzados con impacto en satisfacción de cliente.

Crecimiento de calidad: crecimiento de ingresos ponderado por riesgo geográfico y de producto, porcentaje de ingresos recurrentes, ROIC por iniciativa individual.

Confianza y talento: engagement interno, rotación de perfiles críticos, NPS/CSAT y señales de confianza del mercado en condiciones de financiación.

En definitiva, el liderazgo económico y financiero en 2026 no se mide por grandes anuncios, sino por la capacidad de tomar decisiones quirúrgicas que sostienen márgenes, protegen liquidez y construyen ventajas competitivas mientras otros dudan. Es el año de los empresarios que entienden que disciplina y ambición no son opuestos, sino las dos caras de una misma estrategia.

                                                                                                                                Alberto Sánchez

Con más de dos décadas liderando funciones estratégicas en finanzas corporativas, infraestructura y logística, Alberto Sánchez ha operado en organizaciones multinacionales como DP World, APM Terminals, Maersk y SGS, gestionando equipos multidisciplinarios en América Latina, el Caribe, África y Europa. Contador Público y Máster en Administración de Empresas, su carrera se distingue por la estructuración y negociación de financiamientos por más de USD 700 millones, así como por conducir transformaciones organizacionales y asesorar juntas directivas en estrategia, control interno y desempeño empresarial. Hoy, desde ONEtoONE Corporate Finance, acompaña procesos de M&A, búsqueda de inversores, gobernanza, estructuración de proyectos y alianzas público-privadas, con una brújula clara: decisiones financieras que se sostienen en métricas, disciplina de caja, gestión de riesgos y ejecución. A continuación, comparte cómo traduce presión en foco y volatilidad en dirección.

¿Cómo ha logrado que su liderazgo se traduzca a la vez en crecimiento, innovación, rentabilidad, cultura y reputación en proyectos de infraestructura/logística, y qué 1–2 métricas usa para evidenciar el antes/después (p. ej., costo de capital, EBITDA/margen, días de caja, cumplimiento de hitos)?

Utilizo varios indicadores, pero los principales son los que miden el retorno para los accionistas y la capacidad de generar efectivo. Por eso, me gustan y tiendo a utilizarlos frecuentemente:

1. ROIC (Return on Invested Capital), pues le permite al inversionista medir el retorno y compararlo con otras opciones de inversión.

2. Flujo de Caja Operativo, pues permite medir de modo recurrente la caja generada por las operaciones neto de los movimientos de capital de trabajo.

En una renegociación o proceso crítico (deuda, gobierno corporativo o crisis operativa), ¿qué tensión humana o dilema (presión del directorio, ética, equipo) enfrentó y qué decisión tomó para convertirlo en una mejora medible (p. ej., liquidez, riesgo reducido, continuidad, rotación)?

En una negociación de un préstamo de proyecto de USD 377Mn, en una Alianza Publico Privada, encontré serias objeciones de la contraparte gubernamental que tenia que concurrir en determinadas condiciones para permitir el desembolso. Tuve que conseguir un préstamo puente para que el proyecto no se paralizara. En paralelo tuve que trabajar con los equipos legales de todos los involucrados para explicar y/o subsanar las objeciones. El proceso fue exitoso y pudimos obtener el desembolso a tiempo para que el proyecto continuase.

Al estructurar un proyecto o M&A en un entorno volátil (tasas, tipo de cambio, regulación), ¿cómo define la “apuesta ganadora”: qué decidió apretar, qué decidió proteger y en qué decidió invertir, y qué indicador le confirmó que fue la decisión correcta?

Las tasas de descuento de los proyectos deben incorporar la volatilidad. La apuesta ganadora, entonces, es aquella que produce el mayor retorno a dicha tasa de descuento. Si tienes una tasa de descuento bien estimada, añadir algo de riesgo a la evaluación del proyecto además de la tasa a la que se descuentan los flujos (“apretar” empleando lenguaje coloquial) sería erróneo.

En procesos de transformación operativa, ¿qué indicadores utiliza para medir si el cambio está generando impacto en 90–180 días y cómo los interpreta para tomar decisiones a tiempo?

Normalmente utilizo cuatro indicadores: 

1. Crecimiento de los Ingresos Brutos, 
2. Variación del Ingreso Bruto Unitario
3. Variación de la Productividad Operativa Unitaria
4. Variación del Flujo de Caja Operativo.

Cuando el objetivo es proteger la rentabilidad a través de la caja, ¿qué indicadores de capital de trabajo monitorea con mayor frecuencia y con qué cadencia (semanal/mensual) para anticipar desvíos y corregir a tiempo?

Para el capital de trabajo monitoreo de modo semanal: 

1. Análisis de Antigüedad de Cartera, 
2. Días de Cobro (DSO)
3. Días de Pago (DPO); y de modo mensual: 
4. Análisis de Antigüedad de Inventario, 
5. Ingresos no facturados.

En estructuración y negociación de financiamientos, ¿qué principio guía su diseño de deuda (plazo y perfil de pagos) para resistir volatilidad y qué pruebas usa antes de cerrar (DSCR histórico/proyectado y escenarios sensibilizando ingresos y costos)?

La clave para estructurar financiamiento es que el plazo de la deuda sea acorde con el ciclo de vida del proyecto en cuestión. Como pruebas de resiliencia utilizo ratios de cobertura del servicio de deuda (DSCR por sus siglas en inglés) históricos y proyectados. Para las proyecciones normalmente hago corridas de escenarios donde sensibilizo ingresos y costes operativos.

En su experiencia liderando finanzas, tecnología y adquisiciones, ¿qué iniciativa concreta de integración de sistemas (CRM, facturación y ERP) ha impulsado y qué mejoras observó en control, calidad de facturación y velocidad de cobranza?

He liderado un par de proyectos donde la integración entre el CRM, el módulo de facturación y el ERP; ha sido clave. Una integración robusta entre estos sistemas disminuye notablemente el riesgo de fraude y aumenta significativamente la calidad de la facturación. Esta última, además de mantener contentos a los clientes (nadie quiere recibir facturas con errores), permite que la cobranza sea pronta.

Para sostener la confianza con inversionistas, socios, clientes y talento, ¿cómo diseña los tableros de gestión que comparte con los stakeholders y qué criterios asegura para que sean útiles (relevancia, calidad y oportunidad)?

Normalmente utilizo tableros que muestran los indicadores relevantes para los stakeholders. Lo importante es la relevancia (mostrar los indicadores que importan a los lectores), calidad (amigables y sin errores) y oportunidad (que informen con prontitud acerca de lo que ocurre).

Factores clave

• ROIC (Return on Invested Capital) y Flujo de Caja Operativo como métricas centrales para evidenciar retorno y generación recurrente de efectivo.
• Estructuración en APP con préstamo de proyecto de USD 377Mn, resuelto con préstamo puente y coordinación legal para asegurar desembolso y continuidad.
• Gestión de productividad con cuatro indicadores: ingresos brutos, ingreso bruto unitario, productividad operativa unitaria y flujo de caja operativo.
• Resiliencia financiera basada en plazo de deuda alineado al ciclo de vida del proyecto y evaluación con DSCR (Debt Service Coverage Ratio) histórico/proyectado y escenarios de ingresos/costos.

Alberto Sánchez aporta una mirada que privilegia lo verificable: retorno (ROIC), caja operativa y resiliencia (DSCR) como lenguaje común para alinear accionistas, financiadores y operación. Su enfoque combina disciplina financiera con ejecución bajo presión como demuestra el caso del financiamiento de USD 377Mn y se apoya en tecnología aplicada, no aspiracional: integrar CRM, facturación y ERP para reducir fraude, elevar calidad y acelerar cobranza. Ese cruce entre métricas, sistemas y gobernanza deja legado en forma de continuidad operativa, decisiones replicables y confianza sostenida. En 2026, la dirección se construye así: con indicadores que importan, tableros confiables y decisiones que llegan a tiempo.

                                                                                                                                  Byron Fidel Durán

Con más de tres décadas de trayectoria en el sistema financiero ecuatoriano, Byron Fidel Durán ha construido un liderazgo reconocido por combinar inclusión financiera, disciplina operativa y sostenibilidad institucional en un sector donde el equilibrio entre impacto social y rentabilidad exige decisiones constantes bajo presión. Desde Banco Solidario referente regional en microfinanzas ha impulsado modelos de crédito orientados a segmentos tradicionalmente excluidos, integrando innovación tecnológica, gestión de riesgo rigurosa y una cultura organizacional centrada en el cliente.

Durante su gestión, la institución ha enfrentado crisis financieras, desastres naturales, pandemia y entornos de alta volatilidad, manteniendo crecimiento sostenido, niveles controlados de morosidad y expansión de cobertura. Más de un millón de personas incorporadas al sistema financiero formal, indicadores de productividad superiores al mercado y resultados financieros consistentes reflejan un enfoque de liderazgo basado en decisiones medibles, no en discursos.

Desde su rol gremial como Presidente Ejecutivo de la Asociación de Instituciones de Microfinanzas del Ecuador (ASOMIF) y su participación en el Clúster Financiero del país, ha trabajado en la articulación público-privada para fortalecer la inclusión crediticia, la educación financiera y la modernización regulatoria, entendiendo que el verdadero desafío no es crecer, sino hacerlo con estabilidad, confianza y sostenibilidad.

En un entorno económico donde el liderazgo se mide por la capacidad de sostener resultados, su experiencia muestra cómo convertir restricciones en estrategia, proteger la calidad de cartera sin frenar el acceso al crédito y usar la tecnología para ganar productividad sin perder cercanía con el cliente. En la siguiente entrevista comparte las decisiones, trade-offs y aprendizajes que han definido su gestión.

¿Cómo ha logrado que su liderazgo desde la dirección de Banco Solidario y su rol gremial en ASOMIF se traduzca en expansión de la inclusión financiera, innovación en microfinanzas, rentabilidad sostenida y cultura organizacional sólida, y qué 1–2 métricas evidencian ese impacto?

Para generar mayor inclusión financiera es necesario enfrentar las barreras que la afectan. La creación de Banco Solidario tuvo precisamente ese propósito. Desde mi rol de dirección procuré que todos los colaboradores compartieran ese propósito y visión, y trabajé en la eliminación de barreras desde el lado de la oferta, mediante el desarrollo de productos y servicios, políticas y procesos que facilitaran el acceso y garantizaran oportunidad en la concesión de créditos, junto con el fortalecimiento de una cultura centrada en el cliente.

Como resultado, el banco ha incorporado a más de un millón de personas al sistema financiero formal y ha mantenido históricamente los mejores indicadores de inclusión financiera en general y de mujeres en particular en el sistema financiero ecuatoriano.

Para eliminar las barreras desde la demanda, implementamos programas permanentes de educación financiera a nuestros clientes, buscando no solo mejorar sus conocimientos, sino también construir relaciones de confianza con nuestros clientes.

Desde mi rol como Presidente de ASOMIF y del Comité Asesor del Clúster Financiero del Ecuador, he trabajado de manera coordinada con el sector público para impulsar normativa que favorezca la inclusión financiera. Entre los principales logros destacan la promulgación de las estrategias nacionales de inclusión y de educación financiera. No obstante, aún existen desafíos relevantes, especialmente en lo referente a tasas de interés, interoperabilidad y sistemas de pagos.

A lo largo de su gestión ha enfrentado contextos complejos —terremoto, pandemia, crisis de seguridad y protestas; ¿qué decisión difícil marcó un punto de inflexión para la institución y qué resultado concreto demostró que fue la correcta?

Desde su creación, Banco Solidario ha enfrentado múltiples contextos complejos que han dejado importantes aprendizajes: crisis en el sistema financiero nacional (1999–2000), crisis en el sistema financiero internacional (2008), terremoto (2016), protestas sociales (2019–2022), pandemia (2020) y crisis de seguridad (2023), entre otras.

La paralización de operaciones durante la pandemia del Covid-19 representó uno de los momentos más complejos, debido a la reducción de la cartera, lo que obligaba a replantear el tamaño de la estructura del Banco. Mientras muchas organizaciones optaron por reducir su personal, en Banco Solidario decidimos mantener todas nuestras posiciones. Esta decisión permitió reforzar el compromiso de los colaboradores y asegurar una rápida reactivación.

Durante la pandemia la cartera se redujo aproximadamente un 30%. Sin embargo, logramos recuperar su nivel en menos de dos años, sin incrementar significativamente el monto promedio de crédito y manteniendo niveles de morosidad razonables.

Desde su experiencia liderando la expansión del banco y del ecosistema microfinanciero, ¿qué prioridades estratégicas definió para crecer sin perder el foco en inclusión financiera y qué indicadores le confirmaron que la estrategia estaba funcionando?

La inclusión financiera ha sido el eje central desde la creación de Banco Solidario. Nuestra principal prioridad estratégica ha sido equilibrar rentabilidad financiera con rentabilidad social. Todos los productos y servicios se diseñan pensando primero en el bienestar del cliente y como consecuencia en la generación de valor para la institución.

Banco Solidario ha alcanzado regularmente resultados financieros favorables y calificaciones de desempeño social superiores a la media internacional. La experiencia demuestra que ofrecer productos que no responden a las necesidades del cliente puede ser rentable en el corto plazo, pero no es sostenible.

Las microfinanzas exigen eficiencia operativa para sostener impacto social y viabilidad financiera; ¿qué cambios en procesos o tecnología elevaron la productividad del banco y cómo se reflejó eso en tiempos de respuesta, costos o alcance?

Las microfinanzas son intensivas en mano de obra, por lo que requieren procesos altamente eficientes. Adoptamos la tecnología como complemento al trabajo de los asesores, no como sustituto. Fuimos pioneros en el uso de modelos de scoring, aplicaciones móviles y herramientas digitales que permiten planificación, seguimiento y acceso a información en línea.

Antes de la pandemia ya utilizábamos biometría y firma digital, lo que permitió operar de forma remota. Como resultado, el banco puede atender solicitudes en plazos no mayores a 24 horas, manteniendo costos operativos y niveles de productividad superiores al mercado.

En un entorno de presión sobre ingresos de los hogares y volatilidad económica, ¿qué decisiones tomó para proteger rentabilidad y calidad de cartera sin cerrar el acceso al crédito?

Una práctica común para proteger la rentabilidad ha sido aumentar el monto promedio de crédito. En Banco Solidario evitamos esa estrategia y priorizamos mejorar la productividad mediante tecnología. Nuestra prioridad fue crecer en número de clientes, no solo en volumen de cartera, siempre dentro de los parámetros de riesgo definidos por la organización.

El riesgo crediticio es crítico en microfinanzas; ¿qué prácticas le permiten anticipar desviaciones antes de que se conviertan en problemas?

El riesgo crediticio es consecuencia de decisiones estratégicas y de ejecución. La estrategia ha sido asignar a los asesores responsabilidad integral sobre colocación y recuperación, junto con indicadores permanentes de seguimiento como morosidad, provisiones y señales de alerta temprana.

Se utilizan esquemas de remuneración variable que equilibran metas de crecimiento con indicadores de riesgo, lo que permite sostener la calidad de cartera dentro de los límites definidos por la institución.

¿Qué decisión concreta vinculó transformación digital con resultados medibles en inclusión financiera o eficiencia?

La transformación digital no ha sido un fin en sí mismo, sino un medio para mejorar la eficiencia y generar valor para los clientes. La tecnología ha permitido aumentar la productividad de los asesores sin afectar la calidad de servicio ni el riesgo de cartera, además de habilitar procesos remotos que han ampliado el acceso para segmentos que antes no podían ser atendidos.

¿Qué mecanismos de liderazgo le han permitido alinear al equipo hacia resultados sostenibles y cómo se mide esa cultura?

Se establecen objetivos institucionales que incluyen indicadores financieros, de clima laboral y desempeño social. El seguimiento es sistemático y el cumplimiento se publica periódicamente. La evaluación individual considera resultados y competencias, y se reconocen los mejores desempeños para fortalecer una cultura de transparencia, disciplina y enfoque en el cliente.

Desde su rol gremial, ¿qué agenda considera clave para ampliar el acceso al crédito productivo en Ecuador?

La inclusión financiera requiere coordinación entre sector público y privado. Es necesario fortalecer la educación financiera, desarrollar productos adecuados para segmentos no atendidos y avanzar en reformas normativas que permitan tasas sostenibles, interoperabilidad y condiciones de competencia equilibradas.

Después de más de tres décadas en el sector, ¿qué legado aspira dejar?

El principal legado ha sido contribuir al desarrollo de un mercado de microcrédito competitivo y sostenible, formar talento especializado y consolidar una organización que demuestra que es posible combinar inclusión, rentabilidad y gestión prudente del riesgo.

Más allá de los resultados institucionales, el mayor logro ha sido que millones de personas accedan a servicios financieros de calidad y generen oportunidades reales para mejorar sus condiciones de vida.

Factores clave

• Más de 1 millón de personas incorporadas al sistema financiero formal
• Recuperación de cartera en menos de 2 años tras caída del 30% en pandemia
• Respuesta crediticia en menos de 24 horas con apoyo tecnológico
• Modelo que equilibra rentabilidad financiera + impacto social + control de riesgo

El liderazgo de Byron Fidel Durán demuestra que la inclusión financiera solo es sostenible cuando se gestiona con disciplina, tecnología y una comprensión profunda del riesgo. Su trayectoria confirma que crecer no significa asumir más riesgo, sino tomar mejores decisiones: invertir en productividad, fortalecer la cultura institucional y mantener el foco en el cliente incluso en los momentos más complejos. En un sector donde la presión regulatoria y la volatilidad son constantes, su aporte ha sido construir confianza y estabilidad sin renunciar al impacto social. De cara al futuro, su visión reafirma que el verdadero desarrollo financiero no se mide por el tamaño de la cartera, sino por las oportunidades que genera para millones de personas.

                                                                                                                               Diana María Olaya

En un entorno económico marcado por cambios regulatorios, presión sobre los presupuestos empresariales y nuevas dinámicas de integración regional, el liderazgo en relaciones internacionales exige algo más que promover contactos: requiere criterio para priorizar mercados, disciplina para gestionar riesgos y capacidad para convertir la información en decisiones estratégicas. Diana María Olaya ha construido su trayectoria precisamente en ese punto de intersección entre estrategia, cooperación empresarial y expansión internacional.

Como Directora Regional de Relaciones Internacionales de la Cámara de Comercio del Pacífico, lidera iniciativas que conectan empresas de Colombia con oportunidades reales en México, Panamá, Perú, Ecuador y Chile, articulando proyectos de internacionalización, innovación, sostenibilidad y equidad de género. Su trabajo no se limita a organizar misiones comerciales; implica acompañar a las empresas en procesos completos de expansión, desde la validación del mercado hasta la estructuración jurídica, el soft landing y el desarrollo de alianzas estratégicas.

Su enfoque parte de una premisa clara: crecer en mercados internacionales exige preparación, información y visión de largo plazo. Por eso ha impulsado metodologías de acompañamiento personalizado, uso de inteligencia de mercado, herramientas digitales de seguimiento empresarial y esquemas de cooperación regional que permiten reducir riesgos y aumentar la efectividad de cada iniciativa. El resultado es una articulación empresarial más precisa, agendas internacionales más productivas y espacios de integración que generan oportunidades sostenibles.

En un contexto donde las decisiones económicas deben tomarse con rapidez, pero también con rigor, su liderazgo se centra en leer el entorno, anticipar cambios regulatorios, proteger el valor de las iniciativas y construir relaciones empresariales que se sostengan en el tiempo. Esa combinación entre análisis, ejecución y visión regional es la que guía la conversación que sigue.

¿Cómo ha logrado que su liderazgo en la internacionalización empresarial desde la Cámara de Comercio del Pacífico se traduzca en expansión real para las empresas de la región misiones, alianzas o acceso a nuevos mercados y qué 1–2 métricas evidencian ese impacto en crecimiento o generación de oportunidades?

Desde mi rol como directora regional de Relaciones Internacionales de la Cámara de Comercio del Pacífico hemos estructurado nuestro trabajo alrededor de cuatro ejes estratégicos: internacionalización, innovación, sostenibilidad y equidad de género.

La internacionalización es la razón de ser de nuestra organización. Sin embargo, la experiencia nos ha demostrado que competir en mercados internacionales no depende únicamente de exportar, sino de desarrollar empresas más innovadoras, con mayor valor agregado y con una visión de crecimiento sostenible.

Por esa razón trabajamos con las empresas desde dos grandes áreas. La primera es el área de gestión de proyectos, donde acompañamos a compañías que ya han validado un mercado y están listas para iniciar operaciones. En estos casos apoyamos procesos como la constitución de sociedades, la definición de la estructura jurídica más adecuada y el acompañamiento en procesos de soft landing, que incluyen servicios de back office en temas contables, tributarios y laborales.

La segunda área es la de promoción empresarial, donde organizamos misiones comerciales, participación en ferias internacionales, encuentros empresariales y espacios de diálogo con líderes económicos de la región.

Algo que nos diferencia es que somos un gremio del sector privado y trabajamos con una lógica muy cercana a la dinámica empresarial. Pensamos como empresa, analizamos como empresa y buscamos ofrecer información clara y útil para la toma de decisiones estratégicas.

Además, hemos desarrollado un conocimiento profundo de los mercados con los que trabajamos —Colombia, Perú, México, Chile, Panamá y Ecuador— lo que nos permite entender no solo sus oportunidades comerciales, sino también sus marcos regulatorios y dinámicas sectoriales.

En procesos de internacionalización suele haber tensiones entre el entusiasmo empresarial por expandirse y los riesgos reales del entorno global; ¿qué dilema o presión concreta ha enfrentado en ese equilibrio y qué decisión tomó que terminó generando una mejora medible para las empresas o la organización?

Uno de los dilemas más frecuentes es gestionar el entusiasmo empresarial por ingresar a nuevos mercados cuando todavía no existen todas las condiciones para hacerlo de manera sostenible.

Durante muchos años se instaló la idea de que internacionalizarse era un paso casi obligatorio para las empresas que querían crecer. Sin embargo, la realidad demuestra que no todas las empresas están listas para internacionalizarse al mismo tiempo.

Por eso, antes de participar en agendas internacionales analizamos factores como la trayectoria de la empresa, el nivel de innovación de sus productos o servicios y su capacidad real de competir en el mercado destino.

Nuestro objetivo no es acelerar el proceso de internacionalización, sino ayudar a las empresas a hacerlo bien.

Cuando una empresa llega a un mercado con una preparación estratégica previa, las reuniones de negocios dejan de ser exploratorias y comienzan a generar oportunidades reales.

La internacionalización no es una reacción frente a las circunstancias del mercado, sino una decisión estratégica que exige preparación, conocimiento y visión de largo plazo.

Desde su rol conectando empresas de Colombia con mercados como México, Panamá, Perú, Ecuador o Chile, ¿cómo prioriza hoy las oportunidades de crecimiento internacional y qué indicador le confirma que una estrategia de expansión regional está funcionando?

La priorización de mercados no se basa únicamente en el tamaño de la economía, sino en entender qué sectores son fuertes en cada país y cómo se complementan dentro de la región.

En países como Chile, por ejemplo, existe un ecosistema muy dinámico en sectores como fintech, tecnología e innovación, además de industrias tradicionales muy consolidadas como la minería.

Esto abre oportunidades para empresas de servicios tecnológicos, soluciones digitales y plataformas financieras provenientes de otros países de América Latina.

México, por su parte, es uno de los centros industriales más importantes del continente, con gran fortaleza en manufactura y maquila. Muchas empresas latinoamericanas encuentran allí una oportunidad no solo para vender productos o servicios, sino para integrarse en cadenas de valor globales.

En el caso de Colombia, existen ventajas importantes en sectores como servicios empresariales, tecnología, economía creativa y especialmente moda y confecciones.

La industria de la moda colombiana es reconocida en la región por su creatividad, diseño y posicionamiento de marca.

Esto genera oportunidades interesantes de complementariedad con mercados como Perú, que cuenta con una industria textil muy sólida y con insumos de altísima calidad, como el algodón pima peruano, considerado uno de los mejores del mundo.

En esta dinámica regional, Colombia aporta diseño y desarrollo de producto, mientras Perú aporta materias primas y textiles de alta calidad, lo que permite fortalecer cadenas regionales de valor.

Panamá, por su parte, se ha consolidado como un hub logístico, financiero y de servicios internacionales en la región, lo que lo convierte en un mercado estratégico para empresas de tecnología, consultoría y servicios empresariales.

Por eso, cuando analizamos oportunidades de expansión internacional no pensamos únicamente en exportar productos o servicios, sino en cómo conectar las fortalezas productivas de distintos países para generar oportunidades sostenibles de negocio.

En la gestión de misiones empresariales, ferias y redes de colaboración internacional, ¿qué prácticas o sistemas ha implementado para mejorar productividad y eficiencia en la articulación empresarial, y qué resultado concreto se ha reflejado en participación, alianzas o continuidad de negocios?

La productividad de las agendas internacionales depende en gran medida de la preparación previa y de la calidad de la articulación institucional.

Cada empresa que participa en una misión comercial es acompañada por un especialista de nuestra Cámara que diseña una agenda de negocios personalizada, construida a partir de los objetivos de la empresa y la identificación de socios comerciales potenciales.

Además trabajamos de manera articulada con cámaras de comercio, agencias de promoción de inversiones y asociaciones empresariales regionales, lo que nos permite fortalecer las oportunidades de cooperación empresarial.

Cuando las agendas comerciales están bien estructuradas, las misiones internacionales dejan de ser espacios de networking general y se convierten en verdaderas plataformas de desarrollo de negocios.

En un contexto de volatilidad económica y presión sobre presupuestos empresariales, ¿cómo decide qué iniciativas de internacionalización impulsar, cuáles ajustar y cuáles posponer, y qué indicador financiero o de impacto le confirma que la asignación de recursos fue la correcta?

Hoy las condiciones de acceso a los mercados cambian constantemente. Factores como ajustes regulatorios, salvaguardas o medidas arancelarias pueden modificar rápidamente las dinámicas del comercio internacional.

Un ejemplo reciente es la decisión del gobierno de Ecuador de aplicar aranceles temporales a varios productos provenientes de Colombia, una medida que impacta directamente a empresas del sector de bienes.

En contextos como este, nuestro papel desde la Cámara de Comercio del Pacífico es ayudar a los empresarios a interpretar rápidamente estos cambios y ajustar sus estrategias de internacionalización.

En algunos casos esto implica identificar mercados alternativos y en otros significa enfocarse en sectores menos expuestos a este tipo de medidas.

Por ejemplo, aunque estas decisiones afectan principalmente a exportadores de bienes, no tienen el mismo impacto en el sector de servicios.

Por esa razón estamos desarrollando una misión empresarial hacia Ecuador enfocada en empresas de servicios, que pueden seguir explorando oportunidades en ese mercado.

La expansión internacional implica riesgos regulatorios, culturales y de mercado; ¿qué mecanismo de gestión de riesgo o lectura del entorno utiliza para anticiparlos y qué decisión reciente evitó costos, errores o pérdidas de oportunidad para las empresas acompañadas?

La internacionalización implica inevitablemente riesgos regulatorios, comerciales y culturales. Por eso, uno de los elementos más importantes para gestionarlos es la información.

Entre mayor conocimiento se tenga sobre el entorno económico, las condiciones del mercado y los cambios regulatorios en cada país, mayores herramientas tienen las empresas para anticiparse a esos riesgos y tomar decisiones más estratégicas.

Desde la Cámara de Comercio del Pacífico trabajamos con un monitoreo permanente de los mercados con los que interactuamos.

Esto implica seguir de cerca cambios regulatorios, políticas comerciales, ajustes tributarios o decisiones económicas que puedan afectar la operación de las empresas en esos países.

Además, nuestro conocimiento de los marcos legales, tributarios y regulatorios de mercados como Colombia, México, Perú, Chile, Panamá y Ecuador nos permite orientar a las empresas con mayor precisión antes de tomar decisiones de expansión.

Para empresas que buscan establecer operaciones permanentes en otros países, también es importante analizar herramientas que ofrecen algunos gobiernos para proteger las inversiones.

En varios países existen acuerdos o mecanismos de estabilidad jurídica, que permiten a los inversionistas mantener condiciones regulatorias o tributarias estables durante determinados períodos de tiempo.

Por eso, gestionar el riesgo en internacionalización no consiste únicamente en reaccionar frente a los cambios, sino en anticiparlos con información, análisis y asesoría adecuada.

En su trabajo articulando ecosistemas empresariales en varios países, ¿cómo están utilizando hoy herramientas digitales, analítica o inteligencia de mercado para identificar oportunidades internacionales más rápido y qué cambio medible ha producido esa transformación?

La digitalización ha transformado profundamente la forma en que se identifican oportunidades internacionales y se conectan empresas entre distintos países.

En la Cámara de Comercio del Pacífico llevamos varios años trabajando con herramientas de inteligencia de mercado, bases de datos empresariales y plataformas de análisis sectorial que nos permiten identificar potenciales socios comerciales con mayor precisión.

Además, hemos desarrollado nuestro propio CRM institucional, que nos permite gestionar de manera más eficiente la información de las empresas con las que trabajamos, hacer seguimiento a los contactos comerciales generados en cada misión empresarial y mantener una trazabilidad clara de las oportunidades que se van desarrollando.

Esto también nos permite optimizar nuestras convocatorias empresariales y construir agendas comerciales mucho más eficientes para cada empresa.

Adicionalmente estamos explorando el uso de herramientas de inteligencia artificial que nos permitan analizar información de mercado con mayor rapidez, identificar tendencias sectoriales y reducir los tiempos de identificación de oportunidades empresariales.

La tecnología no reemplaza las relaciones comerciales, pero sí permite construirlas con mayor precisión y eficiencia.

Como líder regional y también desde su rol en WISS LATAM promoviendo liderazgo y colaboración, ¿qué prácticas concretas utiliza para construir confianza entre empresas, instituciones y equipos, y qué indicador refleja ese legado de liderazgo?

La confianza entre empresas, instituciones y ecosistemas de innovación se construye generando espacios donde actores diversos puedan encontrarse, dialogar y desarrollar proyectos conjuntos.

Desde la Cámara de Comercio del Pacífico llevamos varios años promoviendo en la región conversaciones de alto valor sobre liderazgo femenino, innovación, sostenibilidad y equidad de género.

Durante los últimos dos años hemos liderado en Panamá uno de los eventos regionales más relevantes en materia de liderazgo femenino y equidad de género.
En su última edición participaron más de 900 personas y recibimos delegaciones empresariales de distintos países de la región.

Este espacio ha logrado convocar a representantes gubernamentales, organismos internacionales como ONU Mujeres, centros de innovación como Ciudad del Saber, universidades y un respaldo muy importante del sector privado.

Nuestro objetivo ha sido actuar como un articulador regional, generando escenarios donde estos actores puedan construir diálogos estratégicos y avanzar en agendas de cooperación.
Buscamos seguir fortaleciendo un espacio donde empresas, líderes institucionales y actores del ecosistema puedan reflexionar sobre los desafíos del desarrollo económico en la región y construir nuevas oportunidades de colaboración.

Porque al final, cruzar fronteras es importante, pero sostener relaciones empresariales sólidas en el tiempo es el verdadero desafío del liderazgo internacional.

Factores clave

• Internacionalización basada en preparación estratégica, no en reacción al mercado.
• Uso de inteligencia de mercado, CRM e IA para mejorar precisión en agendas empresariales.
• Articulación regional entre Colombia, México, Chile, Perú, Panamá y Ecuador para crear cadenas de valor.
• Eventos regionales con más de 900 participantes como indicador de confianza y liderazgo institucional.

El liderazgo internacional que impulsa Diana María Olaya demuestra que crecer en entornos inciertos exige información, disciplina estratégica y capacidad de articulación entre sectores y países. Su trabajo conecta métricas de productividad, herramientas tecnológicas y cooperación regional con un objetivo claro: crear oportunidades sostenibles para las empresas. En un contexto donde la competitividad depende cada vez más de la integración y el conocimiento del entorno, su enfoque confirma que la internacionalización bien gestionada no solo abre mercados, sino que construye confianza, reputación y valor a largo plazo. El futuro de la región dependerá de líderes capaces de leer el cambio con rigor y convertirlo en dirección.

El encuentro se ha convertido en una cita esperada dentro del calendario de la comunidad empresarial, precisamente porque no se limita a celebrar trayectorias, sino que promueve una reflexión aplicada sobre cómo se construye liderazgo en entornos marcados por la velocidad, la transformación tecnológica y la necesidad de actuar con coherencia. En esta quinta edición, el enfoque estuvo centrado en una idea que atravesó toda la agenda: el propósito no como discurso, sino como criterio para decidir, dirigir y ejecutar.

La jornada se inició con la participación de Betty Soto, viceministra de Eficiencia Energética, quien asistió en calidad de autoridad invitada. En sus palabras, destacó la importancia de promover liderazgos capaces de combinar visión, responsabilidad y acción, subrayando que los desafíos actuales requieren perfiles que entiendan el impacto de sus decisiones más allá de los resultados inmediatos. Su intervención marcó el tono institucional del encuentro, conectando el liderazgo femenino con el desarrollo sostenible y la necesidad de fortalecer la confianza en las organizaciones.

La bienvenida oficial estuvo a cargo de Isabel Figueroa de Rolo, fundadora y directora editorial de Factor de Éxito, quien ancló el tema central del evento en una idea sencilla pero determinante: la coherencia como base de la confianza. Durante su intervención, planteó que en un contexto dominado por la automatización, la inteligencia artificial y la aceleración de los procesos, la credibilidad se convierte en uno de los activos más valiosos para cualquier líder.

Su mensaje giró en torno a una reflexión práctica sobre el liderazgo: cuando lo que se dice y lo que se hace coinciden, se genera confianza; y cuando existe confianza, se construyen relaciones, equipos y proyectos capaces de sostenerse en el tiempo. Este planteamiento conectó con la esencia del encuentro, que desde su primera edición ha buscado promover un liderazgo realista, orientado a la ejecución y consciente del impacto que tiene cada decisión.

La agenda continuó con la intervención de Jenniffer Arias, quien presentó la conferencia titulada “Mentoría y sponsorship: cómo acelerar el pipeline femenino en alta gerencia”. Su exposición abordó uno de los temas más relevantes en la conversación actual sobre liderazgo: la necesidad de crear estructuras que permitan que más mujeres accedan a posiciones de decisión. Más allá de la motivación, planteó la importancia de establecer mecanismos concretos de acompañamiento, visibilidad y patrocinio profesional que faciliten el crecimiento dentro de las organizaciones.

Posteriormente, el público participó en la conferencia “Gobernar la complejidad: estrategia, IA y liderazgo ejecutivo”, impartida por Yermys Peña, quien ofreció una mirada enfocada en la toma de decisiones en contextos de alta incertidumbre. Su intervención conectó la estrategia empresarial con el uso inteligente de la tecnología, destacando que la inteligencia artificial no sustituye el criterio del líder, sino que exige mayor claridad para distinguir entre lo urgente y lo verdaderamente importante.

El mensaje resonó especialmente entre los asistentes al enfatizar que liderar hoy implica filtrar información, priorizar con rigor y mantener el foco en aquello que realmente genera valor.

El encuentro contó además con la participación internacional de Claudia Cárdenas, quien desarrolló la keynote “Liderazgo en la era de la IA: decisiones que no puedes delegar”. Su intervención aportó una perspectiva orientada a la alta dirección, conectando el liderazgo con la cultura organizacional, la responsabilidad ejecutiva y la necesidad de tomar decisiones que sostengan resultados sin perder el sentido humano.

En su exposición, subrayó que la tecnología puede optimizar procesos, pero no reemplaza la capacidad de juicio, la empatía ni la responsabilidad que implica dirigir equipos y organizaciones. Este enfoque reforzó la idea central del evento: el propósito no es un concepto abstracto, sino un marco que orienta decisiones complejas.

Uno de los momentos más enriquecedores de la jornada fue el panel “Liderazgo que protege e impulsa: decisiones ejecutivas que sostienen el crecimiento sin comprometer la confianza”, moderado por Rayvelis Roa, con la participación de Tamara Vásquez, Kismet Madera y Michelle Villavicencio, invitada especial desde Ecuador.

Durante la conversación, las panelistas compartieron experiencias reales de transformación, crecimiento y sostenibilidad, abordando los desafíos que implica liderar en entornos donde los resultados deben alcanzarse sin sacrificar la credibilidad ni la cultura organizacional. El diálogo permitió profundizar en una idea que se repitió a lo largo del encuentro: el propósito no es una declaración, es una práctica que se demuestra en cada decisión.

El cierre estuvo a cargo de Arianna Rolo, directora de Mercadeo de Factor de Éxito, quien destacó el carácter evolutivo del encuentro y el valor de la comunidad que se ha ido construyendo alrededor de esta iniciativa. En sus palabras, recordó que el evento no se concibe como una actividad aislada, sino como un espacio que conecta personas, ideas y oportunidades, extendiendo la conversación más allá de la agenda formal.

Su mensaje invitó a vivir el networking como una extensión natural del propósito, entendiendo que las relaciones profesionales también se construyen desde la confianza, la colaboración y la voluntad de crear proyectos con impacto.

A lo largo de sus cinco ediciones, Mujeres Factor de Éxito se ha consolidado como un espacio que promueve una visión del liderazgo femenino alineada con los retos actuales del entorno empresarial y social. Más que un foro de inspiración, el encuentro se ha convertido en una plataforma para discutir con realismo cómo se dirige, cómo se decide y cómo se construyen organizaciones sostenibles en un contexto de cambio permanente.

Esta edición confirmó que el liderazgo con propósito no se limita a valores declarativos, sino que se traduce en disciplina, coherencia y capacidad de ejecución. También dejó claro que la conversación sobre el rol de la mujer en la alta dirección ha evolucionado hacia un enfoque más estratégico, donde el impacto se mide por resultados, por la calidad de las decisiones y por la confianza que se genera en los equipos y en las instituciones.

Con esta quinta entrega, Factor de Éxito reafirma su compromiso de visibilizar liderazgos que convierten valores en decisiones y decisiones en resultados, conectando el talento local con una agenda regional que promueve la colaboración, el pensamiento estratégico y la construcción de futuro.

El encuentro forma parte de la plataforma editorial y de eventos que la organización desarrolla en distintos países, consolidando un espacio de diálogo que trasciende fronteras y que continúa creciendo como punto de encuentro para quienes entienden el liderazgo como una responsabilidad que se ejerce con propósito.

                                                                                                                                          David Grey

Con más de 20 años de trayectoria en multinacionales, ONG y organismos internacionales, David Grey ha convertido la sostenibilidad en un eje estratégico y medible dentro del sistema financiero ecuatoriano. Desde Banco Pichincha, lidera una agenda de finanzas sostenibles que se articula con los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS), los Principios de Empoderamiento de las Mujeres (WEPs), los Principios de Banca Responsable y otros estándares internacionales, llevando estos marcos a resultados concretos: más de 2.500 millones de dólares en créditos agrícolas, más de 1.000 millones en biocréditos, miles de empleos generados y hectáreas certificadas como sostenibles. En esta conversación, Grey detalla cómo el banco integra políticas, métricas y taxonomías para conectar sostenibilidad, competitividad e inclusión, y perfila el rol que las finanzas pueden jugar en la transición hacia una economía baja en carbono y más justa.

¿Qué significa para Banco Pichincha tener políticas de finanzas sostenibles y cómo se alinean con los ODS?

Para Banco Pichincha, incorporar finanzas sostenibles en sus políticas significa asumir la sostenibilidad como una estrategia corporativa que crea valor financiero, competitivo y social. Este enfoque permite alinear las acciones de negocio con los ODS, los Principios de Empoderamiento de las Mujeres (WEPS), los Principios de Banca Responsable, entre otros estándares internacionales.

¿Qué líneas de financiamiento sostenible está impulsando actualmente Banco Pichincha?

El banco fortalece líneas como BioCréditos, crédito mujer, crédito agrícola sostenible, microfinanzas para capital de trabajo y con enfoque en la inclusión financiera, energías renovables y construcción sostenible. Respecto a créditos agro, hasta la fecha se han colocado más de UDS 2.500 millones en créditos que han fortalecido uno de los sectores más importantes de la economía ecuatoriana con soluciones específicamente diseñadas para sus necesidades. Estas iniciativas se alinean con compromisos globales de sostenibilidad, impulsando la transición productiva, la igualdad de género y la resiliencia climática del país.

¿Cuál ha sido el impacto real observado en los clientes y sectores beneficiados?

El financiamiento sostenible de Banco Pichincha, en los últimos cinco años, ha desembolsado más de 1.000 millones de dólares en biocréditos, generando más de 34.000 empleos directos, beneficiado a 30.000 clientes y permitido que 126.000 personas accedan a educación y empleo digno. Los proyectos financiados han certificado 34.000 hectáreas sostenibles, habilitado 1.207 viviendas ecoeficientes y evitado 40.000 toneladas de CO₂ anuales. Además, en movilidad y energía limpia, el banco ha financiado más de 1.300 vehículos eléctricos e híbridos, y proyectos que ahorran más de 1.300 MW al año.            

¿Qué criterios o metodologías utiliza el banco para evaluar la elegibilidad de proyectos?

El banco exige, además de criterios financieros, evidencias claras de impacto ambiental o social positivo, como eficiencia energética o certificaciones técnicas. Especialmente en el sector de la construcción, la evaluación se realiza mediante metodologías de taxonomía sostenible y estándares internacionales. Un seguimiento posterior garantiza la trazabilidad de los fondos y la verificación del cumplimiento de los compromisos socioambientales asumidos.

¿Cómo está contribuyendo Banco Pichincha a la transición energética y adopción de tecnologías limpias?

A través de BioCréditos, bonos temáticos y financiamientos verdes, el banco impulsa la adquisición de tecnologías limpias, incluyendo vehículos eléctricos e híbridos y soluciones de eficiencia energética. Financia proyectos de energía renovable y construcción sostenible que han permitido ahorrar más de 1.300 MW anuales y evitar miles de toneladas de CO₂. Su rol en foros nacionales e internacionales evidencia su compromiso por acelerar la transición hacia una economía baja en carbono en el sector productivo e individual.

¿Qué mecanismos de seguimiento y medición han implementado para evaluar el impacto?

El banco aplica métricas técnicas para medir emisiones evitadas, ahorro energético, certificaciones ambientales y progreso socioeconómico de los beneficiarios. Cada crédito sostenible cuenta con procesos de verificación posterior que confirman la correcta aplicación de los fondos y el cumplimiento de la taxonomía. Además, el uso de estándares internacionales fortalece la transparencia y la comparabilidad de los resultados, consolidando la confianza de aliados multilaterales.

¿Cuáles han sido los principales beneficios para los clientes que migran hacia modelos sostenibles?

Los clientes han logrado mayor eficiencia operativa, acceso a mercados responsables y posibilidad de acceder a tasas preferenciales gracias a financiamiento temático. Los modelos sostenibles mejoran la resiliencia de los negocios, reducen riesgos ambientales y fortalecen su competitividad a largo plazo. Además, el acompañamiento del banco les permite adoptar prácticas que generan impacto social positivo, consolidando reputación y nuevas oportunidades comerciales.

Factores clave

• Más de 1.000 millones de dólares en biocréditos han generado 34.000 empleos directos y beneficiado a 30.000 clientes.
• 34.000 hectáreas certificadas como sostenibles y 1.207 viviendas ecoeficientes financiadas.
• Más de 2.500 millones de dólares en créditos agrícolas fortalecen un sector clave de la economía ecuatoriana.
• Más de 1.300 vehículos eléctricos e híbridos y proyectos que ahorran más de 1.300 MW anuales impulsan la transición energética y reducen miles de toneladas de CO₂.

La trayectoria de David Grey muestra cómo las finanzas sostenibles pueden dejar de ser discurso para convertirse en una herramienta concreta de transformación económica y social. Al articular taxonomías, métricas técnicas y estándares internacionales con la realidad de los sectores productivos, contribuye a que la sostenibilidad genere valor de negocio, empleo digno e inclusión. Su convicción de que la educación, cuando se centra en las personas, es el motor del futuro conecta con el desafío de traducir conceptos financieros complejos en oportunidades comprensibles para clientes y comunidades. De cara a la próxima década, su visión apunta a un sistema financiero que mida su éxito no solo en indicadores financieros, sino en su capacidad de ampliar capacidades, reducir brechas y acompañar una transición justa hacia una economía baja en carbono.

Un modelo de triple impacto que impulsa desarrollo real

Arca Continental Ecuador integrada por AC Bebidas, Tonicorp e Inalecsa— se ha posicionado como un referente regional en sostenibilidad corporativa. Su estrategia se articula en tres pilares que atraviesan toda la organización:

1. Liderazgo Ambiental

Con acciones que integran seguridad hídrica, economía circular y reducción de huella de carbono, la compañía impulsa soluciones que protegen ecosistemas, optimizan recursos y promueven consumo responsable.

Su modelo de seguridad hídrica incluye uso eficiente, conservación de fuentes, acceso comunitario y cultura ambiental. Gracias a un enfoque integral y verificable, obtuvo el distintivo Punto Azul, reconocimiento que valida su gestión responsable y su impacto positivo en los territorios donde opera.

En economía circular, la empresa fortalece la retornabilidad y reciclabilidad como motores de transformación.

Más del 40% de su portafolio de gaseosas se comercializa en envases retornables.

Promueve el ecodiseño y reincorpora plástico PET reciclado como resina grado alimenticio para nuevos envases.

Impulsa proyectos de reciclaje inclusivo que revalorizan el rol de los recicladores de base y fortalecen cadenas de recuperación.

2. Impacto Social Positivo

Desde Tonicorp, el programa Ganadería Sostenible se ha convertido en un ejemplo de innovación productiva con impacto social, ambiental y económico. Su enfoque garantiza un precio justo al ganadero, prácticas éticas, productividad mejorada y una relación responsable con el entorno.

Este liderazgo permitió alcanzar hitos inéditos en el país:

Certificación de las primeras 7 haciendas Carbono Neutro.

Emisión y compensación de más de 21 mil toneladas de CO₂.

6 haciendas Carbono Negativo, que absorben significativamente más carbono del que emiten.

Una cadena láctea más competitiva, resiliente y sostenible nace de estas prácticas.

3. Alianzas Transformacionales

La compañía promueve colaboraciones estratégicas que potencian impacto colectivo, fortalecen la innovación y consolidan ecosistemas empresariales que avanzan hacia modelos más transparentes, inclusivos y regenerativos.

Reconocimientos que validan un liderazgo global

El desempeño de Arca Continental ha sido reconocido por algunos de los índices y evaluaciones más prestigiosas del mundo:

Sustainability Yearbook de S&P Global

Índice de Sostenibilidad del Mercado Integrado Latinoamericano (DJSI MILA) – Seis años consecutivos.

FTSE4Good

Dow Jones Sustainability World Index (DJSI World) – Ubicándola entre las empresas más destacadas a nivel global en criterios ESG.

Estos reconocimientos refuerzan su liderazgo y demuestran que la sostenibilidad no es un discurso, sino una plataforma integral de innovación, eficiencia y competitividad.

Un compromiso que impulsa valor para todos
Con una visión que integra desempeño económico, bienestar social y protección ambiental, Arca Continental continúa fortaleciendo un modelo que genera valor compartido, mitiga los efectos del cambio climático y contribuye activamente a la construcción de un futuro más sostenible.

Sobre Arca Continental

Arca Continental es una empresa dedicada a la producción, distribución y venta de bebidas de las marcas propiedad de The Coca-Cola Company, así como de botanas bajo las marcas Bokados en México, Inalecsa en Ecuador y Wise en los Estados Unidos. Con más de 99 años de trayectoria, es la segunda embotelladora de Coca-Cola más grande de América Latina y una de las más relevantes del mundo. Atiende a más de 125 millones de consumidores en México, Ecuador, Perú, Argentina y Estados Unidos, y cotiza en la Bolsa Mexicana de Valores bajo el símbolo “AC”

De manera complementaria, y fuera de estos convenios, entre 2019 y 2024 Lundin Gold destinó USD 78.000 adicionales para la actualización del Plan de Manejo del Refugio, así como para  evaluaciones y actividades operativas anuales, que contaron con la asistencia técnica de CI-  Ecuador. En conjunto, estos esfuerzos reflejan el compromiso sostenido de Lundin Gold con la  conservación de la biodiversidad en la zona. 

El Refugio es parte del Sistema Nacional de Áreas Protegidas de Ecuador y está ubicado en la  Cordillera del Cóndor, cantón Yantzaza, provincia de Zamora Chinchipe. Se trata de un área  protegida de 3.696 hectáreas, que representa un paisaje típico de la Cordillera del Cóndor y es  estratégica para la conservación, la investigación científica de la biodiversidad y el bienestar  comunitario de la región. 

Desde 2018, Lundin Gold y CI-Ecuador han trabajado de manera conjunta para fortalecer la  gestión de esta área protegida, a través de su alianza para la implementación del “Programa de  Conservación de la Biodiversidad en la Zona de la Mina Fruta del Norte (FDN)”, que prioriza  proyectos de producción, fortalece la gobernanza local y ejecuta acciones de conservación  desde la visión de alianzas para paisajes sostenibles. 

Logros destacados 

∙Se dotó a los guardaparques de tres motocicletas, una cámara, un dron, un GPS y cuatro  linternas, para optimizar las labores de control y monitoreo. 

∙Se ejecutaron programas de investigación y monitoreo de ecosistemas acuáticos y  anfibios con resultados alentadores para la comunidad científica.  

∙En el programa de monitoreo de anfibios, diseñado en 2023 e implementado en 2024, se identificaron un total de 552 individuos de 40 especies. Cinco podrían ser nuevas para  la ciencia, pendientes de confirmación genética.  

∙Se ejecutó el monitoreo de ecosistemas acuáticos instalando siete estaciones de  biomonitoreo para evaluar macroinvertebrados acuáticos, calidad de vegetación de  ribera, índice de hábitat fluvial, parámetros fisicoquímicos del agua y medición de  caudales. Los resultados confirmaron un buen estado de integridad ecológica en los  ecosistemas acuáticos del Refugio. 

∙Se ejecutaron procesos de fortalecimiento de capacidades técnicas de los  guardaparques en ámbitos como la elaboración del plan de gestión operativo anual,  levantamiento de datos ecológicos, procesamiento de especímenes y uso de la  plataforma iNaturalist (herramienta de ciencia ciudadana que facilita el registro y  seguimiento de la biodiversidad a largo plazo).  

∙En el ámbito comunitario, como parte del Programa de Comunicación, Educación y  Vinculación Ambiental, se desarrollaron talleres y material didáctico para sensibilizar a  la población sobre la importancia de conservar el área protegida, logrando fomentar su involucramiento activo en las acciones de cuidado y protección.

Compromiso y Proyección 

Estos avances contribuyen con la consecución de los compromisos adquiridos por Ecuador en el marco de la Agenda 2030 de los Objetivos de Desarrollo Sostenible de Naciones Unidas, con la Estrategia de Sostenibilidad de Lundin Gold, con la conservación de la biodiversidad y la  protección de los servicios ecosistémicos que brinda el Refugio. Al entrar en la segunda fase de  la alianza, se proyecta continuar reforzando la infraestructura, investigación y programas de  monitoreo. 

Acerca de Lundin Gold  

Lundin Gold, con sede en Vancouver, Canadá, es propietaria de la mina de oro Fruta del Norte,  ubicada en el sureste de Ecuador. Fruta del Norte se encuentra entre las minas de oro en  operación con mayor ley del mundo. La Compañía opera con transparencia y de acuerdo con las mejores prácticas internacionales. Lundin Gold está comprometida con generar valor a través de la excelencia operacional y el crecimiento, al mismo tiempo que proporciona beneficios  económicos y sociales en las comunidades cercanas, fomenta un lugar de trabajo saludable y  seguro, y minimiza el impacto ambiental. Además, Lundin Gold se enfoca en la exploración  continua de su extenso y prospectivo paquete de concesiones con el objetivo de identificar y  desarrollar nuevas oportunidades de recursos que garanticen la sostenibilidad y el crecimiento a largo plazo de la Compañía y el de sus grupos de interés. 

En esta edición, participaron instituciones de educación superior públicas y privadas de todo el país, conformando equipos interdisciplinarios de docentes y estudiantes que  representaron el talento académico nacional. En el caso de la UTPL, los tres proyectos  seleccionados reúnen a 16 integrantes (6 docentes investigadores y 10 estudiantes) de las  carreras de Turismo, Tecnología Superior    en    Marketing    Turístico    Digital, Tecnologías    de    la Información, Computación, Economía y Finanzas, quienes trabajaron en el diseño de  soluciones digitales con enfoque sostenible, inclusivo y territorial. 

Ángela Revilla, estudiante de la carrera  de Turismo, destacó que estas iniciativas son  inspiradoras porque impulsan a los jóvenes a innovar y a aportar al país. Mencionó que la  aplicación ChasquiÑam –en la que trabaja con su equipo– está enfocada en promover rutas  turísticas poco conocidas y resaltó la importancia de que el Estado fomente el turismo, ya  que Ecuador es un país megadiverso que “lo tiene todo” y debe darse a conocer. 

El Reto de Innovación Tecnológica Ecuador 2025, desarrollado bajo la modalidad de  InnovaCamp –un campamento de innovación de dos noches y un día–, busca fortalecer la  vinculación entre la academia y el sector productivo mediante la creación de propuestas  TravelTech que impulsen la transformación digital del turismo nacional. 

“Hacer networking, conocer aliados estratégicos y personas que nos puedan ayudar en  nuestro proceso de crecimiento” es la expectativa de José Benítez, participante y estudiante  de la carrera de Computación, quien explicó que el aplicativo turístico que desarrollan en su  equipo, Festum, está en validación en Loja y, posteriormente, aspiran a escalar el proyecto  a otras ciudades como Cuenca, Quito y Guayaquil. 

App ChaskiÑan, turismo comunitario inteligente desde Loja 

El proyecto ChaskiÑan propone una aplicación móvil que fortalece el turismo comunitario en  la provincia de Loja. Mediante inteligencia artificial y georreferenciación, la app permitirá a  comunidades rurales ofrecer experiencias auténticas a los viajeros como hospedaje,  gastronomía o artesanías, mejorar la gestión de reservas y visibilizar su oferta cultural y  natural. La propuesta contribuye a reducir la brecha digital rural y a posicionar a Loja como  referente nacional en turismo sostenible, inclusivo y cultural. 
 
Festum, digitalizar los eventos turísticos y culturales 

Una plataforma que permite a organizadores crear, promocionar y administrar eventos,  mientras que los turistas pueden descubrir experiencias, adquirir entradas digitales,  participar en encuestas interactivas y compartir recuerdos en álbumes virtuales, todo desde  un enfoque sostenible en la organización de eventos y la reducción en el uso del papel,  alineados a los Objetivos de Desarrollo Sostenible 8 (trabajo decente y crecimiento  económico), 9 (industria, innovación e infraestructura), 11 (ciudades y comunidades  sostenibles) y 12 (producción y consumo responsables). 

Sphere593+, una superapp turística para el país 

Aplicación modular que conecta a turistas, prestadores de servicios y al Ministerio de  Turismo en un mismo ecosistema digital. Funciona como una asistente inteligente  multilingüe con control por voz, que permite realizar pagos móviles, utilizar geocercas  zonas virtuales que ofrecen información, promociones o alertas al ingresar a  determinados lugares— y acceder a un botón SOS para emergencias. Su objetivo es  optimizar la experiencia del viajero, fortalecer la confianza y potenciar la competitividad del  turismo ecuatoriano. La fase piloto se implementará en Loja, con la meta de integrar 300  prestadores y 20.000 turistas registrados. 

Innovación con impacto 

Con la participación en el Reto de Innovación Tecnológica Ecuador 2025, la UTPL reafirma  su compromiso con la innovación educativa, el emprendimiento tecnológico y la  sostenibilidad territorial. Estos proyectos demuestran cómo la investigación aplicada y el  trabajo colaborativo entre docentes y estudiantes pueden generar soluciones reales para el  desarrollo del país, mediante la integración de ciencia, tecnología y comunidad para  transformar el turismo ecuatoriano desde el sur del Ecuador hacia el mundo.

                                                                                                                            José Ignacio Morejón

Con una trayectoria que une Derecho, un MBA y más de una década impulsando empresas de triple impacto, José Ignacio Morejón ha convertido a Ecuador en uno de los laboratorios más interesantes de gobernanza para la sostenibilidad en la región. Desde Sistema B Ecuador ha acompañado a organizaciones públicas y privadas en la adopción de estándares B Corp y contribuyó a que el país se convierta en el cuarto del mundo en reconocer legalmente a las sociedades de beneficio, con más de 2.000 compañías BIC registradas. Hoy combina su rol como fundador y Director Ejecutivo de Sistema B Ecuador, presidente del Comité de Sostenibilidad de AMCHAM Quito y creador de Diálogos Vitales con una agenda clara: llevar el Enterprise Risk Management al siguiente nivel, integrando riesgos sociales, ambientales y de gobernanza (ESG) como columna vertebral de la estrategia. En esta conversación explora qué exige el nuevo estándar de gobernanza, cómo se mide el impacto real y qué decisiones deben tomar los directorios para transitar hacia modelos regenerativos creíbles.

Desde su experiencia trabajando en la intersección entre empresa, gobierno y sociedad civil, ¿cómo describiría el nuevo estándar de gobernanza y gestión de riesgos ESG que debería cumplir una organización que dice tomarse en serio la sostenibilidad?

Hoy, una organización que afirma tomarse en serio la sostenibilidad ya no puede limitarse a reportar o adherirse a buenas prácticas generales. El nuevo estándar exige tres capacidades centrales.
 
Primero, gobernanza estratégica, donde los Directorios integran el riesgo social, ambiental y de gobernanza como variables materiales del negocio, con responsabilidades claras, información trazable y capacidad de decidir en tiempo real.

Segundo, disciplina de gestión basada en métricas verificables, alineadas con marcos globales, estándares sectoriales y procesos de debida diligencia que permitan anticipar y no solo mitigar impactos.

Y tercero, cultura organizacional donde la sostenibilidad es criterio de priorización, integrada a la continuidad del negocio, la estrategia comercial y la relación con grupos de interés.
Hoy, lo que define a una empresa seria no es cuán inspirador es su propósito, sino cuántas decisiones difíciles toma cuando la rentabilidad de corto plazo compite con los riesgos de largo plazo. El estándar actual exige gobernanza que pueda justificar cada elección ante inversionistas, reguladores y comunidades.

Cuando mira el camino recorrido en Sistema B Ecuador, ¿cuáles fueron dos decisiones clave de gobernanza o estrategia que realmente cambiaron la forma en que las empresas empezaron a generar triple impacto (social, ambiental y económico) y cómo se midieron esos resultados?

Dos decisiones cambiaron de manera estructural el camino de las empresas ecuatorianas hacia el triple impacto.
 
La primera fue posicionar la medición como punto de partida estratégico. Introdujimos el uso disciplinado del B Impact Assessment (BIA), la herramienta de B Lab para evaluar el desempeño social, ambiental y de gobernanza, y para identificar dónde el modelo de negocio genera impacto positivo real. Esta claridad transformó la sostenibilidad: dejó de ser filantropía y se convirtió en gestión de riesgos, eficiencia e innovación. Se midió a través de mejoras entre evaluaciones, tasas de recertificación y la adopción de políticas internas más rigurosas.

La segunda fue desarrollar capacidades locales para acompañar procesos de transformación. Diseñamos una práctica consultiva de alto rendimiento que nació en Ecuador y hoy opera acompañando a empresas de América Latina, Europa y Estados Unidos en certificaciones B Corp, gobernanza responsable y alineación a los estándares de B Lab. Los resultados se evidenciaron en mejoras verificadas de desempeño, integración de prácticas de impacto en la estrategia y una creciente profesionalización de la toma de decisiones a nivel directivo.
 
En síntesis, lo que marcó la diferencia fue combinar medición rigurosa bajo estándares B con acompañamiento consultivo especializado, habilitando modelos empresariales exitosos con gobernanza que mira el largo plazo.

Ecuador fue uno de los primeros países del mundo en reconocer legalmente las sociedades de beneficio. ¿Qué cambios concretos ha visto en el comportamiento empresarial y en el interés de inversionistas a partir de este marco legal, y qué vacíos o resistencias persisten?

Ecuador fue el cuarto país del mundo en reconocer legalmente a las sociedades de beneficio. Desde entonces, se observan cambios significativos.

Evolución en la gobernanza. Las empresas comenzaron a incorporar propósito en estatutos, ampliar el deber fiduciario hacia stakeholders y fortalecer transparencia y reportes.

Mayor interés de inversionistas. La figura BIC da certeza jurídica frente a presiones de corto plazo, lo que atrae capital que busca modelos empresariales con impacto.

Transformación cultural visible. Hoy existen más de 2.000 BIC registradas, demostrando adopción acelerada y competencia por impacto.

A la vez, persisten vacíos. Se necesita un compromiso más activo y capacitación de los organismos de control especialmente la Superintendencia de Compañías para aplicar la figura con consistencia y promover su potencial.

El marco legal abrió el camino, y la transformación ocurre cuando gobernanza, regulación y capacidades empresariales se articulan para crear valor sostenible.

En la práctica, ¿qué tipo de indicadores de impacto cree que deberían ver de forma recurrente los Directorios y Comités de Riesgo para evitar que la sostenibilidad sea solo un reporte y se convierta en un eje real de toma de decisiones?

Para que la sostenibilidad sea una herramienta estratégica, los Directorios deben trabajar con indicadores que unan impacto, riesgo y resiliencia. Vivimos en un mundo BANI (Brittle, Anxious, Non-linear & Incomprehensible), donde los shocks son simultáneos y sistémicos. En este contexto, anticipar riesgos es vital.

Un marco potente es el de stakeholder governance, adoptado por BIC y B Corps, que facilita decisiones integrales y construye culturas de resiliencia.

Los indicadores clave son:

Materialidad dinámica y riesgos ESG. Agua, clima, integridad, conflicto comunitario, talento, cadena de suministro, ciberseguridad y cumplimiento. No como lista estática, sino como sistema vivo.

Desempeño ambiental y social ligado al modelo de negocio. Eficiencia hídrica, intensidad de emisiones, inclusión, brechas laborales, desempeño social en territorio.

Gobernanza responsable. Diversidad en órganos de gobierno, decisiones tomadas con criterios ESG, gestión de conflictos de interés, calidad de debida diligencia, velocidad de respuesta.

Valor estratégico y resiliencia. Eficiencia ambiental, acceso a mercados sostenibles, cumplimiento de estándares internacionales, continuidad operativa, atracción de talento.

Cuando el Directorio trabaja desde gobernanza orientada a stakeholders, la sostenibilidad se convierte en una capacidad de resiliencia e innovación, no en un reporte.

Ha impulsado redes de comercio de impacto y colaboraciones entre Ecuador, Países Bajos y otros ecosistemas. ¿Qué aprendizajes le han dejado estas alianzas internacionales sobre cómo diseñar colaboraciones que realmente generen resultados medibles y no se queden en declaraciones de intención?

Las alianzas internacionales solo generan impacto cuando pasan de la intención a la ejecución rigurosa. Al conectar ecosistemas entre Ecuador y el mundo, he aprendido que:

Las alianzas deben responder a necesidades reales: acceso a mercados, estándares, tecnología o financiamiento. Sin beneficios mutuos, no hay sostenibilidad.

La gobernanza determina el impacto. Roles claros, procesos definidos y métricas compartidas permiten avanzar con disciplina.

La confianza es estratégica. Transparencia, respeto intercultural y reconocimiento de asimetrías aceleran innovación y resolución de tensiones.

Lo que se mide, escala: exportaciones logradas, certificaciones alcanzadas, transacciones concretadas, riesgos reducidos, capacidades fortalecidas.

Desde su mirada regional, ¿en qué aspectos América Latina está más avanzada en materia de ESG y gobernanza para el impacto, y en qué temas seguimos teniendo puntos ciegos que ponen en riesgo tanto la competitividad como los ecosistemas que decimos proteger?

La región avanza en áreas clave:

Integración de propósito e impacto. Movimientos como B Corp y leyes BIC posicionan el impacto como estrategia de resiliencia.

Enfoque comunitario como licencia para operar. Las relaciones comunitarias son, muchas veces, más determinantes que la normativa. Es una ventaja competitiva regional.

Innovación en cadenas de valor inclusivas. Modelos que integran regeneración, inclusión y rentabilidad.

Puntos ciegos que generan riesgo:

Gobernanza aún reactiva. Se trata el riesgo socioambiental como reputacional, no estratégico.

Sostenibilidad como marketing vacío. Abundan discursos, rankings y eventos que alimentan greenwashing, sin transformar modelos.

Integración insuficiente del riesgo ESG en decisiones financieras. Al no evaluar este riesgo de forma uniforme, se crea ineficiencia: se invisibiliza riesgo real, no se premia buena gestión, se encarece el costo de capital, limitando competitividad y desarrollo productivo.

Incoherencia regulatoria y débil supervisión.

América Latina tiene fortalezas únicas y desafíos estructurales que, si se alinean, pueden posicionar a la región como líder global en impacto.

Usted habla de la importancia de la curiosidad, de viajar, de abrazar la incomodidad y escuchar otras cosmovisiones. ¿Puede compartir un momento o encuentro específico que haya transformado la forma en que entiende el poder de la empresa y, sobre todo, la forma en que usted lidera hoy?

Uno de los momentos más transformadores fue una visita a la comunidad kichwa de Canelos, en Pastaza, con un grupo de empresarios, organizada por Diálogos Vitales.
 
La experiencia fue un ejercicio profundo de diálogo diverso, sostenido en un espacio psicológicamente seguro. Nos permitió experimentar la importancia de escuchar otras cosmovisiones sin juzgar, sin interpretar automáticamente, sin asumir que uno ya comprende.
 
Ese viaje reafirmó que la diversidad cultural del Ecuador y de la región es una fuente inmensa de valor, y que su activación requiere intención: diseñar encuentros con lo diferente y desarrollar capacidades para sostenerlos.
 
El viaje externo reveló otro viaje: el interno, necesario para liderarse a uno mismo, reconocer sesgos, gestionar tensiones y operar desde la curiosidad y la apertura.
 
Ese encuentro me confirmó que el liderazgo que necesitamos es sistémico, basado en abundancia y pensado para el largo plazo. Un liderazgo que articula mundos, genera confianza y habilita transformación.

Si tuviera que aconsejar a los CEO y Directorios de la región que quieren pasar del “cumplimiento ESG” a modelos verdaderamente regenerativos, ¿cuáles serían las tres decisiones estratégicas que deberían tomar en los próximos 12 meses para que esa transición sea creíble y se vea reflejada en resultados?

1. Redefinir la gobernanza hacia stakeholders y riesgos sistémicos. Comités de riesgo con métricas ESG, debida diligencia robusta, remuneración ejecutiva alineada, análisis trimestral de riesgos sistémicos. Sin gobernanza anticipatoria, no hay regeneración.

2. Integrar riesgo ESG y resiliencia al corazón de la estrategia. Identificar riesgos materiales dinámicos, diseñar planes de mitigación, fortalecer continuidad del negocio, alinear decisiones financieras al desempeño real ESG.

3. Invertir en capacidades internas, especialmente en liderazgo y autoliderazgo. Aprender a liderarse a uno mismo: hacerse cargo de los propios comportamientos, sesgos y estilo de toma de decisiones. Ese autoliderazgo permite influir, modelar e incluso “hackear” positivamente el comportamiento organizacional. Se traduce en equipos capaces de sostener tensiones, culturas preparadas para innovar y adopción disciplinada de herramientas como el BIA.

La transformación profunda ocurre cuando convergen gobernanza orientada a stakeholders, gestión de riesgo como columna vertebral y liderazgo consciente que transforma comportamientos y culturas.

Factores clave 

• Ecuador se convierte en referente al ser el cuarto país del mundo en reconocer legalmente a las sociedades de beneficio, con más de 2.000 empresas BIC registradas y una competencia creciente por impacto.
• El uso disciplinado del B Impact Assessment (BIA) y la consultoría especializada permiten pasar de la filantropía a la gestión de riesgos, innovación y eficiencia, con mejoras verificables en desempeño y gobernanza.
• La integración del riesgo ESG en la agenda de Directorios —materialidad dinámica, resiliencia, stakeholder governance— convierte la sostenibilidad en capacidad estratégica y no en un simple reporte.
• Las alianzas internacionales generan resultados cuando tienen gobernanza clara, métricas compartidas y confianza intercultural, midiendo exportaciones, certificaciones, transacciones y capacidades fortalecidas.

La trayectoria de José Ignacio Morejón muestra que la sostenibilidad deja de ser discurso cuando se ancla en gobernanza, métricas y liderazgo consciente. Su aporte articula marcos como las leyes BIC, las herramientas de evaluación de impacto y el Enterprise Risk Management para traducir riesgos sistémicos en ventajas competitivas y resiliencia empresarial. Al mismo tiempo, iniciativas como Diálogos Vitales evidencian que la tecnología, los datos y los marcos ESG solo generan verdadero valor cuando se combinan con escucha profunda y reconocimiento de otras cosmovisiones. Hacia adelante, su visión apunta a organizaciones capaces de justificar cada decisión ante sus stakeholders y de construir, desde hoy, los futuros regenerativos que dicen aspirar a habitar.

Este trabajo conjunto también ha impulsado soluciones innovadoras que fortalecen una gestión  comunitaria y contribuyen a la protección de los ecosistemas costeros del Ecuador. 

DHL – La empresa logística para el mundo 
 
DHL es el líder global en la industria logística, ofreciendo un amplio portafolio de servicios que  incluye la entrega de paquetes nacionales e internacionales, soluciones de e-commerce, envíos  exprés, y transporte terrestre, aéreo y marítimo, además de la gestión de cadenas de  suministro industriales. Con cerca de 395,000 empleados en más de 220 países, DHL conecta  personas y empresas de manera segura y confiable, promoviendo flujos comerciales  sostenibles. La empresa ofrece soluciones especializadas para sectores como tecnología,  salud, automotriz y retail. DHL es parte del Grupo DHL, que generó más de 81.8 mil millones de euros en 2023, y tiene el objetivo de lograr cero emisiones netas para 2050, impulsando prácticas sostenibles a nivel global. 
 

∙Eficiencia energética: Uso inteligente y optimizado de la energía para reducir 
consumos, mejorar procesos y fortalecer la continuidad operativa. 

∙Digitalización: Implementación de tecnología y sistemas inteligentes que 
permiten monitoreo, control y toma de decisiones basada en datos. 

∙Descarbonización: Transición hacia soluciones eléctricas más limpias que 
ayudan a disminuir emisiones y avanzar hacia operaciones más sostenibles. 

∙Economía circular: Aprovechamiento eficiente de materiales y residuos industriales, incluyendo la recuperación de metales y componentes para reintegrarlos en la cadena productiva, reduciendo desperdicios y cuidando el  ambiente. 

“La economía circular no se limita al reciclaje; implica rediseñar la forma en que 
operan las industrias, reducir pérdidas desde la concepción de un proyecto y asegurar 
que cada recurso tenga el mayor valor posible. Este enfoque, unido a la innovación 
tecnológica, permite a las empresas ser más rentables, eficientes y sostenibles en el 
tiempo”, Álvaro Rosado, gerente general. 

INSELEC complementa este enfoque implementando soluciones de automatización, 
tableros inteligentes, bancos de capacitores, filtros activos, sistemas para 
medición y control de calidad de la energía y sistema SCADA, que optimizan el 
consumo eléctrico, mejoran la continuidad operativa y permiten monitorear la energía 
en tiempo real. Estas herramientas facilitan a las empresas adoptar prácticas más 
circulares, al reducir pérdidas energéticas, prolongar la vida útil de los equipos y 
disminuir la huella de carbono de sus operaciones. 

Además, la compañía destaca que el camino hacia la sostenibilidad industrial inicia 
con acciones concretas como auditorías energéticas, capacitación técnica, 
incorporación de energías renovables y medición permanente de la huella de 
carbono, medidas que permiten identificar oportunidades de mejora y avanzar hacia 
operaciones más limpias. 

Con más de tres décadas acompañando al sector productivo, INSELEC continúa 
fortaleciendo su portafolio con innovación, tecnología y un enfoque de responsabilidad 
ambiental que impulsa la competitividad del Ecuador. 

El contexto no admite neutralidad. Más de la mitad de la población mundial vive ya en ciudades, que generan más del 80 % del PIB global y concentran una parte significativa de las emisiones de gases de efecto invernadero. Al mismo tiempo, el mundo necesita invertir entre 3 y 5 billones de dólares al año para cumplir los Objetivos de Desarrollo Sostenible, en un escenario donde los países en desarrollo enfrentan un déficit de financiamiento estimado en alrededor de 4 billones de dólares anuales. Aunque la inversión en energía limpia ronda los 1,7–1,8 billones de dólares al año y ya supera con claridad a la destinada a combustibles fósiles, la brecha entre ambición y ejecución sigue siendo crítica.

Pero también estamos ante una oportunidad histórica. Cerca de tres cuartas partes de las emisiones globales están hoy cubiertas por compromisos de neutralidad de carbono, impulsados por países, ciudades y empresas que han fijado metas de reducción a 2050 o antes. Las organizaciones que integran criterios ESG en sus decisiones muestran mayor capacidad para gestionar riesgos, atraer talento y acceder a capital paciente. La pregunta ya no es si debemos transformar nuestros modelos de negocio, sino a qué velocidad y con qué profundidad lo haremos.

Esta edición recoge respuestas diversas a esa pregunta desde múltiples frentes: gobernanza y gestión del riesgo, finanzas sostenibles, economía circular, ciudades y territorios resilientes, educación que pone a las personas en el centro, tecnología al servicio del bienestar, comunicación corporativa que construye confianza y nuevos liderazgos que entienden la sostenibilidad como una estrategia de competitividad, no como un discurso.

Las voces que integran estas páginas tienen en común algo esencial: han dejado de hablar de “proyectos aislados” para pensar en sistemas. Desde bancos que rediseñan sus portafolios hacia inversiones de impacto hasta consultoras que acompañan a las organizaciones en la integración de métricas ESG; desde líderes que reimaginan la experiencia del empleado y la cultura corporativa, hasta gestores públicos y privados que entienden que ninguna ciudad o país puede avanzar solo.

Atlanta, Chile, Colombia, Ecuador, México, Miami, New York y Panamá comparten retos y también ventajas: sectores dinámicos, talento joven, ecosistemas de innovación en expansión y una posición estratégica para atraer inversión responsable. Nuestro rol, como plataforma regional, es ayudar a articular ese potencial, visibilizar casos de éxito y poner en diálogo a quienes ya están demostrando que la sostenibilidad bien gestionada genera retorno de inversión y licencia social para operar.

Esta edición no pretende ofrecer respuestas definitivas, sino hacer mejores preguntas: ¿qué decisiones de hoy estarán construyendo o limitando nuestra competitividad en 2030? ¿Cómo integramos la sostenibilidad en el corazón de la estrategia y no en los márgenes del presupuesto? ¿Estamos midiendo lo que realmente importa?

Le invitamos a leer estas páginas como una hoja de ruta abierta. Cada entrevista, cada análisis y cada caso de negocio es una invitación a revisar su propio modelo, sus alianzas y su impacto. En Factor de Éxito seguiremos acompañando esta conversación, conectando líderes, territorios e inversiones que apuestan por un desarrollo más resiliente, inclusivo y próspero para toda la región.

La gran firma emocional de este destino tiene nombre propio: Doña Altagracia, el restaurante insignia del resort y el primer concepto de especialidad dominicana dentro de la marca Secrets Resorts, concebido para rendir homenaje a la riqueza cultural y culinaria del país. Este espacio no solo destaca dentro de la oferta gastronómica de Secrets, sino que sirve a ambos hoteles, consolidándose como el corazón identitario del complejo. Bajo la dirección del chef ejecutivo Carlos Quijano, Doña Altagracia propone una cocina de autor que integra sabores tradicionales con técnicas contemporáneas, resaltando productos locales y evocando la memoria culinaria dominicana con una ejecución refinada.

La experiencia inicia con platos que dialogan con la historia del Caribe y su herencia ancestral. Un ejemplo emblemático es el Cassava con Mousse de Aguacate, servido sobre crujiente casabe, símbolo vivo del legado taíno y reconocido por la UNESCO como Patrimonio Cultural Inmaterial de la Humanidad. Esta reinterpretación no solo honra una receta transmitida por generaciones, sino que demuestra cómo la alta gastronomía puede convertirse en un puente entre identidad y modernidad. En platos principales como el Risotto de Chivo Guisado, preparado con vino y orégano dominicano, el restaurante reafirma su esencia: sofisticación sin perder autenticidad e innovación sin desprenderse de la tradición.

El diseño del espacio acompaña esta narrativa con detalles elegantes inspirados en el Caribe, logrando un ambiente cálido, refinado y culturalmente evocador. El nombre Doña Altagracia rinde tributo a la Virgen de la Altagracia, protectora espiritual del pueblo dominicano, y fortalece el carácter simbólico del restaurante como lugar de encuentro entre hospitalidad, fe cultural y orgullo nacional.

Secrets Playa Esmeralda: sofisticación solo para adultos

Secrets Playa Esmeralda Resort & Spa se presenta como un escape de lujo frente al mar, diseñado para quienes buscan calma, romance y experiencias personalizadas en un entorno natural de rara belleza. Con 500 suites con terraza o balcón privado y vistas a aguas turquesas, el resort conjuga amplitud, privacidad y diseño contemporáneo. Su propuesta de gastronomía de primera clase se despliega en restaurantes especializados y bares cuidadosamente curados, mientras la experiencia se complementa con una piscina infinita, actividades a medida y entretenimiento nocturno que transforma cada velada en un ritual social elegante y relajado.

Su promesa Unlimited-Luxury® se traduce en libertad y comodidad real: acceso ilimitado a propuestas gourmet a la carta sin necesidad de reservas, licores premium, minibar reabastecido diariamente, servicio a la habitación y concierge 24 horas, atención dedicada en piscina y playa, y una agenda activa de experiencias sin pulseras y con impuestos y propinas incluidos. Para quienes desean un nivel aún más exclusivo, el Preferred Club suma un servicio de asistencia personalizado que eleva la estadía con check-in privado, detalles diferenciales y privilegios diseñados para el viajero que entiende el lujo como precisión.

Dreams Playa Esmeralda: el todo incluido familiar con ADN de destino

A pocos pasos, Dreams Playa Esmeralda Resort & Spa amplifica el concepto de vacaciones inolvidables para parejas y familias. También con 500 amplias habitaciones y suites, algunas con acceso directo a piscina, ofrece vistas parciales o frontales al mar, jardines y áreas acuáticas diseñadas para disfrutar el Caribe desde múltiples perspectivas. Su propuesta de hospitalidad combina descanso y emoción con un parque acuático en la propiedad, tres piscinas, clubes para niños y adolescentes, deportes y actividades diurnas que garantizan una experiencia completa para cada edad.

La oferta culinaria de Dreams incluye nueve opciones de gastronomía de primera clase, y se enorgullece de integrar un auténtico restaurante dominicano dentro del viaje gastronómico del huésped. La experiencia se completa con siete bares y lounges, incluyendo opciones de playa y piscina, y un enfoque de servicio que sostiene el estándar Unlimited-Luxury® en clave familiar: sin complicaciones, con variedad y con un ritmo adaptado a los nuevos hábitos del viajero moderno.

El entorno suma valor estratégico. La cercanía a atractivos como Los Haitises, Montaña Redonda y la Bahía de Samaná posiciona a Dreams Playa Esmeralda Resort & Spa no solo como un resort, sino como un punto de partida para explorar una República Dominicana más auténtica, diversa y en plena expansión turística.

Una propuesta Hyatt con visión de largo plazo

La convivencia de Secrets y Dreams en Playa Esmeralda responde a una lógica inteligente de portafolio: dos experiencias diferenciadas que permiten atender al viajero adulto de alto perfil y al turismo familiar premium, bajo un mismo estándar de servicio y un mismo relato de destino. En el centro, Doña Altagracia opera como el emblema cultural que unifica la propuesta: un restaurante que no solo alimenta, sino que cuenta una historia, eleva la identidad dominicana y convierte la gastronomía en un activo de marca.

Para el viajero global que busca más que sol y playa busca propósito, estética, sabor y pertenencia Secrets Playa Esmeralda Resort & Spa y Dreams Playa Esmeralda Resort & Spa representan una nueva categoría de lujo caribeño: uno que celebra el bienestar, el diseño y el entretenimiento, pero que también honra el alma local con orgullo y sofisticación.

Esa escena refleja un cambio positivo que se repite en toda América Latina y el Caribe: comunidades que encuentran en el turismo una fuente de desarrollo local, intercambio cultural y orgullo identitario. El desafío ahora no es atraer más visitantes, sino crecer con equilibrio, sin comprometer los valores y recursos que hacen de la región un destino excepcional.

Un motor económico con propósito

El turismo se ha consolidado como uno de los sectores más dinámicos del hemisferio. Según el Banco Interamericano de Desarrollo (BID Invest), representa alrededor del 8 % del PIB regional y genera más de 18 millones de empleos directos e indirectos. En varios países del Caribe supera el 18 % del producto interno bruto y sostiene uno de cada cinco puestos de trabajo. 

La recuperación pospandemia ha sido ejemplar. En 2024, Perú recibió más de tres millones de visitantes internacionales, un 32 % más que el año anterior, mientras el turismo interno movilizó 19 millones de personas. La tendencia se repite en toda la región: destinos que antes dependían de temporadas cortas hoy reciben viajeros todo el año, impulsados por nuevas rutas aéreas, plataformas digitales y una demanda creciente de experiencias auténticas.

El Foro Económico Mundial prevé que la industria global de viajes y turismo alcanzará los 16 billones de dólares hacia 2034. América Latina y el Caribe, con su diversidad natural y cultural, tienen la oportunidad de liderar esta nueva etapa de crecimiento sostenible si logran alinear políticas públicas, inversión privada y educación turística de calidad.

Puno, un espejo de lo posible

En el altiplano peruano, la región de Puno se ha convertido en un referente silencioso del turismo comunitario. Más de 1 200 familias participan hoy en redes de hospedaje rural, gastronomía local y actividades culturales que conectan al visitante con la vida cotidiana del lago Titicaca.

Aún hay retos en infraestructura y gestión ambiental, pero los avances son evidentes: circuitos mejor organizados, horarios regulados y mayor conciencia sobre la necesidad de proteger el ecosistema. Lo que antes era un turismo de paso se ha transformado en un espacio de aprendizaje y encuentro.

El caso de Puno demuestra que la sostenibilidad no frena el desarrollo; lo orienta y lo hace duradero.

De la intención a la acción

El turismo sostenible requiere planificación y coherencia. Gobiernos, empresas y comunidades deben compartir una visión común: atraer visitantes sin perder identidad. El BID Invest y el Foro Económico Mundial coinciden en tres prioridades: gobernanza clara, formación local y diversificación de destinos.

La clave está en fortalecer a las pequeñas y medianas empresas turísticas, que generan la mayor parte del empleo, e integrar la sostenibilidad como valor económico y no solo ambiental. Invertir en infraestructura verde, movilidad baja en carbono y tecnología para medir impacto no es un gasto: es una inversión en competitividad.

Una oportunidad para liderar

El turismo puede ser el gran laboratorio del desarrollo inclusivo en América Latina y el Caribe. En un continente que busca modelos de crecimiento equitativo, esta industria ofrece una vía real para generar empleo, proteger ecosistemas y fortalecer la identidad cultural.

Cuando se gestiona con propósito, el turismo deja de ser una presión y se convierte en una alianza: entre visitantes y anfitriones, entre economía y naturaleza, entre tradición y futuro.

En el Titicaca, el anfitrión lo resume con sencillez: “Queremos que la gente venga, que aprenda de nosotros y que vuelva”.

Esa frase sintetiza el desafío y la esperanza de toda una región: hacer del turismo no solo un negocio, sino una forma de progreso compartido.

Apoyar leyes y medidas desde nuestra industria, la región que nos interesa potenciar, desde el ámbito político incluso, pero desde luego desde el laboral, puede ser un primer paso: tomar la iniciativa. La gestión corporativa sustentable se ha convertido en un pilar fundamental, marcada por la creciente conciencia sobre los desafíos ambientales, por las continuas evidencias de la degradación y sus efectos en la salud del planeta. Y que no nos confunda que los únicos que contaminan son quienes usan combustibles fósiles, la generación de polución, el metano del ganado o los microplásticos. 

4 pilares fundamentales de la gobernanza sostenible:

1.Participación ciudadana

Esencial para la toma de decisiones sostenibles. Involucrar a la comunidad en la planificación y 
ejecución de proyectos garantiza que las voces de todos sean escuchadas y que las soluciones 
sean más equitativas y relevantes para las necesidades reales de la población y el entorno. ​
  
2.Transparencia y cuentas claras

El propósito es promover la confianza y evitar prácticas corruptas que podrían socavar la 
integridad del proceso de toma de decisiones. Implican la apertura y accesibilidad de la 
información relacionada con las decisiones y los procesos detrás de ellas, permitiendo a la 
ciudadanía entender cómo y por qué se toman ciertas decisiones, lo que a su vez les da la 
capacidad de evaluar la calidad de esas decisiones.​
 
3.Conciencia ambiental ​

Evaluar y mitigar los impactos ambientales de las decisiones tomadas en un mundo donde los 
recursos naturales son limitados y los efectos climáticos son cada vez más evidentes, es 
fundamental que las políticas y acciones gubernamentales estén arraigadas en principios de 
sostenibilidad y conciencia ambiental, corporativa y social.​
 
4.Equilibrio económico y social ​

Una gobernanza sostenible busca la equidad en todas las áreas, desde la distribución de recursos hasta las oportunidades económicas y se esfuerza por reducir las brechas sociales y económicas. 

La gobernanza sostenible va más allá de la gestión eficiente de recursos y busca transformar una sociedad más justa y equitativa, pretendiendo desarrollar un fundamento sólido para un futuro en el que todas las personas tengan oportunidades a su alcance. 

Estos pilares se ponen en marcha a través de cinco pasos que se enumeran como: 

• Evaluación del estado del arte 
• Definición de objetivos 
• Involucramiento de las partes 
• Diseño de estrategias 
• Y la implementación 

El desarrollo de estos pasos y otras buenas prácticas los desarrollaremos en el siguiente número, aunque siempre pueden preguntar al autor del artículo o a la edición de la revista si no quieren esperar tanto.​
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Alvaro “Cuco” de Venegas​
International Change Guide | Business & People Transformation​
https://linkedin.com/in/cucodevenegas 

Con más de tres décadas liderando ecosistemas de innovación, riesgos financieros y transformación digital, Salvador Molina y Alan Archila representan dos miradas complementarias sobre el futuro de la identidad digital y su impacto en la sostenibilidad. Molina, referente internacional en liderazgo, comunicación económica y gobernanza —y hoy figura clave en ReactID— ha presidido el Foro ECOFIN, dirigido medios de alta dirección y asesorado a gobiernos y organizaciones multilaterales. Archila, por su parte, ha construido ReactID durante 30 años hasta convertirla en una red global de 65 socios tecnológicos, creadora de soluciones avanzadas de autenticación y pionera del primer documento de identidad electrónico en un país americano.
 En un mundo donde la sostenibilidad integra dimensiones ambientales, económicas, sociales y ahora digitales, ambos plantean una visión clara: sin identidad confiable, no habrá economía digital, trazabilidad ambiental ni mercados sostenibles.

¿Cómo se relacionan sostenibilidad ambiental, social y económica con la nueva dimensión de sostenibilidad digital?

Salvador: La sostenibilidad se definió hace muchas décadas en los protocolos de sostenibilidad GRPI (Green Public Procurement) sobre tres vectores para construir un mundo más justo: sostenibilidad ambiental, sostenibilidad económica y sostenibilidad social. Es decir, que si deforestábamos el Amazonas, pues habría que plantar más árboles, dar una salida económica a las comunidades indígenas de la zona y ayudar a los más necesitados ofreciéndoles un puesto de trabajo en las tareas de destrucción y de construcción de la Amazonía. Y todo esto nos puede sonar un poco duro, pero tiene que ver con muchas de las cosas que desde hace medio siglo se han ido regulando y legislando. Por ejemplo, lo de las 3 R: reducir, recuperar y reciclar. 

Pero ahora, efectivamente, el mundo está terminando su transformación digital y eso nos lleva a un cuarto elemento: la sostenibilidad del mundo digital. Y esto afecta al hardware (que lleva años con las 3 R), pero también al software: defensa del ciudadano, protección de los datos personales, lucha contra el fraude, el bullying, el mobbing, etc.

¿La sostenibilidad digital depende de proteger la identidad?

Salvador: Hay mucho ruido en el ambiente. Todo parece importante. Pero lo realmente esencial es lo que planteas: los cimientos de la economía digital están en la protección, la estandarización y el blindaje de la identidad digital de todos sus sujetos: personas físicas, personas jurídicas y hasta mascotas. Si los ingredientes que componen las relaciones online son fiables y confiables, entonces todo el sistema lo será. La identidad digital, la autentificación, la verificación, las pruebas de vida, la biometría… todo eso es esencial para la sociedad digital que hemos construido como una sociedad global, conectada y única en sus valores, propósito, solidaridad, misión y visión.

¿Cómo evitar el greenwashing en mercados que requieren trazabilidad e información confiable?

Alan: ¿Greenwashing? La verdad es que como todo lo que comienza, siempre lo hace con desajustes que se van acondicionando con el paso del tiempo, la voluntad de mejora y la regulación. Pero en todo lo que tiene que ver con la sostenibilidad, el comercio justo, el medioambiente y todo lo demás, la tecnología es la herramienta para garantizar la idoneidad. La tokenización de los productos ha facilitado la trazabilidad de los mismos. La identidad digital facilita los hilos rojos de la confianza en las transacciones de la economía digital. Todo comienza y acaba en la tecnología. Y en la base de todo, la identidad. Por eso, hay que priorizar en los planes de inversión tecnológica todo lo referente al data, la IA y la ID. Y el envoltorio de todo es la seguridad digital que facilitan las herramientas de verificación y autentificación, ya sean documental o biométrica.

¿Qué avances se están dando en América Latina y el Caribe hacia una gobernanza digital sostenible?

Salvador: Esta visión que propones, ECOFIN y MAD FinTech la han trasladado en distintos foros al Banco Interamericano de Desarrollo (BID), al Parlatino, a la OEA y a otras organizaciones supranacionales de la región. Ya en 2023, uno de nuestros miembros estuvo haciendo proselitismo de este mensaje a través de la llamada “Estrategia de Ciberseguridad Ciudadana 2023-27” para todos los parlamentos de América Latina y el Caribe, que celebró distintos actos en países de Centroamérica y el Caribe. ECOFIN y MAD FinTech contribuyeron a la redacción y difusión de esta estrategia, pero es solo un documento consultivo. Son los Gobiernos y los Parlamentos regionales los que tienen que coger el toro por los cuernos. Pero el itinerario ya está marcado. Así que desde aquí hacemos una llamada a la acción de todos los Gobiernos.

¿La estandarización global de la identidad digital es viable a corto plazo?

Salvador: La estandarización de la identidad digital es un reto identificado hace muchos años en la Unión Europea. Se ha experimentado con distintas contribuciones, alguna de las cuales se originó en un clúster de España. Sin embargo, a nivel mundial es un reto joven. Precisamente, Alan Archila (ReactID) fue invitado a su constitución hace menos de un año. Representantes de empresas, universidades y gobiernos de todo el mundo se han reunido ya en más de media docena de encuentros en varios continentes para contribuir a través de documentos de trabajo en mecanismos de estandarización.

¿Qué rol juegan las administraciones públicas en esta agenda?

Salvador: La responsabilidad social empresarial (RSE) camina de la mano de la responsabilidad social de las administraciones públicas. Trabajando en la misma dirección se alcanzan los hitos. Por eso es importante el trabajo de las cumbres de sostenibilidad (COB), que reúne a ambas partes cada año por impulso de la ONU y que buscan acuerdos globales para combatir el cambio climático: cumbres de la Tierra (desde Estocolmo en 1972 y en Río 1992), cumbres climáticas (desde la COP1 en Berlín en 1995), y que trabajan en los tres vectores: económicos, sociales y medioambientales.

¿Qué aporta ReactID a esta visión de sostenibilidad?

Alan: ReactID lleva varios años desarrollando un producto innovador llamado ID Verifier, que es una solución universal para identificar a cualquier persona a través de las herramientas más avanzadas de biometría (huella, rostro, etc.), filtrando fraudes de IA y que se suma a la autentificación documental de cualquier país del mundo: pasaporte, DNI, carnet de conducir, permiso de residencia… ¡más de 16.000 documentos distintos! Y es una solución responsable con las normativas de protección de datos, ya que no extrae documentos ni datos del dispositivo del ciudadano, sino que verifica dentro de su celular y manda el informe de verificación al Gobierno, al Banco, al eCommerce o al control de pasaportes que invoca esa identificación. Es un tercero de confianza que verifica, autentifica y valida cualquier identidad digital.

¿Qué escenario visualizan hacia 2030 en materia de sostenibilidad digital y verificación global?

Salvador: El horizonte de 2030 es un escenario futurible, pero cercano a tenor de las innovaciones en marcha ahora y que pronto serán una realidad. En ese escenario 2030, el principal reto de la sostenibilidad está en el consumo energético, que se ha hecho exponencial con la IA y lo será aún más con la llegada de los superordenadores y la cuántica. En paralelo, desde la tecnología, se aportará una mayor seguridad en la trazabilidad, la identidad, la verificación, la autentificación, la veracidad de la información y el data, etc. Y necesariamente, el antes y el después vendrá desde una estandarización y regulación mundial, como en su momento se hizo con el comercio internacional de productos a través de la Organización Mundial del Comercio (OMC). Y también desde un liderazgo colateral al estatal y político, que vendrá de innovadores como Alan Archila y su ID Verifier. El futuro es inquietante, innovador y retador. La identidad digital de las personas… ¡ese es el camino!

Factores clave

• La sostenibilidad moderna integra un cuarto eje crítico: la sostenibilidad digital.
• La identidad digital es la base para trazabilidad, transparencia y confianza.
• ReactID opera como tercero de confianza verificando más de 16.000 documentos de identidad globales.
• La estandarización mundial avanza mediante grupos de trabajo en múltiples continentes, impulsando un marco común hacia 2030.

El aporte de Salvador Molina y Alan Archila trasciende la tecnología: ambos colocan a la identidad digital como motor esencial para construir economías más sostenibles, seguras y transparentes. Su visión integra métricas reales, gobernanza global y protección del ciudadano como eje del desarrollo. ReactID emerge así como un puente entre innovación, responsabilidad y viabilidad económica, fortaleciendo la confianza que necesitan los mercados. De cara al 2030, su mensaje es claro: la sostenibilidad del futuro dependerá tanto de la protección del planeta como de la protección de la identidad. La confianza será el nuevo valor universal.

Bajo el lema “Sostenibilidad y convergencia: el futuro de los negocios en el Caribe”, la cumbre integró —por primera vez en un mismo espacio— los cuatro pilares que definen el desarrollo de la región: Real Estate, Turismo, Energías Renovables y MiPymes, demostrando que la verdadera transformación empresarial surge cuando los sectores convergen con propósito, visión y responsabilidad compartida.

•  Propósito, sostenibilidad y visión compartida

La jornada inaugural fue presentada por Isabel Cristina Rolo Figueroa, directora ejecutiva de Factor de Éxito, quien dio la bienvenida con un mensaje que resaltó la esencia colaborativa de la cumbre:                                    

“El progreso se construye colaborando: conectando, creando y transformando juntos”.

A su vez, Jorge Subero, presidente ejecutivo de Cap Cana, reafirmó el compromiso de la Ciudad Destino con la sostenibilidad:

“Reafirmamos nuestro compromiso con la sostenibilidad y la innovación, avanzando firmemente como una Ciudad Destino... Nuestro propósito es seguir impulsando un desarrollo responsable y resiliente, que sirva de ejemplo para la República Dominicana y la región”.

La conferencia inaugural estuvo a cargo de Ramón Fauria (España), mentor de alto rendimiento y experto en liderazgo consciente, con la ponencia “Cómo optimizar tu poder de influencia y liderazgo”, que invitó a los participantes a liderar con propósito e impacto.

El Panel 1: Casos de Éxito – Inversiones que transforman, moderado por Saraida de Marchena, presidenta de Markatel Communications, destacó ejemplos de inversión y desarrollo sostenible con la participación de Jickson Disla (República Dominicana), gerente general de Grupo Inverstar y DominicanRepublic.com, y Alberto Muñoz (España), director de Ventas Internas y Marketing de Larimar City & Resort (España).

El Panel 2: Turismo regenerativo – Creando valor a través de experiencias sostenibles, moderado por Bacilio Valenzuela (República Dominicana), consultor en turismo sostenible, contó con Mónica Herrera (República Dominicana), consultora en Marketing y Comunicación en Barrancolí, Jessica Ajá, vicepresidenta ejecutiva de Hodelpa Hotels & Resorts, y Miguel Calzada (Ecuador–República Dominicana), presidente de CTN y Puro Turismo, quienes dialogaron sobre innovación, cultura y bienestar.

El experto Marcelo Muñoz (Chile), consultor Fortune 500 y mentor internacional TEDx, presentó la conferencia “IA Executive: Cómo usar la inteligencia artificial para tomar mejores decisiones”, seguida de Erik Díaz (Chile), consultor estratégico y creador del modelo de Innovación Humanista, con la ponencia “Innovación impulsada por el desafío de la longevidad: presente y futuro”. 

El Panel 3: Liderazgo con propósito – Estrategias para inspirar, impactar e invertir en el futuro, moderado por Indhira Báez (República Dominicana), fundadora de CEO Talks Innovation, reunió a Jessica Santiago (Puerto Rico), professional certified coach, Catalina Cajías (Ecuador), directora de WEF Ecuador, y Ana García-Sotoca (España-República Dominicana), directora ejecutiva del Clúster Turístico La Romana–Bayahibe, quienes reflexionaron sobre liderazgo femenino y propósito empresarial.

Juan Andrés Romero (España), CEO de CLERHP Estructuras S.A. y promotor de Larimar City & Resort, profundizó en la relación entre sostenibilidad e inversión con su conferencia “Transformación, inversión y futuro en el Caribe”.

El primer día concluyó con el POV “Del discurso a la acción: gobernanza, sostenibilidad y comunicación política como pilares de la inversión responsable”, presentado por Raniero Cassoni (Venezuela), presidente de Strategos Político Consultores, y la conferencia “Liderazgos que cambian el rumbo” a cargo de Marta Alonso Pelegrín (España), directora para América del Sur de Global Energy Services (GES). FOTO MARTA ALONSO Y RANIERO CASSONI

• Confianza, innovación y liderazgo con propósito

La segunda jornada inició con las palabras de Isabel Mariella Figueroa de Rolo, fundadora y directora Editorial de Factor de Éxito, quien reflexionó sobre la dimensión humana del liderazgo:

“El liderazgo no se trata solo de ocupar espacios, sino de abrirlos para que otros también brillen”.

El Panel 4: Real Estate e inversión estratégica – Nuevos horizontes para el desarrollo inmobiliario, moderado por Gilsé Echavarría (República Dominicana), especialista en Comunicación y Gestión Social, integró a Marcus Boereau (Haití), presidente y CEO del Grupo Perassan, Robert de la Cruz (República Dominicana), CEO de Apartamentos RD, y Lorena Sevilla (México), directora de Ventas y Expansión Internacional de Noval Properties, quienes discutieron sobre innovación y sostenibilidad en el sector inmobiliario caribeño.

El Panel 5: Energía renovable disruptiva, moderado por Indira Isabel Lorenzo (República Dominicana), directora de Sostenibilidad de Fundación Tropigas, reunió a Antonio Viloria (República Dominicana), director de Generación de Cenetur, Yomaira Martinó (República Dominicana), consultora líder en GreEnergy Dominicana, y Grace Keller (Chile), vicepresidenta de la Asociación de Hidrógeno Verde de Chile, quienes destacaron el papel de la energía limpia en la competitividad regional. 

Thony Da Silva Romero (Venezuela), socio director de PIZZOLANTE, presentó el estudio “El Poder de la Confianza 2025”, desarrollado junto a DATOS Group y Factor de Éxito, reafirmando que la coherencia y la confianza son hoy los mayores activos de una organización.

El Panel 6: Sistemas de almacenamiento energético – Tecnologías emergentes, moderado por Lourdes Peguero (República Dominicana), consultora en Comunicación y Sostenibilidad, contó con la participación de Betty Soto (República Dominicana), viceministra de Innovación y Transición Energética del Ministerio de Energía y Minas, Oscar San Martín (República Dominicana), vicepresidente de Nuevos Negocios de InterEnergy Group y Gerente General de CEPM, y Marta Alonso Pelegrín (España-Chile), directora de GES, quienes abordaron los avances en almacenamiento energético y cooperación público–privada.

El Panel 7: Competitividad e innovación en las MiPymes – Claves para crecer en mercados dinámicos, moderado por Margarita Mejía (República Dominicana), directora de Estrategia y Planificación en ForTech, reunió a Isabel Puig (República Dominicana), directora ejecutiva de CODOPYME, Marcelo Muñoz (Chile) y Mario Decormis (Bolivia), director de Soluciones Comerciales de VISA. 

Panel 8: Negocios del Futuro – Inversión, innovación y nuevos mercados globales
Moderado por Thony Da Silva Romero (Venezuela), el panel reunió a Juan Andrés Romero (España), CEO de CLERHP Estructuras S.A. y promotor de Larimar City & Resort; Henri Hebrard (República Dominicana), economista y consultor empresarial; y Jorge Subero (República Dominicana), presidente ejecutivo de Cap Cana. El diálogo se centró en cómo la inversión inteligente, la colaboración y la sostenibilidad se convierten en los motores de una nueva década de desarrollo empresarial para el Caribe.  

El dominicano Carlos Barranco, gerente general de Crecer Lab, presentó su POV “La innovación como factor de éxito sostenible.” FOTO CARLOS BARRANCO

José Miguel Sánchez (España), psicólogo organizacional y deportivo, coach ejecutivo y profesor, inspiró a los asistentes a liderar con empatía y visión transformadora, con la conferencia “El viaje del líder: Liderar para inspirar en entornos cambiantes”.

Finalmente, Diego Ledesma (Argentina), consultor y creador del modelo HumanWare, cerró con la conferencia “Del algoritmo al propósito”, invitando a las empresas a equilibrar humanidad y tecnología. FOTO DIEGO LEDESMA

El evento culminó con las palabras de Arianna Rolo Figueroa, directora de Mercadeo de Factor de Éxito:

“La verdadera fuerza de la región está en la unión, en la confianza y en la capacidad de innovar desde nuestras raíces”.

Aliados que impulsan el liderazgo sostenible

La ExpoCumbre Factor de Éxito 2025 contó con el apoyo especial de Larimar City & Resort, Cap Cana Ciudad Destino, Construger, y otros aliados estratégicos que apuestan por un Caribe sostenible, competitivo e innovador.

Más que un evento, fue una experiencia transformadora que reafirmó el propósito de Factor de Éxito: conectar líderes, impulsar el progreso y construir, desde el Caribe, una comunidad empresarial que brilla por su capacidad de crear valor con propósito.

Cada jornada culminó con un cóctel de networking en el Sanctuary Cap Cana, espacios que reunieron a los asistentes en un ambiente de inspiración, diálogo y alianzas estratégicas, y que reforzaron el espíritu de colaboración, visión y compromiso que marcó todo el evento.

                                                                                                                                                 Eric Graf

 
La trayectoria de Eric Graf reúne más de dos décadas liderando la transformación tecnológica de la banca y el retail en América Latina. Durante sus 17 años como Country Manager de Diebold Nixdorf en Ecuador y paralelamente más de dos años en Colombia donde impulsó migración y seguridad transaccional, modelos operativos eficientes y nuevas experiencias de cliente. Su liderazgo se consolidó como un referente regional, respaldado por reconocimientos por desempeño, liderazgo y gestión comercial, así como por la formación de equipos de alto rendimiento, logrando participaciones de mercado indiscutibles.
Hoy, desde TECS empresa que fundó tras una carrera ejemplar impulsa soluciones integrales “end-to-end” diseñadas para maximizar eficiencia, seguridad y resiliencia operativa. Su visión conecta con la edición #19: demostrar que la sostenibilidad moderna es operativa, tecnológica y profundamente estratégica.

En un contexto donde la sostenibilidad ya no se limita al entorno ambiental, sino que abarca eficiencia, seguridad y gobernanza, ¿cómo interpreta TECS el concepto de “sostenibilidad operativa” dentro de la banca y el retail?

En TECS entendemos la sostenibilidad operativa como la capacidad de las instituciones para funcionar con eficiencia, resiliencia y seguridad a lo largo del tiempo. No se trata solo de reducir costos, sino de construir procesos que minimicen riesgos, protejan la integridad operativa y fortalezcan la experiencia del cliente. En los sectores de banca y retail, la sostenibilidad implica equilibrar innovación, control y continuidad. Esto significa contar con infraestructura confiable, procesos automatizados, modelos de seguridad robustos y una gobernanza que garantice que cada inversión tecnológica genere valor sostenible, no solo eficiencia inmediata.

La banca enfrenta una presión creciente por reducir costos, minimizar riesgos y acelerar la digitalización. Desde su experiencia, ¿qué tecnologías emergentes están generando el mayor impacto en esta transición hacia modelos más eficientes y sostenibles?

Las tecnologías con mayor impacto son aquellas que integran automatización, analítica y seguridad. Destaco tres: automatización inteligente, que elimina tareas manuales, reduce errores y acelera tiempos de operación; soluciones fintech avanzadas pagos, autenticación, seguridad transaccional que permiten procesos más ágiles y seguros; e infraestructuras seguras en la nube, que mejoran la eficiencia, disponibilidad y escalabilidad, reduciendo costos estructurales. Estas tecnologías habilitan modelos operativos más ágiles, seguros y con capacidad de adaptación continua, que es el verdadero fundamento de la sostenibilidad.

Usted trabaja con soluciones “end-to-end”. ¿Dónde identifica hoy las mayores fugas de eficiencia en los procesos financieros y cómo la tecnología puede convertir esos puntos críticos en ventajas sostenibles?

Considero que no son fugas, pero que existen tres áreas de oportunidad: procesos fragmentados entre canales físicos y digitales; gestión del efectivo con baja visibilidad y ejecución manual; y fallas en la experiencia del cliente por tiempos de espera, cobertura, errores o falta de integración. La tecnología convierte estos puntos débiles en fortalezas cuando se implementan soluciones integradas: automatización en el front y back-end, analítica predictiva para la gestión de efectivo, inteligencia artificial para soporte y prevención de errores, y plataformas omnicanal que garantizan consistencia en toda la operación. El enfoque “end-to-end” no solo optimiza procesos: crea una ventaja operacional sostenida.

En la región, la confianza del cliente es un activo vulnerable. Desde su visión, ¿cómo se integra la seguridad tecnológica —especialmente en transacciones y manejo de efectivo— dentro de una estrategia de sostenibilidad y gobernanza corporativa?

La seguridad es un pilar estructural de la sostenibilidad. Sin seguridad, no hay confianza; sin confianza, no hay continuidad del negocio. Hoy, las organizaciones deben asumir la seguridad como una responsabilidad de gobernanza, no solo de tecnología. Integrar seguridad en una estrategia sostenible implica modelos de autenticación robustos, monitoreo transaccional inteligente, protocolos avanzados para manejo de efectivo y normativas y estándares de cumplimiento consistentes. Esto no solo protege al cliente —protege la reputación, la integridad operativa, a los empleados y la capacidad de crecimiento de la organización.                 

Si hablamos de competitividad sostenible, ¿qué rol juega la automatización inteligente en la reducción de errores, optimización de recursos y generación de valor en banca y retail?

La automatización inteligente es un acelerador estratégico. Reduce errores humanos, optimiza recursos y permite reasignar talento hacia funciones de mayor valor. Pero su impacto va más allá de la eficiencia operativa: fortalece la experiencia del cliente, mejora la disponibilidad de los servicios y crea un modelo operativo predictivo en lugar de reactivo. En términos de sostenibilidad, la automatización establece una base de eficiencia que se mantiene en el tiempo y permite escalar sin aumentar costos proporcionalmente.

TECS afirma impulsar soluciones “innovadoras y sostenibles”. ¿Qué criterios utilizan internamente para definir que una solución tecnológica realmente aporta sostenibilidad de largo plazo y no solo eficiencia inmediata?

En TECS evaluamos la sostenibilidad desde cinco criterios: impacto operativo a largo plazo —si reduce costos estructurales, no solo tácticos—; seguridad integrada —si mejora la protección de datos, efectivo y transacciones—; escalabilidad —si puede crecer con el cliente sin perder eficiencia experiencia del usuario —si facilita procesos y mejora la percepción del servicio—; y experiencia del empleado —si mejora el entorno y lugar de trabajo. Una solución solo es sostenible si genera valor medible, protege la operación y permite que la institución avance hacia modelos más modernos, seguros y eficientes.

A partir de su exposición global a través de YPO, ¿cuáles son las tendencias internacionales que considera más relevantes para acelerar la transición hacia modelos financieros más responsables, resilientes y sostenibles en América Latina?

Tres tendencias están marcando con fuerza la transformación internacional y serán determinantes para América Latina. La primera es la gobernanza basada en data: la toma de decisiones estratégicas soportada en analítica avanzada está reemplazando los modelos tradicionales basados en percepción, lo que permite gestionar riesgos con mayor precisión, anticipar comportamientos y optimizar inversiones. La segunda son los pagos inmediatos y ecosistemas de liquidez en tiempo real, que están redefiniendo la forma en que consumidores y empresas transan, impulsando inclusión financiera, reduciendo costos operativos, aumentando la transparencia y fortaleciendo estándares globales de sostenibilidad transaccional. La tercera es la digitalización responsable y colaborativa, donde la convergencia entre bancos, cooperativas, fintechs, retailers y proveedores tecnológicos acelera la innovación bajo modelos centrados en el cliente, la seguridad y la resiliencia.

Mirando hacia adelante, ¿cómo visualiza la convergencia entre digitalización, seguridad, experiencia del cliente y sostenibilidad en los próximos cinco años, y qué papel espera que juegue TECS en esa transformación?

La convergencia será total. Las instituciones financieras y de retail operarán bajo modelos integrados donde seguridad, eficiencia y experiencia del cliente funcionen como un solo sistema. La sostenibilidad operativa será el estándar y no una aspiración. Veo a TECS desempeñando un rol estratégico en esta transición, impulsando soluciones que integren automatización, analítica, seguridad avanzada y una visión clara de gobernanza. Nuestro compromiso es acompañar a las organizaciones en la construcción de modelos más eficientes, más seguros y más orientados al cliente, creando valor sostenible en toda la cadena operativa.

Factores clave

• Eficiencia sostenible basada en automatización, seguridad y gobernanza.
• Digitalización como habilitador de resiliencia operativa.
• Ecosistemas transaccionales en tiempo real como motor de inclusión y competitividad.
• Modelos “end-to-end” que reducen riesgos y fortalecen la experiencia del cliente.

El aporte de Eric Graf revela que la sostenibilidad en la banca y el retail ya no se sustenta solo en eficiencia, sino en la capacidad de integrar tecnología, seguridad y experiencia del cliente en un modelo operativo continuo y resiliente. Su visión une métricas, gobernanza y tecnología para generar valor económico y social, demostrando que la innovación responsable puede reducir riesgos, fortalecer la confianza y transformar industrias completas. Su mirada hacia el futuro es clara: la sostenibilidad será inseparable de la digitalización, y quienes integren ambos mundos liderarán la próxima década.

                                                                                                    Jaime Andrés Palomeque Palomeque

Con más de 25 años de experiencia en tecnología, analítica y gestión estratégica, Jaime Andrés Palomeque Palomeque se ha consolidado como una de las voces más influyentes en innovación, eficiencia operativa y transformación digital en Ecuador. Ingeniero en Sistemas Computacionales, con formación en Matemáticas Aplicadas, Administración de Empresas y un postgrado en Operaciones, su trayectoria incluye asesorías a empresas nacionales e internacionales, certificaciones en Six Sigma, modelos no lineales y análisis de negocios.

Hoy lidera INMOMARIUXI C.A., una de las constructoras más relevantes del país, reconocida por ser uno de los principales generadores de empleo formal en su ciudad y por su apuesta por la sostenibilidad, la construcción inteligente y la gestión basada en datos. Bajo su dirección, la compañía impulsa alianzas estratégicas —como la establecida con Holcim—, la adopción de metodologías Lean y Smart Construction, y proyectos transformadores como la nueva ciudad satélite de 5.000 viviendas. Su visión combina tecnología, humanismo y sostenibilidad, en línea con el enfoque de esta edición.

¿Desde una mirada analítica, cómo están transformando metodologías como Lean Construction y Smart Construction la eficiencia y la cultura operativa del sector constructor en Ecuador? ¿Qué brechas persisten y qué oportunidades abre esta transición?

Desde una mirada analítica, Lean Construction y Smart Construction representan un cambio de paradigma en nuestro sector. No se trata solo de herramientas, sino de una forma distinta de pensar los flujos, reducir la variabilidad y tomar decisiones basadas en datos reales y no en supuestos. En nuestra experiencia, estas metodologías están elevando la eficiencia operativa, reduciendo tiempos improductivos y obligando a que la cultura sea más colaborativa. Todavía existen brechas importantes: una resistencia cultural natural en un sector tradicional, una baja adopción tecnológica en pequeñas y medianas empresas y una falta de estandarización que dificulta la interoperabilidad de la información. Pero la transición abre oportunidades enormes: integrar modelos digitales, automatizar procesos de control, reducir desperdicios y, sobre todo, profesionalizar la gestión. Estamos ante un momento donde la construcción en Ecuador puede dar un salto cualitativo si combinamos conocimiento local con metodologías globales.

La empresa que él dirige es uno de los mayores generadores de empleo formal en la ciudad. ¿Cómo se traduce ese impacto en desarrollo humano, gobernanza laboral y tejido productivo sostenible? ¿Qué uso dan a los datos para monitorear ese impacto?

Me honra decir que la constructora INMOMARIUXI C.A. es hoy uno de los mayores generadores de empleo formal en la ciudad. Ese impacto trasciende los números: se traduce en estabilidad, movilidad social y tejido productivo real. Desde la gobernanza laboral, trabajamos en modelos de acompañamiento, capacitación continua, seguridad industrial estricta y rutas de crecimiento dentro de la organización. Utilizamos datos de forma sistemática: tableros de seguimiento de bienestar, rotación, productividad, riesgos psicosociales, métricas de seguridad y trazabilidad del progreso de cada colaborador. Esto nos permite tomar decisiones informadas, anticipar problemas y mantener una cultura donde la gente no es un recurso, sino el centro del sistema.

Desde su experiencia en analítica, comunidades como UXPA y la Sociedad de Dinámica de Sistemas, ¿cómo integra modelos matemáticos, analítica predictiva y pensamiento sistémico para anticipar riesgos y fortalecer la toma de decisiones en proyectos de alto impacto?

Mi formación en ingeniería de sistemas y mi participación en comunidades como UXPA y la Sociedad de Dinámica de Sistemas me permiten aplicar un enfoque transversal a la gestión. Trabajo con modelos matemáticos, simulaciones y analítica predictiva para anticipar cuellos de botella, estimar impactos financieros y evaluar escenarios. El pensamiento sistémico es clave: en construcción, ningún problema es aislado. Cada decisión afecta estructura, costos, tiempos, riesgos, incluso relaciones comunitarias. Esta integración nos ha permitido reducir incertidumbre, mejorar la gobernanza de proyectos y tomar decisiones más robustas en desarrollos de alto impacto.

¿Qué indicadores, prácticas o tecnologías se están implementando en la alianza con Holcim para avanzar hacia una construcción más sostenible y circular?

La alianza con Holcim nos ha permitido fortalecer nuestro compromiso con una construcción más sostenible. Hoy estamos trabajando con indicadores de reducción de CO₂, trazabilidad del concreto, control digital del desperdicio, optimización de agregados y procesos de reutilización de materiales. El objetivo es avanzar hacia una cadena de valor verdaderamente circular, donde cada decisión, desde la planificación hasta el desmontaje, esté alineada con eficiencia, trazabilidad y responsabilidad ambiental. Holcim es un aliado clave en ese proceso porque comparte la visión de que la sostenibilidad no es un costo, sino un habilitador de competitividad y crecimiento a futuro.

¿Cómo se redefine la vivienda de interés social cuando se integra innovación, eficiencia energética, usabilidad y planificación urbana basada en datos?

Ecuador necesita repensar la vivienda social con una visión más humana y técnica. Cuando incorporamos innovación, usabilidad, eficiencia energética y datos, la vivienda de interés social deja de ser “básica” y se convierte en una plataforma para el desarrollo. Estamos trabajando en viviendas con mejor ventilación, optimización térmica, sistemas de bajo consumo, diseño centrado en el usuario y planificación urbana que prioriza movilidad, seguridad y acceso a servicios. Los datos nos permiten saber qué necesita realmente una familia, cómo se comportan los patrones de uso y qué mejoras generan más impacto.

El proyecto de 5.000 viviendas como ciudad satélite inteligente es una apuesta estructural. ¿Cuáles son los pilares tecnológicos, sociales y ambientales que sostienen esta visión y qué aprendizajes se están tomando de modelos internacionales?

El proyecto de las 5.000 viviendas representa una apuesta que combina tecnología, sostenibilidad y humanismo. Los pilares son: Sociales: espacios comunitarios funcionales, integración de servicios, planificación centrada en las rutinas reales de las familias y participación ciudadana en el diseño. Ambientales: movilidad sostenible, gestión inteligente del agua, reducción de desperdicios y materiales con menor huella ecológica. Estamos tomando referencias de modelos internacionales en Colombia, Chile, Uruguay, adaptándolos al contexto ecuatoriano, poniendo en el centro algo esencial: nuestras realidades sociales y culturales.

¿Qué tácticas permiten impulsar una cultura de innovación sostenible en un sector tradicionalmente conservador?

La innovación no se impone: se cultiva. Mi estrategia ha sido crear espacios de experimentación controlada, promover el aprendizaje continuo y demostrar con datos que innovar reduce riesgos, no los aumenta. Usamos experimentos piloto, retrospectivas al estilo ágil, tableros de métricas y análisis de variaciones. Cuando la gente ve que la información les facilita la vida, la resistencia se diluye. La clave es que el equipo sepa que puede equivocarse, siempre que el error genere aprendizaje y mejore el sistema.

¿Qué tecnologías emergentes marcarán el futuro de la construcción sostenible en Ecuador y la región?

Cuando pienso en el futuro de la construcción sostenible en Ecuador, veo varias tecnologías que ya están cambiando la forma en que trabajamos. La inteligencia artificial, por ejemplo, nos permite anticipar riesgos, optimizar cronogramas y tomar decisiones con mucha más rapidez, debe ser aplicada a obra y gestión de riesgos. Los gemelos digitales están empezando a ser un gran aliado porque nos permiten “probar” un proyecto antes de ejecutarlo, evitando errores y reduciendo costos. En resumen, permitirán simular escenarios antes de construir. 

Otra herramienta clave serán los modelos predictivos, especialmente en mantenimiento y seguridad, porque permiten actuar antes de que los problemas aparezcan. La automatización también tendrá un papel importante en tareas repetitivas o de alto riesgo, dándonos equipos más seguros y procesos más confiables. Y por supuesto, los materiales verdes y las soluciones de baja huella ambiental seguirán creciendo. 

Para mí, la tendencia definitiva será la integración de todos estos elementos en un solo flujo de datos, desde el diseño hasta la operación. Así es como podremos construir de forma más eficiente, responsable y competitiva. Creo firmemente que Ecuador tiene el talento y el contexto para convertirse en referente regional si alineamos tecnología, gobernanza, sostenibilidad y visión de largo plazo. Y que estamos en un punto donde podemos adoptar estas tecnologías sin miedo, con una visión de país. Y en lo personal, siempre trato de honrar la visión del Sr. César Rodríguez, cuyo legado marcó un estándar de excelencia que hoy seguimos construyendo.

Factores clave

• Integración de Lean Construction + Smart Construction como habilitadores de eficiencia, reducción de desperdicios y cultura colaborativa.
• Uso de data y tableros predictivos para gobernanza laboral, seguridad industrial y bienestar.
• Alianza con Holcim como pilar para avanzar en trazabilidad, CO₂, circularidad y optimización de materiales.
• Ciudad satélite de 5.000 viviendas como modelo de urbanismo inteligente, sostenible y centrado en las familias.

La visión de Jaime Andrés Palomeque Palomeque evidencia cómo la tecnología, la analítica y la sostenibilidad pueden transformar no solo procesos constructivos, sino la vida de miles de familias. Su liderazgo integra métricas rigurosas, humanismo y un compromiso claro por reducir brechas sociales y ambientales. Desde la construcción inteligente hasta la vivienda asequible de nueva generación, su enfoque demuestra que la innovación puede —y debe— generar valor económico, social y ecológico al mismo tiempo. Lo que viene para Ecuador es un futuro donde los datos, la circularidad y la inclusión marcarán el nuevo estándar del sector.

                                                                                                                               Ing. Fernando Arias

Con más de dos décadas liderando operaciones, marcas, modelos de negocio y equipos en sectores que van desde manufactura y construcción hasta agroexportación y consumo masivo (FMCG), el Ing. Fernando Arias ha desarrollado una visión integral sobre cómo convertir la sostenibilidad en motor de competitividad. Su experiencia en gestión operativa, gobernanza corporativa, transformación industrial y dirección estratégica le ha permitido impulsar modelos resilientes en entornos volátiles, integrando criterios ambientales, sociales y de gobernanza (ESG) en toda la cadena de valor. En esta conversación, comparte cómo la digitalización, las alianzas, el talento y la innovación con propósito están redefiniendo la propuesta de valor industrial en Ecuador y la región.

Desde su experiencia liderando operaciones en sectores altamente demandantes como manufactura, construcción, FMCG y agroindustria, ¿cómo evalúa el reto real de integrar criterios ESG en cadenas productivas que tradicionalmente operan bajo presiones de costo, velocidad y eficiencia?

El reto más grande sigue siendo romper la idea de que la sostenibilidad es un costo adicional. En sectores con altos volúmenes, márgenes ajustados y presión por tiempos, lo sostenible suele verse como un freno. Mi experiencia ha demostrado lo contrario: cuando los criterios ESG se incorporan desde el diseño del modelo de negocio, la operación no solo gana resiliencia, también se vuelve más eficiente y rentable. En Plastigama Wavin lo hemos comprobado, especialmente en la transición hacia soluciones enfocadas en gestión inteligente del agua y circularidad de materiales. La adopción de tecnologías limpias, el uso de resinas recicladas y la optimización energética han reducido impactos operativos sin comprometer la productividad. El verdadero desafío está en movilizar a toda la cadena —proveedores, distribuidores y clientes— hacia esta visión compartida de valor.

Ha trabajado en la creación y fortalecimiento de modelos de negocio tanto B2B como B2C. ¿Cuáles considera que son los factores críticos de gobernanza corporativa que permiten que estos modelos sean sostenibles y escalables en mercados volátiles como los de Latinoamérica?

La gobernanza es la base de cualquier modelo sostenible. En mercados latinoamericanos, tan sensibles a la volatilidad, especialmente política, se necesita una estructura que combine disciplina, agilidad y visión de largo plazo. Es fundamental centrar la estrategia de negocio en el conocimiento y la predecibilidad para sobrevivir en un entorno VUCA. Para mí, los principios esenciales son transparencia, accountability y liderazgo coherente. Un modelo B2B o B2C solo escala cuando todas las áreas incorporan metas ESG en sus OKRs y KPIs, cuando las decisiones se toman con criterios que trascienden el corto plazo. En Plastigama Wavin hemos reforzado esa visión con políticas globales claras, seguimiento de políticas de sostenibilidad que abarcan lo ambiental y social, y con un compromiso directivo que entiende que la sostenibilidad no es reputación: es estrategia corporativa. Ese enfoque es el que permite navegar mercados complejos sin perder consistencia.

En entornos VUCA, la toma de decisiones rápidas suele chocar con la necesidad de procesos sostenibles y trazables. ¿Qué mecanismos de gestión operativa recomienda para equilibrar agilidad con responsabilidad en industrias de alto rendimiento?

La agilidad y la sostenibilidad no son opuestas cuando existe metodología. La clave está en incorporar “checkpoints ESG” dentro del flujo operativo, de modo que las decisiones rápidas mantengan trazabilidad e impacto. En estos entornos VUCA es imprescindible adaptarse a los cambios e imprevistos que vayan surgiendo en el seno de su organización. La digitalización ha sido un habilitador fundamental: contar con datos en tiempo real sobre consumo energético, uso de agua, rendimiento de planta o comportamiento de materiales permite actuar con velocidad sin sacrificar rigor. En Plastigama Wavin impulsamos esa gestión basada en información confiable, lo que nos ha permitido optimizar procesos y anticipar riesgos. Pero nada sustituye a la cultura: equipos formados en sostenibilidad, excelencia operativa y customer centricity responden con mayor capacidad en momentos inciertos y mantienen coherencia operativa aún bajo presión.

Ha liderado equipos multidisciplinarios en múltiples industrias. Desde su visión, ¿cómo se construyen equipos orientados a resultados sostenibles, especialmente cuando se requieren competencias técnicas, comerciales y de sostenibilidad en un mismo ecosistema?

La construcción de equipos de alto desempeño requiere claridad, formación y propósito. Los colaboradores deben comprender que la rentabilidad y la sostenibilidad no compiten; se potencian. Por eso impulsamos talento con competencias cruzadas: técnicos que entienden de sostenibilidad, especialistas ESG que comprenden la operación y perfiles comerciales sensibilizados con el impacto social y ambiental de nuestras soluciones. La definición de metas compartidas entre áreas, la valoración de la innovación con impacto y la diversidad de perspectivas han sido claves en nuestra evolución como Orbia a nivel mundial. En Plastigama Wavin lo vivimos día a día, porque la sostenibilidad no es un área: es un comportamiento colectivo.

Considerando su trayectoria en directorios y consejos familiares, ¿cómo se articula la gobernanza sostenible en organizaciones donde conviven intereses empresariales, familiares y estratégicos?

La coexistencia de intereses familiares, empresariales y estratégicos requiere reglas claras y estructuras formales. La sostenibilidad funciona como un lenguaje común que ayuda a alinear expectativas y proyectar el negocio hacia el futuro. En mi experiencia, los directorios mixtos —con miembros familiares y consejeros independientes con experiencia en sostenibilidad y gobierno corporativo— son esenciales para equilibrar visiones y asegurar decisiones éticas y objetivas. La implementación de políticas escritas, protocolos familiares, mecanismos de evaluación del impacto y procesos transparentes permiten que la empresa sea competitiva sin perder su esencia. Es un equilibrio que protege el legado y, al mismo tiempo, fortalece la institucionalidad.

El desarrollo de marcas y la gestión del marketing en industrias productivas y B2B es cada vez más influenciado por los compromisos ESG. ¿Qué rol juega la narrativa de sostenibilidad en la competitividad de marcas industriales y de consumo?

Hoy la narrativa ESG es un factor decisivo de competitividad. Dejó de ser un elemento reputacional para convertirse en un criterio de compra, especialmente en sectores como construcción, infraestructura o agro. Los clientes buscan proveedores con evidencia: reducción de huella, materiales responsables, tecnologías limpias, circularidad y contribuciones reales a la resiliencia urbana. En Plastigama Wavin lo vivimos al compartir soluciones como sistemas de infiltración pluvial, productos con contenido reciclado o innovaciones para mejorar la gestión hídrica en las ciudades. Lo esencial es la autenticidad: hablar desde lo que hacemos, mostrar resultados y construir confianza a partir de datos y proyectos tangibles.

En términos de alianzas estratégicas, ¿qué elementos considera indispensables para que la cooperación entre compañías —o entre sectores público y privado— derive en resultados sostenibles y medibles, especialmente en industrias como agroexportación o construcción?

Una alianza sostenible exige propósito compartido, métricas comunes y una gobernanza colaborativa. Cuando estos pilares se cumplen, la cooperación se traduce en resultados medibles y de largo plazo. La participación de comunidades, gobiernos locales y actores del sector privado es clave para generar transformaciones sistémicas en industrias como construcción o agroexportación. En nuestra experiencia, la transparencia —reportar avances, aprendizajes y resultados— es el elemento que garantiza continuidad, confianza y escalabilidad. Las alianzas más exitosas son aquellas donde cada parte entiende su rol, reconoce el valor del otro y se compromete con indicadores claros.

A nivel personal y profesional, usted se define como un líder con capacidad de adaptación, visión estratégica y alta orientación a resultados. ¿Qué aprendizajes le han permitido convertir la gestión de crisis en oportunidades para fortalecer la sostenibilidad y la resiliencia de las organizaciones que lidera?

Las crisis obligan a replantearlo todo y soy un convencido del beneficio de desacomodarse, para volver a aprender y también a desaprender, partiendo de toda experiencia. Para mí, la clave ha sido mantener la apertura al aprendizaje continuo y la visión estratégica incluso en escenarios adversos. Muchos de los avances más relevantes en sostenibilidad nacieron en momentos de presión. Tres aprendizajes han marcado mi trayectoria: la comunicación transparente, que permite alinear equipos en contextos complejos; la innovación forzada, que en más de una ocasión nos llevó a desarrollar soluciones más eficientes y sostenibles; y el valor y respeto del talento, porque invertir en las personas siempre se traduce en resiliencia organizacional. Cuando una empresa aprende de cada crisis y ajusta su modelo, no solo se fortalece: evoluciona hacia una sostenibilidad más auténtica.

Factores clave

• Integrar ESG desde el diseño del negocio genera eficiencia, resiliencia y reducción de costos operativos.
• Datos en tiempo real y digitalización permiten decisiones rápidas sin sacrificar trazabilidad.
• La gobernanza sostenible requiere reglas claras, directorios mixtos y métricas alineadas a largo plazo.
• La sostenibilidad auténtica —basada en datos, resultados e innovación— es hoy un diferenciador competitivo decisivo.

La visión del Ing. Fernando Arias demuestra que la sostenibilidad no es un adorno narrativo, sino un sistema de decisiones que impulsa rentabilidad, reputación y resiliencia. Su enfoque combina métricas, tecnología y cultura organizacional para convertir modelos industriales complejos en plataformas de impacto. Al integrar talento multidisciplinario, datos confiables, gobernanza robusta y alianzas estratégicas, plantea un marco donde el crecimiento se sostiene en resultados medibles y valor social compartido. El futuro, afirma, pertenece a las empresas capaces de aprender, adaptarse y anticipar. Y en esa evolución, la sostenibilidad dejará de ser un objetivo para convertirse en una forma de operar.

                                                                                                                                     Catalina Cajías

Con más de 20 años impulsando liderazgo femenino, cooperación internacional y diplomacia ciudadana, Catalina Cajías se ha consolidado como una de las voces más influyentes de América Latina. Desde WEF Ecuador y plataformas multinacionales ha articulado delegaciones con más de 350 líderes de alto impacto, movilizado más de USD 4 millones en alianzas e innovación y construido ecosistemas donde la formación, la mentoría y el networking se traducen en resultados sostenibles. Su reciente condecoración “Manuela Sáenz a la Integración Latinoamericana” del Parlamento Andino reconoce una trayectoria que une propósito, datos e impacto real. En esta conversación, Cajías conecta sostenibilidad, gobernanza inclusiva y liderazgo colaborativo como ejes para regenerar la forma en que la región diseña su futuro.

Desde su experiencia liderando organizaciones como WEF Ecuador y WICCI, ¿cómo evalúa Catalina Cajías el impacto de las redes de cooperación femenina en la generación de resultados sostenibles y en la consolidación de una gobernanza más inclusiva en América Latina?

He comprobado, liderando WEF Ecuador y WICCI Ecuador Business Council, que las redes femeninas no solo amplifican voces: son plataformas que impulsan sostenibilidad, innovación y gobernanza inclusiva en América Latina. Cuando nos articulamos desde el propósito, generamos modelos que integran impacto social, eficiencia estratégica y una visión de largo plazo.

Los resultados hablan por sí solos: hemos movilizado más de USD 4 millones en alianzas e innovación y, en nuestra edición más reciente, logramos 9 horas de conferencias, 32 talleres, espacios de networking y 35 reconocimientos que dieron forma tangible a estas conexiones. Pero, más allá de los números, estas redes permiten:

• Activar capital relacional, como el modelo de mentoría intergeneracional que presenté en Naciones Unidas (CSW69), conectando a jóvenes profesionales con líderes consolidadas para acelerar su desarrollo.
• Movilizar recursos hacia proyectos de alto valor público, impulsando certificaciones en innovación y fortaleciendo competencias estratégicas en las mujeres de la región.
• Promover decisiones más éticas, diversas y orientadas al bien común, fortaleciendo la gobernanza cuando las mujeres ocupan espacios de influencia y construcción colectiva.

La gobernanza inclusiva no es un discurso; es un sistema vivo que se sostiene cuando lideramos desde el ECO y no desde el ego: desde lo que dejamos resonando en las personas, los equipos y la tierra.

Esa es la esencia que transforma la participación femenina de una demanda aislada en una estrategia clave para el desarrollo sostenible de toda la región.

La condecoración “Manuela Sáenz a la Integración Latinoamericana” reconoce trayectorias con influencia regional. ¿Cómo interpreta Catalina este reconocimiento en términos de responsabilidad, legitimidad y proyección para fortalecer agendas compartidas entre países andinos?

Recibir la condecoración “Manuela Sáenz a la Integración Latinoamericana” del Parlamento Andino representa un compromiso con la memoria histórica y con el futuro de nuestra región. Lleva el nombre de Manuela Sáenz, la Libertadora del Libertador, título otorgado por su papel estratégico en la independencia y su liderazgo en momentos decisivos. Esta distinción honra la audacia, la inteligencia estratégica y el coraje que las mujeres han aportado a la construcción de América Latina, aun cuando la historia no siempre lo ha reconocido.

Más que un reconocimiento individual, esta distinción reafirma la importancia de un modelo de trabajo basado en la integración como tarea estratégica, práctica y sostenida. Invita a seguir articulando agendas comunes entre los países andinos, fortalecer la diplomacia ciudadana y promover la colaboración interinstitucional para abrir oportunidades a mujeres cuyo talento aún no logra traspasar las puertas de la decisión.

Honrar su legado exige coherencia, un liderazgo con propósito y la convicción de que las alianzas más poderosas se construyen de Humano a Humano, desde la confianza y la visión compartida, hacia un futuro más próspero e integrado para toda la región.

En un contexto donde la sostenibilidad exige nuevas arquitecturas de colaboración, ¿cuáles considera Catalina que son los modelos de alianzas público-privadas y diplomáticas más efectivos para impulsar el liderazgo femenino y la competitividad de los países andinos?

Desde nuestra experiencia en el WEF Ecuador, hemos comprobado que los modelos de colaboración más efectivos son aquellos que logran una convergencia genuina entre los sectores público, privado, académico y diplomático. Cuando estas dimensiones se articulan, dejan de ser esfuerzos aislados para convertirse en un ecosistema vivo que acelera la innovación, fortalece capacidades con doble titulación y, lo más importante, abre mercados internacionales para el talento y los productos andinos.

En la práctica, hemos visto que en los países andinos funcionan con especial fuerza modelos como:

• Alianzas público-privadas para la formación y el empleo de calidad, donde no solo se habla de inclusión, sino que se co-crean programas de certificación y rutas reales de empleabilidad.
• Mesas diplomáticas y técnicas que, más allá de la protocolaria, trabajan en agendas concretas para fortalecer la participación femenina en el comercio exterior y la diplomacia económica, posicionando a la región como un bloque competitivo y diverso.
• Modelos de cooperación internacional rediseñados, donde la mujer es reconocida y tratada como sujeto estratégico del desarrollo, como una inversionista y creadora de futuro, y no como una beneficiaria pasiva de ayudas. Este es el cambio de paradigma que impulsamos: pasar de la asistencia a la inversión en el potencial humano.

Estas alianzas, cuando se construyen con una visión de integración regional y propósito compartido, demuestran que la competitividad de los países andinos en el escenario global está, indiscutiblemente, ligada a su capacidad para potenciar y visibilizar el liderazgo de sus mujeres.

A lo largo de su trayectoria ha formado delegaciones internacionales con más de 350 líderes de alto impacto. ¿Qué aprendizajes estratégicos ha identificado Catalina en la creación de plataformas multinacionales de formación, articulación y visibilidad para mujeres líderes?

He aprendido que una delegación efectiva no se construye desde la logística, sino desde la visión y la curaduría humana. Liderar a más de 350 líderes en foros internacionales me ha dejado una certeza: el verdadero impacto no se mide por la cantidad de personas, sino por la calidad de las conexiones y los proyectos que germinan al regresar.

Tres principios han sido nuestra brújula:

1. Propósito compartido: antes de cualquier itinerario, construimos un “para qué y por qué” colectivo. Cuando cada miembro entiende que no viaja solo por sí misma, sino como embajadora de un ecosistema de talento ecuatoriano y andino, la experiencia se transforma. Dejamos de ser individuos para ser una red de incidencia, tal como lo hacemos en los foros del WEF.

2. Curaduría humana: no se trata de juntar nombres, sino de tejer una sinergia de perfiles complementarios. Seleccionamos cuidadosamente a emprendedoras, académicas, CEO y políticas para que, en conjunto, formen un ecosistema portátil donde las oportunidades de una sean el punto de partida para todas.

3. Visibilidad estratégica: convertimos cada viaje en una plataforma multinacional de formación, networking e impacto. No vamos solo a observar; vamos a posicionar la marca Ecuador y a sus mujeres líderes en el mapa global, demostrando nuestra capacidad para contribuir a la conversación internacional.

Esta metodología, que presenté como una propuesta de mentoría intergeneracional en Naciones Unidas (CSW69), es la que aplicamos. La cooperación internacional deja de ser teoría para convertirse en un puente que transforma vidas, siempre que se articule con profunda intención y una estrategia clara.

Catalina ha señalado la necesidad de integrar la cooperación internacional con la agenda de género. ¿Qué mecanismos de gobernanza considera prioritarios para garantizar que la inversión, la innovación social y los programas multilaterales generen transformaciones sostenibles y medibles?

La equidad se construye paso a paso, con acciones constantes y un propósito compartido. Requiere continuidad y estructuras que aseguren que lo que hoy sembramos siga dando frutos mañana. Hablar de gobernanza no es hablar de trámites: es hablar de cómo cuidamos lo construido y de cómo garantizamos que cada avance se convierta en una oportunidad para más mujeres.

Desde nuestra experiencia, lo esencial para que esto funcione es simple y profundamente humano:

· Saber si realmente estamos cambiando vidas. No basta con llenar auditorios; necesitamos medir el impacto real, liderazgo e innovación para asegurarnos de que cada esfuerzo deje una huella concreta.

· Sentarnos en la misma mesa: sector público, empresas, academia y sociedad civil. Cuando estas voces se encuentran, como lo hemos vivido con el Parlamento Andino y en espacios internacionales, las ideas dejan de quedarse en el papel y evolucionan en acuerdos y acciones sostenibles.

· Impulsar innovación social que pueda multiplicarse. Proyectos como la mentoría intergeneracional que promovemos demuestran que cuando un modelo funciona, puede replicarse en toda la región, generando un legado de cooperación, conexión y posibilidades.

La gobernanza, en esencia, es esto: asegurar que cada mujer que hoy toca una puerta encuentre no solo una respuesta, sino un camino abierto para ella y para todas las que vienen detrás.

A la luz de su experiencia académica y diplomática entre EE.UU., México, España y América Latina, ¿cómo analiza Catalina la evolución de la diplomacia de impacto —particularmente desde la participación de mujeres— y su rol en la cohesión social y el desarrollo regional?

La diplomacia es la capacidad de construir puentes entre personas, instituciones y países para encontrar acuerdos que beneficien a todos. No es solo política exterior; es diálogo, negociación, escucha activa y trabajo colaborativo. Es generar confianza, abrir caminos y crear soluciones en conjunto, incluso entre actores que piensan distinto.

La diplomacia de impacto ha evolucionado hacia un modelo más humano, colaborativo y orientado a resultados. Mi experiencia en foros de diversos países del mundo confirma que las mujeres estamos redefiniendo la diplomacia regional, uniendo el bienestar de las personas con el crecimiento de nuestras economías.

Cuando una mujer asume un rol diplomático, aporta nuevas perspectivas que enriquecen los protocolos tradicionales. Su mirada se orienta al bien común, a visibilizar temas que durante años quedaron fuera de la agenda y a promover consensos que fortalecen el desarrollo regional.

Y esto no es solo una tendencia; es un movimiento que impulsamos desde espacios como el WEF Ecuador, donde creamos espacios de participación de la diplomacia. También hemos llevado la voz de la mujer ecuatoriana a la CSW69 de Naciones Unidas con propuestas concretas como la mentoría intergeneracional. Y, un paso más allá, el lanzamiento de WEF Ecuador fue realizado en la Cancillería del Ecuador; eso para nosotros fue un paso invaluable, un honor y un privilegio que agradecemos profundamente por ser una puerta abierta. Fuimos conexión y oportunidad para que personas del área empresarial, del emprendimiento y de la sociedad civil lleguen a un espacio físico donde se toman decisiones importantes de crecimiento internacional, un lugar reservado tradicionalmente para delegaciones oficiales.

En un entorno marcado por desafíos globales, ¿cómo visualiza Catalina el papel de Ecuador como referente de liderazgo femenino, integración regional y cooperación estratégica? ¿Qué capacidades del país deben potenciarse para fortalecer su influencia en los foros internacionales?

Ecuador está viviendo un momento único. En pocos años pasamos de ocupar los últimos lugares en participación femenina a posicionarnos entre los países que más han avanzado en la región. Ese salto de estar en el puesto 50 al 16 no es solo una cifra. Es el reflejo de un país que decidió creer en el talento de sus mujeres, alineado a políticas públicas como la Ley Violeta y todo un sistema de impulso desde la parte empresarial y organismos internacionales.

Aún recuerdo cuando en 2019 tocaba puertas buscando apoyo; el liderazgo femenino y su participación en la economía eran temas aislados en muchos sectores. Hoy, en cambio, forman parte de la conversación nacional.

Hoy Ecuador tiene una oportunidad única: mostrar al mundo que Ecuador no solo es un país de maravillas naturales, sino un territorio donde las mujeres lideran, articulan y unen voluntades. Somos un país resiliente, que sabe colaborar, que abre espacios, que se mueve con generosidad. Eso nos distingue.

Pero este avance no nace de estadísticas ni de informes. Se sostiene con cada mujer que levanta la mano, con cada alianza que se teje entre lo público y lo privado, con cada escenario internacional donde Ecuador levanta la voz con propuestas humanas, valientes y posibles.

Si queremos seguir creciendo, es clave coadyuvar, apostar por liderazgos colaborativos y caminar juntos: Estado, empresa, academia y sociedad civil, mirando hacia adelante como un solo proyecto de país. Así fortaleceremos el orgullo ecuatoriano, la marca país y la corresponsabilidad, derribando barreras culturales y minimizando la violencia. Es oportuno generar espacios de conversación regional, multicultural, multigeneracional y multidisciplinaria; en la diversidad, para mí, está la gran riqueza.

Ecuador ya demostró que puede avanzar. Ahora nos toca consolidarlo. Y ese liderazgo no se construye desde arriba; se construye desde cada mujer que inspira, cada joven que se atreve, cada ciudad que abre caminos y cada espacio donde se decide creer en un futuro más amplio y más nuestro. No se trata solo de avanzar posiciones; se trata de inspirar a la región porque aún falta un gran camino por recorrer y mejorar cifras de la participación femenina a nivel global.

Desde su participación activa en redes globales y espacios multilaterales, ¿qué tendencias observa Catalina respecto al futuro del liderazgo colaborativo y cómo estas transformaciones redefinirán la manera en que América Latina construye agendas sostenibles y de alto impacto?

Observo tres tendencias fundamentales que están reconfigurando el liderazgo en nuestra región y el mundo:

1. Del poder piramidal al poder circular: estamos viendo cómo el liderazgo horizontal y distribuido está sustituyendo definitivamente a las estructuras jerárquicas tradicionales. Las nuevas generaciones de líderes, especialmente las mujeres, entendemos que la autoridad ya no viene del cargo, sino de la capacidad de conectar, inspirar y movilizar a otros hacia un propósito común. Este modelo circular permite que el talento fluya de manera orgánica y que las mejores ideas surjan desde cualquier nivel.

2. De las transacciones a las conexiones significativas: las alianzas Human to Human están reemplazando los modelos puramente transaccionales. Lo que cuenta ahora no es solo lo que podemos obtener del otro, sino la calidad de la relación que construimos. Esta tendencia valora la autenticidad, la confianza y el propósito compartido por encima de los contratos formales. En el WEF Ecuador hemos comprobado que las colaboraciones más perdurables y transformadoras nacen de esta conexión genuina entre personas. Un enfoque de bienestar donde el management es humanista.

3. De la retórica a la medición con propósito: la sostenibilidad con métricas precisas se está convirtiendo en el estándar indispensable para cualquier proyecto que aspire a generar impacto real. Ya no basta con tener buenas intenciones; debemos demostrar con datos concretos cómo nuestras acciones contribuyen a cerrar brechas, generar oportunidades y crear valor sostenible. Esta rendición de cuentas transparente es lo que construye credibilidad y atrae a los mejores aliados.

Estas tendencias convergen en un mismo punto: América Latina construirá sus nuevas agendas desde la colaboración multinivel, donde ciudades, empresas, Estado, academia, líderes sociales y diásporas cocrean soluciones que ningún actor podría desarrollar por sí solo. El futuro del liderazgo no tiene nada que ver con mandar, sino con conectar; no es controlar, sino empoderar. Es pasar a un liderazgo más consciente con una transformación más profunda: es REGENERAR.

Su trayectoria reúne reconocimientos de India, Reino Unido, Egipto, Perú, Estados Unidos y Colombia. ¿Cómo gestiona Catalina Cajías la construcción de reputación internacional como herramienta de diplomacia suave (soft power) para potenciar el rol de las mujeres ecuatorianas en el desarrollo económico y social?

Mi trayectoria internacional se ha construido durante años desde la pasión, la perseverancia y el compromiso con crear impacto. Para mí, la reputación no es una imagen que se busca, sino la consecuencia natural de un trabajo sostenido con enfoque y resultados donde el centro es el propósito. Lo digo con claridad porque lo he vivido: desde 2018 hablo de prosperidad y propósito en espacios donde estos conceptos eran vistos como temas menores, idealistas o ajenos al mundo empresarial o del liderazgo ejecutivo. Sin embargo, el tiempo ha mostrado que esa visión anticipada era necesaria para conectar el liderazgo con la sostenibilidad, el bienestar y el desarrollo humano.

Los reconocimientos que he recibido en distintos continentes, desde Asia y Europa hasta América del Norte y del Sur, los asumo no como un logro personal sino como una responsabilidad y una herramienta de soft power al servicio de Ecuador, de Iberoamérica y del liderazgo femenino. Cada premio es una plataforma que me permite conectar visiones y compartir mejores prácticas. Más que premios, son puertas abiertas que me permiten llevar la voz de Ecuador a espacios donde se diseña la cooperación, se construyen alianzas y se proyectan nuevos liderazgos. Desde ahí, mi compromiso es convertir ese respaldo global en oportunidades concretas para más mujeres, más territorios y más iniciativas que necesitan visibilidad para crecer.

Estos logros no hablan solo de mí, sino de las causas y los equipos que los hacen posibles. Se han convertido en escenarios para abrir puertas, conectar oportunidades y posicionar el talento de nuestra región en los foros donde se diseña el futuro. Mi intención siempre ha sido demostrar con acciones que las mujeres tenemos la visión global y la capacidad para liderar en diplomacia, cooperación e integración regional.

Esta proyección internacional, acompañada de alianzas y del respeto construido con diferentes actores en distintos continientes, es un activo que pongo al servicio del país. La transformo en oportunidades, inversión y cooperación, procurando que el nombre de Ecuador se asocie con liderazgo, excelencia e innovación.

Finalmente, ¿qué mensaje considera Catalina imprescindible para las nuevas generaciones de mujeres líderes que buscan incidir en políticas públicas, cooperación internacional, innovación y desarrollo sostenible en un momento de redefinición global de gobernanza?

A las nuevas generaciones les digo con el corazón: su momento es ahora. Lideren sin miedo, pero sobre todo, lideren con ese propósito que late más allá del currículum y el cargo. El mundo no necesita más réplicas del poder tradicional; necesita mujeres que unan, que sanen, que regeneren, que conviertan los desafíos en soluciones tangibles.

Hoy el liderazgo auténtico nace del ECO, no del ego: de lo que sembramos en otros, de la huella que trasciende el logro personal y se convierte en legado colectivo. Este es el tiempo de ocupar los espacios públicos, tecnológicos, internacionales y multilaterales, pero háganlo desde su esencia: con la firmeza de sus convicciones y la sensibilidad que permite gobernar para todos. No pidan permiso para liderar; asuman su lugar con la seguridad de que su visión, su esencia femenina, es exactamente lo que el mundo necesita para sanar, crecer y prosperar.

Su voz no es solo una más en la conversación global: es urgente y necesaria. Nosotras, desde el WEF Ecuador y otros espacios, hemos preparado el terreno, abierto puertas y derribado algunos muros, pero son ustedes quienes llevarán la transformación a lugares donde aún no hemos llegado. Conviertan cada desafío en su combustible, cada “no” en un “cómo”, y cada herida colectiva en motivo para construir. Recuerden: cuando una mujer lidera desde la autenticidad, no solo está cambiando una organización; está reescribiendo las reglas del juego para las que vendrán después. Ocupen su lugar. La historia las está esperando donde el protagonismo es de ustedes.

Factores clave

• Más de USD 4 millones movilizados en alianzas e innovación desde WEF Ecuador y redes afines.
• Delegaciones internacionales con más de 350 líderes de alto impacto en foros multilaterales.
• Salto de Ecuador del puesto 50 al 16 en participación femenina, articulado con políticas públicas y ecosistemas de apoyo.
• Modelo de mentoría intergeneracional presentado en Naciones Unidas (CSW69) como propuesta replicable para la región andina.

El liderazgo de Catalina Cajías encarna una sostenibilidad que se mide en cifras, pero sobre todo en vidas transformadas. Sus redes han movilizado millones de dólares, construido delegaciones de alto impacto y reposicionado a Ecuador como un país donde el talento femenino se convierte en motor de integración y desarrollo. Al vincular métricas, diplomacia y cooperación con propósito, demuestra que la gobernanza inclusiva es una estrategia real de competitividad para la región andina. Su llamado a liderar desde el ECO y no desde el ego traza una hoja de ruta clara: regenerar el liderazgo para que el futuro de América Latina sea más humano, más justo y profundamente colaborativo.

La iniciativa, impulsada por Proyección Futura y articulada por la Corporación Ecuatoriana para la Responsabilidad Extendida del Productor (CEREP), integra a laboratorios, farmacias, distribuidores y gremios bajo un modelo colaborativo alineado con la normativa REP. Surge como respuesta al Acuerdo Ministerial MAATE-2023-134, que obliga a los actores del sector a implementar sistemas de recolección y establece la instalación progresiva de más de 1.400 contenedores en el país durante la próxima década.

El programa comenzará en octubre en Quito, con expansión prevista a Guayaquil, Cuenca, Manta y Esmeraldas. Los contenedores, ubicados en farmacias concurridas, garantizarán seguridad, trazabilidad y disposición final controlada de los fármacos recolectados, que serán gestionados por operadores autorizados para evitar su reingreso al mercado informal y la contaminación de suelos y fuentes hídricas.

Actualmente, 30 empresas farmacéuticas forman parte del proyecto, junto con el apoyo de ALAFAR, ALFE, IFI y Farmaenlace. Con acciones educativas y medición anual de impacto, Recofarma se consolida como una solución país, fomentando la corresponsabilidad ambiental y el consumo responsable en la ciudadanía.

El encuentro reunió a 84 empresas que trabajan activamente en procesos de descarbonización, consolidando una red colaborativa orientada a acelerar la acción climática desde el sector privado. La ceremonia contó con la participación de la Ministra de Ambiente, Agua y Transición Ecológica, María Luisa Cruz, quien subrayó la relevancia de las alianzas público-privadas para alcanzar los objetivos nacionales de sostenibilidad.

Durante el evento, Andrés Silva, Presidente Ejecutivo de Tecniseguros, destacó que medir, reducir y compensar el impacto ambiental es una responsabilidad esencial para las empresas comprometidas con el planeta y las futuras generaciones.

Por su parte, José Javier Guarderas, CEO de SAMBITO, resaltó que el Círculo del Olivo busca transformar la forma de hacer empresa en el país, demostrando que la carbono-neutralidad es posible y rentable cuando se trabaja en comunidad.

Con este reconocimiento, Tecniseguros reafirma su liderazgo en innovación, sostenibilidad y responsabilidad social, integrando estos valores en su estrategia de negocio y en la protección de sus clientes.

El convenio forma parte de la estrategia de sostenibilidad de Arca Continental, enfocada en generar valor compartido y promover un desarrollo responsable con las personas y el ambiente. En este marco, Tonicorp reafirma su compromiso de construir alianzas multisectoriales que integren a la empresa, la academia y los profesionales de la salud para fomentar la innovación alimentaria y la formación científica.

La alianza busca promover la actualización profesional, difundir conocimiento basado en evidencia y acercar los avances en nutrición a las comunidades. Durante la firma se desarrolló el conversatorio “Microbiota intestinal, probióticos y su impacto en la salud digestiva y metabólica”, con la participación de representantes de ANNE y la Universidad Católica de Santiago de Guayaquil, fortaleciendo la colaboración entre el sector académico, gremial y empresarial.

Con este acuerdo, Tonicorp reafirma su propósito de impulsar una nutrición responsable e innovadora, alineada a su modelo de negocio sostenible, contribuyendo así al bienestar de las familias ecuatorianas y al desarrollo del país.

Según el Análisis de Ciclo de Vida (LCA), los nuevos dispositivos presentan una huella de carbono entre 42 y 49 kg de CO₂, por debajo del promedio de los smartphones del mercado. Esto se logra mediante el uso de materiales reciclados, renovables y de origen responsable, como aluminio 100 % reciclado, plástico recuperado del océano y madera certificada FSC®. Además, Motorola ha eliminado sustancias como PVC, retardantes de llama bromados y clorados, cumpliendo estrictas normas ambientales internacionales.

La fabricación en plantas de China y Brasil se apoya en energías renovables y sistemas de eficiencia energética, mientras los empaques 100 % reciclables y libres de plástico refuerzan el compromiso con la sostenibilidad.

Los nuevos modelos incorporan inteligencia artificial (Moto AI eXperience Engine) para optimizar el consumo energético y prolongar la vida útil del dispositivo, demostrando que la tecnología responsable puede ser también duradera, eficiente e innovadora.

Con presencia en las 24 provincias y más de 4.300 colaboradores, FEMSA Salud promueve la equidad de género, con un 70 % de mujeres en su equipo y 46 % en cargos de liderazgo. Programas como FEMSA Salud GO fortalecen el talento joven mediante formación internacional en México.

En el ámbito social, su programa Salud en Acción benefició a miles de niños con atención médica gratuita, exámenes, cirugías y productos donados. Además, la campaña Dona y Ayuda recaudó más de $500.000 para tratamientos de fisura de labio y paladar.

En sostenibilidad ambiental, la empresa alcanzó hasta 80 % de consumo eléctrico con energía solar, implementó su primer camión eléctrico y gestionó más de 520 kilos de medicamentos caducados.

Reconocida con el Distintivo ESR® por tercer año consecutivo, FEMSA Salud consolida su liderazgo como un actor clave en la construcción de un modelo de salud inclusivo, responsable y sostenible para el Ecuador.

La propuesta se ejecutará hasta diciembre de 2025 y combina formación, acompañamiento técnico y desarrollo humano en tres ejes estratégicos: equidad de género, fomentando la participación de mujeres en la cadena agrícola; educación financiera, para mejorar la gestión de recursos y el acceso a servicios financieros; y prácticas agrícolas sostenibles, como la apicultura, que incrementan la producción y diversifican ingresos.

El voluntariado corporativo de Zurich, Nestlé y FUDELA será un pilar clave mediante actividades como la reforestación y el trabajo directo con las comunidades rurales.
 Líderes de las tres organizaciones coincidieron en que “Cultivando Futuro” es un ejemplo de cómo las alianzas estratégicas pueden generar un impacto social, económico y ambiental duradero, impulsando el desarrollo de un sector clave para el país y sembrando las bases de un Ecuador más sostenible e inclusivo

Por primera vez en Ecuador, este foro abordó el papel de los seguros inclusivos o microseguros como herramientas clave para proteger a comunidades vulnerables: mujeres, agricultores, microemprendedores y migrantes. La agenda incluyó más de 20 sesiones sobre innovación tecnológica, brechas de protección, empoderamiento femenino y nuevos modelos de negocio en mercados emergentes.

Entre los hitos destacan el lanzamiento del informe Panorama de los Microseguros 2025, talleres especializados y una visita de campo a Lloa para conocer experiencias locales. Además de su impacto técnico, el evento contribuyó a promover el impulsó de la economía local y fortalecimiento de las capacidades del sector asegurador, dejando un legado en políticas públicas y cooperación internacional.

Este hallazgo es el primero a nivel global que demuestra el rol ecológico de las piñas de pino en la conservación y restauración de ecosistemas. El estudio ha motivado un volumen especial en la revista Diversity y la replicación de la investigación en países como Colombia y Panamá. Además, abre nuevas líneas de investigación en fitoquímica y ecología aplicada. Este proyecto contribuye a los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS), promoviendo la biodiversidad, mitigando el cambio climático y ofreciendo soluciones innovadoras para la degradación ambiental, posicionando a la UTPL como líder en ciencia aplicada a la conservación.

Según Mc Kinsey “Ahora las personas están buscando que la industria de retail les hable a ellos de forma individual, ya sea en la parte de productos o en la parte de compras. 

La idea es entender el sentimiento actual del consumidor”. Estas fueron las conclusiones de un reporte realizado por dicha firma. El reporte encuestó a 8,000 consumidores en diez países de Hispanoamérica: Argentina, Chile, Colombia, Costa Rica, Ecuador, Guatemala, Panamá, Perú y Uruguay.

Los temas de la encuesta incluyeron actitudes sobre alimentos, compras, precios y conveniencia, así como comportamiento de compras (frecuencia, formato de tienda y método de compra), comportamiento de compras por canal (online versus tradicional) y desempeño de supermercados.

En México y América Latina, el panorama empresarial actual exige agilidad, eficiencia operativa y una profunda comprensión de las nuevas herramientas digitales.

Los principales retos:

El reto de transformación digital en el retail es multifacético, presentando una serie de obstáculos que, si bien desafiantes, son superables con las estrategias adecuadas. 

1. La resiliencia, interoperabilidad y eficiencia operativa  en cada tienda es la clave para bajar costos e incrementar la productividad.
 
2. Incrementar una estrategia omnicanal centrada en el cliente, es decir conocer sus preferencias y lograr una mejor experiencia de compra para incrementar su lealtad encompra contiuamente.

3. El control de inventarios con enfoque predictivo para anticipar faltantes o atender el sobre abastecimiento y accionar o  automatizar una serie de tareas como el re abastecimiento de inventarios.

4. El empoderamiento y colaboración transversal en el capital humano con reportes, acciones automatizadas con datos predictivos en tienda y oficinas implica conectar, medir, analizar y gestionar desde la infraestructura física del Punto de Venta POS /Periféricos, los sistemas ERP, las aplicaciones existentes y los procesos de operación en tienda y comercio digital (e commerce).
  
Las principales tecnologías en juego: Cuales son las Tecnologías que impulsan la transformación digital en el comercio minorista?

1. Edge y Cloud Computing: Permite unificar una sola arquitectura convergente, eficiente y confiable entre múltiples sistemas existentes e infraestructura heredada y multiprotocolo en cada tienda.  
 
2. Big Data, Aprendizaje de máquina e inteligencia artificial  (BD,ML, AI)
 
El análisis predictivo y prescriptivo (AI) nos permite entender mejor el comportamiento de la operación en tienda (Eficiencia Operativa) .

Nos permite predecir el comportamiento del cliente y ahora es posible predecir la demanda.

Personalizar promociones y recomendaciones.

Optimizar rutas de entrega.

Empresas como Amazon basan toda su estrategia en el uso intensivo de IA, desde su motor de búsqueda hasta la logística interna.
 
3. Realidad aumentada (RA) y realidad virtual. La RA permite a los usuarios "probar" productos desde casa. IKEA, por ejemplo, desarrolló una aplicación que permite a los usuarios visualizar cómo se vería su mobiliario en la casa de un cliente. Este tipo de innovación mejora la confianza en las compras en línea y reduce las devoluciones, dos grandes desafíos para el comercio digital.

4. Chatbots y automatización del servicio. Gracias al proceso de digitalización, marcas como Sephora han implementado asistentes virtuales que responden preguntas, recomiendan productos y generan participación.Soporte 24/7 sin necesidad de humano. Luego entonces, con toda esta tecnología podemos y debemos generar uno o varios proyectos de Transformación Digital de nuestra cadena de retail, que cumplan con los objetivos de negocio e incrementen la confiabilidad, eficiencia operativa  y productividad sostenible en tienda y por comercio electrónico.

No es solo una cuestión de modernización, sino una necesidad para la supervivencia, el crecimiento y la competitividad de las distintas empresas de retail (groceries, convinience & gas stores, food retail, fashion retail, pharma, digital stores, e commerce, kioscos, etc. de cualquier tamaño, en un mercado cada vez más globalizado, competido, eficiente, ágil, innovador y diferenciado dependiente de la tecnología y centrado en atender al cliente.

Como iniciar una Transformación Digital

1) Para incrementar la eficiencia operativa en tienda desde el punto de venta POS (Point ofSale)+ Periféricos, debemos Conectar una plataforma Edge – Cloud Computing, capaz de realizar la convergencia en infraestructura POS Punto de Venta + los sistemas y apps actuales en tienda, agilizando  así los procesos de control en cambios, actualizaciones en tienda y en línea, el control de existencias, control de costos, la gestión de promociones y ofertas, por ejemplo.
 
2) Agilizar la Información de cambios, notificaciones, reportes y acciones automatizadas mediante el empoderamiento al personal en tienda y oficinas con datos predictivos en la operación, costo, uso, eficiencia, desempeño, etc por tienda y total para tener un centro de control de operaciones.
 
3) Centrarse en medir la experiencia del cliente de extremo a extemo, es decir, cuando el cliente asiste a la tienda para comprar o realiza su compra por internet, o ambas, cuando prefiere visitar la tienda para conocer algún producto y recogerlo directamente. Es importante medir y conocer la cadena de servicio que experimentan los distintos tipos y requerimientos de los clientes, ya que sus preferencias son cambiantes y representan lageneración de venta recurrente y o nuevas ventas manteniendo un cliente contento en nuestros servicios e interesado en nuestros productos porque le representan valor. Además, es necesario innovar en tecnología y habilitarle al cliente nuevos servicios con aplicaciones que facilitan el conocimiento, adopción y compra de nuestros productos.

4) Incorporar distintos temas de sostenibilidad / ESG (Environmental Social Gobernance) o bien, ODS Objetivos de Desarrollo Sostenible.
 
Ejemplos de Transformación en el sector retail:

1. Zara desde España para todo el mundo.

Parte del grupo Inditex, ha sido un líder global por su capacidad de adaptarse rápidamente. A través de un modelo de transformación digital inteligente, han logrado:

Integrar el inventario físico y en línea en tiempo real.

Ofrecer recoger en tienda desde el comercio electrónico.

Utilizar probadores inteligentes y RFID (radiofrecuencia) para mejorar la experiencia.

Esta estrategia les permite responder rápidamente a la demanda, reduciendo los tiempos de producción y evitando excedentes de inventario

2. Falabella: Reinvención regional desde Chile.

El gigante chileno no solo digitalizó su canal de ventas, sino que también creó su propio Marketplace, abriendo nuevas tiendas y automatizando los procesos de logística y entrega.

Su transformación digital también incluyó alianzas estratégicas con los bancos digitales llamados fintechs, para mejorar las opciones de pago y construir la lealtad con los clientes

3. Grupo Éxito Innovando en Colombia.

Grupo Éxito ha sido pionero en implementar el autocobro, el pedido por WhatsApp y aplicaciones de lealtad. También han desarrollado programas de análisis para optimizar los surtidos y reducir pérdidas.

Su éxito demuestra que la transformación digital es posible en mercados emergentes con estrategias claras y centradas en el cliente.

Conclusiones:

La dirección debe estar convencida de los beneficios y ser un impulsor activo de la iniciativa empoderando a todos los empleados / capital humano / associates a mejorar, accionar, actuar predictivamente, mitigar a tiempo, aprender nuevas cosas, desarrollarse dentro de la empresa profesionalmente en base a sus habilidades, etc.

El modelo de plataforma digital como Servicio (SaaS) en conversión y complemento de infraestructura física de Puntos de Venta y Aplicaciones existentes en tienda de manera confiable, eficiente y sostenible, es un requisito previo para cualquier iniciativa de digitalización. 

La seguridad de la información de los clientes. A medida que las empresas digitalizan sus operaciones y manejan más datos en línea, se vuelven más vulnerables a las amenazas cibernéticas. Es vital implementar medidas de seguridad robustas y capacitar al personal sobre las mejores prácticas de ciberseguridad.

La automatización de procesos genera un impacto significativo. Las tareas repetitivas y manuales, como la facturación, la gestión de pedidos o el seguimiento de inventario, pueden ser automatizadas, liberando tiempo valioso para los empleados y reduciendo errores. Esto no solo mejora la eficiencia operativa, sino que también permite a los equipos enfocarse en actividades de mayor valor estratégico.

La adopción tecnológica también implica la capacitación continua. Es crucial adoptar un enfoque por etapas en la adopción tecnológica. Intentar digitalizar todos los aspectos de la empresa de una sola vez puede ser abrumador y contraproducente. Es preferible identificar las áreas de mayor impacto y comenzar con proyectos piloto, escalando gradualmente a medida que se obtienen resultados y se acumula experiencia. Celebrar los pequeños éxitos a lo largo del camino puede motivar al equipo y mantener el impulso.

                                                                                                Joaquín Santiana

En un escenario donde la inteligencia artificial, la automatización y el análisis predictivo están redefiniendo la gestión del capital humano, Joaquín Santiana representa un liderazgo capaz de equilibrar estrategia, tecnología y empatía. Con más de dos décadas de experiencia en Recursos Humanos, ha liderado procesos de transformación organizacional en entornos de alta exigencia, conectando la visión corporativa con la realidad diaria de los equipos.

Su carrera se ha caracterizado por un enfoque integral que combina People Analytics, optimización de procesos y control presupuestario con una visión centrada en el bienestar y el desarrollo profesional de los colaboradores. Este equilibrio, asegura Santiana, es la clave para mantener organizaciones sostenibles y competitivas, capaces de adaptarse a los cambios constantes del mercado.

A lo largo de su trayectoria ha gestionado equipos multidiversos y dispersos geográficamente, consolidando culturas corporativas sólidas mediante la comunicación efectiva, el liderazgo cercano y la creación de entornos de confianza. Sus estrategias de retención de talento, basadas en planes de carrera personalizados, programas de formación adaptados a las necesidades generacionales y sistemas de compensación competitivos, han reducido significativamente la rotación en posiciones críticas.

En el contexto actual de transformación digital, Santiana ve en el People Analytics una herramienta estratégica para la toma de decisiones de alto impacto. No se trata solo de recopilar datos, sino de convertirlos en proyecciones y acciones preventivas que impulsen la rentabilidad, la satisfacción del cliente y el compromiso del personal. Para él, la tecnología no sustituye la esencia del liderazgo humano, sino que la potencia cuando se utiliza con un propósito claro.

Más allá de los procesos y la innovación tecnológica, su filosofía de liderazgo se sostiene en principios como la integridad, la meritocracia, el reconocimiento y, sobre todo, la empatía. Como él mismo afirma, “las empresas están hechas de personas con historias y realidades únicas; nuestro trabajo es acompañarlas y potenciarlas para alcanzar objetivos comunes”.

Con más de dos décadas de trayectoria en Recursos Humanos, ¿cómo ha logrado mantener la coherencia entre la estrategia corporativa y la gestión centrada en las personas en entornos cambiantes y de alta exigencia?

Esta coherencia entre la estrategia corporativa y la gestión centrada en las personas, en entornos cambiantes y de alta exigencia, se logra manteniendo un orden y un proceso real con características clave.

La estrategia debe tener un sentido sólido, comenzando con un área de Recursos Humanos que actúe como modelador y comunicador, traduciéndola en objetivos de unidad y metas específicas, y dándole forma más allá de los indicadores cuantificables.

Posteriormente, entran en juego los actores principales y primeros gestores del talento humano: los líderes, quienes comunican el porqué de las decisiones estratégicas y mantienen abiertos los canales de comunicación para reforzar y mejorar la gestión de sus equipos.

En este punto, se establece la cultura organizacional a través del trabajo en valores y principios estables que guían las decisiones incluso en momentos de cambios abruptos. El día a día con los equipos se fortalece mediante el refuerzo permanente de los comportamientos alineados con la estrategia, a través del reconocimiento y desarrollo por parte de líderes y del área de Recursos Humanos.

RR.HH. consolida este estilo de trabajo flexibilizando procesos, ajustando planes de capacitación, reclutamiento y evaluación de desempeño según cambios externos y necesidades de la compañía. Además, promueve la movilidad interna para responder rápidamente a esas nuevas demandas sin perder capital humano clave.

En este proceso, la empatía y el sentido preventivo son esenciales. Una gestión basada en datos y métricas (People Analytics) permite entender, anticipar tendencias de rotación, medir compromiso y evaluar el impacto de las políticas y procedimientos frente a los objetivos estratégicos.

Es fundamental crear un equilibrio entre “resultados” y “bienestar” del personal, diseñando indicadores que midan no solo la productividad, sino también satisfacción, compromiso, clima, cultura y desarrollo organizacional. Las personas, como el activo más importante de la compañía, deben contar con medidas que les permitan desarrollarse y trabajar en un entorno adecuado y motivante.

Usted ha liderado equipos multidiversos en distintas ciudades y contextos. ¿Qué aprendizajes considera clave para fomentar la cohesión, el compromiso y el alto rendimiento en equipos geográficamente dispersos?

En nuestro país contamos con equipos diversos, lo cual es una oportunidad única para aprender, relacionarnos y alcanzar mejores resultados gracias a la sinergia que se genera.

Un elemento clave que nos enseñó mucho fue la pandemia de COVID-19, que nos obligó a resolver carencias que veníamos arrastrando y adaptarnos rápidamente.

Para mantener cohesionados y comprometidos equipos dispersos geográficamente, considero fundamentales estos aspectos:

• Comunicación efectiva: A través de reuniones individuales y grupales con objetivos claros, seguimiento y retroalimentación, logramos una estructura y frecuencia adecuadas.
• Confianza y transparencia: Fomentar una cultura de delegación, empoderamiento y apertura en las decisiones y avances de proyectos, reconociendo logros y fomentando la interacción.
• Valores y principios comunes: Independientemente de ubicación o características, la cultura organizacional debe ser el marco de trabajo, y los líderes, sus embajadores.
• Objetivos estratégicos claros: Un norte definido ayuda a rescatar lo mejor de cada profesional y alinear esfuerzos.

Finalmente, el apoyo del área de tecnología es fundamental para facilitar estas dinámicas, sumado a un liderazgo cercano y la capacidad de adaptación cultural.

En su experiencia, ¿cómo el People Analytics puede pasar de ser un insumo de datos a convertirse en una herramienta estratégica para la toma de decisiones en el negocio?

El People Analytics ha pasado de ser un repositorio de datos a convertirse en una herramienta estratégica clave, que no solo describe lo que ha sucedido, sino que permite proyectar y predecir escenarios futuros.

Desde RR.HH., establecemos la relación entre indicadores y objetivos empresariales, buscando siempre el mayor impacto del talento en la rentabilidad, la satisfacción del cliente y los resultados generales.

Es fundamental evolucionar del análisis descriptivo hacia el predictivo y prescriptivo, para anticipar tendencias, actuar con sentido preventivo y asegurar la mejora continua.

El ciclo debe ser constante: medir, actuar y volver a medir, generando retroalimentación y ajustes que alineen las políticas de talento con la estrategia del negocio.

A lo largo de su carrera ha trabajado en la optimización de procesos y control presupuestario. ¿Qué prácticas recomienda para equilibrar la eficiencia operativa con el bienestar y desarrollo del talento?

No debemos caer en el “siempre se ha hecho así”, ya que esa inercia limita la innovación y desgasta recursos.

Los procesos dan orden y lineamientos esenciales, pero deben actualizarse constantemente para responder a las dinámicas del mercado, proveedores, clientes y tendencias. Evitar excepciones a la regla es clave para mantener una cultura basada en el reconocimiento y la meritocracia.

Más allá del control presupuestario, apuesto por la optimización: hacer lo mismo o más con los recursos disponibles, evaluando siempre múltiples alternativas (proveedores, opciones de compra, convenios, cooperaciones) y gestionando los tiempos y decisiones estratégicas de forma eficiente.

La retención de talento sigue siendo un reto en muchas industrias. ¿Qué estrategias ha implementado con éxito para generar compromiso a largo plazo y reducir la rotación, especialmente en posiciones críticas?

La retención comienza con la identificación y mapeo del talento crítico, lo que permite desarrollar planes de carrera y formación (upskilling y reskilling) personalizados.

También es importante adaptar los beneficios a las necesidades reales de los colaboradores, detectadas a través de encuestas de clima.

Otro pilar es la compensación: contar con un modelo salarial competitivo, basado en datos y acompañado de un sistema de reconocimiento transparente, para que cada colaborador sepa qué objetivos debe alcanzar y cómo lograrlos.

En materia de capacitación, ¿cómo adapta los programas formativos para responder a las necesidades generacionales, tecnológicas y del negocio, asegurando su relevancia y efectividad?

Elaboramos un Plan de Formación Anual que considera aspectos legales, organizacionales e individuales, usando como base los resultados de las evaluaciones de desempeño para identificar brechas y necesidades.

Incorporamos las sugerencias de líderes de área y cubrimos exigencias tecnológicas, regulatorias y de negocio.

Además, optimizamos el presupuesto a través de iniciativas como el programa “Formador de Formadores”, que refuerza conocimientos, aprovecha el talento interno y desarrolla habilidades blandas, fomentando el reconocimiento y la meritocracia.

Usted ha gestionado proyectos en compañías de gran envergadura y en sectores estratégicos. ¿Podría compartir un caso concreto donde la implementación de una estrategia integral de RR.HH. haya impactado directamente en los resultados corporativos?

Implementé un proyecto integral que trascendió el simple proceso de selección, optimizando costos, tiempos de contratación y reduciendo el porcentaje de rotación.

Las claves fueron:

• Definir posiciones con insumos claros para evitar contrataciones innecesarias.
• Un onboarding actualizado que genere compromiso desde el primer día.
• Objetivos medibles y comunicación efectiva.
• Capacitación continua a medida.
• Incentivos y reconocimiento como anclajes de motivación.
• Este enfoque aseguró resultados sostenidos a corto, mediano y largo plazo.

Más allá de la tecnología y los procesos, ¿qué valores y principios personales han guiado su liderazgo y su forma de gestionar equipos a lo largo de su carrera?

La empatía es la habilidad clave. Gestionamos personas, no solo cargos, y debemos comprender sus historias, roles y necesidades para avanzar juntos hacia los objetivos organizacionales.

La inteligencia emocional es igualmente fundamental, ya que manejamos información personal y debemos actuar con responsabilidad, transparencia y equilibrio emocional.

Como dice Elsa Punset: “No es magia, es inteligencia emocional”. Ese es el principio que me ha guiado siempre como líder y como profesional de RR.HH.

La señalización, ya sea informativa, de seguridad u orientativa, es clave para mejorar la experiencia del usuario, facilitar la circulación y asegurar el cumplimiento de normativas locales y estándares internacionales. Sin embargo, el mercado ecuatoriano demanda cada vez más que estas soluciones también sean respetuosas con el medio ambiente. Epson responde a esta tendencia con tecnologías que incorporan tintas eco-solventes, de resina y UV, adaptadas para aplicaciones interiores y exteriores, con un impacto ambiental reducido.

Tecnología para espacios seguros y responsables

Dentro de su portafolio, Epson ofrece alternativas que responden a diferentes necesidades operativas:

SureColor Serie S (S7170, S8170 y S9170): utiliza tinta eco-solvente, ideal para exteriores resistentes y duraderos. Estos modelos ofrecen alta productividad, ahorro de tinta y reducción de residuos, sin sacrificar la calidad de imagen. Son una opción estratégica para profesionales de la impresión que requieren optimizar tiempos de entrega y costos operativos.

SureColor Serie R (R5070LL): emplea tecnología de tinta de resina, con secado instantáneo y ausencia de olores, lo que permite su uso en entornos sensibles como hospitales, instituciones educativas e interiores en general. Representa una solución ecológica que mantiene la versatilidad para aplicaciones interiores y exteriores.

Serie V (V7000 y V1070): especializada en impresión con tinta UV sobre materiales rígidos y flexibles. Sus sistemas LED de curado en frío reducen el consumo energético y amplían las posibilidades creativas, siendo ideales para señalética personalizada o de alto impacto en centros comerciales e instalaciones industriales.

Más que impresión: una visión de sostenibilidad

Magy Barberán, Gerente de Canales Especializados de la Vertical Industrial de Epson Ecuador, destaca que la temporada alta exige soluciones que respondan tanto a necesidades operativas como a compromisos medioambientales.

“En Epson no solo acompañamos esta transformación con nuestras tecnologías actuales, sino que nos preparamos para presentar muy pronto una actualización de nuestro portafolio de la Serie S, con innovaciones que seguirán marcando la diferencia en productividad, calidad y eficiencia ambiental”, afirmó.

Epson integra en cada innovación una filosofía de eficiencia, compacidad y precisión, buscando no solo optimizar procesos, sino también contribuir a un planeta más saludable. La compañía ha establecido objetivos ambiciosos, como convertirse en carbono negativo y eliminar el uso de recursos agotables del subsuelo —incluyendo petróleo y metales— para el año 2050.

Impacto en la gestión de espacios

Estas soluciones no solo atienden las demandas inmediatas de la temporada alta, sino que forman parte de un cambio más amplio en la gestión de espacios de alto tránsito. La señalización adecuada contribuye a optimizar la circulación, garantizar la seguridad y fortalecer la imagen institucional. De esta manera, la comunicación visual deja de ser un elemento meramente funcional para convertirse en un recurso estratégico de valor agregado.

En centros comerciales, aeropuertos, hospitales, universidades o espacios turísticos, una señalización clara y visualmente atractiva puede marcar la diferencia en la experiencia del visitante y en la eficiencia operativa. Con la tecnología de impresión adecuada, las instituciones no solo cumplen con los estándares de seguridad, sino que también proyectan un compromiso con la sostenibilidad y la innovación.

Epson: innovación con propósito
 
Como líder mundial en tecnología, Epson mantiene una estrategia orientada a resolver problemas sociales a través de innovaciones en impresión para el hogar, la oficina, el sector comercial e industrial, así como en comunicación visual, manufactura y estilo de vida. La compañía, parte de Seiko Epson Corporation con sede en Japón, genera ventas anuales globales que superan el billón de yenes y opera bajo un enfoque que enriquece vidas y contribuye a un mundo mejor.

En Ecuador, Epson acompaña a empresas e instituciones en su transición hacia modelos operativos más responsables. La integración de tecnologías ecoeficientes en la producción de señalética no solo responde a la necesidad de adaptarse a un mercado más exigente, sino que también aporta a los objetivos de desarrollo sostenible, alineándose con tendencias globales que priorizan la eficiencia energética y la reducción de residuos.

Un futuro de señalización responsable
 
La incorporación de soluciones como las de Epson no es únicamente una inversión en equipos de alto rendimiento, sino una apuesta por la sostenibilidad y la mejora continua. Al elegir tecnologías ecoeficientes, las organizaciones no solo optimizan su productividad y reducen costos, sino que también envían un mensaje claro de compromiso con el medio ambiente y la seguridad de las personas.

En un contexto en el que la afluencia de público y la demanda de experiencias seguras y organizadas seguirán creciendo, la señalización sostenible se perfila como un elemento indispensable. Epson, con su experiencia, innovación constante y visión ambiental, continúa marcando el camino hacia entornos más eficientes, seguros y responsables.

La firma del convenio marca un hito para el sector empresarial, educativo y social del Ecuador. El acuerdo enfatiza la importancia de crear ecosistemas donde la diversidad no sea una aspiración abstracta, sino una realidad vivida en los espacios de formación, trabajo y desarrollo profesional. Las tres instituciones firmantes coincidieron en un mensaje claro: la inclusión verdadera comienza desde la educación y se concreta en la práctica, con oportunidades laborales dignas, accesibles y sostenibles.

Para María Paulina Romo, gerente general de Grupo Entregas, el acuerdo representa un paso firme hacia un modelo empresarial con mayor conciencia social. “Nos hemos reunido en esa búsqueda de una sociedad más inclusiva, donde no sólo sea un concepto, sino una realidad palpable en nuestras instituciones. Buscamos una conexión más profunda con nuestros clientes, porque cada vez más valoran a las empresas socialmente responsables. Estamos convencidos de que debemos construir ecosistemas diversos, donde las personas con discapacidad sean protagonistas”, expresó.

Grupo Entregas, empresa ecuatoriana especializada en logística y representante oficial de los servicios de FedEx en el país, ha demostrado un compromiso constante con la sostenibilidad y la responsabilidad social. Su portafolio de servicios de courier y soluciones logísticas se apoya en pilares como la integridad, el compromiso, la proactividad y la pasión. No es casualidad que la compañía cuente con certificaciones como BASC, ISO 9001, ISO 27001 y el reconocimiento como Empresa B, lo que refleja su compromiso con prácticas éticas y sostenibles en todos los niveles de su operación.

En esta ocasión, su apuesta va más allá de la eficiencia operativa. Al sumarse a esta alianza, Grupo Entregas pone su experiencia empresarial y su plataforma logística al servicio de una causa social: la generación de oportunidades laborales para personas con discapacidad, mediante una formación técnica adaptada, accesible y de calidad. La visión de la empresa se alinea con una tendencia global donde los negocios no sólo buscan rentabilidad, sino también impacto social.

Desde la academia, la UTPL aporta su experticia en educación técnica, con un enfoque flexible y personalizado que permite la integración de estudiantes con diversas capacidades. Esta institución ha sido reconocida por su innovación educativa y por la creación de modelos pedagógicos inclusivos que responden a las necesidades de la sociedad actual. La UTPL, además, se compromete a acompañar este proceso con contenidos adaptados, metodologías actualizadas y una red de acompañamiento estudiantil pensada para garantizar que ningún talento quede fuera del sistema educativo por motivos de discapacidad.

La Fundación Rett Ecuador, por su parte, aporta una perspectiva esencial en esta alianza. Con años de experiencia en el acompañamiento de personas con discapacidad y sus familias, su papel será clave en la articulación entre los participantes, así como en la sensibilización de los actores sociales involucrados. Su presencia asegura que el enfoque del proyecto se mantenga centrado en la dignidad, los derechos y las posibilidades de las personas beneficiarias.

La sinergia entre estas tres organizaciones se convierte así en un ejemplo poderoso de cómo la colaboración interinstitucional puede superar las barreras tradicionales entre sectores. En lugar de actuar de forma aislada, empresa, academia y sociedad civil suman sus fortalezas para incidir positivamente en un tema urgente: la inclusión laboral de personas con discapacidad.

Más allá de la formación técnica, este proyecto busca incidir en el imaginario colectivo, demostrar que la diversidad no es una limitación sino una oportunidad, y promover una transformación cultural en el entorno empresarial ecuatoriano. Para lograrlo, las entidades firmantes extendieron un llamado a otras empresas del país, invitándolas a sumarse activamente a iniciativas similares y asumir un compromiso más firme con la inclusión y la equidad.

En un contexto donde la empleabilidad sigue siendo un desafío para muchos sectores, esta alianza plantea una alternativa concreta y esperanzadora. No se trata solo de abrir puertas, sino de asegurar que, una vez abiertas, quienes ingresan encuentren un entorno donde puedan desarrollarse plenamente, con acompañamiento, respeto y oportunidades reales de crecimiento.

El convenio también abre la posibilidad de desarrollar proyectos pilotos, pasantías, becas técnicas, capacitación docente y mentorías empresariales, todos enfocados en crear un sistema integral que conecte la formación académica con la vida laboral. De esta manera, no sólo se genera impacto a nivel individual, sino también estructural, sentando las bases para un futuro más inclusivo y justo.

Al poner en el centro a las personas con discapacidad y su derecho a una educación técnica de calidad, la alianza entre Grupo Entregas, UTPL y Fundación Rett Ecuador no solo responde a una necesidad social urgente, sino que también redefine los parámetros de la responsabilidad empresarial. Se trata de una visión de desarrollo en la que nadie queda atrás.

Con esta firma, se sella un compromiso a largo plazo: uno en el que la inclusión deja de ser una declaración para convertirse en una práctica cotidiana. Y con ella, se construye un país más fuerte, más justo y más humano.

Actualmente, solo el 27% de los mayores de 65 años accede a una pensión contributiva del IESS, debido a la informalidad laboral y la falta de planificación. Ahorrar e invertir desde joven permite acumular capital mediante el interés compuesto, donde las ganancias reinvertidas hacen crecer el fondo de forma exponencial. Esto reduce el esfuerzo mensual y asegura mejores resultados a largo plazo.

La educación financiera es esencial para que los jóvenes comprendan conceptos como fondos de retiro, perfil de riesgo e inversiones. Aunque muchos enfrentan empleos inestables, existen fondos flexibles que se adaptan a sus ingresos, permitiendo aportes periódicos y opciones de rendimiento.

Gregorio Moreno, director de fondos de Fideval, destaca que planificar el retiro temprano “es cuidar el futuro”. Fideval promueve esta cultura a través de productos accesibles y asesoría especializada, fomentando decisiones responsables.

Construir la jubilación no empieza a los 60, sino desde ahora, asegurando autonomía y calidad de vida para las próximas generaciones.

La Organización Mundial de la Salud advierte que las enfermedades hepáticas crónicas son una de las causas de muerte prematura de mayor crecimiento. En Ecuador, el sedentarismo, la dieta alta en ultraprocesados y la automedicación agravan el hígado graso no alcohólico.

Ante esta realidad, Laboratorios Bagó promueve la prevención y conciencia en los espacios laborales. La Dra. Carla Cevallos, Jefe de Seguridad y Salud Ocupacional, subraya que la salud hepática se construye con decisiones diarias: alimentación natural, hidratación adecuada, pausas activas, manejo del estrés y evitar automedicación.

Además, las empresas juegan un rol clave fomentando programas de bienestar, jornadas médicas y hábitos saludables que mejoren la salud hepática y el compromiso laboral. Bagó refuerza este enfoque con su Programa de Vigilancia en Salud.

Ante este problema surge el ecobranding, tendencia que busca reducir la huella ambiental mediante formatos y materiales sostenibles. En Ecuador, la empresa Arpay lidera esta transformación con productos publicitarios que limpian el aire y materiales biodegradables.

Arpay, con 10 años en el mercado, implementó lonas biodegradables que pueden convertirse en compost tras su uso, y desarrolló un recubrimiento fotocatalítico con nanopartículas de dióxido de titanio que purifica el aire al reaccionar con la luz solar. Esta innovación podría aplicarse en vallas, paradas de buses y otras superficies, creando redes de descontaminación urbana.

El gerente Daniel Chávez destaca que esta tecnología elimina suciedad, olores, bacterias y contaminantes, mejorando el ambiente y reduciendo costos de mantenimiento. La empresa, inspirada en modelos de México y Argentina, busca incrementar sus proyectos sostenibles y ofrecer alternativas a marcas comprometidas con el planeta.

El ecobranding permite a las compañías alinear su comunicación con políticas verdes, atraer inversores y generar un impacto ambiental positivo.

En esta edición, 43 jóvenes de Quito participaron en el ciclo formativo: 33 estudiantes de gastronomía de la UIDE y 10 jóvenes de FUDELA. Durante 24 horas de capacitación teórico-práctica, los participantes abordaron temas clave como nutrición, higiene alimentaria, lectura de etiquetas, control de calidad, manejo de maquinaria, métodos de extracción de café y técnicas de servicio. Además, desarrollaron habilidades blandas esenciales para el ámbito laboral, incluyendo elaboración de hojas de vida y simulación de entrevistas.

La formación fue impartida por expertos de Nestlé, como Fernanda Donoso y Julio Plaza, e incluyó clases magistrales de Alejandro Huertas, chef y fundador del restaurante 3500, y David Miño, primer campeón nacional de barismo en Ecuador.

Desde 2015, la Iniciativa “Por los Jóvenes” ha beneficiado a más de 300.000 jóvenes en Ecuador, reafirmando el compromiso de Nestlé con el desarrollo del talento, la sostenibilidad y el fortalecimiento del sector gastronómico y del café en el país.

En Ecuador, las cinco habilidades blandas más buscadas son: empatía (44%), trabajo en equipo (40%), liderazgo (39%), capacidad de respuesta y adaptabilidad (38%) e inteligencia emocional (37%). Estas cualidades son esenciales para desenvolverse en ambientes laborales colaborativos, manejar la presión y mantener relaciones laborales saludables.

La empatía permite generar entornos de respeto; el trabajo en equipo fomenta soluciones colectivas; el liderazgo impulsa a otros de manera ética; la adaptabilidad facilita la respuesta al cambio; y la inteligencia emocional mejora la gestión personal y de conflictos.

Miguel Bechara, Director de Multitrabajos, destaca que las habilidades blandas son el verdadero diferencial, ya que la actitud no se aprende como el conocimiento técnico, pero sí se demuestra con acciones.

La jornada incluyó espacios de networking que impulsaron el intercambio entre profesionales, representantes de entidades públicas y privadas, y jóvenes universitarios. En una emotiva ceremonia, AEPROVI también rindió homenaje a sus fundadores y colaboradores, destacando su rol en hitos como la creación del NAP.EC, que optimizó el tráfico de internet nacional, y el crecimiento de la conectividad, alcanzando a más de 12 millones de usuarios de internet fijo a través de más de 1.300 ISP.

Francisco Balarezo, director ejecutivo de AEPROVI, destacó la misión de la asociación: garantizar el acceso a internet como derecho y herramienta de desarrollo. Desde 2000, AEPROVI ha liderado la evolución del ecosistema digital en Ecuador, y reafirma su compromiso de construir una conectividad segura, asequible y resiliente para el futuro.

Ecuador, Panamá y Perú destacan por su estabilidad salarial desde mayo de 2020 hasta 2025. Argentina muestra una notable recuperación salarial. Ecuador, a pesar de tener salarios bajos, mantiene un crecimiento sostenido. En seniority, Ecuador presenta las expectativas salariales más bajas en todos los niveles; Argentina lidera en jefe o supervisor, seguido por Chile y Perú.

En Tecnología y sistemas, Argentina lidera en todas las categorías; en Administración y Finanzas, Chile y Argentina destacan; y en Producción, Abastecimiento y Logística, Argentina lidera también. Ecuador registra una brecha salarial de género del 10.34%, menor que la de Chile. En general, los salarios han experimentado incrementos en la región, con Ecuador mostrando un crecimiento del 6.59% desde 2020.

Este informe se basa en datos de los portales de empleo de Jobint en cinco países de Latinoamérica y destaca la importancia de seguir fortaleciendo el mercado laboral y el desarrollo profesional en la región.

El estudio, que analizó la conexión emocional de más de 3.700 trabajadores en cinco países, revela que el 55% de quienes disfrutan su trabajo lo hacen porque les apasiona lo que hacen; el 18% siente que contribuye a la sociedad; y el 10% lo considera su trabajo soñado. Entre quienes no disfrutan su empleo, el 32% lo atribuye a un salario insuficiente y el 29% al entorno laboral.

Además, el 85% seguiría trabajando incluso si ganara la lotería, principalmente porque disfruta su labor o no concibe la vida sin trabajar. El 73% afirma que volvería a elegir su trabajo actual si empezara desde cero.

Estos datos reflejan una fuerte conexión emocional de los ecuatorianos con su vida laboral, más allá del sueldo o condiciones externas. Multitrabajos concluye que la pasión por el trabajo sigue siendo un motor clave de satisfacción y compromiso en el país.

                                                                                          Juan Carlos Terán V.

En un entorno donde la velocidad del cambio digital desafía la capacidad de adaptación de las organizaciones, Juan Carlos Terán V. ha hecho de la innovación su causa profesional. Con más de 25 años de trayectoria en el mundo de las telecomunicaciones, la banca, las fintech y el desarrollo tecnológico en América Latina, ha guiado procesos de transformación centrados en el equilibrio entre tecnología y propósito. 

Como CEO de ConsulAdvisors LLC, se ha posicionado como un referente en consultoría estratégica, orquestando soluciones donde la inteligencia artificial, el big data, el blockchain y los modelos ágiles impulsan la eficiencia sin perder de vista lo humano.

Más allá de la disrupción tecnológica, Terán cree en la inclusión como motor de desarrollo. Su experiencia ha estado marcada por su compromiso con la base de la pirámide: desde diseñar soluciones digitales accesibles hasta promover ecosistemas de pagos interoperables y regulaciones que favorezcan la equidad. Es un convencido de que la tecnología debe ser habilitadora, y no excluyente.

Terán ha asesorado instituciones financieras, operadores de telecomunicaciones y gobiernos, impulsando modelos de negocio centrados en la experiencia del usuario, la diversidad cultural, la sostenibilidad y la capacitación constante. Es también un apasionado por el futuro del trabajo, promoviendo el “reskilling” y “upskilling” del talento ante la evolución del mercado laboral.

Desde los escenarios internacionales donde participa como speaker, hasta los tableros de estrategia donde plantea marcos como Design Thinking, Lean Startup o SAFe, su visión apunta a la transformación con sentido. En un contexto dominado por la Cuarta y Quinta Revolución Industrial, Terán V. representa un liderazgo que entiende la tecnología no como fin, sino como un puente para conectar innovación, propósito y humanidad.

Usted ha promovido activamente la digitalización en sectores como telecomunicaciones, fintech y banca. ¿Cuál considera que ha sido el mayor cambio estructural impulsado por la inteligencia artificial en estas industrias?

En mi experiencia como consultor en transformación digital y estrategia, puedo afirmar que la inteligencia artificial es un disruptor en las industrias de telecomunicaciones, fintech y banca. Esta tecnología se aplica en la automatización inteligente, el análisis de datos con Big Data, la ciberseguridad, las soluciones de recomendación personalizada para mejorar la experiencia del usuario y la predictividad transaccional.

El cambio estructural impulsado por la IA ha permitido desarrollar nuevas formas de usar la información y su análisis. Tareas que antes eran rutinarias ahora se automatizan y vuelven más cognitivas.

Sin embargo, la IA también ha generado cuestionamientos y debates sobre la necesidad de un “código de conducta” voluntario para la inteligencia artificial generativa. En Estados Unidos y Europa hay tanto fascinación como preocupación ante el rápido avance de esta tecnología. Incluso Sam Altman —fundador de OpenAI, creador de ChatGPT— ha manifestado esta necesidad.

Desde su experiencia, ¿cuáles son las claves para alinear el desarrollo tecnológico con una estrategia organizacional centrada en el talento humano?

El desarrollo tecnológico transforma la estrategia organizacional orientada al talento humano, especialmente en áreas con tareas rutinarias y cognitivas como administración, contabilidad, legal y servicio al cliente. También crea nuevos roles: ingenieros de IA, científicos de datos, entrenadores de modelos y auditores de algoritmos.

Un reto importante es la potencial brecha laboral entre trabajadores con capacidades digitales y quienes no las poseen. Por ello, las organizaciones deben iniciar programas de capacitación y “re‑entrenamiento” de habilidades, alineando su propósito con la tecnología y potenciando al talento humano. El “upskilling” es clave para elevar estas competencias.

En sus intervenciones como speaker y asesor de FELABAN, ha advertido sobre la disrupción que representa la IA en la banca. ¿Cómo deberían prepararse los líderes de este sector para enfrentar ese futuro inminente?

La IA en la banca mejora la relación cliente–institución financiera mediante la automatización de procesos, decisiones basadas en datos, optimización de riesgos y cumplimiento normativo.

Los líderes deben lograr que sus entidades “respiren tecnología”, asumir el "cambio de chip" y permitir que la tecnología sea el motor de transformación organizacional. Áreas de aplicación incluyen:

• Detección y prevención de fraudes en tiempo real.
• Crédito y scoring inteligente.
• Automatización de procesos (RPA con IA).
• Asistentes virtuales y mejora de la experiencia del cliente.
• Análisis predictivo para la toma de decisiones.
• Cumplimiento normativo a través de RegTech con IA.

La necesidad de “reskilling” en habilidades digitales, analíticas y de gobernanza de datos es fundamental.

El “Open Banking” y el “Open Finance” han facilitado una alianza entre actores tradicionales y nuevos —fintechs y paytechs—. La IA ha cambiado definitivamente las reglas del juego.

Como consultor estratégico, ¿qué metodologías recomienda para transformar modelos de negocio tradicionales y adaptarlos a las exigencias de la cuarta y quinta revolución industrial?

La transformación de modelos de negocio debe basarse en metodologías ágiles, adaptativas y centradas en el cliente, especialmente ante el uso de la IA.

Recomiendo:

• Design Thinking: empatizar, definir, idear, prototipar y testear.
• Lean Startup: construir, medir y aprender mediante MVPs.
• Business Model Canvas / Lean Canvas: mapear visualmente el negocio.
• Agile frameworks (Scrum, Kanban, SAFe): ejecución incremental y colaborativa; SAFe se centra en competencias clave del negocio.
• ExO Framework: para crecimiento exponencial, considerando comunidad, algoritmos, dashboards, interfaces y autonomía.
• Otros métodos útiles según necesidad: Jobs To Be Done (JTBD) y Blue Ocean Strategy.

Usted ha impulsado el concepto de orquestación transaccional en el ecosistema de pagos. ¿Podría explicarnos cómo esta visión está generando valor en la cadena financiera digital?

La orquestación del ecosistema de pagos es una estrategia clave: los clientes esperan pagos rápidos, seguros, invisibles y sin fricciones. Las instituciones financieras deben ofrecer una experiencia de pago unificada, interoperable y escalable.

Es esencial contar con una infraestructura coordinada que conecte eficientemente a bancos, fintechs, adquirentes, emisores, comercios y procesadores.

Los marcos regulatorios, como KYC, ANL, PCI-DSS y los sandboxes regulatorios, son vitales para prevenir fraudes.

Los pilares de una orquestación efectiva son:

• Interoperabilidad.
• Analítica en tiempo real.
• Orquestador central.
• Flexibilidad y modularidad.
• Experiencia omnicanal.

En su rol de liderazgo en múltiples organizaciones, ¿cómo promueve la integración de tecnologías emergentes sin perder de vista la inclusión y la sostenibilidad?

La integración estratégica de tecnologías emergentes debe:

• Reducir brechas digitales, iniciando con acceso a Internet.
• Promover habilidades digitales y educación STEM.
• Facilitar inclusión digital y financiera, alineándose con ODS, ESG y la economía circular.

La tecnología cataliza el cambio, promueve la inclusión y optimiza la productividad en emprendimientos y organizaciones consolidadas.

A lo largo de su carrera ha trabajado con diversos equipos internacionales. ¿Cómo influye la diversidad cultural en la forma de implementar una transformación digital efectiva?

Las plataformas tecnológicas deben ser accesibles a cualquier usuario, en cualquier latitud. La diversidad cultural es esencial para desarrollar soluciones más inclusivas, relevantes y sostenibles.

En un mundo globalizado, integrar diversidad cultural no es opcional, sino un requisito para la competitividad. Las plataformas que ignoren este factor pueden ser sesgadas y fallar en su adopción.

Hay que considerar la diversidad cultural en UX/UI, desarrollo de IA y algoritmos, interfaces y asistentes virtuales. También en la preservación de la lingüística cultural para lograr relevancia y aceptación.

Su enfoque profesional está profundamente ligado a la innovación y el servicio. ¿Qué principios personales lo han guiado para mantenerse vigente en un entorno tan cambiante?

En un entorno de rápido avance tecnológico, mantenerse actualizado es una habilidad estratégica y necesaria para ser competitivo e innovador.

Es fundamental:

• Aprendizaje continuo y autodirigido (lifelong learning).
• Acceso constante a fuentes de conocimiento confiables y actualizadas.
• Exploración de tecnologías emergentes.
• Participación en redes de aprendizaje colaborativo.
• Experimentación constante con visión selectiva según contexto.

Mantener una mentalidad curiosa, abierta al cambio, crítica, colaborativa y con propósito es esencial. Como dijo Einstein: “La mente es como un paracaídas, solo funciona si se abre.”

                                                                                    Rafael Avilés Ledergerber

En una industria donde la confianza es el activo más valioso, Rafael Avilés Ledergerber ha demostrado que el liderazgo con propósito puede transformar no solo organizaciones, sino también la vida de las personas que las conforman. Cofundador y socio de Ecuaprimas, una de las principales compañías del sector asegurador en Ecuador, ha dedicado casi tres décadas a construir una cultura organizacional basada en el servicio, la innovación y el desarrollo humano integral. Su visión ha sido clara: combinar lo mejor de la tecnología con lo más valioso del ser humano.

Desde sus inicios en 1996 como asistente de gerencia, Avilés ha liderado una evolución que va mucho más allá del crecimiento comercial. Bajo su dirección, Ecuaprimas no solo se consolidó como referente del sector, sino que adoptó una cultura digital sin perder el enfoque humano. Convencido de que la transformación digital debe estar al servicio de las personas, promovió el desarrollo de soluciones como Ecuaprimas CONNECT, que mejoraron la experiencia del cliente y fortalecieron a los equipos internos.

Su liderazgo ha sido reconocido por rankings como MERCO, que lo ha destacado entre los líderes con mayor reputación del país. Además, su presencia como conferencista internacional y como miembro de asociaciones empresariales refleja su compromiso con el desarrollo del ecosistema empresarial latinoamericano. Ya sea como coach certificado, maratonista o escritor de su blog motivacional todoesposible.blog, Rafael proyecta una coherencia entre su vida personal y profesional que inspira a quienes lo rodean.

Para Avilés, liderar es acompañar a otros a crecer. Por ello, promueve una filosofía empresarial donde el reskilling, el aprendizaje continuo y la empatía son condiciones esenciales para afrontar el futuro. Su mensaje es claro: la innovación no comienza en la tecnología, sino en el corazón de las personas.

Usted ha liderado Ecuaprimas durante casi tres décadas. ¿Cómo ha evolucionado la gestión del talento en la organización a lo largo de ese tiempo, especialmente en el contexto de la transformación digital?

Cuando empezamos Ecuaprimas en 1996, el enfoque en el talento era más intuitivo que estratégico. Con el tiempo, entendimos que una cultura sólida, basada en valores y propósito, es lo que permite atraer, desarrollar y retener a las personas correctas. La transformación digital nos llevó a repensar cómo acompañamos a nuestro equipo en su desarrollo, cómo creamos entornos flexibles y cómo convertimos la tecnología en aliada para potenciar el talento, no para reemplazarlo. Hoy, la gestión del talento en Ecuaprimas está en el centro de nuestra estrategia.

En un sector como el de los seguros, donde la confianza y el servicio son fundamentales, ¿de qué manera están incorporando tecnologías como la inteligencia artificial o la automatización sin perder el enfoque humano?

Hemos aprendido que la tecnología debe estar al servicio de las personas, no al revés. Implementamos herramientas digitales y automatización para simplificar procesos, mejorar los tiempos de respuesta y ofrecer soluciones más personalizadas. Pero nunca hemos delegado en la tecnología lo que solo puede hacer un ser humano. 

Y no me refiero solo a analizar técnicamente la información en el contexto de las pólizas o riesgos de nuestros clientes, sino a escuchar con empatía, generar confianza y acompañarlos en los momentos difíciles. Por eso, nuestra filosofía es integrar lo digital sin perder lo esencialmente humano.

En su experiencia, ¿qué elementos culturales considera indispensables para lograr que una transformación digital sea sostenible y centrada en las personas?

Tres elementos son clave: propósito, confianza y comunicación. El propósito da sentido al cambio. La confianza permite que las personas se sientan seguras para adaptarse y proponer. Y la comunicación es esencial para garantizar un proceso ordenado en el que todos los miembros del equipo estén enfocados hacia un mismo objetivo. La transformación digital no es solo una cuestión de herramientas, es una transformación cultural que debe estar anclada en el valor de las personas.

¿Cómo han abordado en Ecuaprimas los procesos de formación en competencias digitales para sus colaboradores y líderes? ¿Qué estrategias de reskilling o upskilling han dado mejores resultados?

En Ecuaprimas creemos que la transformación digital comienza con las personas. Más que enfocarnos solo en herramientas, hemos apostado por cultivar una mentalidad abierta al cambio, al aprendizaje continuo y al uso de la tecnología como un aliado para servir mejor. Cada proceso de formación ha buscado conectar con el propósito de nuestro equipo y potenciar sus talentos, acompañándolos en el desarrollo de nuevas competencias con un enfoque humano y práctico.

Usted promueve un liderazgo transformacional y humano. ¿Cómo equilibra esa visión con los retos que impone la digitalización de procesos y servicios?

Creo profundamente en un liderazgo al servicio de los demás. Eso implica escuchar, inspirar y acompañar en el proceso de cambio. La digitalización no puede ser una excusa para deshumanizar las relaciones. Todo lo contrario: nos exige ser aún más humanos. El equilibrio se logra cuando entendemos que liderar no es imponer una tecnología, sino facilitar que las personas la integren como parte de su crecimiento profesional y personal.

Desde su rol en asociaciones empresariales y su experiencia internacional, ¿qué tendencias observa en la región respecto al vínculo entre innovación tecnológica y desarrollo humano?

En la región vemos una aceleración de la transformación digital, pero también una mayor conciencia de que no hay innovación real sin desarrollo humano. Las empresas que lideran el cambio son las que entienden que el talento no es un recurso, sino la fuente misma de la innovación.

Hay un giro hacia modelos más colaborativos, flexibles y con propósito, donde la tecnología es un habilitador, no el fin. Es un momento de enorme oportunidad para reinventarnos desde lo humano.

¿Podría compartirnos un caso puntual en el que la integración de tecnología en Ecuaprimas haya generado un impacto positivo tanto en la eficiencia del negocio como en la experiencia de los colaboradores o clientes?

El desarrollo de nuestro ecosistema digital ecuaprimas CONNECT ha sido un hito. Nos permitió integrar todos nuestros servicios de atención al cliente en una sola plataforma, mejorando la eficiencia operativa y elevando significativamente la experiencia del usuario. Al mismo tiempo, nuestros equipos comerciales y de servicio ganaron mayor visibilidad, agilidad y capacidad de respuesta. Esta iniciativa es un ejemplo claro de cómo la tecnología bien aplicada puede beneficiar a todos los actores del sistema.

En su trayectoria ha demostrado un fuerte compromiso con el servicio y el crecimiento personal. ¿Qué valores personales lo guían en su liderazgo diario y cómo los promueve en su equipo?

El servicio, la empatía y la integridad son los pilares que guían el liderazgo en Ecuaprimas. Creo en el poder de liderar desde el ejemplo, de construir desde el respeto y de estar al servicio de los demás.

En Ecuaprimas promovemos estos valores con coherencia, tanto en las decisiones estratégicas como en la forma en que nos relacionamos con nuestro equipo, nuestros clientes y aliados. Porque estoy convencido de que lo que transforma una organización no es solo lo que hace, sino cómo lo hace. Eso es lo que llamamos la forma Ecuaprimas.

                                                                          Caridad Arosemena Baquerizo

Al combinar dirección de Recursos Humanos, liderazgo académico y una profunda vocación por la formación ejecutiva, Caridad Arosemena Baquerizo se ha convertido en una figura clave para el desarrollo del talento en Ecuador. Desde su actual posición como Directora de Desarrollo Profesional y Consultoría en la Universidad Ecotec, articula una propuesta formativa con impacto directo en las empresas, enfocada en competencias digitales, transformación cultural y liderazgo estratégico.

A lo largo de su carrera ha impulsado la modernización de áreas de RR.HH. en organizaciones nacionales e internacionales, ha fundado y liderado centros de capacitación en cámaras de comercio y universidades, y ha asesorado a empresas industriales y comerciales como consultora. Pero más allá de sus múltiples logros técnicos, su legado está marcado por una visión integral del desarrollo humano como pilar esencial para la competitividad empresarial en tiempos de cambio.

Arosemena no dirige un área de talento al uso, sino una unidad universitaria orientada al mercado, que escucha activamente al sector productivo para codiseñar soluciones de formación, actualización y consultoría. Esa conexión continua con el mundo empresarial le permite entender de primera mano las brechas entre la oferta académica y las necesidades reales del entorno laboral, y actuar como puente entre ambos mundos. Bajo su liderazgo, Ecotec ha fortalecido sus vínculos con gremios, asociaciones y empresas, contribuyendo a construir un ecosistema educativo más conectado y actualizado.

En su visión, la transformación digital no puede desligarse del desarrollo humano. Así lo demuestra con programas que combinan formación en inteligencia artificial, analítica, herramientas de innovación y metodologías ágiles, con el fortalecimiento de habilidades blandas como la comunicación, el pensamiento crítico y la inteligencia emocional. Su perspectiva está alineada con el enfoque editorial de esta edición: el talento sigue siendo el factor decisivo en toda estrategia tecnológica.

Desde la formación de ejecutivos en televisión abierta hasta el diseño de proyectos formativos en modalidad híbrida o virtual, Arosemena ha sido una innovadora constante. Reconoce los desafíos de la educación continua en la era de la IA generativa, pero también sus oportunidades para democratizar el conocimiento, siempre que se acompañe de experiencias humanas significativas. Por ello, apuesta por modelos formativos flexibles pero guiados, diseñados para generar aprendizaje real y aplicable.

En lo personal, se define por su compromiso con la ética, la equidad y el liderazgo con valores. Ha promovido activamente el crecimiento de las mujeres en el ámbito profesional, fortaleciendo su voz, capacidad de decisión y posicionamiento estratégico. Su legado, más allá de las estructuras que ha construido, está en las personas que ha transformado, los equipos que ha potenciado y las culturas organizacionales que ha ayudado a evolucionar.

Arosemena representa una voz experta y coherente en la conversación actual sobre talento, tecnología y educación. Su trabajo, profundamente humano y estratégicamente conectado con el mercado, proyecta un futuro donde las universidades son aliadas activas del desarrollo empresarial y la transformación digital.

Con su amplia trayectoria dirigiendo tanto áreas de Recursos Humanos como centros de capacitación, ¿qué cambios fundamentales ha observado en la forma en que las empresas ecuatorianas están integrando tecnologías digitales en sus estrategias de desarrollo de talento?

Creo que las empresas, incluidos sus departamentos de HR, han ido evolucionando: desde la automatización de softwares básicos con los que empezaron a ganar eficiencia operativa, pasando por sistemas integrados, transición a la nube, analítica con dashboards y KPIs, hasta llegar a la digitalización. La tecnología ha permitido recopilar y analizar grandes volúmenes de datos sobre desempeño, satisfacción y retención de los empleados, lo que facilita tomar decisiones más informadas y predictivas, como, por ejemplo, anticipar la rotación.

Plataformas de e-learning y cursos en línea se utilizan cada vez más para capacitar a los empleados de forma continua, adaptándose a las necesidades del negocio. La pandemia aceleró este proceso, transformando la vida de las personas y su forma de interactuar. Actualmente, hay empresas que emplean IA en procesos de reclutamiento y selección, planes de carrera, soporte al empleado mediante chatbots, e incluso como herramienta operativa diaria a través de asistentes virtuales que agilizan procesos.

Desde su actual posición liderando el Departamento de Desarrollo Profesional y Consultoría en Ecotec, ¿cuáles son los tres programas de capacitación más demandados por el sector empresarial y qué porcentaje de estos están relacionados directamente con competencias digitales?

Las empresas tienden a enfocarse en dos grandes áreas: los temas técnicos, que les permiten cumplir regulaciones o dominar sus especialidades, y las habilidades blandas, ya que están conscientes de que las actitudes y comportamientos impactan directamente en los resultados.

Dentro de los temas técnicos actuales —además de los propios de cada cargo— destacan metodologías ágiles, analítica de datos con herramientas como Power BI, transformación digital y herramientas de innovación. La inteligencia artificial ha generado especial interés, por ser un tema imperativo que tanto profesionales como empresas deben conocer y aplicar. Por ello, los programas se solicitan por función: IA para talento humano, IA para comercial, IA para marketing, entre otros.

La brecha entre academia y empresa es un tema recurrente. ¿Cómo su unidad está trabajando para crear puentes efectivos que permitan que la formación universitaria se alinee con las necesidades tecnológicas reales del mercado laboral ecuatoriano?

Las unidades de Educación Continua, como la que dirijo, dedicamos cerca del 60% de nuestro tiempo a conversar con empresas, levantar necesidades, escuchar brechas de conocimiento. Todo ese material alimenta tanto la oferta de cursos abiertos del año como las propuestas de programas incompany y consultorías.

Esta unidad trabaja muy de cerca con el área de Maestrías; compartimos docentes y retroalimentación constante. Los profesores de Desarrollo Profesional suelen ser gerentes de empresas o dueños de firmas consultoras, y muchos cumplen también con el perfil docente requerido para maestrías.

En cuanto a lo tecnológico —una prioridad global— nuestros profesores y personal administrativo reciben formación continua, por ejemplo, en inteligencia artificial o tecnologías blockchain. La clave está en equilibrar lo que dicen los libros con lo que sucede realmente en el mercado. Ecotec, además, está afiliada a múltiples gremios empresariales y asociaciones profesionales, relaciones que cultiva en beneficio de toda su comunidad académica, también en el ámbito tecnológico.

En términos de transformación digital, ¿qué sectores empresariales en Ecuador están mostrando mayor receptividad a los programas de capacitación en tecnologías emergentes y cuáles están quedando rezagados? ¿Qué factores explican estas diferencias?

Las empresas privadas buscan mantenerse a la vanguardia, contratando capacitaciones y consultorías tanto en Ecuador como en el extranjero. El éxito de una empresa o sector está íntimamente ligado a su funcionamiento interno. En Ecuador, por ejemplo, el sector camaronero es altamente exitoso y ese liderazgo mundial lo ha conseguido con tecnología de punta, investigación y trabajo duro, lo que también beneficia a las industrias relacionadas.

La banca ecuatoriana, históricamente innovadora, ha avanzado en automatización, analítica avanzada, uso de IA para prevención de riesgos, personalización de productos y optimización de experiencia del cliente. Sus servicios web y móviles están ampliamente disponibles. Sin embargo, los desafíos persisten en ciberseguridad y bancarización.

Durante la pandemia, el comercio digital creció exponencialmente, impulsado por el sector retail de alimentos y farmacias, que reaccionaron con rapidez y eficacia.

En su experiencia trabajando con diversos sectores, ¿cómo están aprovechando las empresas ecuatorianas tecnologías como la inteligencia artificial, blockchain o IoT para transformar sus operaciones, y qué papel juega la capacitación en esta adopción?

Este año estamos ofreciendo capacitaciones en innovación financiera con nuevas tecnologías, modelos de negocio con tecnologías emergentes, e inteligencia artificial para profesionales. Estamos convencidos de nuestro rol en la evolución del mercado ecuatoriano y en la necesidad de influir en nuevas formas de gestionar las empresas.

El interés por la IA es masivo. Si bien los más jóvenes pueden aprender intuitivamente, la formación estructurada impartida por expertos sigue siendo fundamental.

Ante la acelerada automatización de procesos, ¿qué habilidades considera que serán imprescindibles para los profesionales ecuatorianos en los próximos cinco años y cómo están adaptando sus programas formativos para desarrollarlas?

La automatización de procesos se viene discutiendo desde los años 70, y en los 90 surgieron los ERP y la reingeniería. La meta no era solo hacer más rápido, sino hacerlo mejor. Hoy hablamos de automatización robótica, donde además de eficiencia, se busca agilidad.

Es imprescindible considerar tanto habilidades técnicas como blandas. En cuanto a las primeras, se valoran competencias en analítica de datos, visualización en tableros, comprensión del funcionamiento de la IA y capacidad de adaptación a nuevas plataformas y lenguajes. En lo blando, sigue siendo clave la comunicación, la colaboración, la empatía —incluso en entornos remotos—, el pensamiento crítico, ético y la inteligencia emocional.

Los profesionales deben tener una mentalidad enfocada en cómo la tecnología puede ayudarlos a trabajar mejor. Esta actitud es, hoy por hoy, un factor decisivo en procesos de selección.

Considerando su enfoque de conectar a la universidad con el mercado externo, ¿cómo visualiza el futuro de la educación continua en un entorno donde las tecnologías como la IA generativa están democratizando el acceso al conocimiento?

Estas unidades tienen mucho que aportar si se mantienen conectadas con el mercado laboral y la evolución de los perfiles profesionales.

Hay habilidades humanas que no se automatizan, como el liderazgo, la adaptabilidad, el pensamiento estratégico y la resolución de problemas. Por otro lado, debemos estar atentos a los nuevos hábitos de aprendizaje, respetar los tiempos de conexión y mantener la calidad.

Durante la pandemia se impuso la conexión remota total, pero luego hubo una reacción de saturación y un renovado interés por la presencialidad y el networking humano.

Si bien es positivo aprender a tu propio ritmo, también es cierto que los cursos grabados y gratuitos tienen tasas de deserción muy altas. En los MOOCs, solo el 5–10% de los participantes finaliza el curso. En contraste, los cursos online con docentes en vivo mantienen el compromiso y la efectividad. Este es un debate actual que debemos seguir explorando.

En un plano más personal, después de haber transitado por diferentes roles y sectores, ¿qué logros profesionales le han brindado mayor satisfacción y qué legado espera dejar en el desarrollo del talento humano en Ecuador y Latinoamérica?

• Haber contribuido a la transformación personal y profesional de muchas personas, promoviendo su éxito laboral.
• Construir o transformar departamentos de Recursos Humanos, elevando su profesionalización y modificando la percepción de su rol.
• Interiorizar desde 1990 el concepto que hoy se conoce como Business Partner, resaltando que el área de HR debe conocer profundamente el negocio.
• Impulsar el crecimiento profesional de muchas mujeres, ayudándolas a identificar barreras, fortalecer su liderazgo, asumir decisiones difíciles, negociar con técnica, y gestionar sus emociones.
• Dejar claro, en cada rol que he tenido, que mi liderazgo se basa en valores. No tolero conflictos de interés, comportamientos inapropiados ni falta de compromiso. He fomentado entornos de justicia, equidad y oportunidades reales. Eso, la gente, no lo olvida.

                                                                                  Daniel Montalvo Figueroa

En una era donde el cambio es constante y la tecnología reconfigura cada rincón del mundo empresarial, el liderazgo humano sigue siendo el eje que articula la verdadera transformación. Así lo entiende Daniel Montalvo Figueroa, Vicepresidente de Recursos Humanos de Diners Club del Ecuador, quien ha convertido la gestión del talento en una palanca estratégica para rediseñar organizaciones más ágiles, digitales y centradas en el valor humano.

Con más de 25 años de trayectoria en la gestión de talento y transformación organizacional, Montalvo se ha consolidado como un referente en el sector financiero y académico. Desde su posición en Diners Club y como director de la Maestría en Gestión del Talento Humano en la UDLA, ha sido testigo directo de cómo la transformación digital va mucho más allá de la automatización: implica modificar culturas, relaciones y comportamientos para adaptarse a una nueva lógica empresarial.

Para Montalvo, el área de Recursos Humanos ha dejado de ser solo operativa para convertirse en un verdadero socio estratégico. A través de herramientas como la analítica de personas y la inteligencia artificial, ha impulsado decisiones basadas en datos que permiten anticipar necesidades, reducir la rotación, personalizar la formación y medir en tiempo real el compromiso de los equipos. En su visión, la tecnología es el medio, pero el talento humano sigue siendo el verdadero motor del futuro.

Uno de los pilares de su gestión ha sido el desarrollo de competencias adaptadas al nuevo entorno. Apoyado en estrategias de upskilling y reskilling, promueve modelos formativos que no solo buscan cerrar brechas técnicas, sino transformar la mentalidad de los equipos hacia el aprendizaje continuo. Este enfoque ha generado resultados tangibles en productividad, fidelización y capacidad de adaptación.

El trabajo híbrido, gestión ha sido el desarrollo de competencias adaptadas al nuevo entorno. Apoyado en estrategias de upskilling y reskilling, promueve modelos formativos que no solo buscan cerrar brechas técnicas, sino transformar la mentalidad de los equipos hacia el aprendizaje continuo. Este enfoque ha generado resultados tangibles en productividad, fidelización y capacidad de adaptación.por su parte, ha sido abordado desde la inclusión, la equidad y la transparencia. Para Montalvo, la flexibilidad debe tener propósito y estar alineada con una experiencia del colaborador coherente y significativa, donde todos —sin importar su ubicación— tengan acceso equitativo a oportunidades y desarrollo.

Además de su impacto corporativo, su liderazgo se distingue por un compromiso genuino con el bienestar, la coherencia y la evolución constante. Con una mirada crítica pero optimista, ha sabido convertir los desafíos del cambio acelerado en oportunidades para humanizar la transformación digital y posicionar a RRHH como el núcleo de la innovación organizacional.

Usted lidera procesos de transformación cultural en una industria tan regulada como la financiera. ¿Cómo ha logrado integrar agilidad organizacional y digitalización sin comprometer la estructura operativa tradicional?

La transformación cultural y digital en una industria altamente regulada como la financiera exige, primero, entender que no se trata de una disyuntiva entre cumplir con la normativa o innovar. Es posible hacer ambas cosas si se cuenta con una visión clara, un marco de actuación definido y un liderazgo comprometido. 

En Diners Club hemos apostado por una estrategia donde la agilidad organizacional y la transformación digital son habilitadores del cumplimiento, no enemigos. Implementamos un modelo de gestión basado en células ágiles, centrado en el cliente y en la mejora continua, lo cual nos ha permitido generar soluciones más rápidas, eficientes y con mayor alineación estratégica, sin sacrificar la estructura ni el rigor operativo.

Desde su experiencia en Diners Club, ¿de qué manera la analítica de personas está redefiniendo la toma de decisiones estratégicas en recursos humanos?

La analítica de personas se ha convertido en una herramienta esencial para tomar decisiones más objetivas, rápidas y alineadas al negocio. En nuestro caso, hemos utilizado modelos de People Analytics para anticipar la rotación, medir el compromiso, identificar factores de riesgo organizacional y priorizar intervenciones de desarrollo.

Gracias a esto, Recursos Humanos ha dejado de ser un área que reacciona y se ha convertido en un área que predice, propone y genera valor tangible a través de la gestión del talento.

¿Cómo ha evolucionado el modelo de competencias en el entorno actual, marcado por una rápida aceleración tecnológica y nuevas formas de trabajo?

Hoy hablamos de competencias dinámicas, que no solo se enfocan en el saber técnico, sino en la capacidad de adaptarse, desaprender, colaborar y liderar en contextos cambiantes. La transformación digital ha impulsado una nueva lógica de empleabilidad, donde el aprendizaje continuo, el pensamiento crítico, la inteligencia emocional y la resiliencia se convierten en competencias clave. Ya no basta con saber hacer, hoy es imprescindible saber evolucionar.

En procesos de transformación digital, ¿cuál considera usted que es el rol más crítico que deben asumir los líderes de recursos humanos para garantizar el éxito?

El rol más crítico es el de ser arquitectos del cambio. Los líderes de Recursos Humanos debemos tener una mirada estratégica del negocio, comprender el impacto de la tecnología en la experiencia del colaborador y ser capaces de rediseñar la cultura organizacional para que acompañe la transformación. Esto implica desarrollar nuevos liderazgos, gestionar la resistencia, promover el aprendizaje continuo y poner al talento en el centro de la estrategia.

La implementación de herramientas de automatización e inteligencia artificial en HR puede generar resistencia. ¿Qué estrategias han funcionado mejor en su experiencia para facilitar su adopción en los equipos?

La clave está en trabajar primero la mentalidad antes que la tecnología. Hemos priorizado la comunicación clara, el involucramiento temprano de los líderes, el acompañamiento en el cambio y la demostración de valor de las herramientas digitales.

Mostrar cómo estas tecnologías mejoran la experiencia, aumentan la eficiencia y liberan tiempo para tareas más humanas ha sido fundamental. También ha sido clave desarrollar competencias digitales en los equipos y generar una cultura de innovación basada en la confianza.

Usted ha sido facilitador en programas de formación ejecutiva. ¿Qué brechas de habilidades son prioritarias cerrar para preparar a las próximas generaciones de líderes organizacionales?

Sin duda, hay una brecha en habilidades digitales, pero también en habilidades humanas. Los nuevos líderes deben ser capaces de liderar en la incertidumbre, fomentar la diversidad, tomar decisiones con base en datos y gestionar equipos híbridos. 

Necesitamos formar líderes con pensamiento sistémico, curiosidad intelectual, orientación a resultados y, sobre todo, con capacidad de conectar con las personas desde la empatía y la autenticidad.

¿Cuáles son, desde su experiencia, las claves para diseñar programas de desarrollo de talento exitosos en entornos digitales?

Desde mi experiencia, estos son los elementos esenciales:

Diagnóstico real de brechas: Utilizar análisis de datos y herramientas digitales para identificar competencias críticas, evitando diagnósticos superficiales.

Planes personalizados y digitales: Diseñar rutas de aprendizaje adaptadas a cada perfil, integrando plataformas de microaprendizaje y experiencias gamificadas.

Cultura de aprendizaje continuo: Fomentar la curiosidad y la autoformación, premiando la experimentación y el error como parte del crecimiento.

Medición de impacto: Establecer indicadores claros de ROI y ajustar las estrategias en función de resultados tangibles.

¿Puede compartir algunos ejemplos que le resulten inspiradores sobre la conexión entre desarrollo del talento e impacto empresarial?

Claro. Dos casos que admiro especialmente:

Walmart capacitó a más de un millón de colaboradores en habilidades digitales, logrando un aumento del 14 % en ventas digitales y reduciendo la rotación de personal.

Nubank, en Brasil, disminuyó en un 35 % la rotación en áreas clave tras lanzar una academia interna de análisis de datos.

¿Qué aprendizajes personales le ha dejado liderar procesos humanos en tiempos de cambio acelerado, y cómo ha influido esto en su visión del liderazgo?

Liderar en tiempos de cambio acelerado me ha enseñado que la coherencia, la humildad y la escucha son más importantes que nunca. He aprendido que liderar no es tener todas las respuestas, sino ser capaz de sostener conversaciones difíciles, tomar decisiones complejas con responsabilidad y confiar en el potencial del equipo. También he confirmado que el bienestar emocional no es un lujo, es una condición para la sostenibilidad del desempeño.

¿Cómo ha abordado Diners Club el reto del trabajo híbrido y qué prácticas considera más efectivas para gestionarlo con propósito?

El trabajo híbrido ha dejado de ser una tendencia para convertirse en el estándar de las organizaciones que buscan atraer y fidelizar talento. Sin embargo, la clave está en gestionar la flexibilidad con propósito, asegurando que la experiencia del colaborador sea coherente, inclusiva y orientada a resultados. Algunas buenas prácticas que aplicamos son:

Comunicación transparente y bidireccional, explicando el “por qué” y el “para qué” del modelo híbrido.

Inversión en tecnología colaborativa para facilitar el trabajo y el aprendizaje en cualquier ubicación.

Cultura de inclusión y equidad, garantizando el acceso igualitario a oportunidades de desarrollo y participación.

Formación adaptada al entorno digital, accesible en múltiples formatos.

¿Cuál es su visión sobre el papel de la inteligencia artificial en la gestión de recursos humanos?

La inteligencia artificial está revolucionando la gestión del talento, permitiendo automatizar procesos, personalizar el desarrollo profesional y tomar decisiones basadas en datos en tiempo real. La IA no reemplaza el factor humano, sino que potencia nuestra capacidad para anticipar necesidades, identificar patrones y diseñar experiencias únicas para cada colaborador.

Aplicaciones clave:

Automatización del reclutamiento: Filtrado inteligente de hojas de vida y entrevistas.

People Analytics: Análisis predictivo de rotación y compromiso.

Desarrollo personalizado: Plataformas adaptativas de formación.

Soporte 24/7: Chatbots y asistentes virtuales que acompañan el ciclo de vida del colaborador.

Finalmente, ¿cuál considera usted que es el verdadero valor de la transformación digital desde la perspectiva de RRHH?

El verdadero valor de la transformación digital reside en la capacidad de las organizaciones para potenciar el talento, fomentar la innovación y construir culturas resilientes y adaptativas. El reto no es solo incitar el cambio, sino producir una cultura de transformación donde las personas sean protagonistas del éxito organizacional.

La tecnología ha transformado procesos, modelos de negocio y canales de comunicación, pero también ha desafiado una de las bases más sensibles de toda organización: su capital humano. En esta era digital, entender el valor de las personas y su capacidad para reinventarse no es solo una ventaja competitiva; es una necesidad estratégica que define la supervivencia y el éxito de las empresas en mercados cada vez más dinámicos e impredecibles.

El talento ya no es local… es global, remoto y dinámico

Vivimos en un mundo donde la inteligencia artificial convive con la intuición humana, donde la automatización coexiste con la empatía, y donde las oportunidades laborales ya no tienen fronteras físicas. 

Las organizaciones que prosperan hoy, no son las que más invierten en tecnología, sino las que reconocen que el talento necesita nuevas formas de ser descubierto, desarrollado y conectado. En este contexto, el capital humano ya no se gestiona: se potencia, se acompaña y se visibiliza mediante estrategias centradas en la experiencia de los colaboradores y la flexibilidad laboral.

Esta transformación implica también nuevas formas de trabajo, que combinan lo presencial y lo remoto, lo individual y lo colaborativo, lo técnico y lo emocional. Adaptarse a este entorno híbrido requiere que las organizaciones y sus líderes estén atentos a las necesidades cambiantes de sus equipos, promoviendo una cultura de confianza y bienestar que favorezca el compromiso y la innovación.

Los líderes del futuro no solo dirigen… desarrollan personas

Como líderes, necesitamos cambiar la pregunta de:
¿cómo desarrollo entornos donde las personas puedan crecer, aportar y transformar el negocio junto a nosotros?

Esto implica invertir no solo en herramientas digitales, sino también en modelos de liderazgo más humanos, colaborativos y conscientes. El liderazgo actual exige habilidades como la escucha activa, la gestión del cambio, la inteligencia emocional y la visión sistémica. Porque en un mundo de incertidumbre, la estabilidad la ofrece el líder… no la tecnología.

El líder del futuro es un facilitador de conexiones auténticas, un impulsor del aprendizaje continuo y un promotor del equilibrio entre la productividad y el bienestar. Su rol es fundamental para crear espacios donde la diversidad de talentos se valore y potencie, reconociendo que la innovación nace de la colaboración y la inclusión.

Reinventarse profesionalmente: una responsabilidad compartida

Desde el lado individual, la era digital también ha cambiado las reglas. Ya no basta con tener un título o una experiencia sólida: hoy se necesita ser visible, relevante y adaptable. El talento necesita entender cómo presentarse en este nuevo entorno. Optimizar un CV, actualizar el perfil de LinkedIn, saber usar palabras clave que los reclutadores buscan o posicionarse para oportunidades remotas no es solo marketing personal: es parte del nuevo lenguaje profesional.

Reinvención, empleabilidad y marca personal se han convertido en pilares del desarrollo profesional. Y este proceso requiere guía, claridad y estrategia. La formación continua, la adquisición de nuevas habilidades digitales y la capacidad de aprendizaje autónomo son factores decisivos para mantenerse vigente en mercados laborales altamente competitivos y en constante evolución.

¿Qué define al capital humano en esta nueva era?

Lo resumiría en tres palabras: conciencia, conectividad y contribución.

• Conciencia, para entender nuestras fortalezas, limitaciones y propósito profesional.
• Conectividad, para formar parte de redes de valor que trascienden geografías y jerarquías.
• Contribución, porque el trabajo no se trata solo de productividad, sino de impacto positivo en la organización y la sociedad.

Un nuevo rol para RR.HH. y los líderes empresariales

Si queremos organizaciones sostenibles, no basta con digitalizar procesos. Tenemos que digitalizar con sentido humano, y esto empieza por rediseñar cómo atraemos, desarrollamos y acompañamos al talento.

Los departamentos de recursos humanos y los directivos están llamados a convertirse en arquitectos de experiencias laborales transformadoras, donde el aprendizaje continuo, la inclusión, la movilidad interna y la salud mental sean parte del ecosistema natural. La gestión del capital humano debe ser integral, alineada con los valores organizacionales y sensible a las necesidades individuales.

Conclusión:

• El futuro del trabajo no es tecnológico, es humano
• La digitalización ha llegado para quedarse, pero la ventaja real está en las personas. En quienes se atreven a crecer, a cambiar, a liderar con conciencia.
• Como consultor y observador del capital humano a nivel global, lo veo cada día: las empresas que invierten en las personas hoy, serán las que lideren el mañana.
• En definitiva, la transformación comienza por saber quién eres, cómo te presentas y cómo eliges evolucionar en un mundo en constante cambio.
  
  

Hoy la riqueza de gestión y el liderazgo con resultados se potencia con equipos multigeneracionales y de alta diversidad.
  
La edad no define nuestro valor, capacidades y contribuciones. El talento no tiene edad!

Cada colaborador desde su talento representa una pequeña usina de aprendizaje que en la convivencia generacional puede multiplicar esos saberes.

Necesitamos reivindicar el valor del talento senior para actuar ante lo complejo y así ejercer una aceptación consciente de lo ambiguo y lo imposible, que requiere experiencias claras y potenciadoras para abrazar lo urgente

Los nuevos paradigmas culturales y el desarrollo tecnológico nos movilizan continuamente generando dudas, incomodidad y hasta frustración por no contar con las respuestas adecuadas a las nuevas realidades. Cambiaron las respuestas hoy frente a preguntas que siempre nos hicimos. Que en esas nuevas respuestas exista un marco claro para potenciar la convivencia generacional con integración de saberes.
 
Al talento senior lo define su carrera, sus logros, su nueva propuesta de valor, su liderazgo con sentido, su plasticidad para adaptarse a lo complejo e imposible.
 
Será hoy una tarea clave, contar con culturas inclusivas, integradoras, multigeneracionales con una mirada colectiva para un nuevo "saber hacer".
 
Evolucionar es integrar para lograr resultados de impacto.

La tecnología evoluciona, pero el talento es quien la convierte en progreso.

En esta edición internacional de Factor de Éxito, recorremos el punto de intersección donde el capital humano y la tecnología se encuentran para redefinir el presente y construir el futuro. Desde las voces que lideran la banca digital, pasando por expertos en inteligencia artificial aplicada al reclutamiento, hasta formadores de líderes que entienden que sin habilidades humanas no hay innovación sostenible, encontramos una verdad transversal: la transformación digital es tan profunda como el talento que la guía.

Según un estudio de McKinsey & Company, el 87% de las organizaciones en el mundo ya enfrentan brechas de habilidades digitales y el 61% afirma que esas brechas se han vuelto más críticas desde la pandemia. Mientras tanto, el World Economic Forum proyecta que más del 40% de las competencias laborales actuales cambiarán para 2027 debido al avance de la automatización, la inteligencia artificial y el aprendizaje automático.

Esto nos obliga a una reflexión esencial: quien no abrace la transformación digital será sustituido por quien sí se prepare para liderarla.

No se trata solo de aprender nuevas herramientas, sino de reaprender cómo lideramos, cómo nos comunicamos y cómo resolvemos problemas en entornos cambiantes. Las empresas más exitosas no son las que más invierten en tecnología, sino aquellas que forman, valoran y escuchan a su gente. Porque incluso la IA más sofisticada necesita propósito, contexto y ética. Y eso sólo puede darlo el ser humano.

En esta edición especial, los testimonios que compartimos dan cuenta de un cambio cultural que ya no es futuro, sino presente. Desde las grandes urbes hasta las regiones emergentes, desde startups disruptivas hasta corporaciones consolidadas, vemos cómo el talento humano es el verdadero motor de la transformación digital.

Hoy más que nunca, el liderazgo se define por la capacidad de adaptarse y aprender continuamente. Quien desarrolla habilidades técnicas pero no cultiva su visión estratégica y humana, se queda a mitad del camino. Por eso, desde Factor de Éxito, apostamos por visibilizar a quienes lideran esta nueva era entendiendo que la tecnología es el medio, pero el talento es el fin.

Esta edición es un homenaje a quienes están cambiando las reglas del juego. A quienes entienden que no hay transformación digital sin transformación humana. A los líderes del presente que ya están construyendo el futuro.

                                                                                   William “Billie” Aguilar

En el dinámico cruce entre talento y tecnología, dos líderes latinoamericanos están marcando un nuevo paradigma: uno donde la transformación digital no gira solo en torno a la eficiencia o el rendimiento, sino a la dignidad, la ética y la inclusión. William “Billie” Aguilar y José Alberto Manzano Rangel no solo comparten una amistad de casi una década; comparten una causa común: demostrar que la tecnología puede tener alma y que el talento humano, cuando es cultivado con propósito, se convierte en el motor de cambio más poderoso de nuestra región.

Desde MigratBank, Billie lidera una Fintech con enfoque social, recientemente reconocida en el Finnovista Fintech Radar Colombia 2025, que impulsa servicios financieros innovadores con vocación inclusiva. Su propuesta combina tecnología con propósito, apostando por soluciones digitales que respondan a las realidades de emprendedores, migrantes y comunidades excluidas del sistema tradicional. Por su parte, desde LatinAI Digital, Pepe Manzano articula estrategias de inteligencia artificial y automatización centradas en la ética, desarrollando marcos que promueven innovación responsable con identidad cultural latinoamericana.

Ambos han fortalecido un ecosistema de alianzas que incluye plataformas como TuFirma, RIOLAB y LotoPunto, con las que co-crean herramientas accesibles y adaptadas a contextos donde la tecnología aún no había llegado con profundidad. Si bien no comparten métricas tradicionales, sus casos reflejan impactos tangibles en accesibilidad, simplificación de procesos y empoderamiento de nuevos usuarios en mercados emergentes. Lo más potente de su liderazgo es que priorizan la confianza, la colaboración y la visión compartida como ejes de una transformación que no busca solo resultados inmediatos, sino huellas sostenibles en el tiempo.

En esta entrevista, nos revelan no solo cómo piensan y lideran, sino también cómo sueñan un futuro digital más justo, humano y conectado.

Desde sus respectivas posiciones en MigratBank y LatinAI Digital, ¿cómo definen el rol que juega el talento humano en la evolución tecnológica y financiera en América Latina?

¿Qué cualidades buscan en los equipos que lideran para avanzar en procesos de transformación digital?

William “Billie” Aguilar (MigratBank) El talento humano no es un recurso; es la arquitectura viva de todo cambio significativo. En Fintech con propósito como MigratBank, buscamos personas con habilidades técnicas, sí, pero sobre todo con conciencia social. Valoramos la empatía, la adaptabilidad intercultural y el pensamiento ético. Quien lidera procesos de transformación debe entender que detrás de cada dato hay una historia humana.

Como CEO de una Fintech, veo al talento humano como el corazón que late detrás de cada línea de código y a propósito de ello  me llena de orgullo compartir que MIGRATBANK ha sido seleccionada en el Finnovista Fintech Radar Colombia 2025, presentado por Finnosummit, en colaboración con Mastercard y Galileo Financial Technologies. Este reconocimiento nos posiciona como una de las iniciativas Fintech más destacadas en un ecosistema que hoy supera las 678 empresas, reafirmando el potencial transformador de nuestra propuesta internacional.

José Alberto Manzano Rangel (LatinAI ) Desde LatinAI, el talento humano no es un recurso, es el motor de toda transformación tecnológica y financiera sostenible. En un continente donde la desigualdad y la falta de oportunidades siguen marcando las brechas, el verdadero avance no proviene solo del código o la infraestructura, sino de las personas que diseñan, aplican y lideran tecnología con propósito. Nos enfocamos en desarrollar habilidades con identidad regional, formando líderes tecnológicos que entienden la realidad latinoamericana y pueden diseñar soluciones con pertinencia cultural, económica y social.

MigratBank y LatinAI nacen con una visión de impacto social. ¿Cómo se equilibra la innovación tecnológica con la ética, la inclusión y los valores humanos? ¿Cuál ha sido el mayor desafío al intentar escalar tecnología con propósito?

William “Billie” Aguilar La innovación sin ética es solo sofisticación. En MigratBank, cada decisión tecnológica se filtra por el lente de la dignidad humana. Uno de los mayores retos ha sido mantener la integridad del propósito en negociaciones con inversores que priorizan retorno rápido sobre impacto duradero. Pero persistimos, porque no queremos ser solo una Fintech; queremos ser una herramienta de justicia financiera y por ello LatinAI nos fortalece en el aprendizaje continuo.

    José Alberto Manzano Rangel
Cofundador y Director Comercial de LatinAI Digital para LATAM                          

José Alberto Manzano Rangel No es una dicotomía; es una ecuación inseparable. En LatinAI creemos que la innovación sin ética no es innovación, es automatización irresponsable. Nuestra alianza con MigratBank nace precisamente para demostrar que se puede escalar tecnología sin deshumanizar los procesos. Este equilibrio se logra desde el diseño. Por eso implementamos marcos de desarrollo ético, metodologías participativas con usuarios reales y principios como la IA explicable, la privacidad por defecto y el diseño centrado en la persona. Innovar con ética no es un freno, es el único camino sostenible para generar confianza y adopción real.

Después de tantos foros multilaterales, reconocimientos internacionales y alianzas en diferentes países, ¿qué importancia tiene hoy construir redes de colaboración tecnológica transnacional para el desarrollo del talento regional?

William “Billie” Aguilar Son esenciales. La inclusión financiera no tiene fronteras, y tampoco debería tenerlas la formación de talento. Espacios multilaterales como CEPAL, BID, CAF han demostrado que conectar actores públicos, privados y académicos permite generar soluciones regionales con identidad local. La tecnología necesita diplomacia y cooperación para transformarse en progreso Por ello LatinAI ofrece un valor de impacto de inclusión Social y Digital y complementamos con Migratbank un impacto de inclusión financiera.

José Alberto Manzano Rangel La transformación digital no se trata de tecnología en sí, sino de la capacidad de aprender, desaprender y reaprender con velocidad, Sentido ético y social Colaboración multidisciplinaria, Un equipo técnicamente brillante pero desconectado del impacto humano no puede liderar el cambio que América Latina necesita por ello LatinAI es un difenciador tiene un sentido con identidad social y allí donde el liderazgo de Billie y su equipo MIGRATBANK es nuestro conector con la inclusión digital ,social y financiera.

El concepto de "GovTech" y “justicia digital” que promueven desde sus espacios sugiere una nueva era de gobernanza. ¿Qué papel deben jugar las empresas tecnológicas en la promoción de marcos éticos, regulatorios e inclusivos en América Latina?

William “Billie” Aguilar Tenemos la responsabilidad de proponer soluciones que no solo sean funcionales, sino también justas. Impulsamos el modelo de “justicia digital” desde MigratBank porque creemos que la ética debe estar en el código fuente de cada desarrollo. Las empresas tecnológicas deben participar en la construcción de políticas públicas y en la alfabetización digital masiva. Podemos hacer referencia a México, Colombia y Chile han sentado bases regulatorias sólidas (Ley Fintech, sandboxes, transformación digital del Estado) y desplegado estrategias nacionales e iniciativas de IA que impulsan a casi 1 000 Fintech y proyectan un crecimiento cercano al 20 % anual. Estas políticas fomentan la inclusión financiera, agilizan trámites para pymes y abren espacios controlados para innovar con IA en educación y servicios.

 ¿Cuál ha sido el mayor desafío al intentar escalar tecnología con propósito?  ¿Qué lecciones les ha dejado su amistad y trabajo conjunto durante estos 9 años en materia de liderazgo colaborativo, resiliencia y visión compartida? ¿Cómo ha influido esa sinergia en los proyectos que hoy lideran?

José Alberto Manzano Rangel El principal desafío es resistir la tentación de escalar rápido a costa del sentido. En muchas ocasiones se espera que la tecnología tenga un retorno inmediato, pero cuando hablamos de propósito, el retorno es profundo, no rápido. Escalar con propósito implica educar a los aliados, formar talento, diseñar desde la diversidad, y eso requiere más tiempo y más convicción. Pero también genera impacto duradero y vínculos sólidos, como los que hoy tenemos con MigratBank, gobiernos y universidades.

William “Billie” Aguilar Pepe ha sido más que un socio: ha sido un espejo humano. Su visión estratégica ha potenciado mis sueños sociales, y juntos hemos creado una sinergia donde confianza, humildad y escucha han sido la base. Aprendí de él que liderar también es saber ceder.

José Alberto Manzano Rangel Con Billie compartimos valores antes que objetivos. Su sentido ético me inspira a ver más allá del negocio. Nuestra amistad ha sido un espacio de reflexión y acción, de equilibrio entre la pasión por transformar y la disciplina para lograrlo. Estos años han sido una escuela de vida. Aprendimos que liderar no es brillar más, sino hacer que otros brillen contigo. Nuestra alianza se ha fortalecido en la crisis, en los desacuerdos y en los momentos donde la visión común fue la única brújula. Hoy somos testimonio de que cuando dos liderazgos se alinean en valores, se pueden escalar montañas, La tecnología nos unió, pero la causa común nos mantiene avanzando.

Ambos han impulsado soluciones que integran inteligencia artificial, onboarding digital, biometría, blockchain y automatización. ¿Qué impacto real están viendo en el acceso financiero para sectores históricamente excluidos?¿Tienen alguna métrica, caso concreto o testimonio que evidencie ese cambio?

William “Billie” Aguilar.-Que empiecen con el “por qué”, no con el “cómo”. La tecnología es solo un medio. Definan su causa, conecten con su comunidad, y no sacrifiquen principios por métricas. El liderazgo con propósito es el único que deja huella

José Alberto Manzano Rangel.-Que nunca subestimen el poder de un equipo comprometido con algo más grande que la rentabilidad. Inviertan en cultura organizacional, escuchen al cliente, y diseñen con compasión. La rentabilidad llega cuando el propósito es claro.

                                     
                                               
William.-Decidimos aliarnos con TUFIRMA, una empresa chilena creada en 2019, con la que venimos construyendo una gran relación desde los tiempos de la pandemia. Desde entonces, se ha mantenido un fuerte lazo de amistad y confianza con su CEO, Javier Hasbum. TuFirma es una plataforma en la nube que facilita la gestión documental y la firma digital, pensada para hacer más simples los acuerdos entre personas, profesionales y empresas. Lo que más nos entusiasma es su enfoque en comunidades que muchas veces quedan fuera, como migrantes y emprendedores.

Lo que hace única a TuFirma es cómo integra tecnologías como la biometría, lo que permite acceder de forma segura, rápida y sin tanto papeleo a servicios financieros. Esto no solo mejora la experiencia, sino que también nos ayuda a construir soluciones que realmente se adaptan a las necesidades locales, de forma inclusiva y escalable, Por todo esto, queremos seguir creciendo juntos y llevar esta alianza a nuevos destinos desde chile, Colombia y México, siempre con la idea de crear un ecosistema financiero más justo, accesible y pensado para todos.

Otro ejemplo alineado con MIGRATBANK es la co-creacion impulsando una economía digital más humana e inclusiva.  por ello como aliado estratégico la empresa chilena RIOLAB como laboratorio digital fundado en año 2004 bajo dialogo y compromiso con su CEO Francisco Arévalo , donde integra tecnología con capital humano para transformar digitalmente organizaciones, donde el diseño, la inclusión social y la sostenibilidad son pilares fundamentales Su diferencial radica en el desarrollo de soluciones con propósito, hoy canalizadas a través de su plataforma RDx, potenciando el talento local e impulsando una cultura digital colaborativa con impacto real en las comunidades la cual busca replicarse en México y Colombia con la Alianza de MIGRATBANK.
                                                 
Desde antes de fundar Migratbank, hemos forjado una gran amistad y confianza con Víctor Espinosa, hoy CEO de LOTOPUNTO, el proyecto de empresa colombiana Apuestas Mil SAS que consideramos un aliado Fintech de primera.

Imagina acercarte a un kiosco de autoservicio, elegir el país al que quieres enviar dinero, meter tu efectivo o escanear un QR de tu billetera digital y listo, en segundos, tu remesa viaja por la red Stellar. Sus kioscos IoT hacen magia en zonas no bancarizadas, convirtiendo el efectivo en servicios digitales sin complicaciones, Con el respaldo de Techstars, Stellar, MoneyGram e iNNpulsa, y acelerado por Google Launchpad, Loto Punto también funciona como corresponsal de Grupo Aval y Davivienda, manteniendo más de 12 000 puntos de recaudo en todo el país. Es tecnología de punta y calidez humana, todo en un solo lugar.

William, más allá del liderazgo empresarial, te defines como una persona guiada por la fe, la ética y la familia. ¿Cómo influye esta dimensión personal en tus decisiones como fundador de una fintech con propósito social? ¿Qué legado aspiras dejar desde MigratBank y desde tu rol como embajador global?

Mis decisiones están guiadas por la ética, la fe y el amor por mi familia. Ser padre me ha enseñado a liderar con compasión y visión de largo plazo. Aspiro a dejar un legado que demuestre que sí se puede innovar sin perder el alma. Quiero que MigratBank sea recordada no solo como una Fintech, sino como un puente de dignidad financiera para quienes más lo necesitan.

José Alberto,  tu liderazgo ha evolucionado desde grandes corporativos hacia startups con impacto. ¿Qué aprendizajes te ha dejado esa transición sobre cómo gestionar talento, innovación y cultura organizacional al mismo tiempo? ¿Cómo ves el futuro de la transformación digital en las PYMEs latinoamericanas desde LatinAI Digital?

Entendí que la agilidad y la conexión emocional con el propósito son ventajas competitivas. En las grandes empresas, todo es jerarquía; en los startups, todo es posibilidad. Hoy, desde LatinAI, veo un futuro donde las PYMEs serán protagonistas si logran adoptar tecnologías que respeten su identidad y escalen con sentido. La inteligencia artificial no reemplazará al talento, pero sí potenciará a quienes sepan integrarla con humanidad.

La historia de William Aguilar y José Alberto Manzano Rangel no es solo la de dos líderes con trayectorias destacadas, sino la de una convicción compartida: que la transformación digital más poderosa no nace solo de la tecnología, sino del talento humano que la impulsa con propósito.

A través de MigratBank y LatinAI Digital, han demostrado que es posible innovar sin perder el alma, que se puede avanzar sin desconectarse de lo humano, y que el verdadero progreso ocurre cuando la tecnología se encuentra con la ética, la empatía y la identidad regional. No comparten métricas rimbombantes, pero sí evidencias claras de impacto a través de alianzas, inclusión y diseño con sentido.

En esta edición dedicada a Talento y Tecnología: el punto de intersección en la transformación digital, su visión nos recuerda que ese punto no es un cruce técnico, sino un compromiso profundo con las personas, la justicia y el futuro que queremos construir. Transformar es más que implementar sistemas: es humanizar el cambio. Y en ese camino, ellos ya están dejando huella.

                                                                                                    Ramón Fauria

Ramón Fauria no solo lidera desde el conocimiento, sino desde la experiencia emocional. Ex abogado con sólida trayectoria en Londres y Barcelona, decidió dejar atrás su carrera tradicional para dedicarse a lo que verdaderamente le apasiona: el desarrollo del factor humano. Hoy es uno de los referentes más solicitados en liderazgo transformacional, comunicación de alto impacto y mentalismo corporativo en Europa y América Latina.

Su propuesta —una mezcla de contenido estratégico, participación emocional e intervenciones memorables— ha impactado a empresas de primer nivel en sectores como tecnología, salud, banca, automoción, energía y lujo. Ha logrado algo que pocos consiguen: unir el pensamiento crítico con el poder de la emoción para movilizar culturas organizacionales hacia el cambio positivo, sostenible y humano.

En esta entrevista exclusiva para nuestra edición internacional de Factor de Éxito, Ramón comparte claves sobre cómo preparar el talento del presente y del futuro ante el auge de la inteligencia artificial, el valor del mindset como raíz de toda transformación y por qué el entretenimiento con propósito puede ser una de las herramientas más poderosas en la era digital.
 
Su enfoque en el "factor humano" y el poder del mindset ha transformado múltiples escenarios empresariales. ¿Podría compartirnos una cifra o indicador que refleje el impacto cuantificable que ha logrado con alguna de sus intervenciones en empresas o eventos?
 
Hoy en día hay dispositivos que miden el impacto que las conferencias o presentaciones tienen en la audiencia en cada momento y en el momento (por ejemplo, los picos de atencionalidad), pero todavía no es común. Por otro lado, hemos de tener en cuenta que en gran medida estamos hablando de emociones, un intangible que es difícil cuantificar. Los instrumentos que pueden ayudar un poco a medir la satisfacción, la efectividad, la utilidad y otros aspectos son las entrevistas, cuestionarios, feedback o evaluaciones 360º. 

Una intervención adecuada, bien pensada y ejecutada, tiene un gran impacto en la conciencia, en la responsabilidad y proactividad y en la toma de acción de los asistentes, y por ende en la cuenta de resultados. Más concretamente, también tiene efecto en la retención de talento, en la productividad, en el clima laboral, en el compromiso, en la fidelización, en el desarrollo de habilidades, en el impacto de la comunicación y mensajes estratégicos que se desean transmitir o realzar, etc. Pero como digo disponer de cifras concretas es complejo porque también depende de otros aspectos ajenos a la intervención en sí, como puede ser la publicidad, la promoción, la preparación, etc.

En un contexto donde talento y tecnología convergen en la transformación digital, ¿cuáles considera usted que son las “powerskills” más urgentes a desarrollar en los equipos de alto rendimiento hoy en día?
 
Aparte de un buen dominio de la técnica y saber sacarle partido a los datos, las “powerskills” que han triunfado desde antaño y a lo largo de la historia universal: 
 
Autoconocimiento (la tecnología avanza a pasos agigantados y sin embargo el conocimiento interior sigue lento y estancado), la autoconciencia, la colaboración, la inteligencia emocional, técnicas de comunicación efectiva y avanzada, los valores (como especialmente la integridad y ética, la excelencia (foco en mejorar cada día uno mismo más que reflejarse en la competencia, foco en el rendimiento más que en el resultado…), la proactividad, la perseverancia, la humildad, la pasión, el aportar valor positivo a los demás…), todos al fin y al cabo muy relacionados con una mirada humanista y una adecuada mentalidad.  
 
No olvidemos que cuando hablamos de transformación digital, estamos hablando de transformación cultural, y eso exige un cambio de mindset. Uno de los powerskills más poderosos y cruciales es saber gestionar adecuadamente nuestra mente y la de los demás. La mente (y la mentalidad, desde donde participamos mentalmente ante todo lo que nos acontece) lo es todo. Acaba siendo la raíz de toda transformación, liderazgo, comunicación, influencia, ventas, rendimiento, bienestar… 
 
Conocer cómo funciona nuestra mente nos permite por ejemplo avanzarnos, y eso permite influencia, y la influencia permite liderazgo. Sin influencia, no hay liderazgo.
 
Ha trabajado con sectores tan diversos como banca, tecnología, energía o salud. ¿Qué diferencia observa usted en la forma en que cada uno aborda el desarrollo humano y el liderazgo transformacional?

Aparte de las singularidades, necesidades e inquietudes específicas de cada sector, atendería a la diferencia de tamaño y sobre todo de visión. Las grandes suelen necesitar de más capacidad de gestión y la IA por ejemplo en ese sentido les es de gran utilidad como una herramienta más para medir y optimizar procesos y estrategias de forma más ágil y personalizada. Las visiones y estilos de liderazgo también se notan en cualquier detalle (cómo te tratan en general, cómo se relacionan entre ellos, si hay mucha o poca burocracia, si hay puertas abiertas o cerradas, si saben estimular y conectar con su gente…) 
 
De todas formas, las inquietudes son muy similares (tener bien definidos propósitos, visiones y misiones; avivar el sentido de pertenencia y de compromiso, de unión, de innovación, de ir un paso más allá, de adaptación ágil ante los cambios, de buen clima laboral y de experiencia de empleado con el fin de atraer y retener talento y más impacto en la experiencia de cliente y por ende mejor influencia en todo y mejores resultados; y hoy especialmente en estos tiempos que vivimos generar un mindset adecuado y humanista para afrontar cualquier tipo de éxitos y desafíos con resultados y de forma inteligente, plena y sostenible.
 
¿Qué papel juega el entretenimiento con propósito —como su propuesta de mentalismo corporativo— en los procesos de aprendizaje y cambio dentro de organizaciones tecnológicamente avanzadas?
 
Juega un papel innovador, disruptivo, singular; y todo lo singular nos llama más la atención y lo aprehendemos y recordamos con más efectividad y por más tiempo.

• Facilita también el generar conciencia desde otro punto de vista, desde otra perspectiva, y abre conciencia, luz, ideas, aprendizajes sobre aspectos que quizá no se habían visto antes y por tanto a más oportunidades (e innovaciones). El hecho de que la charla (bien alineada con los propósitos, valores y cultura de la empresa) la realice una persona externa con ese estilo suele aumentar atencionalidad, visión e impacto, porque cuando la realiza alguien interno en muchas ocasiones las asistentes no prestan tanta atención o están en modo más incrédulo o pensando que es más de lo mismo.
• También refuerza y aumenta la conexión, la cohesión, la interacción, el engagement, que suelen ser propósitos fundamentales que sustentan cualquier reunión, acción o evento que se organiza.
• Ensalza los mensajes estratégicos claves que se desean transmitir y comunicar, que quedan grabados a fuego en la mente de los asistentes. Este es especialmente relevante porque el propósito y objetivo principal de cualquier evento estratégico suele ir por ahí.
• El entretenimiento, siempre que esté bien concebido y adecuado, ayuda a persuadir a personas que incluso no quieren ser persuadidas. Es una herramienta más poderosa de lo que se piensa. Resulta muy útil, efectivo, estratégico, rentable e influenciador. No se trata de una persuasión manipuladora sino influyente, carismática, magnética.

En muchos casos las ventas de una marca o firma suben o bajan dependiendo del valor de su entretenimiento. Al igual que la experiencia de empleado, en su percepción de aportación de valor que recibe de la empresa. El entretenimiento bien concebido, vende, en el sentido que nos permite obtener la atención del público o interlocutor, relajar sus defensas y prejuicios y nos sirve en bandeja el espacio para reforzar, realzar, diferenciar el mensaje. 
 
¿Qué recursos nos pueden ayudar? Los conocemos: un reto, una metáfora, una historia, un juego… Pero deben de tener ciertas características: por ejemplo, que les haga partícipes, que les sea útil, que genere vínculo emocional, que aporte cierta motivación e inspiración en su vida profesional y personal… entonces la propuesta se convierte en imbatible. Sigue los seis puntos que bajo el acrónimo INDUCE comento en El Libro de los Poderes y te aseguro que triunfarás.  
 
El entretenimiento también nos ayuda en una de las claves de toda venta, persuasión o aprendizaje: cambiar el momento: ser capaz de poner al interlocutor en un estado psicológico diferente, a través de una pregunta, de una metáfora y especialmente de un juego o experiencia que le sorprenda. 
 
Por ejemplo, llevándole a ver algún aspecto que no veía o a una decisión o futuro ilusionante y energizante acorde a sus objetivos. Pide a un amigo que piense en un momento del mejor verano que ha pasado y míralo atentamente. Verás cambios fisiológicos (de mirada, de ojos, de habla…). Con una pregunta has cambiado sus pensamientos, postura y apariencia. No le fuerzas a un estado feliz, sino que estableces las condiciones para que su mente haga el resto. El momento ha cambiado. 
 
O genera una experiencia sorprendente que refuerce el mensaje, por ejemplo, anotas en un papel la marca de tu cliente y en otro, la de un competidor. El papel del cliente sorprendentemente no se puede romper de ninguna manera; en cambio el otro, sí. Aprovechando el factor sorpresa, direccionas a un mensaje alineado y resaltando las virtudes diferenciales de ese producto o servicio del cliente (irrompible, de calidad, con garantía, innovador, etc.).  

 
 
Usted menciona que muchas de sus intervenciones son “recordadas durante años”. ¿Qué elementos claves incluye para lograr esa memorabilidad en un entorno cada vez más saturado de estímulos digitales?
 
Eso sería presuntuoso jajaja. Sí que es una aspiración y sí que es lo que comentan los clientes. 
 
Están los datos que te dan mucha información con la cual poder personalizar y poder tomar mejores decisiones, pero luego está la mirada y aproximación humana crucial y varios powerskills que facilitan conseguir esa memorabilidad o acercarse mucho a ella. Por ejemplo, la personalidad y la puesta en escena (guionizar todos los momentos y emociones que deseas suscitar), la capacidad de transmitir y comunicar que tenga la persona (especialmente contagiando pasión y entusiasmo), la agradabilidad, la cercanía y la humildad (más que demostrar, compartir genera mayor conexión), que lo que compartas sea útil, efectivo y tenga sentido y significado para tu audiencia, la participación, la utilización de todos los canales sensoriales posibles (olfato, vista, tacto, oído…) y sobre todo la capacidad para sorprender y crear momentos diferenciales y wow. 
 
Todo ello ayuda a generar esas interacciones, experiencias y vivencias únicas y memorables. Al final se trata de conectar, de engage, de conmover, de ¡hacer sentir! Todo suma para una mayor emocionalidad; a mayor emocionalidad, mayor atencionalidad; a mayor atencionalidad, mayor memoria; y a mayor memoria, mayor recuerdo. Un momento que permanece para siempre de forma positiva en sus mentes y que incluso también se puede revivir con la entrega de un objeto que sirva de anclaje de ese momento. Por ejemplo, una llave, una pulsera, una tarjeta que tan solo viéndola te traslada inmediatamente a ese momento tan wow que viviste.  
 
¿Podría usted contarnos sobre algún caso reciente en el que haya intervenido en una convención o foro empresarial, y cómo la experiencia generó un cambio notable en la cultura o clima organizacional?
 
Hay que ser honestos. Con una sola intervención no puedes incidir en un cambio total y profundo. Para ello se deben establecer planes de acción sostenidos y auditados en el tiempo. Sin embargo, sí es cierto también que, con la intervención puedes abrir mentes, miradas, conciencias, oportunidades y se pueden estimular ciertas acciones que por ende llevan a algunas importantes optimizaciones y a transformaciones y resultados inmediatos. 
 
En su libro El Libro de los Poderes, usted explora cómo potenciar la influencia, el rendimiento y el bienestar. ¿Qué capítulo o idea consideras más transformadora para los líderes del presente y del futuro digital?
 
Es importante dominar lo mejor posible la técnica y los datos, pero que sobre todo hay que ser muy hábiles en el factor y mente humana.
 
Hay muchos aspectos, como por ejemplo el poder del pensamiento crítico y de tener criterio (de esta forma pondrás la tecnología a tu favor y te diferenciarás; de otro modo, la tecnología te llevará donde va todo el mundo y sin criterio no te diferencias; estamos viendo por ejemplo como en algunos casos la IA está ‘asesinando’ la verdad y tener pensamiento crítico es fundamental para discernir y para mejorar estrategia y sostenibilidad. 
 
El mindset, la mentalidad, desde dónde participamos mentalmente ante lo que nos acontece y de qué forma, será cada vez de mayor relevancia. El conocer cómo funciona la mente también, porque nos permite anticiparnos; y si nos anticipamos, influenciamos; y si influenciamos, lideramos; y además facilita la innovación). 
 
También están propósitos y valores, porque sin ellos la influencia se puede convertir en manipulación, y eso es cortoplacista e insostenible. Desde siempre el ser humano desea estar cerca y se siente atraído por personas íntegras, excelentes, proactivas, perseverantes, que contagian entusiasmo. 
 
También destacaría el poder de conocer y regular nuestras emociones y la de los demás, así como el poder de comunicar efectivamente (de comprender más que de escuchar; de conectar; de hacernos y hacer las preguntas adecuadas; de aprovechar la magia que tiene un gesto o una sola palabra, que puede cambiar de forma asombrosa enfoques, decisiones y resultados, e incluso nuestra neurología y la de los demás). 
 
El poder de seguir aprendiendo humildemente y aportar valor a los demás (cuando eso pasa, todo fluye a mejor y generas una influencia supina). 
 
Y en especial destacaría el poder de accionar, que es el facilita toda transformación y que finalmente las cosas pasen. No podemos cruzar el mar tan solo mirándolo, como bien decía Tagore. 
 
Finalmente, ¿cómo visualiza usted la evolución del liderazgo en la era de la inteligencia artificial, y qué rol seguirá jugando el capital humano en medio de esta transformación digital? 

El factor personas se revela y se revelará cada vez como más determinante. Todo empieza por las personas. Son la principal ventaja competitiva (impacto en resultados, en reputación, en sostenibilidad…). No va de tecnología, va de texturas y sinergias humanas. Se trata de aprovechar al máximo las virtudes de la IA como herramienta o complemento para gestionar y optimizar la experiencia de empleado, la retención de talento, la productividad, la fidelización, el desarrollo de habilidades, los resultados, etc. e incluso que nos permita una vida más plena y sostenible propia y del entorno. Pero es clave entender la IA como un medio, no como un fin. Será importante escuchar, pensar, entender propósitos y necesidades antes de implementar tecnologías y no al revés. Liderazgos con sentido. De aquí que será clave invertir en tecnología, pero especialmente en el desarrollo, el bienestar y la mentalidad de los empleados (e incluso clientes, como ya voy realizando de forma estratégica (mis clientes ofrecen a sus clientes el disfrutar de mis intervenciones como fórmula por ejemplo de fidelización, aportándoles una sesión enriquecedora que optimiza su vida profesional y personal y aprecian con valor diferencial).
 
Deberá aflorar nuestra versión más humanista. La transformación digital al fin y al cabo es una transformación cultural, y eso exige un cambio de mindset. Y toda transformación, cuanto más tenga en cuenta eso y más humana sea, mayor probabilidad de éxito tendrá.
 
Por cierto, piensa en un número de dos cifras que sea imposible que pueda saber. Por ejemplo, los dos últimos números de tu nº pin o cualquier otro. ¿Estás de acuerdo conmigo que en ningún caso podría saber el que estás pensando, correcto? ¿Y que en ningún caso a lo largo de la entrevista puedo haberte influenciado a que pensaras ese número, correcto? Abre la lista de cien revistas de las notas de mi teléfono. ¿Qué número estás pensando? ¡El 31! ¿Qué hubiera pasado si hubiera sido el 11, o el 29 o el 51, o el 78, o el 99? Son nombres de diversas revistas internacionales. ¿Y cuál hay en el 31?  Oh… la nuestra: ¡¡Revista Factor de Éxito!!

Ramón Fauria no nos deja indiferente. Su enfoque combina ciencia, emoción, propósito y acción. En tiempos donde las máquinas aprenden más rápido que los humanos, su voz nos recuerda que lo verdaderamente irremplazable sigue siendo el talento con conciencia, con intención y con poder transformador. Nos enorgullece anunciar que su presencia como speaker invitado en nuestra próxima Expo Cumbre Factor de Éxito marcará un antes y un después: una experiencia pensada para hacernos reflexionar, accionar y, sobre todo, recordar. Porque como él mismo dice, "todo lo que emociona, transforma. Y todo lo que transforma, permanece."

                                                                                                    Diego Ledesma

Diego Ledesma se ha convertido en uno de los referentes latinoamericanos más influyentes en transformación humana y digital. Con más de 17 años de trayectoria en el mundo corporativo, y una reinvención profesional que lo llevó de liderar el área IT de un banco a fundar su propia consultora, Humanagement, Ledesma entiende que el verdadero cambio organizacional ocurre cuando tecnología y cultura avanzan juntas hacia un propósito compartido.

Desde Argentina, y con presencia en toda la región, acompaña a líderes y empresas en la construcción de culturas organizacionales resilientes, inclusivas y empáticas. Para Ledesma, la inteligencia artificial no reemplaza la sensibilidad humana, sino que la amplifica, permitiendo detectar señales emocionales, anticipar necesidades y diseñar experiencias de trabajo más saludables. Esta visión cobra vida en cada una de sus intervenciones, donde combina métricas de desempeño con mapas de conciencia, análisis organizacional con conversaciones profundas.

El fundador de Humanagement es un defensor de que no hay transformación digital sin transformación cultural. Su enfoque se basa en un modelo que pone primero la mentalidad, luego las personas, después los procesos y por último la tecnología. “Las grandes transformaciones no comienzan preguntando qué hacer, sino quiénes debemos ser para lograrlo”, afirma. Ha desarrollado metodologías que integran liderazgo adaptativo, bienestar emocional, automatización y marca personal, convirtiendo a cada líder en un catalizador del cambio desde su metro cuadrado organizacional.

Reconocido por su comunidad de más de 400.000 seguidores en LinkedIn e Instagram, Ledesma ha acompañado a compañías de sectores como energía, salud, tecnología, retail y servicios financieros. Su experiencia como embajador de Uber for Business en Argentina también ha demostrado cómo alinear cultura interna con experiencia del cliente puede generar ventajas competitivas reales.

Hoy, en plena era de la automatización, Ledesma promueve un liderazgo consciente, donde lo emocional y lo estratégico no compiten, sino que coexisten como base para equipos más ágiles, resilientes y conectados con su propósito. Su historia personal, marcada por un despido que lo transformó, da aún más fuerza a su misión: crear entornos donde las personas no tengan que sufrir para crecer.

Desde su experiencia en tecnología y gestión del capital humano, ¿cómo visualiza usted la convergencia entre inteligencia artificial y bienestar organizacional en los procesos de transformación digital?

Vivimos en un momento híbrido, especialmente en el ámbito organizacional, donde coexisten emociones e inteligencia artificial, lo presencial y lo remoto, en un contexto “phygital”. Esta convergencia entre IA y bienestar organizacional se ha convertido en un eje estratégico para lograr transformaciones digitales verdaderamente sostenibles y humanas.

La palabra "convergencia" proviene del latín con (juntos) y vergencia (dirigirse hacia), lo cual nos recuerda que avanzar con la tecnología requiere claridad de propósito y dirección. Hoy, las organizaciones están compuestas por múltiples generaciones: unas nacidas en la era digital, otras provenientes del mundo analógico. Esto genera diversidad de modelos mentales y patrones de pensamiento que hacen indispensable integrar la IA desde un enfoque inclusivo, humano y estratégico.

Cuando se aplica con ética, la IA puede anticipar necesidades, reducir tareas mecánicas, detectar señales tempranas de burnout o desconexión emocional, y liberar tiempo para conversaciones de valor. En una empresa de salud, por ejemplo, automatizamos la conciliación de facturas, lo que permitió a los equipos enfocarse en sesiones de coaching y desarrollo emocional. El impacto fue doble: mayor eficiencia operativa y fortalecimiento de vínculos.

La verdadera transformación digital no se trata de implementar tecnología, sino de rediseñar el sistema conversacional dentro de las organizaciones. Desde mi enfoque, propongo integrar IA con lo que llamo IC: inteligencia conversacional. Así, las organizaciones pueden generar entornos saludables, sostenibles y resilientes.
 
El objetivo es construir culturas que no solo toleren el cambio, sino que lo lideren con conciencia.

Usted ha mencionado que no hay transformación digital sin transformación cultural. ¿Cuáles considera que son los primeros pasos clave para iniciar una transformación cultural real en las organizaciones?

La transformación cultural es el cimiento para cualquier cambio tecnológico sostenible. No se trata solo de definir acciones, sino de redescubrir la identidad organizacional desde la pregunta “¿quiénes queremos ser?”.

El primer paso es crear espacios diseñados para conversaciones difíciles, aquellas que hacen posible transformar lo complejo en lo accesible. Esto incluye prácticas como encuestas de clima, reuniones breves semanales para compartir emociones, o dinámicas de pulse check. En una institución financiera con la que trabajamos, la implementación de una "lluvia de emociones" semanal generó un cambio radical en la percepción del liderazgo y aumentó la confianza entre los equipos.

Otro paso fundamental es revisar los rituales simbólicos: pasar de jerarquías verticales a redes horizontales. En una empresa tecnológica, sustituimos comités tradicionales por “círculos de decisión”, donde todos los miembros del equipo tienen voz. Esta redarquía impulsó la innovación y la inclusión.

Para que sea efectiva, la transformación debe seguir este orden estratégico:

• Mentalidad: ¿Para qué?
• Personas: ¿Con quién?
• Procesos: ¿Cómo?
• Tecnología: ¿Con qué?

Este enfoque evita uno de los errores más frecuentes que observo en organizaciones latinoamericanas: empezar por la tecnología. También es clave alinear los sistemas de reconocimiento con los nuevos comportamientos esperados. En una empresa de retail, rediseñamos los criterios de evaluación para incluir colaboración, aprendizaje continuo y adaptabilidad. Las grandes transformaciones se construyen en los pequeños actos del día a día.

Según estudios recientes, más del 60% de los líderes consideran que la falta de habilidades digitales es una barrera. ¿Qué estrategias propone usted desde el liderazgo?

La brecha digital no es solo técnica; es fundamentalmente emocional. Muchas personas no rechazan la tecnología por falta de capacidad, sino por miedo al error, temor al juicio o desmotivación. Esa es la verdadera barrera.

Una estrategia efectiva es desarrollar una cultura de aprendizaje continuo que integre formación técnica y emocional. Por ejemplo, en una empresa de servicios profesionales, creamos una “Digital Learning Week” mensual, con talleres breves sobre herramientas digitales, automatización y pensamiento ágil. Los colaboradores que ya dominaban ciertos temas se ofrecieron como mentores internos, construyendo una red de conocimiento entre pares.

También promovemos identificar “embajadores digitales” dentro de los equipos: personas que lideran la adopción tecnológica desde lo cotidiano. Este enfoque descentralizado ha demostrado ser eficaz para reducir la resistencia.

Y no menos importante es el liderazgo ejemplar. Cuando los CEOs participan en programas de transformación digital junto con sus equipos —como ocurrió en una empresa industrial con la que colaboramos— se genera una fuerte alineación cultural. Las competencias emocionales deben acompañar al desarrollo técnico para que el aprendizaje se traduzca en resultados sostenibles.

En su rol como embajador de Uber for Business en Argentina, ¿puede compartir un ejemplo de cómo han alineado cultura organizacional y experiencia del cliente a través de la tecnología?

Uno de los proyectos más significativos fue con una empresa farmacéutica durante la pandemia. Tenían el reto de garantizar el traslado seguro y eficiente de su personal esencial. Con Uber for Business diseñamos una solución que automatizaba la gestión de viajes corporativos, reducía riesgos operativos y cuidaba a los colaboradores.

El verdadero valor estuvo en cómo se comunicó esta acción internamente. Creamos una campaña llamada “Cuidarte es parte de nuestro trabajo”, que conectó la iniciativa con la cultura de la organización. Esa narrativa elevó el sentido de pertenencia y expandió la satisfacción interna.

Siempre digo que si queremos que los clientes amen la marca, primero los colaboradores deben amar lo que hacen. Cuando la experiencia interna y externa están alineadas, se genera un círculo virtuoso de confianza y diferenciación competitiva.

Diversos reportes indican que el 70% de las iniciativas de transformación fracasan por no considerar el componente humano. ¿Qué elementos son esenciales para evitar este desenlace?

El componente humano es el factor determinante en cualquier transformación. Muchas veces, los líderes exigen que los equipos “se pongan la camiseta”, pero no se colocan ellos primero en sus zapatos. Así, el fracaso está garantizado.

El primer paso es la gestión empática del cambio. Antes de implementar tecnología, es fundamental conversar sobre los “porqués” y “para qué”. En una empresa de logística, por ejemplo, realizamos talleres de escucha antes de implementar un sistema ERP, lo que permitió ajustar el enfoque y reducir la resistencia.

La formación continua es otro pilar. En una organización energética, diseñamos rutas de aprendizaje personalizadas según el rol y el nivel de exposición al cambio. Esto permitió una adopción más fluida y emocionalmente sostenida.

El liderazgo visible es crucial. Cuando los líderes comunican con transparencia y se muestran disponibles, el compromiso se fortalece. Además, medir el impacto humano del cambio —a través de encuestas de pulso y análisis de redes— permite ajustar la estrategia en tiempo real.

La transformación no se impone; se construye con las personas.

¿Qué papel juegan las competencias emocionales en el liderazgo de equipos ágiles y resilientes?

Las emociones son la base de todas las competencias. En entornos ágiles y complejos, la inteligencia emocional permite sostener la motivación, gestionar el conflicto y generar seguridad psicológica.

En un proceso de coaching con un equipo de desarrollo en telecomunicaciones, el líder —con gran formación técnica pero baja preparación emocional— enfrentaba alta rotación. A través del fortalecimiento de su inteligencia emocional, mejoró el feedback, gestionó conflictos y logró mayor cohesión. En seis meses, el equipo duplicó su productividad y redujo significativamente la rotación.

La verdadera agilidad no se trata de moverse rápido, sino de avanzar con sentido. Liderar desde la empatía y la autenticidad permite crear culturas adaptativas, donde los errores no se castigan, sino que se transforman en aprendizaje.

En un mundo automatizado, ¿qué estrategias recomienda para acompañar a los líderes en la gestión del cambio y del talento?

Estamos en la era de la automatización y la emoción. Para acompañar a los líderes, propongo tres ejes:

• Liderazgo adaptativo: con herramientas que combinan coaching, inteligencia emocional y tecnologías emergentes. En agroindustria, diseñamos un programa integral para preparar a los líderes ante la disrupción.
• Laboratorios de innovación: espacios donde los líderes puedan experimentar metodologías ágiles y nuevos modelos de trabajo en un entorno seguro.
• People analytics: para mapear capacidades internas y anticipar necesidades de reskilling, facilitando decisiones estratégicas sobre movilidad y desarrollo.

El acompañamiento debe ser constante. Transformar no es un evento, sino un proceso con presencia, feedback y mentoring.

Su enfoque integra lo emocional con lo estratégico. ¿Cómo mantiene ese equilibrio al acompañar a CEOs y equipos de alto rendimiento?

Todo empieza con una pregunta: “¿Cómo quiere ser recordado en 10 años?”. Desde allí se construye una hoja de ruta que combina resultados con propósito.

Aplico una metodología que equilibra planeación estratégica y desarrollo humano. Diagnósticos organizacionales se combinan con sesiones profundas de reflexión emocional. También incorporamos dinámicas de mindfulness, propósito personal y escucha empática.

Fomento una cultura donde el feedback sea una práctica continua. La emocionalidad no se deja fuera: se integra al proceso de toma de decisiones. Cuando un líder conecta con su humanidad, sus decisiones son más sabias y su equipo más comprometido.

¿Qué lecciones ha aprendido acompañando procesos de transformación en diferentes industrias?

He aprendido que no hay transformación sin coherencia. Las empresas que avanzan son las que alinean discurso, decisiones y comportamientos.

Otra lección es que el ritmo del cambio debe ser humano. En una empresa tecnológica, reducir la velocidad permitió recuperar talento y compromiso.

También descubrí el valor de la co-creación: cuando se involucra al equipo en el rediseño de procesos, se fortalece el sentido de pertenencia.

Finalmente, aprendí que el camino hacia los resultados es el camino de las relaciones. La transformación es desapegarse de lo que ya no sirve, para abrazar lo que viene con apertura y conciencia.

A nivel personal, ¿qué le motiva a seguir impulsando culturas organizacionales centradas en las personas?

Mi historia personal es mi mayor motor. A los 35 años, siendo gerente de IT, fui desplazado por motivos políticos. Lo que al principio fue un quiebre, se convirtió en mi plataforma de reinvención.

Hoy acompaño a líderes para que sus colaboradores no vivan esas experiencias. Mi propósito es crear entornos donde la tecnología sirva a las personas, no al revés.

Cada vez que un líder recupera su propósito, un equipo se reencuentra, o un colaborador se siente valorado, siento que algo cambia en el mundo. Transformar organizaciones es también transformar la vida de quienes las integran.

                                                                                               César Bettencourt

Con más de dos décadas de experiencia en el mundo del marketing y la publicidad, César Bettencourt ha liderado la transformación de marcas a través de la innovación estratégica, manteniendo siempre al talento humano como eje del cambio. Desde su rol como CEO de Publicis Groupe en Ecuador y Venezuela, Bettencourt ha impulsado una visión que integra creatividad, tecnología y data, adaptada a los desafíos de cada mercado.

Desde su ingreso al grupo en el año 2000, ha desarrollado su carrera profesional en Venezuela, Canadá, Estados Unidos y Ecuador, adquiriendo una perspectiva internacional sobre cómo evoluciona el vínculo entre marcas y consumidores. Esta experiencia se traduce hoy en una clara apuesta por el social streaming como nueva vitrina del comercio digital en América Latina.

Social streaming: de la conexión a la conversión

Bettencourt es uno de los principales promotores en la región del uso del social streaming como canal de commerce. Bajo su liderazgo, Publicis Groupe Ecuador ha desarrollado estrategias que integran contenido en vivo con comercio digital, creando experiencias interactivas y auténticas que impactan directamente en la decisión de compra. En un entorno donde el 83,7% de los ecuatorianos tiene acceso a internet y más de 13 millones usan redes sociales, el formato ‘en vivo’ conecta donde el consumidor ya está.

Su implementación permite que marcas ecuatorianas conecten con audiencias de forma inmediata, transparente y cercana, logrando resultados tangibles. Desde transmisiones de productos en tiempo real hasta campañas que combinan entretenimiento con promociones, este formato maximiza el valor de la inversión publicitaria digital y genera fidelización.

Innovación con rostro humano

Para Bettencourt, la transformación digital debe tener al ser humano en el centro. “La digitalización debe humanizar, no despersonalizar”, afirma. Desde Publicis se promueve una cultura organizacional que equilibra tecnología con creatividad, apostando por equipos multidisciplinarios, formación constante y acceso a herramientas globales de IA y data.

Consciente del impacto de las plataformas sociales como TikTok o Instagram Live, el ejecutivo destaca el rol de los equipos internos como protagonistas del cambio. En Publicis, la innovación es colectiva y guiada por valores como la coherencia, la escucha activa y el respeto por las ideas de todos los miembros del equipo.

Estrategia, propósito y resultados

A través de Publicis Commerce, la agencia ha consolidado su liderazgo como socio estratégico en la implementación de commerce experiencial. En Ecuador, marcas como Nestlé han encontrado en este enfoque un camino para integrar branding, ventas y conexión emocional. La estrategia no se limita a vender, sino a crear momentos memorables que generen valor a largo plazo.

Bettencourt cree que el futuro del comercio está en la interacción, y que la clave está en entender las motivaciones del consumidor. Su enfoque de liderazgo equilibra visión estratégica con una clara convicción: “Las grandes cosas se logran con pocos, si es el equipo correcto”.

En un mundo donde las fronteras entre contenido, tecnología y consumo se desdibujan, Bettencourt lidera una transformación digital que no solo innova, sino que inspira.

Usted ha liderado durante más de dos décadas equipos en diversos mercados. ¿Qué papel ha jugado el talento humano en la evolución digital de las marcas con las que ha trabajado?

El talento humano es el eje que permite activar cualquier estrategia de transformación digital. La tecnología es una herramienta, pero sin equipos capaces de adaptarse, aprender y ejecutar con criterio, no hay evolución real. En cada mercado donde he trabajado, he comprobado que la digitalización efectiva depende más de una mentalidad abierta que de infraestructura.

¿De qué forma la incorporación del Social Streaming como canal de commerce ha transformado la estrategia comercial de las marcas en Ecuador bajo la visión de Publicis?

El Social Streaming redefine la experiencia de compra. Hoy, vender también es entretener, conversar y conectar. Las marcas deben estar presentes en el contenido que sus audiencias consumen a diario. Este formato ha generado nuevos puntos de contacto que dinamizan el ciclo de compra y aportan inmediatez. Con el crecimiento de la inversión en medios digitales (26 % del total en Ecuador), las marcas apuestan por formatos que combinan branding y resultados.

Desde Publicis Groupe Ecuador impulsamos esta evolución a través de la unidad Publicis Commerce, especializada en estrategias de social commerce, experiencia de usuario y transformación digital. Esta tendencia ha permitido a las marcas en Ecuador convertir la interacción en conversión.

¿Qué iniciativas específicas ha impulsado en Publicis Groupe para fomentar el desarrollo de competencias digitales en su equipo y adaptarse a los nuevos entornos tecnológicos?

Desde Ecuador, trabajamos conectados a la red global de Publicis Groupe, accediendo a plataformas colaborativas de inteligencia artificial que conectan oportunidades, conocimiento y formación. A nivel local, impulsamos capacitaciones internas continuas en data, performance y commerce, y promovemos equipos multidisciplinarios.

A la luz del impacto creciente de plataformas como TikTok e Instagram Live, ¿cómo evalúa usted el futuro del social commerce en la región?

El social commerce es una realidad en expansión. Las plataformas sociales han redefinido la forma de descubrir y comprar productos. Su evolución natural integra compras sin salir del feed, contenidos generados por creadores e inteligencia artificial para personalización.

En Ecuador, estamos viendo cómo marcas de todos los tamaños están innovando a través de redes sociales, no solo para promocionar, sino para vender, fidelizar y crecer. Más del 60 % de las compras por redes sociales provienen de mujeres entre 18 y 35 años en el país.

La innovación no siempre depende de tecnología sofisticada, sino de la capacidad de conectar con audiencias de manera genuina.

En su experiencia, ¿cuáles son los beneficios tangibles del formato en vivo para la conexión entre marcas y audiencias, especialmente en un entorno como el ecuatoriano?

El formato en vivo ofrece inmediatez, autenticidad y confianza. Los consumidores pueden interactuar en tiempo real, hacer preguntas y recibir demostraciones sin filtros. Este tipo de contenido sin edición transmite cercanía y transparencia.

Las transmisiones en vivo se integran a la experiencia digital de los usuarios, especialmente de la generación Z. En Ecuador, donde las decisiones de compra están fuertemente influenciadas por la opinión de otros, el social streaming refuerza el componente social del comercio. Por ejemplo, emprendedores de moda usan lives para presentar colecciones limitadas y generar ventas en el momento.

¿Cómo se asegura de que la transformación digital no pierda de vista al ser humano como eje central del proceso?

En Publicis Groupe decimos que "lo que ayuda a las personas, ayuda a los negocios". Colocar al consumidor en el centro significa entender sus motivaciones, diseñar soluciones que aporten valor real y usar la tecnología como medio, no como fin.

La digitalización debe humanizar, no despersonalizar. La esencia de las campañas desarrolladas en Publicis Groupe es conectar directamente con la audiencia, generar confianza, impulsar la acción y permitir que las marcas lleguen a sus consumidores donde ya están: en sus plataformas de contenido favoritas.

¿Cuál considera que es la clave para que los líderes empresariales puedan integrar la innovación tecnológica sin sacrificar la esencia creativa y humana de sus equipos?

Integrar innovación implica equilibrar tres pilares: cultura, capacitación y claridad de propósito. La tecnología potencia, pero no sustituye la creatividad ni el juicio humano. Los equipos deben sentir que siguen siendo protagonistas, con herramientas que amplifican su impacto.

Colocamos al consumidor en el centro de toda estrategia y diseñamos soluciones que resuelvan necesidades reales, generando valor para las marcas y para la sociedad. Grandes cosas se logran con pocos, si es el equipo correcto. En Publicis Groupe, apostamos por el talento multidisciplinario, altamente capacitado y conectado a una red global de innovación.

Más allá de su rol ejecutivo, ¿qué valores personales han guiado su liderazgo y su manera de inspirar a otros en contextos tan diversos como Venezuela, EE. UU. y Ecuador?

La coherencia, la escucha activa y la convicción de que las mejores ideas pueden venir de cualquier parte del equipo. Cada contexto me ha enseñado a adaptar el liderazgo, pero sin perder el foco en construir relaciones basadas en respeto, confianza y visión compartida.

Capital humano: talento aumentado, no desplazado

La automatización inteligente eliminará tareas, pero creará más funciones de las que destruye: el Future of Jobs Report 2025 del World Economic Forum de enero de 2025, se estimó en 170 millones los nuevos puestos de trabajo para este decenio y un giro acelerado hacia perfiles de ciencia de datos, IA, ética algorítmica y gestión del cambio. Mientras que, 92 millones de puestos de trabajo se verán desplazados por estas mismas tendencias tecnológicas de automatización inteligente. Esto significa que habrá un aumento neto del empleo de 78 millones de puestos. El imperativo es re-cualificar a la plantilla mediante programas aprendizaje continuo que combinen mejora de las competencias técnicas y reciclaje profesional de habilidades blandas (pensamiento crítico y colaboración hombre-máquina). 

Cultura organizacional centrada en el cliente

La IA sólo aporta valor sostenido si se ancla en la experiencia del usuario. De acuerdo con la encuesta ejecutiva sobre liderazgo en IA y datos 2025 publicada en HBR el 2 de enero de 2025, en 2024, directivos de 18 sectores coincidieron en que la mayor barrera a la monetización de la IA no es la tecnología, sino la falta de datos confiables y de rituales culturales que coloquen la voz del cliente en cada desarrollo de un producto. Solo el 32,5 % de las compañías Fortune 1000 afirma haber desarrollado una cultura de IA y datos. El auge de la IA generativa ha disparado la inversión en calidad de datos precisamente porque ejecutivos comprenden que “mejor IA” significa “mejor servicio” y, por extensión, mayor lealtad del cliente.

Tecnología exponencial: navegar la curva en lugar de perseguirla

Según la Encuesta Global de McKinsey sobre IA de principios de 2024, el 65 % de las compañías ya emplea IA generativa con regularidad, casi el doble que diez meses atrás; además, el 15 % ha integrado la tecnología en al menos cuatro o más funciones de negocio. El resultado es un ciclo de innovación cada vez más breve: casos de uso que pasaban del laboratorio a producción en 24 meses ahora lo hacen en menos de seis. Las organizaciones necesitan arquitecturas tecnológicas modulares, gobernadas por APIs y plataformas de datos unificadas, para absorber sin fricción la siguiente ola (agentes autónomos, IA multimodal persistentemente conectada, etc.).

Estrategia: de los experimentos al valor escalable

Gartner prevé que para 2028, el 33 % de las aplicaciones de software empresarial incluirán agentes de IA, lo que permitirá que el 15 % de las decisiones laborales diarias se tomen de forma autónoma. Si un tercio del software corporativo albergará agentes capaces de decidir el 15 % de las tareas, las empresas deberán rediseñar procesos, roles y métricas. La estrategia debe priorizar gobernanza algorítmica, datos confiables, re-capacitación del talento y plataformas que integren agentes de IA, para traducir algoritmos en resultados financieros tangibles. Quien anticipe estos cambios obtendrá agilidad competitiva, costos menores y experiencias hiperpersonalizadas y resiliencia operacional sostenida.

Liderazgo y gobierno ético

Un estudio global de 2024 de Harvard Business Publishing sobre desarrollo de liderazgo, indica que 70% de las empresas exige a sus directivos dominen una gama más amplia de comportamientos de liderazgo efectivos para satisfacer las necesidades comerciales actuales y futuras. Los líderes que inspiran confianza combinan una visión audaz con salvaguardas éticas: marcos de “IA responsable”, auditorías de sesgo y transparencia explicativa. Esta gobernanza, más que un requisito regulatorio, se convierte en ventaja competitiva al fortalecer la reputación y reducir costes futuros de litigio o rectificación tecnológica.

Volvamos, entonces, a la pregunta inicial

¿Puede una organización rediseñar radicalmente su propuesta de valor ―y su posición competitiva― colocando la inteligencia artificial (IA) en el núcleo de su modelo de negocio? Sí, pero solo si articula al unísono los cinco vectores descritos. El capital humano debe estar preparado para trabajar con máquinas cada vez más autónomas; la cultura debe girar en torno a un cliente cuyo estándar de experiencia evoluciona minuto a minuto; la organización ha de surfear — no perseguir — la curva exponencial de la tecnología; la estrategia ha de traducir algoritmos en resultados financieros tangibles; y el liderazgo debe asegurar que la ambición innovadora centrada en el cliente se funda con principios éticos sólidos. Cuando estos elementos convergen, la IA deja de ser un experimento y se convierte en motor de disrupción digital auténtica y sostenida.

Implica brindar oportunidades de desarrollo, crecimiento y lo que para los trabajadores es estabilidad, para nuestra perspectiva, retención. A través de estrategias y prácticas sólidas de gestión de personas, las instituciones pueden impulsar y asegurar su transformación, garantizando su preparación para los desafíos del futuro

Estamos continuamente enfrentándonos a nuevos retos en el mercado, nuevas necesidades no cubiertas demandadas por nuestros clientes, adaptando nuestra forma de gestionar el talento alterando incluso la rotación natural y definitivamente, buscando fórmulas que nos permitan evolucionar y crecer en una era de cambios constantes. Estar preparados no viene de la mano necesariamente de la tecnología, ni siquiera de los presupuestos, sino que, aunque parezca obvio, de la actitud de los equipos al interior, y la visión que se tenga del futuro organizacional

La motivación, sin incentivo, no existe. La proactividad, sin incentivo, se pierde. Es tal vez el error más recurrente en cualquier tipo de equipos, el no canalizar ni gestionar las capacidades, las expectativas, la visión de futuro y la resistencia al cambio provenientes del capital humano para impulsar la transformación corporativa

Identificar y desarrollar habilidades necesarias para enfrentar los retos del entorno cambiante, como las competencias propias del cargo o las añadidas a través de programas de capacitación internos, algunas habilidades blandas como la resiliencia, la creatividad o la capacidad de trabajar en equipo, son fundamentales en lo individual y en especial en lo colectivo, para no tener dificultades a la hora de implementar cambios significativos y sostenibles en su estructura y procesos

Otro factor fundamental es el “abuso de las teorías”. Nuestros equipos tienen que ver, entender y ojalá formar parte de ejemplos concretos, empíricos, con métricas y a ser posible en empresas reconocibles por quienes pretendemos que apliquen cambios a su día a día. Algunas modificaciones van mucho más allá de la tecnología (como hemos anticipado), como lo es el empoderamiento, el liderazgo, el acompañamiento, la demostración mediante el ejemplo, la asignación de recursos y, tal vez la más invisibilizada de todas, el alejamiento del efecto “moda” o la temporalidad del cambio: hablemos de evolución y de transformación, hablemos de gestión del cambio, pero optimizado

¿Cómo es posible que en pleno siglo XXI, con discursos constantes sobre diversidad y sostenibilidad, estemos viendo un retroceso tan evidente en uno de los indicadores más cruciales del progreso humano?

El problema no es nuevo, pero su persistencia es inaceptable. Las mujeres siguen enfrentando barreras invisibles —y a veces brutalmente visibles— para acceder a espacios de decisión. Techo de cristal, sesgos inconscientes, maternidad penalizada, falta de redes de apoyo, microagresiones diarias... la lista es tan extensa como el silencio que aún pesa sobre muchas de estas realidades.

Este retroceso no es solo una injusticia social: es un fracaso empresarial. Numerosos estudios han demostrado que las empresas lideradas por mujeres o con equipos diversos en la alta dirección son más rentables, resilientes y creativas. Rosario Sierra, directora de LinkedIn, lo expresó con claridad: “La diversidad impulsa la innovación”. Y, sin embargo, seguimos viendo juntas directivas monocromáticas, decisiones estratégicas tomadas por equipos que no reflejan el mundo real, y culturas corporativas que excluyen más de lo que integran.

Pero más allá de la indignación, lo urgente es actuar. No basta con aplaudir a las mujeres líderes desde el podio de la condescendencia. Se necesita un compromiso estructural: programas de mentoría, sistemas de evaluación que eliminen los sesgos de género, políticas de conciliación realistas, cuotas que no sean tabú sino herramienta de justicia.

He tenido el privilegio de conocer y acompañar a mujeres extraordinarias en su camino de liderazgo. Mujeres que lideran con empatía, intuición, firmeza y visión. ¿Qué estamos perdiendo como sociedad cuando estas voces se apagan o ni siquiera llegan a ser escuchadas?

Este declive en la presencia femenina en el liderazgo no es un accidente. Es un síntoma. Y como tal, debe ser diagnosticado, atendido y revertido. El mundo necesita con urgencia liderazgos más humanos, diversos y conscientes. Porque sin ellas, el futuro será más homogéneo, más desigual… y mucho más pobre en visión.

                                                                                                        Oana Matei

El liderazgo de Oana Matei en Roche Pharma Ecuador refleja un enfoque innovador, empático y profundamente comprometido con la equidad. De origen rumano y con más de 14 años de experiencia en el sector farmacéutico y clínico, la doctora Matei encarna una nueva generación de líderes que combina la rigurosidad médica con la visión estratégica empresarial.

Su nombramiento como gerente general de Roche Ecuador marca su primera experiencia laboral internacional y representa un paso significativo tanto para su carrera como para el ecosistema de salud ecuatoriano. En pocos meses al frente de la operación local, ha puesto en marcha iniciativas que buscan ampliar el acceso a tratamientos innovadores, fortalecer el diagnóstico temprano y promover alianzas público-privadas orientadas a la sostenibilidad del sistema.

La trayectoria de Matei incluye la dirección de equipos multifuncionales en áreas terapéuticas como oncología, hematología, neurología, enfermedades raras y medicina personalizada. Esta experiencia ha nutrido su comprensión de los desafíos del sector, guiándola hacia soluciones concretas como la integración de inteligencia artificial en los procesos de diagnóstico, y el impulso a modelos de acceso que derriben barreras geográficas y económicas.

Desde su posición en el directorio de la Industria Farmacéutica de Investigación (IFI), Matei aboga por un ecosistema más equitativo, promoviendo políticas públicas centradas en la innovación y el acceso justo. Su visión es clara: construir puentes entre industria, gobierno y academia para lograr un sistema más eficiente y justo para todos.

Bajo su liderazgo, Roche Ecuador ha sido reconocida con el Sello Empresa Inclusiva y el Premio "Empresas Comprometidas con el Cambio Social", reflejo del compromiso real con la diversidad, la equidad de género y la responsabilidad social. Estos logros son el resultado de una cultura organizacional que valora el talento femenino y que, gracias a liderazgos como el de Matei, está redefiniendo el impacto empresarial desde un enfoque más humano.

Su mensaje es contundente para las futuras líderes: confiar, innovar, desafiar límites y construir un entorno más inclusivo. La experiencia clínica que la precede se convierte ahora en su mayor fortaleza para liderar con propósito.

Como médica de profesión, ¿qué la motivó a hacer la transición hacia el sector farmacéutico y, específicamente, hacia roles de liderazgo empresarial?

Mi vocación siempre ha estado orientada al bienestar de los pacientes. Como médica, entendí que la innovación en salud no solo depende de los avances científicos, sino también de nuestra capacidad para llevar esos avances a quienes más los necesitan. Mi transición al sector farmacéutico me permitió ampliar mi impacto, ayudando a diseñar soluciones estratégicas para mejorar el acceso a tratamientos innovadores.

En estos 14 años en Roche, he liderado equipos multifuncionales en áreas clave como inflamación, hematología, oncología, neurología, enfermedades raras y medicina personalizada. Esta experiencia me ha dado una visión integral de los desafíos del sistema de salud y la posibilidad de construir soluciones que impacten positivamente en la vida de los pacientes.

Siendo esta su primera experiencia laboral internacional, ¿cuáles son los principales retos y oportunidades que ha identificado en el mercado ecuatoriano?

Ecuador es un país lleno de oportunidades, especialmente en el fortalecimiento del diagnóstico temprano y el acceso equitativo a la innovación médica. Sin embargo, también hay desafíos importantes, como la sostenibilidad del sistema de salud y la necesidad de optimizar la infraestructura para tratamientos especializados.En Roche estamos c

omprometidos con desarrollar modelos de acceso sostenible que permitan que más pacientes se beneficien de la innovación médica. También trabajamos activamente en fomentar alianzas público-privadas para mejorar la infraestructura y la eficiencia del sistema de salud en el país.

Con su experiencia en áreas terapéuticas clave, ¿cómo planea abordar las necesidades específicas de salud en Ecuador desde su rol en Roche?

Mi experiencia en oncología, hematología y enfermedades raras me ha enseñado que el acceso oportuno a tratamientos innovadores puede transformar vidas. En Ecuador, estamos enfocados en fortalecer la medicina personalizada, integrar herramientas tecnológicas como la inteligencia artificial en el diagnóstico y desarrollar modelos de acceso innovadores para mejorar los resultados en salud.

Además, promovemos la educación médica continua para que los profesionales de la salud cuenten con las herramientas necesarias para brindar una mejor atención. Un ejemplo es nuestro reciente programa, que permitió que 1.000 mujeres en zonas rurales accedieran, por primera vez, a mamografías fundamentales para la detección temprana del cáncer de mama.

Como parte del directorio de IFI, ¿cuál es su visión para promover la innovación y el acceso equitativo a la salud en Ecuador?

Desde el directorio de la Industria Farmacéutica de Investigación (IFI), mi compromiso es impulsar un ecosistema de salud más innovador, equitativo y sostenible. Esto requiere construir puentes entre la industria, el gobierno y la academia, promoviendo políticas públicas que aceleren el acceso a la innovación y que garanticen que estos avances lleguen de manera equitativa a todos los pacientes.

Es esencial fortalecer la infraestructura de diagnóstico en el país y promover modelos de financiamiento innovadores que aseguren la sostenibilidad del sistema de salud. De esta forma, podemos reducir brechas y garantizar que todos los pacientes tengan acceso a la atención que necesitan.

Roche ha recibido reconocimientos importantes en temas de inclusión y equidad. ¿Qué estrategias específicas implementarán para continuar fortaleciendo estas áreas?

En Roche, la diversidad y la inclusión son pilares fundamentales de nuestra cultura. Creemos firmemente que un entorno diverso e inclusivo es clave para fomentar la innovación y la colaboración. Recientemente, recibimos el Sello Empresa Inclusiva, un reconocimiento que refleja nuestro compromiso con la equidad y la inclusión.

Además, fuimos galardonados con el premio "Empresas Comprometidas con el Cambio Social", lo que destaca nuestro esfuerzo por impulsar el cambio positivo en la sociedad. Seguiremos promoviendo iniciativas que fortalezcan el liderazgo femenino, la equidad salarial y un ambiente de trabajo inclusivo.

En paralelo, estamos impulsando programas que garanticen el acceso equitativo a la salud, especialmente en comunidades vulnerables, para cerrar brechas y asegurar que la innovación llegue a quienes más la necesitan.

¿Cómo su experiencia previa en la práctica clínica influye en su enfoque actual para desarrollar soluciones innovadoras y sostenibles?

Ser médica me enseñó que cada paciente es único y que la medicina personalizada es clave para lograr resultados positivos. Esta experiencia me permite mantener siempre al paciente en el centro de cada decisión que tomamos en Roche.

La innovación en salud no solo implica desarrollar tratamientos avanzados, sino garantizar que estos lleguen de forma accesible y sostenible a quienes más los necesitan. Por eso, trabajamos con la convicción de que cada avance científico debe estar acompañado de modelos de acceso que garanticen equidad en el sistema de salud.

Mi experiencia clínica también me ha permitido comprender mejor los desafíos que enfrentan los profesionales de la salud en su día a día, lo que me motiva a impulsar soluciones que combinen innovación y sostenibilidad.

¿Cuáles son sus principales objetivos para fortalecer la colaboración con el sistema de salud ecuatoriano?

Uno de mis principales objetivos es consolidar alianzas estratégicas entre el sector público y privado, para garantizar que los avances médicos lleguen de manera oportuna a todos los pacientes. Estas alianzas son fundamentales para diseñar políticas públicas que impulsen la eficiencia del sistema de salud.

Además, estamos comprometidos con el fortalecimiento de la educación médica continua, permitiendo que los profesionales de la salud se mantengan actualizados en las últimas innovaciones. También impulsamos la adopción de tecnologías avanzadas, como la inteligencia artificial, para acelerar diagnósticos y personalizar tratamientos.

Por último, estamos desarrollando modelos de acceso innovadores que derriben las barreras económicas y geográficas que limitan el acceso a tratamientos especializados. Con estas acciones buscamos mejorar la calidad de vida de los pacientes y contribuir a la sostenibilidad del sistema de salud a largo plazo.

Como líder femenina en la industria farmacéutica, ¿qué mensaje le gustaría compartir con otras mujeres que aspiran a roles de liderazgo en el sector salud?

El liderazgo femenino es clave para la transformación del sector salud. Mi mensaje para todas las mujeres es claro: confíen en su capacidad de generar impacto, desafíen los límites y atrévanse a innovar.

El sector salud necesita la voz, la experiencia y la perspectiva única de las mujeres para construir soluciones más inclusivas y sostenibles. Les animo a que busquen su crecimiento profesional, exploren nuevas oportunidades y se rodeen de mentores que las impulsen a avanzar.

En Roche estamos convencidos de que fomentar la diversidad en los equipos de liderazgo es clave para una toma de decisiones más equitativa y para crear un entorno que responda mejor a las necesidades de los pacientes y la sociedad.

En América Latina, este fenómeno se manifiesta con fuerza en el universo emprendedor. De acuerdo con el más reciente estudio de BID Lab y WeXchange, más del 50% de las startups lideradas por mujeres en la región tienen presencia en más de un país. Este dato confirma que el liderazgo femenino no solo está ligado a la innovación, sino también a la capacidad de escalar modelos de negocio incluso en entornos adversos. Las empresarias latinoamericanas están logrando internacionalizar sus propuestas con enfoques colaborativos, sensibles a las particularidades culturales y sociales de cada mercado.

Aunque aún existe una brecha de representación significativa, las cifras muestran avances constantes. Según datos del Banco Interamericano de Desarrollo (BID), las mujeres ocupan el 15% de los cargos directivos y poseen el 14% de las empresas en América Latina y el Caribe. Aunque estos porcentajes aún distan de la paridad, su crecimiento sostenido marca una tendencia positiva y, sobre todo, transformadora. El liderazgo femenino ya no es una rareza: está emergiendo como un componente clave del nuevo paradigma empresarial de la región.

Este impulso se ve reforzado por iniciativas que buscan aumentar la visibilidad y la conexión entre mujeres empresarias. Premios internacionales, redes regionales de colaboración y plataformas de mentoría están ayudando a construir un ecosistema más equitativo y conectado. Además, las referentes femeninas que han logrado consolidar negocios exitosos se convierten en inspiración concreta para una nueva generación de líderes.

Un ejemplo ilustrativo de esta transformación es la agencia de relaciones públicas y comunicaciones Latam Intersect PR (LIPR). Fundada en Brasil, esta firma ha logrado una notable expansión en tan solo cinco años, alcanzando presencia activa en 13 países de América Latina. Su modelo organizacional se basa en la flexibilidad operativa y en la colaboración transversal, elementos que han sido claves para su consolidación regional. Bajo la dirección de una mujer, la agencia ha sabido combinar agilidad, innovación y un enfoque culturalmente integrado, posicionándose como un actor relevante en el sector.

Lo que estos ejemplos reflejan es mucho más que un cambio en la composición de los equipos ejecutivos. Se trata de un rediseño profundo del liderazgo: más inclusivo, empático, con sensibilidad social y una capacidad superior para detectar oportunidades de crecimiento donde otros solo ven incertidumbre. Las mujeres están liderando desde la autenticidad, apostando por modelos de negocio donde el impacto económico va de la mano con la sostenibilidad y la transformación social.

Y aunque los desafíos persisten —incluyendo barreras culturales, desigualdad en el acceso al financiamiento y techos de cristal aún vigentes— la trayectoria es clara. Las mujeres líderes están demostrando que no solo pueden competir en igualdad de condiciones, sino que están generando resultados medibles y sostenibles.

En última instancia, incorporar a más mujeres en los niveles estratégicos no es solo una cuestión de justicia o representatividad: es una decisión inteligente desde el punto de vista económico. En una región donde la resiliencia y la capacidad de adaptación son indispensables, las empresas que apuestan por el liderazgo femenino están un paso adelante.

América Latina vive un momento crucial. La voz de las empresarias y ejecutivas ya no puede ser ignorada. Más que una tendencia, el liderazgo femenino se está consolidando como la nueva base para un crecimiento corporativo más equitativo, rentable e innovador.

                                                                                                        Inka Mattila

Inka Mattila, actual Representante Residente del Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD) en Ecuador, ha forjado una trayectoria global ejemplar que encarna el liderazgo transformador que hoy inspira a una nueva generación de mujeres. Con más de 25 años de experiencia en cooperación internacional, Mattila ha liderado procesos en organismos multilaterales, gobiernos, academia y sector privado, demostrando que el desarrollo sostenible necesita de una visión interdisciplinaria, inclusiva y profundamente humana.

Su perfil es el de una estratega que rompe esquemas. Ha trabajado con más de 26 oficinas del PNUD en América Latina y el Caribe, y ha residido en más de diez países, desde Finlandia hasta Colombia. En cada destino, ha promovido la igualdad de género como eje transversal de las políticas públicas, la planificación institucional y las estrategias de desarrollo. Su compromiso con el ODS 5 no es solo discursivo; se traduce en acciones como la incorporación de sellos de igualdad de género en instituciones públicas y privadas, y en el impulso de metodologías innovadoras para sensibilizar a operadores judiciales sobre violencia de género.

Mattila ha demostrado que un liderazgo femenino efectivo se construye desde la empatía, la apertura a la diversidad y la generación de confianza. Liderar equipos multiculturales le ha enseñado que la inclusión no es solo un principio ético, sino una ventaja estratégica. Esa visión ha permitido que más mujeres encuentren un espacio para crecer profesionalmente dentro de estructuras institucionales que históricamente les han sido adversas.

Para ella, impulsar la equidad en los niveles más altos de decisión implica establecer metas concretas de paridad, programas de mentoría activa, y políticas que faciliten la armonía entre la vida personal y profesional. Más allá de sus logros técnicos, destaca por su calidad humana: prioriza el equilibrio entre lo personal y lo profesional, y lidera con integridad, empatía y pasión por servir.

En esta edición de Factor de Éxito, Mattila no solo representa la visión de un liderazgo femenino fuerte, innovador y global, sino que encarna un modelo de servicio que inspira a las generaciones futuras. Su mensaje para las jóvenes es claro: creer en su voz, actuar con autenticidad y construir redes de apoyo mutuo que multipliquen el impacto.

Desde su experiencia en la ONU y en múltiples contextos internacionales, ¿qué elementos considera esenciales para fomentar el liderazgo femenino en entornos tradicionalmente dominados por hombres?

En mi experiencia en la ONU y en distintos países, he visto que ciertos elementos son esenciales para impulsar el liderazgo femenino en entornos tradicionalmente dominados por hombres. En primer lugar, contar con modelos a seguir y mentores es clave. A lo largo de mi trayectoria, el apoyo de líderes —tanto mujeres como hombres— que creyeron en mi potencial fue fundamental para abrirme camino. Además, es necesario promover una cultura organizacional inclusiva, donde se valore la diversidad y se combatan los sesgos y estereotipos de género. Esto implica transitar hacia estructuras más horizontales y fomentar espacios de co-creación, donde surjan ideas fuera de lo convencional y se nutra la innovación.

¿Qué aprendizajes ha obtenido al liderar equipos multidisciplinarios y multiculturales que puedan aplicarse al empoderamiento femenino dentro de organizaciones complejas?

Al liderar equipos multidisciplinarios y multiculturales, aprendí que la diversidad es una fuente de fortaleza y creatividad. Uno de mis mayores aprendizajes fue practicar un liderazgo empático e inclusivo, escuchar activamente todas las voces y apreciar las distintas perspectivas. Aplicado al empoderamiento femenino, esto significa que, en organizaciones complejas, las mujeres pueden desenvolverse al máximo cuando se sienten escuchadas y respetadas. También entendí que un buen líder es un facilitador que crea un ambiente de confianza donde cada integrante del equipo, sin importar su origen o género, puede contribuir con sus ideas. En la práctica, siempre procuro brindar oportunidades equitativas de crecimiento, reconocer abiertamente los logros de las mujeres y asegurar que sus ideas sean tomadas en cuenta. Esa combinación de respeto, apoyo y visión compartida hace que las mujeres nos sintamos empoderadas y podamos alcanzar resultados sobresalientes. Porque cuando logramos crear estos entornos, más mujeres se sienten con fuerza para “patear la pelota en la cancha de fútbol” y liderar con decisión.

Usted ha sido promotora activa de los ODS, en especial del objetivo de igualdad de género. ¿Cómo se traduce este compromiso en acciones concretas dentro del trabajo del PNUD en Ecuador y la región?

Mi compromiso con los Objetivos de Desarrollo Sostenible, en especial con el ODS 5 (igualdad de género), se refleja en acciones concretas dentro del trabajo del PNUD. En Ecuador, incorporamos la perspectiva de género en todos nuestros proyectos: desde programas de reactivación económica hasta iniciativas ambientales, nos aseguramos de que las mujeres participen activamente y se beneficien por igual. Por ejemplo, hemos capacitado a mujeres emprendedoras y apoyado a instituciones públicas para que implementen políticas y presupuestos con enfoque de género. También impulsamos el uso de sellos de igualdad de género como herramienta estratégica de gestión interna y externa, implementada en varios países, en algunos incluso como política pública, tanto en instituciones públicas como en el sector privado.

En su trayectoria, ha trabajado con gobiernos, academia, sector privado y organismos multilaterales. ¿Cuál ha sido la clave para generar alianzas efectivas que impulsen un desarrollo más equitativo y sostenible?

Desde mi perspectiva, la clave para generar alianzas efectivas que impulsen un desarrollo más equitativo y sostenible está en construir confianza en torno a un objetivo común. En mi experiencia, cuando todos los niveles del Estado, la academia, el sector privado y los organismos multilaterales comparten una visión —por ejemplo, alcanzar ciertas metas de los ODS— y dejan de lado el protagonismo individual, se logra un verdadero trabajo en equipo. Es fundamental reconocer y aprovechar las fortalezas complementarias: el sector público aporta escala y marco institucional; la academia, conocimiento e investigación; el sector privado, innovación y recursos; y desde el PNUD actuamos como facilitadores neutros articulando esfuerzos. La transparencia, la comunicación constante y el respeto mutuo mantienen la alianza sólida. La fórmula es la colaboración genuina y el compromiso compartido: así, las alianzas se convierten en motores de un desarrollo más justo y sostenible.

La innovación es un eje transversal en sus iniciativas. ¿Podría compartirnos algún caso donde la creatividad y la perspectiva femenina hayan sido determinantes para lograr resultados transformadores?

Claro que sí. Un caso que recuerdo ocurrió recientemente en Ecuador, donde nuestro laboratorio de innovación aplicó la creatividad con perspectiva de género para lograr un cambio significativo. Trabajamos con un equipo mayoritariamente femenino en una iniciativa para mejorar la respuesta judicial ante la violencia contra mujeres y niñas. La creatividad de estas profesionales fue determinante: diseñaron herramientas y dinámicas poco convencionales para capacitar a juezas y jueces con empatía y enfoque de género. Esa perspectiva femenina —nacida de comprender profundamente la realidad de las víctimas— resultó clave para transformar la forma en que el sistema de justicia aborda estos casos. Los resultados fueron evidentes: se logró mayor sensibilización y compromiso de las autoridades, demostrando que, cuando las mujeres lideran e innovan, los resultados pueden ser verdaderamente transformadores.

En el marco de esta edición de Factor de Éxito, centrada en el liderazgo femenino, ¿qué prácticas considera urgentes incorporar en las organizaciones para acelerar la equidad de género en los niveles más altos de decisión?

En mi opinión, las organizaciones deben adoptar varias medidas urgentes para acelerar la equidad de género en los altos mandos. Primero, establecer metas claras de paridad y mecanismos de rendición de cuentas: no basta con declarar compromiso, hay que medir cuántas mujeres llegan a puestos de decisión y corregir la marcha si el progreso es lento. Segundo, promover políticas que faciliten la armonía entre la vida laboral y personal —horarios flexibles, licencias parentales compartidas— para que las mujeres no deban elegir entre su carrera y su familia. Tercero, implementar programas de mentoría y patrocinio donde líderes actuales guíen y respalden a mujeres talentosas. Por último, cultivar una cultura de cero tolerancia al sesgo y la discriminación, fortalecer capacidades en sesgos inconscientes y asegurar procesos de selección y ascenso justos. Estas prácticas crearán las condiciones para que más mujeres lleguen a los niveles más altos de decisión.

Con una trayectoria tan amplia e internacional, ¿cómo equilibra las exigencias profesionales con su crecimiento personal y qué valores considera imprescindibles en su camino como líder?

No voy a negar que equilibrar las exigencias profesionales con el crecimiento personal es todo un desafío, pero he aprendido a lograrlo manteniendo un balance claro de prioridades. Amo mi trabajo y le dedico mucha energía, pero también reservo tiempo para mi vida personal, compartir con mi familia y amigos, leer o simplemente desconectarme un rato. Además, vivir y trabajar en distintos países me ha enseñado a adaptarme a nuevas culturas, haciéndome más abierta y resiliente; ese aprendizaje enriquece mi crecimiento personal. En cuanto a los valores, para mí la integridad y la empatía son fundamentales. Trato de liderar con el ejemplo, actuando con honestidad, respeto y empatía. También valoro la humildad para seguir aprendiendo y la pasión por servir. Esos principios han guiado mi camino y me recuerdan por qué hago este trabajo.

¿Qué mensaje le gustaría transmitir a las jóvenes que hoy se preparan para liderar el futuro desde la esfera pública o privada?

A las jóvenes que hoy se preparan para liderar el futuro, les diría que crean en sí mismas y en el valor de su voz, y que no se dejen desalentar por los obstáculos ni por quienes duden de sus capacidades: ustedes pueden lograr lo que se propongan. Rodéense de personas que las apoyen, busquen mentores y también sean solidarias con otras mujeres, juntas llegarán más lejos. No teman a los desafíos ni al error, cada tropiezo trae un aprendizaje valioso. Mantengan siempre su autenticidad y sus valores; lideren con empatía, integridad y con la convicción de que están contribuyendo al bien común. El mundo necesita su talento y perspectiva, así que atrévanse a asumir responsabilidades y a ocupar esos espacios de decisión. Ustedes están forjando el camino para las próximas generaciones, y estoy segura de que, con su liderazgo transformador, el futuro será más equitativo e inclusivo.

Con la participación de destacadas personalidades nacionales e internacionales, el foro será un espacio de diálogo estratégico entre los sectores público y privado, en el que se discutirán políticas y modelos de liderazgo enfocados en lograr la paridad de género. Respaldado por entidades de alto prestigio como la Embajada Británica en Quito, ONU Mujeres, el 30%+ Club Ecuador, la Iniciativa de Paridad de Género en Ecuador y ADN Femenino, este evento apunta a convertirse en una plataforma clave para la acción colaborativa.

Según cifras recientes del 30%+ Club Ecuador, solo el 16% de los miembros de las juntas directivas de las 50 principales empresas del país son mujeres. A esto se suma una persistente brecha salarial del 20% al 25%. El foro se presenta como una respuesta urgente y estratégica para revertir estas cifras mediante políticas laborales equitativas, inversión en educación inclusiva y la generación de oportunidades en sectores clave.

• Entre los ejes temáticos a tratar destacan:
• “Sinergias público-privadas para una equidad sostenible”
• “Liderazgo con impacto: Mujeres en alta dirección”
• “Invertir en igualdad: Educación e inclusión en sectores estratégicos”
• “Diseñando espacios de oportunidad: Políticas laborales con enfoque de género”
• “La paridad como estrategia económica: Oportunidades y crecimiento sostenible”

Uno de los momentos destacados será la entrega de un capital semilla de $2.000 a la ganadora del proyecto ADN Femenino, una iniciativa creada en alianza con Fundación Telefónica y Grupo Entregas, destinada a fortalecer emprendimientos liderados por mujeres en situación de vulnerabilidad. Además, BRITCHAM formalizará su adhesión a la iniciativa de Paridad de Género del Gobierno del Ecuador, reafirmando su compromiso con un entorno laboral justo.

El foro contará con la presencia de líderes clave, como:

• Rebeca Illescas, viceministra de Energía y Minas
• Juan Carlos De la Hoz, representante del BID en Ecuador
• Ana María Molina, directora ejecutiva del 30% Club Ecuador
• Ana María Pesántes, secretaria técnica de la Iniciativa de Paridad de Género
• Ana Elena Badilla, representante de ONU Mujeres
• Mercedes Córdova, CEO de MC Comunicaciones
• Mónica Fistrovic, CEO de LATAM Airlines Ecuador

También se han extendido invitaciones a la Ministra de Energía y Minas, el Ministro de Producción y el Ministro de Economía y Finanzas, consolidando el compromiso del Estado con la equidad.

“La equidad de género no es solo un tema de justicia social, sino un factor determinante para el crecimiento económico y la competitividad empresarial”, subrayó Diego Gordón Santana, Director Ejecutivo de BRITCHAM. “Con esta tercera edición del foro, buscamos visibilizar las brechas y generar propuestas concretas para un cambio real en nuestro ecosistema empresarial.”

Este III Foro de Equidad de Género se proyecta como un catalizador de alianzas estratégicas, difusión de buenas prácticas y evolución hacia un modelo corporativo más justo. BRITCHAM UIO extiende la invitación a empresas, líderes y organizaciones a sumarse a esta iniciativa que marca un antes y un después en la historia empresarial ecuatoriana.

                                                                                                Alejandra Jácome

Con una trayectoria de más de una década en el sector de la comunicación estratégica y relaciones públicas, Alejandra Jácome se ha consolidado como una voz influyente en el ecosistema empresarial ecuatoriano. Su experiencia, construida a través del trabajo con marcas nacionales e internacionales de alto perfil, le ha permitido convertirse en una aliada esencial para el posicionamiento de empresas en sectores como el automotor, financiero, tecnológico y salud. 

Jácome inició su carrera como asistente de cuentas y ha escalado con esfuerzo y visión hasta liderar equipos en importantes agencias del país, así como desempeñarse exitosamente como profesional independiente desde 2021. Su enfoque va más allá de la ejecución de campañas: apuesta por la construcción de estrategias comunicacionales adaptadas a cada industria, reforzando el papel de las relaciones públicas como herramienta estratégica para alcanzar objetivos de negocio.

Alineada con los principios del liderazgo femenino que promueve esta edición de Factor de Éxito, Jácome destaca la importancia de cultivar entornos corporativos más inclusivos y sostenibles desde la comunicación. En su visión, la comunicación no es solo una función operativa, sino un puente que permite consolidar culturas organizacionales basadas en el respeto, la equidad y el bienestar.

Su compromiso con la innovación también ha sido constante. Ante los cambios que impone la transformación digital, Alejandra ha integrado nuevas herramientas y plataformas para mantenerse actualizada, competitiva y conectada con las necesidades de sus clientes y del mercado. Esta apertura a la evolución le ha permitido no solo fortalecer sus capacidades, sino también posicionarse como una consultora estratégica que entiende profundamente el entorno empresarial.

Además de su rol profesional, Alejandra valora profundamente la solidaridad, la responsabilidad y el aprendizaje continuo como pilares que han sostenido su carrera en un entorno altamente competitivo. Estos valores personales no solo le han permitido avanzar, sino también inspirar a otros en su camino.

En un sector donde todavía existen barreras, aunque cada vez más desafiadas, Jácome representa un modelo de liderazgo femenino auténtico, resiliente y estratégico. Su capacidad de adaptación, visión integral y vocación por compartir conocimientos la convierten en una de las voces más representativas del nuevo paradigma del liderazgo empresarial ecuatoriano.

A lo largo de su trayectoria en relaciones públicas, ha trabajado con importantes marcas del Ecuador. ¿Cuáles considera que han sido los aprendizajes más valiosos que le han dejado estas experiencias en el manejo de la comunicación estratégica?

A lo largo de mi trayectoria en el ámbito de las relaciones públicas, he tenido el privilegio de trabajar con destacadas marcas, tanto nacionales como internacionales, lo que me ha permitido adquirir aprendizajes fundamentales en el manejo de la comunicación estratégica. La experiencia adquirida al colaborar con empresas de diversos sectores industriales me ha proporcionado un conocimiento profundo sobre los retos y necesidades particulares de cada industria. Esto ha sido crucial para desarrollar estrategias de comunicación personalizadas y efectivas, siempre alineadas con los objetivos y públicos de cada organización. Todo esto me ha permitido comprender la importancia de adaptar las estrategias de cada compañía y construir relaciones sólidas con los públicos clave.

Usted ha desempeñado diferentes roles dentro del ámbito comunicacional, tanto en agencias como de forma independiente. ¿Cómo ha evolucionado su visión sobre el impacto que puede tener una estrategia de comunicación bien diseñada en los objetivos de negocio?

Mi profesión me ha brindado la oportunidad de desempeñar diversos roles en el ámbito de las relaciones públicas, tanto en agencias como de manera independiente. Esta experiencia me ha permitido tener una visión integral sobre el impacto que una estrategia de comunicación bien diseñada puede tener en los objetivos de negocio. Haber ocupado cargos operativos hasta posiciones de dirección me ha proporcionado una comprensión profunda de los procesos necesarios para desarrollar estrategias de comunicación completas y eficaces, que aborden todas las necesidades de las organizaciones.

Además, buscar ideas nuevas y creativas no solo facilita una comunicación efectiva sobre la empresa, sino que también contribuye a su posicionamiento tanto en los medios de comunicación como en los públicos clave. En este sentido, una estrategia de comunicación bien estructurada no solo establece a la empresa como una fuente confiable de información para los medios de comunicación, sino que también permite a la organización consolidarse como un líder dentro de su industria.

No hay que olvidar que el avance de la tecnología, sobre todo con la aparición de nuevos actores como las redes sociales, se ha convertido en un aliado clave para diseñar nuevas estrategias de comunicación que impacten en los diferentes públicos.

Desde su experiencia, ¿cuál es el rol actual de la mujer en el liderazgo comunicacional dentro de las empresas ecuatorianas? ¿Siente que existe mayor apertura o aún se perciben barreras?

El rol de la mujer en el liderazgo comunicacional dentro de las empresas ecuatorianas ha evolucionado positivamente, y actualmente se observa una mayor apertura hacia su participación en la toma de decisiones estratégicas. Esta realidad se refleja en el creciente número de mujeres que ocupan posiciones de liderazgo en importantes empresas, contribuyendo de manera significativa al posicionamiento y fortalecimiento de la imagen corporativa.

Las empresas han comenzado a promover de manera más efectiva la igualdad y equidad de género, ofreciendo a las mujeres mayores oportunidades de desarrollo profesional y liderazgo. Aunque aún existen retos que superar, es indiscutible que el camino hacia una mayor inclusión y participación femenina en el ámbito comunicacional está siendo cada vez más reconocido y respaldado. Sin embargo, es importante seguir fomentando un entorno empresarial donde las barreras de género continúen siendo desafiadas para garantizar una representación equitativa en todos los niveles jerárquicos.

En esta edición destacamos cómo las mujeres están promoviendo culturas organizacionales más inclusivas y sostenibles. ¿Qué aspectos considera esenciales para fomentar este tipo de entornos desde la comunicación?

Desde la perspectiva de la comunicación, las mujeres desempeñan un papel crucial en la promoción de culturas organizacionales más inclusivas y sostenibles. Es fundamental que, a través de una comunicación efectiva, se fomente un ambiente laboral saludable, equitativo e inclusivo, donde cada miembro del equipo, independientemente de su género, se sienta valorado y motivado para desempeñar su trabajo de manera óptima.

La comunicación se convierte en una herramienta clave para consolidar una cultura organizacional inclusiva, basada en el respeto, la igualdad y el bienestar integral de los colaboradores.

Usted ha sido testigo del cambio de paradigmas en el ejercicio profesional. ¿Cómo ha integrado la innovación y las nuevas herramientas digitales en su trabajo diario para mantenerse vigente y competitiva?

Mi experiencia en relaciones públicas me ha permitido evidenciar la evolución constante del sector, marcada por importantes cambios y transformaciones. Considero fundamental mantener una actitud de aprendizaje continuo y adaptación frente a las nuevas herramientas e innovaciones tecnológicas que surgen. La integración de estas herramientas digitales en mi trabajo diario ha sido clave para mantenerme vigente y competitiva en un entorno profesional en constante transformación.

¿Podría compartir algún proyecto en el que haya participado que represente un hito en su carrera, ya sea por su alcance, impacto social o por haber supuesto un reto profesional significativo?

He tenido la oportunidad de participar en diversos proyectos que han representado hitos significativos, tanto por su alcance como por el impacto que generaron en sus respectivos sectores. Entre los logros más destacados se encuentra la implementación de estrategias integrales de comunicación en sectores como el automotor, financiero, tecnológico, salud, entre otros.

Cada uno de estos proyectos representó un reto profesional, ya que implicaba adaptar las estrategias a las particularidades de cada industria, identificando y abordando las necesidades específicas de comunicación. Además, uno de los principales objetivos fue posicionar a las empresas como fuentes confiables de información para los medios de comunicación, a la vez que logramos consolidar su imagen ante los públicos clave. Estos logros no solo reflejan el impacto de las estrategias implementadas, sino también la capacidad para enfrentar retos complejos y contribuir al posicionamiento y éxito de las marcas en sus respectivos mercados. Asimismo, me he consolidado como una aliada estratégica de los periodistas, colaborando estrechamente con ellos para crear contenido de valor y actuando como un contacto directo y confiable.

Desde su perspectiva, ¿qué estrategias considera clave para impulsar el liderazgo femenino en el sector de la comunicación y relaciones públicas?

Una estrategia clave para impulsar el liderazgo femenino en el sector de la comunicación y las relaciones públicas es que las mujeres adquieran un conocimiento profundo y amplio de todos los niveles dentro de la estructura organizacional, desde los cargos más operativos hasta las posiciones de coordinación y dirección. Esta comprensión integral les permitirá desarrollar estrategias de comunicación efectivas y liderar proyectos con éxito en cada etapa.

Es fundamental que las mujeres en este sector se posicionen como consultoras de comunicación, brindando respaldo y valor estratégico a las empresas con las que colaboran.

Al fortalecer su rol como asesoras clave, no solo se contribuye al éxito de las organizaciones, sino que también se promueve una mayor visibilidad y reconocimiento del liderazgo femenino en el ámbito profesional.

¿Qué valores personales considera que han sido fundamentales para mantenerse firme y avanzar en su camino profesional dentro de un entorno altamente competitivo?

Uno de los valores que considero fundamentales en mi camino profesional es la solidaridad. He compartido mis conocimientos y experiencias con quienes he trabajado, promoviendo un ambiente de colaboración que ha sido clave para el éxito de los proyectos. Además, la responsabilidad ha sido un principio importante en mi desempeño, garantizando que cada tarea se realice con la mayor integridad, siempre siendo honesta y respetuosa en todas mis acciones.

El aprendizaje continuo es un valor esencial para mí. Cada día, busco aprender algo nuevo de las personas que me rodean, lo que me permite adaptarme, innovar y mejorar constantemente. También, el esfuerzo y la atención al detalle son aspectos que considero vitales para avanzar en un entorno profesional altamente competitivo.

Estos valores no solo guían mis acciones diarias, sino que también están alineados con mis metas de crecimiento personal y profesional. A través de la solidaridad, la responsabilidad y el aprendizaje constante, me esfuerzo por alcanzar mis objetivos y seguir avanzando en mi carrera, siempre con la convicción de que cada paso requiere dedicación y compromiso.

En un entorno profesional en constante cambio, ¿cómo cultiva usted su crecimiento personal y profesional para seguir siendo una voz influyente en el sector de la comunicación?

Para mantener y fomentar mi crecimiento personal y profesional, me esfuerzo por mantenerme informada sobre los avances más recientes en el ámbito de la comunicación, así como en los sectores empresariales con los que colaboro. Considero fundamental estar a la vanguardia de las innovaciones de cada industria y comprender las nuevas necesidades que surgen en el mercado.

Además, el aprendizaje continuo es clave en mi enfoque, ya que siempre busco desarrollar nuevas habilidades y ampliar mis conocimientos. Esto me permite anticipar tendencias y adaptarme rápidamente a los cambios, lo que, a su vez, me capacita para ofrecer soluciones innovadoras y efectivas. 

Esta actitud proactiva y mi capacidad para ver más allá de las necesidades inmediatas me permiten ser un vínculo importante entre clientes y periodistas para alcanzar los objetivos trazados por las compañías.

Según estimaciones de Naciones Unidas, para 2050 el 75% de los empleos estarán relacionados con STEM. Sin embargo, hoy las mujeres representan solo el 35% de los graduados en estas disciplinas a nivel mundial y apenas el 28% de la fuerza laboral en estos sectores. En la región, aunque las mujeres constituyen el 41% de los graduados en STEM, su incorporación efectiva en el mercado laboral es mucho menor, especialmente en sectores tecnológicos como las TIC, donde solo el 30% de los empleados son mujeres. Esto plantea preguntas cruciales sobre los obstáculos que limitan la transición de las graduadas hacia la industria.

Las causas de esta brecha incluyen la dificultad para equilibrar la vida laboral y personal, la persistencia de estereotipos de género, y la falta de oportunidades de mentoría y promoción profesional. Por eso, es indispensable crear ambientes de trabajo inclusivos que reconozcan y valoren el talento sin distinción de género.

En este contexto, el reskilling o reciclaje de habilidades se presenta como una estrategia clave para empoderar a las mujeres en STEM y enfrentar los desafíos de la Cuarta Revolución Industrial y el auge de la inteligencia artificial. Esta actualización constante de competencias permite a las profesionales adaptarse a las nuevas demandas del mercado, incrementar su empleabilidad y potenciar su crecimiento profesional.

El reskilling no solo responde a las necesidades individuales, sino que también impulsa la innovación y el crecimiento económico a nivel empresarial y social. Empresas con mayor representación femenina en sus equipos de investigación y desarrollo demuestran mejores resultados e innovación más sólida. Así lo señala el Foro Económico Mundial, que también destaca la efectividad de alianzas entre sector público, privado y organizaciones filantrópicas para promover la inclusión femenina a gran escala.

Un ejemplo concreto de compromiso con esta causa es Vertiv, una empresa global líder en infraestructura crítica para centros de datos, redes de comunicación y aplicaciones industriales. Vertiv reconoce la importancia de apoyar el desarrollo profesional de las mujeres, promoviendo la educación STEM y generando oportunidades laborales basadas en el talento y la preparación, sin importar género, raza o religión. La empresa destaca que el crecimiento acelerado de los centros de datos y la creciente dependencia en inteligencia artificial requieren un enfoque inclusivo que combata la escasez de personal calificado y el envejecimiento de la fuerza laboral.

Vertiv ofrece hardware, software, análisis y servicios para garantizar la continuidad operativa y el rendimiento óptimo de las aplicaciones vitales de sus clientes, con presencia en más de 130 países desde su sede en Ohio, Estados Unidos. La compañía impulsa el reskilling como una vía para fortalecer la innovación, acelerar la digitalización y liderar el avance tecnológico en beneficio de la sociedad.

La situación en América Latina es prometedora, aunque queda mucho por hacer. Por ejemplo, en Ecuador, la Universidad Técnica Particular de Loja (UTPL) trabaja activamente para fomentar la equidad en la investigación científica. Talía Tene Fernández, coordinadora general del Vicerrectorado de Investigación (VERTIC) de la UTPL, representa el liderazgo femenino en STEM. Su trayectoria, que incluye un doctorado en física desde Italia, refleja el compromiso institucional de promover un ecosistema inclusivo y de apoyo para investigadoras.

Talía subraya que la motivación de niñas y niños desde temprana edad, sin prejuicios ni estereotipos, es vital para que las mujeres puedan alcanzar su máximo potencial en ciencias. En la UTPL, casi la mitad del cuerpo docente son mujeres, y el 42% de los grupos de investigación cuentan con participación mayoritaria femenina. La universidad facilita la conciliación laboral y familiar y promueve la visibilidad del trabajo científico femenino, contribuyendo así a cerrar las brechas de género.

Estas acciones se enmarcan en una tendencia global que busca no solo incrementar la cantidad de mujeres en STEM, sino también garantizar que tengan las mismas oportunidades para liderar y transformar sus sectores. La inclusión y el talento femenino son fundamentales para construir sociedades más justas, innovadoras y competitivas en la era digital.

Las soluciones digitales están revolucionando el acceso a servicios sanitarios, desde aplicaciones de telemedicina hasta plataformas de seguimiento de salud en tiempo real, mejorando significativamente la atención médica y el bienestar general, especialmente en comunidades remotas o tradicionalmente desatendidas. Paralelamente, las plataformas de aprendizaje en línea están democratizando el acceso al conocimiento, con programas especializados y recursos adaptables que abren nuevas vías para el desarrollo profesional.

El comercio electrónico y las herramientas de marketing digital están redefiniendo el panorama empresarial. Iniciativas como #Todas Conectadas, que ha capacitado a millones de mujeres en América Latina, demuestran el potencial transformador de la tecnología en el ámbito empresarial. Según estudios del Foro Económico Mundial, el impulso del emprendimiento femenino podría generar hasta 6 billones de dólares en la economía global.

La flexibilidad que ofrece la tecnología está revolucionando los modelos tradicionales de trabajo, permitiendo una mejor conciliación entre la vida profesional y personal. Esta transformación digital no solo está creando nuevas oportunidades laborales, sino que también está forjando un futuro más equitativo y sostenible en el ámbito profesional, donde la innovación y la inclusión van de la mano para impulsar el progreso global.

Las redes sociales y las plataformas digitales también juegan un papel crucial en este proceso de transformación, facilitando la creación de comunidades profesionales y redes de apoyo. Estas conexiones digitales permiten compartir experiencias, conocimientos y oportunidades, fomentando un ecosistema colaborativo que impulsa el crecimiento profesional colectivo.

En el corazón de esta revolución tecnológica se encuentran los centros de datos, donde empresas como Vertiv juegan un papel fundamental. Como líder en infraestructura digital crítica, Vertiv proporciona las tecnologías esenciales que mantienen funcionando estos centros de datos, desde soluciones de energía hasta sistemas de refrigeración avanzados. Su contribución es vital para garantizar que estas herramientas digitales de empoderamiento funcionen de manera confiable y eficiente.

La inteligencia artificial y el machine learning están abriendo nuevos horizontes en campos tradicionalmente dominados por barreras de entrada significativas. Estas tecnologías no solo optimizan procesos y mejoran la toma de decisiones, sino que también crean nuevos nichos profesionales donde la diversidad de perspectivas es fundamental para la innovación.

El futuro del trabajo se está construyendo sobre estos cimientos digitales, donde la adaptabilidad y el aprendizaje continuo son fundamentales. La tecnología, respaldada por infraestructuras robustas como las que proporciona Vertiv, no solo está derribando barreras tradicionales, sino que está creando un nuevo paradigma donde la innovación y la inclusión son los pilares del éxito profesional en la era digital.

Talía ha construido una carrera sólida y ejemplar, marcada por la dedicación, el compromiso con el conocimiento y la superación de diversos desafíos. Desde sus primeros años de formación, se sintió atraída por el mundo de la ciencia, influenciada positivamente por profesores y entornos educativos que estimularon su curiosidad intelectual. “Desde pequeña, mis profesores y mi entorno jugaron un papel fundamental. Recuerdo especialmente a un ingeniero colombiano que nos enseñaba física en el colegio, cuya metodología práctica me motivó a profundizar en esta área”, comenta.

Su interés por la física la llevó a especializarse en un campo que tradicionalmente ha sido poco explorado por mujeres: la física cuántica y nuclear. Con la firme intención de avanzar académicamente, Talía emprendió estudios de posgrado en Italia, donde obtuvo un doctorado en Física. Esta etapa representó no solo un reto académico, sino también una experiencia de crecimiento personal, adaptación cultural y perseverancia, en un contexto altamente competitivo y exigente.

Al culminar su formación en el exterior, Talía decidió regresar a Ecuador, movida por el deseo de aportar a su país y fortalecer el ecosistema científico local. En la UTPL encontró un espacio propicio para continuar su desarrollo profesional, integrándose a una institución comprometida con la investigación, la innovación y la inclusión. En su rol actual dentro del Vicerrectorado de Investigación, participa activamente en la formulación de políticas institucionales, el desarrollo de proyectos estratégicos y la promoción de una cultura científica colaborativa.

Equilibrio entre vida personal y profesional

Uno de los mayores desafíos que ha enfrentado Talía en su trayectoria ha sido conciliar su vida profesional con su vida familiar. La maternidad, en particular, representó un punto de inflexión que requirió ajustes y decisiones significativas para mantener el equilibrio entre sus múltiples responsabilidades. “A lo largo de mi carrera, he vivido de cerca el reto de equilibrar la vida profesional y familiar, especialmente como madre. Sin embargo, en esta institución no me he sentido en desventaja por ser mujer. La UTPL ha creado un ecosistema que promueve la equidad y el desarrollo profesional de las investigadoras”, afirma.

Esta experiencia evidencia la importancia de que las instituciones académicas ofrezcan entornos inclusivos, flexibles y sensibles a las realidades de las mujeres científicas. La creación de condiciones que permitan el desarrollo integral de las investigadoras, sin sacrificar su bienestar personal ni su vida familiar, es clave para fomentar una mayor participación femenina en la ciencia.

Rompiendo estereotipos de género en STEM

La presencia de mujeres en carreras científicas y tecnológicas continúa siendo un desafío global. Diversos estudios han demostrado que los estereotipos de género afectan las aspiraciones de las niñas desde edades tempranas. Un artículo publicado en la revista Science reveló que, a los seis años, muchas niñas comienzan a percibirse como menos brillantes que los niños y tienden a evitar actividades asociadas con una alta capacidad intelectual.

Este fenómeno es consistente con los hallazgos del informe de la UNESCO Descifrar el código: la educación de las niñas y las mujeres en STEM (2017), el cual indica que los prejuicios y las normas sociales continúan influyendo negativamente en la elección de carreras científicas por parte de las mujeres. Muchas niñas crecen con la idea de que las disciplinas STEM (ciencia, tecnología, ingeniería y matemáticas) son “territorio masculino”, lo que limita sus oportunidades y su autoconfianza.

Talía subraya la importancia de intervenir desde la educación básica para contrarrestar estos estigmas: “Es clave motivar a niñas y niños por igual a explorar sus intereses sin prejuicios, brindándoles herramientas como el hábito de la lectura y el aprendizaje de un segundo idioma, que son esenciales para abrir puertas en áreas científicas. La formación desde edades tempranas es crucial para derribar mitos y abrir nuevas posibilidades”.

Un entorno de investigación con enfoque inclusivo

En la actualidad, la UTPL cuenta con 71 grupos de investigación en diversas áreas del conocimiento, de los cuales el 42% están liderados o integrados mayoritariamente por mujeres. Esta cifra es un reflejo del compromiso institucional con la equidad de género y la promoción de liderazgos diversos.

La universidad ha implementado políticas y programas destinados a fortalecer la participación femenina en la investigación, promover la visibilidad del trabajo de las científicas y facilitar la conciliación entre la vida académica y la vida personal. Estos esfuerzos han permitido que muchas investigadoras, como Talía, no solo desarrollen sus carreras con éxito, sino que también se conviertan en referentes para nuevas generaciones.

El testimonio de Talía Tene Fernández pone en evidencia la necesidad de continuar generando espacios de apoyo y reconocimiento para las mujeres en la ciencia. Su historia demuestra que, con un entorno adecuado, políticas inclusivas y referentes positivos, es posible construir una comunidad científica más equitativa, diversa y comprometida con el desarrollo sostenible.

                                                                                         Verónica Álvarez Orta

Verónica Álvarez Orta es una de esas líderes que transforma entornos. Con una sólida experiencia de más de 27 años en tecnología, 24 en Fintech y más de 17 en el ámbito de la ciberseguridad, ha escalado profesionalmente en un mundo dominado históricamente por hombres, y lo ha hecho con una fórmula infalible: conocimiento, resiliencia y compromiso con el cambio. Actualmente, se desempeña como SubManager of IT Security Operations and CSIRT de Diners Club del Ecuador, liderando equipos multidisciplinarios que gestionan amenazas complejas y garantizan la continuidad de servicios bajo los más altos estándares internacionales.

Su carrera está marcada por la innovación técnica y el impulso a una cultura organizacional más equitativa. Ha sido pionera en iniciativas de desarrollo seguro, en la implementación de estrategias de DevSecOps y en el cumplimiento de normativas como PCI y estándares ISO, con un enfoque que prioriza tanto la seguridad técnica como el bienestar de las personas. Esta visión integral le ha permitido fortalecer la resiliencia organizacional, logrando avances clave en entornos financieros altamente exigentes.

En cada rol, Álvarez ha defendido con convicción el liderazgo femenino como un catalizador de transformación en la industria tecnológica. Ha logrado incorporar la perspectiva femenina en la gestión de riesgos, convirtiendo la empatía, la colaboración y la sensibilidad humana en elementos estratégicos para anticipar y responder a amenazas. Cree firmemente que las soluciones efectivas nacen de la diversidad, y que la innovación florece en culturas inclusivas donde todas las voces son escuchadas.

En esta edición de Factor de Éxito, centrada en destacar el impacto del liderazgo femenino, Álvarez encarna la transformación real desde lo técnico, lo humano y lo estratégico. Su experiencia refuerza la importancia de construir entornos laborales donde la equidad no sea un objetivo, sino una realidad cotidiana. 

Cuenta con una sólida trayectoria de más de 17 años en ciberseguridad, ¿cuáles han sido los principales desafíos que ha enfrentado en un sector históricamente dominado por hombres y cómo los ha superado?

Desde el inicio de mi carrera profesional, he tenido el privilegio y el reto de ser, en muchas ocasiones, la única mujer en equipos técnicos. Con humildad, he aprendido a transformar la subestimación histórica hacia mi género en la fuerza que me impulsa a demostrar mis capacidades, desde el esfuerzo físico requerido para operar y mover equipos tecnológicos hasta la destreza intelectual para resolver problemas complejos en ámbitos tradicionalmente masculinizados. Esta necesidad de demostrar para ser tomada en serio me impulsó a apostar por la excelencia, la integridad y el aprendizaje continuo. En este camino, he descubierto que cada logro es un paso compartido hacia un futuro más inclusivo y que, al reconocer nuestras vulnerabilidades, encontramos la verdadera fortaleza para superar cualquier desafío.

Para superar estos desafíos, me capacité incansablemente, obtuve certificaciones esenciales y me especialicé en tecnologías emergentes, lo que me permitió consolidar una reputación basada en logros tangibles y en la innovación. La escasa representación femenina en mi entorno laboral me llevó a valorar profundamente el apoyo y mentoría de las pocas líderes de aquella época, quienes se transformaron en verdaderas fuentes de inspiración y empoderamiento. Este respaldo, sumado a mi compromiso personal, fortaleció mi pasión y mi propósito, llevándome a formar y participar activamente en comunidades de apoyo. Dichos espacios han sido fundamentales para compartir experiencias, aprender de otros y transformar la cultura organizacional desde adentro.

He perfeccionado mi capacidad para negociar y articular ideas de forma estratégica, lo que me ha permitido abrir espacios de diálogo transformadores y demostrar que la diversidad es la chispa vital de la innovación. Cada reto superado ha fortalecido mi determinación y me ha preparado para liderar con convicción el camino hacia un sector más inclusivo y equitativo. Hoy, me posiciono como una líder resiliente y visionaria, comprometida con catalizar cambios reales y enriquecer cualquier entorno con el poder transformador de la diversidad.

¿Cómo considera que el liderazgo femenino ha contribuido a transformar la visión de la ciberseguridad en el entorno corporativo?

Desde mi experiencia, la perspectiva femenina irrumpe en el entorno laboral con una pasión transformadora que va mucho más allá de la técnica. El liderazgo femenino no solo redefine la manera de enfrentar desafíos, sino que impulsa cambios revolucionarios al conectar con el latido humano de cada organización. Con una sensibilidad innata, las mujeres identifican riesgos y necesidades ocultas, actuando con determinación para transformar obstáculos en oportunidades y creando entornos donde la empatía y la colaboración se convierten en motores de innovación.

Impulsar un diálogo continuo y fomentar la cohesión en el equipo crea espacios seguros donde cada integrante se siente valorado y motivado para compartir sus ideas. Esta cultura del intercambio no solo perfecciona la detección y resolución diaria de riesgos, sino que también impulsa la innovación colectiva. Integrar diversas perspectivas fortalece la capacidad de anticipar y responder amenazas, permitiendo construir sistemas de ciberseguridad más efectivos y resilientes. Y lo más importante, no se trata únicamente de aumentar la representación femenina, sino de garantizar que todas las voces se escuchen, sin importar género, etnia, edad, nacionalidad o creencias.

Además, la visión femenina en el ámbito de la seguridad incorpora una dimensión eminentemente humana en cada estrategia. Más allá del cumplimiento mecánico de normas y protocolos, se busca proteger a las personas detrás de los sistemas. Este enfoque, que valora tanto la tecnología como el bienestar del equipo, hace posible implementar políticas de seguridad que fortalecen la resiliencia organizacional sin sacrificar la capacidad de innovar. Incluso trasciende las fronteras internas, extendiendo su impacto a aquellos a quienes se presta el servicio, defendiendo a los usuarios de atacantes cuyo único fin es su propio beneficio.

Al promover la equidad y la diversidad, se forja una protección integral que actúa como motor de cambio social. La participación activa de las mujeres en la formulación de estrategias de seguridad garantiza que las problemáticas se aborden desde una óptica inclusiva, beneficiando tanto a la organización como a la sociedad en general.

En síntesis, el liderazgo femenino en ciberseguridad integra aspectos funcionales, emocionales y sociales, demostrando que la verdadera protección abarca tanto la robustez de los sistemas como el bienestar integral de las personas que los respaldan.

En su rol como promotora de la equidad de género, ¿qué estrategias considera clave para aumentar la participación de mujeres en carreras tecnológicas y posiciones de liderazgo?

Como agente de cambio y defensora activa de las estrategias para impulsar la equidad de género en ciberseguridad, estoy convencida de que aumentar la participación de las mujeres en carreras tecnológicas y en roles de liderazgo es una prioridad urgente. Este esfuerzo debe iniciarse desde las nuevas generaciones, a través de programas de mentoría, educación continua y espacios de empoderamiento que fomenten el talento femenino desde etapas tempranas.

Es fundamental trabajar en la superación del síndrome del impostor, que aún afecta a muchas profesionales, implementando iniciativas que refuercen la autoconfianza y validen sus habilidades técnicas y de liderazgo. Además, es clave promover entornos inclusivos que valoren la diversidad de perspectivas, creando un ecosistema en el que cada mujer pueda desarrollar su potencial sin limitaciones.

Solo a través de estas estrategias integrales podremos transformar la cultura mundial, derribar barreras históricas y asegurar que la ciberseguridad se beneficie de la innovación y el compromiso de todas las voces.

Ha liderado importantes iniciativas en gestión de vulnerabilidades, desarrollo seguro y cumplimiento regulatorio. ¿Qué logros específicos destacaría por su impacto en la resiliencia organizacional?

Durante mis pasantías en Banca y Finanzas, participé activamente en un proyecto innovador que revolucionó el proceso de verificación de firmas de clientes para las operaciones de caja y productos financieros. Logramos evolucionar de un método tradicional de evaluación visual en fichas a la implementación de un sistema automatizado de validación, eliminando la dependencia de factores humanos y reduciendo significativamente el riesgo de fraudes bancarios.

Asimismo, fui pionera en la adopción y aplicación de prácticas de desarrollo seguro en el sector de seguros, integrando controles en cada fase del ciclo de vida del software, desde el diseño hasta el despliegue. Este enfoque no solo minimizó el número de vulnerabilidades y optimizó los procesos de revisión y validación de código, sino que también elevó el estándar de calidad del software y garantizó la continuidad operativa en implementaciones críticas. Hoy, esta práctica ha evolucionado dentro de una metodología DevOps que está transformando industrias enteras.

Lideré un equipo responsable de la reestructuración de procesos, logrando con éxito la separación tecnológica y operativa de los sectores de seguros y automóviles. Este proceso requirió superar prácticas arraigadas y redefinir los flujos de trabajo establecidos, lo que permitió la adopción de prácticas innovadoras alineadas con los estándares de la industria.

En el área del cumplimiento regulatorio, he liderado proyectos estratégicos para alinear y cumplir políticas internas y procesos con normativas internacionales como PCI, abarcando sus diferentes verticales como PCI DSS, PCI PIN y PCI CP.

Este esfuerzo ha permitido a la organización evitar sanciones y brechas legales, al mismo tiempo que ha fortalecido la confianza de clientes e inversionistas mediante la transparencia y la integridad en el manejo de la información, sincronizando de manera impecable la ejecución técnica de seguridad con el cumplimiento normativo.

En conjunto, estos logros han impulsado una madurez superior en la gestión de riesgos y han forjado una cultura de seguridad y resiliencia capaz de responder de manera ágil y efectiva ante cualquier desafío. Mi experiencia en diversas industrias y organizaciones me ha otorgado una visión integral que abarca la identificación de nuevos riesgos y la adopción de tecnologías, procesos y prácticas innovadoras, siempre con el objetivo de proteger tanto a las estructuras como a las personas.

A nivel técnico, ¿qué avances recientes en ciberseguridad considera cruciales para enfrentar las amenazas actuales y cómo los ha implementado en su trabajo?

Los avances en inteligencia artificial han revolucionado la ciberseguridad, permitiendo detectar amenazas con mayor precisión. Herramientas como la biometría conductual, que analiza patrones únicos de comportamiento, se han convertido en aliadas clave para prevenir fraudes. Además, la integración de DevSecOps y la estrategia Shift Left han permitido incorporar la seguridad desde las primeras fases del desarrollo de software, optimizando procesos y reduciendo riesgos. La colaboración entre organizaciones también ha sido esencial para compartir inteligencia y fortalecer un ecosistema de protección más robusto. Estas acciones combinadas han permitido no solo mitigar riesgos, sino también fortalecer la confianza del cliente en un entorno digital en evolución constante.

En este hito empresarial, la compañía reafirma su apuesta por la creación constante de productos con valor agregado. Cada año, OLÉ lanza más de 15 nuevas propuestas al mercado, respondiendo tanto a los gustos emergentes como a la demanda de productos tradicionales con identidad latinoamericana. Para 2025, se prepara para introducir innovaciones como su línea de “Miel Picante”, así como nuevas colaboraciones con marcas ecuatorianas que buscan amplificar sabores autóctonos. Además, capitalizará el creciente interés por el Chamoy, un producto que ha ganado popularidad entre las audiencias más jóvenes por su versatilidad y carácter distintivo.

Este dinamismo en el desarrollo de producto ha sido respaldado por una robusta inversión en infraestructura. En los últimos tres años, OLÉ ha destinado más de 2 millones de dólares a la modernización de su cadena de producción. Uno de los hitos más relevantes en este proceso ha sido la transición hacia una planta propia, que ha permitido un aumento del 8% en la eficiencia operativa y una mayor capacidad para atender mercados internacionales sin comprometer los estándares de calidad.

Con esta base fortalecida, la empresa ha trazado un plan estratégico enfocado en el crecimiento de su línea de snacks, un segmento que presenta un alto potencial tanto en el mercado local como en el exterior. De acuerdo con sus proyecciones, este rubro podría experimentar un crecimiento anual del 18% en los próximos tres años, impulsado por la innovación constante y la creciente demanda de productos prácticos, nutritivos y con sello local.

El plan de expansión internacional también cobra fuerza. OLÉ proyecta duplicar sus ventas en Estados Unidos durante 2025, apoyada en una nueva alianza estratégica con un distribuidor que cuenta con más de dos décadas de experiencia en ese mercado. Esta colaboración permitirá a la marca no solo fortalecer su presencia en el canal retail, sino también explorar espacios como el canal horeca (hoteles, restaurantes y cafeterías) y el e-commerce especializado.

“Queremos seguir llevando el sabor auténtico de OLÉ a nuevos territorios, sin perder de vista nuestro compromiso con la comunidad y el planeta. La sostenibilidad y la innovación no son conceptos separados en nuestra estrategia, sino ejes que se retroalimentan”, afirma Pedro Vega, CEO de la compañía.

En efecto, uno de los pilares más destacados del modelo empresarial de OLÉ es su enfoque en la economía circular, concretado a través del programa “Del Campo al Campo”, una iniciativa que cierra el ciclo entre producción responsable, comunidad agrícola y calidad del producto final. A través de este programa:

Más de 200 familias de pequeños agricultores reciben compost orgánico gratuito, elaborado con los residuos generados durante la producción.

Se promueve la mejora del suelo agrícola y se incentivan prácticas de cultivo más sostenibles.

Se reduce la huella de carbono en la cadena de valor, disminuyendo las emisiones de gases de efecto invernadero asociadas al desecho de residuos orgánicos.

Esta iniciativa no solo fortalece la relación entre OLÉ y sus proveedores rurales, sino que también impacta positivamente en la frescura y calidad de los insumos utilizados, consolidando una cadena de suministro más eficiente y respetuosa con el entorno.

A sus 25 años, OLÉ no solo celebra un legado de sabor y autenticidad, sino que mira hacia el futuro con una propuesta empresarial alineada con las demandas de un consumidor global más consciente, exigente y conectado. Su combinación de innovación, expansión y responsabilidad social la posiciona como una de las marcas más prometedoras de Ecuador con ambición regional y global.

Andrea Marriott, jefa de marketing de Foton Ecuador, destaca la importancia del liderazgo femenino en un sector históricamente masculino. Su enfoque en la innovación y la colaboración ha permitido transformar la empresa y abrir oportunidades para nuevas generaciones. 

Munira Abou Hamdan, CSA Corporativo, ha superado los desafíos de equilibrar su vida personal y profesional, demostrando que la organización y la pasión son clave para el éxito.

Carolina Estévez, jefa de Ventas, ha enfrentado la disparidad de género en roles técnicos y de liderazgo, logrando consolidar su crecimiento mediante la perseverancia y la preparación constante. 

Andrea Rivera, jefa de agencia de Foton Norte, con más de 20 años en el sector, ha desafiado los paradigmas establecidos, demostrando que la capacidad y el liderazgo no tienen género.

Foton, presente en Ecuador desde 2013 con el respaldo de Automotores y Anexos S.A., sigue apostando por un entorno inclusivo, impulsando el talento femenino y promoviendo una transformación positiva en la industria automotriz.

Las mujeres ecuatorianas emprenden principalmente por necesidad, ya que un 21.1% de ellas estaba desempleada al momento de iniciar su negocio. Los sectores donde tienen mayor presencia incluyen cosmética y belleza, servicios, artesanías y comercio.

El informe también resalta la resiliencia y determinación como factores clave en el éxito de las emprendedoras, ya que estas cualidades les han permitido superar desafíos y consolidar sus negocios. El estudio evidencia que el emprendimiento femenino no solo responde a una necesidad económica, sino que también es impulsado por la búsqueda de independencia y mejores oportunidades. Con este panorama, Ecuador se posiciona como un referente en la región en términos de participación femenina en el ecosistema emprendedor.

Desde los Centros de Atención Veterinaria, Rescate y Acogida Temporal (CAVRAT) y las unidades móviles, realizan cirugías, brindan atención médica y preparan a los animales rescatados para su adopción. Además, en el equipo de inspección, mujeres participan en operativos de control y respuesta a denuncias de maltrato, enfrentando situaciones adversas para garantizar el cumplimiento de normativas de protección animal. En el área de promoción, lideran programas educativos sobre tenencia responsable y respeto hacia los animales.

A pesar de jornadas extensas y desafíos físicos y emocionales, su motivación radica en cada vida salvada y adopción exitosa. En 2024, el 75% de las personas sensibilizadas por la UBA en bienestar animal han sido mujeres, lo que evidencia su compromiso, aunque es fundamental fomentar una participación equitativa en la sociedad.

Ciudad Comercial El Recreo es un referente en la promoción del liderazgo femenino dentro del retail. Con más del 55% de su talento humano conformado por mujeres, ha implementado iniciativas concretas para su desarrollo profesional, como encuentros con mujeres líderes, ferias comerciales para emprendedoras y la incorporación de personal de seguridad femenino.

Marianela Berrezueta, administradora general del centro comercial, destaca la importancia del liderazgo femenino en la innovación y el crecimiento económico. Su compromiso con la equidad de género se traduce en oportunidades reales para que más mujeres avancen en el sector.

El impacto del liderazgo femenino en el retail trasciende el ámbito empresarial, contribuyendo a la diversificación del comercio y a la adopción de prácticas laborales más inclusivas. En este contexto, Ciudad Comercial El Recreo se consolida como un modelo de transformación en Ecuador, demostrando que la equidad de género impulsa el desarrollo del sector y de la sociedad.

El e-commerce transfronterizo ha permitido a las consumidoras acceder a tiendas internacionales sin barreras geográficas. En Ecuador, Tiendamia ha sido un actor importante en esta transformación. Las categorías más compradas por mujeres incluyen moda (35%), belleza y cuidado personal (25%), tecnología (15%) y productos para el hogar (10%).

Las redes sociales han influenciado este comportamiento, impulsando productos virales de marcas como The Ordinary y dispositivos tecnológicos como el Airwrap de Dyson. Además de los productos, la experiencia de compra juega un papel clave, destacando factores como acceso a artículos exclusivos, garantía de entrega, opciones de pago flexibles y personalización en las recomendaciones.

Eventos como el Black Friday y el Día de la Mujer generan picos de compras, y las marcas deben adaptarse a este nuevo panorama mediante transparencia, recomendaciones personalizadas y contenido generado por influencers. El comercio digital femenino no es una moda pasajera, sino una transformación que llegó para quedarse.

Expertos abordaron temas como liderazgo femenino, inclusión en sectores estratégicos e impacto económico de la paridad, destacando que la igualdad es tanto un imperativo social como una oportunidad económica. Un hito importante fue la firma de la adhesión de BRITCHAM UIO a la Iniciativa de Paridad de Género del Gobierno del Ecuador, reforzando su compromiso con un entorno laboral equitativo.

Además, se entregó un capital semilla de $2,000 a Nohely Gabriela Clemente, ganadora del programa ADN Femenino, apoyando el emprendimiento femenino. Diego Gordón, Director Ejecutivo de BRITCHAM UIO, subrayó el compromiso de la organización con políticas inclusivas para un entorno laboral justo y diverso.

El foro contó con la participación de figuras clave como Rebeca Illescas, Viceministra de Energía y Minas, y Ana Elena Badilla, Representante de ONU Mujeres. BRITCHAM UIO continúa impulsando la equidad de género, fomentando el diálogo entre sectores público y privado para crear un entorno laboral justo y con igualdad de oportunidades.

Su reto principal es seguir expandiendo el alcance del programa en la región y los múltiples beneficios que ofrece este programa de lealtad de Avianca, además de cuidar a los socios más leales. Valeria Yglesias ingresó a Avianca desde 2010, en la división de LifeMiles, y se ha desempeñado como, director Senior Socios Comerciales y posteriormente como vicepresidente Comercial, liderando la estrategia de crecimiento de la empresa en toda la región.

Líderes como Paulina Burbano de Lara, presidenta ejecutiva, han demostrado un liderazgo transformacional y una visión estratégica que ha llevado a Metropolitan Touring a explorar nuevos horizontes. Karina Arias, directora de Talento Humano, combina su rol de madre con su compromiso profesional, fomentando una cultura organizacional inclusiva. María Cecilia Alzamora, vicepresidenta de Producto, Innovación y Experiencia, ha construido una carrera sólida basada en su pasión por los viajes.

Metropolitan Touring también impulsa la equidad de género en su estructura organizativa, con un Comité Directivo equilibrado y un 47% de mujeres entre su talento joven. Estas historias reflejan el impacto del liderazgo femenino en el turismo, inspirando un futuro inclusivo y sin barreras.
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                                                                                        María Isabel González

María Isabel González Ruiz encarna la transformación del liderazgo femenino en la industria farmacéutica ecuatoriana desde su rol como Gerente de Gestión de Personas en Laboratorios Bagó. Su visión innovadora fusiona su formación como Psicóloga Industrial, su MBA y su expertise en coaching ontológico, creando un enfoque único en el desarrollo del talento humano que ha revolucionado la gestión de personas en el sector.

Su liderazgo se distingue por un enfoque integral que va más allá de la gestión tradicional de recursos humanos. Ha sido fundamental en la modernización de los procesos de talento humano a través de la transformación digital, implementando soluciones tecnológicas que optimizan la experiencia del empleado y mejoran la eficiencia organizacional. Además, su programa de bienestar integral, que abarca dimensiones físicas, sociales, emocionales y financieras, ha establecido un nuevo paradigma en el cuidado del capital humano.

La perspectiva única de María Isabel sobre el liderazgo se enriquece significativamente con su experiencia como corredora de maratones internacionales. Esta faceta deportiva ha forjado en ella una comprensión profunda de la perseverancia, la disciplina y la excelencia, cualidades que ha sabido trasladar exitosamente al ámbito empresarial. Su filosofía de liderazgo combina la búsqueda de alto rendimiento con un enfoque humanista, creando un ambiente laboral donde el desarrollo personal y profesional van de la mano.

Bajo su dirección, Laboratorios Bagó se ha consolidado como uno de los mejores lugares para trabajar en Ecuador y Latinoamérica, acumulando múltiples reconocimientos en gestión del talento humano. Su gestión ha demostrado que la inversión en el desarrollo humano, la diversidad y la inclusión no solo genera resultados empresariales sobresalientes, sino que también construye organizaciones más resilientes y sostenibles.

Como líder del programa de Diversidad, Inclusión y Pertenencia, ha implementado políticas y prácticas innovadoras que han transformado la cultura organizacional, creando un ambiente donde cada colaborador puede desarrollar su máximo potencial. Su compromiso con la equidad de género y el desarrollo profesional ha establecido un precedente importante en la industria farmacéutica, abriendo caminos para futuras generaciones de líderes

Con más de 20 años de experiencia en gestión de talento humano, ¿cómo ha evolucionado su visión sobre el liderazgo femenino en el ámbito corporativo ecuatoriano?

A lo largo de estas dos décadas, he sido testigo y protagonista de una transformación significativa en el liderazgo femenino dentro del entorno corporativo ecuatoriano. Si bien en mis primeros años de carrera los espacios de decisión para las mujeres eran limitados, hoy vemos cómo el talento, la resiliencia y la visión estratégica de las mujeres han ganado terreno en puestos clave de dirección y gestión.

Este cambio no ha sido casual, sino el resultado de un esfuerzo constante por romper barreras, desafiar estereotipos y construir culturas organizacionales más inclusivas y equitativas. He tenido la oportunidad de liderar equipos diversos, donde la colaboración, la empatía y la capacidad de innovación, atributos que las mujeres aportamos de manera natural,  han sido fundamentales para el crecimiento y la sostenibilidad empresarial.

Desde mi rol como Gerente de Gestión de Personas en Laboratorios Bagó, he promovido el programa Bagó Diverso, que una de sus aristas, impulsa la equidad de género, el desarrollo profesional de las mujeres y el balance entre la vida personal y laboral, factores esenciales para consolidar un liderazgo femenino sólido y duradero. Así también, promovemos una cultura organizacional basada en el talento y la introspección profunda, donde el liderazgo trasciende el género, es por ello que hemos propuesto el programa “Leadership Gym”, que modela las conductas esperadas para nuestra organización.

Creo firmemente que el liderazgo femenino no solo enriquece la toma de decisiones, sino que también fortalece la cultura organizacional y genera un impacto positivo en la sociedad. Mi propósito sigue siendo generar vidas con mayor conciencia y sentido, de manera que más mujeres ecuatorianas puedan alcanzar su máximo potencial y convertirse en referentes en el rol que se propongan, y además brillemos para inspirar a otras mujeres.

Bajo su liderazgo, Laboratorios Bagó ha recibido múltiples reconocimientos como mejor empleador. ¿Cuáles han sido las estrategias clave para construir una cultura organizacional tan sólida?

Nuestra cultura organizacional se fundamenta en tres pilares clave: productividad, bienestar y sostenibilidad. No concebimos llegar a los resultados sin dirigir nuestra mirada hacia nuestros colaboradores. Consideramos que si ellos se sienten bien, son productivos y se comprometen con la organización en el largo plazo. 

En Laboratorios Bagó, con un profundo sentido de humildad, entendemos que lo que hemos logrado, ha sido basado en un genuino compromiso por el bienestar y motivación de nuestra gente.  Por ello, hemos implementado iniciativas que promueven la salud física, emocional, social y financiera, además de espacios de trabajo híbridos y programas que facilitan el equilibrio entre la vida personal y profesional. Nuestro Programa B-Work, habla de la forma de trabajo en Bagó, donde la flexibilidad, colaboración, camaradería y calidez, hacen parte de la esencia de nuestra empresa.

Respecto a otros ámbitos, me permito mencionar nuestra apuesta por la capacitación continua y de excelencia. Contamos con altos estándares y formación en temas de vanguardia, diseñados en conjunto con destacadas instituciones académicas con las que hemos generado alianzas de largo plazo. Esto nos ha permitido desarrollar a nuestros talentos internos, además de fortalecer sus conocimientos y competencias, pero sobre todo retener a nuestra gente clave.

Entre las iniciativas destacadas de formación continua se encuentran:

●       Programa Leadership Gym: Es un programa interno de formación continua, creado para todos los líderes de la organización. Está centrado en crear estándares para diseñar nuestra mejor versión del líder que quiero ser. No es un programa de capacitación formal, sino de prácticas de liderazgo.

●       Programa de Formación Ejecutiva: Es un programa de formación dirigido a los líderes de la compañía con temas alineados a los aspectos estratégicos para la organización, con contenidos que abarcan temas de innovación, sostenibilidad, estrategia, así como temas relacionados a la Diversidad, Equidad e inclusión.

●       Bagó Diverso School: A través de nuestro propio E-learning, hemos diseñado varios módulos para que nuestro personal también se adhiera al compromiso de la compañía con las Weps, Principios de Empoderamiento de las Mujeres. Hemos desarrollado los siguientes temas: Igualdad, razones y acciones, El Desafío de DEI, Maternidad y Paternidad Consciente y un Manual de Comunicación inclusiva que resume nuestra filosofía y forma de transmitirlo.

●       Formación de la Fuerza de Ventas: Nuestro equipo de Entrenamiento ha desarrollado una metodología para capacitar a nuestros Visitadores Médicos y Representantes de Farmacia, llevándolos a un nivel muy profesional en cuanto a conocimientos, técnica de ventas y conexión con su propósito personal. Estas instancias de capacitación permiten que nuestro equipo tenga una formación con altos estándares de excelencia.

Asimismo, fomentamos un liderazgo cercano, basado en la escucha activa y la empatía, lo que nos permite construir un ambiente de confianza y colaboración. Este enfoque nos ha permitido no solo aumentar la productividad, sino también consolidar una cultura organizacional muy sólida, donde cada colaborador se siente valorado y parte esencial de nuestro propósito.

Este compromiso constante con las personas es lo que nos ha posicionado como uno de los mejores empleadores en Ecuador.

Como líder del programa de Diversidad, Inclusión y Pertenencia en Bagó, ¿qué iniciativas específicas ha implementado para promover la equidad de género en la organización?

En Bagó, la equidad de género es un pilar fundamental de nuestra cultura organizacional. Desde el programa Bagó Diverso School y nuestro Protocolo de Prevención de Acoso y Discriminación en espacios laborales, pretendemos cimentar aquellas prácticas que promueven la  diversidad, equidad, Inclusión y sentido de pertenencia, además de prevenir la discriminación, por lo cual hemos implementado iniciativas concretas que han generado resultados tangibles:

●       Procesos de selección inclusivos, Revisamos nuestra política y proceso de selección incorporando algunas acciones, tales como: participación con un balance de género entre los evaluadores, de manera que podamos contar con diferentes perspectivas para elegir el candidato idóneo para la posición, además de entregar ternas que también sean diversas en cuanto a género, edad y de comunidades subrepresentadas. Adicionalmente preparamos a la organización para la incorporación de colaboradores con discapacidad intelectual, quienes son un pilar fundamental para sus hogares y también son un aporte para nuestra empresa.

●       Capacitación en sesgos inconscientes, Realizamos el Taller “Selección Asertiva, Diversa, Equitativa e Inclusiva” con los líderes del área de ventas a través del cual garantizamos la equidad de oportunidades eliminando sesgos inconscientes y fomentando la diversidad en cada etapa de contratación.

●       Proyecto Proveedores, con el objetivo de irradiar nuestro compromiso con la cadena de valor, creamos una escuela de proveedores para compartir nuestras vivencias y prácticas, haciendo de ellos nuestros aliados estratégicos en la prevención de discriminación. 

●       Capacitación de Diversidad al área de Marketing, continuando con la transformación de la sociedad, tuvimos un taller con el equipo de Gerencias de Producto, con el objetivo de generar campañas promocionales que incorporen nuestra declaración de prevención contra la discriminación.

●       Indicadores de equidad de género, compartimos a todos nuestros stakeholders en nuestra Memoria de Sostenibilidad, los principales indicadores que nos han permitido medir avances y tomar decisiones basadas en datos para cerrar brechas y asegurar un desarrollo de carrera igualitario para todos.

●       Acompañamiento en maternidad y paternidad, nuestro equipo de Trabajo Social, está en permanente contacto con las madres que han retornado a la compañía después de su licencia de maternidad, alentando su reintegro exitoso y acompañándolos en la etapa de lactancia. Además creamos una política que permite a los padres contar con permisos para que puedan acompañar a las consultas médicas de sus esposas embarazadas, generando una crianza compartida.

●       Programa B-work: permite contar con una modalidad de trabajo híbrida, además de permisos como tiempos flexibles y compensación de día laboral, que permiten equilibrar la vida personal y profesional, promoviendo un ambiente de bienestar y productividad.

Gracias a estas acciones, hemos logrado aumentar la representatividad femenina en puestos clave de liderazgo y consolidar una cultura más diversa, equitativa y humana, además de que nuestros colaboradores de género masculino, también se sientan incluidos.
 
Usted combina su formación como Psicóloga Industrial con un MBA y certificaciones en coaching. ¿Cómo esta combinación de disciplinas ha enriquecido su aproximación al desarrollo del talento humano?

Mi formación en Psicología Industrial me ha permitido abordar la gestión del talento humano desde una visión integral, partiendo de la necesidad particular de los colaboradores, de sus experiencias, aprendizajes y percepciones y por otro lado también me ha permitido entender la dinámica grupal, para apoyar en la creación de equipos eficaces. En lo posterior cuando incorporé mi MBA, complementé mi perspectiva entendiendo la necesidad y los objetivos del negocio, de manera que se puedan generar sinergias y establecer un propósito compartido, además de gestionar el cambio en entornos disruptivos. Por otro lado, mi formación en coaching, me ha dado la visión de un nuevo modelo de liderazgo, que cuida lo importante en la vida de cada colaborador, y a través de ello conseguir el compromiso con la organización y la búsqueda del desarrollo del potencial de nuestra gente, además de que me ha permitido encontrar mi coherencia entre lo que es importante para mí, para la organización y lo que nos encontramos gestionando en la práctica. 

Esta combinación de disciplinas no sólo ha impactado en la productividad y el desempeño de nuestros equipos, sino que ha sido fundamental para construir una cultura organizacional basada en el bienestar, la motivación y el crecimiento continuo.

¿Qué papel juega la transformación digital en la gestión moderna del talento humano y cómo ha liderado esta transición en Bagó?

La transformación digital ha sido clave para modernizar nuestra gestión de talento en Bagó, permitiéndonos ser más ágiles y estratégicos.

Gestión de Personas tiene un rol fundamental en el acompañamiento de la incorporación tecnológica, ya que la transformación digital empieza por las herramientas, pero termina en las personas. Si hablamos a nivel del área, hemos implementado Success Factors, que es una solución tecnológica integral que permite administrar el ciclo de vida de los colaboradores desde su contratación, hasta  su desarrollo profesional. Hemos incorporado 8 módulos que nos permiten tener información segura, disponible en cualquier lugar y momento y sobre todo la autogestión de nuestros equipos de trabajo.

Por otro lado, hemos desarrollado en conjunto con el área de Inteligencia y Analítica de Negocios y Tecnología, sistemas especializados para contar con indicadores de gestión de los equipos en tiempo real, lo que nos permite hacer un acompañamiento y fortalecer los procesos de retroalimentación y desarrollo del personal. 

Nuestra capacitación también incorporó Mocs, “Massive online courses” que nos han permitido contar con material de primer nivel, creado por facilitadores de distintas partes del mundo y al alcance de toda nuestra gente. Nuestro enfoque integra la tecnología sin perder el factor humano, asegurando que la digitalización potencie la experiencia del colaborador y nos mantenga a la altura de las tendencias globales.

Todo el equipo de líderes de esta manera ha impulsado una cultura de innovación y aprendizaje continuo, optimizando el desempeño y fortaleciendo el bienestar de nuestros equipos en un entorno cada vez más competitivo.

Como corredora que ha participado en maratones internacionales, ¿qué paralelismos encuentra entre el deporte de alto rendimiento y el liderazgo empresarial?

En el deporte, alcanzar la meta implica disciplina, preparación, estrategia y resiliencia para enfrentar momentos de agotamiento y mantener el enfoque en el objetivo final. De la misma manera, en el liderazgo empresarial, es fundamental trazar una visión clara, motivar al equipo y adaptarse a los desafíos del camino, sobre todo ahora en estos entornos cada vez más inciertos.

Así como en una maratón, donde el trabajo en equipo y el apoyo de la familia o de otros corredores son clave para llegar más lejos, en una organización el éxito se logra a través de la colaboración y el desarrollo del talento. Además, el aprendizaje al vuelo, la perseverancia y la capacidad de superar obstáculos, son características que prevalecen tanto en el deporte, como en la vida dentro de la organización. 

Correr me ha enseñado que el verdadero liderazgo se trata de pasión, energía, trabajo duro, felicidad, responsabilidad y colaboración, no se trata de llegar primero, sino de superarte a tí mismo y con ello a inspirar a otros a alcanzar su máximo potencial.

En su experiencia liderando programas de bienestar integral (físico, social, emocional y financiero), ¿cuál considera que es el mayor desafío para las organizaciones actuales?
 
El mayor desafío es entender que el bienestar del colaborador no es un programa más de la organización, sino un factor clave de éxito empresarial. La clave está en entender qué es lo que motiva a los equipos y diseñar iniciativas que respondan a esas necesidades y, sobre todo, en generar una cultura donde el bienestar sea parte de la estrategia organizacional y no solo una tendencia o moda pasajera.

En Laboratorios Bagó, hemos asumido este compromiso a través de diversas iniciativas que abarcan el bienestar físico, social, emocional y financiero de nuestros colaboradores. Implementamos programas de salud integral que incluyen chequeos médicos preventivos y enfocados en el género o condición de los colaboradores, acceso a asesoría nutricional y actividades deportivas para promover hábitos saludables. Además, fomentamos el bienestar emocional con espacios de acompañamiento psicológico y programas de mindfulness que ayudan a gestionar el estrés.

Desde el ámbito social, impulsamos el equilibrio entre la vida personal y laboral, así como alternativas para vivir la calidez y la camaradería características de la organización. Estas actividades van dirigidas a 4 distintas generaciones que coexistimos dentro de la empresa. En cuanto al bienestar financiero, brindamos herramientas de educación financiera y beneficios que permiten a nuestros colaboradores gestionar mejor sus recursos y planificar su futuro con mayor tranquilidad, inclusive este programa ha llegado a los hijos de nuestros colaboradores, también generando un mensaje de la importancia del trabajo para cumplir los objetivos de la familia.

Nuestro objetivo es que cada colaborador en la empresa se sienta valorada, motivada y respaldada en todas las dimensiones de su bienestar, porque sabemos que colaboradores felices y saludables generan organizaciones más exitosas y sostenibles en el tiempo.

¿Cómo ha influido su formación en coaching ontológico en su estilo de liderazgo y en la manera de desarrollar el potencial de sus equipos?

Mi formación en coaching ontológico y liderazgo generativo, ha transformado mi estilo de pensamiento, permitiéndome liderar desde la coherencia entre mi visión del liderazgo y lo que hago en el día a día para ser consecuente con ello.

Esta disciplina me ha permitido reconocer que el liderazgo es una capacidad innata de todos los seres humanos, a través del cual podemos crear el futuro que esperamos, y que los grandes resultados se producen cuando hay equipos verdaderamente comprometidos con lo que les importa cuidar, sólo así se generan entornos de confianza entre los líderes y los equipos. Trabajar en el Liderazgo es fundamental para crear las bases del empoderamiento, autonomía y la facilitación de procesos de aprendizaje continuo.

Siendo parte del Comité Ejecutivo Local, ¿qué consejo daría a las mujeres que aspiran a posiciones de alta dirección en el sector farmacéutico?

A las mujeres que aspiran a liderar en la industria farmacéutica, les diría que confíen en su capacidad, sean persistentes y nunca dejen de aprender.

El camino hacia posiciones de alta dirección requiere formación constante y la construcción de redes de apoyo que fortalezcan su crecimiento profesional. Además, es clave buscar referentes y mentores que inspiren, pero también estar dispuestas a levantar la mano y asumir retos que las saquen de su zona de confort, lo cual he visto a lo largo de mi carrera que se ha ido presentando paulatinamente.

Desde mi rol en el Comité Ejecutivo de Bagó, trabajo para abrir más espacios de liderazgo femenino y demostrar que las mujeres podemos generar un impacto estratégico y transformador en la industria, sin dejar de lado las características propias de la esencia de la mujer, nosotras somos quienes podemos desarrollar mejor la empatía, sororidad y resiliencia ya que desempeñamos varios roles a la vez: ejecutivas, estudiantes, madres, hijas, algunas deportistas, esposas, pero todas comprometidas y duelas de nuestro destino.

Considerando los reconocimientos recibidos en 2023 por programas de equidad de género, ¿cuál es su visión sobre el futuro del liderazgo femenino en Ecuador?

El futuro del liderazgo femenino en Ecuador es cada vez más sólido y transformador. Los reconocimientos que hemos recibido en Bagó reflejan un avance significativo, pero también nos desafían a seguir impulsando una cultura de equidad real y sostenida en el tiempo. Hoy, las organizaciones comprenden que la diversidad de género no solo es una cuestión de justicia social, sino un motor clave para la innovación, la competitividad y el crecimiento empresarial.

Estoy convencida de que, con el compromiso del sector privado, Ecuador seguirá avanzando hacia un entorno empresarial más inclusivo y equitativo. Esto nos ha llevado también a recibir otros reconocimientos en el año 2024, como ser buenos empleadores y también a ser referentes en el momento de atraer y retener talento.

                                                                                                    Daniela Macas

Con una sólida formación en ingeniería electrónica y una maestría en gestión y políticas públicas, Daniela Macas ha dedicado más de 17 años a los sectores más críticos para el desarrollo sostenible: energía, hidrocarburos y telecomunicaciones. Desde espacios públicos y privados, su trayectoria ha estado marcada por el compromiso con la innovación tecnológica, la eficiencia energética y el liderazgo con propósito.

Actualmente consultora de la Organización Latinoamericana de Energía (OLADE), Macas ha desempeñado un papel clave en el diseño e implementación de proyectos de transformación digital y sostenibilidad. Su experiencia abarca desde la coordinación operativa en entidades estatales, como ARCONEL y CENACE, hasta la ejecución de proyectos en empresas privadas del sector energético y de telecomunicaciones. A lo largo de su carrera, ha liderado equipos multidisciplinarios, fortalecido alianzas internacionales y promovido políticas energéticas con enfoque social y ambiental.

En consonancia con esta edición, Macas encarna el liderazgo femenino que desafía estructuras tradicionales en industrias históricamente masculinizadas. Para ella, la inclusión de mujeres en puestos estratégicos no solo enriquece la toma de decisiones, sino que impulsa una visión más integral, ética y sostenible. Desde su mirada, las mujeres líderes tienden a incorporar con naturalidad enfoques colaborativos, sensibilidad social y apertura a la innovación.

Además, su compromiso con la formación técnica y continua es una de sus principales banderas. Con certificaciones en hidrógeno verde, transición energética y metodologías ágiles, ha sabido adaptarse a un entorno técnico en constante cambio. Considera que la actualización permanente y la comprensión de los desafíos tecnológicos y normativos son fundamentales para ejercer un liderazgo eficaz y resiliente.

A nivel personal, Macas ha construido su camino guiada por valores como la integridad, la empatía y la resiliencia. Estos principios no solo han sido claves para abrirse paso en entornos de baja representación femenina, sino también para servir de inspiración a otras mujeres interesadas en el mundo STEM.

Su visión sobre el futuro energético de la región es clara: una transición equilibrada que combine el impulso de las energías renovables, el uso inteligente del gas natural como fuente de transición, y la implementación de tecnologías de almacenamiento como el hidrógeno verde. Macas no solo habla de sostenibilidad desde lo técnico, sino también desde lo humano, defendiendo la equidad y el desarrollo inclusivo como pilares fundamentales del progreso regional.

Usted ha trabajado durante más de 17 años en sectores estratégicos como energía, hidrocarburos y telecomunicaciones. ¿Cuáles considera que han sido los mayores retos y logros en este recorrido profesional?

Dentro de los retos, destaco:

· Adaptación a cambios regulatorios y tecnológicos: En sectores como energía y telecomunicaciones, las normativas cambian rápidamente; por ello, las empresas deben adaptarse a nuevas políticas, estándares medioambientales y avances tecnológicos. En algunos casos, esto ha implicado la necesidad de reestructurar procesos o incluso rediseñar productos y servicios para cumplir con las normativas vigentes.

· Desafíos en sostenibilidad y eficiencia energética: En la industria energética, uno de los mayores retos ha sido abordar la transición hacia fuentes de energía más sostenibles, lo cual implica un enfoque más robusto en la eficiencia operativa, la reducción de emisiones de carbono y la implementación de tecnologías limpias, sin dejar de lado la rentabilidad.

· Cambio constante en las demandas del mercado: Las expectativas de los consumidores cambian continuamente y la competencia es feroz. Mantenerse a la vanguardia en innovación, analizar tendencias y ofrecer servicios de valor agregado ha sido un reto constante.

· Desafíos geopolíticos y económicos: En sectores estratégicos como el energético, los factores políticos y económicos tienen un rol crucial; la volatilidad de los precios del petróleo, las tensiones geopolíticas y los cambios en la política energética global plantean desafíos constantes en la gestión y planificación a largo plazo.

· Estereotipos de género: Persiste la idea de que ciertos trabajos técnicos o de campo “no son para mujeres”, lo que impide el desarrollo profesional desde la parte operativa para acceder a cargos directivos o de toma de decisiones. Las mujeres ocupan menos del 25 % de los puestos en el sector energético, debido a que varias empresas carecen de políticas activas para fomentar la diversidad de género, la conciliación familiar o programas de mentoría.

En cuanto a los logros, destaco:

· Implementación de proyectos de transformación digital: Lideré proyectos clave que permitieron mejorar significativamente la eficiencia operativa, la calidad del servicio y la experiencia del cliente.

· Optimización en el sector energético: He trabajado en proyectos que contribuyeron a la eficiencia de las operaciones, reducción de costos y optimización de recursos, mediante el uso de tecnologías de punta y la mejora de procesos internos.

· Fortalecimiento de alianzas estratégicas: A lo largo de mi carrera, he desarrollado alianzas con actores clave en la industria, lo que ha permitido mejorar la competitividad y ampliar las capacidades organizacionales, tanto a nivel local como internacional.

· Desarrollo de equipos de alto rendimiento: Un logro fundamental ha sido la creación y liderazgo de equipos multidisciplinarios, capaces de abordar retos complejos y ejecutar proyectos de alto impacto, con un enfoque en resultados y desarrollo profesional de cada miembro.

Me llena de orgullo ser una mujer del área STEM, haber avanzado desde la parte operativa de mi carrera y, a través de ello, impulsar a mi hija y a las nuevas generaciones a no desanimarse en la búsqueda de su lugar en el apasionante mundo de la energía.

Desde su perspectiva técnica y de gestión pública, ¿qué papel juega el liderazgo femenino en la transformación de sectores tradicionalmente dominados por hombres como el energético o el de telecomunicaciones?

El liderazgo femenino desempeña un papel fundamental en la transformación de sectores tradicionalmente dominados por hombres, como los de energía y telecomunicaciones. Desde una perspectiva técnica y de gestión pública, la inclusión de mujeres en roles de liderazgo aporta una visión diversa e inclusiva, impulsando una transformación necesaria en la forma en que las organizaciones abordan los retos del futuro. 

Este tipo de liderazgo favorece una toma de decisiones más equilibrada, incorporando diferentes perspectivas que generan soluciones creativas y eficientes. Las líderes suelen fomentar ambientes de trabajo colaborativos y equitativos, valorando el talento sin distinción de género, lo que mejora la retención del personal y contribuye a entornos laborales más saludables y respetuosos.

Además, las mujeres líderes tienden a ser sensibles a cuestiones sociales y medioambientales, aspecto crucial en sectores como el energético, donde la sostenibilidad y el impacto ambiental son temas clave. Desde la gestión pública, su liderazgo aporta una visión integral que no se centra únicamente en la rentabilidad económica, sino también en el bienestar social y la protección del medio ambiente.

Por último, la apertura al cambio y la adopción de nuevas tecnologías caracterizan a muchas de estas líderes, permitiendo a las organizaciones estar mejor preparadas para enfrentar los retos del futuro. En resumen, el liderazgo femenino no solo impulsa el cambio cultural en estas industrias, sino que también potencia la innovación, la sostenibilidad y la adaptabilidad a nuevos desafíos.

Ha liderado proyectos tanto en el sector público como en el privado. ¿Qué competencias considera esenciales para ejercer un liderazgo eficaz y adaptativo en entornos de alta exigencia técnica?

Entre las competencias esenciales destaca la capacidad de aprendizaje continuo; un líder debe estar en permanente actualización y fomentar una cultura de aprendizaje en su equipo.

Es crucial traducir el lenguaje técnico a uno accesible para diferentes audiencias —directivos, stakeholders, ciudadanos, etc.— para gestionar expectativas e influir en la toma de decisiones.

En ambos sectores, pero especialmente en el público, los cambios en prioridades, normativas o liderazgo político pueden ser abruptos, por lo que un líder adaptable debe saber navegar la incertidumbre y mantener al equipo enfocado.

En el sector privado se prioriza la eficiencia y el retorno de inversión, mientras que en el público el enfoque suele ser más social o normativo. Un líder que entienda estos matices puede construir alianzas clave y negociar con diferentes intereses. Además, la toma de decisiones debe basarse en datos, interpretando información compleja, delegando a expertos y balanceando riesgos técnicos, financieros y humanos.

Asimismo, las habilidades interpersonales y la empatía son fundamentales, ya que se lidera a personas. Un buen líder debe saber escuchar, motivar, gestionar conflictos y construir equipos diversos con alto rendimiento. Por último, es indispensable contar con una visión estratégica combinada con una ejecución disciplinada para alinear los objetivos técnicos con los institucionales y garantizar una implementación rigurosa y medible.

En esta edición destacamos cómo las mujeres impulsan culturas más sostenibles. ¿Cómo ha integrado usted la sostenibilidad en sus proyectos y decisiones estratégicas?

La sostenibilidad es un componente fundamental en la planificación estratégica y en la toma de decisiones de cualquier proyecto. He integrado este enfoque de forma transversal en mi labor, tanto en el sector público como en el privado. 

Mi filosofía es asegurar que los proyectos no solo tengan un impacto positivo en el presente, sino que también contribuyan al bienestar a largo plazo de las comunidades y del medio ambiente, por ejemplo, mediante un enfoque basado en la triple línea de valor, que considera aspectos económicos, sociales y ambientales.

Esto implica tomar decisiones que promuevan la equidad, el bienestar social y la reducción del impacto ambiental, sin descuidar la viabilidad económica. Asimismo, el uso eficiente de recursos como la energía, el agua y las materias primas permite reducir costos a largo plazo y minimizar la huella ecológica.

Cabe destacar que, al ser las mujeres más sensibles a cuestiones sociales y medioambientales, este enfoque adquiere una relevancia especial en la toma de decisiones estratégicas. Además, he trabajado estrechamente con comunidades, organizaciones no gubernamentales y otros actores clave para fomentar soluciones innovadoras en términos ambientales y sociales.

Desde su experiencia como consultora en gas natural de bajas emisiones y energías renovables, ¿cuáles son las tendencias más relevantes que marcarán el futuro energético de la región?

En mi experiencia, la región se encuentra en un momento crucial para avanzar significativamente hacia la transformación energética. La energía solar y eólica continúan siendo los pilares fundamentales de la transición energética. La reducción de los costos de instalación y la mejora en la eficiencia de estas tecnologías han hecho que sean cada vez más competitivas frente a los combustibles fósiles y al gas natural, entre otros.

Aunque la intermitencia de las energías renovables es una barrera, los sistemas de almacenamiento de energía, como las baterías de ion de litio y las baterías de flujo, están ganando terreno. Asimismo, están surgiendo soluciones de almacenamiento a gran escala, como el hidrógeno verde, que puede actuar tanto como medio de almacenamiento como fuente de energía para sectores difíciles de descarbonizar, como la industria pesada y el transporte de larga distancia.

El gas natural de bajas emisiones sigue desempeñando un papel clave como energía de transición, especialmente en modalidades como el Gas Natural Licuado (GNL) y el biogás, que, además, es una fuente renovable producida de manera local y sostenible. Asimismo, el gas natural puede servir como respaldo en sistemas energéticos que dependen de fuentes renovables intermitentes, ofreciendo flexibilidad y estabilidad al sistema mientras se avanza hacia un mix energético más limpio. 

Usted ha mencionado su interés por contribuir al desarrollo de su país. ¿Qué acciones o proyectos considera clave para lograr una verdadera transformación desde los sectores estratégicos?

Mi interés por contribuir al desarrollo de Ecuador surge de la convicción de que el país tiene un potencial enorme para avanzar en su transformación, especialmente aprovechando las oportunidades en los sectores estratégicos fundamentales para su futuro económico y social. 

Ecuador cuenta con una riqueza natural impresionante, una ubicación geoestratégica favorable y un creciente interés en avanzar hacia modelos más sostenibles y resilientes.

Entre las acciones y proyectos que considero clave se encuentran:

Impulsar la transición hacia energías renovables: Acelerar la construcción de parques solares y eólicos en las regiones con mayor potencial e incorporar energía hidroeléctrica sostenible, minimizando los impactos ambientales y sociales.

Crear políticas públicas favorables: Establecer subsidios fiscales o incentivos a la inversión privada que promuevan la inversión en energías renovables.

Capacitar a la fuerza laboral: Formar en la instalación, operación y mantenimiento de tecnologías de energía renovable, generando empleo local y desarrollo de habilidades técnicas especializadas.

                                                                                                   Catalina Cajías

En el dinámico escenario del liderazgo femenino en América Latina, Catalina Cajías se destaca como una figura clave que impulsa la transformación con propósito. Como Directora del Women Economic Forum (WEF) en Ecuador, su labor ha sido fundamental para visibilizar y fortalecer el papel de las mujeres en sectores tradicionalmente dominados por hombres.

Cajías ha enfrentado y superado barreras estructurales que limitan la participación femenina en espacios de decisión. A través de la educación continua, la formación de alianzas estratégicas y la creación de espacios colaborativos, ha promovido un liderazgo inclusivo y sostenible. Su enfoque se centra en construir caminos que no solo beneficien a las líderes actuales, sino que también sirvan de guía para las futuras generaciones.

Desde su rol en el WEF, ha implementado iniciativas efectivas como la mentoría intergeneracional, programas de becas y formación continua, y la creación de redes de liderazgo y visibilización. Estas acciones han tenido un impacto significativo en Ecuador, donde las mujeres representan solo el 42% de la Población Económicamente Activa y enfrentan desafíos como el desempleo y la falta de acceso a empleos adecuados.

Cajías también ha sido reconocida internacionalmente por su compromiso con la equidad de género y el empoderamiento femenino. Su participación en eventos globales, como la Comisión de la Condición Jurídica y Social de la Mujer en la sede de las Naciones Unidas, ha llevado la voz del liderazgo femenino ecuatoriano a escenarios internacionales. 

En un entorno corporativo cada vez más digital, Cajías aboga por una transformación tecnológica que mantenga el enfoque humano y con propósito. A través de capacitaciones en habilidades digitales y la promoción de la innovación con conciencia, busca derribar desigualdades y fomentar un liderazgo que integre la tecnología con la empatía.

Los valores personales de Cajías, como la resiliencia, la humildad, la autenticidad y el compromiso, han sido fundamentales en su camino como líder y agente de cambio. Estos principios la han guiado para liderar desde el corazón, con un enfoque en la colaboración y el impacto positivo en la sociedad.

Es un ejemplo de cómo el liderazgo femenino puede transformar culturas empresariales hacia modelos más inclusivos y sostenibles. Su trabajo en el Women Economic Forum Ecuador continúa inspirando a mujeres en todo el mundo a liderar con propósito y dejar una huella significativa en sus comunidades.

Usted ha construido una destacada trayectoria en sectores tradicionalmente liderados por hombres. ¿Qué barreras ha enfrentado como mujer y cómo logró superarlas?

A lo largo de mi trayectoria, he comprendido que muchas de las barreras que enfrentamos las mujeres no siempre son visibles; las más persistentes son aquellas que se han normalizado. La escasa representación femenina en espacios de decisión, las limitaciones para acceder a redes de influencia y la constante exigencia de rendimiento superior para obtener el mismo reconocimiento no son vivencias aisladas, sino reflejo de estructuras que aún se encuentran en proceso de transformación.

Las cifras globales lo evidencian: más de 2.400 millones de mujeres en 86 países aún enfrentan restricciones para participar plenamente en la economía. En 178 países persisten barreras legales, lo que representa las tres cuartas partes de los derechos de los hombres. Solo el 11 % de los jefes de Estado en el mundo son mujeres, y apenas el 19 % de los cargos de presidenta ejecutiva están en manos femeninas. Estos datos nos invitan a acelerar los cambios hacia una mayor equidad y representación.

He afrontado estas dinámicas con tres pilares fundamentales: educación continua como base para ampliar horizontes; alianzas estratégicas que crean oportunidades compartidas; y espacios colaborativos, donde el crecimiento de una mujer impulsa a muchas más.

Me motiva abrir puertas donde antes solo había muros, tender puentes donde no existían caminos y visualizar oportunidades aún no exploradas. La participación activa de la mujer es esencial en todos los ámbitos: desde el hogar hasta los negocios y los espacios públicos.

El empoderamiento femenino está profundamente vinculado a la autonomía económica. Hoy, más que nunca, creo en un liderazgo que colabora, que integra y que inspira a toda una sociedad a evolucionar.

Desde su rol en el Women Economic Forum, ¿qué iniciativas considera más efectivas para promover una mayor equidad de género en puestos de liderazgo?

Una de las iniciativas más efectivas ha sido la mentoría intergeneracional. Conectar a mujeres jóvenes con líderes experimentadas crea vínculos de confianza, redes de apoyo y oportunidades reales.

También apostamos por programas de becas y formación continua, redes de liderazgo y visibilización, y espacios de diálogo multisectorial para impulsar políticas públicas que promuevan la equidad.

En Ecuador, solo el 42 % de las mujeres forman parte de la Población Económicamente Activa, y solo el 32 % accede a un empleo adecuado. El 21,1 % de mujeres desempleadas emprenden por necesidad, frente al 3,6 % de los hombres. No es falta de ambición: es falta de condiciones.

Por ello, nuestras acciones buscan transformar entornos, romper estereotipos y fomentar un pacto colectivo con todos los sectores de la sociedad.

¿Qué competencias distintivas del liderazgo femenino considera fundamentales para transformar la cultura empresarial hacia un modelo más inclusivo y sostenible?

Empatía, colaboración y compromiso con lo colectivo son pilares esenciales. No se trata solo de dirigir, sino de generar sentido: escuchar con apertura, tomar decisiones con propósito y crear espacios donde todas las voces importan.

El liderazgo femenino logra integrar lo humano con lo estratégico, generando modelos de trabajo adaptativos, diversos y sostenibles.

Mi liderazgo se basa en creer en la visión, fomentar la colaboración, adaptarse, cuidar el equilibrio personal y compartir el éxito con otras. Cuando se lidera desde estos valores, se trasciende más allá de los indicadores financieros: se deja huella.

A lo largo de su carrera ha trabajado en múltiples países y contextos. ¿Cómo ha percibido la evolución del liderazgo femenino en América Latina frente a otras regiones?

América Latina es una región de contrastes. Aunque se han logrado avances, aún persisten desigualdades estructurales, como techos de cristal, brechas económicas y patrones culturales limitantes.

Ecuador ha progresado significativamente: pasó del puesto 50 al 16 en el índice global de brecha de género y redujo la brecha salarial del 20 % al 15 %, gracias a políticas como la Ley Violeta.

WEF Ecuador refleja ese avance: 27 países representados, más de 388 conferencistas y un impacto de más de 4 millones de dólares en alianzas e innovación. No se trata solo de sumar mujeres, sino de construir modelos diversos, sostenibles y colaborativos.

¿Qué papel juegan las redes de apoyo, mentoría y colaboración entre mujeres en el desarrollo del talento femenino dentro del mundo empresarial?

Las redes de apoyo son espacios donde el liderazgo femenino cobra vida. Son entornos seguros donde se escucha, se aprende y se transforma.

La mentoría es esencial: no solo transfiere conocimiento, sino que siembra confianza, cultiva resiliencia y genera posibilidades. En el Women Economic Forum, hemos comprobado cómo las conexiones entre mujeres amplifican el cambio.

En nuestra última edición tuvimos 9 horas de conferencias, 32 talleres y 35 reconocimientos. Más que cifras, son evidencias de que estas redes funcionan. Cuando las mujeres crecen juntas, el progreso deja de ser excepción y se convierte en norma.

En un entorno corporativo cada vez más digital, ¿cómo las mujeres pueden liderar procesos de transformación tecnológica sin perder el enfoque humano y con propósito?

Las mujeres pueden liderar la transformación digital manteniendo el propósito humano en el centro. Desde WEF Ecuador promovemos capacitaciones digitales con una visión empática y estratégica.

Solo el 1,2 % de los negocios en Ecuador son tecnológicos. Es un llamado a la acción. Con alianzas internacionales, hemos logrado que 10 mujeres accedan a certificaciones en innovación en Estados Unidos.

Innovar con conciencia implica preguntarse “¿para quién?”. Cada herramienta tecnológica debe estar al servicio de la equidad y el bienestar. Si no estamos en la mesa, el futuro no será justo ni sostenible.

¿Qué consejo les daría a las nuevas generaciones de mujeres que buscan ocupar posiciones de poder y liderazgo en sectores altamente competitivos?

Mi consejo es que su liderazgo nazca de un propósito firme. Que no solo aspiren al poder, sino que lo usen para transformar. Su visión y su voz deben convertirse en fuerzas que redefinan caminos.

La pasión, la resiliencia y la colaboración serán sus grandes aliadas. Que cada éxito se traduzca en empoderamiento para otras. Hoy existen redes donde podemos crecer juntas. Honremos a quienes nos precedieron y construyamos un liderazgo colectivo y duradero.

Recuerden: el verdadero liderazgo no se mide por el cargo, sino por el legado. Innovemos con sentido, sembrando equidad y sostenibilidad.

Más allá de los logros profesionales, ¿qué valores personales considera que han sido clave en su camino como líder y agente de cambio?

La resiliencia, la humildad, la autenticidad y el compromiso han sido mis pilares. La resiliencia me enseñó a adaptarme y mantenerme enfocada. La humildad, a reconocer qué puedo transformar y qué está fuera de mi control.

La autenticidad me permite liderar desde mi esencia y conectar genuinamente. Y el compromiso me ha sostenido a largo plazo, guiando cada paso con propósito.

Además, la fe y la gratitud son parte esencial de mi raíz. Toda la gloria y la gracia le pertenecen a mi Señor. Liderar desde el corazón es, para mí, la mayor forma de dejar huella.

El desarrollo de una empresa depende 100% de su capital humano, así podemos ver la equidad de género, la cual comienza a desarrollarse de manera equitativa.
 
El liderazgo femenino es de gran importancia para la transformación de las empresas y el desarrollo profesional e inclusivo.
                    
Finalmente y sin importar el género, debemos de continuar aprendiendo y desarrollando habilidades suaves y el interés por comprender cosas nuevas y nunca cerrar nuestra capacidad cognitiva, la cual es el elemento clave para poder adoptar nuevo conocimiento y potenciar un desarrollo de habilidades en nuestro desempeño profesional y laboral. 

Los estudios demuestran el impacto positivo del liderazgo femenino: según el informe "Women Matter" de McKinsey, las empresas con tres o más mujeres en posiciones ejecutivas senior obtienen mejores resultados en todas las dimensiones del desempeño organizacional. Además, el Foro Económico Mundial señala que las empresas con liderazgo diverso son un 21% más propensas a experimentar una rentabilidad superior.

Sin embargo, el camino hacia el empoderamiento femenino pleno aún enfrenta desafíos significativos. La Organización Internacional del Trabajo (OIT) reporta que, globalmente, las mujeres ocupan solo el 28.3% de los roles gerenciales, una cifra que evidencia la necesidad de continuar impulsando políticas y prácticas que promuevan la equidad de género en todos los niveles organizacionales.

Esta edición presenta historias inspiradoras de mujeres que están rompiendo barreras en industrias tradicionalmente dominadas por hombres. Desde la tecnología hasta las finanzas, estas líderes están demostrando que el talento, la innovación y la capacidad de liderazgo no conocen género. Sus experiencias y estrategias sirven como guía para las nuevas generaciones de profesionales que buscan hacer su marca en el mundo empresarial.

El empoderamiento femenino no es solo una cuestión de equidad; es un imperativo empresarial. Las organizaciones que abrazan la diversidad y la inclusión están mejor posicionadas para enfrentar los desafíos del futuro, innovar y crear valor sostenible para todos sus stakeholders.

Ajay Banga, presidente del Grupo Banco Mundial, lo expresa con claridad:

Este mensaje trasciende un simple llamado a la equidad y subraya que el empoderamiento económico de las mujeres es clave para erradicar la pobreza y fomentar la dignidad humana. El liderazgo femenino, con su enfoque inclusivo y colaborativo, no solo contribuye a la creación de riqueza, sino que también promueve una cohesión social capaz de transformar sociedades enteras. Así, el papel de las mujeres en posiciones de liderazgo impacta la economía y establece las bases para un cambio profundo y sostenible en el tejido social de nuestras comunidades.

El informe "La Mujer, la Empresa y el Derecho 2024" del Banco Mundial revela las barreras que enfrentan las mujeres para acceder al mercado laboral global, lo que limita su capacidad de contribuir plenamente al desarrollo económico. No obstante, el panorama está cambiando, aunque los datos siguen siendo preocupantes. Existen evidencias sustanciales que demuestran que las organizaciones con una mayor presencia femenina en roles clave no solo son más innovadoras y resilientes, sino también más rentables. Esto demuestra que la inclusión femenina no solo optimiza el rendimiento económico, sino que también favorece la sostenibilidad a largo plazo.

Con una visión orientada a 2030, el Grupo Banco Mundial ha trazado metas ambiciosas para empoderar a las mujeres. Entre sus objetivos se encuentra garantizar que 300 millones de mujeres tengan acceso a internet de banda ancha, permitiéndoles acceder a servicios esenciales como educación, banca y empleo. Además, el Banco Mundial planea apoyar a 80 millones de mujeres emprendedoras, facilitando así la creación y expansión de negocios. Estas iniciativas no solo favorecen el empoderamiento económico, sino que también allanan el camino hacia un futuro inclusivo y sostenible.

En su Informe Global sobre la Brecha de Género 2024, el Foro Económico Mundial utiliza datos de LinkedIn para identificar y resaltar las tendencias clave para las mujeres en el lugar de trabajo. En 2024, los datos mostraron que las mujeres tuvieron menos probabilidades que el año anterior de alcanzar un puesto de liderazgo, lo que representa una mala noticia tanto para las mujeres como para la economía. No obstante, en 2022, la tasa mundial de contratación de mujeres para puestos directivos superó el 38%. Desde entonces, ha disminuido cada año y actualmente se sitúa en el 36%.

Se trata de una tendencia lenta pero constante que observamos en todo el mundo, incluso en las economías más importantes, como Estados Unidos, Reino Unido y Francia. Este descenso debería hacer saltar las alarmas en todos los sectores y países; la representación femenina en los puestos directivos ha aumentado menos de un punto porcentual en seis años (del 30,9% al 31,7%).

 
La IA : las mujeres tienen una ventaja del 28% en estas habilidades

La inteligencia artificial generativa (GenAI) está transformando la manera en que trabajamos, especialmente en roles de oficina, donde tres de cada cuatro personas ya la utilizan. Esta tecnología está impulsando la necesidad de nuevas habilidades, y LinkedIn estima que, para 2030, el 68% de las habilidades laborales cambiarán, destacando aquellas interpersonales como liderazgo y colaboración. Curiosamente, las mujeres tienen una ventaja del 28% en estas habilidades, y, desde 2016, también han aumentado su presencia en áreas técnicas como la IA. De este modo, la adopción de GenAI representa una oportunidad clave para reducir la brecha de género en el ámbito laboral.

En este sentido, el liderazgo sostenible juega un papel crucial. Las mujeres líderes, mediante enfoques colaborativos e inclusivos, están redefiniendo cómo hacer negocios.