Salvador Molina

En un entorno donde la volatilidad macroeconómica convive con una aceleración tecnológica sin precedentes, la confianza se ha convertido en un activo de gestión tan decisivo como la liquidez, el acceso a capital o la productividad. Salvador Molina lleva décadas interpretando esa intersección entre economía, liderazgo, riesgo y transformación empresarial. Periodista y analista económico, presidente del Foro ECOFIN, director de la revista ECOFIN, ex presidente de transición de Telemadrid y referente en liderazgo, management y riesgos financieros, hoy suma a su trayectoria un rol especialmente estratégico: Consejero Delegado de ReactID, compañía especializada en identidad digital y ciberseguridad con tres décadas de experiencia en América y Europa.

Su lectura parte de una premisa clara: en 2026, la rentabilidad no se sostendrá solo con disciplina operativa o decisiones financieras inteligentes, sino también con infraestructuras digitales confiables que protejan a bancos, empresas, gobiernos y usuarios. En esta conversación, Molina explica por qué la identidad digital está dejando de ser una capa técnica para convertirse en un factor estructural de competitividad, resiliencia y dirección económica, especialmente en plazas como Miami, donde confluyen capital, banca, inversión, compliance y tecnología financiera.

ReactID opera en sectores donde la identidad digital es la nueva “moneda de confianza”. ¿Cómo está cambiando el concepto de riesgo financiero en un mundo donde el fraude digital crece más rápido que la economía misma?

Me parece muy acertado el concepto de “la nueva moneda de confianza” aplicada a la identidad digital. La tokenización de la economía es una tendencia en alza y su principal activo es la creación de un sistema fiable de transacción, de valor y de trazabilidad. La identidad digital confiable es, pues, el principal garante a trabajar dentro de cualquier plataforma transaccional; ya sea un comercio o un banco, la aduana o la hacienda pública. La primera trinchera contra el fraude financiero está en el onboarding; es decir, la toma de datos de clientes, compradores o deudores. Ahí es donde hay que ser sutil en la experiencia de cliente, pero tecnológicamente contundente en la verificación de identidad, autentificación documental y prueba de vida.

Como analista económico, ¿cómo interpreta la convergencia entre identidad digital, IA y banca? ¿Estamos entrando en un sistema financiero donde la verificación será más importante que el capital?

El que pongas en la misma balanza el capital y la identidad ya presupone la importancia que el mundo actual da a la identidad digital confiable. Y es que la primera regla del sistema financiero es la seguridad del cobro; es decir, la garantía de recuperación de un crédito, de un adelanto o de un pago. Si no estoy seguro de que voy a recuperar el principal más los intereses, denegaré la operación, excluiré al potencial cliente y me retiraré del mercado. El sistema crediticio establece una previsión de morosidad asumible. Las métricas vigilan el equilibrio entre el precio del dinero —el tipo de interés aplicado— frente a la morosidad asociada al producto y al mercado —fallidos—. En ese juego de doble platillo y balanceo, el fiel de la balanza es la identidad digital confiable. Si no hay fe en la identificación del cliente, no hay soporte para la balanza, para el crédito, para los pagos… y el sistema financiero local, regional y mundial se desmorona.

Desde ReactID, usted trabaja con gobiernos y bancos protegidos por el anonimato. ¿Cuáles son las vulnerabilidades estructurales más preocupantes que está observando hoy en la banca y en los sistemas de pagos globales?

¡Nadie está a salvo de las organizaciones del cibercrimen! Las grandes mafias descubrieron hace años la gran rentabilidad y seguridad que aportan los ladrones de bancos desde la Dark Web. Y a partir de ahí fueron perfeccionando sus modelos de robo de identidad, robo de credenciales, robo de datos, secuestro informático, ciberextorsiones, etc., etc. ¡En la Dark Web todo se compra y se vende a un precio asequible! La terminología al uso es un poco críptica, pero los delitos son los mismos de siempre. Por ejemplo, ahora prolifera el “Fraude del CEO”, algo que siempre existió; pero nunca de una manera tan masiva como ahora. Consiste en que tu jefe —que está de viaje e ilocalizable— te deja un mensaje de email, de WhatsApp, de audio o, incluso, te llama por videollamada. Y tu jefe te pide que ejecutes con urgencia una transferencia importante a una cuenta nueva, no habitual. Pero es tu jefe: escribe como él, habla como él, es su imagen y te responde por videollamada como él. ¡Es él! Pero es un fraude; en realidad es Inteligencia Artificial y tu jefe fue imprudente al mencionar en redes sociales que estaba de viaje. La vulnerabilidad nos afecta a todos.

¿Qué impacto tendrá la identidad digital robusta en la competitividad de los países? ¿La confianza verificable será el nuevo diferenciador económico entre regiones como LATAM, EE. UU. y Europa?

La “identidad digital robusta” se está convirtiendo en el elemento diferenciador de una economía occidental sólida frente a unas economías de países en vías de desarrollo puestas en sospecha: difíciles de operar, con grandes riesgos de fraude, con inseguridad jurídica, sospechosos de ser eficientes en perseguir el ciberdelito, con un compliance propio imposible de satisfacer, etc. Y en ese contexto, la Unión Europea y Norteamérica se disputan el liderazgo, la reputación y la regulación. Los países periféricos del Mediterráneo y de Iberoamérica podrán obtener una diferencia competitiva frente al resto si hacen los deberes, siguen el ejemplo de estos dos bloques y mandan un mensaje de confianza al sistema. Creo que Panamá y Florida han tomado la ventaja en este liderazgo regional. Y es que las ciudades de Panamá y Miami se están convirtiendo en los dos ejes de la innovación financiera de bancos, mercados de capitales y entidades FinTech.

En un contexto de inflación, desaceleración y tensiones geopolíticas, ¿cómo deberían los bancos y corporaciones replantear la seguridad y la identidad como un activo financiero, no como un costo?

El primer principio financiero que se estudia en los mercados de capitales es aquel que reconoce que “el dinero es miedoso”. Yo siempre digo que “el dinero es miedica”. Es como si estuviera imantado, se pega a todo lo que signifique seguridad: renta fija, bienes raíces, riesgo soberano, calificación crediticia AAA, pago por adelantado, intereses al descuento, avales, fiducias, pignoraciones… Y, por el contrario, es un imán que repele el riesgo: riesgo de impago, riesgo país, riesgo de mercado, riesgo de tipo de cambio, riesgo de juventud, riesgo de trabajo por cuenta propia, riesgo de no residentes —emigrantes y turistas—, etc. Las entidades FinTech de nicho han encontrado en esta debilidad de la banca y las entidades de crédito sus oportunidades. Han conseguido modelos de riesgos diferentes, que identifican a sus potenciales clientes y les hacen fiables por parámetros distintos a los bancarios: identidad digital que asegura históricos personales y profesionales más allá del país, o que basan su esperanza de pagos en su histórico de movimientos bancarios, sin necesidad de avales. Además, un onboarding sin riesgo de fraude por identidades falsas o múltiples minimiza la mora y permite asumir más riesgos a un tipo de interés más competitivo.

¿Qué modelo de gobernanza deberían adoptar las instituciones financieras para enfrentar deepfakes, robos masivos de datos y ataques impulsados por IA?

En realidad, todo está escrito, regulado y previsto en los Reglamentos de Riesgos Bancarios. Otra cosa distinta es hacer aplicar la norma y estar a la última para ciberdefender a las entidades financieras. Ahí se necesitan aliados como ReactID. Ya que vivimos en un escenario mundial donde cada día se producen ataques a organismos tan sofisticados como el sistema internacional de navegación aérea, la distribución de energía eléctrica o el vuelo de un avión presidencial. Pero, volviendo al sector financiero, en la Unión Europea y en España acaba de implementarse el Reglamento DORA (Resiliencia Operativa Digital) que prevé la ciberseguridad en las transacciones financieras. Y la reglamentación internacional financiera ya va por la versión tres de las normas de Basilea (Basilea III), que exigen capital y liquidez, implementadas a través de requisitos como LCR y NSFR para asegurar la estabilidad bancaria frente a crisis operativas y financieras, con marcos nacionales e internacionales que definen comités y procesos de gestión de riesgos.

Usted ha liderado ecosistemas empresariales a través del Foro ECOFIN. Desde esa experiencia, ¿qué rol jugará ReactID en la construcción de mercados más seguros y en la prevención de riesgos sistémicos en LATAM y el Caribe?

Foro ECOFIN lleva veinte años trabajando por impulsar puentes de conexión entre el mundo empresarial de las dos orillas del Atlántico; especialmente de los países iberoamericanos, sin renunciar al resto de los países de Europa y de América. Y desde 2020, nuestro ariete en innovación financiera es el clúster con epicentro en Madrid que une ambos continentes: Madrid Capital FinTech. Y dentro de ese ecosistema mestizo hemos encontrado entidades líderes como el Grupo Citi de México o el insurtech español Insurama que están empeñados en tejer esas redes hispanoamericanas. Y, sobre todos ellos, apostamos por ReactID como el especialista líder en la capa más sutil y estratégica de la digitalización: la identidad digital y la ciberseguridad. Durante 30 años ha fabricado en América el primer DNI digital del mundo, y ha saneado a bancos del ciberfraude de las tarjetas, y ha blindado sistemas de emisión de pasaportes para gobiernos y contribuido al control de fronteras autentificando documentos de identidad. ReactID, después de 30 años, ha creado un spin-off llamado IDVerifier que concentra todas las tecnologías aprendidas con un sistema SaaS y en la nube que se convierte en un tercero de confianza para universalizar la capacidad de verificar, autentificar y aportar fiabilidad al sistema financiero de Europa y América, comenzando por países donde nació y creció ReactID hace 30 años: Guatemala, Costa Rica, Panamá, República Dominicana, México, Estados Unidos, Argentina, Perú… y España y Francia.

En sus estudios sobre liderazgo y transformación, usted habla del poder de la confianza. ¿Qué tipo de liderazgo requiere esta década donde la identidad digital se convierte en infraestructura crítica para la economía global?

La confianza es la base de la economía mundial y de todo sistema transaccional: desde la financiera a la doméstica. Cuando subimos en un autobús, lo hacemos porque confiamos en que nos llevará a nuestro destino. Y cuando alguien paga con su wallet en un supermercado, nos fiamos de que el sistema ingresará el pago en la cuenta bancaria de la tienda y que no sacará ni un céntimo más de la cuenta del cliente. Cuando la codicia de algunos financieros quiebra esa confianza, se producen crisis tan profundas como la que reventó el sistema bancario norteamericano en 2008, arrastrando en efecto dominó al resto del planeta. La crisis ética y religiosa del mundo actual se ha intentado restañar con sobrerregulación mundial: data, IA, criptomoneda, banca, mercados, compliance penal, Basilea III, FMI, Banco Mundial, etc., etc. En mi libro “Talentocracia”, enfrento a los líderes que leen el libro a los retos y aprendizajes que nos llegan desde la economía digital. En cada nuevo hito tecnológico, hay un aprendizaje. En los nuevos modelos de innovación abierta se abren oportunidades de crear un management coetáneo mejor. En la propuesta de la Sociocracia nacen cuatro reglas nuevas para mejorar el liderazgo corporativo —me quedo con la regla del consentimiento frente al voto de las mayorías—. Y “Talentocracia” no es solo hablar de personas y talento; es, sobre todo, un llamamiento a un liderazgo personal, interior y que desborde hacia las organizaciones. Este libro se presenta como un cuaderno de campo donde anotar ideas, conceptos, herramientas y un itinerario a seguir. Aconsejo su lectura a aquellos que busquen un revulsivo en su forma de vivir y entender el liderazgo; así como a los que busquen mejorar la gestión interna de sus equipos humanos. La talentocracia es el nuevo paradigma de un liderazgo que permite crear un ambiente en el que las personas pueden realizarse y sentir que pertenecen a algo más grande que cada uno de ellos.

Miami se ha consolidado como epicentro financiero y puente entre LATAM y Estados Unidos. ¿Cómo puede la identidad digital ayudar a los bancos de Miami a gestionar mejor el riesgo de clientes internacionales en un entorno cada vez más regulado?

La identidad digital es el principal aliado de cualquier entidad financiera. Y en un mercado tan efervescente como Miami, debería ser su principal aliado. Por eso, ReactID hace años que lleva operando desde Florida para el mercado norteamericano, sin excluir otras plazas. Pero su tecnología de verificación de identidad está en diversas compañías norteamericanas desde su sede de Miami. Miami lleva un siglo consolidándose como la puerta de Estados Unidos para todo el continente americano, comenzando por sus empresas, comercio, capitales e inversores. En la última década, el efecto llamada ha creado un hub potente del ecosistema FinTech, respaldado por sus actores financieros. Miami no es solo la Pequeña Habana —y la Pequeña Haití—, también es un lugar donde financiarse, invertir y comerciar bajo las reglas de juego —cada vez más exigentes— de la regulación norteamericana. Estas exigencias extremas de KYC (Know Your Customer, conoce a tu cliente) abren oportunidades a otras plazas como Panamá; pero también atraen a inversores más institucionales que buscan la protección del compliance de los Estados Unidos o la puerta de entrada hacia el Este —Wall Street, Nasdaq, Delaware— o hacia el Oeste —Silicon Valley, California, Oregón—.

El Sur de la Florida concentra fintechs, banca privada y migración de capital. ¿Qué innovaciones de ReactID podrían fortalecer la protección de transacciones, onboarding y verificación en este ecosistema de alta velocidad?

El condado de Miami se está convirtiendo en el Silicon Valley de los hispanos, de los cubanos y del Caribe. No sé si a ello ha contribuido la serie televisiva “Startup”, sobre las criptomonedas; pero lo cierto y verdad es que ha producido un efecto llamada del talento hispano norteamericano, pero también desde otros países hispanoparlantes que van desde España al Uruguay, desde Costa Rica a República Dominicana. Y en esa burbuja de innovación financiera, también hay algunas propuestas de LegalTech y RegTech que vienen a contribuir con soluciones de aseguramiento en las transacciones financieras y compliance regulatorio. Y ahí es donde incardina su propuesta de valor ReactID, que se instaló en Miami con una oficina de representación, primero; para pasar después a un centro de desarrollo pensado en estar más cerca de los clientes norteamericanos que operan en Centroamérica y Sudamérica. La capa de seguridad y ciberseguridad que aporta ReactID a la neobanca y al sector FinTech comienza desde el onboarding o la afiliación de clientes. Luego vuelve a aparecer en el transaccional, el crédito, la inversión, los pagos, la apertura de operaciones, etc., etc. Es un tercero de confianza imprescindible para blindar los productos mínimos viables de las startups, a la vez que favorece las series A, ya que presta una mayor confiabilidad a los inversores.

Factores Clave

• La “primera trinchera” contra el fraude financiero se define en el onboarding, con verificación, autenticación documental y prueba de vida.
• La identidad digital funciona como “fiel de la balanza” entre precio del dinero y morosidad, sosteniendo crédito y pagos.
• El “fraude del CEO” escala por IA, exposición en redes y suplantación multimodal (texto, voz, video).
• En Miami, ReactID se posiciona como tercero de confianza para neobanca y FinTech, elevando confiabilidad para inversión y escalamiento.

El aporte de Salvador Molina es convertir lo complejo en dirección: traduce el riesgo en decisiones y la tecnología en confianza operativa. Su mirada une métricas clave del sistema crediticio con una tesis estratégica: sin verificación robusta, el crecimiento es frágil. En un ecosistema como Miami, donde convergen capital, regulación y velocidad, su enfoque —onboarding sólido, autenticación y resiliencia— no solo protege transacciones: protege reputación y acceso a inversión. Hacia 2026, el liderazgo financiero se distinguirá por sostener confianza bajo presión. Y en esa economía, la identidad digital será infraestructura, no accesorio.

Con una inversión total proyectada de $170.6 millones de dólares, ALMA Miami se posiciona como una oportunidad de escala institucional que abre las puertas del mercado inmobiliario estadounidense a inversionistas individuales, particularmente de México y América Latina, bajo el programa EB-5.

Ubicado estratégicamente a solo 0.6 millas de la Florida International University (FIU), el proyecto se inserta en una de las zonas de mayor crecimiento en el sur de Florida. La universidad, que alberga a más de 54,000 estudiantes de más de 130 países, enfrenta actualmente un déficit habitacional significativo, ya que solo puede alojar aproximadamente al 8% de su población estudiantil dentro del campus. Este desbalance estructural convierte al segmento de vivienda estudiantil en una de las categorías más resilientes y atractivas del mercado inmobiliario local.

ALMA Miami responde directamente a esta demanda con un desarrollo vertical de 26 niveles, que contempla 565 unidades, 644 camas y el mismo número de espacios de estacionamiento. Su concepto de “lujo funcional” redefine la experiencia del estudiante moderno, integrando diseño, tecnología y bienestar en un mismo ecosistema.

El proyecto incorpora amenidades pensadas no solo para habitar, sino para potenciar el estilo de vida académico y social de una nueva generación. Desde espacios de estudio y coworking altamente equipados, hasta un fitness center con estudio de yoga, rooftop pool con vistas panorámicas, áreas sociales premium y lounges interactivos. A esto se suman innovaciones alineadas con la economía digital, como estudios para creación de contenido, incluyendo TikTok Studios y cabinas de podcast, diseñadas para una generación que vive, estudia y produce en simultáneo.

Más allá de su propuesta arquitectónica, ALMA Miami destaca por su estructura de inversión. En el marco de la EB-5 Reform and Integrity Act of 2022, el proyecto permite a inversionistas calificados acceder a la residencia permanente en Estados Unidos —la conocida Green Card— mientras su capital participa en un desarrollo inmobiliario de alta demanda. Este modelo convierte la inversión en un vehículo dual: generación de valor financiero y movilidad internacional.

En palabras de Juan Carlos Eguiarte, Country Manager de BAI Capital en México, “ALMA Miami representa un puente directo a la economía más fuerte del mundo a través de un activo tangible y de alta necesidad”. La propuesta no solo democratiza el acceso a proyectos tradicionalmente reservados para fondos institucionales, sino que también ofrece certeza jurídica en un entorno regulado y transparente.

El impacto del desarrollo trasciende lo financiero. Se estima que ALMA Miami generará aproximadamente 1,875 empleos, superando ampliamente los requisitos del programa EB-5, lo que refuerza su contribución al dinamismo económico local y su alineación con los objetivos del programa migratorio.

Para garantizar estándares de ejecución de primer nivel, BAI Capital ha estructurado el proyecto junto a aliados estratégicos de alto prestigio en Estados Unidos. El diseño arquitectónico está a cargo de BKV Group, mientras que la construcción será ejecutada por HITT Contracting Inc., una de las firmas más reconocidas del sector. La operación del activo estará en manos de Asset Living, empresa con más de 40 años de experiencia en gestión de propiedades, particularmente en el segmento multifamiliar y de vivienda estudiantil.

El cronograma del proyecto avanza conforme a lo previsto. Tras la aprobación del Site Plan en enero de 2026, se contempla la finalización de planos en mayo de este mismo año, con inicio de construcción en enero de 2027 y entrega proyectada para el verano de 2029.

En un escenario global marcado por la volatilidad, ALMA Miami emerge como una propuesta que combina tres variables clave para el inversionista contemporáneo: acceso a activos en dólares, participación en un segmento con demanda estructural y la posibilidad de establecerse en Estados Unidos. No se trata solo de invertir en un inmueble, sino de integrarse a un ecosistema económico, educativo y social de alto valor.

Así, ALMA Miami no solo redefine la inversión inmobiliaria internacional, sino que consolida una tendencia: el capital latinoamericano ya no busca únicamente rentabilidad, sino también propósito, seguridad y proyección global.

                                                                                                                                                                                        Leritza Monsanto Abreu

Con más de dos décadas de experiencia en análisis macroeconómico y estrategia de inversión en América Latina y el Caribe, Leritza Monsanto Abreu ha construido una trayectoria enfocada en mejorar la calidad de las decisiones económicas en entornos complejos. Economista dominicana con especialización en macroeconomía aplicada y MBA, durante 16 años formó parte de INICIA Asset Management (antes Grupo Vicini), donde lideró la creación y consolidación del área de Economía y posteriormente se desempeñó como Chief Economist. Desde ese rol asesoró a la alta dirección en decisiones de inversión, desinversión y expansión regional, aportando análisis económico en comités internos.  

Su experiencia también incluye trabajo en el Banco Mundial (BM) y el Banco Interamericano de Desarrollo (BID), donde contribuyó al análisis país en sectores estratégicos y políticas públicas. Además, ha tenido participación en espacios de gobernanza y liderazgo empresarial como la Junta Directiva de la Asociación Nacional de Jóvenes Empresarios (ANJE), el Global Shapers Community del World Economic Forum (WEF) y diversos programas de formación en gobierno corporativo.

Hoy, como asesora independiente en gobernanza y estrategia institucional, y columnista del periódico El Dinero, Monsanto centra su trabajo en fortalecer la calidad de las decisiones en organizaciones que operan en contextos económicos y políticos cambiantes. Su enfoque parte de una premisa clara: interpretar correctamente el entorno macroeconómico puede marcar la diferencia entre una decisión precipitada y una estrategia sostenible. Desde esa mirada, comparte cómo el análisis económico se convierte en dirección estratégica cuando el liderazgo financiero debe actuar con disciplina, anticipación y criterio.

¿Cómo logró que su liderazgo como Chief Economist y asesora estratégica se tradujera en decisiones de inversión más rentables, mejor gestión de riesgo y mayor reputación institucional, y qué impacto observa en la preservación de capital y retornos ajustados por riesgo?

Durante mi trayectoria como economista, mi rol principal ha sido aportar análisis del entorno económico y político que ayuden a contextualizar la toma de decisiones de inversión. En organizaciones con inversiones en distintos sectores y geografías, comprender el ciclo, anticipar riesgos y entender las dinámicas regionales resulta clave para evaluar con mayor claridad cuándo expandirse y cuándo actuar con cautela.

Mi aporte ha consistido en traducir tendencias macroeconómicas —como ciclos sectoriales, riesgos país, movimientos del tipo de cambio o cambios en el entorno político— en escenarios que enriquezcan la discusión estratégica. Con frecuencia, ese análisis permite cuestionar supuestos, replantear el timing de una inversión o calibrar mejor la exposición frente a cambios en el entorno.

El impacto de este tipo de análisis suele observarse en la capacidad de las organizaciones para preservar capital en momentos de mayor volatilidad, anticipar cambios de ciclo y sostener retornos ajustados por riesgo a lo largo del tiempo.

En procesos de decisión de inversión, ¿cómo gestiona el dilema entre el entusiasmo del mercado y señales macroeconómicas más complejas para ajustar el timing de una inversión?

En procesos de decisión de inversión es común enfrentar momentos en los que el entusiasmo del mercado o el dinamismo de un sector coinciden con señales macroeconómicas más complejas. En esos casos, la discusión suele centrarse en el timing: si se está invirtiendo a favor del ciclo o si el entorno político o económico podría modificar las condiciones en el corto o mediano plazo.

El análisis económico ayuda a contextualizar variables como el ciclo político, la exposición a riesgo país, la evolución del tipo de cambio o la sostenibilidad de ciertas tendencias sectoriales. Muchas veces la discusión no se trata de detener una decisión, sino de entender mejor el escenario en el que se está tomando.

Cuando este tipo de análisis se incorpora de forma sistemática en la conversación, las decisiones tienden a volverse más disciplinadas: se ajusta el timing, se calibran mejor los riesgos o se incorporan escenarios alternativos antes de comprometer capital.

Desde su lectura del entorno económico actual, ¿qué decisiones estratégicas considera críticas para crecer sin perder prudencia financiera y qué indicador permite evaluar si la estrategia está creando valor real?

El entorno económico de 2026 exige un equilibrio más cuidadoso entre crecimiento y prudencia financiera. Experiencias recientes como la crisis financiera global, la pandemia o las tensiones geopolíticas han demostrado que los ciclos pueden cambiar con rapidez y que las condiciones financieras pueden ajustarse en poco tiempo.

Uno de los temas que hoy merece especial atención es la relación entre el mercado laboral y la productividad en un contexto de acelerada adopción tecnológica e inteligencia artificial, un cambio que puede redefinir la forma en que las economías generan crecimiento en los próximos años.

En un entorno de tasas de interés más altas, cambios en la liquidez global y mayor complejidad regulatoria, las organizaciones que logran crecer de forma sostenible suelen priorizar resiliencia financiera, claridad sobre sus ventajas estructurales y disciplina en la asignación de capital.

Un indicador particularmente útil para evaluar si la estrategia va en la dirección correcta es el retorno sobre el capital invertido sostenido en el tiempo, porque permite distinguir entre crecimiento coyuntural y creación real de valor económico.

Cuando el entorno macroeconómico se vuelve más incierto, ¿cómo priorizar inversiones sin comprometer productividad ni ventajas estructurales del negocio?

Cuando el entorno macroeconómico se vuelve más incierto, la priorización se vuelve inevitable. En la práctica, las organizaciones suelen enfrentar tres decisiones simultáneas: actuar con mayor prudencia en nuevas inversiones en países o sectores que aún no conocen bien; revisar costos o proyectos que dependen excesivamente de condiciones favorables del ciclo; y proteger —e incluso seguir invirtiendo— en activos estratégicos donde existe una ventaja estructural clara o una tendencia de largo plazo favorable.

En términos de rentabilidad y caja, ¿qué indicadores permiten evaluar si una organización puede sostener su estrategia en un entorno financiero más restrictivo?

En contextos de mayor incertidumbre, una de las conversaciones más importantes dentro de los equipos directivos gira alrededor de la resiliencia financiera.

Cuando el entorno cambia, algunos indicadores se vuelven especialmente relevantes: la liquidez disponible, la estructura de deuda, la cobertura de intereses y la rentabilidad esperada de las inversiones. Estos elementos permiten entender hasta qué punto una organización puede sostener su estrategia incluso si las condiciones financieras se vuelven más restrictivas.

En ese contexto, métricas como el retorno sobre el capital invertido suelen convertirse en referencias clave para distinguir entre crecimiento coyuntural y creación sostenible de valor.

¿Cómo estructura un sistema de monitoreo que permita anticipar riesgos macroeconómicos y regulatorios antes de que se conviertan en shocks financieros?

La gestión del riesgo macroeconómico y regulatorio no puede basarse únicamente en reaccionar a eventos coyunturales. Es más efectivo construir marcos de monitoreo que permitan identificar señales tempranas de cambio en el ciclo económico.

Entre las variables que suelen ofrecer indicios relevantes están la liquidez global y la forma de la curva de tasas de interés en Estados Unidos, que históricamente han anticipado cambios en las condiciones financieras internacionales. A esto se suman factores como el riesgo soberano, la estabilidad del tipo de cambio, la sostenibilidad fiscal y la evolución del entorno regulatorio en los países donde se invierte.

Este tipo de monitoreo permite anticipar cambios en el entorno y ajustar decisiones con mayor tiempo, reduciendo la probabilidad de reaccionar tarde frente a shocks económicos o financieros.

Factores Clave

• El análisis macroeconómico estratégico permite anticipar ciclos y mejorar el timing de inversión.
• El retorno sobre el capital invertido (ROIC) se mantiene como métrica central para distinguir crecimiento coyuntural de creación de valor real.
• La resiliencia financiera se evalúa a través de liquidez, estructura de deuda y cobertura de intereses.
• Monitorear liquidez global, curva de tasas de EE. UU. y riesgo soberano permite anticipar cambios en condiciones financieras internacionales.

La perspectiva de Leritza Monsanto Abreu recuerda que el liderazgo económico no consiste únicamente en interpretar datos, sino en traducirlos en decisiones disciplinadas que preserven capital y generen valor sostenible. Su enfoque integra análisis macroeconómico, gobernanza y lectura estratégica del riesgo para fortalecer la calidad de las decisiones de inversión en contextos complejos. En un entorno marcado por volatilidad financiera, transformación tecnológica y nuevas dinámicas geopolíticas, su mirada aporta una brújula clara: anticipar el ciclo, fortalecer la resiliencia institucional y sostener retornos ajustados por riesgo. Porque el verdadero liderazgo financiero se confirma cuando la incertidumbre no paraliza, sino que orienta mejores decisiones.

                                                                                                                                                                                                John Albert Negrón

Durante más de dos décadas, John Albert Negrón ha construido su carrera en la intersección entre capital internacional, desarrollo de negocios y proyectos estratégicos en mercados emergentes. Su trayectoria incluye posiciones clave en LatinFinance, Euromoney e IJGlobal, donde lideró iniciativas que conectaron inversionistas, gobiernos y empresas en sectores como infraestructura, financiamiento internacional y expansión de mercados. En LatinFinance fue responsable de aproximadamente el 30 % de los ingresos de la compañía, mientras que en IJGlobal impulsó crecimiento sostenido de doble dígito mediante la creación de alianzas entre capital institucional y proyectos de inversión en distintas regiones.

Hoy, como socio de Cito Biogen, traslada esa experiencia al campo de la innovación en salud, impulsando soluciones tecnológicas para la detección temprana del cáncer cervical en economías emergentes. Su enfoque combina disciplina financiera, relaciones institucionales de largo plazo y uso de tecnología para tomar decisiones basadas en datos, en un entorno global donde la volatilidad exige priorizar, proteger rentabilidad y construir confianza para sostener el crecimiento.
A continuación, comparte cómo se toman decisiones cuando el contexto cambia y cómo se convierte la incertidumbre en dirección.

¿Desde su trayectoria en desarrollo de negocios global, finanzas e inversión en infraestructura, cómo ha logrado que su liderazgo se traduzca en crecimiento, innovación y reputación tanto en mercados financieros como ahora en health-tech, y qué métricas reflejan ese impacto?

A lo largo de más de dos décadas en desarrollo de negocios globales y mercados financieros, mi enfoque ha sido conectar tres elementos clave: capital, oportunidades estratégicas y relaciones de confianza.

En sectores como infraestructura y finanzas, esto significó construir plataformas donde inversionistas institucionales, gobiernos y empresas pudieran identificar proyectos viables y escalar alianzas internacionales.

Mi liderazgo siempre ha estado orientado a generar valor medible. Durante mi etapa en LatinFinance fui responsable de aproximadamente el 30 % de los ingresos de la compañía, expandiendo la base de clientes y patrocinadores en nuevos mercados. Más recientemente, en IJGlobal lideré iniciativas regionales que produjeron crecimiento sostenido de ingresos de doble dígito y fortalecieron alianzas entre inversionistas globales y proyectos de infraestructura.

Hoy, al trasladar esa experiencia al sector health-tech, el mismo principio aplica: crear ecosistemas donde la innovación, el financiamiento y el impacto social puedan alinearse para escalar soluciones que mejoren el acceso a la salud en economías emergentes.

En más de dos décadas conectando inversionistas, gobiernos y proyectos en distintos continentes, ¿qué momento de presión redefinió su forma de liderar?

Uno de los momentos más determinantes ocurrió durante periodos de alta volatilidad en los mercados financieros globales, cuando proyectos de infraestructura dependían de mantener la confianza de inversionistas y gobiernos al mismo tiempo.

En esos escenarios entendí que el liderazgo no solo consiste en cerrar acuerdos, sino en gestionar incertidumbre y alinear intereses a largo plazo.

Ese momento redefinió mi enfoque hacia un liderazgo más estratégico y colaborativo, centrado en construir ecosistemas de confianza entre multilaterales, bancos y entidades públicas. El resultado fue una mayor resiliencia del negocio, equipos más cohesionados y relaciones institucionales más sólidas.

En su rol actual en Cito Biogen, enfocado en combatir el cáncer cervical en economías emergentes, ¿cómo decide dónde crecer primero?

Cuando se trabaja en innovación en salud en mercados emergentes, la expansión debe equilibrar impacto social, escalabilidad y viabilidad financiera.

Mi enfoque es identificar mercados donde existe una necesidad urgente de salud pública y también apertura institucional para implementar soluciones innovadoras.

Evaluamos indicadores como expansión de alianzas estratégicas, adopción de la tecnología en nuevos mercados y sostenibilidad financiera del modelo. El objetivo es demostrar que el impacto social puede coexistir con un crecimiento empresarial sostenible.

Tras liderar iniciativas de crecimiento regional y eventos globales en infraestructura y finanzas, ¿qué decisiones operativas han permitido mantener productividad y crecimiento sostenido?

Una decisión clave ha sido profesionalizar la gestión de relaciones comerciales mediante herramientas de CRM y análisis de datos. Esto permite transformar relaciones comerciales en estrategias sistemáticas de crecimiento.

Al implementar procesos estructurados de gestión de cuentas y alianzas, mejoramos la eficiencia del equipo y ampliamos la red de socios estratégicos en múltiples mercados.

El impacto se reflejó en crecimiento sostenido de ingresos de doble dígito y una mayor expansión geográfica de alianzas.

En negocios que conectan inversión internacional y proyectos de capital, ¿cómo protege rentabilidad sin frenar la expansión?

La clave está en equilibrar crecimiento estratégico con disciplina financiera. Esto implica priorizar alianzas que generen valor a largo plazo y evitar expandirse únicamente por volumen.

El indicador que más utilizo es la calidad y recurrencia de ingresos provenientes de alianzas estratégicas. Cuando ese indicador es sólido, el crecimiento suele ser sostenible y el flujo de caja se mantiene saludable.

Habiendo trabajado con gobiernos, multilaterales e inversionistas, ¿cómo gestiona el riesgo?

El riesgo en proyectos internacionales es multidimensional: regulatorio, geopolítico y operativo.

Mi enfoque consiste en anticiparlo mediante análisis continuo del entorno institucional de cada mercado y diálogo constante con gobiernos, organismos multilaterales e inversionistas.

La diversificación de mercados y alianzas, junto con el monitoreo de indicadores macroeconómicos, permite anticipar cambios antes de que afecten los resultados.

Con su experiencia utilizando CRM y plataformas digitales, ¿qué cambio ha visto en la toma de decisiones?

La integración de tecnología y analítica ha transformado la forma en que se toman decisiones en desarrollo de negocios globales.

Herramientas como Salesforce permiten pasar de decisiones basadas en intuición a estrategias sustentadas en datos concretos sobre comportamiento del mercado, rendimiento de cuentas y oportunidades de crecimiento.

Esto mejora tanto la eficiencia operativa como la capacidad de generar ingresos.

Después de liderar equipos y alianzas en América, Europa y Asia, ¿cómo construye confianza multicultural?

La confianza en entornos globales se construye con consistencia, transparencia y respeto cultural.

Trabajar en múltiples regiones me ha enseñado que cada mercado tiene su propia dinámica institucional y cultural. Escuchar primero, entender prioridades locales y construir objetivos compartidos es fundamental.

Indicadores como recurrencia de negocios, retención de socios estratégicos y continuidad de alianzas muestran que la confianza realmente funciona.

Factores clave

• 30 % de los ingresos de LatinFinance bajo su gestión comercial.
• Crecimiento de doble dígito en ingresos regionales en IJGlobal.
• Expansión de alianzas internacionales en infraestructura y capital.
• Implementación de CRM y analítica para decisiones comerciales basadas en datos.

El recorrido de John Albert Negrón demuestra que el liderazgo económico sostenible no se construye solo con capital, sino con la capacidad de generar confianza entre instituciones, inversionistas y proyectos que requieren visión de largo plazo. Su paso del financiamiento internacional a la innovación en salud refleja una constante: usar la estrategia, la tecnología y las relaciones globales para crear modelos que combinen rentabilidad con impacto social. En un entorno marcado por volatilidad y transformación tecnológica, su enfoque confirma que el crecimiento más sólido surge cuando disciplina financiera, datos y propósito convergen. El futuro del liderazgo global estará definido por quienes logren convertir alianzas en resultados y resultados en progreso sostenible.

Ubicado en el corazón de Brickell, el distrito financiero más dinámico de la ciudad, este proyecto representa la visión de North Development de evolucionar el modelo tradicional de condo-hotel hacia una versión más inteligente, flexible y alineada con las nuevas demandas del inversionista global.

Con 12 niveles y 171 unidades que van desde estudios hasta residencias de dos habitaciones, Domus Brickell Park ha sido concebido para ofrecer una experiencia integral: espacios completamente amueblados, acabados modernos, electrodomésticos premium y una estética contemporánea que responde tanto a usuarios finales como a inversionistas que buscan activos listos para operar.

Pero lo que realmente distingue a este desarrollo no es solo su diseño, sino su enfoque. Aquí, la hospitalidad deja de ser un servicio complementario para convertirse en el eje central del modelo. Bajo el concepto Domus FLATS, la propuesta fusiona la comodidad de un hogar con la consistencia operativa de un hotel, permitiendo a propietarios y huéspedes acceder a una experiencia estandarizada, eficiente y escalable.

Este enfoque cobra especial relevancia en un contexto donde el inversionista internacional busca activos que no solo preserven valor, sino que generen ingresos sostenibles. En ese sentido, Domus Brickell Park introduce un modelo operativo respaldado por tecnología y gestión profesional, diseñado para maximizar la ocupación y optimizar la experiencia del usuario.

Uno de los elementos clave es la integración digital a través de la Domus App, que permite desde check-in móvil y llaves digitales hasta acceso a servicios on-demand y conexión con más de 100 plataformas globales de reserva. Este componente tecnológico no solo eleva la experiencia del huésped, sino que posiciona el activo dentro de un ecosistema global de distribución, aumentando su competitividad en el mercado.

A esto se suma la operación centralizada a través de North Management, una estructura diseñada para garantizar estándares consistentes de servicio, mantenimiento y experiencia. Para el inversionista, esto se traduce en tranquilidad operativa: cada unidad es gestionada bajo criterios profesionales, eliminando fricciones y optimizando el rendimiento del activo.

En términos de experiencia, el proyecto ha sido cuidadosamente diseñado para responder a un estilo de vida contemporáneo. Su lobby de más de 4,000 pies cuadrados funciona como un punto de encuentro dinámico, complementado por una oferta gastronómica que evoluciona del café de especialidad durante el día a un ambiente de bar y cena en la noche.

Las amenidades refuerzan esta visión: terraza con piscina en rooftop, cabañas, jacuzzi, gimnasio, baño de vapor, mercado gourmet y programa de bicicletas compartidas. Cada elemento ha sido curado para crear una experiencia que trasciende lo residencial y se acerca más a un estilo de vida tipo resort, incluso en el contexto urbano.

El entorno también juega un papel estratégico. Brickell no solo es el epicentro financiero de Miami, sino un hub de innovación, gastronomía y lujo que continúa atrayendo capital internacional. Su conectividad con el aeropuerto, el acceso a centros culturales y su cercanía a las playas lo convierten en un punto privilegiado tanto para residentes como para visitantes.

Desde una perspectiva de inversión, el proyecto presenta una oportunidad clara: activos desde los $600,000 en una ubicación premium, con un modelo diseñado para capturar tanto demanda residencial como turística.

Más allá de sus cifras y características, Domus Brickell Park representa una tendencia mayor en el mercado inmobiliario global: la convergencia entre real estate y hospitality. Ya no se trata solo de comprar una propiedad, sino de adquirir un producto operativo, conectado y alineado con las nuevas dinámicas de consumo.

En ese sentido, este desarrollo no solo responde a la evolución del mercado, sino que anticipa su dirección. Es una apuesta por un modelo donde la experiencia, la tecnología y la rentabilidad conviven en equilibrio, redefiniendo lo que significa invertir en una ciudad como Miami.

Para quienes entienden que el valor ya no está únicamente en la ubicación, sino en el modelo que la respalda, Domus Brickell Park se posiciona como una de las propuestas más interesantes del momento: una inversión que no solo se adquiere, sino que se vive.

El anuncio coincidió con una tendencia que favoreció entornos informáticos locales, estables y auditables frente a una dependencia exclusiva de la nube, donde la disponibilidad de energía, la gobernanza de datos y el control operativo se volvieron criterios decisivos de ubicación. RSFG presentó la tesis de que la demanda de IA requería entornos capaces de gestionar inferencias continuas, datos regulados y configuraciones de hardware de mayor densidad; citó las guías de NVIDIA sobre refrigeración líquida y diseños optimizados para IA y la expansión de opciones GPU empresariales de AMD como soporte técnico para esa necesidad. 

FishBowl se orientó a inversores mediante la participación prevista en un Fondo de Oportunidades Calificadas (QOF), lo que permitió a inversores elegibles diferir impuestos sobre ganancias de capital hasta el 31 de diciembre de 2026 bajo las reglas aplicables. El proyecto se diseñó según cuatro pilares: la energía como limitación clave, la preferencia por entornos localizados para cargas de inferencia estables, la flexibilidad en configuraciones NVIDIA/AMD/híbridas y la exigencia de auditabilidad y gobernanza. 

Durante el evento, el director financiero, Brian Krogol, ofreció una presentación detallada sobre la trayectoria de crecimiento de Standard Premium, sus metas para 2026 y las perspectivas del mercado de seguros de primas. Ante la fuerte demanda de soluciones de financiación de primas, la empresa sostuvo reuniones con representantes de banca de inversión para explorar oportunidades de inversión y colaboración. 

Tanto Koppelmann como Krogol estuvieron disponibles para encuentros individuales con inversores interesados. Además, se recordó que Standard Premium había financiado más de $2,000 millones en primas de seguros de daños desde 1991, operaba en 42 estados y continuaba evaluando oportunidades de fusiones y adquisiciones para aprovechar sinergias y economías de escala.

El nuevo domicilio fue registrado en un espacio de co-working en Aventura, aunque la firma evalúa ubicaciones permanentes en zonas clave como Brickell, Wynwood y Coral Gables. Este movimiento responde a una tendencia más amplia de migración corporativa hacia estados con menores impuestos y entornos regulatorios favorables. La ausencia de impuesto estatal sobre la renta en Florida ha sido un factor decisivo, sumado a las críticas previas de su CEO, Alex Karp, hacia Silicon Valley.

A pesar del traslado, la operación global de la empresa y sus más de 4.400 empleados no experimentarán cambios inmediatos. La decisión también refleja la influencia de Peter Thiel, quien ya cuenta con una fuerte presencia en Miami.

Con este movimiento, Palantir se suma a otras grandes corporaciones que han migrado hacia Florida, reforzando la posición de Miami como un emergente centro financiero y tecnológico que aspira a competir con Nueva York y California.

En un contexto donde la demanda de inversión inmobiliaria en Florida sigue creciendo, muchos inversionistas buscan opciones más flexibles que eliminen requisitos como declaraciones de impuestos o formularios W-2. El programa DSCR responde a esta necesidad al permitir que los prestatarios califiquen según los ingresos por alquiler, facilitando así el acceso al capital y la expansión de portafolios.

Entre sus principales ventajas destacan la suscripción basada en flujo de caja, criterios de elegibilidad flexibles, tasas competitivas y la posibilidad de financiar diversos tipos de propiedades, como viviendas unifamiliares, multifamiliares y alquileres a corto plazo. Además, permite cerrar operaciones a nombre de entidades corporativas.

Con sede en Orlando, Fidelity Home Group continúa apostando por soluciones innovadoras que impulsan el crecimiento patrimonial a largo plazo. Su enfoque combina asesoría experta, estrategias personalizadas y procesos simplificados, posicionándose como un aliado clave para inversionistas que buscan maximizar oportunidades en el competitivo mercado inmobiliario.

El evento contará con la participación de destacados ponentes provenientes de empresas globales como Microsoft, Google, LinkedIn, Samsung, UBS y Salesforce. Además, ofrecerá acceso a más de 200 expositores, talleres prácticos y clases magistrales adaptadas al dinámico entorno empresarial del sur de Florida.

Miami se ha consolidado como un centro clave para startups, tecnología e inversión internacional, gracias a su ubicación estratégica y diversidad de talento. Sin embargo, también enfrenta desafíos como el aumento de costos, la retención de talento y la competencia global. The Business Show Miami 2026 abordará estas problemáticas mediante sesiones educativas y oportunidades de conexión diseñadas para impulsar el crecimiento empresarial.

Los asistentes podrán explorar tendencias en inteligencia artificial, comercio electrónico, inversión y cadena de suministro, obteniendo herramientas prácticas aplicables a sus negocios. Dirigido tanto a startups como a empresas consolidadas, el evento ofrece una plataforma integral para innovar, crecer y expandirse en un mercado global cada vez más competitivo.

Con estas cifras, Florida alcanzará un total estimado de 65.821 negocios bajo el modelo de franquicia, aportando más de 71.800 millones de dólares a su economía. Este desempeño responde a factores clave como un entorno fiscal favorable, políticas proempresariales y un crecimiento poblacional sostenido. Además, la adopción de tecnologías como la inteligencia artificial ha permitido a las franquicias superar el rendimiento de muchos negocios independientes.

A nivel sectorial, se prevé que los servicios dirigidos a la infancia, junto con los servicios residenciales y comerciales, lideren la expansión. También se observa una evolución en las preferencias del consumidor hacia experiencias gastronómicas más completas y el turismo de lujo. Por su parte, el sector de la salud preventiva se consolida como uno de los segmentos con mayor proyección.

En el contexto nacional, se anticipa la apertura de 12.000 nuevas franquicias, con el sureste liderando el crecimiento, destacando junto a Texas y Georgia.

                                                                                                                                                                                                 Carmen Cividanes

Nacida en Santiago, República Dominicana, Carmen Cividanes ha construido una trayectoria de más de tres décadas en el sector bancario y de servicios financieros, caracterizada por disciplina operativa, ética profesional y enfoque en el cliente. Con formación superior en Banca y un postgrado en Administración Financiera, reside en Florida desde 2009, donde está licenciada en seguros de salud, vida y anualidades, inversiones y notaría pública. Actualmente se desempeña como Senior Customer Service en Pacific National Bank, en Boca Raton.

A lo largo de su carrera ha liderado equipos y estructuras organizacionales en entornos altamente regulados y competitivos, gestionando portafolios que integran banca tradicional, seguros e inversiones. Su enfoque se ha orientado a la planificación financiera estratégica, la mitigación de riesgos y el fortalecimiento patrimonial, combinando servicio personalizado con procesos operativos estandarizados que permiten mejorar tiempos de respuesta, aumentar la vinculación de productos y sostener relaciones de largo plazo con los clientes.

En un contexto financiero marcado por volatilidad, tasas elevadas y cambios tecnológicos acelerados, su liderazgo se centra en decisiones disciplinadas: proteger la liquidez, diversificar riesgos y fortalecer la planificación financiera sin sacrificar la confianza del cliente. Esa capacidad de convertir presión regulatoria y cambios estructurales en mejoras operativas y cultura organizacional es precisamente lo que permite traducir incertidumbre en dirección. Sobre esa experiencia, reflexiona en esta conversación sobre liderazgo financiero, gestión del riesgo, productividad y transformación digital en la banca contemporánea.

¿Cómo ha logrado que su liderazgo en banca, seguros y servicios financieros se traduzca en crecimiento de cartera, eficiencia operativa y confianza del cliente, y qué 1–2 métricas (retención, cross-selling, tiempos de respuesta, NPS) evidencian ese impacto antes/después?

Mi liderazgo se ha basado primordialmente en disciplina operativa, servicio al cliente personalizado y el desarrollo y acompañamiento del talento. Cuando el equipo entiende el propósito y el cliente se siente escuchado, los resultados llegan. Hemos logrado mayor retención tanto de empleados como de clientes y, al mismo tiempo, mayor vinculación de productos y servicios.

Métricas claves: incrementos en retención de clientes de alto valor, aumento de cross-selling de productos y servicios, reducción de tiempos de respuesta al tener procesos estandarizados y mayor satisfacción y calidad del servicio.

En un entorno altamente regulado y de presión por cumplimiento, ¿qué tensión real operativa o ética enfrentó, cómo decidió actuar y qué mejora concreta logró a partir de esa experiencia?

El sector bancario, de seguros y financiero en general es altamente regulado, por lo que la tensión más frecuente es equilibrar la agilidad con el cumplimiento estricto. Siempre tratando de no acelerar procesos sin que cumplan con los controles necesarios y priorizando la integridad… siempre hacer lo correcto.

Como resultado he implementado mejoras en los flujos operativos y mayor capacitación del personal involucrado en los procesos, logrando reducción de errores operativos, cero hallazgos en auditorías y mayor confianza del cliente.

Desde su rol en atención senior y gestión de portafolios, ¿qué decisiones estratégicas ha priorizado para crecer en un contexto de tasas altas e inflación, y qué indicador le confirmó que la apuesta fue correcta?

Mi prioridad para crecer es proteger al cliente y la empresa, manteniendo liquidez, diversificación y reforzando la planificación financiera.

El indicador clave ha sido ver el crecimiento real en activos y la estabilidad en la cartera sin un deterioro en la calidad de esta.

¿Qué procesos decidió optimizar o simplificar para ganar productividad en la sucursal y qué resultados obtuvo?

Simplifiqué procesos de onboarding, entrenamiento y estandaricé flujos operativos diarios, estableciendo seguimientos cortos pero constantes, logrando más orden, más enfoque y mejores resultados.

Con la simplificación de los procesos, los empleados han logrado estar preparados más rápido y mejor para ofrecer una excelente atención al cliente, disminuyendo el tiempo en apertura de cuentas, mayor volumen de operaciones procesadas y evitando errores operativos y posibles pérdidas.

En la gestión de productos como banca, seguros e inversiones, ¿qué decisiones ha tomado para equilibrar rentabilidad y prudencia?

Priorizo calidad y sostenibilidad antes que ganancias rápidas. Al aumentar la retención de clientes basados en confianza se logra mayor estabilidad y, por ende, mayores ingresos, evitando exposiciones innecesarias.

Con más de tres décadas en el sector, ¿cómo gestiona hoy el riesgo crediticio, regulatorio o reputacional y qué herramientas utiliza para anticiparse?

Hoy gestiono el riesgo de forma preventiva, con un enfoque en anticipar desviaciones, patrones fuera de lo normal y actuar antes de que impacten los resultados o la reputación. Utilizo indicadores, alertas tempranas de cumplimiento y monitoreo la satisfacción de nuestros clientes. Mejor prevenir que remediar.

¿Cómo ha impactado la transformación tecnológica en la forma de servir al cliente y gestionar operaciones en la banca?

El sector financiero, incluyendo la banca y los seguros, ha vivido una transformación profunda apoyada en la tecnología. Entre los principales cambios podemos mencionar la banca en línea y móvil, que permite acceso 24/7 a los servicios; la reducción de visitas a las sucursales; cajeros automáticos inteligentes y autoservicio con menor tiempo de espera; pagos digitales y billeteras electrónicas; así como inteligencia artificial y analítica avanzada que analizan datos masivos de clientes para ofrecer productos preaprobados y mejor evaluación del riesgo.

Se pasó de atención presencial a atención digital omnicanal; de productos estandarizados a servicios personalizados; de horarios limitados a disponibilidad 24/7 desde cualquier lugar; y de procesos lentos a respuestas en tiempo real.

¿Qué cultura y hábitos de liderazgo ha instalado para sostener equipos de alto desempeño y confianza en el tiempo?

Promuevo responsabilidad, comunicación abierta y seguimiento constante. Mi liderazgo es por el ejemplo.

Mi mayor logro ha sido formar equipos autónomos, con baja rotación, alto compromiso y capacidad de obtener resultados incluso bajo cambios organizacionales y estructurales, más allá de mi gestión. Cada decisión está centrada en el cliente con visión a largo plazo. No es vender productos, sino construir relaciones financieras sostenibles.

La mejor métrica que define el legado de mi gestión es la estabilidad y consistencia de resultados varios años después, la construcción de relaciones sólidas y duraderas a través del tiempo y la formación de nuevos líderes.

Factores Clave

• Incremento en retención de clientes de alto valor y mayor vinculación de productos financieros.
• Reducción de tiempos de respuesta y errores operativos mediante estandarización de procesos.
• Cero hallazgos en auditorías gracias a mejoras en cumplimiento y capacitación del equipo.
• Transición hacia banca digital omnicanal con atención disponible 24/7 y servicios más personalizados.

La trayectoria de Carmen Cividanes refleja un liderazgo financiero basado en disciplina, ética y consistencia operativa. Su enfoque demuestra que la confianza del cliente, la eficiencia interna y la gestión preventiva del riesgo no son objetivos separados, sino piezas de un mismo sistema que sostiene resultados en el tiempo. Al integrar tecnología, estandarización de procesos y formación de talento, su gestión conecta métricas operativas con valor real para clientes y organizaciones. En un sector donde la reputación se construye con decisiones diarias, su legado apunta a algo esencial: equipos capaces de sostener resultados, relaciones duraderas y una banca que combine innovación con responsabilidad. El futuro financiero se construye precisamente así: con liderazgo que protege la confianza mientras impulsa evolución.

Impulsado por la reconocida desarrolladora Great Gulf, este proyecto introduce la primera oferta residencial independiente de la marca Mandarin Oriental en el sur de Florida, consolidando una tendencia clara: la creciente demanda por residencias de marca que integran diseño, servicio y ubicación en una propuesta de valor única.

Ubicado estratégicamente en 5400 North Flagler Drive, el desarrollo se emplaza a lo largo de la Intracoastal Waterway, ofreciendo un entorno frente al agua que combina privacidad, serenidad y conectividad. Esta localización no solo proporciona vistas privilegiadas, sino que posiciona a sus residentes a minutos de algunos de los principales referentes culturales, comerciales y gastronómicos de Palm Beach, elevando el concepto de conveniencia a un nuevo nivel.

El proyecto, compuesto por 87 residencias privadas distribuidas en una torre de 31 niveles, ha sido concebido como una experiencia integral. Cada unidad —de dos a cuatro habitaciones— ha sido diseñada para maximizar la amplitud, la luz natural y la conexión con el entorno, incorporando accesos privados por ascensor y balcones envolventes que refuerzan la sensación de exclusividad.

Más allá de la arquitectura, el verdadero diferencial radica en la curaduría del diseño y la experiencia. La firma Safdie Architects, liderada por el icónico Moshe Safdie, imprime al desarrollo una identidad contemporánea y atemporal, mientras que Studio Munge aporta una visión interiorista que traduce el lujo en sensaciones: espacios que no solo se habitan, sino que se experimentan. A esto se suma la intervención de Enea Landscape Architecture, cuya propuesta paisajística integra naturaleza y sofisticación, creando un entorno armónico y profundamente conectado con su contexto.

Sin embargo, lo que verdaderamente redefine esta propuesta es la incorporación del ADN de hospitalidad de Mandarin Oriental. En un mercado donde el lujo ha dejado de medirse únicamente en metros cuadrados, el servicio se convierte en un activo estratégico. Aquí, la experiencia residencial se eleva a través de estándares propios de la hotelería de alta gama: atención personalizada, detalles cuidadosamente orquestados y una operación diseñada para anticiparse a las necesidades del residente.

Las amenidades refuerzan esta visión. Desde un rooftop con piscina y lounge al aire libre, hasta espacios wellness, gimnasio de última generación y áreas sociales diseñadas para la interacción y el disfrute, el proyecto configura un ecosistema donde el bienestar, la privacidad y la comunidad coexisten de forma equilibrada. A nivel de planta baja, un entorno inspirado en la playa, integrado a la Intracoastal, redefine el concepto de vida frente al agua.

Este desarrollo también refleja una lectura estratégica del mercado. El comprador actual —cada vez más global, informado y exigente— no busca únicamente una propiedad, sino una experiencia completa que combine inversión, estilo de vida y valor a largo plazo. En este sentido, la alianza entre Great Gulf y Mandarin Oriental no solo responde a esta demanda, sino que la anticipa, consolidando un modelo que continuará expandiéndose en los principales mercados internacionales.

West Palm Beach, por su parte, emerge como un nuevo epicentro de este fenómeno. Tradicionalmente asociado a exclusividad y tradición, hoy se posiciona como un destino dinámico que atrae inversión, talento y proyectos de alto perfil, reforzando su atractivo frente a mercados ya consolidados como Miami.

En definitiva, Mandarin Oriental Residences, West Palm Beach no es simplemente un nuevo desarrollo inmobiliario. Es una declaración de hacia dónde se dirige el lujo residencial: una convergencia entre diseño, ubicación, servicio y visión estratégica. Un proyecto que no solo eleva el estándar de la ciudad, sino que redefine las expectativas de quienes buscan vivir —y también invertir— en el más alto nivel del mercado inmobiliario contemporáneo.

                                                                                                                                                                                                   Omar J. Benavides

Con una trayectoria internacional que cruza ingeniería, negocios, asesoría financiera, banca privada, fusiones y adquisiciones, y gobierno corporativo, Omar J. Benavides ha construido un perfil poco común en el ecosistema financiero de Miami. Formado como Ingeniero Civil en la Universidad Metropolitana de Caracas y con un MBA en la Universidad Católica Andrés Bello, su carrera comenzó en proyectos de gran escala en Venezuela y evolucionó hacia posiciones de alta responsabilidad en compañías industriales, desarrollo inmobiliario, asesoría patrimonial, corretaje de negocios y banca internacional. 

Durante más de 15 años ha acompañado a clientes de alto y ultra alto patrimonio (HNW y UHNW, por sus siglas en inglés) en América Latina, Estados Unidos y Europa, con foco en estructuras cross-border, cumplimiento regulatorio, liquidez, crédito, inversiones y continuidad patrimonial. En Amerant Bank, donde se desempeñó entre 2011 y 2024 como International Relationship Manager en Wealth Management y Private Banking International, consolidó una base de clientes altamente leales, logró crecimientos anuales en fondos incluso en contextos de volatilidad macroeconómica y fortaleció el negocio a partir de referencias directas y relaciones de largo plazo. Su mirada combina disciplina financiera, anticipación regulatoria, tecnología y una convicción profunda: en un entorno incierto, el verdadero liderazgo no se mide por la promesa, sino por la capacidad de proteger, ordenar, hacer crecer y dar tranquilidad. Desde esa perspectiva, esta conversación permite entender cómo se traduce la incertidumbre en dirección cuando la confianza, la estrategia y el criterio se convierten en activos decisivos.

¿Cómo ha logrado que su liderazgo en banca privada internacional —asesorando clientes HNW y UHNW entre América Latina y Estados Unidos— se traduzca simultáneamente en crecimiento de portafolios, confianza del cliente y reputación, y qué 1–2 métricas concretas reflejan ese impacto en su cartera?

No hay un verdadero secreto, más que mi enfoque profundamente consultivo y relacional, donde el cliente no es solo un número de cuenta, sino un socio estratégico cuya realidad personal —familia, negocios, sucesión y exposición a múltiples jurisdicciones— intento conocer profundamente.

Mientras estuve en la institución bancaria, siempre me aboqué a escuchar primero, luego a estructurar soluciones integrales y coordinar con los mejores expertos internos de inversiones, crédito, trust y compliance de la institución, y así lograr la satisfacción del cliente por el servicio recibido, y por supuesto por el crecimiento de sus fondos en las cuentas bancarias o en los portafolios.

Así pues, la confianza y la reputación se generan de forma simultánea y orgánica. No me considero un vendedor de productos, sino un constructor de relaciones y de arquitecturas patrimoniales que permitan generar paz mental y resultados sostenibles. Esa confianza se traduce en lealtad, en mayor share of wallet y en referencias constantes dentro de la comunidad no solo latinoamericana, sino globalmente.

En términos concretos, durante mis años en el banco como International Relationship Manager, logré crecimientos anuales en fondos, incluso en períodos de volatilidad macroeconómica en Latinoamérica. Además, mantuve altas tasas de retención de clientes, con crecientes porcentajes de nuevos negocios provenientes de referencias directas de clientes existentes.

Esas métricas, para mí, son el mejor reflejo de que el modelo funciona: cuando el cliente siente que tiene un verdadero aliado de confianza, la relación se solidifica, los fondos y el portafolio crecen, y la reputación se construye sola.

En la relación con grandes patrimonios, la confianza puede verse tensionada por volatilidad, regulación o decisiones difíciles. ¿Puede compartir una situación compleja con un cliente o familia empresaria y cómo la convirtió en una mejora medible en la relación o en los resultados financieros?

En la banca privada internacional, especialmente con clientes venezolanos de alto patrimonio, la confianza puede verse sometida a gran presión por las complejas exigencias regulatorias y de cumplimiento en Estados Unidos. Durante años he acompañado a numerosos empresarios y familias en procesos difíciles de apertura y mantenimiento de cuentas, transferencias internacionales y reestructuración patrimonial, muchas veces tras haber vendido bienes inmuebles o haber enfrentado limitaciones en instituciones anteriores.

Un caso que ilustra muy bien esta realidad involucra a un empresario venezolano de reconocido prestigio en el sector industrial. Llegó a nosotros visiblemente frustrado: su banco anterior en Estados Unidos no le brindaba el trato ni las soluciones integrales que requería para operar con tranquilidad. Necesitaba con urgencia una estructura completa que incluyera cuentas personales y comerciales operativas, líneas de crédito flexibles, cuentas de inversión diversificadas y vehículos de fideicomiso para protección patrimonial y planificación sucesoral.

Inmediatamente convoqué a nuestro equipo multidisciplinario —especialistas en inversiones, soluciones crediticias y servicios de fideicomiso— y diseñamos una arquitectura patrimonial integral, 100 % compliant y adaptada a su realidad cross-border. Coordinamos la transferencia ordenada de fondos desde su institución previa, la apertura simultánea de todas las cuentas y la estructuración de créditos que le dieron liquidez inmediata sin interrumpir sus operaciones.

En poco tiempo, el cliente había migrado la totalidad de su relación bancaria, resolvió por completo los dilemas que arrastraba y pudo operar con el profesionalismo y la paz mental que buscaba. El impacto fue medible y profundo: no solo consolidó un portafolio significativamente mayor con nosotros, sino que la relación se transformó en una alianza de absoluta confianza.

Ese empresario se convirtió en una de nuestras principales fuentes de referencias: recomendó nuestro servicio a varios familiares directos y a socios empresariales clave, incorporando nuevas relaciones de alto valor a nuestra cartera.

Para mí, este caso resume la esencia de la banca privada: cuando el cliente siente que tiene un verdadero aliado que resuelve problemas complejos con discreción y expertise, la confianza no solo se recupera… se multiplica.

Desde Miami como hub financiero para América Latina, ¿qué señales del entorno económico (tasas, liquidez, regulación o geopolítica) observa hoy en sus clientes y qué decisiones estratégicas les recomienda para proteger y crecer su patrimonio en este contexto?

Las señales más relevantes que estoy viendo hoy son:

Primero, las tasas de interés. La Reserva Federal mantiene el rango objetivo en 3,50 %-3,75 %, y el consenso apunta a solo uno o dos recortes durante 2026. Esto, sumado al ciclo de baja de tasas que ya iniciaron varios bancos centrales latinoamericanos, genera un diferencial favorable que sigue atrayendo flujos hacia la región. Sin embargo, la cautela de la Fed ante una inflación aún persistente obliga a ser selectivos.

Segundo, la liquidez y el dólar. El mercado anticipa una ligera depreciación del dólar frente a las monedas latinoamericanas más fuertes, lo que mejora la liquidez regional y reduce el costo de endeudamiento en dólares para quienes ya tienen exposición.

Tercero, el factor geopolítico y regulatorio. Los cambios que están sucediendo en Latinoamérica, en especial en países como Venezuela después de los acontecimientos de enero, y las próximas elecciones en Brasil, están generando incertidumbres y, a la vez, oportunidades de inversión.

Al mismo tiempo, las exigencias de cumplimiento (AML, KYC y transparencia) se mantienen estrictas, aunque con plazos más razonables en algunas reformas recientes.

Ante este escenario, las decisiones estratégicas que se podrían recomendar son:

Diversificación inteligente y estructurada: no solo geográfica, sino por clases de activo. Aumentar la exposición a renta fija, commodities estratégicos —metales y energía— y activos alternativos como real estate en Miami, todo dentro de estructuras fiduciarias que protejan el patrimonio frente a cambios regulatorios o políticos.

Gestión activa de liquidez y crédito: mantener cierta liquidez en dólares mientras se aprovechan líneas de crédito a tasas todavía competitivas para financiar crecimiento o adquisiciones. Esto permite actuar rápido cuando surjan oportunidades generadas por la volatilidad.

Revisión de estructuras patrimoniales: con el entorno regulatorio en evolución, es clave actualizar trusts, sociedades y vehículos de inversión para garantizar máxima eficiencia fiscal y protección, siempre en coordinación con los equipos especializados del banco.

Las familias que implementan estas medidas pueden mejorar la protección del capital en momentos de incertidumbre y lograr crecimiento sostenido del portafolio cuando el entorno mejora.

Cada cliente tiene una realidad única, y precisamente esa personalización es lo que marca la diferencia.

En la gestión de clientes internacionales, la eficiencia operativa y el onboarding regulatorio son críticos. ¿Qué decisiones o prácticas le han permitido reducir fricciones en procesos como AML/KYC o apertura de cuentas, y qué indicador le demuestra que el servicio es realmente más ágil?

La diferencia entre un onboarding fluido y uno que genera fricción radica en anticipación y colaboración estrecha con los equipos de cumplimiento. A lo largo de mi experiencia gestionando clientes internacionales, hay varias prácticas que considero han reducido significativamente las fricciones en procesos AML/KYC, EDD y apertura de cuentas.

Primero, la preevaluación estructurada. Antes de recibir cualquier documentación, realizo una revisión inicial con el cliente y con nuestro equipo de Compliance para identificar posibles “red flags” y recopilar la información clave —origen de fondos, estructura societaria, beneficiarios finales y propósito de la relación—. Esto permite preparar un informe completo desde el primer día.

Segundo, la figura del Relationship Manager como single point of contact. Yo mismo actúo como coordinador central entre el cliente, Compliance, Legal y Onboarding. En lugar de que el cliente tenga que responder a múltiples áreas por separado, centralizo toda la comunicación.

Tercero, el uso de checklists y requerimientos de información estándar.

El tiempo de onboarding varía siempre, y mucho tendrá que ver con la agilidad y colaboración del cliente en proporcionar la información y documentación requerida.

Pienso que, al preparar al cliente para que suministre completamente lo necesario, la eficiencia operativa aumenta en forma significativa, y considero que en muchas oportunidades se logra una efectividad de muy pocos días para las cuentas personales internacionales. En el caso de las cuentas comerciales, siempre es un proceso más engorroso y complicado, porque requiere más información y depende mucho de la complejidad de las estructuras corporativas.

En banca privada, la rentabilidad del cliente y la preservación de liquidez suelen exigir trade-offs. ¿Qué ha decidido priorizar en momentos de incertidumbre —protección de capital, liquidez o inversión— y qué indicador le confirmó que fue la decisión correcta?

Pienso que es importante priorizar la protección del capital y la preservación de liquidez por encima de la búsqueda de rentabilidad agresiva en momentos de incertidumbre. Esa ha sido una decisión estratégica constante.

Cuando el panorama se complica —ya sea por crisis geopolíticas, volatilidad cambiaria, inflación elevada o shocks de mercado—, el primer movimiento debería ser blindar el patrimonio y garantizar que el cliente tenga acceso inmediato a recursos líquidos. Solo después, y de forma muy selectiva, se estudian inversiones de mayor retorno.

Esto se logra mediante una reasignación rápida de la cartera hacia activos de alta calidad y baja volatilidad —renta fija, instrumentos del Tesoro, fondos de liquidez en dólares—, al tiempo que se mantiene liquidez y se estructuran líneas de crédito flexibles.

Aunque yo me encargaba más de la relación bancaria del cliente ante la institución y me apoyaba en los asesores de inversión para las decisiones de portafolio, recuerdo con claridad el período 2020-2022, cuando la pandemia y la fuerte caída de los precios del petróleo golpearon simultáneamente a muchos de los clientes venezolanos.

En lugar de mantener posiciones de riesgo alto con la esperanza de una rápida recuperación, se coordinaba una estrategia personalizada para cada cliente. Se buscaba reducir la exposición a equities cíclicos y commodities volátiles, se aumentaban posiciones en bonos soberanos y corporativos de grado de inversión, y se aseguraba liquidez inmediata mediante líneas de crédito.

El indicador que confirmó que era la decisión correcta era que el drawdown promedio era muy bajo frente a caídas comparativas mucho mayores en los mercados. Además, en general, muchos clientes no solo mantuvieron su relación con el banco, sino que aumentaron sus depósitos e inversiones.

Esa combinación de capital protegido, liquidez disponible y recuperación ordenada generó algo mucho más valioso que un rendimiento extra: una confianza profunda y duradera. Los clientes saben que, en los momentos difíciles, su Relationship Manager prioriza su tranquilidad y su patrimonio por encima de todo. Ese es el verdadero trade-off que vale la pena hacer.

Asesorar patrimonios internacionales implica gestionar riesgos regulatorios, cambiarios y de jurisdicción. ¿Cómo estructura esa gestión de riesgo para clientes con activos en varios países y qué señal o métrica le permite anticipar problemas antes de que impacten al cliente?

En términos generales, yo siempre me apoyo en los profesionales expertos en cada área, pero podríamos decir lo siguiente:

Se realiza una evaluación periódica integral de exposición —regulatoria, cambiaria y de riesgo jurisdiccional—, incluyendo riesgos específicos: cambios en AML/KYC, CRS/FATCA, controles cambiarios o inestabilidad política, y se actualiza la estructura patrimonial completa.

También se construyen vehículos de protección personalizados: trusts irrevocables, family offices, sociedades holding y cuentas segregadas que aíslan activos y minimizan la transmisión de riesgos entre países. Todo esto siempre en estrecha coordinación con los equipos especializados dentro y fuera de la institución bancaria, incluyendo cumplimiento, Legal y asesorías de impuestos.

Luego, se implementa un monitoreo continuo de cambios regulatorios y volatilidad cambiaria.

Existen indicadores que combinan alertas regulatorias globales, movimientos en tipos de cambio y cambios en la calificación de riesgo país, y eso permite identificar y mitigar los riesgos potenciales con suficientes días de anticipación.

El resultado es que los clientes no solo preservan su patrimonio, sino que duermen tranquilos. La anticipación es la mejor prueba de que la gestión de riesgos no es un proceso reactivo… es una ventaja competitiva real.

La banca privada también está siendo transformada por la data, la automatización y la inteligencia artificial. ¿Cómo ha integrado estas herramientas en su práctica diaria y qué cambio tangible han generado en análisis, toma de decisiones o experiencia del cliente?

Como apasionado de la tecnología y la Inteligencia Artificial, intento integrarlas diariamente en mi vida personal y profesional.

Todos estamos en un proceso acelerado de aprendizaje en las nuevas tecnologías, y en 2026 se está utilizando mucho el Agentic AI, que va más allá de los chatbots y ejecuta flujos autónomos para automatizar onboarding, AML/KYC y revisiones regulatorias; copilotos generativos para crear reportes hiperpersonalizados y resúmenes de mercado en minutos; y análisis predictivos en tiempo real para detectar riesgos cambiarios o de portafolio antes de que impacten.

Con estos avances, el potencial es que se reduce el tiempo de análisis y preparación de recomendaciones en gran medida, lo que me permite entregar insights más precisos y proactivos.

Los clientes reciben una experiencia superior —recomendaciones personalizadas y alertas anticipadas— sin perder el toque humano que define la banca privada.

Para mí, la IA no reemplaza al asesor: lo potencia y lo libera para construir relaciones más profundas y estratégicas.

Después de más de dos décadas acompañando empresarios, familias y ejecutivos en decisiones patrimoniales, ¿qué prácticas personales o de liderazgo le han permitido construir relaciones de largo plazo —confianza, recurrencia o recomendación de clientes— y qué legado aspira dejar en quienes asesora?

He descubierto que las relaciones de largo plazo no se construyen con productos financieros, sino con tres prácticas personales que aplico diariamente:

Primero, la filosofía y el estoicismo aplicado: controlo lo que depende de mí —preparación, transparencia y calma— y acepto con serenidad lo que no. Esto genera una confianza inquebrantable en momentos de volatilidad.

También he estudiado y me he certificado en desarrollo del potencial humano, y dedico tiempo a escuchar de verdad, a ayudar al cliente a conectar sus metas financieras con su propósito de vida y a fomentar el autoconocimiento en las familias.

Además, el equilibrio personal intento predicarlo con el ejemplo: lectura constante, viajes en familia y reflexión filosófica que me mantienen presente y humano, nunca solo “el banquero”.

Estas prácticas han generado resultados claros: tasas muy altas de retención y muchos nuevos negocios por recomendaciones.

El legado que aspiro dejar es sencillo pero profundo: que cada cliente, cada empresa y cada familia que asesoro no solo crezca en patrimonio, sino que se convierta en una mejor versión de sí misma: más resiliente, más consciente y más generosa con las próximas generaciones.

Factores clave

• Crecimientos anuales en fondos y altas tasas de retención de clientes, incluso en períodos de volatilidad macroeconómica.
• Nuevos negocios impulsados por referencias directas, como resultado de un modelo relacional y consultivo.
• Onboarding internacional resuelto en pocos días en cuentas personales, gracias a preevaluación, coordinación centralizada y anticipación regulatoria.
• Priorización de protección de capital y liquidez entre 2020 y 2022, con drawdowns promedio bajos frente a caídas mayores de mercado.

La trayectoria de Omar J. Benavides aporta una lectura valiosa del liderazgo financiero que hoy exige el mercado: menos empuje comercial y más criterio, anticipación y confianza sostenida. Su experiencia demuestra que las métricas más sólidas —retención, crecimiento de fondos, referencias, resiliencia del portafolio— se construyen cuando la estrategia patrimonial se combina con empatía, disciplina regulatoria y una adopción inteligente de la tecnología. En su visión, la inteligencia artificial no desplaza el vínculo humano, sino que lo eleva. Y ahí está una de sus contribuciones más vigentes: recordar que, en un sistema financiero cada vez más automatizado, la verdadera diferenciación seguirá siendo humana. El futuro premiará a quienes sepan proteger valor sin perder cercanía, y crecer sin renunciar al propósito.

                                                                                                                                                                                            Perla Sultán Breziner

Perla Sultán Breziner ha construido su trayectoria profesional acompañando a empresas familiares en uno de los momentos más complejos de su evolución: la transición generacional y la preservación del legado empresarial. Como fundadora y CEO de Stage Advisory Group, se ha especializado en el diseño de estructuras de gobernanza y en la alineación estratégica de familias empresarias que buscan asegurar continuidad, cohesión y sostenibilidad a lo largo del tiempo.

Su trabajo se enfoca en un punto crítico para la economía global: las empresas familiares, responsables de una parte significativa de la generación de empleo y patrimonio en múltiples países. En estos sistemas, la toma de decisiones no depende únicamente de variables financieras, sino también de dinámicas humanas, culturales y relacionales que pueden fortalecer —o debilitar— la continuidad del negocio.

Con formación en programas ejecutivos de instituciones como Harvard University, INALDE, IESE, IPADE y la Universidad Externado de Colombia, Perla ha desarrollado un modelo propio de acompañamiento estratégico, STAGE of CAPITALS, que integra seis capitales fundamentales del sistema familiar-empresarial: familiar, humano, cultural, patrimonial, estructural e intelectual.

Su enfoque combina gobernanza, disciplina institucional y desarrollo del capital humano como base para navegar entornos económicos cada vez más volátiles, donde preservar patrimonio, fortalecer la calidad del debate estratégico y construir estructuras de decisión sólidas se vuelve tan relevante como la gestión financiera.

En esta conversación comparte cómo las empresas familiares pueden transformar tensiones históricas en claridad estratégica, fortalecer la calidad del gobierno corporativo y construir resiliencia multigeneracional en un contexto económico donde el liderazgo se mide por la capacidad de sostener dirección en medio de la incertidumbre.

¿Cómo ha logrado que su liderazgo en gobernanza de empresas familiares se traduzca en continuidad, crecimiento sostenible, cohesión familiar y reputación institucional, y qué 1–2 indicadores evidencian ese impacto?

La empresa familiar es un sistema complejo donde interactúan familia, empresa y propiedad. Para explicar cómo funcionan estas dinámicas suelo utilizar una metáfora sencilla. Si tomáramos una cebolla y la cortáramos en circunferencias, observaríamos que las capas exteriores suelen caer primero de forma irregular. A medida que nos acercamos al centro, los cortes se vuelven más finos y precisos.

Esta metáfora describe muy bien la naturaleza de la empresa familiar. Muchos conflictos que parecen estratégicos tienen en realidad capas más profundas vinculadas a emociones, expectativas y dinámicas familiares acumuladas a lo largo del tiempo.

Tal y como metafóricamente representa esta imagen, el proceso de gobernanza también requiere explorar las emociones del grupo familiar para generar una dinámica alineada hacia el futuro con mayor conciencia y claridad.

Esto implica profundizar en conflictos que muchas veces permanecen ocultos, retirar las capas protectoras que las familias construyen para evitar confrontar ciertas realidades y abrir espacios de conversación que permitan llegar a la verdad de los temas que afectan al sistema familiar-empresarial.

En este proceso muchas familias experimentan una forma de liberación emocional o catarsis, especialmente entre aquellos miembros que durante años han sentido vulnerabilidad o frustración dentro de las dinámicas familiares.

Cuando estas emociones encuentran un espacio adecuado de expresión, las tensiones acumuladas comienzan a disminuir y el diálogo se vuelve más constructivo.

El objetivo no es permanecer en el conflicto, sino profundizar en los temas medulares al interior de la familia empresaria, comprender sus verdaderas causas y construir una visión compartida hacia el futuro.

Como suelo decir en mi trabajo con familias empresarias: “La gobernanza efectiva en una empresa familiar no comienza con estructuras, sino con la capacidad de comprender las dinámicas humanas que sostienen esas estructuras”.

Cuando este proceso se realiza con método y respeto, la familia logra transformar tensiones históricas en mayor claridad, alineación y capacidad de decisión.

Entre los indicadores más claros del impacto del proceso destacan la formalización de órganos de gobierno, la implementación de acuerdos familiares, la claridad en roles y responsabilidades y la reducción de conflictos en la toma de decisiones.

En transiciones generacionales donde emergen tensiones históricas o sesgos implícitos, ¿qué decisión compleja le exigió mayor firmeza y cómo la convirtió en una mejora medible en compromiso, calidad del debate o desempeño del negocio?

Uno de los momentos más complejos en transiciones generacionales ocurre cuando el liderazgo debe redirigir conversaciones que están atrapadas en conflictos del pasado.

En estos casos, una decisión clave es establecer límites claros para evitar que el debate estratégico se convierta en una revisión permanente de tensiones históricas.

Esto exige firmeza para reenfocar la conversación hacia el futuro y construir una hoja de ruta clara para la continuidad del negocio.

Al establecer reglas de conversación, mecanismos de participación y responsabilidades definidas, la calidad del debate mejora significativamente.

Las reuniones dejan de centrarse en posiciones personales y comienzan a orientarse hacia decisiones estratégicas.

Esto implica construir una hoja de ruta clara, con objetivos medibles en el tiempo, responsabilidades definidas y mecanismos de seguimiento que permitan transformar las conversaciones en decisiones concretas.

Cuando la familia logra enfocar su energía en la construcción del futuro, mejora significativamente la calidad del debate estratégico y el compromiso con la continuidad del negocio.

El resultado medible suele observarse en un mayor compromiso de los miembros de la familia empresaria, mayor claridad en roles de liderazgo y una mejora tangible en la calidad de las decisiones del negocio.

En un entorno marcado por volatilidad económica, tasas altas y presión sobre el patrimonio familiar, ¿qué prioridades estratégicas está ayudando a definir para proteger el negocio y asegurar su continuidad?

En el contexto actual, marcado por volatilidad económica, presión sobre los patrimonios familiares y cambios tecnológicos acelerados, las prioridades estratégicas se concentran en tres áreas.

Primero, proteger el patrimonio mediante la disciplina financiera y preservación de caja.

Segundo, fortalecer la gobernanza para asegurar decisiones rápidas y bien estructuradas, incluyendo comités estratégicos o de crisis cuando es necesario.

Tercero, invertir en capital humano y capacidades organizacionales que permitan adaptarse a entornos cambiantes.

Hoy además existe un factor transformador, la inteligencia artificial. La IA ha cambiado la forma en que los equipos trabajan, analizan información y toman decisiones.

Por esta razón muchas organizaciones revisan sus estrategias con mayor frecuencia, incluso cada cuatro meses, incorporando aprendizajes generados dentro de sus propios equipos.

El capital humano es uno de los pilares más importantes del sistema.

Las organizaciones familiares empresariales deben invertir deliberadamente en el desarrollo de soft skills y hard skills, evaluando a las personas desde una perspectiva integral.

Esto implica considerar no solo su capacidad técnica, sino también valores, ética profesional, inteligencia emocional, capacidad de generar confianza sin sesgos y compromiso con el propósito del negocio.

Parte del liderazgo consiste en dar seguridad a los ejecutivos y permitir que desarrollen su trabajo con autonomía y responsabilidad.

Un indicador claro de que la dirección estratégica es correcta suele ser la mejora en la velocidad y calidad de las decisiones estratégicas, acompañada por estabilidad financiera en momentos de alta incertidumbre.

Su modelo “STAGE of CAPITALS” integra seis capitales. ¿Cómo se traduce en productividad real del sistema familiar-empresarial?

El modelo STAGE of CAPITALS parte de una premisa fundamental: el verdadero valor de la empresa familiar no reside únicamente en su patrimonio financiero, sino en el equilibrio entre los distintos capitales que sostienen el sistema familiar-empresarial.

Estos capitales son el capital familiar, humano, cultural, patrimonial, estructural e intelectual.

Cuando estos capitales se desarrollan de forma equilibrada, la productividad institucional del sistema mejora significativamente.

Esto se refleja en menos retrabajo en las decisiones, mayor velocidad en acuerdos estratégicos y mejor coordinación entre juntas directivas y comités.

Además, a través de los STAGE promuevo el nivel de madurez de trascendencia en el tiempo de la familia empresaria en cuatro etapas complementarias: estructura–traspaso, estrategia–gestión, equilibrio–incorporación y legado–sostenibilidad.

En la práctica, las familias empresarias comienzan a tomar decisiones con mayor claridad, los órganos de gobierno funcionan con mayor eficiencia y la organización experimenta mayor alineación estratégica.

Cuando acompaña procesos de planificación patrimonial y gobierno, ¿qué decisiones impactan directamente la preservación del patrimonio y la disciplina financiera del sistema familiar-empresarial?

La planificación patrimonial en empresas familiares exige equilibrar crecimiento económico con disciplina institucional.

Entre las decisiones más importantes están la definición clara de políticas de reinversión, distribución de beneficios y protección de caja en momentos de incertidumbre.

También es fundamental fortalecer los mecanismos de reporte y seguimiento dentro de los órganos de gobierno, asegurando que las decisiones estratégicas estén respaldadas por información clara y oportuna.

El equilibrio entre crecimiento patrimonial y disciplina estructural se observa cuando la familia empresaria logra preservar capital en momentos de volatilidad sin perder capacidad de inversión en el desarrollo futuro del negocio.

Usted sostiene que el mayor riesgo no siempre es financiero sino de arquitectura del poder. ¿Cómo se reduce ese riesgo en una empresa familiar?

En muchas empresas familiares el mayor riesgo no es financiero, sino la arquitectura del poder dentro del sistema.

Cuando el liderazgo se concentra excesivamente o cuando las decisiones se toman sin diversidad de pensamiento, surge el fenómeno conocido como groupthink.

Para reducir este riesgo es fundamental fortalecer la estructura de gobernanza mediante juntas directivas activas, comités especializados y participación de miembros externos independientes profesionales.

La mejora en la calidad del debate y la diversidad de opiniones suele reflejarse en conversaciones más estratégicas, más perspectivas y decisiones más sólidas para el futuro del negocio.

Permitir pensar diferente y cuestionar decisiones en un ambiente libre de señalamientos o sesgos fortalece la capacidad estratégica del sistema.

En la formalización de acuerdos y estructuras de gobierno, ¿qué papel juegan las herramientas digitales en la trazabilidad de las decisiones?

En los procesos de gobernanza familiar, las herramientas digitales son útiles para documentar acuerdos y asegurar seguimiento, pero no sustituyen la responsabilidad humana dentro del sistema.

La trazabilidad y accountability se fortalecen mediante agendas estructuradas de juntas, reportes periódicos de comités y mecanismos claros de seguimiento de acuerdos.

La tecnología puede apoyar estos procesos, pero el verdadero cambio ocurre cuando los miembros de la familia empresaria asumen compromiso con la implementación de las decisiones.

Como referente en continuidad intergeneracional, ¿qué prácticas fortalecen la confianza entre generaciones dentro de la empresa familiar?

La continuidad intergeneracional depende en gran medida de la confianza entre generaciones.

Para construirla es necesario establecer reglas claras de participación, espacios de conversación estructurados y procesos transparentes de evaluación tanto para miembros familiares como para profesionales externos.

También es importante revisar periódicamente los acuerdos familiares y fortalecer la cultura de la organización, reconociendo que el legado no pertenece únicamente a una generación.

Cuando estas prácticas se institucionalizan, el legado deja de depender de individuos y comienza a sostenerse en estructuras y valores compartidos que permiten proyectar el sistema familiar-empresarial hacia el futuro.

Las empresas familiares que prosperarán en las próximas décadas serán aquellas que logren fortalecer su gobernanza, desarrollar su capital humano, adaptarse al cambio tecnológico y construir confianza entre generaciones.

Factores Clave

• La gobernanza efectiva comienza comprendiendo las dinámicas humanas que sostienen las estructuras empresariales.
• La formalización de órganos de gobierno y acuerdos familiares reduce conflictos y mejora la calidad de las decisiones.
• El modelo STAGE of CAPITALS integra seis capitales clave para sostener la continuidad multigeneracional.
• Diversidad en la toma de decisiones y gobernanza profesionalizada fortalecen resiliencia y visión estratégica.

El aporte de Perla Sultán Breziner pone de relieve un punto esencial en el liderazgo económico contemporáneo: la sostenibilidad empresarial no depende únicamente de balances financieros, sino de la calidad del sistema humano que sostiene las decisiones. Su enfoque conecta gobernanza, disciplina institucional y desarrollo del capital humano como palancas estratégicas para proteger patrimonio, mejorar la calidad del debate y fortalecer la resiliencia organizacional. En un contexto donde la inteligencia artificial acelera la velocidad de las decisiones y la incertidumbre redefine las prioridades empresariales, su trabajo demuestra que el verdadero legado no se improvisa: se diseña con método, visión y confianza entre generaciones. El futuro de la empresa familiar será, cada vez más, el arte de equilibrar capital económico con capital humano.

A través de estas conversaciones, se hace evidente una coincidencia poderosa. El liderazgo financiero ya no se define por crecer más rápido, sino por crecer mejor. Hay una disciplina compartida en proteger el flujo de caja, en priorizar la rentabilidad sobre el volumen y en tomar decisiones con una claridad que resiste la volatilidad del entorno. La precisión, más que la velocidad, se ha convertido en una ventaja competitiva.

También emerge una constante: la capacidad de adaptación estructurada. No se trata de reaccionar, sino de anticipar, ajustar modelos, redefinir prioridades y sostener la ejecución en el tiempo. Los líderes que aquí participan coinciden en algo esencial: los resultados no son producto de una decisión aislada, sino de sistemas consistentes que permiten repetir el desempeño, incluso en contextos adversos.

Otro punto de convergencia es la integración de nuevas herramientas, especialmente tecnológicas, no como tendencia, sino como habilitador real de eficiencia, control y visión estratégica. La innovación, lejos de ser un lujo, es una condición para sostener competitividad.

Esta edición no busca ofrecer respuestas únicas, sino abrir una perspectiva clara: en tiempos de incertidumbre, la dirección no se improvisa. Se construye con criterio, coherencia y una ejecución sostenida. Y es precisamente en esa consistencia donde hoy se está definiendo el verdadero liderazgo.

                                                                                                                                 Alejandro Arreaza

En un entorno donde los mercados reaccionan en tiempo real a señales políticas, fiscales y monetarias, el rol del economista ha dejado de ser únicamente interpretar datos para convertirse en un ejercicio de liderazgo intelectual con impacto directo en decisiones de inversión, política económica y asignación de capital. Alejandro Arreaza, economista para la región andina en Barclays, ha construido una trayectoria reconocida por su consistencia analítica y su capacidad para leer escenarios complejos en América Latina, cubriendo economías como Colombia, Perú, Ecuador y Venezuela, además de Centroamérica y el Caribe.

Con más de una década en Barclays y experiencia previa en banca y research económico en Venezuela, su trabajo ha sido citado por medios globales como Financial Times, Bloomberg y CNN en Español, y ha sido reconocido de forma recurrente en el ranking de Institutional Investor. Su análisis ha servido de referencia para inversionistas, autoridades monetarias e incluso para decisiones técnicas de alto nivel, como operaciones financieras complejas del gobierno colombiano o discusiones con líderes políticos de la región.

En un momento en el que el liderazgo económico se mide por la capacidad de filtrar el ruido, priorizar con criterio y sostener la credibilidad en escenarios volátiles, su enfoque combina disciplina analítica, lectura política y uso de nuevas herramientas como inteligencia artificial para producir research más rápido, pero también más relevante. Bajo esa lógica, su visión aporta claves sobre cómo transformar incertidumbre en dirección, y cómo los mercados, las instituciones y los inversionistas pueden coordinarse para construir escenarios más sostenibles.

A continuación, comparte cómo se toman decisiones cuando el contexto cambia constantemente y la credibilidad se convierte en el principal activo.

¿Cómo ha logrado que su liderazgo como economista para la región andina en Barclays se traduzca en análisis que influyen en decisiones de inversión, lectura anticipada del ciclo económico y credibilidad institucional, y qué 1–2 indicadores evidencian ese impacto?

En momentos de tanta volatilidad e incertidumbre como los que vivimos creo que la consistencia es uno de los activos más valorados en un analista y algo que yo trato de mantener, filtrando el ruido y manteniendo el foco, evitando que los árboles no me dejen ver el bosque. En mi caso personal me ha tocado cubrir países diversos, algunos de ellos con situaciones políticas complejas y grandes retos macroeconómicos, pero son justamente esas situaciones las que me han hecho destacar, encontrando oportunidades donde otros solo ven problemas. En ese sentido, es un honor haber estado consistentemente ranqueado entre los mejores economistas para América Latina en el Institutional Investor Survey, que periódicos de talla global como el Financial Times nos cite por haber estado a la vanguardia en el análisis y cobertura de la transición política en Venezuela, que la junta directiva del Banco de la República tome como referencia para su toma de decisiones nuestro análisis sobre una transacción compleja como el Total Return Swap (TRS) que hizo el Ministerio de Hacienda de Colombia el año pasado, o que líderes como el presidente de Ecuador, Daniel Noboa, y la Premio Nobel de la Paz, María Corina Machado, confíen en nosotros y nos acompañen en encuentros con inversionistas y otras actividades que me ha tocado coordinar.

En un entorno donde una señal macro puede cambiar la narrativa de mercado en horas, ¿puede compartir un momento de presión que lo obligó a replantear su análisis y qué aprendizaje surgió de esa experiencia?

La profundización de la crisis política en Venezuela que llevó al default de la deuda en 2017 y luego a la imposición de sanciones en 2019 que prácticamente dejaron al país fuera de los mercados financieros internacionales fue un momento crítico en mi carrera. Hasta ese momento Venezuela era mi principal foco. Sin embargo, esa situación logré convertirla en una oportunidad que me llevó a diversificarme y probar mi versatilidad en otros mercados. Eso me ha permitido tener una mayor presencia a lo largo de Latinoamérica, trasladando los conocimientos que había adquirido en el complejo entorno venezolano para cubrir otros países. 

Así me convertí, por ejemplo, en una referencia en el mercado para Ecuador, luego entré en Centroamérica en medio de la pandemia cuando varios países como Costa Rica o El Salvador pasaron por situaciones muy retadoras, y tomé un rol más activo en países como Colombia y Perú que solían ser relativamente estables y entraron en situaciones políticas convulsas que demandan un análisis más riguroso.

Desde su cobertura de economías como Colombia, Perú, Ecuador y Venezuela, ¿cómo convierte señales macro en una narrativa estratégica que ayude a inversionistas a decidir dónde crecer o proteger capital?

Yo creo que siempre hay que ver las cosas en términos relativos y buscar catalizadores que pueden mover la situación en una dirección u otra. A veces hay países que al ver sus variables macro lucen bien y probablemente tengan capacidad de mantener un buen desempeño a futuro, pero ya todas esas buenas noticias han sido incorporadas por los mercados en sus valuaciones. En esos casos no hace mucho sentido insistir en lo que ya los mercados saben, y va a ser difícil que un inversionista tenga un mejor desempeño que sus pares apostando a esas historias. Allí pasa a ser más relevante tratar de identificar qué factores pueden alterar la trayectoria. De la misma manera, países que al ver las cifras macro enfrentan grandes retos pueden llegar a un punto donde pasan a estar sobrepenalizados por los mercados y en esas circunstancias es mejor ver el vaso medio lleno, porque pudiera haber oportunidades interesantes y eventos que ayuden a mejorar cómo esos países son percibidos.

En la producción de research económico, ¿qué herramientas han elevado la productividad y qué cambio concreto ha observado?

La inteligencia artificial está revolucionando la forma como hacemos research en tiempo real. Por un lado nos está ayudando a acceder a información y data, que es el centro de nuestro trabajo, de forma mucho más rápida y con menos recursos, lo cual ciertamente mejora nuestra eficiencia. Por otro lado, nos obliga a ser más creativos para mantenernos competitivos. Este tipo de herramientas se centran en lo que son las visiones de consenso, y a nosotros como analistas nos toca identificar lo que puede pasar fuera del consenso para poder encontrar oportunidades o riesgos.

En contextos de volatilidad regional, ¿qué indicadores son más determinantes para anticipar estabilidad o riesgo en los mercados andinos?

Yo diría que los factores políticos y geopolíticos han pasado a ser un elemento crítico determinando los escenarios económicos y las fluctuaciones de los mercados. En esas condiciones las variables económicas siguen siendo importantes, pero las institucionales pueden llegar a ser las más decisivas, ya que son las que pueden ayudar a los países a resistir presiones y un entorno tan cambiante. Tener un déficit fiscal grande puede poner en riesgo la sostenibilidad, pero qué tan grave es depende de si ese desbalance es estructural o coyuntural, y de la capacidad que tengan las instituciones y las autoridades de corregirlo y reencontrar un camino sostenible.

Cuando el escenario exige priorizar entre rapidez, independencia y credibilidad, ¿qué decidió proteger y qué indicador le confirma que fue correcto?

La credibilidad es todo para un analista, es lo primero que debes proteger y lo único que no puedes perder. No siempre vamos a acertar, en muchos casos vamos a tener visiones equivocadas, eso es parte de este negocio. Lo importante es poder identificar qué salió mal y cómo minimizar los riesgos. Apretar los tiempos y reaccionar rápido es importante, pero dadas las limitaciones de recursos uno tiene que aprender a ser selectivo y enfocarse en lo prioritario. Eso lo agradecen los clientes y los equipos con los que uno interactúa, y ese es tal vez el mejor indicador de que estás haciendo las cosas bien.

Más allá de la data, ¿qué responsabilidad tiene el análisis económico en la confianza de los mercados y en las decisiones de los países?

Nosotros tenemos una gran responsabilidad en nuestras manos. Los mercados son una especie de termómetro que mide la situación de los países y ayuda a coordinar las demandas y necesidades de los distintos actores. Nuestro análisis no solo tiene implicaciones en inversionistas, sino en millones de personas. Como analistas podemos jugar un rol importante incidiendo en la adopción de mejores políticas y prácticas. El escenario ideal es uno de asociación entre mercados, autoridades y sociedad. Cuando eso ocurre se crean círculos virtuosos en los que, mientras mejor les va a los países, mejor les va a los inversionistas. Si logro poner un grano de arena y contribuir a que la región sea vista bajo esa lógica, sería un gran éxito.

Factores Clave

• Consistencia analítica como principal activo reputacional en mercados volátiles
• Reconocimiento recurrente en Institutional Investor y referencia para autoridades económicas
• Uso de inteligencia artificial para acelerar research sin perder criterio propio
• Peso creciente de factores políticos e institucionales sobre variables macro tradicionales

El aporte de Alejandro Arreaza confirma que el liderazgo económico hoy se mide por la capacidad de sostener credibilidad en medio de la incertidumbre, transformar datos en decisiones y anticipar riesgos antes de que se materialicen. Su enfoque combina rigor analítico, lectura política y adaptación tecnológica para generar valor real para inversionistas, instituciones y países. En un entorno donde la confianza es el principal activo financiero, su visión recuerda que el futuro de los mercados dependerá de la calidad de las decisiones y de la solidez de las instituciones que las respaldan.

                                                                                                                                        Josue Rosales

En un entorno donde la presión regulatoria, la volatilidad económica y la complejidad operativa conviven en tiempo real, el liderazgo financiero ha dejado de ser una función técnica para convertirse en un sistema de decisiones estratégicas sostenidas. Hoy, la diferencia no está en quién reporta mejor, sino en quién decide mejor. Y esa capacidad se construye sobre una base crítica: datos oportunos, controles sólidos y una ejecución disciplinada.

Josue Rosales ha construido su trayectoria precisamente en ese punto de intersección. Como Lead Principal de Rosales Financial Group (RFG) y CPA con licencia en Georgia, Florida y Nueva York, lidera una firma que opera en entornos altamente regulados, asesorando desde entidades gubernamentales que administran miles de millones de dólares hasta empresas privadas en procesos de crecimiento y transformación.

Su enfoque combina auditoría, cumplimiento, tecnología y estrategia bajo un mismo principio: transformar la data en una ventaja competitiva real. A lo largo de su carrera, ha liderado equipos multidisciplinarios, estructurado sistemas financieros más eficientes y detectado exposiciones de riesgo que, en algunos casos, alcanzaban millones de dólares. Más allá de la técnica, su liderazgo se mide en resultados concretos: reducción de fricción operativa, mejoras en tiempos de cierre, optimización de procesos y fortalecimiento de la confianza institucional.

En un contexto donde las decisiones financieras deben responder a variables como tasas, inflación, regulación y acceso a capital, su propuesta es clara: no se trata de reaccionar mejor, sino de anticipar con mejores datos. Porque, al final, el verdadero liderazgo financiero se construye en los trade-offs: qué se ajusta, qué se protege y dónde se decide invertir. A continuación, su visión llevada a la práctica.

¿Cómo ha logrado que su liderazgo al frente de Rosales Financial Group convierta la disciplina contable, la auditoría y la asesoría estratégica en crecimiento, transparencia financiera y reputación institucional para sus clientes, y qué 1–2 métricas concretas utiliza para evidenciar ese impacto?

El rol que desempeño en RFG es el de Principal Líder, equivalente al de Director Ejecutivo. En este rol, dirijo a nuestro equipo ejecutivo — incluyendo nuestros Oficiales de Operaciones, Oficiales de Cumplimiento, Recursos Humanos, Legal y Tecnología de la Información — con una visión y estrategia global para garantizar que cumplamos con la misión de nuestra firma. De manera muy similar a cómo asesoramos a nuestros clientes, nosotros como firma debemos realizar nuestro propio análisis FODA y participar en discusiones profundas sobre cómo abordaremos nuestra estrategia para ofrecer soluciones ejecutables internamente y luego extenderlas a nuestros clientes.

Durante nuestro ciclo de planificación estratégica más reciente, sostuvimos discusiones que creemos muchas empresas en el mundo están teniendo en este momento: cómo puede implementarse la Inteligencia Artificial de manera segura pero útil. Al responder estas preguntas internamente, evaluamos activamente cómo también podemos trasladar los ahorros de costos y la inteligencia obtenida a nuestros clientes — para que ellos, al igual que nosotros, puedan mantenerse en la cima de su industria a través del aprendizaje continuo y el acceso a datos oportunos.

RFG opera en los estados de Nueva York, Georgia y Florida. Cada estado tiene sus propios requisitos regulatorios y entorno empresarial únicos. Nuestros clientes van desde entidades gubernamentales — incluyendo una de las autoridades de vivienda pública más grandes de los Estados Unidos que administra miles de millones de dólares — hasta consultorios médicos que transitan de estructuras de control de pequeñas empresas hacia una escalabilidad de tamaño mediano. Por ello, nuestros clientes se benefician de una mejor comprensión de sus datos y de dónde y cómo se generan, lo cual es la base de la transparencia financiera, y obtienen mejores datos para mejorar sus operaciones, lo cual es la base de la eficiencia operativa.

Las dos métricas a las que hago referencia son: primero, el cambio medible en cómo nuestros clientes comprenden y utilizan sus propios datos financieros — pasando de una toma de decisiones reactiva basada en informes desactualizados a una estrategia proactiva fundamentada en información oportuna y confiable. Segundo, la reducción en la fricción operativa que experimentan nuestros clientes tras trabajar con nosotros — ya sea que esto se manifieste como menos hallazgos de auditoría año tras año, ciclos de cierre financiero más rápidos o la eliminación de procesos administrativos redundantes. Por ejemplo, en un consultorio médico del sector privado, reestructuramos el flujo de trabajo de reclamaciones para que los controles adecuados sobre la codificación médica se realizaran antes de que las reclamaciones llegaran al seguro. Esto redujo la necesidad de dos personas dedicando amplias horas al procesamiento de reclamaciones a una sola persona con los controles adecuados, ahorrando al consultorio un estimado de $40,000 a $50,000 al año solo en costos administrativos — y eso sin contar la mejora en el flujo de caja gracias a reclamaciones más rápidas y limpias.

En entornos donde el cumplimiento normativo y la presión por resultados pueden entrar en tensión, ¿qué situación compleja o dilema profesional ha enfrentado y cómo lo transformó en una mejora medible en controles, confianza o desempeño financiero?

Esta es una de las tensiones más importantes en nuestra profesión, y es algo que encontramos regularmente tanto en compromisos gubernamentales como del sector privado. La presión por entregar resultados — ya sea cumplir metas presupuestarias, satisfacer a las partes interesadas políticas o simplemente mantener las operaciones en marcha — puede crear entornos donde los controles internos se eluden, a veces intencionalmente y a veces simplemente porque las personas avanzan demasiado rápido para seguir el proceso.

Un ejemplo concreto de esto ocurrió durante nuestro trabajo de auditoría con la Ciudad de East Point, Georgia. A través de los rigurosos procedimientos de auditoría de nuestro equipo, identificamos superposiciones clave de controles en la estructura de gestión financiera de la Ciudad — situaciones en las que individuos o departamentos tenían responsabilidades que deberían haber estado adecuadamente segregadas para prevenir errores o posibles irregularidades. Estos no eran riesgos hipotéticos; nuestros hallazgos indicaron que las debilidades de control podrían representar una exposición de $1 a $3 millones en posible fraude sin la investigación y remediación adecuadas. Presentamos estos hallazgos directamente al Concejo Municipal — no a la administración, sino a la gobernanza — porque esa independencia es fundamental. El resultado fue un cambio significativo en la forma en que opera la Ciudad. La confianza ciudadana en su gobierno local mejoró, y esa confianza restaurada creó impulso para más cambios operativos positivos en toda la Ciudad.

Desde su experiencia asesorando gobiernos, organizaciones sin fines de lucro y compañías privadas, ¿qué decisiones estratégicas ayudan hoy a las organizaciones a crecer con disciplina financiera en un entorno de incertidumbre económica, y qué indicador le confirma que la estrategia funciona?

Las decisiones estratégicas no solo ayudan a una organización a crecer — proporcionan tranquilidad en un mercado caótico. Este proceso comienza con cómo una organización identifica correctamente lo que es más importante para ella con el fin de lograr su propósito y misión. No es realista asumir que en un año siempre se conocerán todos los problemas que la organización pueda enfrentar durante el resto de su vida útil. Por lo tanto, cada organización debe crear su propio proceso para identificar sus objetivos estratégicos y determinar cómo los implementará. En RFG, contamos con una metodología que usamos internamente y aconsejamos a nuestros clientes seguir externamente, para ayudarlos a sentirse seguros — y mantenerse comprometidos — con sus decisiones.

Antes de asumir un cliente de consultoría o asesoría, primero sostenemos conversaciones muy personales con su equipo ejecutivo para comprender su compromiso con nuestra metodología, o con la suya propia, e identificar una buena compatibilidad. Los clientes que ignoran este proceso, o que operan sin una metodología formal, lucharán consistentemente con una variedad de problemas prevenibles — desacelerando el crecimiento y aumentando el riesgo en las dimensiones financiera, legal y operativa.

El Proceso RFG que Recomendamos a Nuestros Clientes

Fase 1 — Evaluación Estratégica (FODA): Asumiendo un cierre de año calendario el 31 de diciembre, en algún momento cerca del tercer trimestre — idealmente octubre o noviembre, cuando las operaciones no están en su punto máximo — el liderazgo debería llevar a cabo una sesión formal de estrategia. Recomendamos el método FODA: Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas. Este análisis estructurado garantiza que cada decisión estratégica se evalúe en función de la posición actual y las aspiraciones futuras de la organización. De manera crítica, cada decisión identificada debe incluir una evaluación clara del tiempo, costo y acción requeridos para su implementación, un responsable asignado y una fecha límite. Para los elementos que no puedan implementarse debido a restricciones de recursos o capacidad, es esencial documentar adecuadamente cuándo revisar el asunto. Algunos elementos diferidos pueden necesitar revisarse antes de un año si se convierten en problemas persistentes.

Fase 2 — Alineación Presupuestaria: El equipo ejecutivo dirige entonces su atención al Contralor, al equipo de finanzas o a quien sea responsable de crear el presupuesto o el pronóstico financiero. Este proceso mapea el desempeño año tras año — identificando áreas donde la organización ha gastado más de lo previsto y áreas donde el gasto fue inferior a las expectativas. Las decisiones del análisis FODA se incorporan luego al presupuesto para determinar si el flujo de caja operativo puede respaldar las implementaciones planificadas. Si no puede, el equipo debe preguntarse: ¿es tan crítica la implementación como para redirigir fondos de otras áreas, o es necesario el financiamiento u otro mecanismo de flujo de caja, lo que representará un costo a largo plazo para la organización?

Fase 3 — Implementación de Controles Internos: Una vez completados los pasos anteriores, recomendamos que la organización establezca controles internos sólidos para garantizar que cada departamento pueda ejecutar las decisiones acordadas con claridad sobre las tareas que se esperan de ellos y los recursos disponibles. Los controles que recomendamos habitualmente incluyen la reestructuración de las estructuras de cuentas bancarias para alinearlas con el presupuesto aprobado, y la definición clara de las estructuras organizacionales y los roles para que cada departamento comprenda el equipo disponible para ayudarlo a cumplir su propósito — y para que la organización en su conjunto cumpla su misión.

El Indicador que Confirma que la Estrategia Funciona

A través de esta metodología, las organizaciones pueden identificar los indicadores que más importan — que esencialmente se reducen a los objetivos presupuestarios acordados y las decisiones estratégicas validadas durante el análisis FODA. A través del presupuesto acordado, se pueden crear indicadores clave de desempeño e indicadores de margen para apoyar una variedad de necesidades: establecer precios adecuados para productos y servicios mediante el análisis de márgenes de ganancia, identificar la relación capital de trabajo-pasivo que debe mantenerse según los gastos operativos previstos, y pronosticar los ingresos o el volumen de servicio necesarios para sostener las operaciones sin generar crisis de liquidez.

Con esto, cuentan con los datos necesarios para saber dónde se deben dirigir los recursos financieros y humanos — incluyendo las inversiones a corto y largo plazo. En RFG, ayudamos a nuestros clientes a alcanzar la posición en la que están empoderados con los datos correctos para poder tomar las decisiones correctas. Este es el fundamento de nuestra misión: Mejores Datos, Mejores Decisiones, para Todos.

Cuando una organización busca mejorar productividad financiera a través de sus sistemas contables o ERP, ¿qué proceso o práctica concreta suele cambiar primero y qué mejora medible ha observado en eficiencia, tiempos de reporte o calidad de datos?

El cambio tecnológico que hemos visto generar mayor mejora en la toma de decisiones rápida y precisa no está relacionado con ninguna solución tecnológica en particular, sino con una evaluación honesta de los sistemas y procesos dentro de una organización en su conjunto.

Un error que creemos que muchas organizaciones cometen actualmente es depositar sus esperanzas en una sola tecnología — como la Inteligencia Artificial por sí sola — para resolver todas sus necesidades. Como muchas organizaciones han experimentado ya, la IA puede ayudar a completar varios procesos, pero sigue limitada por los sistemas y procesos actuales que la organización ya tiene implementados.

Por lo tanto, durante el análisis FODA descrito anteriormente, el liderazgo debe realizar una revisión general de todos los sistemas y procesos de la organización. Esto proporciona información sobre lo que llamamos procesos “torpes” — flujos de trabajo que requieren reconciliaciones innecesarias para conectar sistemas desconectados, lo que se traduce directamente en costos de oportunidad a través de gastos administrativos adicionales. Esto puede manifestarse como personas adicionales necesarias para apoyar actividades en Recursos Humanos, Contabilidad, Soporte de Ventas y otras funciones. Mejorar estos sistemas y procesos es lo que conduce a tres resultados medibles: obtener datos más rápidamente, garantizar que los datos sean realmente correctos, y reducir el tiempo total que lleva llegar a la decisión correcta.

Por Qué los Datos Oportunos lo Son Todo

En RFG, usamos el siguiente ejemplo para ilustrar por qué esto importa — puede sonar intenso, pero es el aspecto “arte” de cómo enseñamos, y lleva el mensaje al punto central:

Imagina que estás a punto de casarte con alguien. Esta persona tiene otro amante del que no estás al tanto. Llevas a cabo el matrimonio y solo después descubres la verdad. Ahora te enfrentas a un divorcio — con todos los problemas legales, el tiempo perdido y los costos que conlleva.

En este escenario, los datos que finalmente obtuviste eran precisos — la persona sí tenía una segunda relación. Sin embargo, debido a que obtuviste esos datos demasiado tarde, debes lidiar con consecuencias que podrían haberse evitado por completo. Si hubieras obtenido esa información antes del matrimonio, podrías haber determinado que era suficientemente relevante para no continuar con él. Te dejamos decidir el precio que le darías a ese tipo de datos oportunos.

Por extremo que pueda parecer ese ejemplo, muchas empresas y ejecutivos operan con datos antiguos, simplemente esperando que llegue nueva información que los enfrente a la realidad. En RFG, esta es una de las razones clave por las que nuestra misión y muchas de nuestras soluciones se centran en Mejores Datos, Mejores Decisiones, para Todos.

El Proceso: De Antiguo y Torpe a Ágil y Eficiente

Sería conveniente decir que ver el panorama completo de dónde fallan los sistemas y procesos es fácil. Sin embargo, hay un mundo de ciencia y arte involucrado en lograr que esta transición sea exitosa — desde la planificación inteligente hasta las decisiones estratégicas sobre qué sistema o proceso cambiar primero sin interrumpir las operaciones en curso.

La ciencia detrás de identificar sistemas ineficientes es relativamente directa: realizar entrevistas estratégicas con jefes de departamento y partes interesadas para identificar riesgos que impactan las operaciones, mapearlos y asegurarse de que cada riesgo tenga una fecha de remediación, un proceso para abordarlo, un responsable asignado o una aceptación documentada de por qué debe mantenerse. En muchas organizaciones, esta función está a cargo de un departamento de Controles Internos, pero no todas las organizaciones cuentan con uno — y ahí es donde intervienen firmas como RFG.

Recomendamos enfaticamente que este proceso no lo lleve adelante una sola persona, sino el equipo ejecutivo colectivamente durante la sesión FODA. Algunas personas pueden estar, usando nuestra analogía anterior, “casadas con un sistema o proceso,” y forzar un cambio sin su comprensión y compromiso puede socavar el éxito de toda la iniciativa. La complejidad de la mayoría de los cambios de sistemas y procesos radica más en el arte que en la ciencia — asegurar el compromiso adecuado de los distintos departamentos y partes interesadas con la solución. Esto requiere comprender no solo los problemas, sino también hablar el lenguaje empresarial de cada departamento que pueda verse afectado por las recomendaciones.

Hemos ayudado a organizaciones tanto del sector gubernamental como del privado a reducir el número de sistemas que requieren reconciliación y a mejorar significativamente el tiempo de acceso de los clientes a sus datos. Los resultados medibles que observamos consistentemente incluyen cierres mensuales más rápidos, datos más limpios para la toma de decisiones y una menor carga administrativa.

En su trabajo con organizaciones que deben proteger liquidez mientras cumplen con múltiples exigencias regulatorias, ¿cómo decide qué costos optimizar, qué inversiones proteger y qué indicador de caja o margen le confirma que el equilibrio fue correcto?

Esta pregunta se conecta directamente con la metodología descrita anteriormente. La decisión sobre qué costos optimizar y qué inversiones proteger no es algo que deba tomarse de manera aislada — es un resultado directo del análisis FODA, la alineación presupuestaria y el marco de controles internos que implementamos con nuestros clientes.

Cuando una organización ha completado su sesión FODA y ha mapeado sus prioridades estratégicas en su presupuesto, el equipo ejecutivo gana claridad sobre qué inversiones son esenciales para lograr la misión de la organización y qué costos representan áreas donde se pueden redirigir recursos. El presupuesto se convierte en el documento rector: si el flujo de caja operativo no puede respaldar todas las implementaciones planificadas, el liderazgo debe priorizar — determinando si una iniciativa es lo suficientemente crítica como para redirigir fondos de otra área, o si es necesario el financiamiento, entendiendo que introduce un costo a largo plazo.

Los indicadores que utilizamos para confirmar que el equilibrio se logró correctamente incluyen: la relación capital de trabajo-pasivo (mantenida frente a los gastos operativos previstos para asegurar que la organización pueda cumplir con sus obligaciones), los porcentajes de margen de ganancia (utilizados para establecer precios adecuados para productos y servicios), y los umbrales proyectados de ingresos o volumen de servicio (la actividad mínima necesaria para sostener las operaciones sin generar crisis de liquidez). Cuando estos indicadores se rastrean de manera consistente frente al presupuesto aprobado, el liderazgo cuenta con la visibilidad en tiempo real necesaria para tomar decisiones con confianza — incluso cuando el entorno económico está cambiando.

En el sector privado, hemos trabajado con consultorios médicos, empresas constructoras y firmas de marketing para reestructurar presupuestos a través de discusiones de análisis FODA, ayudando a propietarios y ejecutivos a tomar decisiones informadas sobre el uso del capital propio, la deuda y el capital de trabajo. Estas decisiones no solo han ayudado a las empresas a ser más rentables — han ayudado a los propietarios a recuperar tiempo para sus familias y para las áreas operativas que más necesitan su atención directa.

Gran parte de su trabajo implica evaluar riesgos financieros, de cumplimiento y de control interno; ¿qué metodología o tablero de indicadores utiliza para anticipar riesgos y qué resultado tangible ha logrado en reducción de exposición o mejora de cumplimiento?

Los clientes que están construyendo o ya han establecido departamentos estructurados — que inevitablemente incluyen una mezcla de empleados con experiencia y más nuevos — se enfrentan a una variedad de riesgos operativos. Estos riesgos pueden manifestarse de muchas formas diferentes, pero todos cumplen la misma función: detienen o ralentizan a la organización en el logro de su misión, visión y objetivos. Estos riesgos pueden incluir financieros, de cumplimiento, legales, políticos, físicos y una variedad de otras categorías.

Cuando realizamos evaluaciones de riesgos o servicios de control interno, seguimos nuestra metodología RFG, que se basa en el Marco de Control Interno COSO — Integrado. COSO proporciona cinco componentes interconectados que evaluamos en cada compromiso: el Entorno de Control, que examina el tono y la cultura que el liderazgo establece en torno a la integridad y la responsabilidad; la Evaluación de Riesgos, que evalúa cómo la organización identifica y analiza los riesgos que podrían impedirle alcanzar sus objetivos; las Actividades de Control, las políticas y procedimientos implementados para mitigar esos riesgos; la Información y Comunicación, si los datos correctos llegan a las personas correctas en el momento correcto; y las Actividades de Monitoreo, si los controles se están probando y actualizando a medida que cambian las condiciones.

En la práctica, esto significa que realizamos entrevistas estratégicas con jefes de departamento y partes interesadas clave para identificar riesgos que están impactando — o tienen el potencial de impactar — las operaciones. Mapeamos estos riesgos, los clasificamos por gravedad y probabilidad, y nos aseguramos de que cada uno cuente con un plan de remediación claro: un responsable, una fecha límite, un proceso documentado para abordarlo, o una aceptación documentada de por qué el riesgo debe existir en su forma actual con la justificación adecuada.

El entregable que reciben nuestros clientes es una Matriz de Riesgos y Controles — una herramienta estructurada que permite al liderazgo y a la gobernanza ver, de un vistazo, dónde se encuentra la exposición de la organización. Cada riesgo identificado se mapea a un componente COSO, se le asigna una calificación de gravedad, se vincula a controles existentes o recomendados, y se rastrea frente a un cronograma de remediación. Esto le da a los equipos ejecutivos y a los órganos de gobierno la visibilidad que necesitan para tomar decisiones informadas sobre dónde invertir recursos, qué remediar primero y qué monitorear a lo largo del tiempo.

Resultados Tangibles

A nivel gubernamental, nuestro trabajo ha proporcionado a los órganos de gobierno la perspectiva necesaria para comprender su papel crítico en la supervisión de las operaciones. Nuestros hallazgos han ayudado a los consejos de gobierno a identificar controles clave que estaban siendo eludidos — debilidades que, sin la investigación y remediación adecuadas, podrían representar una exposición de $1 a $3 millones en posible fraude. En otros compromisos municipales, nuestros procedimientos forenses y de controles han identificado pérdidas potenciales que oscilan entre $800,000 y $2 millones, ayudando a las ciudades a mantenerse en cumplimiento y prevenir tanto el fraude actual como el futuro.

A lo largo de compromisos recurrentes, la métrica tangible que rastreamos es la reducción en el número y la gravedad de los hallazgos de auditoría año tras año. Mover a un cliente de debilidades materiales a deficiencias significativas, y en última instancia a una opinión limpia, representa un progreso medible y documentado — y es un progreso que la gobernanza, los reguladores y el público pueden ver.

En un contexto donde la analítica de datos, la automatización y los sistemas ERP están transformando la función financiera, ¿qué cambio tecnológico ha visto generar mayor valor real en la toma de decisiones y cómo se reflejó en resultados medibles para una organización?

Esta pregunta está estrechamente relacionada con nuestra respuesta sobre la transformación de sistemas y ERP anterior. El cambio tecnológico que genera el mayor valor real en la toma de decisiones no es ninguna herramienta o plataforma en particular — es la integración disciplinada del ecosistema completo de una organización para que los datos fluyan con precisión y lleguen a los tomadores de decisiones a tiempo para ser útiles.

Hemos visto cómo las organizaciones logran mejoras medibles significativas simplemente reduciendo el número de sistemas desconectados que requieren reconciliación manual. Cuando dos o tres personas que anteriormente pasaban semanas reconciliando datos entre plataformas incompatibles son reemplazadas por flujos de trabajo integrados, el impacto es inmediato: los plazos de presentación de informes se reducen, la precisión de los datos mejora, y el liderazgo tiene acceso a información actual en lugar de información de semanas o meses atrás.

El valor real de la tecnología — ya sea un nuevo sistema ERP, herramientas de automatización o análisis potenciados por IA — solo se desbloquea cuando el ecosistema subyacente es sólido. Una herramienta de IA superpuesta a sistemas defectuosos y datos fragmentados simplemente producirá respuestas incorrectas más rápido. Nuestro enfoque es siempre evaluar el ecosistema primero, corregir la base, y luego determinar dónde las inversiones en tecnología generarán retornos genuinos y medibles.

Debido a que nuestro trabajo tanto en servicios gubernamentales como en contabilidad forense requiere que mantengamos un profundo conocimiento de los requisitos de cumplimiento legal en los tres estados en los que operamos — Georgia, Florida y Nueva York — transmitimos ese conocimiento especializado a nuestros clientes a través de mejores ofertas de consultoría y asesoría. Esto significa que nuestras recomendaciones tecnológicas nunca se hacen en el vacío; siempre están informadas por el entorno regulatorio en el que nuestros clientes deben operar.

Con licencias y actividad profesional en Georgia, Florida y Nueva York, ¿cómo ha impactado su trabajo en estas tres jurisdicciones y qué indicador — ya sea en transparencia financiera, cumplimiento o eficiencia operativa — refleja mejor ese aporte regional y el legado profesional que busca dejar en las organizaciones que asesora?

RFG opera en los estados de Nueva York, Georgia y Florida. Cada estado tiene sus propios requisitos regulatorios y entorno empresarial únicos, y nuestros clientes se benefician del hecho de que nuestro equipo debe mantener una comprensión exhaustiva de los requisitos legales y de cumplimiento en las tres jurisdicciones. Este conocimiento multijurisdiccional no es solo una credencial — mejora directamente la calidad de los servicios de consultoría y asesoría que prestamos.

Nuestros clientes incluyen entidades gubernamentales, organizaciones sin fines de lucro y empresas privadas. En el sector gubernamental, hemos servido a ciudades, autoridades de vivienda y agencias responsables de administrar fondos públicos significativos. En el sector privado, hemos trabajado con consultorios médicos, empresas constructoras y firmas de marketing para reestructurar presupuestos, optimizar estructuras de capital y construir la infraestructura de datos necesaria para una toma de decisiones sólida.

Ejemplos Clave de Impacto en Nuestros Compromisos

Sector gubernamental: En la Ciudad de East Point, Georgia, los rigurosos procedimientos de auditoría de nuestro equipo nos permitieron presentar al Concejo Municipal información clave sobre superposiciones de controles en la gestión financiera de la Ciudad. A través de esa transparencia, la Ciudad pudo tomar decisiones importantes de gobernanza que cambiaron el rumbo de sus operaciones. La confianza ciudadana en su gobierno mejoró, y esa confianza ha impulsado más cambios positivos. En otros clientes municipales, nuestro trabajo de controles y forense ha ayudado a descubrir riesgos operativos y exposición a posible fraude, permitiendo a las ciudades mejorar tanto su postura de cumplimiento actual como sus defensas contra problemas futuros.

Sector privado: Hemos trabajado con consultorios médicos, empresas constructoras y firmas de marketing para reestructurar presupuestos a través de discusiones de análisis FODA, ayudando a propietarios y ejecutivos a tomar decisiones informadas sobre el uso del capital propio, la deuda y el capital de trabajo. Estos compromisos no solo han mejorado la rentabilidad — han devuelto tiempo a los propietarios para sus familias y para las partes de su negocio que requieren su atención directa. En un caso, la reestructuración del proceso de reclamaciones de un consultorio médico produjo ahorros anuales estimados de $40,000 a $50,000 en costos administrativos, al tiempo que mejoró significativamente el flujo de caja.

El Legado que Estamos Construyendo

El indicador que mejor refleja nuestra contribución regional es sencillo: ¿las organizaciones que asesoramos están tomando mejores decisiones hoy que antes de trabajar con nosotros? Eso se manifiesta en la transparencia financiera — clientes que comprenden sus datos y de dónde provienen. Se manifiesta en el cumplimiento — clientes que avanzan desde hallazgos y deficiencias hacia opiniones limpias. Y se manifiesta en la eficiencia operativa — clientes que han eliminado procesos redundantes, optimizado sus sistemas y ganado la confianza para invertir en su propio crecimiento.

El legado profesional que busco dejar está integrado en la misión de nuestra firma: Mejores Datos, Mejores Decisiones, para Todos. Cada compromiso que asumimos — ya sea una investigación forense, una auditoría financiera o una relación de asesoría estratégica — se mide frente a ese estándar. Si hemos ayudado a una organización a llegar al punto en que su liderazgo está empoderado con los datos correctos para tomar las decisiones correctas, hemos cumplido con nuestro trabajo.

Factores Clave

• Ahorros operativos de $40,000–$50,000 anuales en rediseño de procesos.
• Identificación de exposición a fraude de hasta $3 millones.
• Reducción sostenida de hallazgos de auditoría hacia opiniones limpias.
• Mejora en tiempos de reporte y calidad de datos para decisiones en tiempo real.

El liderazgo de Josue Rosales demuestra que la verdadera transformación financiera no ocurre en los reportes, sino en la calidad de las decisiones que esos reportes habilitan. Su capacidad para integrar control, tecnología y estrategia bajo un enfoque de datos oportunos no solo mejora indicadores, sino que fortalece la confianza — un activo crítico tanto en el sector público como en el privado.

Más allá de los ahorros, la eficiencia o el cumplimiento, su aporte radica en construir organizaciones que entienden su propia información y, por tanto, su propio futuro. Ese es un legado que trasciende cualquier proyecto individual.

Porque en un entorno incierto, no gana quien tiene más información, sino quien sabe usarla mejor.

                                                                                                                        Andrés Silva Arancibia

¿Puede el sector inmobiliario latinoamericano rediseñar su acceso al capital colocando la IA en el epicentro de sus estrategias de financiamiento?

La pregunta es urgente. En una región donde de acuerdo con un reciente estudio del BID titulado “Innovative Financial Tools for Neighborhood Upgrading”, más de 120 millones de personas viven en barrios informales, el déficit cuantitativo de vivienda alcanza 15 millones de unidades y el cualitativo impacta 40 millones de hogares, con una necesidad de inversión estimada en US$1,4 billones, el desafío ya no tiene relación directa con construir más: es financiar mejor, más rápido y con menor fricción. De manera complementaria, el FMI en su WP October 11, 2024: “What Can Artificial Intelligence Do for Stagnant Productivity in Latin America and the Caribbean?”, advierte que la IA puede elevar la productividad regional, pero que América Latina arriesga capturar menos beneficios si no logra acelerar la difusión tecnológica y la transición laboral en este nuevo contexto digital liderado por la IA. De ahí la necesidad de cinco transformaciones en el sistema de financiamiento inmobiliario:

Datos e underwriting: financiar a quienes hoy son invisibles.

La primera transformación ocurre en la evaluación del riesgo. En América Latina, muchos hogares, pequeños desarrolladores y propietarios con historial financiero incompleto siguen fuera del radar del crédito tradicional. La IA aumenta su valor cuando se conecta con APIs de finanzas abiertas, datos alternativos, historiales de pago digital, catastro digital e información geoespacial. El Banco Mundial en un estudio de 2024 que lleva por nombre: “The Use of Alternative Data in Credit Risk Assessment: Opportunities, Risks, and Challenges”, destaca que open banking y open finance enriquecen la base de datos y entregan una visión multidimensional del solicitante, pero advierte que mal gestionados pueden exacerbar sesgos, conduciendo a resultados discriminatorios y perpetuando desigualdades. En esta misma línea, en uno de sus reportes de 2023: “Open finance in Latin America and the Caribbean: great opportunities, large challenges”, el BID agrega que este tipo de ecosistema habilita productos personalizados y reduce asimetrías de información. Si a ello se suman mapas catastrales digitales y bases inmobiliarias actualizadas, el scoring deja de ser una fotografía parcial y pasa a convertirse en una lectura mucho más completa y dinámica sobre ingresos, localización, tenencia y exposición territorial. 

Experiencia del cliente y originación sin fricción.

La segunda transformación ocurre en la experiencia financiera del cliente inmobiliario. El BID en su estudio de 2025: “Beyond Cash The Digital Payments Revolution in Latin America and the Caribbean”, reporta que las transacciones de pagos digitales en América Latina y el Caribe se han más que duplicado desde 2019 y que el segmento fintech enfocado en pagos se ha triplicado desde 2017. Sobre esa infraestructura, la IA generativa y los agentes pueden resumir documentos, asistir la evaluación crediticia, automatizar comunicaciones y acompañar al ejecutivo durante todo el viaje del préstamo. McKinsey en su artículo: “Banking on gen AI in the credit business: The route to value creation”, muestra que los bancos ya priorizan usos como credit decisioning, early-warning systems, borradores de memorandos de crédito y customer engagement; Deloitte en su estudio: “2025 commercial real estate Outlook”, observa, además, que en real estate las áreas donde más avanza la adopción de IA son planificación financiera, análisis y gestión de riesgos. De esta manera, en hipotecas, arriendos y financiamiento a proyectos, esto permite precalificaciones más veloces, onboarding conversacional y menores costos operativos para el sector.

Tokenización y liquidez: nuevas formas de fondeo.

La tercera transformación consiste en evaluar mejor y así crear nuevas estructuras de financiamiento. Aquí la IA multiplica su impacto al combinarse con tokenización y activos digitales programables. En esta materia, en su estudio de abril de 2025: “Leveraging tokenisation for payments and financial transactions”, el BIS sostiene que la tokenización puede aportar eficiencia, transparencia y accesibilidad al sistema financiero, y un WP de noviembre de 2025 titulado: “When Bricks Meet Bytes: Does Tokenisation Fill Gaps in Traditional Real Estate Markets?”, el BIS muestra que la tokenización inmobiliaria puede llenar vacíos de los mercados tradicionales, especialmente en zonas con menor acceso al crédito. Para el sector inmobiliario latinoamericano, esto abre espacio a fraccionamiento regulado de activos, tokenización de flujos de arriendo, financiamiento colectivo de renovación urbana y estructuras donde la IA monitorea covenants y alertas de riesgo casi en tiempo real.

Geointeligencia, clima y resiliencia financiera.

La cuarta transformación conecta IA con geointeligencia, datos climáticos, catastros interoperables y analítica territorial. En real estate ya no basta con saber cuánto vale hoy un activo; también importa cómo su localización y su exposición a amenazas afectarán crédito, mercado, liquidez, seguros y operación. En esta línea de trabajo, la OCDE en su reporte del 24 de diciembre de 2025: “Future-Proofing Real Estate Investment”, destaca que los riesgos climáticos locales se convierten en riesgos financieros para prestatarios, bancos, aseguradoras e inversionistas, y recomienda datos abiertos, interoperables y localizados. Por su parte, el Banco Mundial, en su WP de abril de 2025: “Capitalizing on Digital Transformation to Enhance the Effectiveness of Property Institutions”, resalta que los mapas catastrales digitales y la vinculación entre registros, avalúos y catastros mejoran la calidad de las bases inmobiliarias y facilitan el acceso a crédito e incluso seguros. En la práctica, la IA puede integrarse con registros urbanos e información espacial para diseñar hipotecas más precisas, pricing diferenciado por resiliencia y financiamiento de retrofit orientado a adaptación y eficiencia.

Computación cuántica: del laboratorio al diseño financiero.

La quinta transformación empieza en 2025 y 2026, pero su impacto más profundo se proyecta hacia 2027-2030. Microsoft, el 19 de febrero de 2025, presentó Majorana 1 como un avance hacia la computación cuántica práctica. Ocho meses después, IBM informó (12 de noviembre de 2025), que apunta a lograr quantum advantage a fines de 2026 y computación cuántica tolerante a fallos en 2029. Más allá del hardware, la literatura científica ya trazó el mapa de valor: una revisión de Nature Reviews Physics sobre quantum computing for finance resume oportunidades en optimización, pricing y gestión de riesgo, mientras que en npj Quantum Information, los investigadores Stefan Woerner y Daniel J. Egger del IBM Research - Zurich, Rueschlikon, 8803, Switzerland, lograron mostrar algoritmos capaces de analizar Value at Risk y Conditional Value at Risk con mayor eficiencia que simulaciones Monte Carlo tradicionales. En financiamiento inmobiliario, esto deja en evidencia una futura capacidad para optimizar portafolios hipotecarios, simular escenarios complejos de prepago y default, asignar capital entre proyectos con múltiples restricciones y sofisticar mercados secundarios de activos.

Regresando a la pregunta inicial.

¿Puede el sector inmobiliario latinoamericano rediseñar su acceso al capital colocando la IA en el epicentro de sus estrategias de financiamiento? Sí, pero solo si entiende que la IA, por sí sola, no es suficiente. Su salto real y efectivo sucede cuando se articula con finanzas abiertas, pagos digitales, tokenización, catastros inteligentes, analítica climática y, más adelante, computación cuántica. Esa convergencia tecnológica permite ampliar inclusión, reducir fricción, mejorar pricing, elevar liquidez y sofisticar la gestión del riesgo. Cuando estos elementos se alinean, la IA deja de ser una herramienta aislada y se convierte en motor de innovación y de disrupción financiera para el sector inmobiliario latinoamericano.

Existen evidencias de que, así como el Comercio Electrónico, la Consultoría y los repartos (delivery) serán las industrias que en mayor medida implementarán soluciones basadas en IA en este período, otros sectores más críticos y que podrían verse beneficiados del desarrollo tecnológico como los Controladores Aéreos o la asignación de pacientes clínicos, se resisten debido a la criticidad del factor humano como tomadores de decisión.

The Financial Times hace poco afirmaba la reducción de contrataciones previstas para los Estados Unidos en unas 400.000, pese a un PIB cercano al 4%, esto debido a la proliferación del lema “Gracias a la IA podremos hacer mucho más con los mismos (o menos) trabajadores” entre los empresarios y tomadores de decisión, no por alguna razón coyuntural o motivos de verdadero peso.

Como contraste, en Europa el CEPR (Centro para la Investigación de la Economía Política) realizaba un estudio hacia finales del pasado año entre 12.000 empresas, en el que se evidencia un crecimiento de la productividad, no por ello habiendo afectado el nivel promedio de empleo.
Sí es cierto que, para tareas rutinarias, con criterio binario o aquellas donde el refrán “Más ven cuatro ojos que dos” cobra sentido, la Inteligencia Artificial ha supuesto un gran nivel de apoyo. Estos estudios hacen hincapié en que la proliferación de empresas que “acercan” la IA a la cotidianeidad de la casa y el trabajo, se confunda con la “automatización” o con la “robotización” de tareas, con ello confundiendo a los trabajadores que crean correr el riesgo de ser reemplazados por una máquina.

Trabajar en la Resistencia al Cambio tiene como principal aliado precisamente, a la IA. Se trata de una constante, como cuando se incorporó el teléfono multi-líneas dejando de lado a las operadoras; las máquinas copiadoras que eliminaron por sí solas un 15% de secretarias y personal de apoyo de las empresas de todo el mundo; sectores empresariales como las fabricantes y distribuidoras de material para Télex y Fax tras la llegada de computadoras e internet; y con ello, las mismas Xerox como las conocimos, así como su entorno de mantenimiento, insumos y distribución, han salido de casi todas las oficinas.

También es cierto que se nos olvida que, aunque seamos una gran empresa, nuestro entorno y
principalmente nuestros proveedores de insumos habituales, son PYME. Sus estructuras son más reducidas, sus recursos aún más limitados, y su capacidad de implementación de herramientas que pudieran considerar “prescindibles” es escasa.

Otro de los desaciertos que se suelen producir en las operaciones es confundir los ritmos de desarrollo.

Certificarnos para una norma ISO o implementar una metodología de productividad como Agile, nos puede aislar de esos proveedores o inclusive filiales y sucursales propias que no tienen las mismas dimensiones o recursos físicos ni humanos para implementarlos. Es así como, siendo la misma organización o provenientes de la misma raíz, la influencia o los “beneficios” vinculados a la Inteligencia Artificial.

Es por ello que invertir en alguna de las licencias de herramientas de IA, tiene que tomar en cuenta a quienes van a resistirse a usarla, a los entornos directos, filiales y el entorno de influencia, así como a las expectativas generadas para el balance 2026-2027.

Ese principio cobra especial relevancia en un ecosistema tecnológico en mutación acelerada. La expansión de modelos generativos, agentes autónomos y sistemas de aprendizaje adaptativo reconfigura la asignación de recursos y la gestión de riesgos estratégicos. Hoy, la potencia técnica no exime del juicio humano; al contrario, lo exige con rigor creciente. La automatización sin dirección es, en el mejor de los casos, ineficiente y, en el peor, destructiva para la estabilidad organizacional.

En diversos sectores, los modelos predictivos ya están transformando la toma de decisiones. Las plataformas analíticas procesan en minutos volúmenes de datos que antes requerían semanas de revisión técnica y producen escenarios de alta consistencia estadística. Esa potencia de cálculo acelera el análisis, pero no reemplaza el discernimiento humano. Por eso, la autoridad deja de medirse por la acumulación de información y pasa a definirse por la capacidad de establecer marcos de sentido y orientar decisiones en contextos de incertidumbre.

Interpretar reportes resulta insuficiente. Lo decisivo es reconocer variables determinantes, riesgos aceptables y objetivos que deben prevalecer ante tensiones del mercado global. En ese contexto, la alta dirección diseña una arquitectura de prioridades destinada a corregir asimetrías estratégicas y asegurar la sostenibilidad del negocio frente al avance de la automatización. El liderazgo se desplaza así de la ejecución operativa hacia la curaduría del propósito institucional y de las decisiones que orientan el rumbo organizacional.

Esta redefinición es pragmática, no teórica. En 2020, The New York Times y The Washington Post documentaron alzas abruptas en precios de productos sanitarios en mercados digitales durante la pandemia. En diversos marketplaces incluido Amazon la combinación de escasez, demanda extrema y herramientas automatizadas de pricing provocó incrementos significativos. El episodio evidenció que la eficiencia técnica, sin un marco claro de gobernanza, puede derivar en prácticas capaces de comprometer la licencia social para operar. 

Desde la lógica algorítmica, aquel comportamiento era coherente con parámetros del mercado; aun así, la intervención que detuvo la escalada no surgió del cálculo automático, sino de una conducción consciente del impacto reputacional y de la legitimidad institucional.

El escenario se vuelve más exigente con sistemas de aprendizaje por refuerzo activos en tiempo real. Su comportamiento evoluciona dentro de márgenes establecidos, aunque no permanece estático ni plenamente predecible. Este dinamismo vuelve obsoleto el control tradicional; una auditoría periódica no basta para supervisar tecnologías que ajustan directrices de forma autónoma. La gobernanza debe adoptar un carácter dinámico, con monitoreo permanente e intervención. El objetivo no es multiplicar burocracia, sino asegurar trazabilidad, transparencia y cumplimiento en entornos de hiperturbulencia tecnológica y competitiva.

El desafío decisivo es institucional. Cuando el sistema opera por inercia, la deliberación se diluye bajo una apariencia de objetividad técnica que puede encubrir sesgos peligrosos. Optimizar pertenece al ámbito operativo; fijar límites éticos y estratégicos corresponde a la alta dirección. De esa claridad dependen las salvaguardas que sostienen la viabilidad empresarial a largo plazo. La tecnología ejecuta mandatos, pero la conducción ocurre antes de que el modelo actúe. Al fijar prioridades y trazar fronteras emerge la soberanía del criterio. En esa decisión la dirección acierta o no en el blanco estratégico.

La inflación persiste por encima de objetivos en varias economías avanzadas, manteniendo a los bancos centrales en un dilema entre relajar tipos o sostenerlos más tiempo. A esto se suma volatilidad no macroeconómica: tarifas comerciales, reconfiguración de cadenas de suministro y la reevaluación de las expectativas sobre retornos de la inversión en IA. En este contexto, el liderazgo se define por trade-offsexplícitos: dónde recortar sin matar la innovación, dónde invertir con certeza de retorno y qué indicadores mirar cuando el mapa cambia cada trimestre.

Crecer con Bisturí: La Nueva Agenda de los CEOs

Los estudios de prioridades de CEOs para 2025-2026 revelan un patrón contundente: nadie abandona el crecimiento, pero casi todos están cambiando el cómo. La era del "growth at all costs" terminó. Ahora se trata de crecer primero por ingresos cercanos: pricing inteligente, lealtad de clientes existentes y mejora de experiencia por encima de grandes apuestas en nuevos mercados.

Muchos CEOs planean alguna operación de M&A en el corto plazo, pero con filtros mucho más estrictos de sinergias y retorno verificable. La innovación con IA y digital sigue siendo central, pero con una diferencia crucial: ahora se miden beneficios reales en eficiencia operativa y satisfacción de cliente antes de escalar.

Un ejemplo ilustrativo: el CEO de una empresa de consumo que renuncia a expandirse a tres países simultáneamente. Reasigna capital a dos mercados prioritarios donde puede capturar cuota con palancas claras: mejor servicio, mayor explotación de datos de cliente y una ejecución operativa impecable. Esa es la diferencia entre ambición dispersa y enfoque rentable. Y en 2026, eso es liderazgo.

La volatilidad económica se mantiene como principal preocupación de los CEOsdesplazando el foco hacia "crecer de forma resiliente". Esto significa diseñar el negocio asumiendo que la incertidumbre no es temporal, sino la nueva variable estructural.

CFOs: Obsesión por la Caja y Eficiencia con Propósito

Los CFOs entran en 2026 con una agenda cristalina: liquidez, eficiencia operativa y gestión de riesgos como sistema integrado, no como silos aislados. La obsesión por la caja se traduce en visibilidad de liquidez frecuente y accionable, optimización agresiva de capital circulante (DSO, DPO y DIO) y modelos de forecast de caja con intervalos semanales o quincenales para reaccionar rápido ante caídas de demanda o shocks de costes.

El capex y las grandes iniciativas atraviesan filtros de "control de calidad" mucho más rigurosos. Se priorizan proyectos que mejoran resiliencia o entregan beneficios financieros claramente medibles. La disciplina de costes aparece en el top de prioridades, pero con un matiz esencial: no se trata de recortar por recortar, sino de liberar capacidad para invertir en apuestas de crecimiento verificables.

Aquí se nota el liderazgo en los trade-offs: el CFO que decide recortar gastos generales en un 15% y duplicar la inversión en automatización de back-office, porque sabe que ese movimiento mejora productividad, reduce errores y libera caja de forma sostenible.

Los CFOs con visión de negocio integran riesgos de ciberseguridad, estabilidad de proveedores, datos y regulación en un mismo marco para evitar decisiones aisladas que generen vulnerabilidades sistémicas. El riesgo se gestiona como arquitectura, no como checklist.

Cinco Movimientos Estratégicos Concretos

Antes de mover capital, fija tres reglas simples para decidir: 

• Si el ROIC esperado < WACC + prima de riesgo, la iniciativa se descarta o se rediseña.
• Si no hay métrica líder y métrica de impacto definidas desde el día 1, no se aprueba el escalado.
• Si el proyecto no mejora caja, margen o resiliencia en un horizonte definido, no compite por capital.

1. Priorizar inversiones con criterios más duros

Filtrar el portafolio de proyectos con reglas explícitas: retorno esperado, impacto en generación de caja, sensibilidad a tipos de interés y tipo de cambio. Redirigir capital hacia iniciativas de productividad como automatización, IA aplicada a operaciones, digitalización de canales y hacia negocios con flujos de caja más estables y predecibles.

2. Proteger caja sin matar la innovación

Implementar políticas estrictas de working capital: acelerar cobros, negociar plazos con proveedores, gestionar inventarios con precisión quirúrgica. Esto "compra tiempo" para seguir innovando. Estructurar la innovación por etapas: pilotos pequeños, métricas claras de impacto y escalado solo cuando hay evidencia concreta, en lugar de grandes moonshots con capital upfront.

3. Gestionar riesgos con visión 360°.

Mapear en un mismo cuadro riesgos macro y riesgos operativos, junto con su impacto financiero. Crear rutinas trimestrales donde CEO, CFO, COO y CIO revisen escenarios, sensibilidad de márgenes y decisiones de cartera de forma conjunta.

4. Ganar productividad como fuente de competitividad

Usar IA y automatización no solo para reducir costes, sino para reconfigurar procesos: menos tareas manuales en finanzas y operaciones, más capacidad para análisis y decisiones estratégicas. Vincular cada proyecto de eficiencia a indicadores concretos: coste por transacción, tiempo de ciclo, margen operativo por unidad de negocio.

5. Mantener confianza de stakeholders

Comunicar el "por qué" de los ajustes. Explicar a empleados y mercado qué se recorta, qué se protege y qué se potencia, ligándolo a una narrativa coherente de resiliencia y crecimiento responsable. Para clientes e inversores, reforzar que la disciplina en costes y caja no es renuncia al crecimiento, sino la condición para seguir invirtiendo cuando otros se frenan.

El Cuadro de Mando del Liderazgo 2026

Los líderes que navegan con éxito este entorno comparten un cuadro de indicadores preciso:

Resiliencia financiera: ratio de liquidez, posición de caja neta, consumo de caja en escenarios de caída de ingresos del 10-20%, rotación de capital circulante como señal temprana de tensión.

Productividad y eficiencia: coste unitario por producto/cliente, margen operativo por segmento, ahorros atribuibles a proyectos de automatización cruzados con impacto en satisfacción de cliente.

Crecimiento de calidad: crecimiento de ingresos ponderado por riesgo geográfico y de producto, porcentaje de ingresos recurrentes, ROIC por iniciativa individual.

Confianza y talento: engagement interno, rotación de perfiles críticos, NPS/CSAT y señales de confianza del mercado en condiciones de financiación.

En definitiva, el liderazgo económico y financiero en 2026 no se mide por grandes anuncios, sino por la capacidad de tomar decisiones quirúrgicas que sostienen márgenes, protegen liquidez y construyen ventajas competitivas mientras otros dudan. Es el año de los empresarios que entienden que disciplina y ambición no son opuestos, sino las dos caras de una misma estrategia.

El encuentro se ha convertido en una cita esperada dentro del calendario de la comunidad empresarial, precisamente porque no se limita a celebrar trayectorias, sino que promueve una reflexión aplicada sobre cómo se construye liderazgo en entornos marcados por la velocidad, la transformación tecnológica y la necesidad de actuar con coherencia. En esta quinta edición, el enfoque estuvo centrado en una idea que atravesó toda la agenda: el propósito no como discurso, sino como criterio para decidir, dirigir y ejecutar.

La jornada se inició con la participación de Betty Soto, viceministra de Eficiencia Energética, quien asistió en calidad de autoridad invitada. En sus palabras, destacó la importancia de promover liderazgos capaces de combinar visión, responsabilidad y acción, subrayando que los desafíos actuales requieren perfiles que entiendan el impacto de sus decisiones más allá de los resultados inmediatos. Su intervención marcó el tono institucional del encuentro, conectando el liderazgo femenino con el desarrollo sostenible y la necesidad de fortalecer la confianza en las organizaciones.

La bienvenida oficial estuvo a cargo de Isabel Figueroa de Rolo, fundadora y directora editorial de Factor de Éxito, quien ancló el tema central del evento en una idea sencilla pero determinante: la coherencia como base de la confianza. Durante su intervención, planteó que en un contexto dominado por la automatización, la inteligencia artificial y la aceleración de los procesos, la credibilidad se convierte en uno de los activos más valiosos para cualquier líder.

Su mensaje giró en torno a una reflexión práctica sobre el liderazgo: cuando lo que se dice y lo que se hace coinciden, se genera confianza; y cuando existe confianza, se construyen relaciones, equipos y proyectos capaces de sostenerse en el tiempo. Este planteamiento conectó con la esencia del encuentro, que desde su primera edición ha buscado promover un liderazgo realista, orientado a la ejecución y consciente del impacto que tiene cada decisión.

La agenda continuó con la intervención de Jenniffer Arias, quien presentó la conferencia titulada “Mentoría y sponsorship: cómo acelerar el pipeline femenino en alta gerencia”. Su exposición abordó uno de los temas más relevantes en la conversación actual sobre liderazgo: la necesidad de crear estructuras que permitan que más mujeres accedan a posiciones de decisión. Más allá de la motivación, planteó la importancia de establecer mecanismos concretos de acompañamiento, visibilidad y patrocinio profesional que faciliten el crecimiento dentro de las organizaciones.

Posteriormente, el público participó en la conferencia “Gobernar la complejidad: estrategia, IA y liderazgo ejecutivo”, impartida por Yermys Peña, quien ofreció una mirada enfocada en la toma de decisiones en contextos de alta incertidumbre. Su intervención conectó la estrategia empresarial con el uso inteligente de la tecnología, destacando que la inteligencia artificial no sustituye el criterio del líder, sino que exige mayor claridad para distinguir entre lo urgente y lo verdaderamente importante.

El mensaje resonó especialmente entre los asistentes al enfatizar que liderar hoy implica filtrar información, priorizar con rigor y mantener el foco en aquello que realmente genera valor.

El encuentro contó además con la participación internacional de Claudia Cárdenas, quien desarrolló la keynote “Liderazgo en la era de la IA: decisiones que no puedes delegar”. Su intervención aportó una perspectiva orientada a la alta dirección, conectando el liderazgo con la cultura organizacional, la responsabilidad ejecutiva y la necesidad de tomar decisiones que sostengan resultados sin perder el sentido humano.

En su exposición, subrayó que la tecnología puede optimizar procesos, pero no reemplaza la capacidad de juicio, la empatía ni la responsabilidad que implica dirigir equipos y organizaciones. Este enfoque reforzó la idea central del evento: el propósito no es un concepto abstracto, sino un marco que orienta decisiones complejas.

Uno de los momentos más enriquecedores de la jornada fue el panel “Liderazgo que protege e impulsa: decisiones ejecutivas que sostienen el crecimiento sin comprometer la confianza”, moderado por Rayvelis Roa, con la participación de Tamara Vásquez, Kismet Madera y Michelle Villavicencio, invitada especial desde Ecuador.

Durante la conversación, las panelistas compartieron experiencias reales de transformación, crecimiento y sostenibilidad, abordando los desafíos que implica liderar en entornos donde los resultados deben alcanzarse sin sacrificar la credibilidad ni la cultura organizacional. El diálogo permitió profundizar en una idea que se repitió a lo largo del encuentro: el propósito no es una declaración, es una práctica que se demuestra en cada decisión.

El cierre estuvo a cargo de Arianna Rolo, directora de Mercadeo de Factor de Éxito, quien destacó el carácter evolutivo del encuentro y el valor de la comunidad que se ha ido construyendo alrededor de esta iniciativa. En sus palabras, recordó que el evento no se concibe como una actividad aislada, sino como un espacio que conecta personas, ideas y oportunidades, extendiendo la conversación más allá de la agenda formal.

Su mensaje invitó a vivir el networking como una extensión natural del propósito, entendiendo que las relaciones profesionales también se construyen desde la confianza, la colaboración y la voluntad de crear proyectos con impacto.

A lo largo de sus cinco ediciones, Mujeres Factor de Éxito se ha consolidado como un espacio que promueve una visión del liderazgo femenino alineada con los retos actuales del entorno empresarial y social. Más que un foro de inspiración, el encuentro se ha convertido en una plataforma para discutir con realismo cómo se dirige, cómo se decide y cómo se construyen organizaciones sostenibles en un contexto de cambio permanente.

Esta edición confirmó que el liderazgo con propósito no se limita a valores declarativos, sino que se traduce en disciplina, coherencia y capacidad de ejecución. También dejó claro que la conversación sobre el rol de la mujer en la alta dirección ha evolucionado hacia un enfoque más estratégico, donde el impacto se mide por resultados, por la calidad de las decisiones y por la confianza que se genera en los equipos y en las instituciones.

Con esta quinta entrega, Factor de Éxito reafirma su compromiso de visibilizar liderazgos que convierten valores en decisiones y decisiones en resultados, conectando el talento local con una agenda regional que promueve la colaboración, el pensamiento estratégico y la construcción de futuro.

El encuentro forma parte de la plataforma editorial y de eventos que la organización desarrolla en distintos países, consolidando un espacio de diálogo que trasciende fronteras y que continúa creciendo como punto de encuentro para quienes entienden el liderazgo como una responsabilidad que se ejerce con propósito.

                                                                                                                    Ana Paola Soria Galvarro

Con más de 20 años de experiencia en marketing —desde casinos hasta unidades de nutrición en corporaciones globales como Nestlé— Ana Paola Soria Galvarro ha vivido en primera línea la evolución del marketing tradicional hacia estrategias orientadas al impacto. Al frente de MEM Marketing Agency LLC en Estados Unidos, ha liderado el crecimiento de una agencia digital que factura en seis cifras y acompaña a empresas de energía renovable, descarbonización, neurorehabilitación y entidades regulatorias y financieras. Su lema, “Marketing para cambiar el mundo”, se traduce en métricas concretas: crecimiento de comunidades, mayor acceso a tecnologías de salud y campañas que reducen brechas de información. En esta conversación, comparte cómo conectar resultados de negocio con impacto social y ambiental, evitando el greenwashing y apostando por un marketing consciente, humano y tecnológicamente inteligente.

“Marketing para cambiar el mundo” puede sonar inspirador, pero también corre el riesgo de confundirse con propósito de fachada o greenwashing. Desde su experiencia, ¿cómo define usted, en términos muy concretos, qué sí es y qué no es “marketing para cambiar el mundo”? ¿Qué criterios utiliza en MEM para aceptar o rechazar clientes o proyectos cuando siente que el discurso de sostenibilidad no está alineado con la realidad del negocio?

Cuando elegimos ese eslogan sabíamos que corríamos un riesgo: sonar idealistas o, peor aún, caer en lo mismo que criticamos. Pero decidimos asumirlo porque creemos que las palabras que usamos nos comprometen y nos obligan a ser coherentes.

¿Qué sí es “marketing para cambiar el mundo”? Es todo marketing que genera un cambio positivo más allá de los resultados comerciales. No se limita a lo sostenible o lo inclusivo; abarca la creatividad, las nuevas tecnologías y, sobre todo, el factor humano. Para nosotros, el corazón está en humanizar las marcas: conectarlas con personas reales para formar y transformar comunidades. Una campaña que vende más pero también educa, inspira o resuelve un problema real está cambiando el mundo, aunque sea en pequeña escala.

¿Qué no es? No es poner un logo verde y hablar de “compromiso con el planeta” sin acciones detrás. No es usar causas sociales como táctica de posicionamiento mientras internamente no cambia nada. No es marketing que manipula emociones para vender productos que dañan. Eso no es cambiar el mundo; es maquillarlo.

En cuanto a criterios concretos, en MEM tenemos una política clara: no trabajamos con clientes vinculados a productos o servicios que dañen a la sociedad. Tabacaleras, vapes, casinos, por citar ejemplos específicos, están fuera de nuestra consideración, sin importar el presupuesto.

Creemos que cualquier marca, sin importar el rubro, puede encontrar su causa y hacer la diferencia. Nuestro trabajo es ayudarlas a descubrirla y comunicarla de forma auténtica, mientras crecen sus ventas y conversiones.

Usted ha trabajado en grandes corporaciones globales (como Nestlé) y hoy lidera una agencia que acompaña a marcas en sectores como energía renovable, descarbonización o neurorehabilitación. ¿Cuál ha sido el mayor cambio de mentalidad que tuvo que hacer para pasar del marketing tradicional al marketing orientado a impacto sostenible? ¿Hubo algún caso o proyecto que se convirtiera en un “punto de quiebre” en su manera de entender el rol del marketing en la transformación del mundo real?

Durante mis más de 20 años en marketing he tenido experiencias muy diversas: comencé mi carrera en el equipo de marketing de un casino, y años después llegué a Nestlé, donde trabajé en Nestlé Nutrition, una de sus unidades de negocio más humanas. Mirando hacia atrás, creo que esa trayectoria, de un extremo al otro, fue preparando el terreno para un cambio que no fue abrupto, sino evolutivo.

Pero si tengo que identificar el mayor cambio de mentalidad, fue pasar de medir el éxito solo en números de negocio a preguntarme: ¿qué está cambiando en la vida real gracias a lo que hacemos? En el marketing tradicional, el objetivo final es la conversión, la venta, el market share. En el marketing orientado a impacto, esos indicadores siguen importando, somos una agencia, no una ONG, pero ya no son suficientes.

El punto de quiebre fue nuestro podcast “Marketing para Cambiar el Mundo”, que estuvo al aire casi dos años. Lo que empezó como una forma de posicionar a MEM se convirtió en algo mucho más grande: nos conectó con una red de profesionales en diferentes industrias que compartían el mismo sueño. Escuchar sus historias como emprendedores, fundadores de startups y líderes en diferentes rubros me confirmó que el marketing tiene un poder enorme para acelerar causas que valen la pena. Ese podcast no solo nos trajo clientes; nos dio claridad sobre quiénes queríamos ser como agencia.

Cuando hablamos de energía renovable y descarbonización, hablamos de temas altamente técnicos, complejos y a veces lejanos para el ciudadano común. Desde su rol, ¿cómo se traduce ese lenguaje técnico en historias, narrativas y contenidos que conecten con emociones, decisiones de compra y cambios de comportamiento? ¿Podría compartir un ejemplo concreto de una campaña donde haya logrado “acercar” la transición energética a la vida cotidiana de las personas?

Creo que ahí está precisamente la magia y el valor agregado de lo que hacemos. Aunque muchas de estas empresas son B2B y apuntan a tomadores de decisión en altos cargos, la realidad es que ellos tampoco son necesariamente ingenieros o técnicos en energía. Nuestra fortaleza no está en dominar la jerga técnica, sino en saber traducir lo complejo a lo accesible: extraer lo esencial y convertirlo en mensajes que generen una reacción, un cambio de percepción y, finalmente, una acción.

Un ejemplo que ilustra bien este enfoque fue la campaña que desarrollamos para un cliente que construye grandes proyectos de granjas solares (utility projects). El desafío era muy específico: una comunidad rural donde se instalaría una granja solar tenía resistencia al proyecto, alimentada por mitos y desinformación sobre la energía renovable, temores sobre el valor de sus tierras, supuestos riesgos para la salud, desconfianza hacia “lo que viene de afuera”.

Nuestro trabajo fue escuchar primero. Identificamos esos “pain points” y construimos insights desde su propia perspectiva: sus preocupaciones como familias, como propietarios, como vecinos. Creamos contenido que hablaba en su idioma, con testimonios de comunidades similares que ya habían vivido esa transición. No vendimos paneles solares; comunicamos seguridad, progreso local y beneficios tangibles para ellos. Esta campaña fue desarrollada por el equipo creativo de MEM junto con un aliado estratégico en EE. UU., y logró cambiar significativamente la percepción de la comunidad.

En esta edición hablamos de sostenibilidad como una ecuación que debe integrar resultados de negocio + impacto social y ambiental. ¿Cómo han evolucionado en MEM los indicadores de éxito? Más allá de alcance, clics y conversiones, ¿qué métricas o señales observa hoy para saber que una estrategia de marketing está contribuyendo realmente a un modelo de negocio más sostenible y no solo a una mejor reputación?

Creo que la reputación o brand awareness sigue siendo un indicador válido, siempre que esté conectado con resultados tangibles. En MEM no descartamos las métricas tradicionales: alcance, clics, conversiones y ROI siguen siendo parte de la conversación con nuestros clientes, porque al final del día ellos necesitan que el negocio funcione. Sin resultados comerciales, no hay sostenibilidad posible.

Pero donde realmente hemos evolucionado es en añadir una capa de preguntas que antes no nos hacíamos: ¿cuántas vidas están cambiando gracias a esta estrategia? ¿Estamos ayudando a que el cliente crezca de una manera que también genera valor para otros?

El ejemplo más claro es un cliente con el que trabajamos en el sector de neurorehabilitación. Es una empresa que desarrolla tecnologías innovadoras para ayudar a personas con lesiones neurológicas a recuperar movilidad y calidad de vida. Sus redes sociales crecen a doble dígito, sus conversiones aumentan, y esos números nos importan porque garantizan la viabilidad del negocio. Pero cuando analizamos los resultados, la métrica que más nos emociona es otra: cuántos pacientes accedieron a estas tecnologías gracias a las campañas que diseñamos. Cuántas familias encontraron una opción que no sabían que existía. Eso no aparece en un dashboard de Meta, pero es lo que nos confirma que estamos haciendo marketing con sentido.

Para nosotros, la fórmula ganadora es una estrategia 360 grados donde el crecimiento del cliente y el impacto positivo no compiten entre sí, sino que se potencian. Cuando esa sinergia se logra, el marketing deja de ser un gasto y se convierte en una inversión que multiplica valor en varias direcciones.

Usted trabaja también con entidades regulatorias y financieras en EE. UU., actores clave para que la sostenibilidad deje de ser narrativa y se convierta en reglas del juego. Desde la perspectiva del marketing, ¿qué tan determinante es la forma de comunicar regulaciones, incentivos y productos financieros “verdes” para que el ecosistema los adopte? ¿Qué errores de comunicación suelen cometer estos actores cuando intentan conectar con empresas y ciudadanos?

Es absolutamente determinante. La forma de comunicar puede ser la delgada línea entre que una regulación o incentivo se adopte masivamente o quede como letra muerta.

El problema es que normalmente catalogamos a este tipo de entidades como serias, complejas y, francamente, aburridas. Y muchas veces ellas mismas refuerzan esa percepción. El error más común que veo es comunicar desde donde la institución quiere posicionarse, sin ponerse en los zapatos de su audiencia. Hablan en lenguaje técnico-legal, asumen que el receptor entiende el contexto regulatorio y olvidan responder la pregunta más básica: “¿Y esto en qué me beneficia a mí?”. Sin empatía, pierden toda efectividad.

Otro error frecuente es subestimar el poder del storytelling. Un incentivo fiscal para paneles solares, por ejemplo, no debería comunicarse solo con porcentajes y formularios; debería mostrarse a través de una familia real que redujo su factura eléctrica a la mitad, o de una pequeña empresa que pudo reinvertir ese ahorro en contratar a alguien más.

Nuestro trabajo con estos clientes empieza por hacer un “challenge” interno: cuestionar sus supuestos, ayudarles a entender por qué la efectividad depende de ser empáticos y co-crear con ellos la mejor forma de comunicar. Cuando lo logramos, el impacto es enorme porque estas entidades tienen el alcance y la credibilidad; solo necesitan el puente narrativo correcto.

Muchas empresas en sectores intensivos en recursos (manufactura, transporte, energía, etc.) quieren reposicionarse como sostenibles, pero enfrentan escepticismo social. ¿Cómo se construye una transición reputacional creíble desde el marketing? ¿Qué pasos considera indispensables para que una marca pase de decir “somos sostenibles” a demostrarlo sin generar rechazo, cinismo o acusaciones de greenwashing?

El “somos sostenibles” ya está muy trillado y, dicho así, genera más sospechas que confianza. Por eso, el primer paso, y el más importante, es ir hacia adentro antes de comunicar hacia afuera. Nosotros trabajamos con nuestros clientes para encontrar en la profundidad de su marca un propósito o causa que sea verdadera, que esté enraizada en su historia, su operación o su gente. No se trata de inventar un discurso; se trata de descubrir algo genuino que ya existe y darle voz.

Cuando ese propósito está claro, las campañas y comunicaciones fluyen de forma natural y coherente. El público lo percibe porque hay consistencia entre lo que la marca dice y lo que hace.

A partir de ahí, los pasos indispensables son tres:

Primero, estrategia con sustancia: definir acciones concretas y medibles vinculadas a ese propósito. No basta con declaraciones; hay que comprometerse con metas específicas.

Segundo, ejecución visible: mostrar las acciones en tiempo real. Documentar el proceso, compartir avances, ser transparentes incluso con los tropiezos. La gente valora la honestidad más que la perfección.

Tercero, resultados comunicados con humildad: cuando hay logros, compartirlos sin grandilocuencia. Dejar que los números y los testimonios hablen. El tono importa tanto como el contenido.

Muchas empresas hoy hablan de sostenibilidad, pero en el día a día no la viven, no la respiran. Y eso se nota. La transición reputacional creíble no es una campaña; es un compromiso operativo que el marketing simplemente hace visible.

Además de CEO, usted es madre y líder de equipos diversos. ¿Cómo incorpora la sostenibilidad en la cultura interna de MEM Marketing Agency? ¿De qué manera se refleja en la gestión del talento, en la conciliación vida-trabajo, en la elección de aliados y proveedores? Si pensamos en la sostenibilidad no solo como “tema de campaña”, sino como forma de trabajar, ¿qué prácticas internas considera no negociables?

En MEM tuvimos la fortuna de nacer de forma “sostenible” sin proponérnoslo como estrategia. Somos una agencia boutique fundada por cuatro mujeres, y desde el inicio construimos una cultura que pone a las personas en el centro, no como discurso, sino como forma de operar.

Para nosotros, la sostenibilidad interna se traduce en algo muy concreto: no es negociable sacrificar el bienestar, la vida personal o la paz mental de nuestro equipo. Sé que suena idealista en un rubro tan exigente como el marketing digital, donde los deadlines son implacables y los clientes esperan respuestas inmediatas. Pero justamente porque trabajamos bajo presión, somos muy intencionales en crear contrapesos: incentivamos momentos de desconexión, escuchamos activamente y operamos como comunidad antes que como estructura jerárquica.

Nuestro modelo es por objetivos, no por horas. Eso nos da flexibilidad, pero también exige confianza mutua. Cada persona que entra al equipo entiende desde el primer día que nuestra cultura es “humana”, y que eso no es solo un valor escrito en un muro, sino algo que se vive en cómo nos tratamos, cómo manejamos los errores y cómo celebramos los logros.

Como madres y líderes, las cuatro fundadoras compartimos algo que creo nos define: vemos a nuestro equipo con una mirada maternal, en el mejor sentido. Queremos que cada persona encuentre su propósito en MEM o fuera de MEM, que se sienta inspirada y que incluso en los días más difíciles tenga claridad sobre por qué hace lo que hace. Ese es el mismo deseo que tenemos para nuestros hijos. Y si logramos transmitir eso internamente, entonces nuestro equipo puede ejecutarlo en las campañas que creamos para nuestros clientes.

Mirando hacia los próximos 5–10 años, con la irrupción de nuevas tecnologías, IA generativa y automatización del marketing, ¿cuáles cree que serán los mayores riesgos y oportunidades para el “marketing consciente”? ¿Qué deberían hacer hoy los líderes de marketing en América Latina y Estados Unidos para asegurarse de que estas tecnologías potencien la sostenibilidad —en lugar de profundizar brechas, desinformación o consumo irresponsable?

Los riesgos y oportunidades no son algo del futuro; ya los estamos viviendo y solo se intensificarán. La IA generativa y la automatización son herramientas extraordinarias, pero como toda tecnología poderosa, pueden usarse para construir o para destruir.

El mayor riesgo que veo es la deshumanización del marketing. Un contenido generado 100 % por IA, una atención al cliente que solo responde a través de bots, campañas optimizadas algorítmicamente pero vacías de empatía, eso no es marketing consciente; es eficiencia sin alma. Y el público lo detecta. En un mundo saturado de contenido artificial, la autenticidad humana se volverá el diferenciador más valioso.

Pero las oportunidades son igual de grandes. La IA nos permite entender mejor a las audiencias, personalizar mensajes con precisión, optimizar recursos y llegar a comunidades que antes eran inaccesibles. En MEM ya integramos estas herramientas donde aportan valor: análisis de datos, investigación de mercado, generación de contenidos. Pero siempre con supervisión humana. La tecnología acelera el proceso; el talento humano le da sentido, contexto y ética.

Mi recomendación para los líderes de marketing en América Latina y Estados Unidos es clara: no pueden darse el lujo de ignorar estas tecnologías, pero tampoco de adoptarlas sin criterio. Debemos ser los primeros en probarlas, evaluarlas con sentido crítico y decidir dónde aplicarlas y dónde no. Mantener el control. Y sobre todo, potenciar lo que la IA no puede replicar: nuestra humanidad, nuestra sensibilidad y nuestra ética.

Esas tres cualidades van a ser, a futuro, las más valoradas a nivel profesional. Las habilidades técnicas se pueden automatizar; el juicio moral, no.

Factores Clave

• Política clara de exclusión de sectores nocivos (tabaco, vapes, casinos) como base ética del negocio.
• Métricas de éxito que combinan crecimiento comercial con número de vidas y comunidades impactadas.
• Experiencia aplicada en sectores complejos (energía renovable, neurorehabilitación, reguladores) traduciendo lenguaje técnico en historias humanas.
• Uso estratégico de IA y automatización con supervisión humana, para escalar impacto sin perder autenticidad ni criterio ético.

Desde MEM Marketing Agency, Ana Paola Soria Galvarro demuestra que el marketing puede ser al mismo tiempo rentable, ético y transformador. Su enfoque integra métricas de negocio, tecnología e impacto real en comunidades, desde la descarbonización hasta la neurorehabilitación, evitando el greenwashing y apostando por narrativas honestas y medibles. Al poner a las personas en el centro clientes, equipos, pacientes y usuarios— redefine la sostenibilidad como una forma de gestionar empresas y marcas, no solo como un discurso. De cara al futuro, su visión es clara: en un mundo cada vez más automatizado, el verdadero valor diferencial estará en la humanidad, la ética y la capacidad de usar la innovación para ampliar, y no reducir, las oportunidades para todos.

                                                                                                                                  Enzo dì Taranto

Durante más de tres décadas, Enzo dì Taranto ha movido fichas donde se decide el rumbo del planeta: en las Naciones Unidas, en consejos presidenciales, en foros de inversores y en los escenarios más influyentes de la cultura global. Diplomático de carrera, inversor en tecnología climática y creador de plataformas como PLANET GOLD y XZEN Technologies Inc., ha liderado campañas globales desde Nueva York, asesorado al “Consejo Presidencial para un Desarrollo Limpio” de la República Dominicana y trabajado con marcas icónicas como Aston Martin Residences, Bentley Residences y Ritz-Carlton para integrar sostenibilidad, longevidad y tecnología en sus modelos de negocio. En esta conversación para la edición internacional de sostenibilidad de Factor de Éxito, abordamos su propuesta de “conciencia planetaria” como nuevo estándar de gobernanza, inversión y estilo de vida, y su visión sobre el rol estratégico de Atlanta como hub que conecta Estados Unidos, el Caribe y América Latina en la agenda climática hacia 2030.

Desde su experiencia liderando “PLANET GOLD” y XZEN Technologies, usted habla de “reinventar la agenda climática global expandiendo la conciencia planetaria” hacia 2030. ¿Qué significa, en términos prácticos de gobernanza, de decisiones de inversión y de regulación, esa “nueva conciencia” más allá del lenguaje inspirador? ¿Qué tendría que cambiar en la forma en que hoy se toman decisiones en la ONU, los gobiernos y los mercados de capital para decir que realmente estamos operando desde una conciencia planetaria y no solo desde un “business as usual” maquillado de verde?

Reinventar la agenda climática global a través de lo que describo como conciencia planetaria consiste fundamentalmente en mejorar la calidad y la coherencia del estilo de vida y de la toma de decisiones en todos los niveles de gobernanza. En términos prácticos, requiere superar la fragmentación institucional que todavía caracteriza la forma en que se abordan el clima, la salud, las finanzas, la tecnología, el wellness y el desarrollo. Dentro del sistema de las Naciones Unidas y entre los gobiernos, los inversores y el sector privado, la acción climática debe integrarse en la planificación económica y social básica, en lugar de tratarse como una cuestión paralela o sectorial.

Desde una perspectiva de inversión, la conciencia planetaria implica pasar de ver la sostenibilidad principalmente como un ejercicio de gestión de riesgos a reconocerla como un motor de creación de valor a largo plazo y de resiliencia económica. Los marcos de asignación de capital deben integrar mejor el riesgo climático, los beneficios de adaptación y los co-beneficios sociales en la toma de decisiones financieras. La regulación, a su vez, debe reforzar los incentivos a largo plazo, la transparencia y la rendición de cuentas, garantizando que la integridad ambiental y el impacto medible se recompensen de manera más coherente que las ganancias financieras de corto plazo. Cuando la gobernanza, la inversión y la regulación funcionan de manera coherente bajo estos principios, la acción climática se integra estructuralmente en la mentalidad, el estilo de vida y toda la cadena de suministro.

Como anfitrión de un eco-podcast que integra clima, tecnología, longevidad, finanzas y entretenimiento, ¿qué ha aprendido sobre las narrativas que realmente movilizan a las personas? ¿Cómo se reconstruye un relato climático que deje atrás el miedo, la culpa o la fatiga, y ponga en el centro la aspiración, el deseo y el “futuro posible”? Si tuviera que sintetizarlo, ¿cuáles son los tres elementos narrativos indispensables de una historia de sostenibilidad capaz de influir en la cultura pop global?

Mi experiencia al entrevistar a las mejores voces y celebridades climáticas, financieras y empresariales en mi eco-podcast PLANET GOLD confirma que las narrativas basadas en el miedo o la urgencia son insuficientes para sostener el compromiso a largo plazo. Revoluciono la narrativa climática global con conceptos como PLANETOLOGÍA, ECOTAINMENT y CELEBRITY-DIPLOMACY. Hoy en día, las instituciones, los mercados y las sociedades responden más eficazmente a narrativas que articulan una transición creíble y deseable, basada en oportunidades, innovación y beneficios compartidos.

Una narrativa climática eficaz debe conectar PLANET, PURPOSE & PROFIT: es decir, vincular la acción medioambiental con la competitividad económica, la salud pública, la estabilidad social y la confianza institucional. A través de mis plataformas mediáticas, libros y eco-masterminds glamurosos, posiciono a consumidores conscientes, organizaciones y gobiernos como agentes activos de transformación, en lugar de receptores pasivos de políticas y tecnología. La alineación con los ecosistemas culturales y mediáticos es esencial, ya que la comprensión y aceptación públicas a menudo preceden a los cambios normativos y de inversión. Para mí, la comunicación estratégica para influir positivamente en los comportamientos de los consumidores, las decisiones de los inversionistas y las políticas públicas no es periférica, sino fundamental para la gobernanza climática.

Usted ha asesorado al Consejo Presidencial para el Desarrollo Limpio de República Dominicana y ha trabajado durante décadas en el sistema multilateral. Desde esa doble mirada, ¿cómo ve el rol de países como República Dominicana y el Caribe en la nueva geopolítica climática? ¿Qué lecciones concretas, en materia de gobernanza, adaptación y financiamiento climático, podrían convertirse en “exportables” desde esta región hacia el resto del mundo?

El Caribe ocupa una posición geográfica estratégica en la evolución del panorama climático. Aunque a menudo se le define por su vulnerabilidad, la región también demuestra innovación de clase mundial en adaptación, planificación de la resiliencia y gestión del riesgo climático. El calentamiento global ha ido aumentando el nivel de las aguas, reduciendo las costas y destruyendo ecosistemas y comunidades. Mejorar tanto la preparación como la respuesta es crucial y urgente.

Como asesor de múltiples gobiernos de la región –como Bahamas, Barbados y República Dominicana–, así como de iniciativas privadas innovadoras como TerraLux, estoy contribuyendo a fortalecer las capacidades nacionales y regionales de defensa climática, financiación combinada y negocios sostenibles. A través de la iniciativa “Islas Sostenibles de Innovación” estoy apoyando el desarrollo de lecciones aprendidas y mejores prácticas para su difusión mundial en otros países que abordan los mismos desafíos en los océanos Pacífico e Índico. Creo firmemente que el Caribe tiene el potencial de desempeñar un papel estratégico global, no solo como receptor de financiación climática, sino como fuente de innovación normativa y conocimiento institucional.

“CIRCLE X – Green Trillion Club” conecta family offices, HNWIs y líderes de alto impacto alrededor de la inversión en sostenibilidad y acción climática. ¿Qué barreras reales encuentra todavía para movilizar capital privado a la escala del “trillion” hacia soluciones climáticas? ¿Qué tipo de vehículos, métricas de impacto y estructuras de incentivos cree que harán la diferencia para que la sostenibilidad deje de ser un “nicho ESG” y se convierta en el corazón de la estrategia de riqueza de las grandes fortunas?

Las principales limitaciones a la movilización de capital privado para soluciones climáticas son estructurales más que ideológicas. Los inversores requieren marcos predecibles, instrumentos escalables y mediciones de impacto creíbles para agregar propósito a los beneficios. Las regulaciones obsoletas y la inestabilidad política no favorecen el despliegue de capital.

Colaboro con múltiples plataformas –como la Oficina de las Naciones Unidas para la Reducción del Riesgo de Desastres (UNDRR), la Universidad Internacional de Florida (FIU), TerraLux y CC Forum– para ayudar a los inversores y empresarios tradicionales a transitar hacia decisiones y operaciones comerciales con impacto. A través de mis medios PLANET GOLD y de las plataformas “CIRCLE X – Green Trillion Club”, involucro a jugadores clave durante los eventos mediáticos globales más glamurosos –como los festivales de cine de Cannes, Venecia y Zúrich; las Semanas de la Moda en Milán y Nueva York; y los Grandes Premios de Fórmula 1 en Abu Dabi, Miami y Mónaco– para movilizar recursos y difundir mi narrativa climática innovadora. Los lectores de Factor de Éxito pueden encontrar más detalles en el sitio web de mi empresa: www.xzen.tv

En su obra sobre longevidad, human enhancement y el cuerpo como metáfora del planeta, plantea un vínculo íntimo entre autotransformación y transformación sistémica. ¿Cómo se traduce eso en políticas públicas y modelos de negocio concretos? ¿Qué riesgos ve de que la longevidad y el bienestar se conviertan en privilegios de unos pocos, y qué condiciones institucionales y culturales necesitamos para que la “economía de la longevidad” sea también una palanca de inclusión y justicia climática?

La longevidad representa el punto de convergencia entre sostenibilidad, estilo de vida y tecnología. La calidad ambiental –en particular el agua, el aire y los alimentos–, el diseño urbano y doméstico y la movilidad limpia influyen profundamente en nuestra fisiología, con gran impacto en la esperanza de vida y en los costos sanitarios. La sociedad y la economía global ya están pasando de un sistema industrial tóxico, saturado de plástico y alimentado por combustibles fósiles, a uno basado en energía limpia y un estilo de vida más saludable, que incluye nutrición y movimiento.

He articulado mi visión estratégica sobre esta intersección entre sostenibilidad, longevidad y tecnología en mi último libro “PLANETOLOGÍA – El planeta a través del cuerpo”, disponible en www.xzen.tv y Amazon. Mi tesis central es que, si entendemos el planeta como un cuerpo vivo, diseñamos políticas, ciudades y negocios para regenerar en lugar de explotar, y podemos evitar que la longevidad se convierta en un lujo para unos pocos.

Usted trabaja con marcas de lujo, moda, hospitalidad y entretenimiento —desde Aston Martin Residences y Bentley hasta semanas de arte, cine y Fórmula 1— para integrar sostenibilidad. En un mundo en emergencia climática, ¿cómo se reconcilia el imaginario del lujo con la urgencia de descarbonizar y reducir impactos? ¿Dónde coloca la línea entre una transición auténtica y el greenwashing sofisticado, y qué compromisos concretos (KPIs, límites, renuncias) deberían asumir las marcas aspiracionales si quieren ser creíbles en este nuevo contexto?

El lujo tiene una responsabilidad y una oportunidad únicas: define aspiraciones. Si cambiamos el significado de lujo, cambiamos comportamientos mucho más allá del segmento de altos ingresos. Cuando trabajo con marcas icónicas en real estate, hospitalidad o automoción, parto de una premisa: el nuevo lujo es longevidad, bienestar y coherencia ética, no solo exclusividad y acumulación.

La línea entre transición auténtica y greenwashing la marcan los datos y las renuncias. Una marca creíble se fija metas científicas de descarbonización, mide la intensidad de sus emisiones, reduce materiales tóxicos, garantiza trazabilidad en su cadena de suministro y está dispuesta a decir “no” a prácticas o patrocinios que contradicen su narrativa climática. Los KPIs incluyen porcentaje de energía renovable, huella de carbono por unidad de ingreso, circularidad de materiales y calidad de vida generada para las comunidades donde opera. Sin estos compromisos, el storytelling más sofisticado sigue siendo maquillaje verde.

A través de X3M – Extreme Technologies, usted impulsa climate-tech para gobiernos y empresas. Si tuviera que priorizar, ¿cuáles son las tecnologías (o combinaciones de tecnologías) que realmente pueden cambiar la curva climática en la próxima década, y qué marcos éticos y de gobernanza considera indispensables para evitar el “tecnosolucionismo”? ¿Cómo equilibrar la fascinación por la innovación extrema con la necesidad de soluciones simples, escalables y socialmente aceptadas en territorios muy distintos entre sí?

En X3M – Extreme Technologies priorizamos combinaciones de soluciones más que “gadgets” aislados. Vemos un enorme potencial en tres campos: sistemas de alerta temprana apoyados en inteligencia artificial y datos satelitales; infraestructuras resilientes para ciudades costeras y destinos turísticos; y plataformas de financiación climática que conectan seguros paramétricos, bonos verdes y datos en tiempo real sobre riesgos y pérdidas.

Para evitar el tecnosolucionismo, defiendo tres principios éticos: primero, “do no harm” climático y social, evaluando riesgos antes de escalar una tecnología; segundo, diseño inclusivo, involucrando a comunidades vulnerables en la definición de las soluciones; y tercero, gobernanza transparente, con indicadores claros y supervisión independiente. La tecnología solo tiene sentido cuando reduce vulnerabilidades reales y puede adaptarse a contextos muy distintos, desde islas del Caribe hasta megaciudades como Atlanta. La fascinación por lo “extremo” debe estar siempre subordinada a la resiliencia, la justicia y la viabilidad económica.

A lo largo de su carrera ha trabajado con Jefes de Estado, CEOs globales, embajadores de buena voluntad y celebridades. Desde esa experiencia, ¿qué ha aprendido sobre la naturaleza real del poder de influencia en la agenda climática? ¿Qué distingue a los líderes que logran mover agujas —cambios culturales, reformas, inversiones— de aquellos que se quedan en la foto y el discurso? Y si pudiera dejar un mensaje específico para los líderes latinoamericanos y del Caribe que leerán esta edición sobre sostenibilidad, ¿cuál sería su llamado a la acción hacia 2030?

Trabajar con Presidentes, Primeros Ministros, CEOs globales y celebridades me ha enseñado que el poder real no se mide por el número de seguidores, sino por la coherencia entre lo que se dice, se financia y se hace. Los líderes que mueven agujas son los que están dispuestos a cambiar presupuestos, regulaciones e incentivos, aunque eso implique costos políticos o personales, y los que alinean su estilo de vida con el mensaje que promueven.

A los líderes de América Latina y el Caribe les diría que la agenda climática ya no es un capítulo ambiental, sino una estrategia de seguridad nacional y de competitividad económica. La región puede convertirse en un laboratorio mundial de resiliencia, energía limpia y economía azul y verde, pero solo si invertimos en instituciones sólidas, cooperación regional y cadenas de valor climáticamente positivas. El horizonte 2030 no es un eslogan: es una fecha límite para demostrar que podemos regenerar, no solo resistir.

Desde la perspectiva de Factor de Éxito Atlanta, una ciudad que es hub de innovación, fintech, entretenimiento y diáspora latinoamericana, ¿qué tipo de liderazgo cree que debe encarnar hoy un “rostro de portada” para hablar de sostenibilidad y futuro? ¿De qué manera su trayectoria entre Naciones Unidas, inversión climate-tech y plataformas como PLANET GOLD y XZEN dialoga con ese ecosistema Atlanta Estados Unidos Latinoamérica y lo convierte en un puente natural entre capital, talento e ideas transformadoras?

Promover el nexo entre sostenibilidad, longevidad y tecnología en Atlanta es estratégico por su papel como hub de innovación tanto para Estados Unidos como para la diáspora latinoamericana. Al involucrar a inversores disruptivos, ecopreneurs y líderes conscientes de tecnología y finanzas en Atlanta, se puede generar un efecto multiplicador positivo en el continente americano y más allá. Estoy especialmente interesado en utilizar mis plataformas mediáticas –en particular CIRCLE X “Green Trillion Club” y PLANET GOLD– para promover globalmente el trabajo innovador de líderes y empresas con sede en Atlanta que actúan en industrias clave como energía limpia, manufactura consciente, fintech y entretenimiento.

Para mí, un “rostro de portada” hoy no es solo alguien exitoso, sino alguien capaz de tender puentes entre capital, cultura y propósito. Atlanta encarna ese cruce de caminos, y mi trayectoria entre el sistema multilateral, la inversión climate-tech y el ecotainment me permite conectar conversaciones que rara vez se sientan en la misma mesa: reguladores, científicos, creativos, inversores y comunidades.

Factores clave

• La “conciencia planetaria” integra clima, salud, finanzas, tecnología y estilo de vida en la toma de decisiones públicas y privadas.
• El Caribe pasa de ser visto solo como vulnerable a posicionarse como laboratorio mundial de resiliencia, financiación combinada e innovación normativa.
• CIRCLE X “Green Trillion Club” y PLANET GOLD usan el poder del entretenimiento, el lujo y los grandes eventos globales para movilizar capital y cambiar narrativas.
• Atlanta emerge como hub estratégico para conectar sostenibilidad, longevidad, tecnología y diáspora latinoamericana bajo una visión de impacto al 2030.

El liderazgo de Enzo dì Taranto encarna una síntesis poco frecuente: rigor multilateral, sensibilidad cultural y mentalidad de inversionista orientado al impacto. Su apuesta por la “conciencia planetaria” trasciende la retórica y se traduce en plataformas, alianzas y tecnologías diseñadas para movilizar capital, talento y creatividad hacia soluciones climáticas medibles. Desde Factor de Éxito Atlanta, su voz se vuelve especialmente relevante porque conecta a la región con los centros donde se definen tendencias de negocio, cultura y estilo de vida. Mirando hacia 2030, su trabajo sugiere un horizonte en el que sostenibilidad, longevidad y tecnología no son nichos aislados, sino la nueva base del valor económico y del contrato social entre líderes, marcas y ciudadanía.

                                                                                                                               Catalina Valenzuela

Con más de 15 años diseñando y facilitando procesos de aprendizaje en América Latina, Catalina Valenzuela ha acompañado a bancos de desarrollo, ONG y agencias internacionales a traducir la sostenibilidad en capacidades reales. Desde Innovus Consulting ha trabajado con CAF, WWF Colombia, GEF Orinoquía, Conservation International, Forus International y EIT Climate-KIC, integrando enfoques de género, clima y justicia social en programas que llegan a más de 50 startups y decenas de organizaciones de la sociedad civil. Su propuesta es clara: la formación deja de ser evento cuando se convierte en arquitectura de poder, decisiones y hábitos. En esta edición #19 de sostenibilidad de Factor de Éxito, Catalina comparte cómo el diseño instruccional, la medición y la facilitación participativa pueden movilizar a equipos de gobiernos, donantes y empresas para reducir brechas, escalar impacto y demostrar, con evidencia, que la inclusión bien diseñada también es una estrategia de negocio.

Desde su rol como Capacity Building Strategist y fundadora de Innovus, ¿cómo redefine hoy el concepto de “desarrollo de capacidades” en un mundo que habla de sostenibilidad, pero donde muchas organizaciones siguen trabajando con lógicas de formación tradicional y poco transformadora? ¿Qué elementos no pueden faltar en un proceso de aprendizaje verdaderamente sostenible en el tiempo?

Hoy, cuando hablamos de sostenibilidad, el “desarrollo de capacidades” ya no puede reducirse a cursos, talleres o transferencia de contenidos. Para mí, desarrollar capacidades significa habilitar a las personas, equipos y organizaciones para hacer de manera consistente y con autonomía— lo que se necesita para cumplir los objetivos críticos del proyecto o del negocio. Es un viaje: requiere planificación, hitos claros, experiencias significativas, pausas para reflexionar y mecanismos para saber si lo aprendido se está aplicando en otros contextos y contribuye a cerrar brechas o avanzar en los resultados.

En Innovus trabajamos este viaje con tres elementos esenciales:

1. Claridad del destino: Todo inicia con el objetivo del proyecto. A partir de ahí definimos cuáles capacidades se requieren para llegar a ese destino. Usamos nuestro marco de hacer, saber, decir y pensar, que permite identificar comportamientos, conocimientos, narrativas y criterios de decisión que deben transformarse.

2. Diseño de una experiencia que realmente transforme: Construimos experiencias de aprendizaje que permiten a las personas avanzar en esas capacidades, siempre ancladas en cómo aprenden las personas adultas: partiendo de su contexto, reconociendo su experiencia previa y dándoles herramientas prácticas que puedan usar inmediatamente. No diseñamos cursos; diseñamos prácticas, decisiones y hábitos.

3. Medición que importa: La sostenibilidad del aprendizaje se valida a través de evidencia. Medimos enganche, comprensión y aplicabilidad, y siempre preguntamos si las personas se sintieron incluidas. Desagregamos datos por género porque una experiencia sostenible también debe ser equitativa.

En síntesis, un proceso de aprendizaje verdaderamente sostenible es aquel que transforma lo que las personas hacen, dicen y piensan, no solo lo que “saben”, y que permite a las organizaciones seguir avanzando cuando el programa termina. Es ahí donde Innovus pone su sello.

Usted habla de “movilizar personas, no solo entrenarlas”. En la práctica, ¿qué diferencia a un programa de formación convencional de un proceso de aprendizaje diseñado desde el human-centered design y la equidad? ¿Podría compartir un caso en América Latina donde esa diferencia haya sido determinante para el impacto del proyecto?

Cuando hablamos de “movilizar personas, no solo entrenarlas”, nos referimos a que un proceso de aprendizaje desde human-centered design y la equidad parte de una premisa: las personas no son usuarias del contenido, son protagonistas del cambio.

En la práctica, esto significa tres cosas:

1. Partimos de lo que necesitan, desean y les importa, no de un temario predefinido.
2. Entendemos que aprender no es completar actividades, sino transformar comportamientos, decisiones y relaciones.
3. El diseño contenidos, dinámicas, ritmo, acompañamiento se ajusta a las realidades, emociones y barreras de los grupos, especialmente de quienes históricamente han sido excluidos.

En Innovus comenzamos siempre por conocer a las personas y mapear qué habilita o bloquea su participación. Esto se traduce en decisiones técnicas: segmentación de audiencias, rutas de aprendizaje diferenciadas, dinámicas inclusivas y estrategias para aumentar la participación de grupos invisibilizados. No diseñamos “para” ellos; diseñamos con ellos.

Un ejemplo determinante en América Latina fue nuestro trabajo en el proyecto GEF Orinoquía. Allí diseñamos e implementamos la estrategia de fortalecimiento de capacidades del proyecto bajo un enfoque centrado en las personas y en la equidad.

● Caracterizamos a todos los grupos involucrados y entendimos su rol en cada componente.
● Implementamos tácticas explícitas de inclusión para mujeres, niñez y población adulta mayor. El resultado: superamos la meta de 40% de participación femenina, llegando a casi 50%.
● Diseñamos niveles de aprendizaje y planes de estudio que conectaban objetivos del proyecto con capacidades reales en territorio, permitiendo que los equipos aplicaran nuevas herramientas de gobernanza, género y restauración en sus decisiones diarias.

El impacto fue claro: el proyecto no solo cumplió sus metas técnicas, sino que además logró mecanismos sostenibles de participación, liderazgo y toma de decisiones que continúan después del cierre. Esa es la diferencia entre entrenar y movilizar: un curso termina; la movilización transforma el sistema.

En el contexto de la edición #19 de sostenibilidad, ¿cómo se conecta el diseño instruccional (ADDIE, Design Thinking, modelos como HEART de Google) con los retos de género, clima y justicia social? ¿Qué decisiones técnicas en la arquitectura de un programa (contenidos, dinámicas, evaluación, acompañamiento) pueden marcar la diferencia entre reproducir desigualdades o realmente reducir brechas?

En Innovus, conectamos el diseño instruccional con los retos de género, clima y justicia social a través de nuestro Ciclo de Aprendizaje Coherente, que integra marcos como ADDIE, Design Thinking y nuestro modelo combinado HEART + Kirkpatrick. Para nosotros, estos retos no son anexos: son criterios de diseño desde el primer borrador hasta la evaluación final.

Aplicamos de forma sistemática los marcos de inclusión y perspectiva de género de UNITAR y UDL, lo que nos permite hacer visibles a mujeres y poblaciones diversas a lo largo de todo el proceso de aprendizaje. En cada proyecto nos hacemos preguntas técnicas muy concretas:

● ¿Cómo garantizamos la participación de más mujeres y personas LGBTQ+?
● ¿Qué ajustes de contenidos, dinámicas o logística reducen barreras de acceso?
● ¿Qué voces están ausentes y cómo las incorporamos?

Usamos listas de chequeo de inclusión en cada fase análisis, diseño, desarrollo, facilitación y evaluación para asegurar que no reproducimos desigualdades. No es un requisito del cliente: es nuestro estándar operativo.

En clima, esta lógica se traduce en decisiones instruccionales que fortalecen capacidades para actuar. Lo hemos aplicado, por ejemplo, en el programa de liderazgo climático juvenil en Panamá (MiAmbiente–CAF) y en nuestro trabajo para EIT Climate-KIC, donde apoyamos a tres aceleradoras latinoamericanas con programas en acción climática a integrar enfoques de género en la formación, las cadenas de valor y el diseño de productos, llegando a más de 50 startups.

Las decisiones técnicas que marcan la diferencia incluyen:

● Contenidos que integran análisis de poder y efectos diferenciados (quién gana, quién pierde).
● Dinámicas que distribuyen la palabra, reducen sesgos y generan agencia.
● Evaluación que mide adopción de prácticas inclusivas y climáticamente responsables, no solo satisfacción.
● Acompañamiento que transforma comportamientos y estructuras, no solo conocimiento.

Es ahí donde el diseño instruccional deja de ser neutral y se convierte en una palanca real para reducir brechas y habilitar cambios sistémicos.

Ha trabajado con organizaciones como CAF, WWF Colombia, GEF Orinoquía, Conservation International y otros actores clave. Cuando mira esos proyectos en conjunto, ¿qué ha aprendido sobre lo que realmente funciona y lo que no al incorporar enfoques de género e interseccionalidad en iniciativas de acción climática y sostenibilidad?

Estas son mis tres lecciones clave:

1. La inclusión no ocurre por invitación: ocurre por diseño. Lo que funciona es planificar la participación, no esperar que aparezca. Cuando diseñamos rutas específicas para mujeres, jóvenes, liderazgos comunitarios y grupos históricamente excluidos —como hicimos en GEF Orinoquía y en las aceleradoras de EIT Climate-KIC— la participación y la agencia aumentan de manera estructural. Lo que no funciona: confiar en “invitaciones abiertas” o talleres neutros. La neutralidad reproduce desigualdad.

2. El enfoque de género debe aterrizarse en decisiones técnicas, no solo en discurso. Funciona cuando el enfoque se incorpora en protocolos, criterios de priorización, indicadores y herramientas operativas: quién decide, con qué información, bajo qué incentivos. En GEF Orinoquía y en Conservación International Colombia, los mayores avances ocurrieron cuando los equipos integraron criterios de género en la planificación territorial, las cadenas de valor y el diseño de soluciones climáticas. Lo que no funciona: diagnósticos largos sin traducción a prácticas. Sin ajustes en cómo se toman decisiones, el enfoque se diluye.

3. Las capacidades se transforman cuando se conecta lo técnico con lo cotidiano. Los equipos cambian cuando entienden cómo el género y la interseccionalidad afectan su trabajo diario: desde la recolección de datos hasta la gobernanza local. En Panamá (CAF–MiAmbiente) y en GEF Orinoquía, lo que tuvo mayor impacto fueron los ejercicios que vinculan riesgos climáticos, poder comunitario y roles de género con tareas concretas de sus proyectos. Lo que no funciona: formaciones abstractas o basadas en conceptos sin ejemplos de territorio. La interseccionalidad solo sirve si es operativa.

Muchos programas de sostenibilidad hablan de medición de impacto, pero se quedan en indicadores de actividad y reporte. Desde su experiencia con modelos como Kirkpatrick y HEART, ¿qué debemos empezar a medir (y dejar de medir) para saber si un proceso de formación realmente cambia comportamientos, decisiones y estructuras dentro de una organización?

En Innovus, hemos aprendido que la mayoría de los programas de sostenibilidad siguen midiendo actividades asistencia, número de horas, satisfacción inmediata— cuando nada de eso predice un cambio real. Con nuestro modelo integrado Kirkpatrick + HEART, proponemos medir lo que importa:

Qué empezar a medir:

● Adopción de comportamientos críticos: por ejemplo, en GEF Orinoquía medimos si los equipos aplicaban las herramientas de gobernanza y género en la planificación territorial después del taller.
● Calidad de las decisiones: si los equipos usan nuevos criterios (ambientales, de género, datos) para priorizar acciones o asignar recursos.
● Cambios estructurales: ajustes en procesos, protocolos o roles que habilitan lo aprendido; en Forus, donde formamos a líderes y lideresas de más de 40 organizaciones de la sociedad civil alrededor del mundo, por ejemplo, rastreamos si las organizaciones incorporan rutinas digitales y mecanismos de seguimiento.
● Experiencia sostenida del usuario: siguiendo HEART, medimos uso real de herramientas a los 30–60 días, no solo después del curso.

Qué dejar de medir:

● Asistencia, horas de capacitación, número de módulos.
● Encuestas de satisfacción del día del taller.
● “Capacidades fortalecidas” sin evidencia de aplicación.

En síntesis: si queremos saber si la formación transforma, debemos medir lo que la gente hace, decide y cambia en su sistema, no lo que simplemente “completa”. Nuestro modelo fusionado HEART + Kirkpatrick está diseñado para capturar exactamente eso. Y también contamos la asistencia, la satisfacción y el conocimiento.

La sostenibilidad también es una cuestión de poder: quién decide, quién participa, quién se beneficia. ¿Cómo diseña usted procesos participativos que de verdad incluyan voces diversas especialmente de mujeres, comunidades locales y jóvenes sin caer en la “participación simbólica” tan común en el sector social y climático?

Para mí, diseñar participación real empieza por reconocer que la sostenibilidad es una conversación sobre poder: quién decide, quién habla, quién queda fuera y quién asume los costos del cambio. Por eso, en Innovus nunca tratamos la participación como un taller o una consulta; la tratamos como arquitectura de poder.

En Innovus trabajamos con tres principios prácticos:

1. La inclusión se diseña: Antes de cualquier sesión, hacemos una segmentación de audiencias: quiénes son, qué saben, qué temen, qué barreras enfrentan y qué rol juegan en el sistema. Con eso definimos tácticas diferenciadas para mujeres, jóvenes y comunidades locales: horarios accesibles, formatos variados, dinámicas que distribuyen la palabra, y herramientas que reducen la desigualdad de voz (story circles, journaling silencioso, canvas colectivos). La neutralidad produce exclusión; el diseño intencional produce agencia.

2. Cada persona debe tener poder de influencia: En nuestros procesos, las voces diversas son criterios de decisión. En proyectos como GEF Orinoquía, las intervenciones de mujeres, jóvenes e instituciones locales se integraron directamente en la priorización territorial, la ruta de restauración y los mecanismos de gobernanza. Si la participación no cambia decisiones y procesos, es meramente simbólica.

3. La participación es un proceso: Acompañamos a los equipos para que las voces diversas se mantengan en el ciclo completo: diagnóstico, diseño, validación, implementación y seguimiento. Usamos nuestro Ciclo de Aprendizaje Coherente para evaluar si esas voces siguen influyendo, y desagregamos datos por género y grupo social para verificar impacto real, no percepciones.

En síntesis: no buscamos “que más personas asistan”, sino redistribuir el poder de decidir y crear. Ese es el estándar con el que Innovus entiende la participación en iniciativas de desarrollo, de transformación digital y climáticas.

Imaginando a Miami como un nodo que conecta América Latina, el Caribe y Estados Unidos, ¿qué tipo de alianzas y formatos de aprendizaje ve como más potentes para articular a ONG, gobiernos, donantes y empresas alrededor de una agenda de sostenibilidad centrada en equidad, innovación y resultados medibles?

Viendo a Miami como un nodo que conecta América Latina, el Caribe y Estados Unidos, las alianzas más potentes son aquellas que combinan capacidad técnica, capital, proximidad cultural y mecanismos claros de medición. Tres formatos de colaboración destacan:

1. Alianzas tripartitas con propósito (donantes–ONG–sector privado): Funcionan cuando cada actor aporta algo distinto: financiamiento flexible del donante, ejecución territorial de las ONG y escalabilidad del sector privado. Miami es ideal para esto porque reúne redes filantrópicas, empresas tecnológicas y organizaciones latinas con alta capacidad de acción. Los modelos compartidos de resultados, usando marcos de medición innovadores, pueden ser interesantes para todas las partes interesadas.

2. Comunidades de práctica regionales con cohortes mixtas: Miami como “hub neutro” facilita confianza y reduce asimetrías de poder entre países. Cohortes que integran líderes comunitarios, equipos de gobierno y empresas permiten crear innovación pública y social aplicada, no solo intercambio de buenas prácticas. Nosotros hemos experimentado con este tipo de espacio con gran éxito en términos de resultados y de cambios en cómo se deben resolver los problemas.

3. Laboratorios de innovación para la sostenibilidad con enfoque en equidad: Espacios que combinan diseño centrado en las personas, datos y experimentación rápida. Permiten que gobiernos, ONG y empresas co-creen soluciones climáticas o sociales que luego escalan en territorio. Debe haber, por supuesto, una gobernanza compartida para evitar que un actor domine la agenda y que se pierda la perspectiva de género o justicia social.

Miami puede ser la plataforma donde se encuentran la innovación del Norte y la experiencia territorial del Sur, siempre que las alianzas se diseñen con equidad, métricas claras y ciclos de aprendizaje que produzcan resultados verificables.

Usted afirma que “hay una silla para todos en la mesa”. En un contexto global de polarización, fatiga ante el tema climático y desigualdades crecientes, ¿qué mensaje le da a los líderes y equipos que sienten que “todo está demasiado complejo” como para pensar en sostenibilidad? ¿Qué sería, en su experiencia, un primer paso realista pero ambicioso para empezar a rediseñar sus estrategias de aprendizaje e impacto?

Cuando digo que “hay una silla para todos en la mesa”, lo afirmo incluso y especialmente en este momento de polarización, fatiga climática y complejidad creciente. A los equipos que sienten que “todo es demasiado”, les recuerdo algo fundamental: la sostenibilidad no se resuelve de una vez; se resuelve un desafío a la vez, con método, evidencia e inclusión.

El mensaje es simple: no necesitan tener todas las respuestas para empezar, pero sí deben comprometerse con una forma distinta de trabajar.

Un primer paso realista pero ambicioso es usar un Design Sprint: un proceso corto, riguroso y profundamente colaborativo que permite a un equipo entender un desafío, escuchar a actores diversos, prototipar soluciones y probarlas en cinco días. Es la antítesis del “todo es demasiado complejo”: toma un problema climático, de equidad o de impacto, lo reduce a un desafío concreto y lo resuelve con método.

En Innovus hemos visto cómo esta metodología —combinada con principios de inclusión, participación y diseño centrado en las personas— permite que líderes y equipos:

● avancen sin parálisis,
● tomen mejores decisiones con datos y voces diversas,
● y conviertan complejidad en aprendizaje accionable.

Mi invitación a quienes sienten que la sostenibilidad es inabarcable es esta: elijan un desafío, siéntense con las personas correctas y resuélvanlo con método y escucha real. Ese primer movimiento cambia la cultura, construye confianza y abre la puerta para transformar el resto.

Factores clave 

• La sostenibilidad del aprendizaje se valida midiendo comportamientos, decisiones y cambios estructurales, no solo horas de capacitación.
• La inclusión efectiva se logra por diseño: rutas diferenciadas, protocolos e indicadores con enfoque de género e interseccionalidad.
• Modelos como HEART + Kirkpatrick permiten seguir el uso real de herramientas a 30–60 días y vincularlo con resultados de negocio e impacto social.
• Miami emerge como hub estratégico para alianzas tripartitas y laboratorios de innovación que conectan capital, territorio y medición rigurosa.

Catalina Valenzuela aporta algo cada vez más urgente en la conversación sobre sostenibilidad: método, evidencia y equidad al servicio del aprendizaje. Su trabajo muestra que los programas más transformadores no son los más largos, sino los que rediseñan quién participa, cómo se decide y qué se mide después del taller. Al integrar marcos como Design Thinking, HEART y Kirkpatrick con enfoques de género e interseccionalidad, ayuda a que organizaciones climáticas, sociales y empresariales conviertan la complejidad en acción concreta y medible. Mirando hacia adelante, su visión confirma que el futuro de la sostenibilidad se juega en las capacidades que construyamos hoy y en qué tan dispuestos estemos a redistribuir el poder en cada mesa de decisión.

                                                                                                                                            Lesly Simon

Lesly Simon ha construido una trayectoria que une el mundo corporativo, la diplomacia ciudadana y el voluntariado de alto impacto. Como directora de Community Engagement de South Dade Toyota y South Dade Kia, articula programas educativos, becas, alianzas técnicas y voluntariado empresarial que abren rutas reales de movilidad social para jóvenes del sur de Florida. Desde la South Dade Education Fund, la Venezuelan American Chamber of Commerce Foundation y Engranart ha impulsado iniciativas que acompañan tanto a estudiantes en contextos vulnerables como a pacientes oncológicos en su proceso educativo. Reconocida por el Congreso de los Estados Unidos, el Comando Sur y organizaciones como Be Strong International, su liderazgo encarna una idea de sostenibilidad centrada en las personas: cerrar brechas de oportunidad con estructura, medición e infinito sentido de servicio.

A lo largo de su trayectoria desde South Dade Toyota & Kia, la South Dade Education Fund, la Venezuelan American Chamber y Engranart hay un hilo conductor muy claro de servicio y comunidad. Si tuviera que resumirlo en una sola idea: ¿cuál es el problema de fondo que usted ha intentado resolver toda su vida?

Diría que toda mi vida he intentado cerrar brechas de oportunidad y acompañar a quienes más lo necesitan. Crecí viendo a mis padres ayudar a otros con lo poco o mucho que tenían, y entendí muy temprano que la desigualdad no es solo económica: también es emocional, educativa y social.

Así que desde niña aprendí un principio que guía cada una de mis decisiones: “las manos se hicieron para dar”.
Ese es el hilo conductor de todo mi trabajo: tender puentes entre recursos y necesidades, entre dolor y esperanza, entre talento y oportunidades reales.

En su rol como directora de Community Engagement, usted conecta empresas con necesidades reales del sur de Florida. ¿Qué decisiones concretas han permitido que la responsabilidad social de South Dade Toyota y South Dade Kia deje de ser filantropía dispersa y se convierta en una estrategia con resultados medibles para la comunidad y para el negocio?

Lo más especial de asumir este rol fue descubrir que South Dade Toyota y South Dade Kia ya tenían un trabajo profundo y auténtico con la comunidad, construido con el corazón y con el profundo deseo de educar y apoyar a las familias que nos han acompañado durante tantos años.

Mi aporte ha sido fortalecer ese compromiso desde la estrategia, entendiendo que las necesidades son ilimitadas, pero los recursos no.

Por eso tomamos tres decisiones clave:

1. Enfocar nuestros esfuerzos en educación.

2. Medir nuestro impacto con indicadores claros: becas, alianzas y voluntariado.

3. Integrar la responsabilidad social a la cultura del negocio, para que cada acción tenga sentido y sea sostenible.

La South Dade Education Fund apuesta por becas, alianzas académicas y programas de liderazgo juvenil. Cuando mira los últimos años, ¿qué iniciativa siente que cambió la trayectoria de más jóvenes, y con qué indicadores o evidencias se convence de que ese impacto es sostenible y no solo inspirador?

Sin duda, nuestras alianzas educativas con universidades y centros técnicos han sido el motor más poderoso de movilidad social para los jóvenes.

 Lo comprobamos con indicadores muy claros:

· Tasa de estudiantes certificados.
 · Inserción laboral en industrias técnicas.
 · Retención escolar.
 · Participación sostenida de empresas y mentores.

Estos datos evidencian que no estamos inspirando por un momento: estamos creando rutas de vida y desarrollo profesional para la próxima generación.

Con Engranart y el programa “Educar para Sanar” usted acompaña a jóvenes pacientes oncológicos en un momento de máxima vulnerabilidad. ¿Hubo alguna historia o encuentro con un estudiante que le redefiniera el concepto de éxito? ¿Qué aprendió ahí sobre educación, dignidad y esperanza que hoy aplica a todas sus causas?

Es difícil escoger una sola historia, porque son muchas las que, junto a mi socia Cecilia y nuestro equipo, nos han marcado profundamente. Pero hubo una adolescente en tratamiento oncológico que me dijo: “No quiero que me vean como una paciente, quiero que me vean como una persona que sueña”.

Esa frase no solo me conmovió: reafirmó lo que siempre he creído sobre el verdadero éxito.
El éxito no está en los logros visibles, sino en acompañar a otro ser humano sin reducirlo a su dolor, en verlo completo, con sueños, dignidad y futuro.

Desde entonces, cada causa que abrazo parte de esa convicción: educar es sostener esperanza y reconocer la humanidad del otro en su totalidad.

Usted está vinculada a múltiples juntas directivas y proyectos humanitarios en distintos países. En la práctica, ¿cómo decide a qué causas decir sí y a cuáles decir no? ¿Tiene criterios claros —personales y profesionales— para proteger su tiempo, su energía y la calidad del impacto?

Confieso que aprender a decir “no” no solo fue uno de los mayores desafíos de mi vida: sigue siendo mi mayor desafío, todos los días. Siempre he sentido que cada causa merece atención y, además, causas como la discapacidad o Venezuela y su gente me mueven profundamente. Pero con el tiempo entendí que para servir bien tanto a mi país como a otras causas, tenía que servir con enfoque.

Hoy mis criterios son precisos:
· Coherencia con mi propósito.
 · Capacidad real de aportar valor.
 · Gobernanza seria y transparencia.
 · Impacto multiplicador, no asistencialismo.

Proteger mi energía es parte de proteger la calidad del impacto. Y aunque me cueste, un “no” a tiempo también es un acto de responsabilidad y amor por las causas que sí puedo acompañar plenamente.

Ha recibido reconocimientos del Congreso de los Estados Unidos, del Comando Sur, de la Casa Blanca, de Be Strong International y del Island SPACE Caribbean Museum. Más allá del honor, ¿qué es lo que no se ve detrás de esas medallas: qué renuncias, miedos o momentos de duda han marcado su camino de liderazgo humanitario?

Los reconocimientos me honran profundamente, pero más que un logro personal, son un compromiso para dar más y visibilizar el trabajo de quienes están en primera línea, muchas veces sin reconocimiento.

Detrás de cada uno el miedo a hacer lo correcto siempre está presente, renuncias personales y noches de insomnio. Por ejemplo, emigrar sola con mis hijos pequeños, viajar para apoyar proyectos de voluntariado y equilibrar la vida familiar con la vocación de servicio son desafíos que no enfrento sola: detrás de cada logro hay muchas personas involucradas, mis hijos Ruthy y Abraham, mi mamá, mi hermana, mis amigos más cercanos que comparten conmigo estos sacrificios.

He aprendido que el liderazgo humanitario no nace de la perfección, sino de la vulnerabilidad, la coherencia y la constancia, y que cada desafío es una oportunidad para reafirmar mi propósito de servir y dar lo mejor de mí a los demás.

Durante 22 años lideró Asuntos Públicos en aerolíneas que conectaban Venezuela, el Caribe y Estados Unidos, y hoy impulsa causas educativas y sociales en varios continentes. ¿Qué lecciones le dejó el mundo corporativo que hoy son irrenunciables cuando se sienta a diseñar proyectos sociales o alianzas entre empresas, ONG y gobiernos?

Podría resumirlas en 3 lecciones:

1. Disciplina y procesos: sin estructura no hay sostenibilidad. Hoy aplico la misma disciplina a cada proyecto social: desde definir objetivos claros hasta medir resultados, porque quiero que cada esfuerzo realmente transforme vidas y no se quede en buenas intenciones.

2. Comunicación clara y honesta: las alianzas solo funcionan cuando todos saben qué se espera y cómo aportar. En el ámbito social, esto significa ser transparente con los jóvenes, las familias, las empresas y las organizaciones, para que cada colaboración sea genuina y efectiva.

3. Gestión de crisis: aprendí a actuar rápido, con cabeza fría y sensibilidad ante situaciones inesperadas. En proyectos sociales, esto se traduce en acompañar a quienes atraviesan momentos difíciles, adaptarnos a cambios y tomar decisiones difíciles, siempre con humanidad.

Lo más importante que me sigue dando el mundo corporativo es que el impacto social necesita profesionalismo, compromiso y estrategia, pero también corazón y presencia. Porque detrás de cada iniciativa hay personas reales, sueños que proteger y vidas que transformar.

Usted suele hablar con jóvenes sobre voluntariado, propósito de vida y carreras guiadas por valores. Desde esa experiencia, ¿cuál diría que es el principal autoengaño de quienes quieren “cambiar el mundo”? ¿Y qué prácticas concretas recomienda para hacer impacto sin perder los pies sobre la tierra ni quemarse en el intento?

El mayor autoengaño es pensar que se logra con grandes gestos. El verdadero impacto es humilde y progresivo: una persona a la vez, una oportunidad a la vez y a veces basta una sonrisa o un simple “hola” para generar un cambio profundo.

Para lograrlo, es fundamental definir tu propósito y alinear tus acciones con él. Por ejemplo, sé que trabajar con personas de la tercera edad me impacta emocionalmente, así que procuro no involucrarme directamente en esos casos, para poder servir de manera efectiva en otras áreas donde mi aporte es más sostenible.

Mis recomendaciones para quienes quieren generar un impacto real son:
· Comenzar pequeño.
 · Medir resultados.
 · Cuidar la salud emocional para evitar el desgaste, meditando, leyendo, practicando algún deporte.
 · Buscar mentores.
 · Recordar que uno no es el héroe: el protagonista siempre es quien recibe la oportunidad.

En 2022 llevó la bandera de Venezuela en el Maratón de Nueva York y corrió como guía para atletas con discapacidad. Si piensa en esa carrera como metáfora de la vida y el liderazgo, ¿qué aprendió sobre acompañar a otros, marcar el ritmo, saber cuándo impulsar y cuándo simplemente sostener?

Cargar la bandera de Venezuela en el Maratón de Nueva York fue uno de los mayores honores de mi vida. En ese momento me sentí embajadora de Venezuela, llevando con orgullo nuestra resiliencia y el coraje que todos los venezolanos demostramos ante nuestras circunstancias.

Mi experiencia como guía de atletas con discapacidad también me dejó una enseñanza profunda: Mercedes y David, dos maratonistas en silla de ruedas, me mostraron que la limitación física no define la capacidad de lograr algo. Gracias a ellos aprendí a confiar en mí misma, a escuchar mis propias fuerzas, a ser paciente con mis tiempos y a encontrar el ritmo que me permite avanzar sin compararme con otros. Su ejemplo me impulsó primero a correr en Miami y luego en Nueva York. Comencé a correr a los 54 años y a los 58 años hice Nueva York, así que aprendí que ni la edad ni los tropiezos determinan lo que uno puede alcanzar.

También aprendí que el liderazgo es como correr un maratón: no se trata de ir más rápido, sino de saber cuándo empujar, cuándo acompañar y cuándo sostener. Cada persona tiene su ritmo, y mi papel es brindar apoyo, confiar en sus capacidades y avanzar juntos hacia la meta, con paciencia, constancia y corazón.

Hoy usted es referencia para la diáspora venezolana y para muchas comunidades latinas y caribeñas en Estados Unidos. Si pudiera poner una sola frase en una valla a la orilla de la autopista rumbo al sur de Florida, dirigida a todos los jóvenes hispanos que pasan soñando con “progresar”, ¿qué diría esa frase y por qué?

“Tu origen no define tu destino: tu propósito sí”.

Lo digo porque he visto a miles de jóvenes llegar a este país con miedo y sueños fragmentados, enfrentando incertidumbre, barreras culturales y económicas. Y también he visto cómo, cuando identifican sus sueños, encuentran educación de calidad, apoyo sólido y alianzas que los acompañan, pueden transformar esas dificultades en oportunidades reales. La identidad, sus raíces y su historia no son un límite: son un punto de partida, un motor que, cuando se conecta con un propósito claro, permite que cada joven construya su propio camino, haga realidad sus sueños y deje su huella.

Factores Clave 

• Servicio como eje de sostenibilidad social: cerrar brechas de oportunidad educativas, emocionales y económicas.
• Estrategia con métricas: becas, certificaciones, inserción laboral y voluntariado como indicadores de impacto real.
• Traslado de la disciplina corporativa al sector social para asegurar continuidad, transparencia y gobernanza.
• Liderazgo entendido como maratón: acompañar ritmos distintos, sostener a otros y convertir la vulnerabilidad en fuerza colectiva.

El recorrido de Lesly Simon demuestra que la sostenibilidad social no es un discurso, sino una práctica que combina propósito, estructura y métricas claras al servicio de las personas. Su capacidad para traducir la experiencia corporativa en proyectos educativos, de salud y de inclusión que miden becas, certificaciones, inserción laboral y redes de voluntariado, la posiciona como un puente entre empresas, comunidades y futuras generaciones. Su legado se construye acompañando a otros a su propio ritmo, como en un maratón que se corre con constancia y corazón. De cara al futuro, su ejemplo recuerda que cerrar brechas de oportunidad es la condición para que el progreso sea realmente compartido.

El contexto no admite neutralidad. Más de la mitad de la población mundial vive ya en ciudades, que generan más del 80 % del PIB global y concentran una parte significativa de las emisiones de gases de efecto invernadero. Al mismo tiempo, el mundo necesita invertir entre 3 y 5 billones de dólares al año para cumplir los Objetivos de Desarrollo Sostenible, en un escenario donde los países en desarrollo enfrentan un déficit de financiamiento estimado en alrededor de 4 billones de dólares anuales. Aunque la inversión en energía limpia ronda los 1,7–1,8 billones de dólares al año y ya supera con claridad a la destinada a combustibles fósiles, la brecha entre ambición y ejecución sigue siendo crítica.

Pero también estamos ante una oportunidad histórica. Cerca de tres cuartas partes de las emisiones globales están hoy cubiertas por compromisos de neutralidad de carbono, impulsados por países, ciudades y empresas que han fijado metas de reducción a 2050 o antes. Las organizaciones que integran criterios ESG en sus decisiones muestran mayor capacidad para gestionar riesgos, atraer talento y acceder a capital paciente. La pregunta ya no es si debemos transformar nuestros modelos de negocio, sino a qué velocidad y con qué profundidad lo haremos.

Esta edición recoge respuestas diversas a esa pregunta desde múltiples frentes: gobernanza y gestión del riesgo, finanzas sostenibles, economía circular, ciudades y territorios resilientes, educación que pone a las personas en el centro, tecnología al servicio del bienestar, comunicación corporativa que construye confianza y nuevos liderazgos que entienden la sostenibilidad como una estrategia de competitividad, no como un discurso.

Las voces que integran estas páginas tienen en común algo esencial: han dejado de hablar de “proyectos aislados” para pensar en sistemas. Desde bancos que rediseñan sus portafolios hacia inversiones de impacto hasta consultoras que acompañan a las organizaciones en la integración de métricas ESG; desde líderes que reimaginan la experiencia del empleado y la cultura corporativa, hasta gestores públicos y privados que entienden que ninguna ciudad o país puede avanzar solo.

Atlanta, Chile, Colombia, Ecuador, México, Miami, New York y Panamá comparten retos y también ventajas: sectores dinámicos, talento joven, ecosistemas de innovación en expansión y una posición estratégica para atraer inversión responsable. Nuestro rol, como plataforma regional, es ayudar a articular ese potencial, visibilizar casos de éxito y poner en diálogo a quienes ya están demostrando que la sostenibilidad bien gestionada genera retorno de inversión y licencia social para operar.

Esta edición no pretende ofrecer respuestas definitivas, sino hacer mejores preguntas: ¿qué decisiones de hoy estarán construyendo o limitando nuestra competitividad en 2030? ¿Cómo integramos la sostenibilidad en el corazón de la estrategia y no en los márgenes del presupuesto? ¿Estamos midiendo lo que realmente importa?

Le invitamos a leer estas páginas como una hoja de ruta abierta. Cada entrevista, cada análisis y cada caso de negocio es una invitación a revisar su propio modelo, sus alianzas y su impacto. En Factor de Éxito seguiremos acompañando esta conversación, conectando líderes, territorios e inversiones que apuestan por un desarrollo más resiliente, inclusivo y próspero para toda la región.

La gran firma emocional de este destino tiene nombre propio: Doña Altagracia, el restaurante insignia del resort y el primer concepto de especialidad dominicana dentro de la marca Secrets Resorts, concebido para rendir homenaje a la riqueza cultural y culinaria del país. Este espacio no solo destaca dentro de la oferta gastronómica de Secrets, sino que sirve a ambos hoteles, consolidándose como el corazón identitario del complejo. Bajo la dirección del chef ejecutivo Carlos Quijano, Doña Altagracia propone una cocina de autor que integra sabores tradicionales con técnicas contemporáneas, resaltando productos locales y evocando la memoria culinaria dominicana con una ejecución refinada.

La experiencia inicia con platos que dialogan con la historia del Caribe y su herencia ancestral. Un ejemplo emblemático es el Cassava con Mousse de Aguacate, servido sobre crujiente casabe, símbolo vivo del legado taíno y reconocido por la UNESCO como Patrimonio Cultural Inmaterial de la Humanidad. Esta reinterpretación no solo honra una receta transmitida por generaciones, sino que demuestra cómo la alta gastronomía puede convertirse en un puente entre identidad y modernidad. En platos principales como el Risotto de Chivo Guisado, preparado con vino y orégano dominicano, el restaurante reafirma su esencia: sofisticación sin perder autenticidad e innovación sin desprenderse de la tradición.

El diseño del espacio acompaña esta narrativa con detalles elegantes inspirados en el Caribe, logrando un ambiente cálido, refinado y culturalmente evocador. El nombre Doña Altagracia rinde tributo a la Virgen de la Altagracia, protectora espiritual del pueblo dominicano, y fortalece el carácter simbólico del restaurante como lugar de encuentro entre hospitalidad, fe cultural y orgullo nacional.

Secrets Playa Esmeralda: sofisticación solo para adultos

Secrets Playa Esmeralda Resort & Spa se presenta como un escape de lujo frente al mar, diseñado para quienes buscan calma, romance y experiencias personalizadas en un entorno natural de rara belleza. Con 500 suites con terraza o balcón privado y vistas a aguas turquesas, el resort conjuga amplitud, privacidad y diseño contemporáneo. Su propuesta de gastronomía de primera clase se despliega en restaurantes especializados y bares cuidadosamente curados, mientras la experiencia se complementa con una piscina infinita, actividades a medida y entretenimiento nocturno que transforma cada velada en un ritual social elegante y relajado.

Su promesa Unlimited-Luxury® se traduce en libertad y comodidad real: acceso ilimitado a propuestas gourmet a la carta sin necesidad de reservas, licores premium, minibar reabastecido diariamente, servicio a la habitación y concierge 24 horas, atención dedicada en piscina y playa, y una agenda activa de experiencias sin pulseras y con impuestos y propinas incluidos. Para quienes desean un nivel aún más exclusivo, el Preferred Club suma un servicio de asistencia personalizado que eleva la estadía con check-in privado, detalles diferenciales y privilegios diseñados para el viajero que entiende el lujo como precisión.

Dreams Playa Esmeralda: el todo incluido familiar con ADN de destino

A pocos pasos, Dreams Playa Esmeralda Resort & Spa amplifica el concepto de vacaciones inolvidables para parejas y familias. También con 500 amplias habitaciones y suites, algunas con acceso directo a piscina, ofrece vistas parciales o frontales al mar, jardines y áreas acuáticas diseñadas para disfrutar el Caribe desde múltiples perspectivas. Su propuesta de hospitalidad combina descanso y emoción con un parque acuático en la propiedad, tres piscinas, clubes para niños y adolescentes, deportes y actividades diurnas que garantizan una experiencia completa para cada edad.

La oferta culinaria de Dreams incluye nueve opciones de gastronomía de primera clase, y se enorgullece de integrar un auténtico restaurante dominicano dentro del viaje gastronómico del huésped. La experiencia se completa con siete bares y lounges, incluyendo opciones de playa y piscina, y un enfoque de servicio que sostiene el estándar Unlimited-Luxury® en clave familiar: sin complicaciones, con variedad y con un ritmo adaptado a los nuevos hábitos del viajero moderno.

El entorno suma valor estratégico. La cercanía a atractivos como Los Haitises, Montaña Redonda y la Bahía de Samaná posiciona a Dreams Playa Esmeralda Resort & Spa no solo como un resort, sino como un punto de partida para explorar una República Dominicana más auténtica, diversa y en plena expansión turística.

Una propuesta Hyatt con visión de largo plazo

La convivencia de Secrets y Dreams en Playa Esmeralda responde a una lógica inteligente de portafolio: dos experiencias diferenciadas que permiten atender al viajero adulto de alto perfil y al turismo familiar premium, bajo un mismo estándar de servicio y un mismo relato de destino. En el centro, Doña Altagracia opera como el emblema cultural que unifica la propuesta: un restaurante que no solo alimenta, sino que cuenta una historia, eleva la identidad dominicana y convierte la gastronomía en un activo de marca.

Para el viajero global que busca más que sol y playa busca propósito, estética, sabor y pertenencia Secrets Playa Esmeralda Resort & Spa y Dreams Playa Esmeralda Resort & Spa representan una nueva categoría de lujo caribeño: uno que celebra el bienestar, el diseño y el entretenimiento, pero que también honra el alma local con orgullo y sofisticación.

Esa escena refleja un cambio positivo que se repite en toda América Latina y el Caribe: comunidades que encuentran en el turismo una fuente de desarrollo local, intercambio cultural y orgullo identitario. El desafío ahora no es atraer más visitantes, sino crecer con equilibrio, sin comprometer los valores y recursos que hacen de la región un destino excepcional.

Un motor económico con propósito

El turismo se ha consolidado como uno de los sectores más dinámicos del hemisferio. Según el Banco Interamericano de Desarrollo (BID Invest), representa alrededor del 8 % del PIB regional y genera más de 18 millones de empleos directos e indirectos. En varios países del Caribe supera el 18 % del producto interno bruto y sostiene uno de cada cinco puestos de trabajo. 

La recuperación pospandemia ha sido ejemplar. En 2024, Perú recibió más de tres millones de visitantes internacionales, un 32 % más que el año anterior, mientras el turismo interno movilizó 19 millones de personas. La tendencia se repite en toda la región: destinos que antes dependían de temporadas cortas hoy reciben viajeros todo el año, impulsados por nuevas rutas aéreas, plataformas digitales y una demanda creciente de experiencias auténticas.

El Foro Económico Mundial prevé que la industria global de viajes y turismo alcanzará los 16 billones de dólares hacia 2034. América Latina y el Caribe, con su diversidad natural y cultural, tienen la oportunidad de liderar esta nueva etapa de crecimiento sostenible si logran alinear políticas públicas, inversión privada y educación turística de calidad.

Puno, un espejo de lo posible

En el altiplano peruano, la región de Puno se ha convertido en un referente silencioso del turismo comunitario. Más de 1 200 familias participan hoy en redes de hospedaje rural, gastronomía local y actividades culturales que conectan al visitante con la vida cotidiana del lago Titicaca.

Aún hay retos en infraestructura y gestión ambiental, pero los avances son evidentes: circuitos mejor organizados, horarios regulados y mayor conciencia sobre la necesidad de proteger el ecosistema. Lo que antes era un turismo de paso se ha transformado en un espacio de aprendizaje y encuentro.

El caso de Puno demuestra que la sostenibilidad no frena el desarrollo; lo orienta y lo hace duradero.

De la intención a la acción

El turismo sostenible requiere planificación y coherencia. Gobiernos, empresas y comunidades deben compartir una visión común: atraer visitantes sin perder identidad. El BID Invest y el Foro Económico Mundial coinciden en tres prioridades: gobernanza clara, formación local y diversificación de destinos.

La clave está en fortalecer a las pequeñas y medianas empresas turísticas, que generan la mayor parte del empleo, e integrar la sostenibilidad como valor económico y no solo ambiental. Invertir en infraestructura verde, movilidad baja en carbono y tecnología para medir impacto no es un gasto: es una inversión en competitividad.

Una oportunidad para liderar

El turismo puede ser el gran laboratorio del desarrollo inclusivo en América Latina y el Caribe. En un continente que busca modelos de crecimiento equitativo, esta industria ofrece una vía real para generar empleo, proteger ecosistemas y fortalecer la identidad cultural.

Cuando se gestiona con propósito, el turismo deja de ser una presión y se convierte en una alianza: entre visitantes y anfitriones, entre economía y naturaleza, entre tradición y futuro.

En el Titicaca, el anfitrión lo resume con sencillez: “Queremos que la gente venga, que aprenda de nosotros y que vuelva”.

Esa frase sintetiza el desafío y la esperanza de toda una región: hacer del turismo no solo un negocio, sino una forma de progreso compartido.

Apoyar leyes y medidas desde nuestra industria, la región que nos interesa potenciar, desde el ámbito político incluso, pero desde luego desde el laboral, puede ser un primer paso: tomar la iniciativa. La gestión corporativa sustentable se ha convertido en un pilar fundamental, marcada por la creciente conciencia sobre los desafíos ambientales, por las continuas evidencias de la degradación y sus efectos en la salud del planeta. Y que no nos confunda que los únicos que contaminan son quienes usan combustibles fósiles, la generación de polución, el metano del ganado o los microplásticos. 

4 pilares fundamentales de la gobernanza sostenible:

1.Participación ciudadana

Esencial para la toma de decisiones sostenibles. Involucrar a la comunidad en la planificación y 
ejecución de proyectos garantiza que las voces de todos sean escuchadas y que las soluciones 
sean más equitativas y relevantes para las necesidades reales de la población y el entorno. ​
  
2.Transparencia y cuentas claras

El propósito es promover la confianza y evitar prácticas corruptas que podrían socavar la 
integridad del proceso de toma de decisiones. Implican la apertura y accesibilidad de la 
información relacionada con las decisiones y los procesos detrás de ellas, permitiendo a la 
ciudadanía entender cómo y por qué se toman ciertas decisiones, lo que a su vez les da la 
capacidad de evaluar la calidad de esas decisiones.​
 
3.Conciencia ambiental ​

Evaluar y mitigar los impactos ambientales de las decisiones tomadas en un mundo donde los 
recursos naturales son limitados y los efectos climáticos son cada vez más evidentes, es 
fundamental que las políticas y acciones gubernamentales estén arraigadas en principios de 
sostenibilidad y conciencia ambiental, corporativa y social.​
 
4.Equilibrio económico y social ​

Una gobernanza sostenible busca la equidad en todas las áreas, desde la distribución de recursos hasta las oportunidades económicas y se esfuerza por reducir las brechas sociales y económicas. 

La gobernanza sostenible va más allá de la gestión eficiente de recursos y busca transformar una sociedad más justa y equitativa, pretendiendo desarrollar un fundamento sólido para un futuro en el que todas las personas tengan oportunidades a su alcance. 

Estos pilares se ponen en marcha a través de cinco pasos que se enumeran como: 

• Evaluación del estado del arte 
• Definición de objetivos 
• Involucramiento de las partes 
• Diseño de estrategias 
• Y la implementación 

El desarrollo de estos pasos y otras buenas prácticas los desarrollaremos en el siguiente número, aunque siempre pueden preguntar al autor del artículo o a la edición de la revista si no quieren esperar tanto.​
​
​
Alvaro “Cuco” de Venegas​
International Change Guide | Business & People Transformation​
https://linkedin.com/in/cucodevenegas 

Con más de tres décadas liderando ecosistemas de innovación, riesgos financieros y transformación digital, Salvador Molina y Alan Archila representan dos miradas complementarias sobre el futuro de la identidad digital y su impacto en la sostenibilidad. Molina, referente internacional en liderazgo, comunicación económica y gobernanza —y hoy figura clave en ReactID— ha presidido el Foro ECOFIN, dirigido medios de alta dirección y asesorado a gobiernos y organizaciones multilaterales. Archila, por su parte, ha construido ReactID durante 30 años hasta convertirla en una red global de 65 socios tecnológicos, creadora de soluciones avanzadas de autenticación y pionera del primer documento de identidad electrónico en un país americano.
 En un mundo donde la sostenibilidad integra dimensiones ambientales, económicas, sociales y ahora digitales, ambos plantean una visión clara: sin identidad confiable, no habrá economía digital, trazabilidad ambiental ni mercados sostenibles.

¿Cómo se relacionan sostenibilidad ambiental, social y económica con la nueva dimensión de sostenibilidad digital?

Salvador: La sostenibilidad se definió hace muchas décadas en los protocolos de sostenibilidad GRPI (Green Public Procurement) sobre tres vectores para construir un mundo más justo: sostenibilidad ambiental, sostenibilidad económica y sostenibilidad social. Es decir, que si deforestábamos el Amazonas, pues habría que plantar más árboles, dar una salida económica a las comunidades indígenas de la zona y ayudar a los más necesitados ofreciéndoles un puesto de trabajo en las tareas de destrucción y de construcción de la Amazonía. Y todo esto nos puede sonar un poco duro, pero tiene que ver con muchas de las cosas que desde hace medio siglo se han ido regulando y legislando. Por ejemplo, lo de las 3 R: reducir, recuperar y reciclar. 

Pero ahora, efectivamente, el mundo está terminando su transformación digital y eso nos lleva a un cuarto elemento: la sostenibilidad del mundo digital. Y esto afecta al hardware (que lleva años con las 3 R), pero también al software: defensa del ciudadano, protección de los datos personales, lucha contra el fraude, el bullying, el mobbing, etc.

¿La sostenibilidad digital depende de proteger la identidad?

Salvador: Hay mucho ruido en el ambiente. Todo parece importante. Pero lo realmente esencial es lo que planteas: los cimientos de la economía digital están en la protección, la estandarización y el blindaje de la identidad digital de todos sus sujetos: personas físicas, personas jurídicas y hasta mascotas. Si los ingredientes que componen las relaciones online son fiables y confiables, entonces todo el sistema lo será. La identidad digital, la autentificación, la verificación, las pruebas de vida, la biometría… todo eso es esencial para la sociedad digital que hemos construido como una sociedad global, conectada y única en sus valores, propósito, solidaridad, misión y visión.

¿Cómo evitar el greenwashing en mercados que requieren trazabilidad e información confiable?

Alan: ¿Greenwashing? La verdad es que como todo lo que comienza, siempre lo hace con desajustes que se van acondicionando con el paso del tiempo, la voluntad de mejora y la regulación. Pero en todo lo que tiene que ver con la sostenibilidad, el comercio justo, el medioambiente y todo lo demás, la tecnología es la herramienta para garantizar la idoneidad. La tokenización de los productos ha facilitado la trazabilidad de los mismos. La identidad digital facilita los hilos rojos de la confianza en las transacciones de la economía digital. Todo comienza y acaba en la tecnología. Y en la base de todo, la identidad. Por eso, hay que priorizar en los planes de inversión tecnológica todo lo referente al data, la IA y la ID. Y el envoltorio de todo es la seguridad digital que facilitan las herramientas de verificación y autentificación, ya sean documental o biométrica.

¿Qué avances se están dando en América Latina y el Caribe hacia una gobernanza digital sostenible?

Salvador: Esta visión que propones, ECOFIN y MAD FinTech la han trasladado en distintos foros al Banco Interamericano de Desarrollo (BID), al Parlatino, a la OEA y a otras organizaciones supranacionales de la región. Ya en 2023, uno de nuestros miembros estuvo haciendo proselitismo de este mensaje a través de la llamada “Estrategia de Ciberseguridad Ciudadana 2023-27” para todos los parlamentos de América Latina y el Caribe, que celebró distintos actos en países de Centroamérica y el Caribe. ECOFIN y MAD FinTech contribuyeron a la redacción y difusión de esta estrategia, pero es solo un documento consultivo. Son los Gobiernos y los Parlamentos regionales los que tienen que coger el toro por los cuernos. Pero el itinerario ya está marcado. Así que desde aquí hacemos una llamada a la acción de todos los Gobiernos.

¿La estandarización global de la identidad digital es viable a corto plazo?

Salvador: La estandarización de la identidad digital es un reto identificado hace muchos años en la Unión Europea. Se ha experimentado con distintas contribuciones, alguna de las cuales se originó en un clúster de España. Sin embargo, a nivel mundial es un reto joven. Precisamente, Alan Archila (ReactID) fue invitado a su constitución hace menos de un año. Representantes de empresas, universidades y gobiernos de todo el mundo se han reunido ya en más de media docena de encuentros en varios continentes para contribuir a través de documentos de trabajo en mecanismos de estandarización.

¿Qué rol juegan las administraciones públicas en esta agenda?

Salvador: La responsabilidad social empresarial (RSE) camina de la mano de la responsabilidad social de las administraciones públicas. Trabajando en la misma dirección se alcanzan los hitos. Por eso es importante el trabajo de las cumbres de sostenibilidad (COB), que reúne a ambas partes cada año por impulso de la ONU y que buscan acuerdos globales para combatir el cambio climático: cumbres de la Tierra (desde Estocolmo en 1972 y en Río 1992), cumbres climáticas (desde la COP1 en Berlín en 1995), y que trabajan en los tres vectores: económicos, sociales y medioambientales.

¿Qué aporta ReactID a esta visión de sostenibilidad?

Alan: ReactID lleva varios años desarrollando un producto innovador llamado ID Verifier, que es una solución universal para identificar a cualquier persona a través de las herramientas más avanzadas de biometría (huella, rostro, etc.), filtrando fraudes de IA y que se suma a la autentificación documental de cualquier país del mundo: pasaporte, DNI, carnet de conducir, permiso de residencia… ¡más de 16.000 documentos distintos! Y es una solución responsable con las normativas de protección de datos, ya que no extrae documentos ni datos del dispositivo del ciudadano, sino que verifica dentro de su celular y manda el informe de verificación al Gobierno, al Banco, al eCommerce o al control de pasaportes que invoca esa identificación. Es un tercero de confianza que verifica, autentifica y valida cualquier identidad digital.

¿Qué escenario visualizan hacia 2030 en materia de sostenibilidad digital y verificación global?

Salvador: El horizonte de 2030 es un escenario futurible, pero cercano a tenor de las innovaciones en marcha ahora y que pronto serán una realidad. En ese escenario 2030, el principal reto de la sostenibilidad está en el consumo energético, que se ha hecho exponencial con la IA y lo será aún más con la llegada de los superordenadores y la cuántica. En paralelo, desde la tecnología, se aportará una mayor seguridad en la trazabilidad, la identidad, la verificación, la autentificación, la veracidad de la información y el data, etc. Y necesariamente, el antes y el después vendrá desde una estandarización y regulación mundial, como en su momento se hizo con el comercio internacional de productos a través de la Organización Mundial del Comercio (OMC). Y también desde un liderazgo colateral al estatal y político, que vendrá de innovadores como Alan Archila y su ID Verifier. El futuro es inquietante, innovador y retador. La identidad digital de las personas… ¡ese es el camino!

Factores clave

• La sostenibilidad moderna integra un cuarto eje crítico: la sostenibilidad digital.
• La identidad digital es la base para trazabilidad, transparencia y confianza.
• ReactID opera como tercero de confianza verificando más de 16.000 documentos de identidad globales.
• La estandarización mundial avanza mediante grupos de trabajo en múltiples continentes, impulsando un marco común hacia 2030.

El aporte de Salvador Molina y Alan Archila trasciende la tecnología: ambos colocan a la identidad digital como motor esencial para construir economías más sostenibles, seguras y transparentes. Su visión integra métricas reales, gobernanza global y protección del ciudadano como eje del desarrollo. ReactID emerge así como un puente entre innovación, responsabilidad y viabilidad económica, fortaleciendo la confianza que necesitan los mercados. De cara al 2030, su mensaje es claro: la sostenibilidad del futuro dependerá tanto de la protección del planeta como de la protección de la identidad. La confianza será el nuevo valor universal.

                                                                                                                                Ana Alvarez Grullón

Desde Keensight Capital, uno de los fondos de growth más reconocidos de Europa, Ana Alvarez Grullón lidera una estrategia ESG que atraviesa todo el ciclo de inversión: desde el deal sourcing hasta el exit. Con más de quince años de experiencia internacional, ha conectado el asset management con la sostenibilidad corporativa y la inversión responsable, trabajando en entornos complejos y regulados en Europa, Estados Unidos y América Latina.

Su trayectoria en firmas como EY y Atrevia, sumada a su rol actual en Keensight, le ha permitido diseñar marcos robustos de gobernanza, resiliencia climática, gestión de cadenas de suministro y transparencia hacia inversores globales. Reconocida por Private Equity News como Most Influential in ESG en Europa en 2024 y 2025, y activa en foros como Invest Europe y UN PRI, Ana aporta una visión clara: la sostenibilidad no es un apéndice, sino infraestructura de gestión y motor de competitividad. En esta conversación, profundiza en cómo el ESG redefine el riesgo, el retorno y el impacto, y en qué condiciones América Latina y República Dominicana en particular puede atraer capital responsable de largo plazo.

Desde su posición al frente de ESG en uno de los fondos de growth más reconocidos de Europa, ¿cómo ha evolucionado su visión de la sostenibilidad en private equity? ¿Hubo alguna decisión de inversión o de no inversión que marcara un antes y un después en la forma en que Keensight entiende la creación de valor responsable?

La sostenibilidad en la industria del private equity ha evolucionado de manera decisiva. Lo que antes se percibía como un ejercicio limitado a la gestión de riesgos ahora se entiende como un componente estructural de la calidad empresarial y la resiliencia.

A medida que los mercados se vuelven más exigentes y las cadenas de valor más complejas, la sostenibilidad permite evaluar no solo el presente de una compañía, sino su capacidad real de escalar con orden, atraer talento, responder a regulaciones y consolidar una posición competitiva.

La visión de los profesionales del ESG ha cambiado en la misma medida en que ha cambiado la industria. Hoy, los temas ESG funcionan como una lectura más precisa de la madurez operativa de un negocio. Revelan si la empresa está preparada para crecer a un ritmo acelerado, si puede sostener procesos críticos sin perder control y si tiene la disciplina necesaria para responder a escenarios de presión.

A lo largo de los años, ha habido decisiones que marcaron un punto de inflexión en la forma de entender la creación de valor responsable. Lo más interesante es que estas decisiones no giran necesariamente en torno a un “sí” o un “no” de inversión, sino a lo que revelan sobre la estructura de una organización. En algunos procesos de evaluación surgen elementos que invitan a reflexionar sobre el momento adecuado para impulsar ciertas ambiciones de crecimiento. Más que señalar limitaciones, estas situaciones permiten comprender mejor el punto de partida de la organización y calibrar el tipo de acompañamiento, estructura o ritmo que favorecerá una evolución sostenible.

Esta evolución ha reforzado una idea central: la sostenibilidad funciona como un indicador de madurez estratégica. Las compañías que entienden esto avanzan con más coherencia, se preparan mejor para procesos de expansión y se posicionan de forma más sólida frente a sus stakeholders. Y desde la perspectiva del inversor, esa preparación se traduce en empresas más resilientes, más competitivas y con un valor que se sostiene en el tiempo.

Usted lidera la integración de ESG en todo el ciclo de inversión, desde el deal sourcing hasta el exit. ¿Cuáles son hoy los “no negociables” que Keensight exige en materia ambiental, social y de gobernanza para avanzar en una transacción, y qué tipo de métricas o evidencias convierten la sostenibilidad en una palanca real de value creation y no solo en un checklist?

En el contexto actual, lo más interesante es identificar empresas que utilizan la sostenibilidad para fortalecer su modelo de negocio y acelerar su competitividad. Las organizaciones más sólidas entienden que el ESG forma parte de su arquitectura de gestión y que influye en su capacidad de crecer, atraer capital y operar con estabilidad.

Un primer elemento determinante es la definición clara de prioridades estratégicas. Cuando una compañía define con precisión los temas que realmente influyen en su desempeño y en su posición competitiva, la sostenibilidad se integra naturalmente en la toma de decisiones. Esto permite orientar esfuerzos, priorizar con criterio y asignar recursos con intención.

La calidad de la gestión interna también es fundamental. Las empresas que incorporan estos temas en su modelo operativo suelen anticipar regulaciones, fortalecer procesos y desarrollar estructuras más sólidas para gestionar riesgos y aprovechar oportunidades.

Otro aspecto relevante es la capacidad de adaptación. Las organizaciones que interpretan tendencias como gobernanza tecnológica, expectativas crecientes de clientes o integración en la cadena de valor y las traducen en acciones concretas avanzan con mayor estabilidad y preparación para escenarios cambiantes.

Finalmente, el liderazgo directivo es un factor decisivo. Cuando los equipos de dirección incorporan la sostenibilidad en su visión de crecimiento, el enfoque se vuelve más estratégico, más orientado a competitividad y menos centrado en reporting.

En conjunto, las empresas que destacan son aquellas capaces de transformar la sostenibilidad en una herramienta de coherencia estratégica, madurez organizativa y preparación real para el futuro. Esa integración es la que convierte el ESG en una fuente tangible de oportunidad.

En la práctica, ¿cómo se traduce este enfoque en la gobernanza de las compañías participadas? ¿Qué cambios ha impulsado en los consejos de administración (comités, perfiles de consejeros, incentivos, reporting, cultura de riesgos) para que el ESG deje de ser un tema accesorio y pase a formar parte del corazón de la estrategia empresarial?

La integración efectiva de la sostenibilidad empieza en el consejo de administración. Los avances más sólidos ocurren cuando el órgano de gobierno incorpora estos temas en su análisis estratégico, en su supervisión de riesgos y en sus decisiones clave. Consultores, informes o políticas pueden aportar valor, pero es el consejo quien marca el tono y la ambición.

En los últimos años hemos visto una evolución muy enriquecedora en la composición y funcionamiento de los consejos. La incorporación de perfiles especializados en riesgos no financieros, tecnología, compliance o innovación sostenible ha elevado significativamente la calidad del debate. Esto aporta diversidad de criterios, fortalece la supervisión y aporta una mirada más completa a los desafíos del crecimiento.

El funcionamiento de los comités también ha ganado profundidad. La transición hacia reuniones basadas en información estructurada y relevante, tendencias regulatorias, incidentes reales y decisiones concretas ha permitido que estos espacios pasen de ser informativos a desempeñar un rol estratégico. Cuando los comités trabajan con datos de calidad, el seguimiento y la toma de decisiones se vuelven más ágiles y coherentes.

Un elemento adicional que impulsa una integración sólida es la estructura de incentivos. Cuando parte del paquete ejecutivo incorpora aspectos como la ejecución de los ‘roadmaps’ de sostenibilidad, la organización entera orienta sus esfuerzos hacia una gestión más completa.

En conjunto, estos cambios han contribuido a que el ESG forme parte natural de la conversación estratégica, reforzando la calidad del gobierno corporativo y acompañando mejor el crecimiento de las compañías.

Uno de los retos más complejos es llevar temas como cambio climático, derechos humanos o cadenas de suministro sostenibles a modelos de negocio muy distintos entre sí. ¿Qué enfoques ha desarrollado para que estos temas se vuelvan accionables en empresas de tecnología, salud o servicios B2B, y cuáles son los errores más frecuentes que observa cuando una organización cree que “ya está haciendo ESG” pero en realidad solo está comunicando?

Hacer la sostenibilidad accionable en negocios muy distintos requiere abandonar la idea de una plantilla única. El cambio climático, los derechos humanos o la gestión responsable de la cadena de suministro no se abordan de la misma manera en una empresa de software que en una empresa manufacturera.

En tecnología, por ejemplo, la conversación suele centrarse en ciberseguridad, gobernanza de la inteligencia artificial y eficiencia digital, incorporando iniciativas como green cloud, uso responsable de datos y prácticas de green IT. Son áreas donde las decisiones operativas y tecnológicas tienen un impacto directo tanto en la gestión del riesgo como en la eficiencia.

En una empresa industrial, el foco se orienta más hacia eficiencia en procesos, gestión de residuos, seguridad laboral, estándares ambientales, análisis de ciclo de vida y resiliencia de la cadena de suministro. Es un entorno donde la sostenibilidad se integra a través de operaciones y procesos físicos, con un componente regulatorio más marcado.

Lo que observo en algunos casos es cierta confusión entre comunicación y gestión, especialmente en organizaciones que están dando sus primeros pasos. Publicar informes o actualizar contenidos digitales puede ser útil para dar visibilidad, pero no sustituye los elementos esenciales: un mapa claro de riesgos, integración en la gobernanza, objetivos conectados con la estrategia y mecanismos de seguimiento que permitan evaluar avances.

Una organización resiliente entiende que la sostenibilidad es infraestructura de gestión. Requiere sistemas, datos confiables, procesos definidos, responsables claros, incentivos bien alineados y, sobre todo, coherencia entre lo que se aprueba en el consejo y lo que se implementa en la operación. Es en esa consistencia donde la sostenibilidad deja de ser comunicación y se convierte en una capacidad real del negocio.

El entorno regulatorio europeo (finanzas sostenibles, taxonomía, estándares de reporte) está elevando el nivel de exigencia para gestores e inversionistas. ¿Cómo está transformando este contexto la conversación con sus LPs y con el management de las compañías del portafolio, y qué cambios estructurales anticipa para los próximos cinco años en la manera de medir riesgo, retorno e impacto?

La regulación europea ha impulsado un cambio significativo en la forma en que se aborda la sostenibilidad. Ha introducido mayor rigor técnico y ha ayudado a consolidar un lenguaje común que facilita la evaluación de riesgos y oportunidades. Pero es un marco que aún evoluciona y que requiere mayor claridad para ofrecer a las empresas y a los inversores la certidumbre necesaria para planificar a largo plazo.

Al mismo tiempo, el marco regulatorio sigue en una fase de ajuste. Hay áreas donde todavía se necesita mayor claridad interpretativa, mayor estabilidad en la aplicación práctica y una armonización más consistente entre sectores o entre diferentes legislaciones. Esta madurez regulatoria en evolución es normal en un proceso de transformación de esta escala y abre oportunidades para seguir mejorando la calidad del análisis y la toma de decisiones.

En las empresas, el efecto más visible es el impulso a fortalecer sistemas internos, profesionalizar procesos y anticipar exigencias futuras. La regulación ha actuado como un catalizador para ordenar la gestión, mejorar la calidad de la información y preparar estructuras más sólidas frente a un entorno cada vez más exigente.

Mirando hacia adelante, es probable que la convergencia entre criterios financieros y no financieros se vuelva más estrecha, pero acompañada de una necesidad creciente de certidumbre y simplificación regulatoria. La evolución del marco europeo será clave para equilibrar ambición con claridad, permitiendo que la sostenibilidad se integre con mayor fluidez en la estrategia empresarial y en la toma de decisiones.

Desde su participación en el ESG Committee de Invest Europe y en el grupo de trabajo de derechos humanos de los UN PRI, ¿qué debates considera más críticos hoy para el futuro de la inversión responsable (por ejemplo, greenwashing, calidad de datos, doble materialidad, impacto real vs. declarado) y qué posiciones defiende usted dentro de esas mesas?

La discusión ya no gira en torno a si la inversión responsable es necesaria, sino a qué tipo de inversión responsable queremos construir. Ese matiz es clave porque el mayor riesgo hoy no es la inacción, sino la acción superficial.

Uno de los debates más urgentes es la calidad de los datos. La industria ha avanzado en marcos, taxonomías y estándares, pero todavía opera con información estimada, poco comparable o insuficientemente verificable. Sin una estructura de datos fiable, la toma de decisiones se acerca más a un relato que a una práctica financiera rigurosa.

Otro tema relevante es la doble materialidad, que bien aplicada ayuda a priorizar y a identificar los temas que realmente redefinen el perfil de riesgo u oportunidad de una empresa. Entender qué temas son materialmente determinantes permite dimensionar iniciativas, asignar recursos con inteligencia y establecer objetivos que tengan verdadero sentido estratégico.

También se observa un avance importante en la madurez de temas como los riesgos climáticos y su integración en modelos financieros, el análisis de capital natural y su interdependencia con cadenas de valor complejas, así como la creciente atención a los impactos indirectos en la cadena de suministro.

Pero el giro más interesante de 2025 fue la intersección entre inteligencia artificial y sostenibilidad, que introduce un doble efecto. Por un lado, la IA acelera la sostenibilidad: automatiza análisis complejos, mejora la detección temprana de riesgos y permite integrar métricas ESG en decisiones estratégicas de forma más eficiente. Por otro lado, crea desafíos que exigen una gobernanza sólida: sesgos algorítmicos, trazabilidad en modelos que aprenden solos, privacidad, impactos energéticos y riesgos vinculados a decisiones automatizadas sin supervisión adecuada.

El debate ya no es si incorporar IA a la estrategia ESG, sino cómo hacerlo con control, transparencia y responsabilidad, asegurando que la tecnología aumente la calidad de la sostenibilidad mientras se gestionan sus propios impactos.

Como dominicana liderando ESG en un fondo europeo con estándares muy exigentes, ¿cómo ve el puente entre el capital responsable europeo y las oportunidades en América Latina y el Caribe, especialmente en países como República Dominicana? ¿Qué condiciones mínimas en gobernanza, transparencia y madurez regulatoria deben construir los actores locales para atraer ese tipo de capital y no quedarse fuera de esta nueva ola de inversión sostenible?

Europa ha desarrollado un ecosistema de capital responsable que valora entornos donde los riesgos son gestionables, la regulación es predecible y la gobernanza corporativa ofrece claridad. América Latina y el Caribe cuentan con sectores dinámicos, talento y oportunidades relevantes para este tipo de capital. El puente entre ambos mundos existe, y se cruza con confianza, con calidad de información y con instituciones que permitan operar con estabilidad.

Como dominicana, me interesa que ese puente se construya con rigor y sin atajos. Los inversores que analizan oportunidades en mercados emergentes no esperan perfección, pero sí señales consistentes de madurez: datos verificables, marcos regulatorios estables y empresas que entiendan que la sostenibilidad es un pilar de competitividad y acceso a capital institucional.

En países como República Dominicana, el sector privado tiene un rol determinante. Cada empresa que eleva la calidad de su gobernanza, profesionaliza su consejo, consolida procesos de toma de decisiones basados en datos, fortalece controles de riesgo, innova con intención y opera con estándares modernos de transparencia contribuye a transformar la percepción del país en el ámbito internacional. Ese efecto reputacional acumulado es lo que abre espacio para capital responsable con horizonte de largo plazo.

Cuando estos elementos se alinean, la región no solo se vuelve más atractiva para la inversión, sino que puede posicionarse como un espacio donde surjan modelos de negocio que integren sostenibilidad con creatividad, eficiencia y ambición global. La oportunidad está ahí, y su consolidación depende de estructuras capaces de sostenerla en el tiempo.

Ha sido reconocida entre las personalidades más influyentes en ESG en Europa en 2024 y 2025. Mirando su trayectoria desde Moca hasta los grandes foros internacionales, ¿cuáles han sido las claves de liderazgo que le han permitido impulsar transformaciones dentro de organizaciones complejas y, al mismo tiempo, mantenerse fiel a sus valores? ¿Qué mensaje le gustaría dejar a la nueva generación de talento dominicano e iberoamericano que quiere construir carrera en inversión responsable y sostenibilidad corporativa?

Cuando pienso en mi recorrido, desde Moca hasta espacios internacionales donde se discuten las grandes transformaciones de la industria, lo que veo es una mezcla de disciplina, curiosidad y una enorme capacidad de adaptación. Mi trayectoria no se explica por momentos específicos, sino por años de trabajo constante, aprendiendo a moverme en entornos exigentes sin perder mi forma de pensar ni mi manera de relacionarme con los demás.

He tenido la suerte de trabajar con organizaciones complejas en momentos de cambio y eso te obliga a desarrollar una combinación especial de rigor técnico y sensibilidad humana. Los avances reales surgen cuando entiendes a las personas, cuando sabes leer las dinámicas internas y cuando eres capaz de articular una visión que haga sentido para todos los actores clave. La sostenibilidad no se impone, se construye. Y para construirla necesitas credibilidad, pero también paciencia, escucha y una visión estratégica muy clara.

Si hay algo que me ha acompañado siempre es la idea de que no hace falta renunciar a tu origen para operar en escenarios globales. Al contrario, te da perspectiva, te da resiliencia y te recuerda por qué haces lo que haces. Esa raíz dominicana me ha dado una forma muy particular de liderar: directa, cercana y orientada a resultados, pero también consciente de la importancia del progreso colectivo.

A la nueva generación dominicana le diría que este es un campo con espacio para mucho talento. Las oportunidades aparecen cuando hay preparación, criterio y capacidad de trabajar con excelencia. El consejo que siempre doy es que inviertan en profundidad técnica, desarrollen visión internacional y se rodeen de personas que eleven su estándar.

La sostenibilidad corporativa no es un “add-on”. Es un espacio donde se toman decisiones importantes para la economía y donde voces nuevas pueden aportar muchísimo. El talento latinoamericano tiene una ventaja importante: la capacidad de moverse en realidades diversas y de adaptarse rápido. Si esa experiencia se combina con formación técnica sólida y exposición internacional, se convierte en un perfil altamente competitivo. Ese es un camino que abre muchas puertas.

Factores clave

• La sostenibilidad se ha consolidado como indicador de madurez estratégica y calidad operativa, clave para evaluar resiliencia y capacidad de escalar.
• Los consejos de administración evolucionan incorporando perfiles especializados, mejor información y esquemas de incentivos ligados a la ejecución de roadmaps de sostenibilidad.
• La regulación europea actúa como catalizador: obliga a mejorar sistemas, datos y procesos, y acelera la convergencia entre criterios financieros y no financieros.
• El puente entre capital responsable europeo y América Latina depende de gobernanza sólida, datos verificables, marcos regulatorios estables y un sector privado que eleve sus estándares.

La trayectoria de Ana Alvarez Grullón demuestra cómo el ESG, gestionado con rigor técnico y sensibilidad humana, puede transformar tanto la gobernanza corporativa como el acceso a capital de largo plazo. Su enfoque conecta métricas, regulación, tecnología incluida la inteligencia artificial y valor social a través de decisiones concretas sobre riesgos, cadenas de suministro y estructuras de datos que sostienen la credibilidad ante inversores globales. Su historia, desde Moca hasta los principales foros europeos, envía un mensaje claro: la sostenibilidad es un lenguaje estratégico que abre puertas cuando se combina profundidad técnica, coherencia ética y visión internacional. El futuro del private equity responsable pasará por líderes capaces de traducir ese lenguaje en resultados medibles y progreso compartido.

El movimiento más reciente dentro de este plan es su llegada a Florida, un estado clave para la diáspora. Desde junio de 2025, los productos de la marca ya pueden encontrarse en puntos estratégicos de Miami y Orlando, integrándose a la oferta de supermercados y bodegas frecuentados por consumidores dominicanos y latinoamericanos. Esta expansión fortalece su presencia en un mercado donde ya opera en Massachusetts, Rhode Island, Connecticut, Pennsylvania, New Jersey y Maryland.

Para Carolina Pantaleón, directora de Mercadeo y Nuevos Negocios, esta ruta no solo representa crecimiento empresarial, sino la posibilidad de llevar un pedazo de identidad a quienes viven lejos de casa. “Cada vez que un dominicano encuentra un helado de Bon, se reencuentra con sus raíces. Queremos que ese vínculo siga creciendo”, aseguró.

Un modelo que preserva la esencia criolla

La estrategia internacional de la marca descansa en un sistema de producción centralizado en Santo Domingo, desde donde se exporta directamente a Estados Unidos. Este modelo asegura que cada producto mantenga intacta su autenticidad, su frescura y esa esencia criolla que define a Helados Bon desde sus inicios. Parte de esa apuesta ha impulsado mejoras en su planta, necesarias para responder a la acelerada demanda en el exterior.

Actualmente, la oferta disponible en EE. UU. incluye pintas de sabores emblemáticos, Ron Pasas, Ciruela, Vainilla, Fresa y Chocolate, además de paletas de fruta en variedades como Coco, Chinola, Chinola Crema y Fresa, elaboradas bajo estándares que reflejan más de cinco décadas de experiencia.

El crecimiento en territorio estadounidense se sustenta también en un enfoque táctico de inversión que prioriza la distribución y el desempeño en el punto de venta, apoyado por un aliado estratégico en ese mercado. Esta combinación de tradición, logística y visión comercial ha permitido a la marca avanzar sin perder su esencia.

Como líder en la industria heladera dominicana, Helados Bon mantiene viva su misión de crear momentos felices para sus consumidores dentro y fuera del país, llevando el sabor dominicano a nuevas ciudades y consolidándose como un referente que trasciende fronteras.

                                                                                                                                     Andrea Liévano

Durante más de 15 años, Andrea Liévano ha convertido la reputación y la visibilidad en verdaderos motores de negocio. Autora de Visibilidad Infinita (Editorial Planeta), reconocida como Woman to Watch 2021, jurado de los Effie Colombia y mentora de líderes en más de 13 países desde PR PARA TODOS, su trabajo cruza marketing, ventas y reputación con una premisa clara: la visibilidad sin propósito no es sostenible. Desde programas ejecutivos, consultorías y embudos reputacionales, ha acompañado a empresarios, ejecutivos y marcas a construir presencia consistente, confiable y con legado. En esta conversación, Andrea conecta sostenibilidad, propósito y reputación, y explica por qué una marca sólida se sostiene más por lo que hace y representa que por lo que comunica.

En su experiencia, cuando hablamos de sostenibilidad aplicada a las marcas personales y corporativas, ¿qué cambia en la forma de construir reputación? ¿Hubo algún momento o caso específico que le mostrara que una marca sin propósito y sin legado puede tener visibilidad… pero no verdadera “sostenibilidad reputacional”?

Siempre busqué construir algo propio, con sentido. Cuando lancé mi primera empresa, Alievano, nació con el propósito de ayudar a mis amigos de la universidad a ser visibles por medio de relaciones públicas, pero en el camino perdimos el rumbo y perdimos ese propósito. Logramos visibilidad, algunos clientes, cierto interés… pero no había un plan sólido que garantizara continuidad. Al faltarnos estructura, un modelo claro y enfoque estratégico, la empresa no resistió. Esa experiencia me enseñó que tener visibilidad no alcanza si no hay propósito claro, consistencia operativa y viabilidad real. La reputación deja de ser sostenible cuando lo que soporta la marca es débil.

Desde el Programa de Marca Reputacional que usted ha desarrollado, ¿cómo integra los elementos de propósito, impacto social/ambiental y resultados de negocio? ¿Puede compartir un ejemplo concreto de un empresario o líder al que haya acompañado y que hoy tenga una marca más sólida, coherente y sostenible gracias a ese enfoque?

En el Programa de Marca Reputacional partimos de un punto clave: si el propósito no está alineado con el negocio, la reputación no se sostiene. Trabajamos con líderes que entienden que su visibilidad no puede ser solo estética; tiene que reflejar su experiencia, visión e impacto. El objetivo es articular una narrativa que conecte con audiencias relevantes y, sobre todo, que genere valor estratégico.
 
Un caso representativo es el de una expresidenta de una de las compañías de bebidas más grandes del mundo. La acompañamos en el proceso de transición de su marca reputacional hacia un posicionamiento más amplio como referente en liderazgo consciente y sostenibilidad. Conectamos su trayectoria corporativa con su visión personal y estructuramos una narrativa que hoy le permite tener presencia en medios, foros y espacios de influencia donde su voz agrega valor y refuerza una reputación construida con coherencia. Este tipo de posicionamiento no solo amplía su alcance, también fortalece su legado. No nos llevamos todos los créditos, porque ella de verdad estudia todo el día y eso la convierte en la gran profesional que es.

En Visibilidad Infinita usted conecta marketing, reputación y ventas. ¿Cómo se traduce esa integración en una “visibilidad sostenible” y no solo en exposición mediática pasajera? ¿Qué indicadores (de negocio y de reputación) considera clave para saber que una estrategia de visibilidad está generando valor real y no solo ruido?

Para mí, visibilidad sostenible no es aparecer un mes para desaparecer al siguiente. Es tener una voz constante, relevante, coherente, que perdure en la mente de quienes te siguen o te escuchan. Se mide con resultados concretos: que te contacten por lo que representas, no solo por lo que vendes; que esos contactos se conviertan en relaciones de largo plazo (clientes recurrentes, referidos, colaboraciones); que tu mensaje genere credibilidad, confianza, reputación; que haya retorno real: alianzas, oportunidades de negocio, posicionamiento relevante en tu sector. Si esas métricas no se cumplen, no se trata de visibilidad sostenible, es solo ruido.

En un contexto donde abundan el greenwashing y el “purpose washing”, ¿qué señales le indican que una marca está usando la sostenibilidad solo como discurso y no como estrategia real? Cuando asesora a un cliente, ¿qué criterios utiliza para decirle “por aquí sí” o incluso “por aquí no voy a acompañarte” porque no hay coherencia entre narrativa y práctica?

Cuando la sostenibilidad o el propósito suenan bien, pero no hay acciones concretas detrás, ese es el primer signo de alarma. También cuando la narrativa cambia según la tendencia, sin coherencia ni profundidad real. Si lo que prima es “verse bien” en lugar de hacer bien, no acompaño. Mi decisión siempre parte de la coherencia: si la marca no está dispuesta a respaldar sus palabras con hechos, prefiero no ser parte.

PR PARA TODOS nació con la idea de democratizar las relaciones públicas y la reputación en español. En la práctica, ¿cómo se acompaña a emprendedores, MiPymes y líderes emergentes para que construyan una marca sostenible en el tiempo cuando tienen recursos limitados, alta presión por vender y poca experiencia en reputación? ¿Qué errores ve con más frecuencia en este tipo de perfiles?

Yo también fui emprendedora sin recursos y sé lo que significa tener más sueños que presupuesto. Por eso creo que la reputación no es un lujo, es un activo. Trabajo con métodos accesibles: narrativa auténtica, presencia estratégica, contenidos, constancia, y tengo múltiples canales por donde se pueden educar sobre relaciones públicas y reputación: mi libro Visibilidad Infinita por Editorial Planeta, cursos en Hotmart y varias plataformas, podcasts donde soy invitada, talleres grupales y personalizados, columnas de opinión, y en mis redes sociales constantemente estoy educando.

Les enseño a ser sus propios embajadores. Con eso, pueden construir credibilidad sin necesitar presupuestos grandes. Los errores comunes que veo: priorizar la venta inmediata sobre la construcción de confianza; creer que con una sola campaña o una aparición mediática lo solucionan todo; intentar imitar otras marcas en lugar de definir su propia voz. Mi apuesta es que construyan desde su esencia, con integridad, paso a paso.

Usted ha trabajado con organizaciones como Cámara Verde, FENALCO, Sigma, Capital Women NY y ManaTech Miami. Desde esa experiencia, ¿qué tipo de alianzas reputacionales (entre empresas, gremios, academia, startups, sector público) son las que realmente aceleran una agenda de sostenibilidad y cuáles, en cambio, se quedan solo en campañas bonitas sin impacto?

Las alianzas que funcionan son las que se construyen desde la confianza, con objetivos compartidos y resultados medibles. Por ejemplo, colaborar con organizaciones de sostenibilidad, transparencia o comunidad real, no con asociaciones de fachada. Lo que no funciona son alianzas hechas “para la foto”: aparecen, comunican, desaparecen. Sin continuidad, sin seguimiento, sin resultados concretos. Prefiero construir relaciones que produzcan impacto real, con coherencia y compromiso, no apariencias efímeras.

Ha sido reconocida como Woman to Watch, jurado Effie y ha participado en escenarios como el Women Economic Forum y Fearless Minds by EXMA. Desde esa tribuna, ¿cómo ve el rol de las mujeres líderes en redefinir la forma de hacer negocios con propósito? ¿Qué cambios concretos está viendo en la narrativa del éxito, del poder y de la visibilidad a partir del liderazgo femenino?

Estamos redefiniendo lo que significa liderar: ya no es solo gestionar bien o crecer rápido, es generar impacto, comunidad, valor compartido. Muchas mujeres líderes entienden que su éxito profesional puede ir de la mano con transformación social, con responsabilidad y con legado. El poder ya no se mide solo en logros individuales, sino en lo que podemos aportar desde nuestra influencia. Eso cambia el paradigma del éxito, el alcance del liderazgo y la manera de hacer negocios.

Pensando en las personas que la leen, la siguen o la escuchan en sus conferencias: si una emprendedora o un líder hoy siente que su marca es “invisible” o poco creíble, pero quiere construir algo con propósito y sostenibilidad, ¿cuál sería el primer paso interno y el primer paso externo que usted le recomendaría dar para iniciar su propio camino hacia una “visibilidad infinita” pero también responsable?

Clarificar por qué haces lo que haces, qué valor ofreces, a quién, con qué diferencia y, lo más importante: ¿qué solucionas?, el famoso “¿para qué?” de Simon Sinek. Tener claro tu propósito. Empezar a comunicar auténticamente, sin adornos ni pretensiones, siempre utilizando tu derecho a presumir; hoy no vende más el mejor, sino el más visible y confiable. Estamos llenos de “gurús”, ahora todos somos expertos en un mundo donde para mí ya no existen, porque va a mil y todos, sin excepción, debemos ser eternos aprendices. Con consistencia y honestidad, esa visibilidad puede crecer genuina y sentar las bases de una reputación sólida.

Factores Clave 

• La visibilidad sin propósito, estructura ni modelo de negocio no genera reputación sostenible.
• El Programa de Marca Reputacional alinea propósito, negocio e impacto para fortalecer legado y posicionamiento.
• PR PARA TODOS democratiza la reputación con métodos accesibles, formación continua y enfoque en la autogestión de la marca.
• La coherencia entre discurso y acción es el filtro central para evitar greenwashing y alianzas “para la foto”.

La mirada de Andrea Liévano demuestra que la sostenibilidad también se juega en el terreno de la reputación: marcas, líderes y organizaciones que alinean propósito, estructura y acción construyen activos intangibles capaces de sostener el negocio en el tiempo. Su trabajo, presente en más de 13 países, conecta formación, embudos reputacionales y contenidos estratégicos para que la visibilidad se traduzca en confianza, oportunidades y comunidad. En un entorno saturado de mensajes y “gurús”, su apuesta por la coherencia y el aprendizaje permanente apunta a un futuro donde la visibilidad infinita solo será legítima si también es responsable, medible y con impacto real.

                                                                                                                                Nelson Núñez Vidal

Durante más de 15 años, Nelson Núñez Vidal ha liderado estrategias de sostenibilidad, relaciones externas, diálogo multisectorial y gestión social en operaciones mineras de alto impacto en América Latina, Europa y Medio Oriente. Su trayectoria combina análisis territorial, negociación estratégica y la implementación de estándares globales como ICMM, IFC y GRI, junto con la capacidad de transformar contextos conflictivos en entornos de gobernanza colaborativa. En el marco de esta edición dedicada a resultados sostenibles, su visión aporta claridad sobre cómo la industria puede integrar métricas, legitimidad social y valor compartido para habilitar inversiones responsables y fortalecer la competitividad regional.

Desde su trayectoria como  ejecutivo internacional de sostenibilidad y minería  en general ¿cómo evalúa el nuevo estándar de gobernanza social que debería regir los proyectos mineros en etapas tempranas, considerando la complejidad sociopolítica de la región y las crecientes expectativas de inversionistas en materia ESG?”

Hoy, una gobernanza social, de hecho, una gobernanza corporativa integral, ya no es una opción estratégica: es un imperativo. La industria minera en etapas tempranas necesita operar con un entendimiento profundo del territorio y con metodologías de análisis social que permitan anticipar tensiones, mapear expectativas y construir confianza desde la primera interacción.
 
En América Latina, donde conviven diversidad cultural, ciclos políticos intensos y una ciudadanía cada vez más exigente, la gobernanza social debe apoyarse en estándares internacionales sólidos como el ICMM, IFC, GRI, pero también en una lectura humana, empática y situada del territorio.
 
Los inversionistas ya no solo miran el potencial geológico; evalúan si un proyecto tiene la capacidad institucional, social y ética para convertirse en un actor legítimo en su entorno. Eso exige gobernanzas más abiertas, transparentes y capaces de generar valor compartido desde el diseño del proyecto.

“La minería atraviesa un momento clave en la transición energética global. ¿De qué manera la construcción de licencia social basada en diálogo multisectorial, transparencia y beneficios compartidos se convierte hoy en un requisito de competitividad para atraer inversión sostenible a América Latina?”

La transición energética ha reposicionado a la minería como habilitador del futuro tecnológico. Pero ese rol solo se sostiene si la industria demuestra que puede operar de forma responsable y con legitimidad social. Hoy, la licencia social es más que una condición para avanzar: se ha convertido en un elemento de competitividad.
 
Una licencia social robusta fortalece la implementación de proyectos de largo plazo, da certidumbre a todos los involucrados —empresa, Estado, comunidades e inversionistas— y reduce la complejidad asociada a operar en contextos cambiantes.
 
El desarrollo sostenible dejó de ser una declaración aspiracional: es una garantía para el negocio y para todos los stakeholders. Cuando la minería abraza la transparencia, el diálogo multisectorial y la creación de beneficio compartido, no solo disminuye riesgos, sino que construye un ecosistema de desarrollo que trasciende su ciclo de vida.

A partir de su experiencia gestionando periodos de alta conflictividad , ¿qué elementos estratégicos considera indispensables para transformar escenarios de crisis socioambiental en modelos de gobernanza colaborativa y estabilidad a largo plazo?”

He aprendido que las crisis socioambientales no se resuelven únicamente con respuestas técnicas o económicas: requieren una mirada integral y una voluntad genuina de revisar prácticas y escuchar sin defensas. Los elementos críticos son consistentes: transparencia, participación y un compromiso real con los impactos.
 
Estos mecanismos deben estar integrados en el corazón del negocio, no como áreas accesorias. Esa integración permite entregar respuestas claras, gestionar adecuadamente las temáticas ambientales y, especialmente, ir más allá del cumplimiento mínimo. Se trata de crear valor para el territorio, no solo de operar sin conflictos.
 
Cuando una empresa reconoce su impacto, abre espacios de diálogo estructurados y cumple los compromisos que asume, la crisis se convierte en un punto de inflexión. Es ahí donde empieza a construirse la gobernanza colaborativa que sostiene la estabilidad a largo plazo.

La relación con comunidades indígenas y rurales exige enfoques diferenciados. ¿Cómo se están replanteando los modelos de relacionamiento comunitario para garantizar respeto cultural, inclusión en la toma de decisiones y mecanismos de desarrollo económico que perduren más allá del ciclo de vida del proyecto?

El relacionamiento con comunidades indígenas y rurales ya no puede ser una actividad limitada a la fase de consulta. Debe abarcar todo el ciclo del proyecto: desde el diseño hasta el cierre. Los territorios no solo piden ser escuchados, quieren participar en la visión de desarrollo y formar parte de las decisiones que les afectan.

 El respeto cultural no es solo una obligación normativa: fomenta una cultura de coexistencia donde la minería se posiciona como un actor más del territorio, conviviendo y colaborando con los grupos locales, sus prácticas, su identidad y su acervo.

Ese cambio de paradigma permite avanzar hacia modelos de desarrollo que no desaparecen con la empresa, sino que fortalecen capacidades, redes y oportunidades que permanecen en el tiempo.

Los criterios ESG han dejado de ser una política interna para convertirse en una condición para acceder a financiamiento internacional. ¿Cómo observa la evolución de estos requerimientos y qué oportunidades ve para que las compañías mineras de la región integren prácticas de clase mundial sin perder adaptabilidad al contexto local?

La evolución de los criterios ESG representa uno de los cambios más profundos en la industria minera contemporánea. Hace algunos años, muchas empresas los veían como políticas internas, casi como anexos a la gestión operativa. Hoy su papel es completamente diferente: son un filtro global para acceder a financiamiento y un indicador de confiabilidad institucional.

 La claridad en las políticas ESG genera un efecto muy concreto en la operación: reduce riesgos. Un proyecto que demuestra consistencia social, ambiental y de gobernanza disminuye su exposición a paralizaciones, conflictos y contingencias regulatorias. Y al reducir riesgos, facilita su operación diaria, lo que a su vez dinamiza el desarrollo económico y social del territorio.
 
Este proceso no puede ser un asunto de moda corporativa. Es una demanda estructural del mercado financiero, que exige trazabilidad, transparencia, métricas verificables y un compromiso creíble con la sostenibilidad. Es también una expectativa creciente de los gobiernos, que ven en la minería responsable una vía para potenciar el desarrollo territorial. Y, sobre todo, es una exigencia de las comunidades que conviven, y convendrán durante décadas, con las operaciones.
 
A pesar de los vaivenes políticos y regulatorios, la tendencia global avanza hacia una integración total de los criterios ESG en los procedimientos regulares. Ya no serán gestionados como un área especializada, aislada del negocio. Serán parte intrínseca del diseño del proyecto, de la evaluación de riesgos, de la planificación estratégica y de la toma de decisiones diarias.
 
Este cambio abre una oportunidad única para América Latina: posicionarse como líder en minería responsable a nivel global, combinando estándares de clase mundial con una comprensión profunda de la realidad territorial.

Las compañías que logren ese equilibrio disciplina global y flexibilidad local serán las que marquen el rumbo de la industria durante las próximas décadas.

La implementación de estándares como ICMM y las mejores prácticas globales suele enfrentarse a realidades territoriales complejas. ¿Qué factores críticos permiten ‘aterrizar’ estos estándares de manera eficaz, evitando la desconexión entre la teoría corporativa y las dinámicas sociales en terreno?

Los estándares internacionales, como ICMM, IFC o TSM, son marcos robustos y esenciales para orientar el comportamiento responsable de la industria. Pero su efectividad depende de algo mucho más complejo que su simple adopción formal: depende de su capacidad de convertirse en prácticas reales, significativas y adaptadas a cada contexto.

Implementarlos exige, en primer lugar, una comprensión profunda del territorio. No se puede aplicar un estándar global sin antes entender la historia, las tensiones, los valores culturales, las expectativas de la comunidad y las dinámicas políticas que definen la realidad local.
 
En muchos proyectos, este es precisamente el punto donde se producen las desconexiones: la empresa tiene un estándar sólido, bien diseñado, pero la comunidad no lo reconoce, no lo siente cercano o, en algunos casos, no lo considera suficiente.
 
Por eso, la aplicación efectiva de estándares globales debe complementarse con diálogo y engagement permanente con las comunidades. Los estándares no deben imponerse desde arriba; deben trabajarse con un objetivo compartido, de modo que hagan sentido a los involucrados. Es en ese proceso donde se logra la adaptación real: reconocer que no todos los proyectos, países o grupos humanos son iguales, y que la minería, para ser responsable, debe ofrecer respuestas alineadas con necesidades específicas, no genéricas.
 
Además, se requiere fortalecer equipos locales con autonomía, empoderamiento y capacidad de decisión. Son ellos quienes viven el territorio día a día, quienes escuchan, quienes traducen las expectativas en planes y quienes sostienen la coherencia entre la práctica y el discurso corporativo.
 
Cuando un estándar global se convierte en comportamiento cotidiano en terreno, cuando se vive y no solo se declara, la minería gana credibilidad, legitimidad y sostenibilidad real.

En un entorno donde la polarización, la desinformación y la presión regulatoria aumentan, ¿cuál es el rol estratégico de la comunicación corporativa y del involucramiento temprano con gobiernos, líderes comunitarios y sociedad civil para asegurar proyectos sostenibles y prevenir conflictos?

En el ecosistema actual, marcado por polarización, desinformación, redes sociales y presión regulatoria, la comunicación corporativa no puede limitarse a transmitir mensajes clave. La comunicación estratégica debe basarse en transparencia, coherencia y cercanía, y debe ser un puente continuo con todos los grupos de interés.
 
La minería necesita comunicar más que nunca qué hace, cómo lo hace y cuáles son los impactos reales de sus decisiones. Esto no es solo una cuestión de reputación: es una herramienta de gestión de riesgo y, al mismo tiempo, una forma de construir confianza institucional.
 
Pero la transparencia no puede ser un ejercicio superficial. El peor error sería una comunicación vacía, que suene bien pero no aporte información concreta, verificable y honesta. Ese tipo de comunicación solo profundiza la desinformación y debilita la credibilidad de cualquier actor.
 La comunicación responsable, en cambio, reconoce las preocupaciones del territorio, explica las decisiones difíciles, aborda los temas sensibles y entrega respuestas claras sobre lo que la empresa está haciendo para mitigar impactos. También abre espacio para escuchar, aprender y ajustar.
 
Cuando la comunicación está integrada en la estrategia, y no relegada a un rol reactivo, se convierte en una herramienta poderosa para prevenir conflictos, fortalecer la licencia social y generar legitimidad a largo plazo.

Mirando hacia el futuro de la minería responsable en América Latina, ¿qué tipo de alianzas público-privadas, comunitarias, académicas o multilaterales considera más relevantes para fortalecer la confianza, garantizar resultados sostenibles y acelerar el desarrollo territorial vinculado a la industria?

La minería del futuro, y especialmente la latinoamericana, solo será viable si es capaz de construir alianzas sólidas y duraderas. La complejidad de los desafíos actuales supera la capacidad de cualquier actor por sí solo. Por eso, la colaboración se está convirtiendo en el nuevo estándar de éxito.
 
Hoy, los territorios donde operan proyectos mineros son espacios multisectoriales en los que interactúan gobiernos, comunidades, academia, proveedores, organizaciones civiles, instituciones multilaterales y empresas. Ninguno de ellos puede resolver de manera aislada cuestiones tan relevantes como la gestión del agua, el desarrollo productivo, la infraestructura, la transición energética o la empleabilidad.

La minería moderna no puede, ni debe, operar de espaldas a estas realidades. Trabajar aislados no es una opción. Los proyectos mineros que prosperan son aquellos que logran articular alianzas que integran visiones distintas, capacidades complementarias y responsabilidades compartidas.
 
Esta colaboración no implica ceder el rol empresarial; implica enriquecerlo. Permite construir soluciones más duraderas, más pertinentes y más legítimas. Permite que la minería deje de verse como una actividad extractiva para convertirse en un actor de desarrollo territorial, que genera valor económico, pero también valor social, institucional y cultural.
 
El futuro de la minería responsable estará definido por su capacidad para construir entornos colaborativos, transparentes y orientados al desarrollo sostenible. En esa visión, todos los actores —empresa, comunidad y Estado— avanzan juntos, porque el éxito ya no se mide solo en producción, sino en la calidad del impacto generado y en la permanencia del desarrollo que se deja en el territorio.

Factores Clave

• La gobernanza social anticipa tensiones y genera credibilidad desde las etapas tempranas del proyecto.
• La licencia social robusta reduce riesgos y se convierte en una ventaja competitiva para atraer inversión.
• Los criterios ESG dejan de ser políticas internas y pasan a ser filtros globales de financiamiento.
• Las alianzas multisectoriales son esenciales para la sostenibilidad territorial y la legitimidad de la industria.

El aporte de Nelson Núñez Vidal resalta una visión profundamente humana, estratégica y medible de la sostenibilidad: integrar datos, estándares globales y comprensión territorial para habilitar decisiones responsables y valor social real. Su mirada demuestra que el futuro de la minería depende de combinar tecnología, gobernanza y diálogo genuino para generar crecimiento compartido. La próxima década exigirá modelos de desarrollo más colaborativos, con métricas claras y un compromiso institucional visible. La industria que logre escuchar, corregir y co-crear será la que lidere.

                                                                                                                                         Sofía Perazzo

Tropicalia se ha consolidado como un caso pionero de turismo inmobiliario sostenible en el Caribe, combinando financiamiento internacional, estándares ambientales y sociales de alto nivel y una presencia comunitaria de largo plazo. Gracias a una gestión que combina el compromiso del equipo de Tropicalia, el impulso de líderes como Sofía Perazzo y la colaboración de aliados clave, el proyecto ha logrado movilizar cerca de 135 millones de dólares en financiamiento de BID Invest y fondos ASG internacionales, mantener el 67 % del terreno del Four Seasons Tropicalia en conservación y desviar un 98 % de los residuos de construcción de los vertederos. A través de la Fundación Tropicalia, más de 2,252 personas del municipio de Miches fueron impactadas en 2024, con programas de educación, emprendimiento y equidad de género. En esta conversación, Sofía  desgrana cómo la gobernanza, la transparencia y las alianzas permiten convertir un proyecto turístico de lujo en un verdadero motor de resiliencia social, ambiental y económica para el territorio.

¿Cómo estructura Tropicalia un modelo de gobernanza en sostenibilidad que logre integrar, de forma efectiva y medible, a todas las áreas del proyecto —desde construcción hasta operaciones y desarrollo comunitario—, garantizando que los compromisos ambientales y sociales se traduzcan en decisiones de negocio?

En realidad, la gobernanza surgió a partir de la visión fundacional de nuestra CEO, Adriana Cisneros. Ella siempre lideró este proyecto con un enfoque claro: priorizar la inclusión comunitaria y el cuidado ambiental, especialmente por encontrarnos en un entorno históricamente aislado y ecológicamente sensible. Tropicalia se ubica entre los límites del Santuario Marino Banco de la Plata y Navidad y el Refugio de Vida Silvestre Laguna Redonda y Limón, lo que conlleva una gran responsabilidad para cualquier desarrollador.

Es a partir de esta visión que pudimos desarrollar un modelo de gobernanza que, como un sistema nervioso, asegurara que esa intención inicial se materializara en cada fase del proyecto, desde el diseño y construcción hasta la operación.

Esta visión nos permitió demostrar, con trayectorias y pruebas de éxito, a los bancos de desarrollo que invertir en Tropicalia es, de hecho, invertir en sus propios mandatos de desarrollo. Así apalancamos aliados de potencia que se sumaron y fortalecieron nuestros sistemas de gestión ambiental y social, los cuales cumplen y superan la normativa local.

Para “aterrizar” la sostenibilidad en todas las áreas de negocio, contamos con cuatro pilares clave en nuestra gobernanza:

1. El Comité de Sostenibilidad (Alta Dirección)

Este es un comité de alta dirección corporativa que revisa anualmente las decisiones más apremiantes en materia sostenible. Su mandato es ponderar en una misma balanza las consideraciones ambientales, sociales, estéticas y económicas a la hora de trazar la estrategia anual. Se reúne anualmente desde el 2009.

En el Comité, hemos tomado decisiones como buscar la certificación LEED en la etapa de diseño para el Four Seasons Tropicalia, o la de suscribirnos al Pacto Global de las Naciones Unidas e iniciar nuestro proceso de reporte anual, entre muchas otras que garantizan la longevidad del negocio.

2. La Cultura del Reporte (Transparencia y Medición)

El segundo hito para el fortalecimiento de la gobernanza fue la decisión de ser transparentes. Desde 2011, emitimos un Reporte Anual de Sostenibilidad que le permite a la empresa identificar temas materiales, métricas de medición y, fundamentalmente, reflexionar sobre el progreso año tras año, identificando oportunidades de mejora y crecimiento.

3. Sistema de Gestión Ambiental y Social (SGAS)

Hoy, este robusto sistema se aplica rigurosamente en la fase de construcción del Four Seasons Tropicalia, y continuaremos aplicándola en la fase de operación. Garantiza que los Indicadores Clave de Desempeño (KPI) asociados a las Normas de Desempeño del CFI (Corporación Financiera Internacional del Banco Mundial) estén plenamente incluidos en la gestión de la obra y futura operación del proyecto. El SGAS permite gestionar temas tan importantes como: Medioambiente y biodiversidad; Seguridad y salud en el trabajo; Inclusión social y comunitaria; Mitigación de riesgos e impactos; y Gestión de contratistas y subcontratistas, entre muchos temas más.

4. Ética y Cumplimiento (Control y Mejora Continua)

Finalmente, desde 2024, hemos pulido aún más nuestro marco de cumplimiento. Lanzamos nuestras políticas de anticorrupción, nombramos a nuestro oficial de cumplimiento, refinamos el código de conducta y reglamento interno de trabajo, y lanzamos la Línea de Ética. Esta línea permite a todos nuestros grupos de interés someter sus recomendaciones de mejora de manera segura, confidencial y anónima, asegurando que la sostenibilidad sea un compromiso colectivo y constantemente monitoreado.

Desde la experiencia regional en turismo y real estate, ¿cuáles son los desafíos más críticos para asegurar que la inversión extranjera directa incorpore criterios de sostenibilidad y genere confianza en las comunidades anfitrionas, especialmente en contextos sociopolíticos complejos del Caribe y América Latina?

En nuestra experiencia, en un destino abierto a la inversión extranjera y estable como la República Dominicana, el desafío principal es demostrar que la inversión está generando un impacto local focalizado que responde a las necesidades históricas de la comunidad. En Tropicalia aseguramos esto mediante una documentación rigurosa y el cumplimiento de criterios ambientales, sociales y de gobernanza (ASG) a nivel internacional.

La confianza internacional la validamos al obtener casi 135 millones de dólares en financiamiento por BID Invest del Banco Interamericano de Desarrollo, como prestamista senior, quien a su vez logró captar la participación de fondos ASG por la DEG de Alemania y CIFI Latam. Gracias a los procesos que veníamos desarrollando, junto con décadas de trabajo comunitario a través de la Fundación Tropicalia, se logró al cumplir con todas las condiciones ambientales, sociales, técnicas y financieras que nos exigían. El proceso de debida diligencia arrojó un plan de acción correctiva para acercarnos a las mejores prácticas internacionales.

Es por ello que, cada seis meses, somos auditados por consultores independientes para demostrar con hechos lo que afirmamos (walk the talk). Como parte de nuestras prácticas —poco comunes en etapas de construcción— mantenemos una documentación rigurosa sobre la demografía de nuestra fuerza laboral, con el fin de cumplir los indicadores sociales requeridos por los bancos. Asimismo, llevamos un registro detallado del encadenamiento de servicios locales y nacionales. Estas métricas nos permiten evaluar con precisión el impacto directo de la obra en la comunidad de Miches, una zona históricamente marcada por un desarrollo económico limitado.

La idea es sencilla: cuando cuentas con datos e información, pues entonces se hace una mejor gestión de todo. En este caso específico contamos con un insight especial sobre quiénes son nuestros obreros y proveedores, de dónde vienen y sus características. Para asegurar el impacto local deseado, definimos “local” como un radio de 50 kilómetros desde el eje de Tropicalia, abarcando comunidades como Sabana de la Mar, Hato Mayor, Sabana de Nisibón y El Seibo, excluyendo zonas de mayor desarrollo como Bávaro. Gracias a esta metodología, sabemos que en 2024 el 43.4 % de la fuerza laboral residía en Miches y que el 61.8 % eran dominicanos.

Además de la contratación directa, priorizamos la inclusión de proveedores locales. En 2024, contamos con un conjunto de empresas vinculadas a la obra —casi el 50 % lideradas por mujeres—, lo que confirma nuestro compromiso con el encadenamiento productivo inclusivo y con generar oportunidades reales para la economía local.

Adicionalmente, a través de la Fundación Tropicalia, demostramos el impacto directo en el avance comunitario. La Fundación consolidó su impacto en 2,252 personas del municipio en 2024, con un enfoque en educación, diversificación económica y equidad de género. Por ejemplo, el fondo rotatorio Miches Emprende, gestionado con Banco ADOPEM, generó 117 empleos directos.

En términos de estándares internacionales (IFC, BID, Banco Mundial), ¿cómo ha logrado Tropicalia adaptar estos marcos a la realidad local de la República Dominicana, sin perder rigurosidad técnica ni viabilidad operativa?

Lograr la rigurosidad técnica y la viabilidad operativa implica no solo adoptar los marcos internacionales, sino también ser disruptivos en la cadena de valor local.

Para la construcción y futura operación del Four Seasons Tropicalia, hemos asumido el reto de implementar las Normas de Desempeño Social y Ambiental del CFI del Banco Mundial, además de optar por la certificación LEED (Liderazgo en Energía y Diseño Ambiental) en construcciones nuevas y terrenos no desarrollados. Ambos procesos implican un estándar altísimo de gestión técnica, ambiental y social, y están sujetos a rigurosas auditorías externas que verifican cada aspecto del diseño y la gestión en obra.

En el día a día, esto se traduce en interrumpir procesos convencionales. Por ejemplo, aunque el umbral de desviación de residuos a vertedero municipal requerido por LEED es alto, Tropicalia lo ha superado ampliamente, alcanzando un récord de 98 % de desvío. Esto se logra gracias a nuestra política de minimización, reciclaje y, crucialmente, la política de cero foam en obra.

El cumplimiento de estas condiciones no es solo una meta interna, fue fundamental para el financiamiento internacional; para recibir desembolsos de préstamo de BID Invest, Tropicalia debe demostrar el cumplimiento de las condiciones ambientales, sociales, técnicas y financieras.

Lo más importante de este proceso es el efecto contagio de las mejores prácticas. Aunque es difícil bajar la línea en la cadena de valor de la construcción, cada contratista que suscribe a nuestra cadena sale fortalecido en sus procesos de gestión Ambiente, Seguridad y Salud (ASS) en el Trabajo. De hecho, tenemos subcontratistas que nos han dicho que han llevado varias de nuestras políticas a otros proyectos, como la prohibición del foam en la alimentación obrera. Con esta única política, hemos dejado de originar más de un millón de envases de foam, un material que no tiene mercado secundario y terminaría inevitablemente contaminando el vertedero o la playa, demostrando que las cosas se pueden hacer de otra manera, con mayor criterio y mejores resultados.

La Fundación Tropicalia cumple más de 15 años fomentando alianzas público-privadas. ¿Qué aprendizajes clave han surgido sobre la construcción de coaliciones en destinos turísticos rurales, y cómo estas alianzas fortalecen la resiliencia social, económica y ambiental del territorio?

Esa es una pregunta que me hace reflexionar bastante, pues, en realidad, ningún reto social se puede atender en aislamiento. Desde la Fundación Tropicalia, siempre hemos buscado fuerza en las alianzas para poder potenciar nuestros programas y las oportunidades disponibles para las personas que servimos.

He aprendido que la construcción de coaliciones exitosas en destinos turísticos rurales es, verdaderamente, como dirigir una gran orquesta. Los ejemplos más exitosos siempre recaen en un principio fundamental: que todos los aliados pongan de su parte, asuman sus roles con responsabilidad, disciplina y compromiso. Esto incluye a las autoridades competentes (brindando apoyo técnico, autorizaciones y recursos del Estado), a nosotros (como ONG ejecutora), a la comunidad (para darle sostenibilidad e impacto a todo) y a otros actores como el sector privado, organismos internacionales, prensa y redes sociales para hacer voz a la causa. Cuando tan solo uno de estos actores falla en su papel, el programa entero queda cojo y pone en riesgo los objetivos de la planificación. Es muy retador ser quien coordina todos estos esfuerzos, pero cuando sale bien, no hay nada más gratificante, pues llena a cada actor de orgullo, autoestima y energía para continuar.

En este camino, hemos identificado que el aprendizaje clave es la claridad de roles y el compromiso disciplinado. La alianza solo es efectiva si el mandato de cada socio es cristalino y se honran los compromisos, especialmente por parte de las autoridades competentes, ya que su apoyo técnico y la movilización de recursos estatales son irremplazables en el territorio. El segundo aprendizaje es la necesidad de un liderazgo y coordinación centralizada. Debe haber un actor con la disciplina y la visión 360 para coordinar a la orquesta y evitar la dispersión de esfuerzos. El tercero es la medición de la transformación cultural, porque los mejores resultados van más allá de los números; transforman la cultura, y lograr equidad de género, por ejemplo, requiere una profunda revisión de estereotipos y condiciones inherentes.

Es precisamente con estos aprendizajes que podemos explicar el éxito de “Soy niña, soy importante”, el programa que es un claro ejemplo de cómo la alianza fortalece la resiliencia social al empoderar a la niña y adolescente. Pero la alianza también es el motor para comprender que la resiliencia social, económica y ambiental están indisolublemente ligadas, son interdependientes. La resiliencia económica depende de nuestro bienestar socioambiental, y viceversa. Por eso, invertir en la mujer, como hacemos con este programa, no es solo un acto de justicia social, sino una estrategia económica: son las mujeres y las niñas las primeras en sufrir las injusticias climáticas, y empoderarlas les permite aprovechar oportunidades, alejarse de la violencia, aumentar la actividad económica y fortalecer todo el tejido social.

De igual forma, la alianza nos permite abordar la resiliencia económica a través de la diversificación. Por ejemplo, con el programa Miches Emprende, gestionado en alianza con Banco Adopem, financiamos emprendimientos locales dedicados a la cadena de valor del turismo sostenible. En el ámbito de la resiliencia ambiental, apostamos por la profesionalización: mantenemos un programa de becas universitarias con la Universidad ISA (Instituto Superior de Agricultura) para graduar ingenieros agrónomos. El sueño aquí es ligar esta producción tecnificada de Miches a la demanda hotelera, encarnando la experiencia “granja a mesa”. Esto es un ciclo perfecto: la salud ambiental se traduce directamente en salud económica rural y focal, y esta, a su vez, fortalece la capacidad de la comunidad para proteger el entorno. En definitiva, la alianza logra un impacto que trasciende los esfuerzos individuales, asegurando que el bienestar sea una ecuación completa.

Como responsable de los reportes anuales de sostenibilidad y certificada en GRI, ¿cómo evalúa la evolución de la transparencia corporativa en la región y qué indicadores considera hoy indispensables para evidenciar “resultados sostenibles” en proyectos turísticos de alto impacto?

He visto de primera mano cómo la transparencia corporativa ha pasado de ser un ejercicio filantrópico a una exigencia estratégica. La evolución en Latinoamérica es notable: mientras que en Europa el reporte responde a un entorno altamente regulado, y en Norteamérica a la presión de los inversionistas, en nuestra región vemos un incremento constante en la emisión de informes, y cada día más empresas utilizan los estándares de GRI para regirse. Latinoamérica, de hecho, muestra altas tasas de reporte GRI, casi a la par del grupo de empresas G250 a nivel global.

En el sector inmobiliario turístico, Tropicalia es pionera en el área de reporte en República Dominicana. Emitimos reportes anuales desde 2011, cuando nos suscribimos como signatarios al Pacto Global de las Naciones Unidas. Desde el 2016, emitimos reportes según los estándares GRI, y hoy demostramos nuestro compromiso con la transparencia al elaborar nuestro 14.º Informe de Sostenibilidad, incorporando por primera vez los estándares sectoriales de SASB (Sustainability Standards Accounting Board). Este ejercicio riguroso requiere el compromiso de la más alta dirección y de colaboradores clave que llamamos data leaders. Para nosotros, es la mejor forma, por no decir la única, de asegurar que nuestras acciones y comunicaciones sean realmente consistentes.

Para evidenciar resultados sostenibles en proyectos turísticos de alto impacto, considero hoy indispensable medir la gestión y la gobernanza con indicadores concretos. Por ejemplo, en Tropicalia reportamos resultados de circularidad en construcción, donde el proyecto logró un desvío récord de 98 % de residuos de los rellenos sanitarios. También medimos la conservación del terreno, manteniendo el 67 % de la parcela del Four Seasons Tropicalia como zona de conservación. En cuanto a la gobernanza, logramos la máxima calificación (5/5) en el ESG Scorecard de CIFI Latam, siendo el mejor performer de toda su cartera de proyectos financiados.

El desafío está en convencer a toda tu cadena de valor y levantar toda la información que estamos levantando, pero estos indicadores con métricas claras y ambiciosas demuestran que el turismo de lujo con propósito es posible y necesario, y que la transparencia es, al final, nuestra mayor herramienta de gestión.

Tropicalia ha sido reconocido como un proyecto pionero en turismo inmobiliario sostenible. Desde la perspectiva de diseño y ejecución, ¿qué innovaciones ambientales y sociales considera esenciales para que un destino turístico sea verdaderamente regenerativo y no solo mitigador de impactos?

En Tropicalia creemos que la integración sistémica de la sostenibilidad, desde la visión corporativa, es lo que diferencia un proyecto mitigador de uno regenerativo. Para nosotros, ser regenerativo significa que el proyecto debe nacer con la misión de dejar el entorno y la comunidad mejor de como los encontramos. Esta visión, además, nos permite tomar decisiones de negocio muy inteligentes, ya que anticipamos y mitigamos riesgos regulatorios o climáticos que otros ignoran, mientras identificamos oportunidades de mercado y eficiencia antes que nuestra competencia. Esto se traduce en innovaciones esenciales desde el diseño y la ejecución en la construcción y operación.

Comenzamos con nuestro diseño de baja densidad, donde la huella de los edificios del Four Seasons Tropicalia representa apenas el 6.8 % del terreno, destinando el 67 % del mismo a la conservación natural de ecosistemas costeros, humedales y bosque de dragos. Una innovación clave es la economía circular en construcción, que se evidencia en la reutilización de materiales para lograr desviar un récord de 98 % de los residuos de construcción que no llegaron al vertedero municipal, recuperando más de 3,695 toneladas de hormigón y 30,000 m³ de capa vegetal para la restauración paisajística. En términos de resiliencia climática, se realizaron estudios para cumplir con la elevación de los pisos terminados a 2.7 metros por encima del nivel del mar, reforzando la capacidad del proyecto ante riesgos climáticos. Finalmente, en biodiversidad y conectividad ecológica, se implementó un diseño lumínico 100 % compatible con el hábitat de tortugas marinas y la instalación de pasos de fauna en las vías de acceso. Estas decisiones no solo mitigan riesgos, sino que buscan aumentar los valores de biodiversidad y, por ende, la fuerza de los servicios ecosistémicos.

Hablamos de la sombra de un árbol que reduce la temperatura hasta 5 °C, o de dejar un humedal intacto para proteger el terreno de incendios e inundaciones.

Nuestra estrategia de sostenibilidad opera a través de tres lentes de acción para garantizar el impacto regenerativo. Primero, lo que controlamos: todo lo que cae dentro de nuestros límites territoriales y está sujeto a nuestro sistema de gestión ambiental y social. Segundo, lo que impulsamos: el desarrollo y acompañamiento social a través de la Fundación Tropicalia en la comunidad. Y tercero, la acción colectiva: la participación activa en la Asociación de Hoteles y Turismo Miches-El Seibo (Promiches) para atender retos regionales que requieren la colaboración de múltiples actores, como la gestión de desechos sólidos, la gestión de agua potable y residuales, y la gestión costera, entre otros. De esta forma, garantizamos que el proyecto no solo reduce su impacto negativo, sino que impulsa la salud del ecosistema y la prosperidad a largo plazo para todo el destino.

Después de una década trabajando directamente con comunidades subatendidas en la zona, ¿cómo se traducen esas experiencias de campo en estrategias corporativas más inclusivas, y cómo influencian las decisiones de inversión, filantropía estratégica y desarrollo territorial?

Las experiencias de campo obtenidas a lo largo de más de una década de trabajo directo con comunidades se traducen en estrategias corporativas más inclusivas al enfocar los esfuerzos en la educación, la diversificación económica local y la equidad de género, como lo demuestra nuestro programa “Soy niña, soy importante”. Este enfoque eleva el modelo más allá de la filantropía tradicional, convirtiendo la inversión social en una estrategia corporativa de desarrollo territorial.

La Fundación Tropicalia (FT) ha estado activa en Miches desde 2008, mucho antes de iniciar la construcción vertical del Four Seasons Tropicalia en 2024. Este trabajo de base no tiene precio: las experiencias y el desarrollo social de la FT han sido insumos clave para nuestro contratista general, Bouygues Construcciones República Dominicana (BCRD), y toda la cadena de suministro.

Te pongo dos ejemplos de estos círculos virtuosos que ilustran nuestra integración:

● Cero Foam y la Cadena de Suministro: La política de cero foam, que adoptamos en la construcción, fue incubada por la Fundación hace años para alimentar a cientos de personas en actividades como el campamento de “Soy niña, soy importante” sin generar residuos no aprovechables. Esto nos permitió crear una red de proveedores de alimentos y eventos locales ya entrenados en estas condiciones, los cuales hoy prestan servicios alimenticios a la obra.

● Encadenamiento de Talento: Un requisito para BCRD es la priorización y encadenamiento de talentos y servicios locales, y así cumplir con los KPI de Tropicalia y suyos propios. Dos becados de la Fundación Tropicalia hoy son empleados de Tropicalia o de BCRD, trabajando directamente en temas ambientales y sociales. El coordinador comunitario de BCRD trabaja estrechamente con la Fundación para optimizar estas oportunidades de empleo.

En cuanto a la inversión y acción comunitaria, las decisiones se concretan en programas específicos: el fondo rotatorio Miches Emprende, que generó 117 empleos directos; el programa Mi Ruta, desarrollado con BID Invest, ofrece orientación vocacional a mujeres jóvenes; y el acompañamiento educativo que benefició a 1,312 estudiantes y 77 docentes en cuatro escuelas del municipio. Este trabajo continuo con la comunidad permite a Tropicalia transformar su impacto en una ventaja competitiva y sostenible a largo plazo, asegurando que el desarrollo y la conservación se potencien mutuamente.

En un momento donde el sector turismo es presionado a acelerar su transición hacia modelos bajos en carbono, ¿qué rol deben asumir los desarrolladores inmobiliarios en la creación de destinos sostenibles, y qué capacidades nuevas se vuelven indispensables para liderar esa transformación desde la gobernanza y las alianzas?

De hecho, la presión por acelerar la transición hacia modelos bajos en carbono es una realidad para todos los sectores, y la tendencia en bienes raíces es la descarbonización. El ejemplo de Estados Unidos lo ilustra perfectamente: la SEC ha estado en proceso de exigir a las empresas cotizadas que reporten sus emisiones, y aunque esa regulación federal está actualmente en pausa, la presión del mercado financiero para obtener esos datos no lo está. Ahí radica la diferencia: los mercados son los que motivan los cambios.

Esto nos lleva al rol del desarrollador inmobiliario. Nuestro papel no ha cambiado, pero sí ha cambiado radicalmente la forma en que calculamos riesgos y atraemos inversión. El desarrollador ya no puede esperar al regulador. Nuestro papel es anticipar los cambios, ya que al anticipar regulación, nos volvemos más competitivos. Pero más importante aún, la empresa debe anticipar los nuevos riesgos que presentan entornos más volátiles y sensibles. Anticipar riesgos novedosos nos hace mucho más resilientes frente a los momentos de disrupción.

Por eso, diseñar un desarrollo inmobiliario como Tropicalia, y específicamente su primera fase, el Four Seasons Tropicalia, toma muchos puntos de información para trazar la estrategia de un negocio moderno. Un negocio que tiene políticas claras, que documenta, traza los KPI materiales para su sector, comunica y cuenta con estructuras de gobernanza que permiten el monitoreo y reporte, incluso como ejercicio interno únicamente, es un negocio que está innovando.

La capacidad indispensable, en efecto, es tan sencilla como abrir la mirada más allá de lo que tradicionalmente determina el éxito de un negocio: ingresos menos pérdidas iguala rentabilidad. Hoy, el rol del desarrollador es evaluar los intangibles la salud del ecosistema, la fortaleza social de la comunidad, la anticipación de riesgos climáticos para entender el verdadero valor de su negocio y fijar la pauta de un legado de desarrollo regenerativo.

Factores clave

• Gobernanza robusta: comité de sostenibilidad activo desde 2009, Reporte Anual de Sostenibilidad desde 2011 y SGAS alineado a normas de la Corporación Financiera Internacional.
• Impacto territorial medible: casi 135 millones de dólares en financiamiento ASG, 43.4 % de la fuerza laboral residente en Miches y 2,252 personas impactadas por la Fundación Tropicalia en 2024.
• Innovación ambiental: 98 % de residuos de construcción desviados del vertedero, 67 % de la parcela del Four Seasons Tropicalia en conservación y políticas de cero foam que evitan más de un millón de envases desechables.
• Estrategia regenerativa: programas como “Soy niña, soy importante” y Miches Emprende, becas con la Universidad ISA y liderazgo activo en Promiches como plataforma de acción colectiva regional.

La trayectoria de Sofía Perazzo demuestra que la sostenibilidad deja de ser un discurso cuando se convierte en sistema de gestión, cultura de reporte y plataforma de alianzas de largo plazo. Desde Tropicalia, su liderazgo conecta métricas exigentes  98 % de residuos desviados, 67 % del terreno en conservación, cientos de empleos y beneficiarios locales con una visión de negocio que entiende la resiliencia social y ambiental como activos estratégicos. Su trabajo evidencia que el turismo de lujo puede ser también un laboratorio de innovación climática, inclusión y gobernanza participativa. En un contexto donde los mercados presionan por descarbonización y transparencia, su apuesta por proyectos regenerativos marca una ruta clara para quienes quieren dejar un legado de desarrollo que valga más que el retorno financiero inmediato.

En agosto, la EF anunció un avance clave junto al fundador de Ecco Scientific, Miles Medina: un modelo predictivo capaz de anticipar las floraciones de marea roja en la costa suroeste de Florida, con una precisión del 73% a una semana y 84% a cuatro semanas, una herramienta crucial para reducir impactos ambientales y económicos.

En septiembre, el director científico de la EF, Dr. Steve Davis, presentó junto al Cuerpo de Ingenieros del Ejército de EE.UU. los avances del canal 10A, diseñado para transportar agua desde el lago Okeechobee hacia el sur. Este canal conectará con el embalse del Área Agrícola de los Everglades (EAA), que almacenará y filtrará grandes volúmenes de agua. Una vez operativo, reducirá las descargas contaminantes hacia las costas este y oeste y contribuirá a restaurar el flujo natural hacia los Everglades.

La llegada simultánea de estas embarcaciones coincide con un repunte histórico del turismo marítimo y con obras de modernización en las terminales de PortMiami, incluyendo la instalación de sistemas eléctricos de conexión en muelle (shore power) para reducir emisiones y ruidos.

Durante la temporada 2024-2025, el puerto ya había alcanzado récords de actividad, con 72.401 pasajeros en un solo día y diez cruceros atracados simultáneamente, generando un impacto económico de 61.000 millones de dólares y más de 340.000 empleos directos e indirectos.

Según la alcaldesa Daniella Levine Cava, la expansión reafirma el papel de Miami como epicentro mundial del turismo de cruceros. Las navieras y las autoridades locales proyectan un nuevo récord de pasajeros para 2026, impulsado por la diversificación de rutas y el uso de barcos más eficientes, mientras la ciudad consolida su liderazgo como destino turístico y motor económico del sur de Florida. 

Florida Express, con sede en el condado de Marion, presta servicios a unas 40.000 cuentas residenciales y cuenta con 150 empleados y 63 vehículos. Bajo la dirección de John Paglia III, actual presidente, la empresa ha destacado por su enfoque de “liderazgo de servicio”, inversión en flotas modernas y compromiso con la comunidad. Paglia continuará al frente de las operaciones locales tras la compra.

La Junta de Comisionados del Condado de Marion aprobó la transacción, señalando que la inversión de Waste Connections permitirá expandir instalaciones, incorporar nuevas tecnologías y mantener el nombre Florida Express. La empresa también gestiona el vertedero Heart of Florida, adquirido en 2018, consolidando su presencia regional.

Con esta incorporación, Waste Connections refuerza su red de vertederos, centros de transferencia y reciclaje en Florida, un mercado cada vez más competitivo dominado por grandes actores como WM, GFL, FCC Environmental y Waste Pro.
 

El proyecto forma parte de un acuerdo histórico entre Florida y la administración Trump, que adelanta la finalización del embalse de 2034 a 2029, reduciendo trámites federales y acelerando componentes clave de restauración. Desde 2019, la administración DeSantis ha lanzado 80 proyectos ambientales, invertido casi 8.000 millones de dólares y triplicado la capacidad de almacenamiento de agua en el sur del estado.

La secretaria del Departamento de Protección Ambiental, Alexis Lambert, calificó la iniciativa como “uno de los mayores esfuerzos de restauración ambiental en EE. UU.”. La nueva estación y otros proyectos, como el Blue Shanty Flow Way, buscan restaurar el flujo natural del agua, reducir la contaminación y fortalecer los hábitats costeros.

Con una inversión récord y un ritmo sin precedentes, Florida avanza hacia la recuperación integral de los Everglades y la mejora duradera de su calidad del agua.

El 77% de los viajeros procedieron de Florida y otros mercados nacionales, reflejando la fortaleza del turismo interno pese a la desaceleración global. En la reunión anual de la GMCVB, líderes locales como Daniella Levine Cava y Steven Meiner destacaron el impacto del turismo en el empleo y el desarrollo comunitario.

De cara a 2026, se espera un nuevo impulso con grandes eventos internacionales como la FIFA World Cup, el World Baseball Classic, la NASCAR Cup Series y el PGA Tour, además de la apertura del Grand Hyatt Miami Beach Convention Center. La GMCVB fortalecerá su estrategia en sostenibilidad, gastronomía, arte, música y turismo de lujo, mientras el programa Miami Spice y los restaurantes Michelin seguirán posicionando a la ciudad como un referente mundial.

El equipo está encabezado por la profesora Ashley Smyth, junto con las agentes de Florida Sea Grant, Shelly Krueger y Ana Zangroniz. En colaboración con el Harbor Branch Oceanographic Institute de la Florida Atlantic University, restaurarán al menos 1,500 esponjas en viveros de los Cayos de Florida y 1,000 en un sitio piloto en la Bahía de Biscayne.

Además de la restauración, el proyecto busca mejorar la identificación genética y morfológica de las especies de esponjas, garantizando coherencia científica y fortaleciendo la acuicultura de restauración. También incluye actividades de divulgación pública para aumentar la conciencia sobre la importancia de las esponjas en la limpieza del agua, el control de algas nocivas y la salud costera.

“Restaurarlas significa recuperar ecosistemas completos”, destacó Smyth.

El barco incorpora tecnología de pirólisis y microgasificación para convertir desechos en energía y un sistema inteligente que ajusta la iluminación y el aire acondicionado según la ocupación a bordo, gracias al aprendizaje automático.

El GNL representa el cambio más importante: es más rico en energía y, al enfriarse a -260°F, permite recuperar tanto calor como energía de enfriamiento. La compañía planea que sus futuros barcos, como el Legend y otros de la clase Icon, sean aún más flexibles en el uso de combustibles.

Mediante su Programa de Aprendizaje Automático e Inteligencia Artificial (MIAP), Royal Caribbean analiza datos en tiempo real para optimizar sistemas, mantenimiento y consumo de recursos. El Star of the Seas también produce el 100 % de su agua mediante ósmosis inversa 

Colaboración y Liderazgo Comunitario Con 32 sesiones virtuales y 51 actividades presenciales, FCW 2025 abordó temas como el calor extremo, la restauración costera, el transporte sostenible y la biodiversidad. Los gobiernos locales jugaron un papel clave: 18 municipalidades firmaron proclamaciones oficiales, declarando la Semana del Clima en sus comunidades, demostrando que las soluciones deben surgir desde lo local.

Acción en Todo el Estado Las actividades se distribuyeron por las cuatro regiones de Florida —Norte, Sur, Costa Oeste y Centro— con eventos destacados en Jacksonville, Miami, Tampa y Orlando.

Un Movimiento en Crecimiento. Florida Climate Week reafirmó que la acción climática comienza desde las comunidades. La Fundación VoLo invita a participar en Climate Correction™ 2026, su próximo evento en marzo, y ofrece todos los contenidos en su canal de YouTube.

Bajo el lema “Sostenibilidad y convergencia: el futuro de los negocios en el Caribe”, la cumbre integró —por primera vez en un mismo espacio— los cuatro pilares que definen el desarrollo de la región: Real Estate, Turismo, Energías Renovables y MiPymes, demostrando que la verdadera transformación empresarial surge cuando los sectores convergen con propósito, visión y responsabilidad compartida.

•  Propósito, sostenibilidad y visión compartida

La jornada inaugural fue presentada por Isabel Cristina Rolo Figueroa, directora ejecutiva de Factor de Éxito, quien dio la bienvenida con un mensaje que resaltó la esencia colaborativa de la cumbre:                                    

“El progreso se construye colaborando: conectando, creando y transformando juntos”.

A su vez, Jorge Subero, presidente ejecutivo de Cap Cana, reafirmó el compromiso de la Ciudad Destino con la sostenibilidad:

“Reafirmamos nuestro compromiso con la sostenibilidad y la innovación, avanzando firmemente como una Ciudad Destino... Nuestro propósito es seguir impulsando un desarrollo responsable y resiliente, que sirva de ejemplo para la República Dominicana y la región”.

La conferencia inaugural estuvo a cargo de Ramón Fauria (España), mentor de alto rendimiento y experto en liderazgo consciente, con la ponencia “Cómo optimizar tu poder de influencia y liderazgo”, que invitó a los participantes a liderar con propósito e impacto.

El Panel 1: Casos de Éxito – Inversiones que transforman, moderado por Saraida de Marchena, presidenta de Markatel Communications, destacó ejemplos de inversión y desarrollo sostenible con la participación de Jickson Disla (República Dominicana), gerente general de Grupo Inverstar y DominicanRepublic.com, y Alberto Muñoz (España), director de Ventas Internas y Marketing de Larimar City & Resort (España).

El Panel 2: Turismo regenerativo – Creando valor a través de experiencias sostenibles, moderado por Bacilio Valenzuela (República Dominicana), consultor en turismo sostenible, contó con Mónica Herrera (República Dominicana), consultora en Marketing y Comunicación en Barrancolí, Jessica Ajá, vicepresidenta ejecutiva de Hodelpa Hotels & Resorts, y Miguel Calzada (Ecuador–República Dominicana), presidente de CTN y Puro Turismo, quienes dialogaron sobre innovación, cultura y bienestar.

El experto Marcelo Muñoz (Chile), consultor Fortune 500 y mentor internacional TEDx, presentó la conferencia “IA Executive: Cómo usar la inteligencia artificial para tomar mejores decisiones”, seguida de Erik Díaz (Chile), consultor estratégico y creador del modelo de Innovación Humanista, con la ponencia “Innovación impulsada por el desafío de la longevidad: presente y futuro”. 

El Panel 3: Liderazgo con propósito – Estrategias para inspirar, impactar e invertir en el futuro, moderado por Indhira Báez (República Dominicana), fundadora de CEO Talks Innovation, reunió a Jessica Santiago (Puerto Rico), professional certified coach, Catalina Cajías (Ecuador), directora de WEF Ecuador, y Ana García-Sotoca (España-República Dominicana), directora ejecutiva del Clúster Turístico La Romana–Bayahibe, quienes reflexionaron sobre liderazgo femenino y propósito empresarial.

Juan Andrés Romero (España), CEO de CLERHP Estructuras S.A. y promotor de Larimar City & Resort, profundizó en la relación entre sostenibilidad e inversión con su conferencia “Transformación, inversión y futuro en el Caribe”.

El primer día concluyó con el POV “Del discurso a la acción: gobernanza, sostenibilidad y comunicación política como pilares de la inversión responsable”, presentado por Raniero Cassoni (Venezuela), presidente de Strategos Político Consultores, y la conferencia “Liderazgos que cambian el rumbo” a cargo de Marta Alonso Pelegrín (España), directora para América del Sur de Global Energy Services (GES). FOTO MARTA ALONSO Y RANIERO CASSONI

• Confianza, innovación y liderazgo con propósito

La segunda jornada inició con las palabras de Isabel Mariella Figueroa de Rolo, fundadora y directora Editorial de Factor de Éxito, quien reflexionó sobre la dimensión humana del liderazgo:

“El liderazgo no se trata solo de ocupar espacios, sino de abrirlos para que otros también brillen”.

El Panel 4: Real Estate e inversión estratégica – Nuevos horizontes para el desarrollo inmobiliario, moderado por Gilsé Echavarría (República Dominicana), especialista en Comunicación y Gestión Social, integró a Marcus Boereau (Haití), presidente y CEO del Grupo Perassan, Robert de la Cruz (República Dominicana), CEO de Apartamentos RD, y Lorena Sevilla (México), directora de Ventas y Expansión Internacional de Noval Properties, quienes discutieron sobre innovación y sostenibilidad en el sector inmobiliario caribeño.

El Panel 5: Energía renovable disruptiva, moderado por Indira Isabel Lorenzo (República Dominicana), directora de Sostenibilidad de Fundación Tropigas, reunió a Antonio Viloria (República Dominicana), director de Generación de Cenetur, Yomaira Martinó (República Dominicana), consultora líder en GreEnergy Dominicana, y Grace Keller (Chile), vicepresidenta de la Asociación de Hidrógeno Verde de Chile, quienes destacaron el papel de la energía limpia en la competitividad regional. 

Thony Da Silva Romero (Venezuela), socio director de PIZZOLANTE, presentó el estudio “El Poder de la Confianza 2025”, desarrollado junto a DATOS Group y Factor de Éxito, reafirmando que la coherencia y la confianza son hoy los mayores activos de una organización.

El Panel 6: Sistemas de almacenamiento energético – Tecnologías emergentes, moderado por Lourdes Peguero (República Dominicana), consultora en Comunicación y Sostenibilidad, contó con la participación de Betty Soto (República Dominicana), viceministra de Innovación y Transición Energética del Ministerio de Energía y Minas, Oscar San Martín (República Dominicana), vicepresidente de Nuevos Negocios de InterEnergy Group y Gerente General de CEPM, y Marta Alonso Pelegrín (España-Chile), directora de GES, quienes abordaron los avances en almacenamiento energético y cooperación público–privada.

El Panel 7: Competitividad e innovación en las MiPymes – Claves para crecer en mercados dinámicos, moderado por Margarita Mejía (República Dominicana), directora de Estrategia y Planificación en ForTech, reunió a Isabel Puig (República Dominicana), directora ejecutiva de CODOPYME, Marcelo Muñoz (Chile) y Mario Decormis (Bolivia), director de Soluciones Comerciales de VISA. 

Panel 8: Negocios del Futuro – Inversión, innovación y nuevos mercados globales
Moderado por Thony Da Silva Romero (Venezuela), el panel reunió a Juan Andrés Romero (España), CEO de CLERHP Estructuras S.A. y promotor de Larimar City & Resort; Henri Hebrard (República Dominicana), economista y consultor empresarial; y Jorge Subero (República Dominicana), presidente ejecutivo de Cap Cana. El diálogo se centró en cómo la inversión inteligente, la colaboración y la sostenibilidad se convierten en los motores de una nueva década de desarrollo empresarial para el Caribe.  

El dominicano Carlos Barranco, gerente general de Crecer Lab, presentó su POV “La innovación como factor de éxito sostenible.” FOTO CARLOS BARRANCO

José Miguel Sánchez (España), psicólogo organizacional y deportivo, coach ejecutivo y profesor, inspiró a los asistentes a liderar con empatía y visión transformadora, con la conferencia “El viaje del líder: Liderar para inspirar en entornos cambiantes”.

Finalmente, Diego Ledesma (Argentina), consultor y creador del modelo HumanWare, cerró con la conferencia “Del algoritmo al propósito”, invitando a las empresas a equilibrar humanidad y tecnología. FOTO DIEGO LEDESMA

El evento culminó con las palabras de Arianna Rolo Figueroa, directora de Mercadeo de Factor de Éxito:

“La verdadera fuerza de la región está en la unión, en la confianza y en la capacidad de innovar desde nuestras raíces”.

Aliados que impulsan el liderazgo sostenible

La ExpoCumbre Factor de Éxito 2025 contó con el apoyo especial de Larimar City & Resort, Cap Cana Ciudad Destino, Construger, y otros aliados estratégicos que apuestan por un Caribe sostenible, competitivo e innovador.

Más que un evento, fue una experiencia transformadora que reafirmó el propósito de Factor de Éxito: conectar líderes, impulsar el progreso y construir, desde el Caribe, una comunidad empresarial que brilla por su capacidad de crear valor con propósito.

Cada jornada culminó con un cóctel de networking en el Sanctuary Cap Cana, espacios que reunieron a los asistentes en un ambiente de inspiración, diálogo y alianzas estratégicas, y que reforzaron el espíritu de colaboración, visión y compromiso que marcó todo el evento.

Según Mc Kinsey “Ahora las personas están buscando que la industria de retail les hable a ellos de forma individual, ya sea en la parte de productos o en la parte de compras. 

La idea es entender el sentimiento actual del consumidor”. Estas fueron las conclusiones de un reporte realizado por dicha firma. El reporte encuestó a 8,000 consumidores en diez países de Hispanoamérica: Argentina, Chile, Colombia, Costa Rica, Ecuador, Guatemala, Panamá, Perú y Uruguay.

Los temas de la encuesta incluyeron actitudes sobre alimentos, compras, precios y conveniencia, así como comportamiento de compras (frecuencia, formato de tienda y método de compra), comportamiento de compras por canal (online versus tradicional) y desempeño de supermercados.

En México y América Latina, el panorama empresarial actual exige agilidad, eficiencia operativa y una profunda comprensión de las nuevas herramientas digitales.

Los principales retos:

El reto de transformación digital en el retail es multifacético, presentando una serie de obstáculos que, si bien desafiantes, son superables con las estrategias adecuadas. 

1. La resiliencia, interoperabilidad y eficiencia operativa  en cada tienda es la clave para bajar costos e incrementar la productividad.
 
2. Incrementar una estrategia omnicanal centrada en el cliente, es decir conocer sus preferencias y lograr una mejor experiencia de compra para incrementar su lealtad encompra contiuamente.

3. El control de inventarios con enfoque predictivo para anticipar faltantes o atender el sobre abastecimiento y accionar o  automatizar una serie de tareas como el re abastecimiento de inventarios.

4. El empoderamiento y colaboración transversal en el capital humano con reportes, acciones automatizadas con datos predictivos en tienda y oficinas implica conectar, medir, analizar y gestionar desde la infraestructura física del Punto de Venta POS /Periféricos, los sistemas ERP, las aplicaciones existentes y los procesos de operación en tienda y comercio digital (e commerce).
  
Las principales tecnologías en juego: Cuales son las Tecnologías que impulsan la transformación digital en el comercio minorista?

1. Edge y Cloud Computing: Permite unificar una sola arquitectura convergente, eficiente y confiable entre múltiples sistemas existentes e infraestructura heredada y multiprotocolo en cada tienda.  
 
2. Big Data, Aprendizaje de máquina e inteligencia artificial  (BD,ML, AI)
 
El análisis predictivo y prescriptivo (AI) nos permite entender mejor el comportamiento de la operación en tienda (Eficiencia Operativa) .

Nos permite predecir el comportamiento del cliente y ahora es posible predecir la demanda.

Personalizar promociones y recomendaciones.

Optimizar rutas de entrega.

Empresas como Amazon basan toda su estrategia en el uso intensivo de IA, desde su motor de búsqueda hasta la logística interna.
 
3. Realidad aumentada (RA) y realidad virtual. La RA permite a los usuarios "probar" productos desde casa. IKEA, por ejemplo, desarrolló una aplicación que permite a los usuarios visualizar cómo se vería su mobiliario en la casa de un cliente. Este tipo de innovación mejora la confianza en las compras en línea y reduce las devoluciones, dos grandes desafíos para el comercio digital.

4. Chatbots y automatización del servicio. Gracias al proceso de digitalización, marcas como Sephora han implementado asistentes virtuales que responden preguntas, recomiendan productos y generan participación.Soporte 24/7 sin necesidad de humano. Luego entonces, con toda esta tecnología podemos y debemos generar uno o varios proyectos de Transformación Digital de nuestra cadena de retail, que cumplan con los objetivos de negocio e incrementen la confiabilidad, eficiencia operativa  y productividad sostenible en tienda y por comercio electrónico.

No es solo una cuestión de modernización, sino una necesidad para la supervivencia, el crecimiento y la competitividad de las distintas empresas de retail (groceries, convinience & gas stores, food retail, fashion retail, pharma, digital stores, e commerce, kioscos, etc. de cualquier tamaño, en un mercado cada vez más globalizado, competido, eficiente, ágil, innovador y diferenciado dependiente de la tecnología y centrado en atender al cliente.

Como iniciar una Transformación Digital

1) Para incrementar la eficiencia operativa en tienda desde el punto de venta POS (Point ofSale)+ Periféricos, debemos Conectar una plataforma Edge – Cloud Computing, capaz de realizar la convergencia en infraestructura POS Punto de Venta + los sistemas y apps actuales en tienda, agilizando  así los procesos de control en cambios, actualizaciones en tienda y en línea, el control de existencias, control de costos, la gestión de promociones y ofertas, por ejemplo.
 
2) Agilizar la Información de cambios, notificaciones, reportes y acciones automatizadas mediante el empoderamiento al personal en tienda y oficinas con datos predictivos en la operación, costo, uso, eficiencia, desempeño, etc por tienda y total para tener un centro de control de operaciones.
 
3) Centrarse en medir la experiencia del cliente de extremo a extemo, es decir, cuando el cliente asiste a la tienda para comprar o realiza su compra por internet, o ambas, cuando prefiere visitar la tienda para conocer algún producto y recogerlo directamente. Es importante medir y conocer la cadena de servicio que experimentan los distintos tipos y requerimientos de los clientes, ya que sus preferencias son cambiantes y representan lageneración de venta recurrente y o nuevas ventas manteniendo un cliente contento en nuestros servicios e interesado en nuestros productos porque le representan valor. Además, es necesario innovar en tecnología y habilitarle al cliente nuevos servicios con aplicaciones que facilitan el conocimiento, adopción y compra de nuestros productos.

4) Incorporar distintos temas de sostenibilidad / ESG (Environmental Social Gobernance) o bien, ODS Objetivos de Desarrollo Sostenible.
 
Ejemplos de Transformación en el sector retail:

1. Zara desde España para todo el mundo.

Parte del grupo Inditex, ha sido un líder global por su capacidad de adaptarse rápidamente. A través de un modelo de transformación digital inteligente, han logrado:

Integrar el inventario físico y en línea en tiempo real.

Ofrecer recoger en tienda desde el comercio electrónico.

Utilizar probadores inteligentes y RFID (radiofrecuencia) para mejorar la experiencia.

Esta estrategia les permite responder rápidamente a la demanda, reduciendo los tiempos de producción y evitando excedentes de inventario

2. Falabella: Reinvención regional desde Chile.

El gigante chileno no solo digitalizó su canal de ventas, sino que también creó su propio Marketplace, abriendo nuevas tiendas y automatizando los procesos de logística y entrega.

Su transformación digital también incluyó alianzas estratégicas con los bancos digitales llamados fintechs, para mejorar las opciones de pago y construir la lealtad con los clientes

3. Grupo Éxito Innovando en Colombia.

Grupo Éxito ha sido pionero en implementar el autocobro, el pedido por WhatsApp y aplicaciones de lealtad. También han desarrollado programas de análisis para optimizar los surtidos y reducir pérdidas.

Su éxito demuestra que la transformación digital es posible en mercados emergentes con estrategias claras y centradas en el cliente.

Conclusiones:

La dirección debe estar convencida de los beneficios y ser un impulsor activo de la iniciativa empoderando a todos los empleados / capital humano / associates a mejorar, accionar, actuar predictivamente, mitigar a tiempo, aprender nuevas cosas, desarrollarse dentro de la empresa profesionalmente en base a sus habilidades, etc.

El modelo de plataforma digital como Servicio (SaaS) en conversión y complemento de infraestructura física de Puntos de Venta y Aplicaciones existentes en tienda de manera confiable, eficiente y sostenible, es un requisito previo para cualquier iniciativa de digitalización. 

La seguridad de la información de los clientes. A medida que las empresas digitalizan sus operaciones y manejan más datos en línea, se vuelven más vulnerables a las amenazas cibernéticas. Es vital implementar medidas de seguridad robustas y capacitar al personal sobre las mejores prácticas de ciberseguridad.

La automatización de procesos genera un impacto significativo. Las tareas repetitivas y manuales, como la facturación, la gestión de pedidos o el seguimiento de inventario, pueden ser automatizadas, liberando tiempo valioso para los empleados y reduciendo errores. Esto no solo mejora la eficiencia operativa, sino que también permite a los equipos enfocarse en actividades de mayor valor estratégico.

La adopción tecnológica también implica la capacitación continua. Es crucial adoptar un enfoque por etapas en la adopción tecnológica. Intentar digitalizar todos los aspectos de la empresa de una sola vez puede ser abrumador y contraproducente. Es preferible identificar las áreas de mayor impacto y comenzar con proyectos piloto, escalando gradualmente a medida que se obtienen resultados y se acumula experiencia. Celebrar los pequeños éxitos a lo largo del camino puede motivar al equipo y mantener el impulso.

                                                                                                                                           Edgar Pérez

Con una carrera que abarca desde los pasillos corporativos de Citigroup, IBM y McKinsey hasta escenarios en ciudades icónicas como Dubái, Singapur, Londres y Pekín, Edgar Pérez se ha consolidado como una de las voces más influyentes en el diálogo global sobre innovación y transformación digital. Autor de bestsellers, conferencista internacional y estratega visionario, su trabajo explora la intersección entre tecnologías disruptivas como la inteligencia artificial, la computación cuántica, el 6G y la transformación de las organizaciones con el talento humano en el centro.

Pérez es un defensor de un principio claro: la tecnología debe servir para potenciar a las personas, no para sustituirlas. Su enfoque, que ha inspirado a audiencias en más de 25 países, se basa en la integración equilibrada de herramientas digitales con programas sólidos de formación, upskilling y reskilling, asegurando que cada innovación se traduzca en empoderamiento humano y competitividad empresarial.

Reconocido por su presencia en medios como CNN, CNBC, Bloomberg TV y The New York Times, y por su colaboración con corporaciones globales como Huawei, Microsoft, Dell y Franklin Templeton, Pérez aporta a cada escenario una combinación única de rigor técnico, visión estratégica y energía motivadora. Su experiencia le ha permitido ser testigo y protagonista de casos de éxito donde la IA, la automatización y la cultura organizacional convergen para generar cambios sostenibles.

Más allá del ámbito corporativo, este profesional proyecta su personalidad vibrante en la música y el baile, pasión que le ha enseñado la importancia del ritmo, las pausas y la conexión emocional con la audiencia. Este sello personal convierte sus conferencias en experiencias memorables que van más allá del conocimiento técnico, inspirando a líderes a repensar sus modelos de negocio y a abrazar la transformación con propósito.

Para Pérez, el futuro de la gestión empresarial no está solo en adoptar la tecnología más avanzada, sino en crear culturas organizacionales donde el talento humano y la innovación caminen de la mano hacia un mismo horizonte. En un mundo en el que la transformación digital es ineludible, su mensaje es tan claro como urgente: el verdadero cambio comienza en las personas.

Su trayectoria le ha permitido trabajar con empresas líderes en distintos sectores. Desde su perspectiva, ¿cuál es el mayor reto que enfrentan las organizaciones al buscar equilibrar la implementación de tecnologías disruptivas con el desarrollo y bienestar de su talento humano?

El mayor reto es evitar que la tecnología se convierta en un fin en sí mismo, olvidando que son las personas quienes dan sentido y dirección a cualquier innovación. En mis conferencias y seminarios en más de 25 países, desde Naples Beach y Londres hasta Dubái y Shanghái, he visto que las organizaciones que triunfan son aquellas que integran la tecnología como una herramienta para empoderar al talento, no para reemplazarlo. 

El equilibrio se logra cuando la inversión en herramientas digitales va acompañada de un compromiso real con la formación, el bienestar y la motivación del equipo humano.

En esta edición destacamos cómo la inteligencia artificial y la automatización están revolucionando la gestión del talento. ¿Qué recomendaciones ofrecería a líderes empresariales que buscan implementar estas herramientas manteniendo al factor humano en el centro de la estrategia?

Primero, adoptar una visión de “IA aumentativa” y no “IA sustitutiva”, entendiendo que la inteligencia artificial debe complementar las capacidades humanas. Segundo, involucrar a los equipos desde el inicio para reducir la resistencia al cambio y fomentar la apropiación de la tecnología. Y tercero, invertir en programas continuos de actualización y reskilling que permitan que cada colaborador evolucione junto con la tecnología.

La automatización sin un plan humano sólido es como un barco sin timón, hecho que, lamentablemente, he percibido en compañías grandes y pequeñas.

Ha compartido su visión en foros globales sobre tecnologías como IA, computación cuántica y 6G. ¿Qué tendencias considera que marcarán la próxima ola de transformación digital en la gestión empresarial?

En realidad, somos privilegiados de estar en la antesala de tres grandes revoluciones: la convergencia de la IA con la computación cuántica, la hiperpersonalización de experiencias gracias al análisis predictivo avanzado y la conectividad extrema que traerá el 6G. En los escenarios globales donde participo, incluyendo foros en Asia, Europa, Medio Oriente y América, encuentro que las empresas que adopten estas tecnologías de forma estratégica y ética liderarán la próxima década.

El upskilling y reskilling son esenciales en entornos de cambio acelerado. ¿Qué modelos de capacitación considera más efectivos para preparar a las personas en un escenario donde la tecnología evoluciona de manera exponencial?

Los modelos más efectivos son los que combinan experiencias inmersivas con aplicación práctica inmediata. En mis seminarios globales, he comprobado que el aprendizaje basado en proyectos reales, sumado a simulaciones y casos de estudio adaptados a la industria, genera una comprensión profunda y duradera. Además, el microlearning, con contenidos cortos, frecuentes y actualizados, es ideal para mantener la relevancia en un mundo donde la tecnología cambia a velocidad exponencial.

Con experiencia en ciudades tan diversas como Singapur, Dubái y Nueva York, ¿qué lecciones ha identificado sobre la adaptación cultural y organizacional en procesos de transformación digital?

Cada ciudad me ha enseñado algo distinto: en Singapur, ciudad-Estado que acaba de celebrar los 60 años de su independencia, la importancia de la planificación meticulosa; en Dubái, la audacia para pensar en grande; y en Nueva York, la velocidad para ejecutar.

La clave está en adaptar la estrategia a la cultura local, respetando valores y estilos de comunicación, pero manteniendo una visión global. Las transformaciones más exitosas son las que logran integrar diversidad cultural con objetivos compartidos.

La transformación digital abarca desde servicios financieros hasta sostenibilidad impulsada por tecnología. ¿Cómo pueden las empresas crear una estrategia integral que conecte la innovación tecnológica con objetivos de negocio y responsabilidad social?

La innovación tecnológica no puede vivir aislada de los objetivos estratégicos ni de la responsabilidad social. Recomiendo que toda empresa diseñe una “hoja de ruta” donde cada iniciativa tecnológica esté vinculada explícitamente con una meta de negocio y un impacto positivo en la comunidad o el medio ambiente. Por ejemplo, he visto compañías en América Latina usar IA para optimizar cadenas de suministro y, al mismo tiempo, reducir emisiones de dióxido de carbono. Esa doble contribución es lo que genera valor sostenible.

Como autor y conferencista, ha inspirado a líderes en todo el mundo. ¿Qué papel juega la comunicación efectiva para impulsar la adopción de nuevas tecnologías dentro de las organizaciones?

La comunicación es el puente entre la innovación y la adopción. En mis conferencias frente a accionistas y directivos, utilizo un lenguaje claro, historias inspiradoras y ejemplos tangibles que conectan la tecnología con la vida diaria. Un mensaje mal transmitido puede frenar incluso la innovación más brillante; en cambio, una comunicación efectiva convierte la incertidumbre en entusiasmo y compromiso.

Más allá de su faceta profesional, ¿cómo su energía personal y sus pasiones, como la música, influyen en su capacidad para conectar con audiencias y transmitir mensajes transformadores?

Dentro de las artes, me apasiona el baile. Me recuerda que toda presentación debe tener ritmo, pausas y momentos de clímax. Esa misma sensibilidad la aplico en el escenario para mantener a la audiencia emocionada y atenta, ignorando incluso los mensajes en el teléfono.

Mi energía viene de la convicción de que cada interacción es una oportunidad para transformar la forma en que alguien ve el futuro. Y creo que esa pasión genuina se percibe, ya sea que esté frente a 50 líderes en Santiago o ante miles de ejecutivos en Pekín.

                                                                                                                                Jessica Aja Franco

Con una visión estratégica anclada en la sensibilidad humana, Jessica Aja Franco como Vicepresidencia Ejecutiva de Hodelpa Hotels & Resorts, está marcando una nueva etapa en su carrera dentro del sector hotelero. Aja Franco, formada en Negocios Internacionales y con una maestría en Comunicación y Marketing Digital, representa el equilibrio entre innovación tecnológica y cultura organizacional centrada en el talento.

Su trayectoria en la empresa, que abarca más de ocho años en distintos roles de liderazgo, la posiciona como una profesional con profundo conocimiento del ADN de Hodelpa. Esta experiencia interna le permite impulsar con mayor precisión una transformación digital que no solo se traduce en eficiencia operativa, sino en una evolución del liderazgo organizacional hacia modelos más empáticos, colaborativos y resilientes.

Alineada con el enfoque de esta edición, donde el talento humano se encuentra en el centro de la revolución digital, Aja apuesta por un liderazgo que combina la automatización y la inteligencia artificial con el desarrollo de competencias blandas y técnicas. Bajo su dirección, Hodelpa continuará fortaleciendo programas de upskilling y reskilling, pero también la conexión emocional de los colaboradores con la empresa, un aspecto que considera esencial para sostener el compromiso a largo plazo.

En su visión, el verdadero éxito empresarial reside en la integración de la tecnología sin perder la calidez que caracteriza al servicio de Hodelpa. La empresa ha sabido sostener vínculos duraderos con su personal —algunos con más de 30 años de antigüedad— gracias a una cultura que promueve la escucha, el reconocimiento y el crecimiento profesional desde dentro.

La historia de  esta profesional también representa un testimonio inspirador del liderazgo femenino en un sector competitivo. Desde su primera incursión en la responsabilidad social corporativa hasta dirigir la estrategia de marketing de la cadena, ha demostrado que es posible liderar con propósito sin renunciar a los valores personales. Hoy, su propósito es claro: consolidar una Hodelpa más conectada con las nuevas generaciones, más digital, pero siempre humana.

Usted asume el cargo de vicepresidenta ejecutiva en un momento clave para Hodelpa. ¿Qué representa este nuevo reto en su trayectoria profesional?

Este nuevo reto representa para mí una gran responsabilidad y, al mismo tiempo, una enorme oportunidad. Es la culminación de un recorrido que comenzó desde muy joven, impulsado por la pasión por los negocios, el compromiso con el servicio y la inspiración constante de mi familia. Significa asumir un rol más estratégico, donde debo balancear la innovación con la esencia que nos ha definido como cadena: el servicio con amor. Mi propósito es seguir elevando el posicionamiento de Hodelpa, fortalecer nuestras marcas y continuar impulsando una cultura organizacional que inspire excelencia y cercanía.

Hodelpa es reconocida por contar con asociados que han dedicado más de 30 años a la empresa. ¿Qué aspectos de la cultura organizacional considera fundamentales para sostener ese compromiso a largo plazo?

En Hodelpa hemos cultivado una cultura centrada en el valor humano. Creemos en la formación continua, en la promoción desde dentro y en un liderazgo cercano que escucha y valora. Nuestros colaboradores no solo trabajan en un hotel, sino que se sienten parte de una gran familia. Lo que nos distingue es la filosofía de servir con amor y la convicción de que cada interacción puede convertirse en una experiencia memorable. Y no solamente con nuestros huéspedes: nuestra relación con el personal parte del amor y la valoración. Esa conexión emocional y el sentido de pertenencia son la base de la fidelidad de nuestros equipos.

¿Cuáles serán sus prioridades estratégicas para continuar fortaleciendo el capital humano y la excelencia en el servicio dentro de la compañía?

Mi prioridad será seguir apostando por el desarrollo de nuestra gente. Vamos a continuar diseñando experiencias de formación que vayan más allá de lo técnico y aborden también lo humano.

Quiero que cada persona dentro de Hodelpa sienta que tiene espacio para crecer, para aportar ideas y para ser escuchada.

También pondremos mucho enfoque en cómo la tecnología puede ayudarnos a servir mejor, sin perder esa calidez que nos caracteriza. Creo que la excelencia se alcanza cuando se combina una cultura sólida, un liderazgo empático y un equipo motivado que se siente parte del propósito.

Como mujer en un rol de alta dirección en la industria hotelera, ¿qué aprendizajes ha obtenido en su camino y qué legado aspira dejar en Hodelpa?

He aprendido que liderar siendo mujer no es una desventaja, sino una oportunidad para inspirar desde la sensibilidad, la coherencia y la determinación. En mi camino ha sido clave la mentoría de mis padres y el poder rodearme de personas que creen en mí.

Aspiro a ser un ejemplo de que se puede construir una carrera con propósito, sin sacrificar la esencia personal. Mi legado será el de haber contribuido a fortalecer una cultura que valora el talento, promueve la equidad y fomenta el liderazgo auténtico. Quiero dejar una Hodelpa aún más humana, más cercana y más conectada con las nuevas generaciones.

Theresa Scalzitti, directora de operaciones, destacó la capacitación presencial de seis días en la Universidad STAR, complementada con módulos de autoaprendizaje y coaching continuo, lo que asegura un desarrollo progresivo. Por su parte, la asesora Phyllis Bixler compartió su experiencia personal, resaltando cómo la formación, la tecnología de vanguardia y el respaldo comunitario de la marca le permitieron consolidar un negocio próspero.

Fundada en 1994, Cruise Planners cuenta con más de 2,500 franquiciados respaldados por programas de marketing innovadores, herramientas tecnológicas exclusivas y apoyo ejecutivo. La compañía ha sido reconocida durante 18 años consecutivos como la franquicia de viajes número uno por Entrepreneur y obtuvo un índice de satisfacción del 99% entre sus franquiciados en 2024 y 2025.

Con la creciente demanda de viajes, Cruise Planners ofrece a los emprendedores una oportunidad atractiva para construir un negocio flexible y rentable, respaldado por una marca nacional con amplia trayectoria y prestigio.

El estudio, liderado por el doctor Bryan Cutsinger, muestra que los sectores de información y servicios financieros figuran entre los mejor remunerados en los condados de Palm Beach, Broward y Miami-Dade. Sin embargo, las actividades de Comercio, Transporte y Servicios Públicos, junto con servicios profesionales, comerciales, educativos y de salud, concentran la mayor parte del empleo en la región.

En número de empresas, Miami-Dade encabeza con más de 126.000 negocios, seguido por Broward (84.000) y Palm Beach (73.000), evidenciando la migración sostenida de compañías tras la pandemia y consolidando al sur de Florida como el llamado “Wall Street del Sur”.

El informe, actualizado trimestralmente, incluye tres herramientas clave: el Rastreador Empresarial, el Rastreador del Mercado Laboral y el Análisis de Producción de los Tres Condados. Estas métricas permiten comprender la evolución del panorama económico local, ofreciendo datos útiles para empresarios, responsables de políticas y residentes.

En términos de producción, el sur de Florida alcanzó más de $400 mil millones de PIB real en 2023, representando el 31% del total estatal. Con tasas de crecimiento del PIB entre 3,5% y 4,8%, la región reafirma su posición como una de las economías metropolitanas más dinámicas y robustas de Estados Unidos.

El estudio consideró factores como disponibilidad de empleo, ingreso medio de los graduados, asequibilidad, acceso a comodidades y espacios de coworking. Tampa destacó por su alta tasa de empleos de nivel inicial per cápita y por consolidarse como un destino emergente para jóvenes profesionales en sectores como tecnología, salud, finanzas y servicios empresariales.

El informe señaló que este posicionamiento refleja el impulso económico de la ciudad y su atractivo frente a los altos costos de otras áreas metropolitanas. Datos de WalletHub respaldaron estas fortalezas, resaltando tanto el crecimiento económico como la llegada de residentes entre 25 y 34 años.

La asequibilidad también representa un factor clave, ya que el costo de vida en Tampa es más bajo que el promedio nacional, lo que facilita a los jóvenes lograr estabilidad financiera al comenzar sus carreras.

Asimismo, el auge de los espacios de coworking ha potenciado la flexibilidad y las oportunidades de networking, favoreciendo a trabajadores remotos, autónomos y startups.

Tampa fue, junto con Orlando, una de las únicas ciudades de Florida en figurar entre las 10 principales.

Entre sus iniciativas destacan la única Clínica Jurídica de la Primera Enmienda en Florida y un Grado Interdisciplinario en Estudios Cívicos y de la Libertad, con cuatro especializaciones para preparar a los estudiantes en ciudadanía y desarrollo profesional. Encuestas del IGC revelan que los jóvenes de 18 a 24 años son menos proclives a interactuar con personas de opiniones políticas opuestas, reflejando una creciente polarización que incluso afecta relaciones personales.

El Instituto también estudió la opinión pública sobre el fallo de la Corte Suprema en Mahmoud v. Taylor, encontrando un 61% de apoyo a que los padres puedan excluir a sus hijos de lecciones contrarias a sus creencias religiosas. Asimismo, un 53% respalda eliminar libros con temas transgénero de escuelas primarias, priorizando la adecuación por edad.

El estado lidera el país en economía por tercer año consecutivo y ocupa el segundo lugar en fuerza laboral, factores clave para su competitividad. Entre sus ventajas, destacan el bajo número de empleados estatales per cápita, la deuda más baja, el segundo menor gasto público y la ausencia de impuesto estatal sobre la renta, lo que atrae a empresas e inversionistas.

En otras categorías, Florida se ubicó en los puestos 16 en infraestructura, 12 en tecnología e innovación, 22 en calidad de vida y costo de hacer negocios, y 23 en facilidad para emprender. No obstante, enfrenta desafíos en costos operativos, burocracia y acceso a vivienda.

Carolina del Norte lidera el ranking, seguida de Texas, gracias a su entorno empresarial y grandes inversiones como los 10 mil millones de dólares de Amazon. Florida, con su entorno proempresarial y crecimiento sostenido, se consolida como uno de los polos de inversión más atractivos del país para 2025.

En la última década, la construcción en Miami-Dade pasó de 40.200 empleados en 2015 a más de 63.000 en la actualidad, consolidándose como el motor del mercado laboral local. El desempleo en el condado se ubicó en 2,4% en junio, el más bajo desde enero.

A nivel nacional, la construcción sumó 15.000 empleos en junio, alcanzando 8,32 millones de trabajadores. La escasez de mano de obra impulsa salarios al alza: el promedio por hora para operarios y no supervisores subió 4,6% en un año, llegando a 37,20 dólares, por encima del aumento salarial general del 3,9%.

Sin embargo, las medidas migratorias y las deportaciones han limitado la disponibilidad de trabajadores calificados, lo que podría dificultar la ejecución de proyectos clave en manufactura avanzada, infraestructura, energía y centros de datos.

El panel central, titulado “Movidas Inteligentes: El Poder y los Retos de la Inteligencia Artificial en los Negocios, la Salud, la Hospitalidad y la Educación”, fue moderado por Eileen Cardet, presentadora ganadora de un premio Emmy de Univision 23, y contó con destacados representantes de la academia, la salud y la tecnología. Los participantes compartieron perspectivas sobre los beneficios y desafíos de la IA, abordando temas como la medicina de precisión, la ciberseguridad, la automatización de procesos y la personalización en la educación.

Posteriormente, la SFLHCC presentó los Premios Campeones de la Salud, que reconocieron a doce personas por sus contribuciones excepcionales a la salud y el bienestar de la comunidad, destacando su compromiso con la innovación y el impacto social.

El evento reafirmó la misión de la SFLHCC de impulsar la adopción de tecnologías emergentes entre sus miembros. A través de su Comité de Tecnología Empresarial, la Cámara promueve la capacitación, el intercambio de conocimiento y la competitividad en un entorno económico digital en constante evolución, fortaleciendo así el liderazgo empresarial hispano en el sur de la Florida.

Florida encabeza la lista nacional en densidad de pequeñas empresas, con 13.822 por cada 100.000 residentes, marcando un nuevo récord en el país. Además, ocupa el tercer lugar en solicitudes de nuevos negocios per cápita, lo que refleja un sólido dinamismo empresarial, y también el tercer puesto general en clima para pequeñas empresas.

Sin embargo, persisten desafíos: Florida se ubica en el puesto 14 en aprobaciones de préstamos de la Administración de Pequeñas Empresas (SBA) per cápita y en el 23 en tamaño promedio de esos préstamos, lo que sugiere limitaciones en el acceso a capital de crecimiento.

Aun así, el estado mantiene un entorno atractivo gracias a políticas que reducen cargas burocráticas, amplían el financiamiento y apoyan a los emprendedores. El estudio también advirtió que, en otros estados, políticas fiscales restrictivas y menor acceso al capital obstaculizan el desarrollo empresarial. En conjunto, Florida sigue siendo un referente nacional en la creación y fortalecimiento de pequeñas empresas.

Lo que comenzó como una necesidad propia —recuperar el control sobre su cabello sin comprometer su salud— se convirtió en la semilla de un negocio con identidad, ética y proyección global: Súper Alisados by Juliana Matiz, una firma que hoy cuenta con presencia en varias ciudades de Colombia y dos sedes en Estados Unidos.

De la experiencia personal a la construcción de un modelo exitoso

Juliana, comunicadora social de profesión, vivió en carne propia las limitaciones de los tratamientos capilares tradicionales: fórmulas agresivas, resultados inconsistentes y una industria que no contemplaba la diversidad de necesidades de las mujeres. Esa vivencia la impulsó a investigar, capacitarse y tomar decisiones valientes: viajó a Brasil, adquirió los primeros litros de producto y, desde su casa en Bogotá, lanzó el primer prototipo de lo que hoy es una marca consolidada.

A través de redes sociales y estrategias orgánicas, creó una comunidad cercana y activa. Su primer lanzamiento, el kit “Liso en Casa”, fue una respuesta innovadora a la realidad de miles de mujeres durante la pandemia: soluciones efectivas, seguras y accesibles, sin necesidad de acudir al salón. El éxito fue inmediato y marcó el inicio de una expansión sostenida.

Una marca con identidad, propósito y resultados que transforman

Más que una línea de cuidado capilar, Súper Alisados se ha convertido en una experiencia de transformación personal. Cada tratamiento no solo busca alisar o revitalizar el cabello, sino acompañar a la mujer en un proceso más profundo: el de recuperar su confianza, sentirse cómoda con su imagen y reconectar con su fuerza interior. La marca ha sabido interpretar los momentos de vida de sus clientas —ya sea maternidad, recuperación, transición o reinvención— y ofrecer soluciones que van más allá de lo estético.

Entre sus fórmulas más reconocidas se encuentran Extracto de Perla, ideal para lograr brillo, suavidad y textura sedosa, y Secretos del Mar, una propuesta inspirada en ingredientes marinos que revitalizan el cabello desde la raíz. Son productos diseñados no solo para transformar el cabello, sino para elevar la experiencia de autocuidado con propósito y sofisticación.

El equilibrio entre liderazgo y maternidad

Más allá del éxito empresarial, Juliana representa una nueva generación de mujeres líderes que abrazan la complejidad de sus roles. Mientras construía su empresa, también enfrentaba desafíos personales: maternidad, gestión de equipos, problemas de salud y momentos de alta presión. Su trayectoria habla de resiliencia, visión estratégica y determinación.

A los 27 años, logró pensionar a sus padres con su trabajo. Y lo más importante: convirtió el cuidado del cabello en una experiencia emocionalmente significativa, tanto para su familia como para su comunidad de clientas.

Una visión que trasciende el negocio

Súper Alisados no es solo una marca comercial. Es una plataforma de transformación. Desde sus centros, Juliana impulsa campañas de donación de cabello, colabora con asociaciones de mujeres con cáncer y promueve espacios de formación para estilistas que desean emprender con responsabilidad.

Su visión parte del entendimiento profundo de lo que significa bienestar en la vida real: respeto por el cuerpo, conocimiento del producto y empatía con la experiencia de cada mujer.

Juliana Matiz es hoy una de las empresarias más prometedoras del ecosistema de belleza consciente en Latinoamérica. Su historia no solo inspira, también marca una hoja de ruta clara: sí es posible emprender con propósito, crecer con estrategia y construir marcas que importan.

Por Jennifer Matute
 www.miamipr.io 

                                                                                                                               Jorge Ramírez Díaz

En el mundo acelerado de la comunicación, donde las tendencias cambian a la velocidad de un clic, Jorge Ramírez Díaz ha aprendido que lo esencial no se encuentra en la inmediatez, sino en la conexión genuina. Su trayectoria no se define solo por las marcas globales que ha asesorado o los mercados que ha conquistado, sino por una convicción firme: la tecnología es una aliada poderosa, pero es la empatía la que transforma una estrategia en un verdadero vínculo con las personas.

Desde su rol como Managing Director & Partner en Untold, lidera proyectos que combinan creatividad, datos y propósito, siempre con un objetivo claro: generar impacto humano real. En su visión, ningún algoritmo sustituye el valor de una conversación significativa, y la tecnología debe actuar como puente y no como barrera. Esa filosofía ha guiado su trabajo para marcas en sectores tan diversos como salud, consumo y finanzas, integrando herramientas de listening, CRM e inteligencia artificial con un entendimiento profundo de las audiencias.

Su experiencia, marcada por más de 25 años en posiciones clave en empresas de comunicación de alcance global, le ha permitido liderar estrategias para firmas como Mastercard, Uber, Visa, Bayer y Coca-Cola, entre muchas otras. En cada proyecto, Ramírez busca que la creatividad dialogue con la tecnología y, sobre todo, que ambas sirvan para contar historias que resuenen emocionalmente. “Latinoamérica no es un mercado, es un mosaico de identidades”, ha afirmado, destacando que el verdadero reto en la construcción de marcas con propósito está en la traducción cultural, no solo lingüística.

En un entorno donde la automatización redefine procesos y la inmediatez es la norma, apuesta por un liderazgo que privilegia la presencia, la escucha estratégica y el pensamiento crítico. Ha gestionado crisis, acompañado transformaciones digitales y defendido la autenticidad como un activo que se construye en tiempos de calma, para que se mantenga firme en los momentos de presión.

Más allá de los resultados y los premios, lo que distingue su liderazgo es una convicción personal: formar equipos que piensen en grande, que cuestionen y que entiendan que comunicar no es solo decir, sino mover. Para Ramírez, liderar en comunicación es un privilegio y una responsabilidad, una oportunidad para conectar datos con emociones, marcas con personas, y tecnología con humanidad.

Con más de 25 años en el mundo de la comunicación estratégica, ¿cómo ha visto evolucionar la relación entre la tecnología y el talento humano dentro de las organizaciones?
 
A lo largo de mi carrera, he aprendido que la tecnología no es el enemigo del talento, sino su espejo. Refleja nuestros sesgos, potencia nuestras ideas, pero no reemplaza el criterio.
Liderando equipos en momentos de transformación, me he apoyado en la tecnología como un amplificador, nunca como sustituto. Creo profundamente en la inteligencia aumentada, no en la inteligencia desplazada. 

En un entorno que premia la velocidad, sigo apostando por el valor del pensamiento pausado y estratégico. Sobre todo, en un mundo hiperconectado que automatiza todo, lo que más valoro hoy en un equipo es lo que no puede medirse: empatía, visión y la capacidad de generar confianza. Ahí reside el verdadero valor humano.

Usted ha liderado operaciones en múltiples mercados de América Latina y el mercado hispano en EE. UU. ¿Cómo se integran los factores culturales en la construcción de marcas con propósito en un entorno digital?
 
Latinoamérica no es un mercado, es un mosaico de identidades. Y el consumidor hispano en EE. UU. vive entre códigos cruzados. Construir marcas con propósito en este contexto exige más que traducción: requiere traducción cultural. He aprendido que cuando una marca se toma el tiempo de entender las aspiraciones, los dolores y el orgullo de su audiencia, entonces puede convertirse en algo más: en una voz que acompaña, no solo que vende. Y cuando eso se alinea con un propósito genuino, surge la magia: una marca que no solo se nota, se siente.

En su actual rol en Untold, ¿cómo se conjugan la creatividad, la tecnología y la cercanía humana para generar soluciones efectivas en comunicación?

En el ecosistema Untold partimos de una convicción: ningún algoritmo reemplaza una conversación significativa. Diseñamos estrategias donde la creatividad se potencia con datos y la tecnología se convierte en puente, no en barrera. En un proyecto reciente, integramos listening, CRM e IA para construir mensajes hiperpersonalizados para pacientes en tratamientos crónicos, y fue la empatía de los equipos lo que nos permitió diseñar mensajes que acompañan, no que imponen.

Lo que hacemos no es solo comunicar: ayudamos a las marcas a resonar. Porque al final, lo que mueve a las personas no son los algoritmos, son las historias que las ven. El resultado no fue solo eficiencia: fue gratitud, conexión y mejora en la adherencia terapéutica. Eso es impacto real.

¿Qué habilidades considera esenciales hoy para los líderes de comunicación frente a los desafíos que plantea la automatización y el cambio constante?
 
El liderazgo hoy exige algo más que experiencia: exige presencia. Creo en liderar desde la pregunta, no desde la certeza. Me parece fundamental desarrollar habilidades de escucha estratégica, pensamiento crítico y lectura contextual, además de sostener el coraje de decir “esto no va” cuando algo compromete el propósito o la verdad de una marca. 

En mi experiencia, los equipos no necesitan jefes que lo sepan todo, sino referentes que los reten, los respalden y les enseñen a pensar. Liderar en esta industria es navegar paradojas, y eso se hace con criterio… y con empatía.

A lo largo de su trayectoria, ha gestionado crisis, reputación y transformación digital. ¿Cómo logra una empresa mantener su autenticidad y valores en momentos de alta presión tecnológica o mediática?
 
La autenticidad no se improvisa en la tormenta, se construye en los días tranquilos. En mi experiencia, las empresas que invierten en cultura interna, escucha activa y claridad de propósito son las que responden con coherencia cuando todo tiembla. He vivido crisis donde el mayor activo no fue el statement público, sino el respaldo de colaboradores que sabían que la marca no estaba actuando para salvar su imagen, sino para honrar sus valores.

Usted ha trabajado con marcas globales en sectores diversos como salud, finanzas y consumo. ¿Qué aprendizajes clave ha obtenido sobre cómo conectar emocionalmente con audiencias en entornos hiperconectados?

Conectar hoy no es cuestión de volumen, sino de sintonía. En salud aprendí que un mensaje empático puede cambiar la percepción de todo un tratamiento. En consumo, entendí que las marcas que inspiran son las que se ganan el derecho de acompañarte en tu rutina diaria. La hiperconexión no ha hecho más fácil conectar, ha elevado el estándar.

Las personas no buscan marcas perfectas, buscan marcas que las entiendan. Y eso solo se logra escuchando de verdad, no solo midiendo interacciones.

¿Podría compartir un caso reciente donde la tecnología, al servicio de la comunicación, haya permitido generar un impacto humano significativo?
 
Durante la pandemia, acompañamos a una compañía farmacéutica global en un momento de enorme presión e incertidumbre. Rediseñamos su estrategia de comunicación para pacientes con enfermedades crónicas, integrando tecnología para segmentar contenidos no solo por perfil clínico, sino también por estado emocional y etapa del tratamiento. Fue una apuesta decidida por humanizar la experiencia digital.
 
El resultado fue mucho más que eficiencia: fue cercanía. Pacientes que se sentían aislados encontraron mensajes que les hablaban con empatía y claridad. Uno de ellos nos escribió: “Gracias por pensar en cómo me siento, no solo en lo que tengo”. Ese mensaje lo cambió todo para mí. Me recordó que la tecnología, cuando se conecta con la sensibilidad humana, deja de ser una herramienta y se convierte en un puente: entre marcas y personas, entre datos y emociones, y sobre todo, entre lo que se puede hacer y lo que realmente importa.
 
En ese proyecto entendí que el verdadero impacto no está en la escala, sino en el significado. Porque cuando la comunicación se diseña desde la compasión, incluso un mensaje automatizado puede sentirse profundamente humano.

Desde una perspectiva personal, ¿qué lo motiva hoy a seguir liderando y construyendo equipos en un sector tan dinámico como el de la comunicación?

Después de más de 25 años en esta industria, uno podría pensar que ya ha visto todo. Pero lo cierto es que los desafíos cambian, los contextos se redefinen y las personas siempre sorprenden. Lo que me motiva hoy es justamente eso: seguir descubriendo el poder transformador de una idea bien contada, de una conversación honesta y de un equipo alineado por convicción y no solo por función.

Lidero porque creo en el potencial de las personas cuando se sienten vistas, desafiadas y acompañadas. Sé lo que significa empezar de nuevo, adaptarte a otra cultura, reconstruir tu identidad profesional desde cero y convertir los tropiezos en aprendizajes. Esa experiencia personal no solo me hizo más resiliente, también me hizo más consciente del tipo de liderazgo que quiero ejercer: uno que habilita, que inspira y que construye con otros.

Me entusiasma formar equipos que no solo ejecutan bien, sino que cuestionan, que piensan en grande y que entienden que comunicar no es solo decir, es mover. 

Hoy, más que nunca, creo que la comunicación es una fuerza estratégica capaz de cambiar realidades. Y liderar en este sector no es solo un rol: es un privilegio que asumo con responsabilidad y con hambre de seguir aprendiendo. Porque cuando uno lidera con propósito, la motivación no se agota: se renueva.

                                                                                                                                      Tony S. Medina

Con más de 38,000 horas de formación, coaching y mentoring y un impacto directo en 30,000 personas en 17 países, Tony S. Medina ha construido una trayectoria que trasciende fronteras y sectores. Desde la dirección de InterAction XXI, ha acompañado a líderes y equipos de empresas globales como Coca-Cola, Nestlé, Mondelez y Procter & Gamble, desarrollando competencias que equilibran la transformación digital con el desarrollo humano. Su enfoque, basado en la inteligencia emocional, la empatía y la influencia positiva, ha demostrado que en un mundo donde la tecnología avanza a pasos agigantados, el verdadero liderazgo se encuentra en poner a las personas en el centro del cambio.

En esta conversación para Factor de Éxito, Tony Medina comparte su visión sobre cómo integrar habilidades blandas y herramientas tecnológicas para liderar con propósito, impulsar culturas de confianza y generar resultados medibles, incluso en entornos híbridos y remotos.

¿Qué patrones humanos — emocionales o culturales — ha identificado como constantes en los líderes que logran impulsar verdaderos cambios en sus organizaciones, incluso en entornos tecnológicos?

Los líderes que logran impulsar transformaciones exitosas en sus organizaciones consideran, valoran y comprenden profundamente no solo la psicología humana sino también la dinámica emocional de los equipos. La inteligencia emocional es fundamental en este proceso, ya que les permite gestionar sus propias emociones y las de los demás, especialmente en contextos de cambio o incertidumbre. Este tipo de liderazgo se basa en el autoconocimiento y la autorregulación emocional, lo que les permite mantener la calma, tomar decisiones objetivas y ofrecer un espacio seguro para que los colaboradores se expresen sin temor al juicio. Además, estos líderes promueven una cultura de confianza a través de la vulnerabilidad y la autenticidad… cualidades que generan una relación genuina y respetuosa con sus equipos.

Asimismo, la empatía es otro elemento importante. Los líderes exitosos se esfuerzan por entender las diferentes perspectivas culturales y emocionales de los miembros del equipo, reconociendo que cada individuo tiene su propia historia personal y en consecuencia sus motivaciones. Esta capacidad de adaptarse a la diversidad facilita la colaboración en entornos multiculturales o tecnológicos. Además, al fomentar la seguridad psicológica, los colaboradores se sienten más cómodos para innovar y asumir riesgos calculados, contribuyendo al crecimiento y éxito de la organización. Finalmente, estos líderes mantienen un enfoque constante en el propósito organizacional y el bienestar colectivo, lo que impulsa un sentido de pertenencia y compromiso.

En un mundo donde la tecnología avanza más rápido que la capacidad de adaptación de las personas, ¿cómo se logra un equilibrio entre transformación digital y transformación humana? ¿Qué competencias blandas considera innegociables para liderar en este nuevo escenario?

El equilibrio entre transformación digital y transformación humana se logra al integrar la tecnología como una herramienta que potencie el desarrollo de las personas, en lugar de sustituirlas. La clave está en poner a los individuos en el centro del proceso, asegurando que la adopción de nuevas tecnologías cuenten con acompañamiento emocional y formativo que permita la adaptación.

Las competencias blandas se convierten en un factor esencial en este contexto. Acá, la empatía y la escucha activa se hacen indispensable para comprender las resistencias emocionales al cambio y promover un entorno de apoyo. La comunicación efectiva permite que los líderes gerencien la incertidumbre y expliquen de manera clara el propósito detrás de las transformaciones. Además, la apertura al cambio, la capacidad de aprendizaje continuo y la resiliencia se vuelven habilidades innegociables, ya que permiten a los equipos adaptarse de manera proactiva a los constantes avances tecnológicos. La interacción de cara a la colaboración, intra equipo, entre equipos e interpersonal (uno a uno), es otra habilidad clave, ya que fomenta la innovación y el trabajo conjunto frente a desafíos comunes. En sí  la capacidad para liderar con propósito y visión clara en medio de la disrupción tecnológica inspira y motiva a los colaboradores a mantenerse comprometidos con la misión organizacional.

En su trayectoria trabajando con empresas globales como Coca-Cola, Nestlé, Mondelez y Procter and Gamble. ¿Podría compartirnos un caso en el que el desarrollo del capital humano, a través de programas como Positive Power and Influence®, haya tenido un impacto tangible en la productividad o cultura de una organización?

En un proyecto con Coca-Cola Company, implementamos el programa Positive Power and Influence® con un grupo de líderes clave en la región de América Latina. El objetivo fue fortalecer las habilidades de liderazgo positivo para mejorar la comunicación, el diseño de estrategias de influencia y la gestión de equipos en un entorno altamente competitivo. A través del programa, los líderes aprendieron a utilizar su influencia de manera efectiva para generar un ambiente colaborativo y aumentar la motivación de los equipos. No solo incorporaron un set de herramientas sino también aprendieron un conjuntos de criterios para diseñar e implementar estrategias de influencia de cara al logro de los objetivos propuestos. A los seis meses de haber implementado el programa, Coca-Cola reportó una mejora en la productividad de los equipos involucrados, con un aumento notable en la calidad de los proyectos manejados intra equipos y entre equipos funcionales. La mejora en la comunicación, la influencia y la resolución de conflictos también permitió reducir los tiempos de respuesta entre departamentos, lo que aceleró procesos clave como: la gestión de nuevos productos, la implementación de nuevos procedimientos y la alineación con los embotelladores.

Culturalmente, el programa ayudó a fortalecer la cohesión, el clima y el compromiso de los miembros de los equipos. Asimismo, las encuestas internas y el reporte verbal de los participantes… mostraron que más del 85% de los participantes percibieron una mejora significativa en su capacidad para influir positivamente en sus asociados.

En un entorno que demanda inmediatez y resultados medibles, ¿cómo se puede medir el retorno de la inversión (ROI) en formación en habilidades blandas como influencia, feedback, liderazgo o negociación? ¿Qué indicadores usa para demostrar su impacto real en el negocio?

Medir el retorno de la inversión (ROI) en formación en habilidades blandas, como influencia, feedback, liderazgo y negociación, requiere un enfoque integral que combine indicadores cualitativos y cuantitativos. Para ello, evaluamos la productividad mediante el aumento en la eficiencia operativa y la mejora en la entrega oportuna de proyectos. También consideramos la rotación de personal, ya que una mejora en la satisfacción y el compromiso de los empleados se traduce en menor rotación, especialmente en roles clave. Además, las encuestas de clima laboral nos proporcionan información clave sobre el nivel de colaboración, confianza y comunicación dentro de los equipos, reflejando el impacto de las habilidades blandas en la cultura organizacional.

Evaluamos también las habilidades de liderazgo, midiendo el desempeño de los líderes a través de evaluaciones de 360 grados o desempeño directo, lo que nos permite observar mejoras en la interacción con los miembros del equipo. También podemos correlacionar estos indicadores con resultados financieros directos, como el aumento en ventas, eficiencia en costos o rentabilidad. La clave es vincular la formación en habilidades blandas con resultados tangibles, utilizando herramientas de medición previas (pre-test) y posteriores (post-test) a los programas..

Es formador certificado en metodologías como LEGO® Serious Play®, Points of You® y hasta mago certificado por Kassan Magic Academy. ¿Cómo influyen estas herramientas poco convencionales en la formación ejecutiva y en la adopción de procesos de cambio profundo?

El uso del juego en metodologías como: LEGO® Serious Play® y Points of You® …actúa como un proceso de facilitación único que permite a los lideres acceder a niveles profundos de autoconocimiento y reflexión. A través del juego, los participantes se liberan de las restricciones mentales del pensamiento convencional y se sumergen en un espacio de exploración abierta, donde pueden descubrir nuevas perspectivas sobre sí mismos y sobre los problemas que enfrentan. El juego fomenta la experimentación y el aprendizaje activo, lo que permite que los participantes encuentren respuestas a desafíos internos y profesionales de manera más creativa.

Al construir modelos con LEGO® o al seleccionar imágenes con Points of You®, los líderes se enfrentan a representaciones físicas o visuales de sus pensamientos y emociones, lo que les permite visualizar, procesar y comprender mejor sus creencias, valores y bloqueos. Este proceso de externalización les permite tomar distancia de sus propios juicios, promoviendo la autoconciencia, la reflexión profunda y en consecuencia el Insight. Por otro lado, el ilusionismo o la magia - (idea que tome y aprendi hace muchos años de Robert Pike) ofrece un enfoque metafórico único para ilustrar procesos internos y externos. Al igual que un truco de magia, donde el misdirection puede revelar nuevas percepciones y producir distintas emociones, los juegos de magia durante las sesiones de entrenamiento o coaching pueden mostrar cómo las percepciones limitantes pueden ser transformadas. Los trucos de magia permiten a los participantes experimentar cómo “lo aparentemente imposible” puede reinterpretarse, mientras se produce la “suspensión de la incredulidad” y se genera - así - un “despertar” cognitivo y emocional que facilita la toma de consciencia psicológica. En conjunto, estos recursos lúdicos y mágicos no solo facilitan el aprendizaje, sino que abren la puerta a un proceso más profundo de autoconocimiento, permitiendo a los líderes descubrir y redefinir su manera de liderar y enfrentar el cambio organizacional.

En sus publicaciones en LinkedIn habla de la influencia positiva como un poder que transforma. En su experiencia, ¿qué diferencia a un líder influyente de uno simplemente jerárquico, y cómo se cultiva esa influencia en contextos híbridos y remotos?

La diferencia fundamental entre un líder que usa su influencia positiva y uno que solo usa la autoridad de su cargo radica en cómo ejercen su poder. Un líder que usa la influencia… no usa su cargo para imponerse sino usa su cargo para hacerse cargo - para hacer que las cosas sucedan, y que sucedan a través de otros… usando su capacidad para inspirar, motivar y conectar emocionalmente con su equipo en cada parte del proceso. Su influencia proviene - entre otras cosas - de la confianza, el respeto y la empatía, lo que le permite guiar a otros a través de su ejemplo y no solo a través de su autoridad formal. Este tipo de liderazgo se cultiva a través de la autenticidad, la capacidad de escuchar y la habilidad para crear un entorno donde las personas se sientan valoradas y comprendidas, independientemente de su rol jerárquico. En contextos híbridos y remotos, esta influencia se vuelve aún más crucial. La falta de contacto físico requiere una mayor claridad en la comunicación y mejores estrategias de influencia. Los líderes positivos deben ser capaces de fomentar un sentido de comunidad virtualy mantener a los equipos alineados hacia un propósito común, incluso a distancia. Esto se logra mediante la gestión emocional, el uso de herramientas digitales para mantener la colaboración fluida y la creación de espacios de conexión personal, como reuniones uno a uno o sesiones informales, que fortalecen la relación humana más allá del trabajo. El líder influye cuando, aún sin estar físicamente presente, genera compromiso y motivación a través de su aproximación y visión. Hoy, la constante debe ser el logro de resultados a través de las relaciones. En otras palabras, es muy necesario lograr los resultados mientras se construyen y mantienen buenas relaciones interpersonales presencial o virtualmente.

Sabemos que ha impartido más de 38,000 horas de formación. Mirando hacia atrás, ¿cuál ha sido el momento más revelador o conmovedor de su trayectoria profesional? ¿Hubo alguna historia personal que le haya recordado el verdadero sentido de lo que hace?

Uno de los momentos más reveladores y conmovedores de mi trayectoria profesional ocurrió durante mi tiempo acompañando a Procter & Gamble. Recuerdo con claridad a una Assistant to the Brand Manager con la que trabajé estrechamente en un programa de liderazgo y habilidades blandas. A lo largo de nuestras sesiones de coaching grupal, ella mostró una gran capacidad y dedicación, pero también mucha inquietud, algo común en muchos jóvenes talentos. Le brindé apoyo en fortalecer su influencia, liderazgo y autoconfianza, ayudándola a percatarse de su verdadero potencial. Pasaron unos pocos años y sorprendentemente, un día me la volví a encontrar como Directora de Marketing en la misma compañía. El impacto que había tenido nuestro trabajo juntos fue tangible para mi - sobretodo… en el momento en que ella me comentó cómo esas herramientas habían sido clave para su crecimiento. Lo más conmovedor de todo fue que pocos años después, durante una conferencia en la que ambos participábamos, me la volví a encontrar, pero esta vez como VP de Marketing de Coca-Cola Company. Sin duda, una historia de encuentros y reencuentros… una experiencia que siempre me evocó recuerdo de aquella chica muy joven y talentosa, del gran jefe que tuvo y de la oportunidad que tuve de acompañarla en su proceso de crecimiento. Experiencias como esta, siempre son un recordatorio profundo del verdadero propósito de lo que hago: no se trata solo de transferir conocimiento o moldear comportamiento sino de empoderar a las personas para que descubran su potencial y transformen su futuro. Esos momentos, cuando los líderes a quienes acompañamos alcanzan sus sueños y metas, cuando crecen personal y profesionalmente… son la verdadera recompensa de nuestro trabajo.

Para cerrar: en un contexto tan cambiante, ¿cómo se prepara para seguir acompañando a líderes del futuro? ¿Qué habilidades está cultivando ahora mismo y qué consejo daría a quienes hoy lideran en medio de la disrupción digital y emocional?
 
Para seguir acompañando a los líderes del futuro, me preparo continuamente cultivando habilidades de facilitación e intervención, no solo tecnológicas, sino también psicológicas. En un contexto de disrupción constante, mi conocimiento y experiencia como psicólogo se han vuelto herramientas fundamentales y cruciales para comprender cómo los procesos cognitivos influyen en la toma de decisiones, el manejo del estrés y la resiliencia de los equipos. Estoy siempre profundizando en la psicología cognitiva, ya que entender cómo las personas procesan información, responden al cambio y toman decisiones, me permite adaptar mejor mis enfoques de coaching y formación… a las necesidades individuales y colectivas.

Además, estoy implementando estrategias de coaching para equipos intergeneracionales, especialmente con millennials ycentennials. Estas generaciones buscan propósito, autenticidad y un ambiente que valore el equilibrio entre la vida profesional y personal. Es fundamental que los líderes aprendan a escuchary atender sus expectativas sin perder la visión estratégica. Mi recomendación para quienes lideran en medio de esta disrupción es que cultiven la empatía y la capacidad de aprender continuamente. En un entorno digital y emocionalmente cambiante, un líder debe ser capaz de conectar con su equipo de manera humana, debe ser capaz de promover la colaboración intergeneracional y, sobre todo, debe ser capaz de gestionar el cambio emocional que acompaña a la transformación digital. Un líder que influye en otros - es aquel que entiende tanto la mente como el corazón de su gente.

La visión de Thony S. Medina recuerda que la transformación digital, por sí sola, no garantiza el éxito organizacional; es la transformación humana la que da sentido y sostenibilidad a cualquier avance tecnológico. Su trabajo demuestra que la influencia positiva, la autenticidad y la conexión emocional son catalizadores de cambios profundos y duraderos. Para quienes hoy lideran en medio de la disrupción, su mensaje es claro: cultivar la empatía, mantener el aprendizaje continuo y comprender tanto la mente como el corazón de las personas no es solo una ventaja competitiva, es la esencia misma del liderazgo del futuro.

Un evento transformador en el corazón del Caribe

La Expo Cumbre Factor de Éxito 2025 no es un evento corporativo más; es un punto de convergencia donde líderes influyentes de Iberoamérica se reúnen para dialogar, innovar y establecer colaboraciones que trascienden fronteras. Los días 24 y 25 de octubre, el exclusivo Hotel Sanctuary de Cap Cana (República Dominicana) se convertirá en el epicentro de la innovación empresarial, y reunirá a directores, altos ejecutivos, inversores estratégicos, autoridades gubernamentales y representantes de importantes gremios empresariales.

En un mundo en constante cambio y con una competencia global, los líderes empresariales saben que su verdadero valor no radica solo en los productos que ofrecen o en los balances que presentan, sino en su capacidad para inspirar, conectar y trascender. La Expo Cumbre Factor de Éxito 2025 nace con el propósito de convertir esa inspiración en acción, de generar alianzas a partir de la conexión y de expresar la trascendencia en proyectos que impacten a toda Iberoamérica.

República Dominicana: el hub estratégico emergente del Caribe

La elección de República Dominicana como sede no es casualidad. Este país caribeño ha experimentado una notable transformación económica, posicionándose como un destino privilegiado para los negocios y la inversión extranjera en la región.

Récord histórico de visitantes: 11.192.042 turistas en 2024 (8,5 millones por vía aérea y 2,6 millones en cruceros), lo que consolida su liderazgo en el sector turístico del Caribe.

Inversión extranjera robusta: la inversión extranjera directa (IED) en la República Dominicana en 2024 alcanzó un récord histórico superior a los 4500 millones de dólares, concentrados principalmente en los sectores del turismo, la construcción, la energía y el inmobiliario.

Crecimiento económico sostenido: un promedio del 5 % anual durante la última década, que demuestra la resiliencia y el dinamismo de su economía.

República Dominicana en cifras: un destino con visión de futuro:

+11.1 millones de turistas 2024

+US$4,500 millones de IED

+5% de crecimiento anual

Cap Cana, con su incomparable oferta de lujo y exclusividad, no solo representa la excelencia turística de la República Dominicana, sino que ofrece el entorno ideal para un evento empresarial de alcance global. Sus instalaciones de primer nivel, combinadas con un entorno natural privilegiado, crean el ambiente perfecto para fomentar conexiones significativas entre los participantes.

Una sede de clase mundial para encuentros estratégicos:

Los cuatro pilares estratégicos que definen el futuro de la región.

La agenda de la Expo Cumbre Factor de Éxito 2025 se estructura en torno a cuatro sectores estratégicos que no solo ofrecen oportunidades de inversión inmediatas, sino que también marcan las tendencias de desarrollo económico sostenible en toda la región.

• Real Estate: inversión con visión de futuro.

El sector inmobiliario del Caribe ha experimentado un auge sin precedentes, con inversiones que superan los 1 500 millones de dólares estadounidenses anuales. Cap Cana y Punta Cana lideran esta tendencia con proyectos residenciales y turísticos de lujo que atraen a inversores internacionales que buscan diversificar sus carteras. La Expo Cumbre servirá de plataforma privilegiada para acceder a oportunidades con altos rendimientos y la seguridad jurídica que caracteriza a la República Dominicana.

Los asistentes podrán explorar desde desarrollos residenciales de alta gama hasta complejos turísticos innovadores, todos ellos diseñados bajo criterios de sostenibilidad ambiental y eficiencia energética. Las tendencias en construcción ecológica y comunidades planificadas serán protagonistas en este segmento.

• Energías renovables: el futuro sostenible del Caribe.

Con una capacidad total instalada de 5835,34 MW y la implementación de proyectos para integrar más energías renovables y sistemas de almacenamiento de energía con el fin de conseguir una red más estable y eficiente, República Dominicana se proyecta como líder regional en el desarrollo de energías limpias, particularmente en los sectores solar, eólico e hidroeléctrico. Este evento ofrecerá un espacio privilegiado para debatir sobre alianzas de financiación verde y proyectos de transición energética.

Los paneles especializados tratarán temas cruciales, como el almacenamiento energético, las redes inteligentes y la integración de las comunidades en la producción distribuida de energía. Los especialistas internacionales compartirán casos de éxito y mejores prácticas aplicables al contexto caribeño.

• Turismo sostenible: reinventando la experiencia caribeña.

El reto al que se enfrenta actualmente el Caribe consiste en evolucionar del turismo de masas tradicional hacia un modelo premium, centrado en el bienestar y en las oportunidades de inversión. Esta jornada abrirá un diálogo fundamental sobre cómo integrar la sostenibilidad y la competitividad en el modelo turístico regional para crear destinos que preserven su atractivo natural y generen valor económico para las comunidades locales.

Se abordarán temas como la digitalización de la experiencia turística, la certificación de destinos sostenibles y la creación de productos turísticos innovadores, con la participación de operadores internacionales y autoridades del sector.

• MiPymes y emprendimiento: el motor económico regional.

Las MiPymes, que generan aproximadamente el 60 % del empleo en la región, se enfrentan a desafíos críticos relacionados con el acceso a capital, los mercados internacionales y la digitalización. Con el respaldo de instituciones líderes como la Confederación Global de Empresarios (CGE) y el Consejo Empresarial Iberoamericano (CEIB), la ExpoCumbre fomentará activamente su internacionalización y fortalecimiento.

Los participantes podrán acceder a conferencias especializadas sobre financiación alternativa, transformación digital y estrategias de exportación adaptadas específicamente a las necesidades del emprendimiento caribeño, lo que facilitará su integración en cadenas de valor globales.

Liderazgos que transforman: Voces clave de la Expo Cumbre 2025

Álvaro Daniel Cagüeñas (USA): presidente ejecutivo de la Confederación Global de Empresarios (CGE) y CEO de Prominence. Reconocido por crear puentes de colaboración entre empresarios de diferentes países latinoamericanos, Cagüeñas compartirá su visión sobre cómo las compañías con inteligencia estratégica y evolutiva pueden aprovechar las redes transnacionales para ampliar sus operaciones en los mercados internacionales.

Salvador Pepe y Ana Márquez (Estados Unidos): Salvador Pepe es el segundo vicepresidente de la Cámara de Comercio Venezolano-Estadounidense y Ana Márquez es abogada y socia de la empresa Estratega Boutique, que ofrece acceso reservado a inversiones inmobiliarias en Florida. Ambos presentan la conferencia sobre cómo invertir en bienes raíces en Miami sin comprar propiedades. La estrategia silenciosa que está cambiando las reglas del juego. Su objetivo es explicar cómo los nuevos modelos de inversión inmobiliaria permiten a los empresarios acceder al mercado de Miami sin necesidad de adquirir propiedades, optimizando riesgos y generando retornos atractivos.

Erik Díaz (España): este conferencista internacional abordará la innovación impulsada por el desafío de la longevidad: presente y futuro, analizando cómo el fenómeno de la longevidad está transformando los modelos de negocio y de bienestar, y de qué manera la innovación debe responder a los retos y oportunidades que genera una población que vive más tiempo.

Juan Andrés Romero (España): El CEO de Larimar City & Resort nos acompañará con su conferencia sobre el innovador proyecto de ciudad inteligente. Una ciudad para el futuro que responde a las tendencias globales en urbanismo, concebido bajo principios de sostenibilidad.

Marta Alonso Pelegrín (Chile): Directora de América del Sur en Global Energy Services (GES), con más de 25 años de trayectoria en el sector de energías renovables. Su conferencia destacará cómo la innovación, la sostenibilidad y el trabajo en equipo son claves para transformar el futuro energético. Alonso Pelegrín abordará además la importancia de cerrar la brecha de género en la industria y de escuchar las voces de las nuevas generaciones en la construcción de un mundo más justo y sostenible. 

Diego Ledesma (Argentina):  Coach, mentor y speaker internacional, fundador de Humanagement, consultora que integra tecnología, bienestar y cultura para construir organizaciones más humanas en la era de la inteligencia artificial. Con más de 17 años de experiencia, Ledesma compartirá cómo el liderazgo emocional y la felicidad organizacional son claves para potenciar el talento y conectar el propósito humano con la velocidad tecnológica, demostrando que la IA no reemplaza la sensibilidad, sino que la amplifica. 

Razones para participar

• Networking de alto nivel con líderes empresariales, inversionistas y autoridades regionales.
• Acceso a información estratégica sobre tendencias, proyectos y oportunidades en Turismo, Real Estate, Energías Renovables y MiPymes.
• Visibilidad personal y corporativa en un evento que reúne a la élite empresarial del Caribe y Latinoamérica.
• Posibilidad de generar alianzas y acuerdos de negocios reales.
• Participación en conferencias y paneles con expertos internacionales.
• Conexión directa con mercados clave y proyectos de inversión sostenibles.

¡Conecta con líderes e inversionistas que pueden transformar tu negocio! 

La experiencia Factor de Éxito: más allá del evento.

Lo que distingue a la Expo Cumbre es su integración en el ecosistema global de Factor de Éxito. Para los participantes, esto significa que su inversión trasciende los dos días del evento, convirtiéndose en una plataforma continua de visibilidad y conexiones.

Presencia editorial multiplataforma:

Los patrocinadores tienen la oportunidad de ser entrevistados para las diferentes ediciones de Factor de Éxito en nueve localidades estratégicas (Atlanta, Miami, Nueva York, Colombia, Ecuador, Chile, México, Panamá y República Dominicana), lo que amplifica su mensaje a audiencias cualificadas.

Ser parte de la Expo Cumbre Factor de Éxito significa integrarse a una red selecta de ejecutivos y empresarios que comparten visión, valores y oportunidades de colaboración. Lo que marca la diferencia es el respaldo de un medio de comunicación internacional que no solo organiza el encuentro, sino que multiplica la visibilidad y el alcance de sus protagonistas en nuestras ediciones internacionales.

Respaldo institucional y expectativas de la comunidad empresarial.

El interés manifestado por instituciones de prestigio como el Foro ECOFIN, la Confederación  Global de Empresarios (CGE) , El Consejo Empresarial Iberoamericano (CEIB), ProColombia y la US-VEN Chamber confirma la relevancia estratégica de la Expo Cumbre como plataforma de alcance genuinamente global. Su participación anticipada valida el concepto del evento y garantiza un nivel excepcional de networking para todos los asistentes.

“Quienes han pasado por las páginas de Factor de Éxito lo resumen así: estar aquí es estar en la plataforma que proyecta el liderazgo en Latinoamérica. Esa es la verdadera clave.”

Reserva la fecha: 24 y 25 de octubre de 2025 Hotel Sanctuary, Cap Cana – República Dominicana

Un evento, una experiencia, una plataforma de trascendencia internacional que fortalece su trayectoria profesional y amplifica su huella en el mundo empresarial iberoamericano.

                                                                                                     Álvaro Daniel Cagüeñas Hernández         

En la intersección entre el liderazgo visionario y la transformación digital se encuentra Álvaro Daniel Cagüeñas, un estratega que ha influenciado a más de 20,000 personas en cinco continentes. Su trayectoria excepcional como Administrador de Empresas con Global MBA, estudios en Harvard Business School y formación especializada en instituciones élite como el Instituto de Empresa (Madrid) y la European School of Management and Technology (Berlín), ha forjado un perfil multicultural que trasciende fronteras geográficas e intelectuales.

Como CEO de Prominence Partners, Cagüeñas ha redefinido el concepto de consultoría estratégica, implementando metodologías disruptivas que han permitido a organizaciones transformar sus modelos de negocio en entornos altamente competitivos. Su liderazgo al frente de la Global Leadership Business Community (GLBC) ha catalizado la creación de redes colaborativas entre ejecutivos de alto nivel, facilitando la transferencia de conocimiento y mejores prácticas entre Norteamérica y Latinoamérica.

Su rol como consultor C-Level le ha permitido influir directamente en la toma de decisiones estratégicas de corporaciones multinacionales, mientras que su faceta como speaker internacional ha democratizado el acceso a conocimiento de vanguardia sobre transformación organizacional. Como mentor y coach estratégico, ha cultivado una nueva generación de líderes que combinan visión de negocio con sensibilidad humana, multiplicando así su impacto en diversos sectores y geografías.

Su visión de las "Organizaciones de Inteligencia Evolutiva" refleja un profundo entendimiento del punto de inflexión actual—ese momento crítico donde convergen las disrupciones tecnológicas, los cambios en las expectativas del talento y la redefinición de propósitos corporativos. Este punto de inflexión representa tanto un desafío como una oportunidad sin precedentes para las organizaciones que aspiran a trascender en el panorama empresarial del futuro.

Desde Miami, convertido en hub tecnológico estratégico, Cagüeñas lidera iniciativas que posicionan a esta ciudad como epicentro de conexión entre culturas, metodologías y capital. Su enfoque integra la estrategia y la innovación con el capital humano para crear ecosistemas de negocios sostenibles y con propósito, preparados para navegar la complejidad del entorno global.

Su perspectiva sobre el futuro del liderazgo latinoamericano al 2030 revela una visión donde la interculturalidad, la innovación sistémica y la integración del propósito con la rentabilidad serán determinantes para las organizaciones que prevalezcan. Este enfoque refleja su compromiso con un liderazgo que no solo busca el éxito empresarial, sino que aspira a dejar un legado transformador en la sociedad.                      
 
Como CEO de la firma consultora Prominence Partners, Presidente de Global Leadership & Business Confederation, Speaker Internacional y Miembro de juntas directivas de compañías, donde uno de sus hub de operaciones está en Miami para Estados Unidos y Latinoamérica ¿cómo esta perspectiva de manejar compañías multiperfiles, multiculturales y multisectoriales, enriquecen su visión sobre la transformación estratégica y organizacional en el contexto panamericano?
 
Durante mis 25 años en el mundo empresarial he vivido diferentes momentos de experiencias, donde tuve la oportunidad de desarrollarme como profesional por 15 años en compañías multilatinas y multinacionales, creciendo hasta tener responsabilidades directivas regionales en Latinoamérica, gestionando la transformación estratégica y organizacional de compañías en alrededor de 20 países. Posterior a esto, me hago socio de una firma de consultoría donde en los últimos 12 años hemos venido asesorando cientos de negocios con origen y casas matriz en Estados Unidos, Alemania, Francia, Sudáfrica, México, Chile, Colombia, entre otros; con quienes hemos afrontado retos importantes de todo tipo y logrando resultados extraordinarios en beneficio del interés de los accionistas. Hace dos años inicio la presidencia ejecutiva de la GLBC, siendo una nueva etapa de relacionamiento con empresarios y directivos de todo el mundo, conociendo de cerca las realidades que enfrentan y brindando soluciones desde nuestro ecosistema global empresarial.
 
Dirigir organizaciones multiperfiles, multiculturales y multisectoriales ha sido un privilegio que me ha permitido entender que la transformación estratégica y organizacional no es un modelo único y estandarizado, sino una evolución sistémica y dinámica propia de cada compañía, en respuesta a sus contextos diversos del macroentorno, los mercados y la misma compañía en sí. Entre los años 1.960 a 1.990 las compañías que querían encontrar nuevos entendimientos estratégicos de transformación se apoyaron en modelos estándar que crearon y desarrollaron firmas y empresas alrededor del mundo, trayendo beneficios temporales y puntuales, sin embargo, llegando el nuevo siglo, con su velocidad, cambios y reconfiguraciones políticas, económicas, socioculturales, tecnológicas, legales y ambientales, dejaron estos modelos  obsoletos.  Así compañías compartan el mismo nicho, competidores, proveedores, portafolio y otros elementos similares, pueden ser completamente diferentes en su gobierno corporativo y modelo de negocio. 
 
Desde Miami, como hub estratégico, conectamos realidades empresariales desde Silicon Valley hasta Bogotá, desde Toronto hasta Buenos Aires, además de tener alcance al mundo empresarial en Asia, Europa, África y Oceanía. Esta confluencia de filosofías, culturas, prácticas y mercados nos obliga a integrar la alineación estratégica, la visión prospectiva, los modelos de negocio disruptivos, los enfoques colaborativos de valor con stakeholders, el adoptar arquitecturas organizacionales ágiles y responder a los patrones de cambio adaptativo. El reto relevante es la convergencia de estas dimensiones, permitiendo en la alta dirección la reconfiguración de las lógicas profundas de sus estrategias corporativas y competitivas y el modelo de negocio de la compañía.

Uno de sus principales desafíos actuales es liderar la expansión global de la GLBC. ¿Qué ventajas competitivas ofrece Miami como plataforma para este crecimiento y qué métricas concretas ha establecido para medir el éxito de esta expansión durante los próximos 24 meses?
 
Miami representa mucho más que una ubicación estratégica: es un nodo de innovación, diversidad de talento multicultural y proximidad geográfica con América Latina y el Caribe, lo que potencia nuestra expansión hacia mercados emergentes y desarrollados. 
 
En la Florida se han ubicado compañías que ofrecen infraestructura tecnológica robusta, servicios más competitivos que muchos locales en la región, presencia académica de muy buen nivel y sobre todo convergencia de capital de inversión con visión internacional. 
 
Tener operación en Estados Unidos nos ha permitido tener y ofrecer estructuración de sociedades con beneficios comerciales y tributarios, networking amplio con diversos stakeholders y una plataforma de negocios crecientes y diversificados en todos los segmentos de la economía. 
 
Para medir el éxito de nuestra expansión en la GLBC hemos definido métricas claras para diciembre del 2026:

• Apertura con 12 nuevos países activos con representación de la organización en  Latinoamérica, Norteamérica y EMEA – Europa, Medio Oriente y África. Para este fin he visitado personalmente en los últimos 12 meses: Estados Unidos (varios estados), Alemania, Holanda, Emiratos Árabes, Grecia, Turquía, Malasia, Singapur, Taiwán, Japón, Panamá, República Dominicana, Guatemala y Colombia.
• Crecimiento del talento humano para la oficina internacional en Miami con expertise comercial, financiero y legal, con manejo de varios idiomas (inglés, español y portugues).
• Alianzas estratégicas con al menos 10 organizaciones globales (universidades, gremios, embajadas y organizaciones complementarias). Estamos avanzando en este proceso con universidades como MIT (Boston), Asia School of Business (Kuala Lumpur), Universidad de Amsterdam, ADEN Business School y otras; con 5 embajadas y 3 organizaciones con presencia global.  
• Realización de 6 eventos empresariales alrededor del mundo, con opciones de sede en Emiratos Árabes, India, Pakistan, Holanda, Malasia, Zambia, España y Estados Unidos.
• Desarrollo de 8 proyectos patrocinados de transformación empresarial.

Desde su múltiple perspectiva estratégica siendo miembro de la alta dirección  de compañías ¿cómo articula metodológicamente la conexión entre estrategia de negocio, capital humano adaptativo y tecnología divergente para lograr una potente transformación digital? ¿Podría compartir un framework específico que implemente desde Prominence Partners para organizaciones que enfrentan este desafío?
 
Algo valioso y positivo de lo vivido en la pandemia del 2.020 y su posterior impacto a lo largo de estos años en países, mercados y empresas, fue la convicción que se nos generó de convertirnos en un gran aliado estratégico para nuestros clientes y potenciales compañías de todos los sectores, que debían lograr una transformación exitosa, apalancada en tecnología para no solo sobrevivir sino destacarse a nivel competitivo y comparativo. 
 
Como resultado de semanas de estudio, investigación, desarrollo y análisis, sobre posturas académicas, informes como del Foro Económico Mundial y otras organizaciones referentes, seguimiento a proyectos de grandes compañías multinacionales y visiones de expertos alrededor del mundo sobre cómo lograr una transformación digital, llegamos a este modelo con las dimensiones que se debían abordar, el cual lo pusimos en práctica con varias compañías en Latinoamérica. 
 
En términos generales, si una compañía está en el proceso de una genuina transformación digital, debe revisar y reconfigurar la lógica y funcionamiento de estas 5 dimensiones con todos sus componentes de manera transversal en la compañía, apalancando con ERP, softwares, aplicaciones, desarrollos, interfases, ambientes web y otros recursos tecnológicos, para crear una sinergia perfecta que pueda evidenciar mejoras en los resultados de esta:
 

• Estrategia: desde el gobierno corporativo tomar decisiones conscientes para incorporar la tecnología e innovación en sus estrategias corporativa, competitiva y comparativa, la inteligencia de negocios, data analítica con Business Intelligence (BI), gestión de riesgos, barreras y oportunidades (R.B.O), Compliance, relacionamiento con stakeholders, sostenibilidad y gestión reputacional.
• Modelo de negocio diversificado: reconfigurar y restructurar con tecnología la cadena de valor del negocio, modelos comerciales y operaciones, análisis de mejores prácticas de los mercados y competidores, arquitecturas organizacionales no convencionales, comités multidisciplinarios y metodologías colaborativas con gestión del conocimiento para encontrar nuevos y mejores negocios.
• Experiencia del cliente: modelar y desarrollar con tecnología nuevos canales comerciales, procesos de retroalimentación directa con los clientes y consumidores, experiencia de marca, marketing y publicidad, plataformas digitales globales y creación de tribus o comunidades digitales.
• Gestión corporativa: mejorar la efectividad con tecnología de las gestiones financiera y administrativa, de capital humano con visión employee experience (EX), sistemas integrados de gestión, abastecimiento y compras, jurídico, comunicación corporativa y proyectos.
• Tecnología: fortalecer el perfil y capacidad tecnológica de la compañía desde su infraestructura, comunicaciones en redes, ciberseguridad, conectividad, servidores, inteligencia artificial (IA), blockchain, machine learning, cloud and bigdata, Realidad Virtual (RV) y Realidad Aumentada (RA) y  Automatización de Procesos Robóticos (RPA).
         

 Propiedad intelectual de Prominence Partners
 
Como mentor y coach estratégico de empresarios y directivos C Level, ¿qué transformación ha observado en las necesidades de desarrollo en competencias de los líderes en Estados Unidos, Canadá y Latinoamérica? ¿Cómo ha evolucionado su propio enfoque de mentoring para incorporar capacidades digitales avanzadas?
 
Durante los últimos 5 años he evidenciado una transformación profunda en las necesidades del nuevo perfil del liderazgo que requieren las compañías con proyección al 2.030 y las competencias a desarrollar en sus directivos para lograr la inspiración, influencia, impacto y movilización en los empleados y stakeholders, para lograr el direccionamiento estratégico prospectivo de su compañía. Desde mi criterio estas son las competencias que deben desarrollar en los empresarios, miembros de junta directiva y alta dirección: 
 

• Pensamiento estratégico, sistémico y exponencial
• Adaptabilidad y agilidad organizacional
• Capacidad innovadora, digital y tecnológica
• Liderazgo consciente e influencia ética
• Visión intercultural y global
• Orientación a resultados con enfoque de valor
• Resiliencia e inteligencia personal y organizacional
• Resolución de conflictos y negociación 

Toma de decisiones en entornos V.U.C.A (volatilidad (Volatility), incertidumbre (Uncertainty), complejidad (Complexity) y ambigüedad (Ambiguity)

Mentalidad de anticipación y prospectiva

En procesos de mentoría y coaching con empresarios y directivos mi enfoque ha evolucionado hacia un modelo "Híbrido-Adaptativo-Vivencial", donde integramos estos fundamentos hacia un liderazgo estratégico transformador:
 

• Mentoring del Bien ser: este es un concepto que desarrolle trabajando con Siemens y que he venido madurando, donde enfocamos el proceso de transformación del líder en su identidad como persona, más que en externalidades comportamentales.
•  Mentoring basado en datos y hechos: el liderazgo efectivo debe basar su análisis y reacción inteligente en datos y hechos, generados de diversas fuentes personales, tecnológicas y documentales.
• Mentoring con aprendizaje ágil tecnológico: el abordaje de la realidad que vive el líder debe traer consciencias de aprendizaje con aplicabilidad inmediata y la inteligencia artificial se convierte en una herramienta clave.
• Mentoring intergeneracional, inclusivo y diversidad: se habilita la transferencia de conocimiento valorando las generaciones, las culturas y pensamientos diversos.
• Mentoring con practicidad digital: se utilizan durante el proceso múltiples recursos tecnológicos en términos de pruebas, evaluaciones, plataformas y software que contribuyan al proceso.
• Mentoring híbrido: se generan espacios presenciales y virtuales en el acompañamiento, seguimiento y control de la mentoría, permitiendo un proceso fluido así se presenten viajes u otros compromisos directivos.
• Mentoring con neurociencia: permitimos el intra-conocimiento del líder con pruebas y recursos que lo acercan a su entendimiento personal a nivel emocional, cognitivo y conductual.
• Mentoring con simulación ejecutiva y corporativa: existen simuladores que permiten que un líder se exponga a criterio y decisión en realidades virtuales que le permiten una visión más amplia del proceso y su evolución.

Su posición privilegiada ubicada en Miami como sede estratégica y con operación global le otorga una visión única. ¿Cómo aprovecha esta visión para crear soluciones de negocio innovadoras que puedan aplicarse tanto en mercados desarrollados como emergentes?
 
La capacidad de crear soluciones estratégicas innovadoras a la medida para compañías multiperfiles, multiculturales y multisectoriales tiene un trasfondo con alta complejidad y profundidad que es un privilegio lograr. Después de tantos años soy consciente que Dios en mi trayectoria de vida, me privilegió con unos factores que me habilitan para poder hacerlo de una manera consistente y efectiva. Los factores que identifico en mi trayectoria y que potencian mi visión son los siguientes:
 

• Experiencia con crecimiento real a nivel corporativo: el crecimiento a nivel personal y profesional es vital, iniciando en roles básicos y junior, pasando por cargos y roles en diferentes áreas de las compañías, hasta promociones para llegar a cargos de alta responsabilidad directiva permiten entender muy bien el cómo funciona una compañía y todo lo que hay inmerso en una dinámica empresarial a nivel de estrategia, negocio, estructuras, personas, procesos y recursos integrales como la tecnología.
• Conocimiento de diversos mercados y tipologías de compañías: trabajar en compañías de varios segmentos económicos (Oil&Gas, farmacéutico, manufactura, Industria, Energía, Salud, Comercialización y Consultoría) y en diferentes países, incluso viviendo en ellos; algunas siendo de background internacional, familiares, nacionales, permiten entender como el macroentorno y el mercado impactan a las compañías de manera particular con marcos normativos y legales propios.
• Estudios en universidades alrededor del mundo: tener una formación de primer nivel en universidades como George Washington University (EEUU), Instituto de Empresa – IE (Madrid, España), Harvard Business School (Boston, EEUU), European School of Management and Technology – ESMT (Berlín, Alemania), Tec de Monterrey (México), Inalde y Universidad Javeriana (Bogotá, Colombia), con acceso a conocimiento de alto valor, ampliaron considerablemente mi pensamiento directivo, los modelos gerenciales y los framework estratégicos para liderar y asesorar compañías.
• Networking y relaciones creadas por décadas: cuando hay claridad que en la vida pasa todo menos las personas y que pueden llegar a ser el activo más importante en una carrera profesional, te permite tener una “tribu o comunidad” que te acompañen a lo largo de la vida empresarial.
• Tracking como director en proyectos de consultoría: alcanzar más de 25.000 horas de experiencia como sponsor y director en proyectos de consultoría te nutre de historias, retos, aprendizajes y errores que hacen de ti una persona corporativa más competente.
• Conocimiento de prácticas con estándares de clase mundial: vincularse a tendencias y experiencias de compañías multilatinas y multinacionales en validación de hipótesis empresariales, estratégicas y organizacionales, con resultados no solo para una compañía sino para cientas en el mundo, te permiten validar que son dignas de homologación como prácticas de clase mundial.
• Alcance global en los 5 continentes: la posibilidad de girar con el mundo y en el mundo, trae una cosmovisión equilibrada, objetiva y diversa que permite un pensamiento libre de sesgo, limite y techo, que se convierte más en oportunidades y verdades por encontrar. 

Ecosistema empresarial propio: creo profundamente en la generación de valor compartido y la construcción de alianzas estratégicas que beneficien al final a muchos stakeholders. Gracias a nuestro ecosistema aprendemos diariamente que el mundo empresarial aún sigue por descubrirse.

¿Cómo está posicionando y movilizando la firma de consultoría Prominence Partners y la organización Global Leadership & Business Confederation la transformación digital en nuestra región y a nivel global? ¿Qué iniciativas específicas está implementando para conectar el capital  humano con avances tecnológicos como IA, blockchain o automatización avanzada?
 
La transformación digital no es una opción, es una obligatoriedad para ser exitoso y sustentable en un mercado. Venimos trabajando en varios frentes viendo resultados importantes en empresarios, directivos y compañías.
 
Primero, los programas de formación en alianza con universidades para empresarios, directivos y profesionales a nivel de cursos ejecutivos, posgrados, maestrías, MBA y doctorados. El portafolio es amplio y permite que desde todas las especialidades corporativas encuentren opciones de contribución al fortalecimiento del perfil profesional.
 
Segundo, la consultoría y asesoría para compañías de cualquier naturaleza que quieran optimizar, rentabilizar, mejorar o diversificar en su modelo de negocio, cadena de valor y procesos. Presentamos varios modelos de solución estratégica y organizacional con tecnología para que decidan apostarle a la sistematización, digitalización y automatización. 
 
Tercero, la investigación directa y con terceros alrededor de la realidad empresarial frente a la transformación digital, mostrando con estadísticas y datos a los empresarios y la alta dirección los beneficios de apalancar la compañía con tecnología.
 
Cuarto, la construcción de casos empresariales que desarrollamos para espacios académicos, gremiales o propios desde la firma y la GLBC, que permiten a los directivos conocer y familiarizarse con retos reales de compañías en la transformación digital. 
 
Quinto, los eventos corporativos donde abrimos escenarios de indagación y retroalimentación de experiencias con panelistas y conferencistas que asumieron proyectos de transformación digital y que pueden compartir sus logros, pero también sus equivocaciones. 
 
Sexto, la continua visión de darle valor a la diversificación concéntrica (relacionada con el core de negocio natural) o conglomerada (sin relación al negocio natural) como factor de éxito en los negocios. 
 
Tenemos unas iniciativas con foco en nuestro target que es el liderazgo de las compañías para conectarlos con la transformación digital y los recursos que esta tiene en sus diferentes perspectivas:
 

• Ecosistemas de conocimiento: Creamos el programa “Future Ready Boards” para formar juntas directivas digitales.
• Talent-Tech Bridge: Plataforma de matching entre talento adaptativo y proyectos de IA, blockchain y automatización.
• Digital Labs: Espacios colaborativos de innovación para co-crear soluciones tecnológicas con empresas aliadas.

Nuestro foco está en humanizar la transformación digital, para que las personas no solo adopten tecnología, sino que la transformen con propósito.

Miami se ha convertido en un hub tecnológico que conecta Norteamérica con Latinoamérica. Desde su posición estratégica, ¿cómo visualiza la evolución de este ecosistema para los próximos cinco años y qué oportunidades presenta para líderes que buscan impulsar la transformación digital en organizaciones latinoamericanas?

En los próximos cinco años, Miami consolidará su posición como un epicentro tecnológico hemisférico, no solo por su ubicación geográfica, sino por su capacidad de ser un puente cultural, financiero y digital entre Norteamérica y Latinoamérica. El ecosistema evolucionará hacia una mayor integración de talento internacional, consolidación de fondos de inversión con enfoque regional, y proliferación de startups tech con ADN latino, pero proyección global.
 
Desde nuestra posición estratégica en Prominence Partners y la GLBC, hemos identificado tres grandes vectores de evolución:
 
Convergencia de ecosistemas de innovación tecnológica: Miami se consolidará como el punto de encuentro entre la innovación tecnológica, los avances regulatorios de Estados Unidos y las soluciones resilientes desarrolladas en Latinoamérica. Esta convergencia facilitará la creación de productos y servicios diseñados para la realidad latinoamericana, pero con estándares globales.

Aceleración de la migración de talento tech: La ciudad atraerá talento bicultural y bilingüe, con capacidades digitales avanzadas, creando un entorno fértil para equipos multiculturales que piensan globalmente, pero actúan localmente. Esto permitirá una transferencia de capacidades que fortalecerá las organizaciones en América Latina.

Escalamiento de soluciones digitales con impacto social: Los startups con impacto social, en áreas como fintech, edtech, salud digital y sostenibilidad, encontrarán en Miami una plataforma para escalar con velocidad, especialmente en países donde las brechas tecnológicas aún representan oportunidades de alto valor.

Proyectándose hacia el futuro, ¿cómo visualiza la evolución del liderazgo latinoamericano con base en hubs como Miami para el 2030? ¿Qué tipo de organizaciones cree que prevalecerán en este nuevo panorama donde la estrategia, la tecnología y el capital humano deben integrarse armónicamente?
 
Para 2030, el liderazgo latinoamericano estará marcado por un cambio de paradigma: pasará de ser reactivo y centrado en la gestión tradicional, a convertirse en visionario, inclusivo y digitalmente orquestado. Los hubs estratégicos como Miami actuarán como catalizadores, no solo para conectar mercados, sino para transferir metodologías de innovación, marcos regulatorios y talento especializado hacia América Latina.
 
Tres transformaciones clave del liderazgo latinoamericano al 2030:
 

• Liderazgo intercultural de alta adaptabilidad: Los líderes deberán manejar con fluidez entornos multiculturales, negociaciones multilaterales y equipos remotos globales, integrando perspectivas diversas para crear soluciones universales.
• Mentalidad de innovación sistémica: Más que adoptar tecnología, los líderes aprenderán a diseñar ecosistemas donde la tecnología, la estrategia y el talento coexistan en un ciclo de innovación permanente, siempre moviéndose en la diversificación.
• Propósito y rentabilidad como binomio inseparable: Las decisiones estratégicas estarán guiadas por lograr negocios que trasciendan más allá de sus portafolios, con verdadero impacto social y ambiental tanto como por el retorno financiero.

Las organizaciones que prevalecerán hacia 2030 son las que adopten, lo que yo llamo Organizaciones de Inteligencia Evolutiva:
 

• Gobiernos corporativos con transparencia y ética: cada vez la gobernanza de una compañía debe evidenciar un compromiso completo de los shareholders (accionistas) con la vivencia de principios y valores y cumplimiento de los marcos regulatorios y normativos propios de cada país.
• Dirección Estratégica Prospectiva: una compañía debe definir e implementar estrategias únicas, consistentes y potentes que la lleven a mejores escenarios y realidades en los mercados donde opera, con un gran componente de futuro y alineación de valor con sus stakeholders.
• Insight Driven Company: la alta dirección desde los accionistas, juntas directivas y C level deben orientar decisiones basadas en análisis de datos basado en una inteligencia cruzada de fuentes variadas internas y externas a la compañía.
• Empresas de arquitectura dinámica, sistémica y flexible: la capacidad de moverse con agilidad requiere que sus estructuras sean descentralizadas, adaptativas y con la capacidad para reconfigurar modelos de negocio rápidamente, incluso en semanas y no en años.
• Organizaciones “Human-Tech Integrated”: compañías que logren una integración orgánica entre talento humano y capacidades tecnológicas, donde la IA, blockchain y la automatización actúen como potenciadores de la creatividad e innovación y no como sustitutos.
• Corporaciones con ecosistemas colaborativos: alianzas multinivel entre startups, corporaciones, academia, gremios, comunidades, gobiernos y otras para resolver problemas complejos a escala regional y con espíritu de prosperidad colectiva.
• Negocios de convicción sostenible: compañías que, además de rentables, se diseñen para resolver desafíos sociales o medioambientales relevantes para la región.
• Culturas adaptativas, integradoras y resilientes: capacidad de generar unificación de propósito corporativo y el personal en los empleados, desarrollando construcción de una identidad con comportamientos y hábitos adaptativos que logren un perfil de embajadores de marca.  

En este nuevo panorama, Miami se consolidará como el epicentro de conexión de líderes latinoamericanos con las tendencias globales, facilitando que el liderazgo regional no solo participe, sino que influya de forma determinante en la economía digital global.
 
Habiendo influenciado a más de 20.000 personas en los cinco continentes desde sus múltiples roles, ¿qué impacto personal aspira a dejar a través de su trabajo como CEO de Prominence Partners, Presidente de la GLBC y como speaker y mentor estratégico? ¿Hay algún principio que espera sea reconocido como su contribución más significativa al desarrollo del liderazgo latinoamericano en el contexto global?

Tengo absolutamente claro que el privilegio de ser una persona con alcances que nunca soñé, se los debo a Dios, en su propósito único con mi vida. Fuí un joven con muchos problemas y con un sentido de no futuro por diversas condiciones que rodearon mi vida. Sin embargo, tuve una segunda oportunidad de conocer a Dios y convertirme en una persona con una visión diferente y con una convicción de trascender y dejar legado en las personas. En ningún momento puedo atribuir un título de éxito a mi nombre, porque la presencia estratégica que me habita logra tocar de una manera especial las personas y las organizaciones con las que interactuó.  
 
En el mundo empresarial existen creencias y filosofías profundas sobre lo que realmente determina el valor de una persona sea empresario, directivo o profesional y está basado en su nivel de poder, patrimonio alcanzado, roles con niveles de relevancia y poder adquisitivo, pero desde mi experiencia, todas estas son efímeras y circunstanciales. Conozco a nivel global miles de personas con el logro de todos estos generadores de valor, aunque en la realidad y en su privacidad, viven la soledad inclemente y problemas personales que los llevan a perder y alejarse de lo que genuinamente tiene valor, una vida plena, un hogar y personas que los quieran seguir por lo que representan en inspiración e influencia. 

En lo que respecta  a esta  pregunta sobre el  impacto que quiero dejar en el liderazgo latinoamericano e incluso global, está el ser una persona genuina, humilde, estudiosa y apasionada con el mundo de los negocios y con la responsabilidad de que otros quieran tener el liderazgo con la presencia estratégica que me puede identificar. Quisiera que el día que finalice mi propósito en vida, haya personas convencidas y determinadas por continuar la visión  de transformación que deje a través de mis compañías y roles, beneficiando empresas, mercados y la sociedad. 

En un mundo empresarial frecuentemente centrado en métricas y resultados, Cagüeñas nos recuerda la importancia de la autenticidad y el propósito trascendente. Su testimonio personal de transformación y su reconocimiento de una fuerza superior que guía su camino añaden una dimensión profundamente humana a su liderazgo estratégico. Más allá de títulos y reconocimientos, su aspiración de inspirar a otros a liderar con propósito y presencia estratégica resuena como un llamado a redefinir el valor del liderazgo en términos de su capacidad para generar impacto positivo en personas, organizaciones y comunidades.

La tecnología ha transformado procesos, modelos de negocio y canales de comunicación, pero también ha desafiado una de las bases más sensibles de toda organización: su capital humano. En esta era digital, entender el valor de las personas y su capacidad para reinventarse no es solo una ventaja competitiva; es una necesidad estratégica que define la supervivencia y el éxito de las empresas en mercados cada vez más dinámicos e impredecibles.

El talento ya no es local… es global, remoto y dinámico

Vivimos en un mundo donde la inteligencia artificial convive con la intuición humana, donde la automatización coexiste con la empatía, y donde las oportunidades laborales ya no tienen fronteras físicas. 

Las organizaciones que prosperan hoy, no son las que más invierten en tecnología, sino las que reconocen que el talento necesita nuevas formas de ser descubierto, desarrollado y conectado. En este contexto, el capital humano ya no se gestiona: se potencia, se acompaña y se visibiliza mediante estrategias centradas en la experiencia de los colaboradores y la flexibilidad laboral.

Esta transformación implica también nuevas formas de trabajo, que combinan lo presencial y lo remoto, lo individual y lo colaborativo, lo técnico y lo emocional. Adaptarse a este entorno híbrido requiere que las organizaciones y sus líderes estén atentos a las necesidades cambiantes de sus equipos, promoviendo una cultura de confianza y bienestar que favorezca el compromiso y la innovación.

Los líderes del futuro no solo dirigen… desarrollan personas

Como líderes, necesitamos cambiar la pregunta de:
¿cómo desarrollo entornos donde las personas puedan crecer, aportar y transformar el negocio junto a nosotros?

Esto implica invertir no solo en herramientas digitales, sino también en modelos de liderazgo más humanos, colaborativos y conscientes. El liderazgo actual exige habilidades como la escucha activa, la gestión del cambio, la inteligencia emocional y la visión sistémica. Porque en un mundo de incertidumbre, la estabilidad la ofrece el líder… no la tecnología.

El líder del futuro es un facilitador de conexiones auténticas, un impulsor del aprendizaje continuo y un promotor del equilibrio entre la productividad y el bienestar. Su rol es fundamental para crear espacios donde la diversidad de talentos se valore y potencie, reconociendo que la innovación nace de la colaboración y la inclusión.

Reinventarse profesionalmente: una responsabilidad compartida

Desde el lado individual, la era digital también ha cambiado las reglas. Ya no basta con tener un título o una experiencia sólida: hoy se necesita ser visible, relevante y adaptable. El talento necesita entender cómo presentarse en este nuevo entorno. Optimizar un CV, actualizar el perfil de LinkedIn, saber usar palabras clave que los reclutadores buscan o posicionarse para oportunidades remotas no es solo marketing personal: es parte del nuevo lenguaje profesional.

Reinvención, empleabilidad y marca personal se han convertido en pilares del desarrollo profesional. Y este proceso requiere guía, claridad y estrategia. La formación continua, la adquisición de nuevas habilidades digitales y la capacidad de aprendizaje autónomo son factores decisivos para mantenerse vigente en mercados laborales altamente competitivos y en constante evolución.

¿Qué define al capital humano en esta nueva era?

Lo resumiría en tres palabras: conciencia, conectividad y contribución.

• Conciencia, para entender nuestras fortalezas, limitaciones y propósito profesional.
• Conectividad, para formar parte de redes de valor que trascienden geografías y jerarquías.
• Contribución, porque el trabajo no se trata solo de productividad, sino de impacto positivo en la organización y la sociedad.

Un nuevo rol para RR.HH. y los líderes empresariales

Si queremos organizaciones sostenibles, no basta con digitalizar procesos. Tenemos que digitalizar con sentido humano, y esto empieza por rediseñar cómo atraemos, desarrollamos y acompañamos al talento.

Los departamentos de recursos humanos y los directivos están llamados a convertirse en arquitectos de experiencias laborales transformadoras, donde el aprendizaje continuo, la inclusión, la movilidad interna y la salud mental sean parte del ecosistema natural. La gestión del capital humano debe ser integral, alineada con los valores organizacionales y sensible a las necesidades individuales.

Conclusión:

• El futuro del trabajo no es tecnológico, es humano
• La digitalización ha llegado para quedarse, pero la ventaja real está en las personas. En quienes se atreven a crecer, a cambiar, a liderar con conciencia.
• Como consultor y observador del capital humano a nivel global, lo veo cada día: las empresas que invierten en las personas hoy, serán las que lideren el mañana.
• En definitiva, la transformación comienza por saber quién eres, cómo te presentas y cómo eliges evolucionar en un mundo en constante cambio.
  
  

La tecnología evoluciona, pero el talento es quien la convierte en progreso.

En esta edición internacional de Factor de Éxito, recorremos el punto de intersección donde el capital humano y la tecnología se encuentran para redefinir el presente y construir el futuro. Desde las voces que lideran la banca digital, pasando por expertos en inteligencia artificial aplicada al reclutamiento, hasta formadores de líderes que entienden que sin habilidades humanas no hay innovación sostenible, encontramos una verdad transversal: la transformación digital es tan profunda como el talento que la guía.

Según un estudio de McKinsey & Company, el 87% de las organizaciones en el mundo ya enfrentan brechas de habilidades digitales y el 61% afirma que esas brechas se han vuelto más críticas desde la pandemia. Mientras tanto, el World Economic Forum proyecta que más del 40% de las competencias laborales actuales cambiarán para 2027 debido al avance de la automatización, la inteligencia artificial y el aprendizaje automático.

Esto nos obliga a una reflexión esencial: quien no abrace la transformación digital será sustituido por quien sí se prepare para liderarla.

No se trata solo de aprender nuevas herramientas, sino de reaprender cómo lideramos, cómo nos comunicamos y cómo resolvemos problemas en entornos cambiantes. Las empresas más exitosas no son las que más invierten en tecnología, sino aquellas que forman, valoran y escuchan a su gente. Porque incluso la IA más sofisticada necesita propósito, contexto y ética. Y eso sólo puede darlo el ser humano.

En esta edición especial, los testimonios que compartimos dan cuenta de un cambio cultural que ya no es futuro, sino presente. Desde las grandes urbes hasta las regiones emergentes, desde startups disruptivas hasta corporaciones consolidadas, vemos cómo el talento humano es el verdadero motor de la transformación digital.

Hoy más que nunca, el liderazgo se define por la capacidad de adaptarse y aprender continuamente. Quien desarrolla habilidades técnicas pero no cultiva su visión estratégica y humana, se queda a mitad del camino. Por eso, desde Factor de Éxito, apostamos por visibilizar a quienes lideran esta nueva era entendiendo que la tecnología es el medio, pero el talento es el fin.

Esta edición es un homenaje a quienes están cambiando las reglas del juego. A quienes entienden que no hay transformación digital sin transformación humana. A los líderes del presente que ya están construyendo el futuro.

                                                                                   William “Billie” Aguilar

En el dinámico cruce entre talento y tecnología, dos líderes latinoamericanos están marcando un nuevo paradigma: uno donde la transformación digital no gira solo en torno a la eficiencia o el rendimiento, sino a la dignidad, la ética y la inclusión. William “Billie” Aguilar y José Alberto Manzano Rangel no solo comparten una amistad de casi una década; comparten una causa común: demostrar que la tecnología puede tener alma y que el talento humano, cuando es cultivado con propósito, se convierte en el motor de cambio más poderoso de nuestra región.

Desde MigratBank, Billie lidera una Fintech con enfoque social, recientemente reconocida en el Finnovista Fintech Radar Colombia 2025, que impulsa servicios financieros innovadores con vocación inclusiva. Su propuesta combina tecnología con propósito, apostando por soluciones digitales que respondan a las realidades de emprendedores, migrantes y comunidades excluidas del sistema tradicional. Por su parte, desde LatinAI Digital, Pepe Manzano articula estrategias de inteligencia artificial y automatización centradas en la ética, desarrollando marcos que promueven innovación responsable con identidad cultural latinoamericana.

Ambos han fortalecido un ecosistema de alianzas que incluye plataformas como TuFirma, RIOLAB y LotoPunto, con las que co-crean herramientas accesibles y adaptadas a contextos donde la tecnología aún no había llegado con profundidad. Si bien no comparten métricas tradicionales, sus casos reflejan impactos tangibles en accesibilidad, simplificación de procesos y empoderamiento de nuevos usuarios en mercados emergentes. Lo más potente de su liderazgo es que priorizan la confianza, la colaboración y la visión compartida como ejes de una transformación que no busca solo resultados inmediatos, sino huellas sostenibles en el tiempo.

En esta entrevista, nos revelan no solo cómo piensan y lideran, sino también cómo sueñan un futuro digital más justo, humano y conectado.

Desde sus respectivas posiciones en MigratBank y LatinAI Digital, ¿cómo definen el rol que juega el talento humano en la evolución tecnológica y financiera en América Latina?

¿Qué cualidades buscan en los equipos que lideran para avanzar en procesos de transformación digital?

William “Billie” Aguilar (MigratBank) El talento humano no es un recurso; es la arquitectura viva de todo cambio significativo. En Fintech con propósito como MigratBank, buscamos personas con habilidades técnicas, sí, pero sobre todo con conciencia social. Valoramos la empatía, la adaptabilidad intercultural y el pensamiento ético. Quien lidera procesos de transformación debe entender que detrás de cada dato hay una historia humana.

Como CEO de una Fintech, veo al talento humano como el corazón que late detrás de cada línea de código y a propósito de ello  me llena de orgullo compartir que MIGRATBANK ha sido seleccionada en el Finnovista Fintech Radar Colombia 2025, presentado por Finnosummit, en colaboración con Mastercard y Galileo Financial Technologies. Este reconocimiento nos posiciona como una de las iniciativas Fintech más destacadas en un ecosistema que hoy supera las 678 empresas, reafirmando el potencial transformador de nuestra propuesta internacional.

José Alberto Manzano Rangel (LatinAI ) Desde LatinAI, el talento humano no es un recurso, es el motor de toda transformación tecnológica y financiera sostenible. En un continente donde la desigualdad y la falta de oportunidades siguen marcando las brechas, el verdadero avance no proviene solo del código o la infraestructura, sino de las personas que diseñan, aplican y lideran tecnología con propósito. Nos enfocamos en desarrollar habilidades con identidad regional, formando líderes tecnológicos que entienden la realidad latinoamericana y pueden diseñar soluciones con pertinencia cultural, económica y social.

MigratBank y LatinAI nacen con una visión de impacto social. ¿Cómo se equilibra la innovación tecnológica con la ética, la inclusión y los valores humanos? ¿Cuál ha sido el mayor desafío al intentar escalar tecnología con propósito?

William “Billie” Aguilar La innovación sin ética es solo sofisticación. En MigratBank, cada decisión tecnológica se filtra por el lente de la dignidad humana. Uno de los mayores retos ha sido mantener la integridad del propósito en negociaciones con inversores que priorizan retorno rápido sobre impacto duradero. Pero persistimos, porque no queremos ser solo una Fintech; queremos ser una herramienta de justicia financiera y por ello LatinAI nos fortalece en el aprendizaje continuo.

    José Alberto Manzano Rangel
Cofundador y Director Comercial de LatinAI Digital para LATAM                          

José Alberto Manzano Rangel No es una dicotomía; es una ecuación inseparable. En LatinAI creemos que la innovación sin ética no es innovación, es automatización irresponsable. Nuestra alianza con MigratBank nace precisamente para demostrar que se puede escalar tecnología sin deshumanizar los procesos. Este equilibrio se logra desde el diseño. Por eso implementamos marcos de desarrollo ético, metodologías participativas con usuarios reales y principios como la IA explicable, la privacidad por defecto y el diseño centrado en la persona. Innovar con ética no es un freno, es el único camino sostenible para generar confianza y adopción real.

Después de tantos foros multilaterales, reconocimientos internacionales y alianzas en diferentes países, ¿qué importancia tiene hoy construir redes de colaboración tecnológica transnacional para el desarrollo del talento regional?

William “Billie” Aguilar Son esenciales. La inclusión financiera no tiene fronteras, y tampoco debería tenerlas la formación de talento. Espacios multilaterales como CEPAL, BID, CAF han demostrado que conectar actores públicos, privados y académicos permite generar soluciones regionales con identidad local. La tecnología necesita diplomacia y cooperación para transformarse en progreso Por ello LatinAI ofrece un valor de impacto de inclusión Social y Digital y complementamos con Migratbank un impacto de inclusión financiera.

José Alberto Manzano Rangel La transformación digital no se trata de tecnología en sí, sino de la capacidad de aprender, desaprender y reaprender con velocidad, Sentido ético y social Colaboración multidisciplinaria, Un equipo técnicamente brillante pero desconectado del impacto humano no puede liderar el cambio que América Latina necesita por ello LatinAI es un difenciador tiene un sentido con identidad social y allí donde el liderazgo de Billie y su equipo MIGRATBANK es nuestro conector con la inclusión digital ,social y financiera.

El concepto de "GovTech" y “justicia digital” que promueven desde sus espacios sugiere una nueva era de gobernanza. ¿Qué papel deben jugar las empresas tecnológicas en la promoción de marcos éticos, regulatorios e inclusivos en América Latina?

William “Billie” Aguilar Tenemos la responsabilidad de proponer soluciones que no solo sean funcionales, sino también justas. Impulsamos el modelo de “justicia digital” desde MigratBank porque creemos que la ética debe estar en el código fuente de cada desarrollo. Las empresas tecnológicas deben participar en la construcción de políticas públicas y en la alfabetización digital masiva. Podemos hacer referencia a México, Colombia y Chile han sentado bases regulatorias sólidas (Ley Fintech, sandboxes, transformación digital del Estado) y desplegado estrategias nacionales e iniciativas de IA que impulsan a casi 1 000 Fintech y proyectan un crecimiento cercano al 20 % anual. Estas políticas fomentan la inclusión financiera, agilizan trámites para pymes y abren espacios controlados para innovar con IA en educación y servicios.

 ¿Cuál ha sido el mayor desafío al intentar escalar tecnología con propósito?  ¿Qué lecciones les ha dejado su amistad y trabajo conjunto durante estos 9 años en materia de liderazgo colaborativo, resiliencia y visión compartida? ¿Cómo ha influido esa sinergia en los proyectos que hoy lideran?

José Alberto Manzano Rangel El principal desafío es resistir la tentación de escalar rápido a costa del sentido. En muchas ocasiones se espera que la tecnología tenga un retorno inmediato, pero cuando hablamos de propósito, el retorno es profundo, no rápido. Escalar con propósito implica educar a los aliados, formar talento, diseñar desde la diversidad, y eso requiere más tiempo y más convicción. Pero también genera impacto duradero y vínculos sólidos, como los que hoy tenemos con MigratBank, gobiernos y universidades.

William “Billie” Aguilar Pepe ha sido más que un socio: ha sido un espejo humano. Su visión estratégica ha potenciado mis sueños sociales, y juntos hemos creado una sinergia donde confianza, humildad y escucha han sido la base. Aprendí de él que liderar también es saber ceder.

José Alberto Manzano Rangel Con Billie compartimos valores antes que objetivos. Su sentido ético me inspira a ver más allá del negocio. Nuestra amistad ha sido un espacio de reflexión y acción, de equilibrio entre la pasión por transformar y la disciplina para lograrlo. Estos años han sido una escuela de vida. Aprendimos que liderar no es brillar más, sino hacer que otros brillen contigo. Nuestra alianza se ha fortalecido en la crisis, en los desacuerdos y en los momentos donde la visión común fue la única brújula. Hoy somos testimonio de que cuando dos liderazgos se alinean en valores, se pueden escalar montañas, La tecnología nos unió, pero la causa común nos mantiene avanzando.

Ambos han impulsado soluciones que integran inteligencia artificial, onboarding digital, biometría, blockchain y automatización. ¿Qué impacto real están viendo en el acceso financiero para sectores históricamente excluidos?¿Tienen alguna métrica, caso concreto o testimonio que evidencie ese cambio?

William “Billie” Aguilar.-Que empiecen con el “por qué”, no con el “cómo”. La tecnología es solo un medio. Definan su causa, conecten con su comunidad, y no sacrifiquen principios por métricas. El liderazgo con propósito es el único que deja huella

José Alberto Manzano Rangel.-Que nunca subestimen el poder de un equipo comprometido con algo más grande que la rentabilidad. Inviertan en cultura organizacional, escuchen al cliente, y diseñen con compasión. La rentabilidad llega cuando el propósito es claro.

                                     
                                               
William.-Decidimos aliarnos con TUFIRMA, una empresa chilena creada en 2019, con la que venimos construyendo una gran relación desde los tiempos de la pandemia. Desde entonces, se ha mantenido un fuerte lazo de amistad y confianza con su CEO, Javier Hasbum. TuFirma es una plataforma en la nube que facilita la gestión documental y la firma digital, pensada para hacer más simples los acuerdos entre personas, profesionales y empresas. Lo que más nos entusiasma es su enfoque en comunidades que muchas veces quedan fuera, como migrantes y emprendedores.

Lo que hace única a TuFirma es cómo integra tecnologías como la biometría, lo que permite acceder de forma segura, rápida y sin tanto papeleo a servicios financieros. Esto no solo mejora la experiencia, sino que también nos ayuda a construir soluciones que realmente se adaptan a las necesidades locales, de forma inclusiva y escalable, Por todo esto, queremos seguir creciendo juntos y llevar esta alianza a nuevos destinos desde chile, Colombia y México, siempre con la idea de crear un ecosistema financiero más justo, accesible y pensado para todos.

Otro ejemplo alineado con MIGRATBANK es la co-creacion impulsando una economía digital más humana e inclusiva.  por ello como aliado estratégico la empresa chilena RIOLAB como laboratorio digital fundado en año 2004 bajo dialogo y compromiso con su CEO Francisco Arévalo , donde integra tecnología con capital humano para transformar digitalmente organizaciones, donde el diseño, la inclusión social y la sostenibilidad son pilares fundamentales Su diferencial radica en el desarrollo de soluciones con propósito, hoy canalizadas a través de su plataforma RDx, potenciando el talento local e impulsando una cultura digital colaborativa con impacto real en las comunidades la cual busca replicarse en México y Colombia con la Alianza de MIGRATBANK.
                                                 
Desde antes de fundar Migratbank, hemos forjado una gran amistad y confianza con Víctor Espinosa, hoy CEO de LOTOPUNTO, el proyecto de empresa colombiana Apuestas Mil SAS que consideramos un aliado Fintech de primera.

Imagina acercarte a un kiosco de autoservicio, elegir el país al que quieres enviar dinero, meter tu efectivo o escanear un QR de tu billetera digital y listo, en segundos, tu remesa viaja por la red Stellar. Sus kioscos IoT hacen magia en zonas no bancarizadas, convirtiendo el efectivo en servicios digitales sin complicaciones, Con el respaldo de Techstars, Stellar, MoneyGram e iNNpulsa, y acelerado por Google Launchpad, Loto Punto también funciona como corresponsal de Grupo Aval y Davivienda, manteniendo más de 12 000 puntos de recaudo en todo el país. Es tecnología de punta y calidez humana, todo en un solo lugar.

William, más allá del liderazgo empresarial, te defines como una persona guiada por la fe, la ética y la familia. ¿Cómo influye esta dimensión personal en tus decisiones como fundador de una fintech con propósito social? ¿Qué legado aspiras dejar desde MigratBank y desde tu rol como embajador global?

Mis decisiones están guiadas por la ética, la fe y el amor por mi familia. Ser padre me ha enseñado a liderar con compasión y visión de largo plazo. Aspiro a dejar un legado que demuestre que sí se puede innovar sin perder el alma. Quiero que MigratBank sea recordada no solo como una Fintech, sino como un puente de dignidad financiera para quienes más lo necesitan.

José Alberto,  tu liderazgo ha evolucionado desde grandes corporativos hacia startups con impacto. ¿Qué aprendizajes te ha dejado esa transición sobre cómo gestionar talento, innovación y cultura organizacional al mismo tiempo? ¿Cómo ves el futuro de la transformación digital en las PYMEs latinoamericanas desde LatinAI Digital?

Entendí que la agilidad y la conexión emocional con el propósito son ventajas competitivas. En las grandes empresas, todo es jerarquía; en los startups, todo es posibilidad. Hoy, desde LatinAI, veo un futuro donde las PYMEs serán protagonistas si logran adoptar tecnologías que respeten su identidad y escalen con sentido. La inteligencia artificial no reemplazará al talento, pero sí potenciará a quienes sepan integrarla con humanidad.

La historia de William Aguilar y José Alberto Manzano Rangel no es solo la de dos líderes con trayectorias destacadas, sino la de una convicción compartida: que la transformación digital más poderosa no nace solo de la tecnología, sino del talento humano que la impulsa con propósito.

A través de MigratBank y LatinAI Digital, han demostrado que es posible innovar sin perder el alma, que se puede avanzar sin desconectarse de lo humano, y que el verdadero progreso ocurre cuando la tecnología se encuentra con la ética, la empatía y la identidad regional. No comparten métricas rimbombantes, pero sí evidencias claras de impacto a través de alianzas, inclusión y diseño con sentido.

En esta edición dedicada a Talento y Tecnología: el punto de intersección en la transformación digital, su visión nos recuerda que ese punto no es un cruce técnico, sino un compromiso profundo con las personas, la justicia y el futuro que queremos construir. Transformar es más que implementar sistemas: es humanizar el cambio. Y en ese camino, ellos ya están dejando huella.

                                                                                                    Ramón Fauria

Ramón Fauria no solo lidera desde el conocimiento, sino desde la experiencia emocional. Ex abogado con sólida trayectoria en Londres y Barcelona, decidió dejar atrás su carrera tradicional para dedicarse a lo que verdaderamente le apasiona: el desarrollo del factor humano. Hoy es uno de los referentes más solicitados en liderazgo transformacional, comunicación de alto impacto y mentalismo corporativo en Europa y América Latina.

Su propuesta —una mezcla de contenido estratégico, participación emocional e intervenciones memorables— ha impactado a empresas de primer nivel en sectores como tecnología, salud, banca, automoción, energía y lujo. Ha logrado algo que pocos consiguen: unir el pensamiento crítico con el poder de la emoción para movilizar culturas organizacionales hacia el cambio positivo, sostenible y humano.

En esta entrevista exclusiva para nuestra edición internacional de Factor de Éxito, Ramón comparte claves sobre cómo preparar el talento del presente y del futuro ante el auge de la inteligencia artificial, el valor del mindset como raíz de toda transformación y por qué el entretenimiento con propósito puede ser una de las herramientas más poderosas en la era digital.
 
Su enfoque en el "factor humano" y el poder del mindset ha transformado múltiples escenarios empresariales. ¿Podría compartirnos una cifra o indicador que refleje el impacto cuantificable que ha logrado con alguna de sus intervenciones en empresas o eventos?
 
Hoy en día hay dispositivos que miden el impacto que las conferencias o presentaciones tienen en la audiencia en cada momento y en el momento (por ejemplo, los picos de atencionalidad), pero todavía no es común. Por otro lado, hemos de tener en cuenta que en gran medida estamos hablando de emociones, un intangible que es difícil cuantificar. Los instrumentos que pueden ayudar un poco a medir la satisfacción, la efectividad, la utilidad y otros aspectos son las entrevistas, cuestionarios, feedback o evaluaciones 360º. 

Una intervención adecuada, bien pensada y ejecutada, tiene un gran impacto en la conciencia, en la responsabilidad y proactividad y en la toma de acción de los asistentes, y por ende en la cuenta de resultados. Más concretamente, también tiene efecto en la retención de talento, en la productividad, en el clima laboral, en el compromiso, en la fidelización, en el desarrollo de habilidades, en el impacto de la comunicación y mensajes estratégicos que se desean transmitir o realzar, etc. Pero como digo disponer de cifras concretas es complejo porque también depende de otros aspectos ajenos a la intervención en sí, como puede ser la publicidad, la promoción, la preparación, etc.

En un contexto donde talento y tecnología convergen en la transformación digital, ¿cuáles considera usted que son las “powerskills” más urgentes a desarrollar en los equipos de alto rendimiento hoy en día?
 
Aparte de un buen dominio de la técnica y saber sacarle partido a los datos, las “powerskills” que han triunfado desde antaño y a lo largo de la historia universal: 
 
Autoconocimiento (la tecnología avanza a pasos agigantados y sin embargo el conocimiento interior sigue lento y estancado), la autoconciencia, la colaboración, la inteligencia emocional, técnicas de comunicación efectiva y avanzada, los valores (como especialmente la integridad y ética, la excelencia (foco en mejorar cada día uno mismo más que reflejarse en la competencia, foco en el rendimiento más que en el resultado…), la proactividad, la perseverancia, la humildad, la pasión, el aportar valor positivo a los demás…), todos al fin y al cabo muy relacionados con una mirada humanista y una adecuada mentalidad.  
 
No olvidemos que cuando hablamos de transformación digital, estamos hablando de transformación cultural, y eso exige un cambio de mindset. Uno de los powerskills más poderosos y cruciales es saber gestionar adecuadamente nuestra mente y la de los demás. La mente (y la mentalidad, desde donde participamos mentalmente ante todo lo que nos acontece) lo es todo. Acaba siendo la raíz de toda transformación, liderazgo, comunicación, influencia, ventas, rendimiento, bienestar… 
 
Conocer cómo funciona nuestra mente nos permite por ejemplo avanzarnos, y eso permite influencia, y la influencia permite liderazgo. Sin influencia, no hay liderazgo.
 
Ha trabajado con sectores tan diversos como banca, tecnología, energía o salud. ¿Qué diferencia observa usted en la forma en que cada uno aborda el desarrollo humano y el liderazgo transformacional?

Aparte de las singularidades, necesidades e inquietudes específicas de cada sector, atendería a la diferencia de tamaño y sobre todo de visión. Las grandes suelen necesitar de más capacidad de gestión y la IA por ejemplo en ese sentido les es de gran utilidad como una herramienta más para medir y optimizar procesos y estrategias de forma más ágil y personalizada. Las visiones y estilos de liderazgo también se notan en cualquier detalle (cómo te tratan en general, cómo se relacionan entre ellos, si hay mucha o poca burocracia, si hay puertas abiertas o cerradas, si saben estimular y conectar con su gente…) 
 
De todas formas, las inquietudes son muy similares (tener bien definidos propósitos, visiones y misiones; avivar el sentido de pertenencia y de compromiso, de unión, de innovación, de ir un paso más allá, de adaptación ágil ante los cambios, de buen clima laboral y de experiencia de empleado con el fin de atraer y retener talento y más impacto en la experiencia de cliente y por ende mejor influencia en todo y mejores resultados; y hoy especialmente en estos tiempos que vivimos generar un mindset adecuado y humanista para afrontar cualquier tipo de éxitos y desafíos con resultados y de forma inteligente, plena y sostenible.
 
¿Qué papel juega el entretenimiento con propósito —como su propuesta de mentalismo corporativo— en los procesos de aprendizaje y cambio dentro de organizaciones tecnológicamente avanzadas?
 
Juega un papel innovador, disruptivo, singular; y todo lo singular nos llama más la atención y lo aprehendemos y recordamos con más efectividad y por más tiempo.

• Facilita también el generar conciencia desde otro punto de vista, desde otra perspectiva, y abre conciencia, luz, ideas, aprendizajes sobre aspectos que quizá no se habían visto antes y por tanto a más oportunidades (e innovaciones). El hecho de que la charla (bien alineada con los propósitos, valores y cultura de la empresa) la realice una persona externa con ese estilo suele aumentar atencionalidad, visión e impacto, porque cuando la realiza alguien interno en muchas ocasiones las asistentes no prestan tanta atención o están en modo más incrédulo o pensando que es más de lo mismo.
• También refuerza y aumenta la conexión, la cohesión, la interacción, el engagement, que suelen ser propósitos fundamentales que sustentan cualquier reunión, acción o evento que se organiza.
• Ensalza los mensajes estratégicos claves que se desean transmitir y comunicar, que quedan grabados a fuego en la mente de los asistentes. Este es especialmente relevante porque el propósito y objetivo principal de cualquier evento estratégico suele ir por ahí.
• El entretenimiento, siempre que esté bien concebido y adecuado, ayuda a persuadir a personas que incluso no quieren ser persuadidas. Es una herramienta más poderosa de lo que se piensa. Resulta muy útil, efectivo, estratégico, rentable e influenciador. No se trata de una persuasión manipuladora sino influyente, carismática, magnética.

En muchos casos las ventas de una marca o firma suben o bajan dependiendo del valor de su entretenimiento. Al igual que la experiencia de empleado, en su percepción de aportación de valor que recibe de la empresa. El entretenimiento bien concebido, vende, en el sentido que nos permite obtener la atención del público o interlocutor, relajar sus defensas y prejuicios y nos sirve en bandeja el espacio para reforzar, realzar, diferenciar el mensaje. 
 
¿Qué recursos nos pueden ayudar? Los conocemos: un reto, una metáfora, una historia, un juego… Pero deben de tener ciertas características: por ejemplo, que les haga partícipes, que les sea útil, que genere vínculo emocional, que aporte cierta motivación e inspiración en su vida profesional y personal… entonces la propuesta se convierte en imbatible. Sigue los seis puntos que bajo el acrónimo INDUCE comento en El Libro de los Poderes y te aseguro que triunfarás.  
 
El entretenimiento también nos ayuda en una de las claves de toda venta, persuasión o aprendizaje: cambiar el momento: ser capaz de poner al interlocutor en un estado psicológico diferente, a través de una pregunta, de una metáfora y especialmente de un juego o experiencia que le sorprenda. 
 
Por ejemplo, llevándole a ver algún aspecto que no veía o a una decisión o futuro ilusionante y energizante acorde a sus objetivos. Pide a un amigo que piense en un momento del mejor verano que ha pasado y míralo atentamente. Verás cambios fisiológicos (de mirada, de ojos, de habla…). Con una pregunta has cambiado sus pensamientos, postura y apariencia. No le fuerzas a un estado feliz, sino que estableces las condiciones para que su mente haga el resto. El momento ha cambiado. 
 
O genera una experiencia sorprendente que refuerce el mensaje, por ejemplo, anotas en un papel la marca de tu cliente y en otro, la de un competidor. El papel del cliente sorprendentemente no se puede romper de ninguna manera; en cambio el otro, sí. Aprovechando el factor sorpresa, direccionas a un mensaje alineado y resaltando las virtudes diferenciales de ese producto o servicio del cliente (irrompible, de calidad, con garantía, innovador, etc.).  

 
 
Usted menciona que muchas de sus intervenciones son “recordadas durante años”. ¿Qué elementos claves incluye para lograr esa memorabilidad en un entorno cada vez más saturado de estímulos digitales?
 
Eso sería presuntuoso jajaja. Sí que es una aspiración y sí que es lo que comentan los clientes. 
 
Están los datos que te dan mucha información con la cual poder personalizar y poder tomar mejores decisiones, pero luego está la mirada y aproximación humana crucial y varios powerskills que facilitan conseguir esa memorabilidad o acercarse mucho a ella. Por ejemplo, la personalidad y la puesta en escena (guionizar todos los momentos y emociones que deseas suscitar), la capacidad de transmitir y comunicar que tenga la persona (especialmente contagiando pasión y entusiasmo), la agradabilidad, la cercanía y la humildad (más que demostrar, compartir genera mayor conexión), que lo que compartas sea útil, efectivo y tenga sentido y significado para tu audiencia, la participación, la utilización de todos los canales sensoriales posibles (olfato, vista, tacto, oído…) y sobre todo la capacidad para sorprender y crear momentos diferenciales y wow. 
 
Todo ello ayuda a generar esas interacciones, experiencias y vivencias únicas y memorables. Al final se trata de conectar, de engage, de conmover, de ¡hacer sentir! Todo suma para una mayor emocionalidad; a mayor emocionalidad, mayor atencionalidad; a mayor atencionalidad, mayor memoria; y a mayor memoria, mayor recuerdo. Un momento que permanece para siempre de forma positiva en sus mentes y que incluso también se puede revivir con la entrega de un objeto que sirva de anclaje de ese momento. Por ejemplo, una llave, una pulsera, una tarjeta que tan solo viéndola te traslada inmediatamente a ese momento tan wow que viviste.  
 
¿Podría usted contarnos sobre algún caso reciente en el que haya intervenido en una convención o foro empresarial, y cómo la experiencia generó un cambio notable en la cultura o clima organizacional?
 
Hay que ser honestos. Con una sola intervención no puedes incidir en un cambio total y profundo. Para ello se deben establecer planes de acción sostenidos y auditados en el tiempo. Sin embargo, sí es cierto también que, con la intervención puedes abrir mentes, miradas, conciencias, oportunidades y se pueden estimular ciertas acciones que por ende llevan a algunas importantes optimizaciones y a transformaciones y resultados inmediatos. 
 
En su libro El Libro de los Poderes, usted explora cómo potenciar la influencia, el rendimiento y el bienestar. ¿Qué capítulo o idea consideras más transformadora para los líderes del presente y del futuro digital?
 
Es importante dominar lo mejor posible la técnica y los datos, pero que sobre todo hay que ser muy hábiles en el factor y mente humana.
 
Hay muchos aspectos, como por ejemplo el poder del pensamiento crítico y de tener criterio (de esta forma pondrás la tecnología a tu favor y te diferenciarás; de otro modo, la tecnología te llevará donde va todo el mundo y sin criterio no te diferencias; estamos viendo por ejemplo como en algunos casos la IA está ‘asesinando’ la verdad y tener pensamiento crítico es fundamental para discernir y para mejorar estrategia y sostenibilidad. 
 
El mindset, la mentalidad, desde dónde participamos mentalmente ante lo que nos acontece y de qué forma, será cada vez de mayor relevancia. El conocer cómo funciona la mente también, porque nos permite anticiparnos; y si nos anticipamos, influenciamos; y si influenciamos, lideramos; y además facilita la innovación). 
 
También están propósitos y valores, porque sin ellos la influencia se puede convertir en manipulación, y eso es cortoplacista e insostenible. Desde siempre el ser humano desea estar cerca y se siente atraído por personas íntegras, excelentes, proactivas, perseverantes, que contagian entusiasmo. 
 
También destacaría el poder de conocer y regular nuestras emociones y la de los demás, así como el poder de comunicar efectivamente (de comprender más que de escuchar; de conectar; de hacernos y hacer las preguntas adecuadas; de aprovechar la magia que tiene un gesto o una sola palabra, que puede cambiar de forma asombrosa enfoques, decisiones y resultados, e incluso nuestra neurología y la de los demás). 
 
El poder de seguir aprendiendo humildemente y aportar valor a los demás (cuando eso pasa, todo fluye a mejor y generas una influencia supina). 
 
Y en especial destacaría el poder de accionar, que es el facilita toda transformación y que finalmente las cosas pasen. No podemos cruzar el mar tan solo mirándolo, como bien decía Tagore. 
 
Finalmente, ¿cómo visualiza usted la evolución del liderazgo en la era de la inteligencia artificial, y qué rol seguirá jugando el capital humano en medio de esta transformación digital? 

El factor personas se revela y se revelará cada vez como más determinante. Todo empieza por las personas. Son la principal ventaja competitiva (impacto en resultados, en reputación, en sostenibilidad…). No va de tecnología, va de texturas y sinergias humanas. Se trata de aprovechar al máximo las virtudes de la IA como herramienta o complemento para gestionar y optimizar la experiencia de empleado, la retención de talento, la productividad, la fidelización, el desarrollo de habilidades, los resultados, etc. e incluso que nos permita una vida más plena y sostenible propia y del entorno. Pero es clave entender la IA como un medio, no como un fin. Será importante escuchar, pensar, entender propósitos y necesidades antes de implementar tecnologías y no al revés. Liderazgos con sentido. De aquí que será clave invertir en tecnología, pero especialmente en el desarrollo, el bienestar y la mentalidad de los empleados (e incluso clientes, como ya voy realizando de forma estratégica (mis clientes ofrecen a sus clientes el disfrutar de mis intervenciones como fórmula por ejemplo de fidelización, aportándoles una sesión enriquecedora que optimiza su vida profesional y personal y aprecian con valor diferencial).
 
Deberá aflorar nuestra versión más humanista. La transformación digital al fin y al cabo es una transformación cultural, y eso exige un cambio de mindset. Y toda transformación, cuanto más tenga en cuenta eso y más humana sea, mayor probabilidad de éxito tendrá.
 
Por cierto, piensa en un número de dos cifras que sea imposible que pueda saber. Por ejemplo, los dos últimos números de tu nº pin o cualquier otro. ¿Estás de acuerdo conmigo que en ningún caso podría saber el que estás pensando, correcto? ¿Y que en ningún caso a lo largo de la entrevista puedo haberte influenciado a que pensaras ese número, correcto? Abre la lista de cien revistas de las notas de mi teléfono. ¿Qué número estás pensando? ¡El 31! ¿Qué hubiera pasado si hubiera sido el 11, o el 29 o el 51, o el 78, o el 99? Son nombres de diversas revistas internacionales. ¿Y cuál hay en el 31?  Oh… la nuestra: ¡¡Revista Factor de Éxito!!

Ramón Fauria no nos deja indiferente. Su enfoque combina ciencia, emoción, propósito y acción. En tiempos donde las máquinas aprenden más rápido que los humanos, su voz nos recuerda que lo verdaderamente irremplazable sigue siendo el talento con conciencia, con intención y con poder transformador. Nos enorgullece anunciar que su presencia como speaker invitado en nuestra próxima Expo Cumbre Factor de Éxito marcará un antes y un después: una experiencia pensada para hacernos reflexionar, accionar y, sobre todo, recordar. Porque como él mismo dice, "todo lo que emociona, transforma. Y todo lo que transforma, permanece."

                                                                                                    Diego Ledesma

Diego Ledesma se ha convertido en uno de los referentes latinoamericanos más influyentes en transformación humana y digital. Con más de 17 años de trayectoria en el mundo corporativo, y una reinvención profesional que lo llevó de liderar el área IT de un banco a fundar su propia consultora, Humanagement, Ledesma entiende que el verdadero cambio organizacional ocurre cuando tecnología y cultura avanzan juntas hacia un propósito compartido.

Desde Argentina, y con presencia en toda la región, acompaña a líderes y empresas en la construcción de culturas organizacionales resilientes, inclusivas y empáticas. Para Ledesma, la inteligencia artificial no reemplaza la sensibilidad humana, sino que la amplifica, permitiendo detectar señales emocionales, anticipar necesidades y diseñar experiencias de trabajo más saludables. Esta visión cobra vida en cada una de sus intervenciones, donde combina métricas de desempeño con mapas de conciencia, análisis organizacional con conversaciones profundas.

El fundador de Humanagement es un defensor de que no hay transformación digital sin transformación cultural. Su enfoque se basa en un modelo que pone primero la mentalidad, luego las personas, después los procesos y por último la tecnología. “Las grandes transformaciones no comienzan preguntando qué hacer, sino quiénes debemos ser para lograrlo”, afirma. Ha desarrollado metodologías que integran liderazgo adaptativo, bienestar emocional, automatización y marca personal, convirtiendo a cada líder en un catalizador del cambio desde su metro cuadrado organizacional.

Reconocido por su comunidad de más de 400.000 seguidores en LinkedIn e Instagram, Ledesma ha acompañado a compañías de sectores como energía, salud, tecnología, retail y servicios financieros. Su experiencia como embajador de Uber for Business en Argentina también ha demostrado cómo alinear cultura interna con experiencia del cliente puede generar ventajas competitivas reales.

Hoy, en plena era de la automatización, Ledesma promueve un liderazgo consciente, donde lo emocional y lo estratégico no compiten, sino que coexisten como base para equipos más ágiles, resilientes y conectados con su propósito. Su historia personal, marcada por un despido que lo transformó, da aún más fuerza a su misión: crear entornos donde las personas no tengan que sufrir para crecer.

Desde su experiencia en tecnología y gestión del capital humano, ¿cómo visualiza usted la convergencia entre inteligencia artificial y bienestar organizacional en los procesos de transformación digital?

Vivimos en un momento híbrido, especialmente en el ámbito organizacional, donde coexisten emociones e inteligencia artificial, lo presencial y lo remoto, en un contexto “phygital”. Esta convergencia entre IA y bienestar organizacional se ha convertido en un eje estratégico para lograr transformaciones digitales verdaderamente sostenibles y humanas.

La palabra "convergencia" proviene del latín con (juntos) y vergencia (dirigirse hacia), lo cual nos recuerda que avanzar con la tecnología requiere claridad de propósito y dirección. Hoy, las organizaciones están compuestas por múltiples generaciones: unas nacidas en la era digital, otras provenientes del mundo analógico. Esto genera diversidad de modelos mentales y patrones de pensamiento que hacen indispensable integrar la IA desde un enfoque inclusivo, humano y estratégico.

Cuando se aplica con ética, la IA puede anticipar necesidades, reducir tareas mecánicas, detectar señales tempranas de burnout o desconexión emocional, y liberar tiempo para conversaciones de valor. En una empresa de salud, por ejemplo, automatizamos la conciliación de facturas, lo que permitió a los equipos enfocarse en sesiones de coaching y desarrollo emocional. El impacto fue doble: mayor eficiencia operativa y fortalecimiento de vínculos.

La verdadera transformación digital no se trata de implementar tecnología, sino de rediseñar el sistema conversacional dentro de las organizaciones. Desde mi enfoque, propongo integrar IA con lo que llamo IC: inteligencia conversacional. Así, las organizaciones pueden generar entornos saludables, sostenibles y resilientes.
 
El objetivo es construir culturas que no solo toleren el cambio, sino que lo lideren con conciencia.

Usted ha mencionado que no hay transformación digital sin transformación cultural. ¿Cuáles considera que son los primeros pasos clave para iniciar una transformación cultural real en las organizaciones?

La transformación cultural es el cimiento para cualquier cambio tecnológico sostenible. No se trata solo de definir acciones, sino de redescubrir la identidad organizacional desde la pregunta “¿quiénes queremos ser?”.

El primer paso es crear espacios diseñados para conversaciones difíciles, aquellas que hacen posible transformar lo complejo en lo accesible. Esto incluye prácticas como encuestas de clima, reuniones breves semanales para compartir emociones, o dinámicas de pulse check. En una institución financiera con la que trabajamos, la implementación de una "lluvia de emociones" semanal generó un cambio radical en la percepción del liderazgo y aumentó la confianza entre los equipos.

Otro paso fundamental es revisar los rituales simbólicos: pasar de jerarquías verticales a redes horizontales. En una empresa tecnológica, sustituimos comités tradicionales por “círculos de decisión”, donde todos los miembros del equipo tienen voz. Esta redarquía impulsó la innovación y la inclusión.

Para que sea efectiva, la transformación debe seguir este orden estratégico:

• Mentalidad: ¿Para qué?
• Personas: ¿Con quién?
• Procesos: ¿Cómo?
• Tecnología: ¿Con qué?

Este enfoque evita uno de los errores más frecuentes que observo en organizaciones latinoamericanas: empezar por la tecnología. También es clave alinear los sistemas de reconocimiento con los nuevos comportamientos esperados. En una empresa de retail, rediseñamos los criterios de evaluación para incluir colaboración, aprendizaje continuo y adaptabilidad. Las grandes transformaciones se construyen en los pequeños actos del día a día.

Según estudios recientes, más del 60% de los líderes consideran que la falta de habilidades digitales es una barrera. ¿Qué estrategias propone usted desde el liderazgo?

La brecha digital no es solo técnica; es fundamentalmente emocional. Muchas personas no rechazan la tecnología por falta de capacidad, sino por miedo al error, temor al juicio o desmotivación. Esa es la verdadera barrera.

Una estrategia efectiva es desarrollar una cultura de aprendizaje continuo que integre formación técnica y emocional. Por ejemplo, en una empresa de servicios profesionales, creamos una “Digital Learning Week” mensual, con talleres breves sobre herramientas digitales, automatización y pensamiento ágil. Los colaboradores que ya dominaban ciertos temas se ofrecieron como mentores internos, construyendo una red de conocimiento entre pares.

También promovemos identificar “embajadores digitales” dentro de los equipos: personas que lideran la adopción tecnológica desde lo cotidiano. Este enfoque descentralizado ha demostrado ser eficaz para reducir la resistencia.

Y no menos importante es el liderazgo ejemplar. Cuando los CEOs participan en programas de transformación digital junto con sus equipos —como ocurrió en una empresa industrial con la que colaboramos— se genera una fuerte alineación cultural. Las competencias emocionales deben acompañar al desarrollo técnico para que el aprendizaje se traduzca en resultados sostenibles.

En su rol como embajador de Uber for Business en Argentina, ¿puede compartir un ejemplo de cómo han alineado cultura organizacional y experiencia del cliente a través de la tecnología?

Uno de los proyectos más significativos fue con una empresa farmacéutica durante la pandemia. Tenían el reto de garantizar el traslado seguro y eficiente de su personal esencial. Con Uber for Business diseñamos una solución que automatizaba la gestión de viajes corporativos, reducía riesgos operativos y cuidaba a los colaboradores.

El verdadero valor estuvo en cómo se comunicó esta acción internamente. Creamos una campaña llamada “Cuidarte es parte de nuestro trabajo”, que conectó la iniciativa con la cultura de la organización. Esa narrativa elevó el sentido de pertenencia y expandió la satisfacción interna.

Siempre digo que si queremos que los clientes amen la marca, primero los colaboradores deben amar lo que hacen. Cuando la experiencia interna y externa están alineadas, se genera un círculo virtuoso de confianza y diferenciación competitiva.

Diversos reportes indican que el 70% de las iniciativas de transformación fracasan por no considerar el componente humano. ¿Qué elementos son esenciales para evitar este desenlace?

El componente humano es el factor determinante en cualquier transformación. Muchas veces, los líderes exigen que los equipos “se pongan la camiseta”, pero no se colocan ellos primero en sus zapatos. Así, el fracaso está garantizado.

El primer paso es la gestión empática del cambio. Antes de implementar tecnología, es fundamental conversar sobre los “porqués” y “para qué”. En una empresa de logística, por ejemplo, realizamos talleres de escucha antes de implementar un sistema ERP, lo que permitió ajustar el enfoque y reducir la resistencia.

La formación continua es otro pilar. En una organización energética, diseñamos rutas de aprendizaje personalizadas según el rol y el nivel de exposición al cambio. Esto permitió una adopción más fluida y emocionalmente sostenida.

El liderazgo visible es crucial. Cuando los líderes comunican con transparencia y se muestran disponibles, el compromiso se fortalece. Además, medir el impacto humano del cambio —a través de encuestas de pulso y análisis de redes— permite ajustar la estrategia en tiempo real.

La transformación no se impone; se construye con las personas.

¿Qué papel juegan las competencias emocionales en el liderazgo de equipos ágiles y resilientes?

Las emociones son la base de todas las competencias. En entornos ágiles y complejos, la inteligencia emocional permite sostener la motivación, gestionar el conflicto y generar seguridad psicológica.

En un proceso de coaching con un equipo de desarrollo en telecomunicaciones, el líder —con gran formación técnica pero baja preparación emocional— enfrentaba alta rotación. A través del fortalecimiento de su inteligencia emocional, mejoró el feedback, gestionó conflictos y logró mayor cohesión. En seis meses, el equipo duplicó su productividad y redujo significativamente la rotación.

La verdadera agilidad no se trata de moverse rápido, sino de avanzar con sentido. Liderar desde la empatía y la autenticidad permite crear culturas adaptativas, donde los errores no se castigan, sino que se transforman en aprendizaje.

En un mundo automatizado, ¿qué estrategias recomienda para acompañar a los líderes en la gestión del cambio y del talento?

Estamos en la era de la automatización y la emoción. Para acompañar a los líderes, propongo tres ejes:

• Liderazgo adaptativo: con herramientas que combinan coaching, inteligencia emocional y tecnologías emergentes. En agroindustria, diseñamos un programa integral para preparar a los líderes ante la disrupción.
• Laboratorios de innovación: espacios donde los líderes puedan experimentar metodologías ágiles y nuevos modelos de trabajo en un entorno seguro.
• People analytics: para mapear capacidades internas y anticipar necesidades de reskilling, facilitando decisiones estratégicas sobre movilidad y desarrollo.

El acompañamiento debe ser constante. Transformar no es un evento, sino un proceso con presencia, feedback y mentoring.

Su enfoque integra lo emocional con lo estratégico. ¿Cómo mantiene ese equilibrio al acompañar a CEOs y equipos de alto rendimiento?

Todo empieza con una pregunta: “¿Cómo quiere ser recordado en 10 años?”. Desde allí se construye una hoja de ruta que combina resultados con propósito.

Aplico una metodología que equilibra planeación estratégica y desarrollo humano. Diagnósticos organizacionales se combinan con sesiones profundas de reflexión emocional. También incorporamos dinámicas de mindfulness, propósito personal y escucha empática.

Fomento una cultura donde el feedback sea una práctica continua. La emocionalidad no se deja fuera: se integra al proceso de toma de decisiones. Cuando un líder conecta con su humanidad, sus decisiones son más sabias y su equipo más comprometido.

¿Qué lecciones ha aprendido acompañando procesos de transformación en diferentes industrias?

He aprendido que no hay transformación sin coherencia. Las empresas que avanzan son las que alinean discurso, decisiones y comportamientos.

Otra lección es que el ritmo del cambio debe ser humano. En una empresa tecnológica, reducir la velocidad permitió recuperar talento y compromiso.

También descubrí el valor de la co-creación: cuando se involucra al equipo en el rediseño de procesos, se fortalece el sentido de pertenencia.

Finalmente, aprendí que el camino hacia los resultados es el camino de las relaciones. La transformación es desapegarse de lo que ya no sirve, para abrazar lo que viene con apertura y conciencia.

A nivel personal, ¿qué le motiva a seguir impulsando culturas organizacionales centradas en las personas?

Mi historia personal es mi mayor motor. A los 35 años, siendo gerente de IT, fui desplazado por motivos políticos. Lo que al principio fue un quiebre, se convirtió en mi plataforma de reinvención.

Hoy acompaño a líderes para que sus colaboradores no vivan esas experiencias. Mi propósito es crear entornos donde la tecnología sirva a las personas, no al revés.

Cada vez que un líder recupera su propósito, un equipo se reencuentra, o un colaborador se siente valorado, siento que algo cambia en el mundo. Transformar organizaciones es también transformar la vida de quienes las integran.

                                                                                                  Emmanuel Puga

Emmanuel Puga ha dedicado más de dos décadas a transformar la manera en que las organizaciones entienden, gestionan y transfieren el conocimiento. Como un estratega visionario, ha identificado que el verdadero desafío de las empresas actuales no es simplemente adaptarse al cambio, sino crear sistemas de conocimiento que permitan a líderes y equipos evolucionar con claridad y velocidad, asegurando la competitividad y viabilidad del negocio a largo plazo.

Tras años diseñando programas de liderazgo y proyectos de gestión del cambio, Emmanuel descubrió un patrón crítico que afecta a numerosas organizaciones: mientras los CEOs marcan la dirección estratégica, los equipos ejecutan sin apropiación ni visión compartida, enfocándose en resolver problemas del pasado en lugar de arquitectar su futuro. Esta revelación fundamental lo llevó a desarrollar el modelo UDDT® (Understand, Diagnose, Design, Transfer), un sistema que transforma el conocimiento en un activo estratégico vivo que impulsa la evolución organizacional continua.

Lo que distingue la propuesta de Emmanuel es su enfoque integral: no se trata solo de capacitar a líderes jerárquicos, sino de crear organizaciones donde todos co-creen el conocimiento necesario para evolucionar hacia nuevos horizontes. Su Certificado Profesional KTP® forma tanto al líder como a su equipo, convirtiendo al primero en estratega y a los segundos en agentes activos de implementación, transformando lo que antes era considerado un problema (los constantes cambios) en el mejor modelo de desarrollo estratégico para los líderes actuales y futuros.

En un momento donde el 45% de los CEOs globales consideran que sus empresas podrían dejar de ser viables sin una evolución estratégica acelerada, Emmanuel ha posicionado su enfoque como una respuesta directa a esta urgencia. Su visión trasciende la implementación tecnológica para centrarse en el desarrollo de capacidades humanas que permitan navegar la transformación con autonomía, velocidad y certeza. A través de su metodología, está formando a una nueva generación de líderes capaces de pensar estratégicamente en entornos ambiguos y transferir conocimiento crítico a sus equipos.

La convergencia entre talento y tecnología digital es el núcleo de su propuesta. Emmanuel comprende que el verdadero valor no está solo en las herramientas digitales sino en la capacidad humana para utilizarlas con criterio estratégico. Su meta de certificar a 10,000 líderes como Strategic Knowledge Leaders para 2030 refleja su compromiso con crear un movimiento transformador que impacte múltiples sectores.

Tras dos décadas de experiencia impartiendo programas de liderazgo para organizaciones globales, ¿cómo ha evolucionado su visión sobre la relación entre el liderazgo y la competitividad empresarial?

Es una gran pregunta. Para contestarla me resulta importante brindar un poco de contexto sobre mi trayectoria profesional.

Soy el fundador de Great Plan, una compañía que ofrece servicios de formación y desarrollo profesional. Nuestro enfoque es que cada uno de nuestros egresados contribuya a potenciar la competitividad, la evolución y el liderazgo de nuestros clientes en sus sectores de negocio. Nuestro propósito es formar líderes con la mentalidad necesaria para atender los retos actuales y futuros. Líderes capaces de transformar organizaciones y, a través de ellas, impactar positivamente en las sociedades donde operan. Y así contribuir con un mundo mejor.

Mi visión cambió por completo cuando noté que un gran número de organizaciones buscaban formar a sus líderes para resolver problemas del pasado, pero no diseñaban la estructura de conocimiento necesaria para que diseñaran y construyeran el futuro deseado. Ahí descubrí algo que ha marcado todo mi camino y direccionado nuestro quehacer: una empresa no es competitiva por lo que ya sabe, sino por lo que es capaz de aprender, aplicar y evolucionar con intención.

Mi visión sobre la evolución entre la relación del liderazgo y la competitividad empresarial se centra en cinco factores clave:

1.- Rol y función del líder.
2.- Fuente de la competitividad organizacional
3.- Relación con el conocimiento
4.- Tipo de liderazgo esperado
5.- Cultura organizacional

Hemos pasado de un enfoque adaptativo a un enfoque estratégico-evolutivo.

En el entorno actual donde existe un alto nivel de complejidad e incertidumbre, Se valora al líder que construye culturas de co-creación, con propósito y visión de futuro sin descuidar su actuar en el presente.

La competitividad empresarial ha pasado de estar ligada a la mejora de procesos y a la calidad del producto en sí, hacia la capacidad para aprender más rápido que la competencia, tomar decisiones con la mayor certeza posible y movilizar transformaciones que generen valores agregados para sus clientes.

En la actualidad no basta con entrenar habilidades: lo que transforma una organización es la capacidad de sus líderes para anticiparse, conectar puntos y tomar decisiones con claridad en medio de la incertidumbre.

Sabemos que usted diseñó un modelo, en el cual propone que "el conocimiento bien transferido puede definir el futuro de una organización". ¿Podría explicar cómo esto se conecta específicamente con los desafíos de la transformación digital que enfrentan las empresas actualmente?

Así es, diseñé el Modelo UDDT® para la Transferencia de Conocimiento con la visión de que los líderes y sus equipos pudieran afrontar las constantes transformaciones organizacionales con certeza, velocidad y dirección.

Me embarqué en el desafío de crear un nuevo modelo como respuesta a una necesidad que identifiqué en un gran número de empresas. Adquirían tecnología como respuesta a las desafíos presentes y futuros. Pero en la mayoría de los casos no contaban con un modelo para crear el conocimiento y desarrollar las capacidades que sus equipos requerían o iban a requerir para desempeñarse con éxito en los escenarios actuales o futuros. Y ahí es donde se rompía todo: cuando existía la infraestructura tecnológica, pero no la capacidad para aprovecharla adecuadamente.

Junto con mi equipo, buscamos el modelo que nos permitiera acompañar a nuestros clientes para acompañarles en la situación que habíamos detectado. Y nos percatamos que no existía.

Existían modelos de administración del cambio (change management), los cuales son muy valiosos para generar la estrategia para que la organización marche en una sola dirección y comprenda la relevancia de hacerlo en el menor tiempo posible.

Existían modelos de Gestión de Conocimiento (knowledge management), pero su enfoque se centraba en el procesamiento, almacenamiento y distribución de información clave del negocio, no necesariamente en traducir esa información en conocimiento y mucho menos en cómo habilitar al talento humano para aplicarlo.

Fue entonces que me percaté que el modelo que estaba creando (en aquél entonces) no nacía para competir contra otros modelos, nacía para complementarlos y brindar a nuestros clientes un engrane estratégico que hasta entonces no existía y les hacía mucha falta.

La transformación digital exige velocidad, pero, sobre todo, exige que existan los criterios necesarios para tomar las decisiones adecuadas en los momentos adecuados. En muchos casos, la tecnología se implementa antes de que las personas entiendan cómo usarla estratégicamente. Ahí es donde el conocimiento bien transferido hace toda la diferencia.

Cuando el aprendizaje se estructura, se comparte y se alinea con los desafíos reales del negocio con la misma velocidad en que los cambios suceden. Se genera una cultura de trabajo de alto desempeño, donde se aprende antes, durante y después de las implementaciones, donde se logra evolucionar sin poner en riesgo la entrega del producto o servicio y donde se cuenta con la velocidad para adaptarse y garantizar la viabilidad de la empresa en el futuro.

Great Plan ha trabajado con organizaciones globales como Siemens, Lenovo y Hershey’s. ¿Qué patrones comunes ha identificado en la forma en que estas empresas abordan la gestión del conocimiento durante sus procesos de transformación digital?

Tenemos el gusto de trabajar con una gran cantidad de compañías que figuran en la lista de Fortune 500. Los tres principales comportamientos organizacionales que podría mencionar son:

1.-Todas se ocupan en actuar de forma homologada y con un lenguaje común.

2.-Comprenden que el conocimiento es mucho más que la documentación relacionada con un proceso.

3.-Visualizan al conocimiento como un activo de negocio.

Lo que distingue a las empresas que evolucionan con éxito de las que no, es que invierten en obtener claridad, fortalecen un lenguaje común, establecen estructuras y prácticas de transferencia homologadas, y crean espacios donde los planes de implementación se analizan y co-crean colectivamente.

Usted menciona que "la tecnología debe amplificar el criterio humano, no reemplazarlo". ¿Cómo se materializa este principio en sectores específicos como servicios financieros o cadenas de suministro?

Partamos del entendimiento de que un criterio es la capacidad de aplicar una regla, principio o norma para tomar una decisión, hacer una evaluación o elegir entre varias opciones.

Hoy, sigue siendo el talento humano quien genera estas reglas, principios o normas. Cuando ese talento se potencia con tecnología, se puede procesar información en volúmenes y tiempos antes impensables.

Actualmente, la decisión final sigue dependiendo de las personas, porque constantemente surgen nuevas variables que no estaban contempladas. El humano seguirá incorporando estas variables a la ecuación, retroalimentando el criterio de la tecnología y mejorando su desempeño.

Un ejemplo en el sector financiero sería el análisis del perfil de un cliente en cuestión de segundos, integrando variables económicas y reputacionales. La tecnología ofrece una recomendación basada en criterios establecidos, pero la decisión final sigue siendo humana, y será el mismo talento humano quien define los criterios y eleve la calidad del análisis.

En cadenas de suministro, pensemos en escenarios geopolíticos sin precedentes. La tecnología puede analizar rápidamente el nuevo entorno y sugerir alternativas. Pero el talento humano decide, porque es quien razona con base en variables intangibles o no programadas.

Hemos trabajado con empresas donde la tecnología ya estaba en marcha, pero los líderes seguían detenidos. No por falta de herramientas, sino por no contar con los criterios adecuados. Al combinar el pensamiento claro del líder con la capacidad de ejecución de la tecnología, es cuando realmente decimos que esta está amplificando las capacidades humanas.

Una máquina no se equivoca. Pero sin criterio humano, tampoco aprende.

¿De qué manera su modelo UDDT® y el Certificado Profesional KTP® ayudan a los líderes a navegar la intersección entre desarrollo humano y adopción tecnológica en diferentes industrias?

Una problemática que hemos visto crecer es que muchas posiciones de liderazgo han dejado de cuidar la dimensión humana por enfocarse exclusivamente en la adopción tecnológica. Esto ha generado apatía en los equipos y ha impactado directamente en la calidad del producto o servicio entregado.

El liderazgo actual exige cercanía, propósito y claridad. Y eso solo es posible cuando el líder sale del modo supervivencia y entra en un estado de transformación y evolución.

Nuestro Certificado Profesional KTP® se basa en el modelo UDDT® (Understand, Diagnose, Design, Transfer). A diferencia de otros programas enfocados solo en niveles jerárquicos altos, el KTP® forma tanto al líder como a su equipo. El líder se convierte en estratega, y los equipos, en agentes activos de implementación.

Lo que antes era considerado un problema es decir, “los constantes cambios”, lo convertimos en el mejor modelo de desarrollo estratégico para los líderes actuales y del futuro.

Mientras que otras metodologías impulsan la acción inmediata, nuestro modelo guía a los líderes a pensar estratégicamente, diseñar con visión de negocio y presentar soluciones validadas que puedan replicarse en otras áreas o regiones.

Así, las organizaciones fortalecen el sentido de pertenencia de los equipos, y los líderes ganan tiempo y enfoque para diseñar el conocimiento y las capacidades que sus equipos realmente necesitarán para evolucionar.

Según datos que menciona, el 45% de los CEOs creen que sus empresas dejarán de ser viables sin evolución estratégica. ¿Cómo prepara Great Plan a las organizaciones para desarrollar esa "autonomía, velocidad y certeza" necesarias para liderar transformaciones?

Este dato, publicado en un estudio de PwC en 2024, nos sorprendió profundamente. Revelaba que el 45% de los CEOs a nivel global creen que sus organizaciones podrían dejar de ser viables si no se transforman y evolucionan rápidamente. Además, el 80% de esos CEOs afirmó que sus equipos directivos no les habían presentado una estrategia sólida para lograr esa evolución.

Entendemos que estamos en un terreno nuevo. A veces, cuando compartimos nuestra visión, algunos lo perciben como algo demasiado adelantado. Pero eso justamente nos confirma que vamos por el camino correcto. Haber diseñado una estrategia que responde a una necesidad que los CEOs ya identifican, nos impulsa a seguir compartiéndola.

Estoy convencido de que UDDT® es mucho más que un modelo: es un movimiento. Uno que permitirá a cientos de organizaciones evolucionar con dirección, impacto y autonomía, generando resultados sostenibles y positivos en las regiones donde se adopte.

En el contexto actual de aceleración digital, ¿cómo equilibran las organizaciones la urgencia de implementar nuevas tecnologías con la necesidad de desarrollar las capacidades humanas necesarias para aprovecharlas?

Ese equilibrio solo se logra cuando se lidera con intención, no con miedo a quedarse atrás. La urgencia muchas veces lleva a decisiones sin preparación, sin propósito y sin retorno.

Lo que nosotros hacemos es acompañar a las organizaciones, líderes y equipos a construir criterios antes, durante y después de activar la tecnología. Porque un líder o un equipo que no entiende lo que transforma, termina repitiendo errores con herramientas nuevas.

 “La urgencia crea ruido. La intención crea progreso.”

Un aspecto crucial es la capacidad financiera de las organizaciones para habilitar adecuadamente a su talento. Hemos presenciado en numerosas ocasiones cómo las empresas invierten grandes sumas en adquirir tecnología de punta, pero no cuentan con el recurso para capacitar a sus equipos en su uso estratégico.

El modelo UDDT® tiene como base brindar autonomía a los líderes y sus áreas para habilitar a su talento. No necesariamente será esa área quien implemente directamente la formación, pero sí quien genere el conocimiento que luego puede ser profesionalmente compartido por un área central.

También hemos visto que, incluso cuando las empresas cuentan con presupuesto para formar a su talento, no logran seguir el ritmo del cambio. Más de una vez nos han contratado para desarrollar materiales de capacitación que, al momento de terminarse, ya estaban desactualizados.

Eso nos llevó a una decisión: dejar de vender ese tipo de proyectos. En su lugar, ayudamos a nuestros clientes a invertir estratégicamente en mecanismos internos que les permitan mantener su conocimiento actualizado, predecir lo que vendrá, y habilitar a sus colaboradores en tiempo real.

Algunos clientes nos dicen que no quieren generar más cursos. Y estamos completamente de acuerdo. La idea de diseñar un curso como lo entendíamos antes no es sostenible, menos cuando se requiere implementar conocimiento en decenas de equipos al mismo tiempo.

Por eso hoy acompañamos a las organizaciones a analizar su capacidad y recursos para crear su propio mecanismo de diseño, resguardo, distribución y actualización del conocimiento organizacional.

Su meta es certificar a 10,000 líderes como Strategic Knowledge Leaders para 2030. ¿Qué impacto espera que tenga esta comunidad de profesionales en la transformación digital multisectorial?

Certificar a 10,000 líderes en el Modelo UDDT® es mucho más que una meta numérica, es una apuesta por transformar la forma en que las organizaciones enfrentan su evolución.

Mi objetivo es construir una comunidad de líderes —actuales y futuros— capaces de activar, transferir y preservar el conocimiento estratégico dentro de sus equipos. Líderes que comprendan que la transformación digital no se logra solo con tecnología, sino con criterio humano, capacidad de adaptación, y visión compartida.

Estoy convencido de que estos 10,000 líderes serán catalizadores de cambio en múltiples sectores porque:

1.     Comprenderán que el conocimiento es un activo vivo que guía la evolución empresarial.

2.     Sabrán habilitar a sus equipos para adaptarse con certeza y velocidad a los constantes cambios del entorno.

3.     Y estarán preparados para liderar procesos complejos en ambientes ambiguos, sin perder dirección ni propósito.

Trabajaré con mente y corazón para que esta comunidad sea parte activa en la evolución estratégica de los sectores más relevantes en América y más allá.

¿Qué similitudes ha observado en cómo distintos sectores (salud, finanzas, manufactura) abordan el desafío de convertir el conocimiento en un "sistema vivo de evolución organizacional?

Una de las similitudes más evidentes entre estos sectores es la dificultad para contar con talento verdaderamente calificado para acompañar los desafíos de transformación presentes y futuros. Hay personas disponibles, sí. Pero eso no significa que estén preparadas para navegar el cambio con claridad estratégica, criterio y visión sistémica.

Cada industria vive esta brecha de manera distinta:

•  En tecnología y salud, el conocimiento suele estar concentrado en expertos, pero no se transfiere de manera horizontal.
•  En manufactura, el aprendizaje ocurre en la operación, pero rara vez se sistematiza.
• En finanzas, hay una sobredependencia de procedimientos que sofoca la innovación estratégica.

Tener conocimiento no es suficiente. Lo que marca la diferencia es qué tan rápido lo puedes movilizar cuando todo cambia.

Mirando hacia el futuro, ¿cómo visualiza la evolución de la relación entre capital humano y tecnología en los próximos 5–10 años, y cómo se está preparando Great Plan para ese escenario?

Considero que en los próximos 5 a 10 años, la línea entre lo humano y lo digital será más difusa, pero también más decisiva. Las organizaciones que lideren ese futuro serán aquellas que sepan integrar tecnología mientras fortalecen su cultura, y potenciar el talento en capacidades y juicio.

El reto hoy no es solo adoptar herramientas. Es formar líderes y equipos capaces de pensar estratégicamente en medio de la automatización, de preservar lo esencial mientras todo cambia, y de generar progreso con un alto enfoque y sentido humano.

En Great Plan estamos diseñando ese futuro desde años atrás. Nuestra plataforma, nuestros modelos, programas y nuestros certificados profesionales: buscan transformar. Nos preparamos para un escenario donde el conocimiento se genere en tiempo real y se convierta en ventaja estratégica.

La tecnología del futuro no reemplazará al talento. Lo potenciará. Pero necesitamos líderes preparados para el mundo que viene.

El legado que Emmanuel Puga está construyendo va más allá de metodologías o certificaciones. Representa una nueva filosofía de liderazgo donde el conocimiento estratégico se convierte en la principal ventaja competitiva de las organizaciones. En un mundo donde la línea entre lo humano y lo digital se vuelve cada vez más difusa, su visión nos recuerda que la tecnología del futuro no reemplazará al talento, sino que lo potenciará. Pero para ello, necesitamos líderes preparados para transformar el conocimiento en evolución organizacional, para convertir la urgencia en intención estratégica, y para liderar con claridad y propósito en medio de la constante transformación.

Capital humano: talento aumentado, no desplazado

La automatización inteligente eliminará tareas, pero creará más funciones de las que destruye: el Future of Jobs Report 2025 del World Economic Forum de enero de 2025, se estimó en 170 millones los nuevos puestos de trabajo para este decenio y un giro acelerado hacia perfiles de ciencia de datos, IA, ética algorítmica y gestión del cambio. Mientras que, 92 millones de puestos de trabajo se verán desplazados por estas mismas tendencias tecnológicas de automatización inteligente. Esto significa que habrá un aumento neto del empleo de 78 millones de puestos. El imperativo es re-cualificar a la plantilla mediante programas aprendizaje continuo que combinen mejora de las competencias técnicas y reciclaje profesional de habilidades blandas (pensamiento crítico y colaboración hombre-máquina). 

Cultura organizacional centrada en el cliente

La IA sólo aporta valor sostenido si se ancla en la experiencia del usuario. De acuerdo con la encuesta ejecutiva sobre liderazgo en IA y datos 2025 publicada en HBR el 2 de enero de 2025, en 2024, directivos de 18 sectores coincidieron en que la mayor barrera a la monetización de la IA no es la tecnología, sino la falta de datos confiables y de rituales culturales que coloquen la voz del cliente en cada desarrollo de un producto. Solo el 32,5 % de las compañías Fortune 1000 afirma haber desarrollado una cultura de IA y datos. El auge de la IA generativa ha disparado la inversión en calidad de datos precisamente porque ejecutivos comprenden que “mejor IA” significa “mejor servicio” y, por extensión, mayor lealtad del cliente.

Tecnología exponencial: navegar la curva en lugar de perseguirla

Según la Encuesta Global de McKinsey sobre IA de principios de 2024, el 65 % de las compañías ya emplea IA generativa con regularidad, casi el doble que diez meses atrás; además, el 15 % ha integrado la tecnología en al menos cuatro o más funciones de negocio. El resultado es un ciclo de innovación cada vez más breve: casos de uso que pasaban del laboratorio a producción en 24 meses ahora lo hacen en menos de seis. Las organizaciones necesitan arquitecturas tecnológicas modulares, gobernadas por APIs y plataformas de datos unificadas, para absorber sin fricción la siguiente ola (agentes autónomos, IA multimodal persistentemente conectada, etc.).

Estrategia: de los experimentos al valor escalable

Gartner prevé que para 2028, el 33 % de las aplicaciones de software empresarial incluirán agentes de IA, lo que permitirá que el 15 % de las decisiones laborales diarias se tomen de forma autónoma. Si un tercio del software corporativo albergará agentes capaces de decidir el 15 % de las tareas, las empresas deberán rediseñar procesos, roles y métricas. La estrategia debe priorizar gobernanza algorítmica, datos confiables, re-capacitación del talento y plataformas que integren agentes de IA, para traducir algoritmos en resultados financieros tangibles. Quien anticipe estos cambios obtendrá agilidad competitiva, costos menores y experiencias hiperpersonalizadas y resiliencia operacional sostenida.

Liderazgo y gobierno ético

Un estudio global de 2024 de Harvard Business Publishing sobre desarrollo de liderazgo, indica que 70% de las empresas exige a sus directivos dominen una gama más amplia de comportamientos de liderazgo efectivos para satisfacer las necesidades comerciales actuales y futuras. Los líderes que inspiran confianza combinan una visión audaz con salvaguardas éticas: marcos de “IA responsable”, auditorías de sesgo y transparencia explicativa. Esta gobernanza, más que un requisito regulatorio, se convierte en ventaja competitiva al fortalecer la reputación y reducir costes futuros de litigio o rectificación tecnológica.

Volvamos, entonces, a la pregunta inicial

¿Puede una organización rediseñar radicalmente su propuesta de valor ―y su posición competitiva― colocando la inteligencia artificial (IA) en el núcleo de su modelo de negocio? Sí, pero solo si articula al unísono los cinco vectores descritos. El capital humano debe estar preparado para trabajar con máquinas cada vez más autónomas; la cultura debe girar en torno a un cliente cuyo estándar de experiencia evoluciona minuto a minuto; la organización ha de surfear — no perseguir — la curva exponencial de la tecnología; la estrategia ha de traducir algoritmos en resultados financieros tangibles; y el liderazgo debe asegurar que la ambición innovadora centrada en el cliente se funda con principios éticos sólidos. Cuando estos elementos convergen, la IA deja de ser un experimento y se convierte en motor de disrupción digital auténtica y sostenida.

Implica brindar oportunidades de desarrollo, crecimiento y lo que para los trabajadores es estabilidad, para nuestra perspectiva, retención. A través de estrategias y prácticas sólidas de gestión de personas, las instituciones pueden impulsar y asegurar su transformación, garantizando su preparación para los desafíos del futuro

Estamos continuamente enfrentándonos a nuevos retos en el mercado, nuevas necesidades no cubiertas demandadas por nuestros clientes, adaptando nuestra forma de gestionar el talento alterando incluso la rotación natural y definitivamente, buscando fórmulas que nos permitan evolucionar y crecer en una era de cambios constantes. Estar preparados no viene de la mano necesariamente de la tecnología, ni siquiera de los presupuestos, sino que, aunque parezca obvio, de la actitud de los equipos al interior, y la visión que se tenga del futuro organizacional

La motivación, sin incentivo, no existe. La proactividad, sin incentivo, se pierde. Es tal vez el error más recurrente en cualquier tipo de equipos, el no canalizar ni gestionar las capacidades, las expectativas, la visión de futuro y la resistencia al cambio provenientes del capital humano para impulsar la transformación corporativa

Identificar y desarrollar habilidades necesarias para enfrentar los retos del entorno cambiante, como las competencias propias del cargo o las añadidas a través de programas de capacitación internos, algunas habilidades blandas como la resiliencia, la creatividad o la capacidad de trabajar en equipo, son fundamentales en lo individual y en especial en lo colectivo, para no tener dificultades a la hora de implementar cambios significativos y sostenibles en su estructura y procesos

Otro factor fundamental es el “abuso de las teorías”. Nuestros equipos tienen que ver, entender y ojalá formar parte de ejemplos concretos, empíricos, con métricas y a ser posible en empresas reconocibles por quienes pretendemos que apliquen cambios a su día a día. Algunas modificaciones van mucho más allá de la tecnología (como hemos anticipado), como lo es el empoderamiento, el liderazgo, el acompañamiento, la demostración mediante el ejemplo, la asignación de recursos y, tal vez la más invisibilizada de todas, el alejamiento del efecto “moda” o la temporalidad del cambio: hablemos de evolución y de transformación, hablemos de gestión del cambio, pero optimizado

¿Cómo es posible que en pleno siglo XXI, con discursos constantes sobre diversidad y sostenibilidad, estemos viendo un retroceso tan evidente en uno de los indicadores más cruciales del progreso humano?

El problema no es nuevo, pero su persistencia es inaceptable. Las mujeres siguen enfrentando barreras invisibles —y a veces brutalmente visibles— para acceder a espacios de decisión. Techo de cristal, sesgos inconscientes, maternidad penalizada, falta de redes de apoyo, microagresiones diarias... la lista es tan extensa como el silencio que aún pesa sobre muchas de estas realidades.

Este retroceso no es solo una injusticia social: es un fracaso empresarial. Numerosos estudios han demostrado que las empresas lideradas por mujeres o con equipos diversos en la alta dirección son más rentables, resilientes y creativas. Rosario Sierra, directora de LinkedIn, lo expresó con claridad: “La diversidad impulsa la innovación”. Y, sin embargo, seguimos viendo juntas directivas monocromáticas, decisiones estratégicas tomadas por equipos que no reflejan el mundo real, y culturas corporativas que excluyen más de lo que integran.

Pero más allá de la indignación, lo urgente es actuar. No basta con aplaudir a las mujeres líderes desde el podio de la condescendencia. Se necesita un compromiso estructural: programas de mentoría, sistemas de evaluación que eliminen los sesgos de género, políticas de conciliación realistas, cuotas que no sean tabú sino herramienta de justicia.

He tenido el privilegio de conocer y acompañar a mujeres extraordinarias en su camino de liderazgo. Mujeres que lideran con empatía, intuición, firmeza y visión. ¿Qué estamos perdiendo como sociedad cuando estas voces se apagan o ni siquiera llegan a ser escuchadas?

Este declive en la presencia femenina en el liderazgo no es un accidente. Es un síntoma. Y como tal, debe ser diagnosticado, atendido y revertido. El mundo necesita con urgencia liderazgos más humanos, diversos y conscientes. Porque sin ellas, el futuro será más homogéneo, más desigual… y mucho más pobre en visión.

Capital de Aragón y una de las urbes con mayor dinamismo del sur de Europa, Zaragoza se ha revelado ante el mundo como un nuevo polo de atracción para empresas, inversores, emprendedores y talentos que buscan mucho más que rentabilidad: buscan propósito, proyección y pertenencia.

Durante un reciente encuentro estratégico en Miami, organizado por la Cámara de Comercio de España en Estados Unidos y el Ayuntamiento de Zaragoza, la ciudad se presentó como una opción de inversión europea moderna, competitiva y humana. Fue mucho más que un evento empresarial: fue una declaración de visión y una invitación al futuro.

Zaragoza no llegó a Miami por casualidad. Lo hizo con la firme intención de tender puentes entre Europa y América, de fortalecer alianzas comerciales, tecnológicas y culturales, y de mostrar con hechos por qué se ha convertido en uno de los ecosistemas más sólidos para vivir, emprender e innovar en el continente europeo.

Ubicación privilegiada, conectividad excepcional

Situada estratégicamente entre Madrid y Barcelona, Zaragoza ofrece acceso directo al 65% del PIB de España en menos de tres horas. Esta ubicación, respaldada por una infraestructura robusta, la convierte en uno de los nodos logísticos más eficientes del país.

Es sede de PLAZA (Plataforma Logística de Zaragoza), la más grande de España, y alberga el segundo aeropuerto de carga más importante del país, lo que la posiciona como un verdadero centro neurálgico para el comercio y la distribución. Desde Zaragoza, las empresas pueden operar de forma ágil, eficiente y con visión internacional.

Una ciudad inteligente y sostenible

Zaragoza ha entendido que la innovación no es solo una cuestión tecnológica, sino una forma de gobernanza. Ha apostado por convertirse en una smart city enfocada en el bienestar de las personas, la sostenibilidad y la eficiencia energética. Hoy, el 90% de su energía es renovable, lo que la convierte en un entorno óptimo para empresas comprometidas con el desarrollo sostenible.

Además, la ciudad ofrece incentivos fiscales, apoyo institucional, talento cualificado y una cultura de innovación que permea desde sus universidades hasta sus startups, pasando por industrias tradicionales en transformación.

Un hub tecnológico en expansión

Zaragoza es hogar de una creciente comunidad tecnológica que no solo atrae a compañías locales, sino también a multinacionales y centros de investigación que encuentran en la ciudad un ecosistema fértil para desarrollarse. Empresas en sectores como movilidad inteligente, ciberseguridad, IA, logística, salud digital y energías renovables están encontrando en Zaragoza el terreno ideal para crecer y consolidarse.

La colaboración público-privada ha sido clave para que la ciudad se posicione como una de las más atractivas de Europa para hacer negocios, generar empleo y crear valor compartido.

Una calidad de vida excepcional

Pero Zaragoza no solo se vive desde el emprendimiento y la inversión. Se vive también desde su calidad humana, su patrimonio, su gastronomía y su ritmo vital equilibrado. Con más de 2,000 años de historia, la ciudad ha sido moldeada por influencias romanas, musulmanas, judías y cristianas, lo que le otorga una riqueza cultural incomparable.

Cuenta con una oferta educativa de primer nivel, servicios públicos eficientes, bajo costo de vida en comparación con otras capitales europeas, y un entorno natural privilegiado que favorece el bienestar. Todo esto la convierte no solo en un lugar para hacer negocios, sino en un lugar para vivir plenamente.

Liderazgo con visión de futuro

Encabezando la delegación zaragozana en Miami, la alcaldesa Natalia Chueca compartió la visión estratégica que está guiando la transformación de la ciudad. Con una trayectoria destacada en el ámbito corporativo y en la innovación digital, su liderazgo ha sido determinante para consolidar a Zaragoza como una ciudad de referencia en sostenibilidad, movilidad inteligente y gobernanza abierta.

Su presencia reforzó el mensaje central del evento: Zaragoza está lista para conectar, colaborar y construir el futuro junto a socios internacionales que compartan su compromiso con el desarrollo inclusivo, verde y digital.

Una alianza global en marcha

El evento en Miami contó también con la participación de destacadas figuras del ámbito institucional y empresarial vinculadas a la estrategia internacional de Zaragoza, como Carlos Gimeno (Consejero de Economía, Transformación Digital y Transparencia), Ramón Adé (Gerente de TMZ), y Marcos LaTorre (CEO de Hiberus International), quienes compartieron datos, casos de éxito y oportunidades concretas para quienes decidan apostar por Zaragoza.

La apertura estuvo a cargo de Pamela Fuertes Berti, Decana de la Escuela de Negocios Globales de Miami Dade College, quien destacó el valor de esta alianza entre territorios que creen en la innovación como motor de desarrollo y en la educación como pilar del progreso.

Zaragoza: el nuevo rostro de Europa

Lo que se presentó en Miami no fue solo una propuesta de inversión. Fue una ventana al modelo de ciudad que Zaragoza representa: ágil, moderna, con alma y con rumbo. Una ciudad que está escribiendo su futuro desde la colaboración, la tecnología y el respeto por su pasado.

Hoy, más que nunca, Zaragoza invita a descubrir un nuevo rostro de Europa. Uno que abraza la tradición sin renunciar al cambio. Uno que combina estabilidad con crecimiento. Uno que mira al mundo con los brazos abiertos.

Invertir en Zaragoza no es solo una decisión estratégica. Es una apuesta por un futuro mejor.

                                                                                        Daniella Levine Cava

Daniella Levine Cava es mucho más que una figura política: es una servidora pública con un compromiso arraigado en la justicia social, la inclusión y la sostenibilidad. Desde su llegada a Miami en 1980, esta abogada, trabajadora social y madre de familia ha dedicado su vida a construir un condado más justo y equitativo. En 2020, hizo historia al convertirse en la primera mujer alcaldesa de Miami-Dade. En 2024, los votantes le reafirmaron su confianza con una victoria arrolladora: más del 60% de los votos en una de las contiendas más reñidas del ciclo electoral.

Nacida en Nueva York y criada parcialmente en América Latina, Levine Cava estudió Psicología en Yale y obtuvo títulos en Derecho y Trabajo Social en la Universidad de Columbia. Su perfil académico, sin embargo, solo es el inicio de una carrera guiada por el propósito. Desde sus primeros años en Legal Services of Greater Miami, luchó por los derechos de inmigrantes, niños con necesidades especiales y familias de bajos recursos. Más adelante, lideró el programa Guardian Ad Litem y colaboró en la reconstrucción institucional tras el paso devastador del huracán Andrew.

En 1996 fundó Catalyst Miami, una organización aún activa que ayuda a miles de familias de bajos y medianos ingresos a volverse más autosuficientes y participar activamente en la vida cívica del condado. Fue también miembro del South Florida Regional Planning Council y de juntas directivas clave como la Liga de Mujeres Votantes y la Cruz Roja. Su trabajo ha sido reconocido por instituciones como el ACLU, la American Society for Public Administration y el Consejo Nacional de Mujeres Judías, entre otras.

Su salto a la política llegó en 2014 como comisionada del Distrito 8 del condado de Miami-Dade, cargo que ocupó hasta 2020. Durante ese tiempo, promovió el crecimiento de pequeñas empresas, la ampliación de la fuerza policial, y mejoras sustanciales en transporte y vivienda. Pero su mayor reto llegó al asumir como alcaldesa de un condado con casi 3 millones de habitantes, 23,000 empleados y un presupuesto de más de $12 mil millones al año.

Levine Cava enfrentó la pandemia del COVID-19 con una estrategia centrada en la salud pública, la estabilidad económica y la protección de las pequeñas empresas. Pero su gestión no se detuvo allí. Lanzó el ambicioso plan Future Ready, una estrategia integral que impulsa el desarrollo económico mediante la innovación, la inversión en talento local y el fortalecimiento del ecosistema empresarial.

En materia ambiental, su legado ya es palpable. Bajo su liderazgo, Miami-Dade lanzó las estrategias de acción climática más avanzadas del país, con metas concretas: reducción del 50% de las emisiones de gases de efecto invernadero para 2030 y emisiones netas cero para 2050. Su lucha por la preservación de la Bahía de Biscayne y los Everglades refleja una visión que reconoce al medioambiente no solo como un recurso natural, sino como un pilar económico.

Otro eje de su gestión ha sido la vivienda. En un contexto donde los precios se dispararon por la migración masiva hacia el sur de Florida, la alcaldesa actuó con rapidez: implementó protecciones para inquilinos, creó la Oficina de Defensa de la Vivienda, y expandió programas que evitaron el desalojo de más de 26,000 familias. Además, promovió incentivos para la construcción de vivienda asequible y soluciones habitacionales integrales.

En el transporte, el SMART Plan que lidera busca interconectar todas las regiones del condado a través de corredores eficientes, sostenibles y modernos, apostando por una movilidad pública de calidad.

Su estilo de liderazgo, basado en la escucha y la cercanía, se evidencia en iniciativas como Thrive305, donde miles de residentes han contribuido directamente con ideas y preocupaciones. Levine Cava ha demostrado que la gobernanza participativa no es un ideal, sino una herramienta concreta para responder mejor a las necesidades reales.

La reelección de Daniella Levine Cava en 2024 es, sin duda, un caso de éxito. Confirma que su gestión no solo fue bien recibida, sino que logró generar una conexión genuina con la ciudadanía. En una época de polarización política, su perfil técnico, humano y ético se impone como un modelo de liderazgo que trasciende partidos e intereses individuales.

En palabras de la propia alcaldesa: “Las personas se mudaron aquí porque descubrieron el paraíso, y eso aumentó los precios de la vivienda. Nuestra bahía, que siempre está en peligro, debemos protegerla para nuestra economía”. Sus palabras sintetizan su visión: desarrollo económico con justicia social y sostenibilidad ambiental.

Daniella Levine Cava representa un nuevo paradigma de liderazgo público, uno que escucha, ejecuta y transforma. Su historia, forjada en las bases del activismo y consolidada en la administración, la posiciona como una de las figuras más influyentes no solo de Miami, sino del panorama político de Estados Unidos.

Bajo el lema “Hispanidad sin Fronteras”, la jornada fue inaugurada por la alcaldesa del condado de Miami-Dade, Daniella Levine Cava, quien recibió el reconocimiento Mujer del Año por su liderazgo y compromiso con la comunidad hispana. Junto a ella, destacadas figuras como Marie Tere Rojas (presidenta de la Junta Escolar de Miami-Dade), la Sheriff Rosie Cordero-Stutz, la vicealcaldesa de Doral Maureen Porras y el periodista y exalcalde Tomás Regalado reforzaron el mensaje de integración y crecimiento.

El evento, liderado por Yamilet Rivas, presidenta de la Cámara, destacó por su impecable producción y alto nivel organizativo, consolidándose como un espacio de inspiración, networking y fortalecimiento empresarial. La reconocida comunicadora Daniela Kosan condujo la jornada con elegancia y cercanía, facilitando el diálogo entre panelistas y asistentes.

Paneles clave para el crecimiento económico femenino

El programa abordó los principales desafíos y oportunidades para las empresarias hispanas, con temas como:

Liderazgo femenino en corporaciones estadounidenses

Acceso a financiamiento y oportunidades de negocio

Mujeres en la política y la diplomacia

Innovación y transformación digital empresarial

El rol de la mujer en el comercio internacional

Expertas como Gloria Fonseca, Neris M. Báez García (Naciones Unidas), Mary Pinzón, Juan Alfonso (CES Consultant), Susanna Antequera y Leslie Hidalgo compartieron sus visiones y estrategias para potenciar el éxito femenino en distintos sectores.

Reconocimientos y expansión del ecosistema empresarial

El evento también sirvió de plataforma para la presentación del programa Cingulate, enfocado en el crecimiento sostenible de negocios liderados por mujeres. Además, el espacio de networking generó nuevas alianzas y oportunidades comerciales.

La ceremonia de reconocimientos homenajeó trayectorias ejemplares que reflejan los valores de la Cámara: liderazgo, resiliencia, visión global y compromiso social. La cobertura mediática destacó la importancia del evento y su impacto en el ecosistema empresarial femenino hispano.

Este primer aniversario marca un hito institucional, consolidando a la Cámara como un actor clave en la promoción de oportunidades sin fronteras para la mujer en los negocios.

El camino de Mancusso está forjado por decisiones audaces que marcaron su destino profesional. “Mirando en retrospectiva, hubo dos decisiones cruciales en mi desarrollo profesional”, afirma con convicción. La primera fue invertir sus propios ahorros para estudiar en Estados Unidos, una experiencia que no solo transformó su formación, sino que abrió nuevas puertas al regresar a Argentina. 

La segunda, aceptar una oferta de Citi para trasladarse a ese país y liderar comunicaciones para la región. Esa oportunidad no solo amplió su perspectiva, sino que también le permitió crecer bajo la guía de una mujer mentora que supo prepararla para desafíos de mayor envergadura.

Durante su paso por Citi, Mancusso también se involucró en el Women’s Council, donde abordó temas como la representación femenina en posiciones de liderazgo y la equidad salarial. Ese trabajo temprano por la equidad de género se convirtió luego en una de las piedras angulares de su misión desde Fintech Americas. 

“Desde Fintech Americas, hemos impulsado varias iniciativas para visibilizar y apoyar a las mujeres en la industria”, cuenta. Una de ellas es el reconocimiento a mujeres innovadoras en la banca, creado para destacar proyectos liderados por mujeres. Pero la iniciativa reveló un reto inesperado: “Muchas menos mujeres se postulaban, a pesar de estar liderando iniciativas sumamente innovadoras”. La explicación era alarmante pero reveladora: “No sentían que estuvieran a la altura”.

Este diagnóstico dio pie a una estrategia activa para animar a más mujeres a postularse y mostrar su trabajo. “El desafío no era la falta de talento, sino una cuestión de percepción individual”, sostiene la profesional. Esta convicción la llevó a lanzar, junto a Maria Manjarres y Mariel Sarlinga, la iniciativa FemTech, una red de apoyo y mentoría que busca promover el liderazgo femenino en el sector fintech. 

“Como comunidad, en Fintech Americas creemos en nuestra capacidad de contribuir y generar un impacto positivo, por lo que nos pusimos manos a la obra para hacerlo”, declara.

En su enfoque de liderazgo, también destaca la importancia de las conexiones profesionales y las alianzas estratégicas. “Las personas con las que uno tiene la oportunidad de trabajar sin duda ayudan en el desarrollo profesional”, afirma y también reconoce que muchas veces la mentoría se presenta de forma indirecta, como cuando se aprende un oficio observando a los expertos. 

A su vez, ha tejido alianzas clave con figuras femeninas de la industria, como Natalia Jasin de Bounty, Mariel Vásquez de HSBC, Noel Zemborain de Junior Achievement y Carolina Vélez de Mujeres en Fintech Colombia. “Estas alianzas nos han permitido expandir nuestro impacto y seguir impulsando el liderazgo femenino en la industria”.

La tecnología, por supuesto, también ocupa un lugar central en su visión. Para ella, la innovación tecnológica no es solo una herramienta, sino un eje transformador con capacidad de cambiar estructuras. “La transformación digital que hoy en día se ha transformado en Adaptación Infinita no solo redefine la industria financiera, sino que también abre oportunidades para impulsar la inclusión, la equidad y el liderazgo femenino en el sector”, asegura. Desde Fintech Americas promueven el uso de tecnologías emergentes como blockchain e inteligencia artificial para cerrar brechas, acelerar el crecimiento y crear un ecosistema más competitivo y diverso.

Para Mancusso, la verdadera innovación no se limita al plano técnico: implica una renovación constante del pensamiento, del liderazgo y de la forma en que se construyen las comunidades. “La transformación no es solo digital, es una Adaptación Infinita que requiere reinventarnos constantemente”, expresa con claridad. Es esta filosofía la que guía cada paso que da, convirtiendo a Fintech Americas en un actor clave en la transformación digital de la región.

El reconocimiento a Mancusso como una mujer Factor de Éxito no es fruto del azar, sino del impacto tangible de su liderazgo. A través de iniciativas inclusivas, estrategias colaborativas y una profunda convicción en el poder del talento femenino, ha demostrado que es posible construir un nuevo paradigma para la industria financiera en las Américas. Un paradigma donde la innovación no es solo tecnológica, sino también humana.

Su trayectoria de más de 27 años en gigantes como Coca-Cola, PepsiCo y Empresas Polar la ha llevado a comandar negocios multimillonarios en múltiples mercados. Pero más allá de los títulos, su historia es un testimonio de cómo la valentía y la disciplina pueden abrir camino en territorios donde antes no había espacio para mujeres.

“Si tuviera que resumir mi historia en dos palabras, serían valentía y disciplina”, afirma al recordar una de sus decisiones más audaces: dejar su país con una bebé de un año en brazos para comenzar desde cero. “Con algunas garantías porque tenía un trabajo en una multinacional, pero sin certezas. Y sobre todo con la convicción de que crecer significaba moverse”. Desde entonces, cada paso ha sido un salto al vacío: cambiar de país, cambiar de industria, cambiar de roles. Así pasó de marketing a ventas, de PepsiCo a Coca-Cola, y de empleada a emprendedora.

El punto de inflexión más simbólico fue convertirse en la primera mujer en liderar varias embotelladoras en un entorno netamente masculino. “Cuando asumí mi primera posición como Gerente General en Coca-Cola, sabía que no me estaban esperando”, recuerda. Y añade: “No esperé que me dieran credibilidad. Me la gané. No con discursos, sino con resultados”.

Esa convicción la ha llevado a crear y liderar Femmunity, una plataforma que no se limita al discurso del empoderamiento femenino. “No basta con abrirnos camino. Hay que dejar la puerta abierta para que muchas más pasen”, sostiene. Su visión se materializa en oportunidades reales de crecimiento profesional, especialmente a través del Proyecto Mujer Remota, donde entrena a mujeres para que desarrollen habilidades que les permitan liderar con autenticidad y lograr resultados extraordinarios.

Goitia no ve la innovación como una opción, sino como una necesidad. “La tecnología avanza más rápido que nunca... pero el problema es que no estamos evolucionando a la misma velocidad”, alerta. Tras dejar el mundo corporativo, se enfrentó al reto de aprender desde cero sobre agroindustria, comercio global, inversión y escalabilidad. “Si me hubiera quedado atrapada en lo que ya sabía, no habría avanzado ni un paso”, afirma. Hoy, desde Heaven Sprout Foods, conecta los Andes con el mundo a través de una propuesta que combina sostenibilidad, nutrición y comercio justo.

En CEOlogy Advisory, su firma de consultoría, ayuda a empresas a escalar en 90 días con una fórmula clara: estrategia, acción y medición. Su enfoque no solo está dirigido a empresas, sino también a líderes que necesitan herramientas prácticas para transformar retos en oportunidades. Su mensaje es contundente: “El crecimiento no ocurre en la comodidad. Se construye en la acción”.

Uno de los grandes diferenciales en la carrera de Goitia ha sido su capacidad para generar conexiones significativas. “Siempre he creído que hay conversaciones que te cambian la vida”, dice al recordar cómo una charla casual en un evento social terminó llevándola a Coca-Cola. Para ella, el networking no se trata de acumular contactos, sino de rodearse de personas que la desafíen a pensar más grande. “El networking es como un bowl de chips: es mejor que siempre pongas porque nunca sabes cuándo te va a tocar sacar una”.

A lo largo de su carrera, ha ocupado roles de alto nivel como Presidenta y miembro de Consejos Directivos, y ha transformado esa experiencia en contenido valioso a través del podcast Creer X Crecer, desde donde continúa inspirando a líderes y organizaciones.

Sin embargo, Goitia tiene claro que el verdadero éxito no se mide solo en logros individuales. “No se trata solo de lo que logras, sino de a cuántas personas ayudas a crecer en el camino”, afirma. Cada comunidad que ha creado, cada proyecto que ha impulsado y cada conversación que ha sostenido responde a un propósito mayor: compartir su experiencia para abrir más caminos.

“Si creces tú, crecemos todos”, resume. En su voz, el liderazgo adquiere una dimensión colectiva, generosa y transformadora.

Con una sólida formación en Administración de Empresas y una Maestría en Marketing en la Universidad de Dallas, Pimentel ha sabido combinar la teoría con la práctica, liderando iniciativas en corporaciones globales como Walmart y Aldi, además de actuar como consultora en comercio y consumo masivo. Su enfoque ha sido claro desde el principio: aplicar sus conocimientos con precisión, identificar dónde aportar valor y ejecutar con excelencia.

El secreto de su trayectoria, asegura, ha sido tener paciencia, ser proactiva y entender que “nunca sabes cuál es el contacto que te va a abrir la puerta que necesitas para lograr tu meta”. Esa filosofía la ha guiado en cada etapa, permitiéndole construir una red de relaciones sólidas tanto en Venezuela como en Estados Unidos, donde ha colaborado activamente con gremios y asociaciones profesionales. “Las alianzas estratégicas han sido clave para darme a conocer y permitir mi crecimiento profesional”, señala.

Pimentel ha enfrentado con determinación las barreras de género en una industria históricamente dominada por hombres, especialmente en niveles ejecutivos. “Me ha tocado con profesionalismo ganarme el respeto y la confianza realizando mi trabajo con dedicación, eficiencia y calidad”, comenta. Consciente de su rol como referente, asume con responsabilidad el compromiso de abrir camino a otras mujeres. “Toca ser un líder ejemplar y tener vocación de servicio, siempre con la disposición de ayudar a las demás a través de mi conocimiento y el network que he construido”.

Su liderazgo combina humildad, fortaleza y estrategia. No solo se limita a alcanzar sus propias metas, sino que se esfuerza en compartir su experiencia y ayudar a otras mujeres a posicionarse en la industria. Para ella, el éxito profesional no se construye en solitario, sino con la voluntad de sumar, colaborar y empoderar.

La tecnología también ocupa un lugar esencial en su visión de futuro. Aunque en su entrevista no desarrolló directamente este punto, su trayectoria en empresas de retail y su trabajo en promoción de productos internacionales evidencian una comprensión profunda de los cambios tecnológicos que transforman el mercado. La innovación, en su caso, se manifiesta tanto en la ejecución de proyectos como en la capacidad de adaptación a nuevos entornos y herramientas digitales.

Pimentel representa a una generación que no teme comenzar de nuevo, que lidera con el ejemplo y que demuestra, con hechos, que el talento femenino es una fuerza estratégica para el desarrollo económico. Su historia es un testimonio de resiliencia, visión y generosidad: un crecimiento que no solo se mide en logros, sino en el impacto que deja en otros.

“Mi decisión más audaz ha sido siempre estar dispuesta a aprender cosas nuevas y a conocer personas diferentes”, afirma Ramos. Esta apertura le ha permitido adaptarse a los cambios del mercado y enriquecer su visión del mundo empresarial. “Cada persona que conoces te abre un mundo nuevo de información y perspectivas”, añade, destacando la importancia de las relaciones humanas en el desarrollo profesional.

En un entorno tradicionalmente dominado por hombres, Ramos ha promovido un enfoque inclusivo que valora las fortalezas de todos los colaboradores. “Creo firmemente en la importancia de valorar las fortalezas tanto de los hombres como de las mujeres”, señala. Su liderazgo se basa en la creación de espacios donde el talento se reconoce sin importar el género, fomentando así un ambiente de trabajo equitativo y colaborativo.

Las alianzas estratégicas han sido fundamentales en su crecimiento como líder. “Las alianzas estratégicas y las conexiones profesionales han sido fundamentales en mi crecimiento como líder”, destaca. Estas relaciones le han brindado oportunidades para innovar y aprender nuevos enfoques, fortaleciendo su capacidad para enfrentar desafíos y liderar con eficacia.

La innovación tecnológica también ocupa un lugar central en su visión del futuro. “La innovación tecnológica ha sido transformadora para todas las organizaciones”, comenta Ramos. La capacidad de comunicarse de manera casi instantánea ha mejorado la eficiencia y la agilidad en la respuesta a las necesidades del mercado, permitiendo a las organizaciones adaptarse rápidamente a los cambios.

Ramos ejemplifica cómo el compromiso con el aprendizaje, la equidad y la innovación puede transformar no solo una carrera profesional, sino también el entorno empresarial en el que se desenvuelve.

La presidenta de Friend United For Health Foundation, Mayra Eduardo, confirmó que el evento se realizará en el Newman Alumni Center de la Universidad de Miami, ubicado en el 6200 San Amaro Dr, Coral Gables, FL 33142. A esta significativa actividad asistirán destacadas personalidades de la comunidad dominicana e internacional, junto con autoridades gubernamentales de la República Dominicana y Estados Unidos.

Friend United For Health Foundation tiene una misión clara: proporcionar atención primaria de salud a comunidades marginadas en la República Dominicana y el sur de Florida. “Nuestra organización busca reducir las desigualdades en el acceso a la salud, ofreciendo servicios médicos esenciales y promoviendo la educación en salud entre los pacientes”, explicó su presidenta, Mayra Eduardo.

La fundación, con sede en Miami, es el resultado de la unión de profesionales de la salud, estudiantes y líderes comunitarios comprometidos con generar un impacto significativo. Para lograr su misión, la organización llevará a cabo viajes de misión médica en distintas fechas a lo largo del año, estableciendo alianzas estratégicas con profesionales y organizaciones de salud locales para garantizar la sostenibilidad y el alcance de sus esfuerzos.

El foco principal de la iniciativa será la detección temprana del cáncer de cuello uterino y de mama, dos de las principales amenazas de salud para las mujeres a nivel global. “Una detección oportuna puede marcar la diferencia y reducir la prevalencia de estos cánceres en etapas avanzadas”, destacó Eduardo. Por ello, la fundación ofrecerá pruebas de detección gratuitas y educación sobre la importancia de los autoexámenes regulares.

Como parte de sus misiones médicas, Friend United For Health organizará ferias de salud de varios días, donde se proporcionará una gama completa de servicios médicos. Cada feria estará estructurada en estaciones específicas, permitiendo la recopilación de historiales clínicos completos, la realización de pruebas diagnósticas precisas y la administración de tratamientos cuando sea posible.

El evento del 23 de mayo será una oportunidad clave para movilizar recursos y ampliar el impacto de la fundación en la lucha contra el cáncer femenino en la República Dominicana.

El foro fue inaugurado por Juan Carlos Pereira, director ejecutivo de la Cámara, junto a Mariano Berges, CEO de Soltec, compañía española con más de dos décadas de experiencia en el desarrollo de seguidores solares para plantas fotovoltaicas. Ambos destacaron la importancia de crear espacios de encuentro para el análisis estratégico en un momento de redefinición del panorama energético global.

Durante la jornada se llevaron a cabo cinco paneles temáticos que abordaron con profundidad temas clave: la modernización de la red eléctrica, el auge del almacenamiento energético, el impacto de los incentivos fiscales como la Inflation Reduction Act, las tensiones en las cadenas de suministro y la permanencia del gas natural y otras fuentes convencionales en el futuro mix energético.

El panel inaugural reunió a voces influyentes como Robert J. Downing (Greenberg Traurig), Evaristo Leonardi (AES Corporation), Sam Holeman (Duke Energy) y Rodrigo González (Acciona Energy North America). El foco estuvo en el estado crítico de la red eléctrica estadounidense y su capacidad para adaptarse al vertiginoso aumento de la demanda, especialmente impulsado por sectores como la inteligencia artificial y los centros de datos.

Los panelistas coincidieron en la urgencia de modernizar la infraestructura de transmisión, mejorar los procesos de permisos y planificar con precisión el reemplazo de capacidades esenciales. “Estamos reconfigurando el sistema sin poder apagarlo”, señaló uno de los expertos, enfatizando la necesidad de mantener la estabilidad operativa mientras se impulsa la transformación.

El segundo bloque se adentró en el rol estratégico del almacenamiento energético de larga duración ante un escenario de demanda creciente e impredecible. Participaron Brett Birman (New Project Media), Sergio Prado (Greening USA), Ignacio Fuentes (Zelestra) y Gianni Moreno (Hitachi Energy).

Con más de 8.000 centros de datos operativos en el mundo —una gran mayoría en Estados Unidos— y proyecciones que triplican esa cifra para 2030, los panelistas coincidieron en que el almacenamiento será una infraestructura crítica para garantizar un suministro eléctrico continuo y flexible. No obstante, subrayaron que aún enfrenta desafíos importantes, desde la mejora tecnológica hasta la reducción de costes y la escasez de mano de obra especializada.

Además, se destacó que el almacenamiento no será una solución única, sino parte de un ecosistema energético diversificado, que debe incluir también renovables, gas y soluciones híbridas.

Uno de los momentos más esperados fue el tercer panel, centrado en los efectos de la Inflation Reduction Act (IRA), una legislación que ha incentivado la relocalización industrial y la producción local de tecnologías limpias. Sin embargo, la posible revisión o derogación parcial de la ley genera una nube de incertidumbre sobre el futuro de muchas inversiones.

Vishal Arole (Siemens Gamesa), Jesús Rodríguez (Ingeteam) y Alberto Fernández (MN8 Energy), junto a la moderadora Jennifer Cooper (Enfinity Global), ofrecieron una lectura crítica sobre cómo esta inestabilidad regulatoria puede desacelerar la transición energética. A pesar del impulso inicial de la IRA, muchas empresas aún dependen de componentes fabricados fuera del país, particularmente en Europa y Asia, lo cual limita el contenido local y dificulta el cumplimiento de los requisitos establecidos por los incentivos.

Fernández sintetizó el sentir general con una frase clara: “Los desafíos vienen acompañados de oportunidades”. No obstante, la falta de certeza respecto a la continuidad de estas políticas puede desincentivar decisiones clave en el corto plazo.

El cuarto panel se enfocó en el impacto de los aranceles, barreras regulatorias y disrupciones logísticas en la cadena de suministro del sector energético. Moderado por Claudia Hartleben (Greenberg Traurig LLP), contó con la participación de Javier Albacete (Soltec) y Miguel Ángel Pando (TransCargo Solutions).

El análisis dejó en claro que la falta de claridad normativa y las tensiones geopolíticas están complicando la planificación de proyectos a gran escala. Pando, cofundador de TransCargo Solutions, explicó cómo las empresas están recurriendo a estrategias como las Zonas de Comercio Exterior (FTZs) para mitigar retrasos y adaptarse a los constantes cambios. También se destacó que, pese a la presión por aumentar el contenido local, muchos componentes clave aún no se fabrican en territorio estadounidense.

En este contexto, los operadores logísticos han pasado de ser simples facilitadores a convertirse en actores estratégicos en la toma de decisiones de las grandes compañías del sector.

La jornada concluyó con un debate profundo sobre el papel que seguirán desempeñando fuentes convencionales como el gas natural y la energía nuclear en la transición hacia un modelo más limpio. Participaron Ruth Giansante (World Kinect Corporation), Bernerd Da Santos (AES Corporation) y Federico Toro (Repsol Low Carbon Generation).

Los expertos coincidieron en que el camino hacia la descarbonización no será un proceso de ruptura, sino de complementariedad. Aunque las energías renovables tendrán un papel cada vez más central, el gas natural seguirá siendo esencial como tecnología de respaldo para garantizar la estabilidad del sistema eléctrico, especialmente en situaciones de alta demanda o baja producción solar/eólica.

En cuanto a la energía nuclear, si bien ofrece una fuente libre de emisiones, su alto coste de inversión y los largos plazos de construcción la convierten en una solución inviable en el corto plazo. En definitiva, se abogó por una estrategia energética equilibrada, flexible y sostenible, que integre múltiples fuentes y tecnologías.

Una plataforma de diálogo para una industria en transformación

Al cierre del evento, Juan Carlos Pereira, director ejecutivo de la Cámara, expresó su satisfacción por el éxito de esta segunda edición del foro:

“En un momento en que la política energética de Estados Unidos vive una transformación profunda, con nuevas regulaciones y señales mixtas para el sector, es más importante que nunca crear espacios donde los líderes puedan intercambiar ideas, hacer networking y analizar hacia dónde vamos. Estamos muy satisfechos con el nivel de asistencia y el calibre de los ponentes, y reafirmamos nuestro compromiso de seguir impulsando este foro como punto de referencia para la conversación de la industria de la energía”.

El Green Energy Forum se consolida así como un espacio imprescindible para el diálogo estratégico, la creación de alianzas y el fortalecimiento de una visión compartida que permita construir un sistema energético más robusto, competitivo y sostenible para Estados Unidos y el mundo.

La alcaldesa Daniella Levine Cava felicitó a las ganadoras, destacando su papel como pioneras que inspiran a otros. Las premiadas incluyeron a Rachel Johnson, Jill Deupi,  Christine Duffy,
Glenna Milberg, Dra. Jill Ehrenreich-May, Micky Steinberg, Natalia Zea, Symeria T. Hudson, Kendra N. Bulluck-Major, Vanessa Joseph, Meg Daly entre otras, cada una reconocida por su impacto en áreas como la economía, la educación y la salud.

La ceremonia fue un testimonio del legado de mujeres influyentes, como Celia Cruz y Gloria Estefan, que han dejado huella en la historia de Miami-Dade. Maria I. Nardi, directora del Departamento de Parques, reafirmó el compromiso de celebrar y empoderar a las mujeres, fortaleciendo así la comunidad.

El programa ofrece becas en áreas como Desarrollo Web, Computación en la Nube y Ciberseguridad, beneficiando a más de 8,000 mujeres, de las cuales más de 6,000 se han graduado y más de 1,500 han conseguido empleos. María Mancuso, presidenta de Fintech Americas, destacó que esta alianza busca generar un impacto duradero y transformar vidas en la región.

Noël Zemborain de Junior Achievement enfatizó la importancia de conectar a los jóvenes con el mundo laboral, especialmente en la tecnología financiera. La colaboración busca ampliar el alcance del programa, ofreciendo más formación y oportunidades laborales, contribuyendo a una industria financiera más inclusiva y preparada para el futuro. Las empresas interesadas pueden colaborar financiando becas o contratando a las graduadas.

Karen Bonilla, CEO de MIA Internacional, destacó a varios galardonados, Rosie Cordero-Stutz, primera Sheriff dominico-americana en el Condado de Miami-Dade; Christi Fraga, primera alcaldesa de Doral; Tomás Regalado, Tasador de la Propiedad, periodista y exalcalde de Miami. También a Emely Ruiz, Miss Supranational; y Jatnna Tavárez, Embajadora de Buena Voluntad de UNICEF y prestigiosa comunicadora

Bonilla agradeció a los patrocinadores y colaboradores, enfatizando la importancia del evento.

Un porcentaje de los fondos recaudados se destinó a la Fundación Azúcar para el Alma en República Dominicana. El evento reunió a representantes de varios países latinoamericanos, contribuyendo al crecimiento económico y social en Estados Unidos.

Este crecimiento incluye la incorporación de clientes destacados como NALCAB, Fresenius Kabi, Kohl's y la NFL, consolidando la reputación de Ferox como un defensor confiable en diversas industrias. Javier Palomarez, presidente del USHBC, elogió el compromiso de Antelo con la excelencia y su liderazgo en relaciones gubernamentales. 

Estos reconocimientos destacan su profunda experiencia en relaciones gubernamentales y su capacidad para manejar asuntos políticos complejos. La firma ha sido elogiada por su enfoque innovador y ágil, así como por su sólido historial de resultados en diversas áreas políticas.
 
Desde su fundación en 2018, Ferox ha demostrado su capacidad con reconocimientos de Bloomberg Government. Antelo, como copresidente legislativa del USHBC, continúa aportando visión estratégica en políticas clave. El USHBC espera seguir colaborando para fomentar el crecimiento de la economía estadounidense. 

Actualmente, uno de sus programas más impactantes es Project Bridge, que ofrece capacitación en Primeros Auxilios para la Salud Mental Juvenil a educadores, cuidadores y padres. Esta iniciativa crucial empodera a los adultos para reconocer y responder a las preocupaciones sobre la salud mental en los jóvenes, un recurso vital en el panorama social actual.

Con motivo de los 25 años de servicio  Hope for Miami busca expandir su alcance mediante la participación de voluntarios, donantes y socios comunitarios. Su dedicación para lograr resultados significativos de forma discreta ha ayudado a miles de personas.

La periodista Nancy Clara condujo la gala, que homenajeó a 12 destacadas mujeres, como Evelyn Reynoso, Kristen Umanzor, Xiomara Navarro, Claudia Suárez, Mary Graziano, Yvonne Salas, Kyra Fulleda, Mishelle Peñaherrera, Adriana Bianco, Gabriela Zelaya, Elisa Rosas, laalcaldesa Christi Fragay laFundación Mayte Prida. Patrocinadores como Armani Cosmetics y la Fundación Mayte Prida apoyaron la celebración, organizada por Roxana Maneri. 

Desde su inicio en 2016, Mujeres Extraordinarias USA ha reconocido a mujeres influyentes en diversas industrias, ampliando su alcance internacional en 2023 con un evento en Buenos Aires.
 
En la actualidad, Mujeres Extraordinarias USA se ha consolidado como una plataforma de visibilidad, reconocimiento y conexión entre mujeres líderes en diversas industrias, desde los negocios y la salud, hasta el arte, la moda y el compromiso social.

Este año, la competencia coincidió con el Mes de la Historia de la Mujer, destacando a mujeres emprendedoras. Los premios fueron para: 1er lugar, Dra. Amber Williams ($15,000); 2do lugar, Arias Austin ($10,000); y 3er lugar, Nicole Bronson ($5,000). Pitch Fest 2025 combinó presentaciones en vivo con oportunidades de networking y educación, subrayando el talento local. 

MDEAT espera continuar apoyando a los emprendedores y fomentar el crecimiento de pequeñas empresas en la región. Por medio de: 

Recursos Educativos: Talleres y seminarios que abordan temas como el desarrollo de negocios, marketing y gestión financiera.
Mentoría: Conexiones con mentores experimentados que pueden guiar a los emprendedores en sus trayectorias.

Networking: Oportunidades para conectar con otros empresarios, líderes del sector y potenciales socios comerciales.

Visibilidad: Plataformas para presentar sus negocios y ganar reconocimiento en la comunidad.
Acceso a Recursos: Información sobre subvenciones, programas y eventos relevantes para el crecimiento empresarial.

Estos recursos ayudan a los emprendedores a fortalecer sus estrategias y aumentar su impacto en la comunidad. 

“Nuestro equipo de MIA se ha enorgullecido de colaborar con las Girl Scouts de la Florida Tropical durante los últimos cuatro años para inspirar a la próxima generación de mujeres en la aviación”, declaró Juan Carlos Liscano, vicepresidente de operaciones del Centro de Operaciones de MIA de American. “En American, estamos profundamente comprometidos con el fomento de relaciones significativas en las comunidades a las que servimos, y el evento es un reflejo de ello”. 

Desde 2021, American Airlines y las Girl Scouts de la Florida Tropical han colaborado para ofrecer a las jóvenes una experiencia inmersiva y tras bambalinas en la aviación. Cada año, el interés y la participación siguen creciendo, con más jóvenes dispuestas a participar y más miembros del equipo de American ofreciéndose como voluntarias para guiar y compartir sus conocimientos. 

                                                                                                     Iza Montalvo 

Originaria de Puerto Rico y formada en las salas de redacción de Nueva York, Iza Montalvo ha forjado una trayectoria que fusiona el periodismo tradicional con la innovación digital. Su experiencia entrevistando a líderes mundiales y cubriendo eventos de relevancia internacional le ha permitido perfeccionar el arte de contar historias que generan impacto, una habilidad que hoy transmite a líderes y organizaciones globales.

Con más de 15 años de experiencia en medios de comunicación y estrategia digital, Montalvo ha revolucionado la manera en que los profesionales construyen su presencia e influencia. Su reconocimiento como la #1 LinkedIn Creator en branding y posicionamiento a nivel mundial (femenino) y su posición entre los top 5 en marketing global respaldan un método que combina autenticidad con estrategia deliberada.

Su enfoque innovador ha transformado la manera en que las mujeres líderes abordan su visibilidad profesional. "La visibilidad no es cuestión de suerte, sino de estrategia", afirma Montalvo, quien ha desarrollado una metodología que no solo genera resultados impresionantes - más de 12 millones de impresiones orgánicas en una semana - sino que también empodera a las mujeres para traducir su experiencia en posicionamiento efectivo.

A través de esta conversación con Factor de Éxito, Montalvo comparte su visión sobre cómo las mujeres están redefiniendo el liderazgo empresarial en la era digital, alejándose de modelos rígidos tradicionales para liderar con una voz propia, combinando sensibilidad, visión y pensamiento crítico con una firme convicción.

Como mujer líder en el campo del branding y posicionamiento digital, ¿cuáles han sido los desafíos más significativos que ha enfrentado y cómo los ha superado para convertirse en la #1 LinkedIn Creator en tu especialidad?

Uno de los mayores retos ha sido abrirme paso en un entorno donde la visibilidad femenina sigue estando condicionada por expectativas limitantes. Se espera que seamos visibles, pero no demasiado ruidosas. Seguras, pero no abiertamente ambiciosas. Y si además vienes de contextos latinos o biculturales, el desafío se intensifica.

Durante años observé a mujeres brillantes ser subestimadas simplemente porque no sabían traducir su experiencia en una presencia clara y reconocible. Y entendí que el talento no basta. Lo que te posiciona es cómo proyectas tu historia, cómo estructuras tu mensaje y cómo comunicas tu valor de forma estratégica y memorable.

Convertirme en la #1 LinkedIn Creator en mi especialidad no fue suerte. Fue el resultado de experiencia real en espacios de alto nivel, donde aprendí a liderar conversaciones, tomar decisiones con peso y construir mensajes que generan tracción.

Sí, también aprendí a leer el algoritmo. Lo observo, lo uso, pero no dependo de él. Mi diferenciador está en el contenido con propósito, en la voz con intención, en la narrativa que no solo informa, sino que mueve.

Lo que me apasiona es acompañar a líderes, marcas y organizaciones a construir una presencia que los diferencie con claridad ya sea en el mercado anglo o en hispanohablante. 

Su trayectoria profesional le ha llevado desde Puerto Rico hasta Nueva York, y del periodismo tradicional al mundo digital. ¿Cómo ha influido esta diversidad de experiencias en su visión del liderazgo femenino y en su capacidad para innovar en la industria?

Soy puertorriqueña y llegué a Nueva York a estudiar periodismo. Desde entonces, he construido una trayectoria que cruza fronteras y disciplinas. He trabajado en medios, campañas de alto impacto, comunicación política, y el desarrollo de dos ventures, incluyendo una marca editorial.

He liderado proyectos en entornos donde cada palabra cuenta. Escenarios de alta exigencia que me enseñaron a tomar decisiones bajo presión, a transmitir ideas con claridad, y a leer con agudeza el momento estratégico.

También he notado un patrón que se repite de profesionales con experiencia valiosa que creen que su etapa de mayor visibilidad ya pasó. Que el mundo digital es para otros, más jóvenes o más tecnológicos. Y ese es un error que cuesta caro.

Estamos en una nueva era. Una en la que quien sabe contar bien su historia y se atreve a mostrarse con intención, puede posicionarse globalmente desde cualquier lugar.

Innovar, para mí, es traer toda esa riqueza profesional a un lenguaje actual. Es convertir lo vivido en posicionamiento, y usar lo digital como puente hacia algo más grande.

Has mencionado que "la visibilidad no es cuestión de suerte, sino de estrategia". ¿Podrías compartir cómo aplicas este principio específicamente para empoderar a otras mujeres líderes en sus respectivas industrias?

Lo aplico ayudándolas a alinear su presencia con el nivel de influencia que realmente tienen. Muchas ya son referentes, solo que el mundo aún no lo sabe.

Las guío para que dejen de comunicar desde la ejecución, y empiecen a comunicar desde su visión. Para que traduzcan su historia en una narrativa clara, posicionada y emocionalmente conectada.

Y también para que dejen de usar las redes solo para compartir su vida personal o anunciar logros. Eso no es construir una marca personal ni thought leadership. La verdadera visibilidad comienza cuando te preguntas: ¿qué valor puedo aportar a mi audiencia? Pregúntate esto: ¿qué me hace seguir a otros? ¿Cómo puedo dejar una huella en quien me escucha o sigue?

Cuando una mujer articula desde su verdad, con intención y sin miedo a ser vista, no solo se posiciona. Abre camino.

Con su experiencia trabajando en medios prestigiosos y asesorando a ejecutivos de alto nivel, ¿qué cambios ha observado en la forma en que las mujeres están redefiniendo el liderazgo empresarial en la era digital?

Antes, muchas mujeres sentían que para liderar debían adoptar una versión más rígida de sí mismas. Ajustarse a un modelo masculino. Silenciar su intuición. Separar lo profesional completamente de lo personal. Hoy eso está cambiando, las mujeres están liderando con una voz propia. Con sensibilidad, visión, pensamiento crítico y convicción. Están dejando de adaptarse a lo que el sistema espera y están construyendo nuevas formas de influir, comunicar y decidir.

También veo un cambio de enfoque: de esperar reconocimiento a generar autoridad. De buscar validación a crear valor.

Las redes sociales han sido clave en este giro. No solo por la visibilidad que ofrecen, sino por cómo han democratizado el acceso al poder narrativo. Hoy puedes construir credibilidad, influencia y una comunidad de impacto sin pedir permiso.

Su método ha logrado más de 12 millones de impresiones orgánicas en una semana. ¿Qué papel juega la autenticidad en el desarrollo de una marca personal fuerte, especialmente para las mujeres en posiciones de liderazgo?

La autenticidad es el punto de partida. En un entorno donde tantas voces suenan parecidas, lo que conecta no es lo perfecto, es lo real. 

Pero ser auténtica no significa hablar sin filtro. Significa comunicar desde un lugar que es coherente con tu historia, tu visión y tu presencia.

Mi enfoque está en alinear autenticidad con estrategia. Porque no basta con ser genuine, también hay que ser intencional. Lo que conecta emocionalmente también debe posicionarte como experto.

Cuando una mujer se comunica desde ese lugar, con profundidad y propósito, su mensaje deja de ser solo contenido. Se convierte en confianza construida. Y eso es lo que abre puertas, alianzas y oportunidades. 

He tenido la fortuna de recibir coaching de los creadores más influyentes del mundo porque mi mantra es estar siempre a la vanguardia para poder ofrecer lo mejor a mis clientes.

¿Cómo cree que las redes sociales y las plataformas digitales están democratizando las oportunidades de liderazgo para las mujeres en diferentes industrias?

Están cambiando las reglas por completo. Hoy no necesitas una invitación para tener visibilidad. Puedes construir tu propio escenario.

Para muchas mujeres, eso ha sido revolucionario. Porque durante años estuvimos fuera de los medios, de los paneles, de las decisiones. Hoy, con estrategia, visión y consistencia, podemos posicionarnos en grande desde cualquier lugar del mundo.

Las que entienden esto ya están actuando. No están esperando a ser reconocidas. Están creando visibilidad con intención y usando lo digital como una herramienta de liderazgo, no como una vitrina superficial.

En su experiencia asesorando a figuras de alto perfil, ¿qué estrategias ha encontrado más efectivas para que las mujeres líderes amplíen su influencia y generen impacto en sus sectores?

Todo comienza con una claridad interna. No con fórmulas externas, sino con la pregunta: ¿qué represento? ¿por qué esto que hago importa?

Esa claridad es lo que da coherencia al resto. Desde ahí construimos una narrativa que posicione no solo lo que haces, sino la visión que lideras. Una voz firme, una presencia constante, y una estrategia que funcione tanto en entornos digitales como en espacios institucionales, corporativos o mediáticos.

Las mujeres que más expanden su influencia no son necesariamente las más visibles, sino las que han decidido dejar de hablar solo desde sus logros para empezar a comunicar desde su mirada. Y cuando eso pasa, el mensaje deja de ser informativo y se vuelve transformador.

¿Qué papel juega la narrativa personal en la construcción de una marca de liderazgo femenino auténtica y cómo ayuda usted  a sus clientes a encontrar y comunicar su historia única?

La narrativa personal es el alma de una marca de liderazgo. Es lo que genera conexión y diferenciación. Es lo que hace que una voz no pase desapercibida.

Mi trabajo es ayudarles a encontrar los momentos que marcaron su camino, giros, decisiones, desafíos, aprendizajes. Lo que las hizo ser quienes son hoy. Luego, convertimos todo eso en una historia clara, profesional y potente.

No se trata de contarlo todo. Se trata de saber qué contar y cómo contarlo, para que el mensaje posicione sin perder humanidad. Porque la gente no conecta con títulos. Conecta con el significado detrás de esos títulos.

Considerando su éxito en generar cobertura mediática significativa, ¿qué consejos darías a las mujeres que buscan aumentar su visibilidad y credibilidad en industrias tradicionalmente dominadas por hombres?

Primero, deja de esperar a sentirte lista. Segundo, deja de pensar que tu trabajo hablará por ti.

Uno de los errores más comunes es usar las redes solo para mostrar la vida personal o celebrar logros. Eso no es construir una marca personal ni thought leadership. La verdadera visibilidad comienza cuando te preguntas: ¿qué valor puedo aportar? ¿qué me hace seguir a otros?

Mi consejo es tratar tu posicionamiento con la misma seriedad que tu carrera. Construye una narrativa sólida, ten una voz clara, y muestra presencia con intención. Visibilidad no es ego. Es estrategia. Y cuando se usa bien, se convierte en una herramienta de impacto y transformación.

¿Cómo ve el futuro del liderazgo femenino en el ámbito digital y qué tendencias emergentes deberían tener en cuenta las mujeres que aspiran a posiciones de liderazgo?

El futuro del liderazgo femenino es híbrido, multicultural y profundamente humano.

Las líderes del presente y del futuro deberán dominar lo digital, sí. Pero también deberán dominar lo emocional, lo narrativo y lo estratégico. Porque no se trata solo de tener presencia en línea. Se trata de generar confianza y crear comunidad desde esa presencia.

Las grandes corporaciones tienen que entender esto: a la gente ya no le importa tanto la misión corporativa. Lo que quieren saber es quién está detrás del logo. Hoy, el futuro de tus productos, tu ROI y tu capacidad de crecer depende de los rostros que humanizan tu marca personal y de lo que representan. Porque ya no compramos solo lo que haces. Compramos quién eres mientras lo haces.

Lo que se valora hoy no es quién habla más, sino quién genera más confianza. La marca personal se está redefiniendo, y las que logren construir autoridad emocional y visibilidad real serán las que ocupen espacios de influencia sostenida.

El mensaje de Iza Montalvo resuena con particular fuerza en este momento de transformación del liderazgo empresarial. Su visión de un futuro donde las mujeres lideran con autenticidad, estrategia y propósito no solo inspira, sino que proporciona un camino claro hacia adelante. A medida que más mujeres asumen roles de liderazgo y redefinen las reglas del éxito empresarial, su metodología y enseñanzas se vuelven aún más relevantes, marcando el camino hacia un ecosistema empresarial más equitativo y enriquecedor.

Su trabajo no solo está formando líderes más visibles, sino que está contribuyendo a crear un nuevo paradigma de liderazgo femenino: uno donde la autenticidad, la estrategia y el impacto social se entrelazan para crear un cambio duradero en el mundo empresarial.

El desarrollo de una empresa depende 100% de su capital humano, así podemos ver la equidad de género, la cual comienza a desarrollarse de manera equitativa.
 
El liderazgo femenino es de gran importancia para la transformación de las empresas y el desarrollo profesional e inclusivo.
                    
Finalmente y sin importar el género, debemos de continuar aprendiendo y desarrollando habilidades suaves y el interés por comprender cosas nuevas y nunca cerrar nuestra capacidad cognitiva, la cual es el elemento clave para poder adoptar nuevo conocimiento y potenciar un desarrollo de habilidades en nuestro desempeño profesional y laboral. 

                                                                                                  Mariana Gómez                   

Con una visión clara y una estructura operativa firme, Mariana Gómez ha sabido posicionarse como una de las voces más autorizadas en el ámbito del desarrollo omnicanal para marcas hispanas y multiculturales en Estados Unidos. Como CEO y cofundadora de Brands Builders y RackSeeker, su liderazgo no solo se ha hecho sentir en el diseño estratégico de expansión comercial, sino en la forma como ha transformado la manera de hacer negocios de cientos de empresas emergentes que buscan conquistar el mercado estadounidense.

Gómez no lidera desde la improvisación, sino desde la experiencia. Su modelo de trabajo, desarrollado a lo largo de más de dos décadas, conecta identidad cultural, estrategia de marca, cumplimiento regulatorio y logística en una propuesta integral que redefine el go-to-market tradicional. Su enfoque va más allá de los lugares comunes del marketing: apuesta por una sincronización precisa entre canales digitales y físicos, sustentada en datos y herramientas reales, con una visión estratégica que se ajusta a cada etapa de crecimiento de la marca.

En un ecosistema empresarial donde aún prevalecen estructuras verticales y visiones tradicionales, Gómez ha sabido abrir camino con empatía, sin perder firmeza. Su liderazgo no se impone desde el género, sino desde la capacidad comprobada de transformar negocios con una mirada sistémica, práctica y profundamente humana. En Brands Builders y RackSeeker, lo operativo y lo emocional conviven para ofrecer soluciones adaptadas a marcas que no solo quieren vender, sino permanecer.

El liderazgo femenino que encarna Gómez está lejos de buscar etiquetas. Su historia refleja una ejecutiva que lidera desde el terreno, que forma equipos, construye redes de mentoría y que entiende que crecer profesionalmente también implica compartir conocimiento y abrir puertas a otras mujeres. Desde su rol estratégico, ha impulsado no solo marcas, sino nuevas narrativas empresariales donde la constancia, la estructura y la claridad son clave para crecer con propósito.

Gómez representa una generación de mujeres que no piden permiso para transformar, que entienden el mercado, que construyen desde la visión y que, lejos de romantizar el emprendimiento, lo enfrentan con estructura, innovación y determinación. Hoy, con la vista puesta en Europa, reafirma que el liderazgo no se trata de etiquetas, sino de resultado. 

Usted ha sido pionera en el desarrollo de estrategias omnicanal para marcas hispanas en Estados Unidos. ¿Cuáles considera que han sido los principales desafíos que ha enfrentado como mujer liderando en esta industria?

Llevo más de dos décadas acompañando marcas en su proceso de expansión internacional, desde mercados globales hasta Latinoamérica y el Caribe. A partir de 2014, enfoqué mi experiencia en Estados Unidos, anticipando un escenario donde las marcas hispanas y multiculturales necesitarían más que solo productos: necesitarían estrategia, estructura y visión comercial para competir de verdad.

Desde entonces, mi trabajo ha estado centrado en construir lo que hoy muchas empresas llaman “go-to-market”, pero en nuestro caso, no como una fórmula estándar, sino como un método propio, diseñado a la medida. Una hoja de ruta que combina identidad de marca, canales, cumplimiento regulatorio, inventario y narrativa estratégica, porque entendimos —desde el inicio— que competir aquí exige una solución integrada, no piezas sueltas. Para nosotros, se basa en un modelo 360 grados.

Y con profundo respeto, te diría que el mayor desafío no ha sido liderar como mujer, sino hablar de estrategia en un ecosistema empresarial que muchas veces llega con una cultura de improvisación. Una cultura liderada, en su mayoría, por empresarios —hombres de primera y segunda generación— que han construido negocios exitosos en sus países, pero que al llegar al mercado estadounidense esperan que las mismas fórmulas funcionen, sin adaptaciones.

Piden guía, pero bajo sus propios términos. Y muchas veces resisten lo que no encaja con su experiencia previa. Quieren resultados inmediatos, pero sin estructura previa. Y ahí comienza el verdadero reto: ayudarles a ver que su marca sí tiene potencial, pero solo si están dispuestos a profesionalizarla, invertir y evolucionar como lo haría cualquier competidor global.

Existe también una expectativa emocional: “ayúdame, acompáñame”, sin comprender del todo que este es el mercado más competitivo y regulado del mundo. Y como mujer, me ha tocado no solo liderar, sino también sostener, educar y convencer con empatía… pero con mucha firmeza.

Ahora bien, ese paradigma está cambiando. Cada vez más vemos marcas lideradas por nuevas generaciones que apuestan por estructuras horizontales, delegan, confían y entienden que competir aquí requiere método, disciplina y visión.

Y en ese punto, nuestra propuesta se fortalece. No ofrecemos soluciones genéricas. Creamos planes reales, como un sastre, con estrategia omnicanal bien ejecutada, integrando todos los eslabones que hacen posible que una marca no solo llegue, sino crezca y permanezca.

Porque internacionalizar no es exportar. Es transformar. Y ese ha sido mi compromiso constante: ayudar a las marcas a transformarse con estrategia, coherencia y profundidad.

¿Cómo ha logrado que su identidad cultural y experiencia profesional se conviertan en herramientas clave para crear estrategias auténticas que conecten con diversas audiencias?

En Brands Builders partimos de donde importa: las ventas. No comenzamos hablando de branding vacío ni de métricas de vanidad. Comenzamos preguntando: ¿Dónde está vendiendo tu marca?, ¿En qué canales debería estar? Y ¿Qué necesita para escalar en este mercado?. 

Nuestro enfoque es claro: ayudar a las marcas hispanas y multiculturales a competir en Estados Unidos, generando resultados reales en los canales correctos. Hablamos de marketplaces, de social commerce, de posicionamiento digital, de integración entre plataformas. No nos quedamos en generalidades: operamos sobre datos, rutas claras y decisiones estratégicas.

He trabajado con marcas en múltiples mercados desde hace más de 20 años, y esa experiencia me enseñó que cada negocio responde a su propio contexto, a sus propias reglas y a su propio momento. No hay una sola fórmula. Por eso, cada marca que acompañamos recibe un plan único, hecho a la medida. Porque ninguna marca auténtica crece con estrategias genéricas.

Y en ese proceso, entendí que una marca no crece solo con identidad, crece con dirección. Fui una de las primeras en integrar dos mundos que antes eran opuestos: el marketing y la logística. Mientras unos hablaban de contenido y otros de bodegas, yo hablaba de inventario, experiencia de marca, canales físicos y digitales, cumplimiento regulatorio y estrategia omnicanal —todo en un mismo plan.

Antes de que fuera tendencia, ya hablábamos de integración, de eCommerce como ecosistema, de marketing con visión de distribución. Hoy eso es imprescindible.

En Brands Builders lo hacemos todos los días:Diseñamos estrategias de go-to-market que comienzan desde la venta y se expanden con identidad.
 ???? Operamos plataformas como Amazon, Walmart, Faire, Shopify, y articulamos esas ventas con redes sociales, campañas de retail media y presencia local.
 ???? Y, sobre todo, respetamos la cultura de cada marca, pero la preparamos para que pueda competir, crecer y quedarse.

Porque lo nuestro no es solo marketing. Es crecimiento estratégico para marcas que tienen origen, pero también futuro.

¿Qué papel juega la innovación en la sincronización de canales digitales y físicos en sus estrategias de expansión para marcas emergentes?

Para nosotros, la innovación se ve en lo concreto: en cómo vendes mejor, cómo entregas más rápido, cómo conectas todos tus canales y cómo entiendes qué funciona y qué no en tiempo real.

En Brands Builders y RackSeeker, eso significa integrar todo: el canal físico, el digital, el inventario, las plataformas y la comunicación. No vemos cada parte por separado. Lo unificamos para que la marca funcione como un todo.

Operamos con un software multicanal que conecta Amazon, Walmart, Shopify, Faire, redes sociales y puntos de venta físicos. A eso le sumamos nuestro sistema de fulfillment en EE. UU., que permite manejar inventario, pedidos, devoluciones y entregas desde un solo lugar. El cliente compra por donde quiera, pero tú —como marca— ves todo en una sola plataforma, con control total.

Y eso no se improvisa. Cada marca que llega a nosotros recibe un plan de expansión claro: qué canales activar, cuándo lanzar, cómo conectar marketing con logística, y cómo hacerlo rentable.

Además, no te dejamos solo con una plataforma. Lo gestionamos, lo operamos o trabajamos con tu equipo para que todo funcione de verdad. Nos metemos en el negocio. Estamos en el terreno, entendemos la temporada, el mercado y lo que tu consumidor espera.

Eso es innovación para nosotros: que lo que vendes se alinee con lo que entregas. Que el inventario no falle. Que el marketing no prometa algo que la operación no puede cumplir. Y que todo eso pase sin que tengas que adivinar cómo hacerlo.

¿Cuáles son las habilidades que considera esenciales para que una mujer lidere procesos de transformación y crecimiento?

Lo esencial hoy no es solo tener habilidades técnicas, sino tener la capacidad de evolucionar con el mercado, sin perder enfoque.

Desde mi experiencia liderando procesos de expansión con marcas hispanas y multiculturales, hay habilidades que no son negociables:

Entender el negocio como un sistema completo. Ya no puedes separar el marketing de la logística, ni los canales del inventario. Hoy, las decisiones se toman viendo la foto completa: venta, operación, cumplimiento y comunicación, todo conectado.

Apoyarte en la tecnología, pero con criterio. No se trata de tener muchas herramientas, sino de saber usar las que realmente ayudan a automatizar, escalar y tener control. Nosotros lo vivimos cada día con nuestro software multicanal y sistema de fulfillment.

Formarte constantemente. Esto cambia todo el tiempo. Lo que servía hace seis meses, hoy ya no aplica. Por eso estudiamos, nos actualizamos, leemos, vamos a ferias y escuchamos a los compradores.

Estar en el mercado. Y aquí no hablo de teoría. Lo que más valoran nuestros clientes es que nosotros estamos aquí, en Estados Unidos, operando desde adentro. Vemos lo que pasa con las marcas en tiempo real, negociamos con retailers, caminamos pasillos, conocemos al consumidor. No puedes asesorar a nadie si no estás viviendo el mercado que ese cliente quiere conquistar.

Y finalmente, saber dejarte guiar. Una habilidad poderosa, aunque poco hablada. Muchos dueños de marca llegan con ganas, pero sin estructura. Y si no están abiertos a recibir guía, se quedan estancados. Las marcas que crecen son las que deciden confiar, ordenar y ejecutar con visión.

Todo esto lo hemos aprendido no solo desde el escritorio, sino en el terreno, ejecutando y escuchando a más de 2,500 marcas que han confiado en nosotros desde la pandemia hasta hoy.

Porque al final del día, las habilidades que te mantienen vigente no son las que suenan bien en una lista, son las que realmente te ayudan a construir, resolver y sostener tu crecimiento.

¿De qué manera la sororidad, las redes de mentoría y la colaboración entre mujeres han potenciado su carrera y su entorno profesional?

Liderar sola es duro. Y como mujeres, muchas veces nos toca abrir camino donde no hay referencia. Ahí es donde las redes reales —las que no son solo fotos en eventos— te sostienen de verdad. Te dan fuerza, visión y comunidad.

En los últimos años, mi enfoque estuvo en apoyar a marcas hispanas que querían expandirse a Estados Unidos. Pero algo cambió. Este año hemos visto un crecimiento enorme en mujeres que ya no se conforman con ser empleadas ni con quedarse en casa. Son mujeres que están liderando marcas, tomando decisiones, invirtiendo y buscando crecer con estructura.\

Por eso, hoy parte de mi propósito es acompañar a mujeres dueñas de negocio. Abrirles camino, evitarles errores, y ofrecerles herramientas reales para crecer con estrategia.

No basta con inspirar, hay que compartir. Y por eso participo activamente en espacios de mentoría, hablo claro en cada taller, y entrego rutas prácticas. Porque si yo ya recorrí ese camino, no tiene sentido que otras empiecen desde cero.

¿Qué mensaje le daría a otras emprendedoras que desean internacionalizar sus marcas y liderar con propósito en un mercado tan competitivo como el estadounidense?

Mi mensaje es: hazlo con todo, o no lo hagas todavía.

Hazlo con intención. Con estructura. Con el compromiso real de construir algo que pueda sostenerse en el tiempo. Porque emprender o internacionalizar no es exportar una caja. Es transformar tu operación, tu comunicación y tu mentalidad para competir en el mercado más exigente del mundo.

Aquí no gana quien corre más rápido. Gana quien entiende el terreno, se rodea bien, se deja acompañar y sabe por qué está haciendo lo que está haciendo.

Yo no acompaño marcas porque leí de ellas. Acompaño marcas porque he vivido lo que significa levantar una desde cero, con errores, con pruebas, con noches largas, y con una entrega que no se ve, pero se siente en los resultados.

Y sí, soy mamá. Y sí, lidero desde el equilibrio y desde lo real. Y eso no me hace menos profesional. Me hace más humana, más estructurada, más consciente de a qué sí le pongo energía y a qué no.

Así que, si quieres internacionalizar o emprender tu marca, hazlo. Pero hazlo con visión, con estrategia, y con alguien al lado que sepa lo que hace.

Porque cuando una mujer se expande con propósito, no solo transforma su negocio: transforma su entorno, inspira a otras y demuestra que se puede crecer sin dejar de ser una misma.

Los estudios demuestran el impacto positivo del liderazgo femenino: según el informe "Women Matter" de McKinsey, las empresas con tres o más mujeres en posiciones ejecutivas senior obtienen mejores resultados en todas las dimensiones del desempeño organizacional. Además, el Foro Económico Mundial señala que las empresas con liderazgo diverso son un 21% más propensas a experimentar una rentabilidad superior.

Sin embargo, el camino hacia el empoderamiento femenino pleno aún enfrenta desafíos significativos. La Organización Internacional del Trabajo (OIT) reporta que, globalmente, las mujeres ocupan solo el 28.3% de los roles gerenciales, una cifra que evidencia la necesidad de continuar impulsando políticas y prácticas que promuevan la equidad de género en todos los niveles organizacionales.

Esta edición presenta historias inspiradoras de mujeres que están rompiendo barreras en industrias tradicionalmente dominadas por hombres. Desde la tecnología hasta las finanzas, estas líderes están demostrando que el talento, la innovación y la capacidad de liderazgo no conocen género. Sus experiencias y estrategias sirven como guía para las nuevas generaciones de profesionales que buscan hacer su marca en el mundo empresarial.

El empoderamiento femenino no es solo una cuestión de equidad; es un imperativo empresarial. Las organizaciones que abrazan la diversidad y la inclusión están mejor posicionadas para enfrentar los desafíos del futuro, innovar y crear valor sostenible para todos sus stakeholders.

                                                                                                          Yanira Puy

Con más de dos décadas de experiencia en el mundo corporativo y una notable transición hacia el coaching y el bienestar, Yanira Puy emerge como una voz influyente en el panorama del liderazgo femenino. Su trayectoria, marcada por múltiples reinvenciones y adaptaciones culturales a través de ocho mudanzas internacionales, la ha convertido en una líder que comprende profundamente los desafíos de la transformación personal y profesional.

Como creadora de programas como 'Saludablemente Mujer' y 'GLOW', conferencista internacional y coach certificada, Puy ha desarrollado una metodología única que integra el bienestar personal con el desarrollo profesional. Su enfoque holístico no solo aborda el éxito exterior, sino que enfatiza la importancia del trabajo interno como fundamento para un liderazgo auténtico y sostenible

En esta entrevista con Factor de Éxito, Yanira comparte su visión sobre el liderazgo femenino y revela cómo su propia experiencia de transformación la ha llevado a crear espacios seguros donde las mujeres pueden reconectarse consigo mismas y liderar desde su autenticidad.

Después de 20 años en el mundo corporativo, ¿qué fue lo que le impulsó a dar el giro hacia el coaching y el bienestar?
 
Después de dos décadas trabajando en el mundo corporativo, en puestos de liderazgo en Venezuela, Estados Unidos y Colombia, comencé a cuestionarme si eso era realmente lo que quería hacer por el resto de mi vida. Y la respuesta fue un rotundo NO. A pesar de tener un trabajo maravilloso, lleno de aprendizajes y oportunidades de crecimiento, sentía que estaba en este mundo para algo más: para tener un impacto real en las personas. 
 
Empecé entonces a preguntarme cuál era mi propósito de vida… y la verdad, a mis 40 años, no tenía ni idea de cuál era. Ese cuestionamiento me llevó a certificarme como coach de salud y, más adelante, a obtener un máster en coaching con concentración en nutrición. También hice un taller de propósito de vida, en el cual escribí por primera vez cuál era mi misión en este mundo.
 
Esta transición no fue inmediata. Durante varios años seguí trabajando en el mundo corporativo mientras, en paralelo, estudiaba, me formaba y me transformaba. Lo que comenzó como una búsqueda personal, se convirtió en una misión profesional: acompañar a otras mujeres a sanarse desde adentro hacia afuera, y a construir una vida con bienestar integral que les permita ser saludables, felices y plenas.

Mi propósito sigue siendo el mismo: servir, pero ha evolucionado en la forma en que lo hago. Hoy acompaño a mujeres a través de distintos programas —para emprendedoras, mujeres atravesando transiciones de vida, procesos de divorcio o reinvención personal— y también colaboro con compañías en Estados Unidos ofreciendo charlas y talleres enfocados en el bienestar de sus equipos.
 
La verdad es que ha sido un camino hermoso de reencuentro conmigo misma, con mi propósito y con el poder que tengo de guiar a otras mujeres a tomar las riendas de sus vidas y alcanzar sus sueños.
 
Actualmente, ofrezco una variedad de servicios como conferencias, talleres, coaching personalizado, clases online y podcasts, entre otros. Todo con el objetivo de generar un cambio, dejar huella y crear un impacto con efecto multiplicador en la vida de quienes me escuchan y me acompañan.

¿Cómo define el liderazgo femenino y qué cualidades considera usted fundamentales para ejercerlo de manera efectiva?
 
Para mí, el liderazgo femenino integra la intuición, la empatía, la sensibilidad emocional y esa capacidad natural de nutrir (que tenemos las mujeres) — no solo a otros, sino también nuestras ideas, nuestros equipos y nuestros espacios. Es una forma de liderazgo que nace del ser, no solo del hacer.
 
Durante mucho tiempo, las mujeres fuimos criadas para encajar en estructuras de liderazgo muy masculinas. Se nos enseñó que liderar era sinónimo de control, dureza y distancia emocional. Y muchas intentamos adaptarnos a ese molde para ser “aceptadas” o tomadas en serio. Pero por suerte, eso está cambiando. Hoy sabemos que podemos ser excelentes líderes desde quienes somos, sin dejar de lado nuestras cualidades únicas. Somos diferentes, y en esa diferencia está nuestra fuerza.
 
El liderazgo femenino no significa liderar “como mujer” o “como hombre”, sino liderar desde la autenticidad. Y para mí, eso empieza por el trabajo interior. Como decía Gandhi:
 “Sé el cambio que quieres ver en el mundo”.

El cambio afuera comienza por dentro. Por eso, creo profundamente que no se puede liderar verdaderamente sin haber hecho primero ese trabajo con una misma. Llevo años trabajando en el bienestar integral —cuerpo, mente, emociones y espíritu— y estoy convencida de que un liderazgo saludable solo es posible cuando hay una armonía interna. Si queremos liderar con éxito, tenemos que empezar por desarrollar nuestra propia conciencia, sanar nuestras heridas, observar nuestros pensamientos y aprender a transformar nuestra energía.

Para ejercer un liderazgo femenino efectivo, hay que trabajar en:

• Nuestra energía y presencia: cómo entramos a un espacio cambia todo.
• La calidad de nuestros pensamientos: cultivar una mentalidad positiva y resiliente.
• La inteligencia emocional: reconocer, gestionar y canalizar nuestras emociones sin reprimirlas ni desbordarlas.
• La empatía y la escucha activa: no solo oír, sino estar presentes para las personas que lideramos.
• La comunicación clara y honesta.

Y quizás lo más importante: crear espacios seguros donde las personas puedan expresarse con vulnerabilidad y sentirse parte.
 
Liderar desde el ser significa inspirar desde tu ejemplo, desde tu coherencia y desde tu capacidad de sostener a otros sin dejarte a ti misma atrás. Eso, para mí, es el verdadero poder del liderazgo femenino.

 
Su trayectoria incluye diversos roles como conferencista, coach y creadora de contenido. ¿Cómo integra estas diferentes facetas para maximizar su impacto en la vida de las mujeres?

Todo lo que hago tiene una intención clara: acompañar a las mujeres a reconectar con su bienestar y su poder personal. Y más que eso, quiero que se lleven algo fundamental: esperanza. Porque si yo pude, ellas también pueden. Cuando escuchamos historias parecidas a las nuestras —de mujeres que atravesaron momentos duros y salieron adelante— nos sentimos vistas, comprendidas… y eso nos da fuerza para seguir. A veces, todo lo que necesitamos es saber que no estamos solas.
 
Cada faceta de mi trabajo —ya sea como conferencista, coach, facilitadora, creadora de contenido o podcaster— es una extensión de esa misión.
 
Ser conferencista me permite llevar mi mensaje a grandes audiencias, tocar corazones en vivo e inspirar a través de la emoción y la palabra. Hay algo mágico en conectar desde el escenario: una historia, una frase, una mirada puede cambiarle el día —o incluso la vida— a alguien. Una de las cosas que más disfruto son esos abrazos después de una charla, las lágrimas de aliento, y esas palabras que me confirman que estoy en el camino correcto. Momentos que me recuerdan que lo que hago tiene sentido, y que puedo seguir guiando a otras personas desde mi experiencia.
 
El coaching, por otro lado, me da la posibilidad de ir mucho más profundo. Es un trabajo íntimo, personalizado y profundamente transformador. Acompaño a mujeres en procesos reales: reinvención, divorcio, cambios de carrera o el simple deseo de sentirse y verse más saludables. Trabajo con ellas en todas las dimensiones del bienestar —mental, físico, emocional y espiritual— para ayudarlas a encontrar claridad, dirección y fuerza.
 
Como creadora de contenido y podcaster, extiendo esa conexión de forma continua. Las redes sociales, mis artículos, y el podcast SaludableMente Mujer son canales para mantener viva la conversación sobre bienestar, propósito y liderazgo femenino. Son herramientas que me permiten llegar a muchas más mujeres, de distintos contextos y edades, que quizás no están listas para un proceso de coaching o no pueden asistir a una charla o invertir en un taller, pero que sí pueden recibir un mensaje desde su teléfono, en un momento de soledad o de búsqueda. Una y otra vez recibo mensajes de mujeres que escuchan el podcast, y me cuentan cómo les ha dado herramientas, información y esperanza. Hoy nos escuchan en más de 20 países y llevamos más de 115 episodios al aire. ¡Eso me llena de orgullo!
 
Lo que une todo esto es mi voz, mi intención y mi compromiso con el impacto.

No me interesa hacer “de todo por hacer”. Lo que me mueve es saber que cada espacio donde me presento es una oportunidad para sembrar conciencia y despertar posibilidades en otras mujeres, tal como otros espacios lo hicieron alguna vez conmigo.
 
Cada plataforma me permite alcanzar a mujeres en diferentes momentos de su camino. Algunas llegan buscando motivación, otras herramientas, otras simplemente posibilidades. Yo me adapto a cada una, pero siempre desde mi verdad: hablando con un lenguaje cercano, compartiendo historias reales, y ofreciendo un enfoque profundamente humano. 
 
Creo firmemente que cuando somos auténticas, conectamos desde el corazón.
 Y esa conexión es lo que genera transformación real. He aprendido a integrar estos roles con fluidez, sin tener que elegir uno solo. Porque todos forman parte de quién soy y de cómo elijo servir. Esa es la belleza de haberme reinventado: hoy diseño mi carrera a mi medida y al servicio de los demás.
 
¿Cuáles son los obstáculos más comunes que enfrentan las mujeres en su búsqueda de una vida con propósito y cómo las ayuda usted a superarlos?

Los obstáculos que más veo en las mujeres con las que trabajo —y que también he vivido en carne propia— son la culpa, el miedo, la autoexigencia y la falta de amor propio.

Muchas han crecido con la idea de que deben sacrificarse por los demás, que pedir algo para sí mismas es egoísta, que mostrarse vulnerables es una debilidad, y que si no lo hacen todo perfecto, no son suficientes.
 
A mí también me pasó. Por años me puse de última en mi lista. Me costaba pedirme espacio, escuchar mis necesidades, amarme sin condiciones. Aun hoy sigo trabajando en eso, porque el amor propio no es una meta, es una práctica constante. Pero fue en ese camino de reconexión donde encontré mi propósito. Y desde ahí acompaño a otras.
 
Mi trabajo consiste en ayudarlas a cuestionar y soltar esas creencias limitantes, y reemplazarlas por creencias potenciadoras, que las conecten con su valor, su poder y sus posibilidades. Les enseño a reprogramar la mente, a observar cómo se hablan, y a tomar acción una y otra vez, aunque haya miedo, aunque no se sientan “listas”. Les recuerdo que no tienen que pedir permiso para vivir una vida con propósito. Que pueden cuidarse sin dejar de cuidar. Que poner límites no es rechazar a otros, sino honrarse a una misma.
 
Las acompaño a:

• Reconocer sus dones y talentos.
• Reconectar con su cuerpo, emociones y sabiduría interna.
• Poner límites sanos sin culpa.
• Definir lo que realmente desean… y crear un plan para acercarse a eso paso a paso.

Todo esto, siempre desde el bienestar, no desde la presión. Desde la compasión, no desde la exigencia. Desde la confianza, no desde el miedo. Porque creo con todo mi corazón que cuando una mujer se elige a sí misma, todo en su vida empieza a cambiar: su energía, sus relaciones, su voz, sus decisiones… y desde ahí, empieza a liderar su vida con propósito, claridad y amor propio.
 
Menciona su deseo juvenil de estar en el escenario. ¿Cómo ha influido esa pasión por la expresión artística en su actual rol como líder y conferencista?

Desde niña soñaba con estar en un escenario. Quería ser cantante, actriz o bailarina... lo que fuera que me permitiera expresarme, conectar con otros y compartir mi energía. Siempre tuve esa chispa creativa y esa necesidad profunda de comunicar desde el alma. Pero fui criada bajo la mentalidad de “la vieja escuela”, donde lo correcto era estudiar en una buena universidad, tener un título y conseguir un trabajo estable en una empresa. Y eso fue lo que hice. Me fue bien, crecí profesionalmente, pero esa llama interna nunca se apagó, estaba guardada, esperando el momento perfecto para volver a encenderse. Hoy entiendo que ese sueño de niña no era un capricho. Era una señal. Era una parte esencial de mi propósito.
 
El escenario me conecta con mi esencia. Me recuerda quién soy cuando no estoy cumpliendo roles, sino simplemente siendo. Cuando me subo a hablar, no se trata solo de “dar una charla”, se trata de abrir un espacio seguro donde otras mujeres puedan verse reflejadas, reconocerse en mis palabras, y sentirse menos solas en su proceso.
 
Mi voz se ha convertido en mi herramienta más poderosa. Y no solo la voz física, sino la voz interior, la que me permite compartir desde la autenticidad y la vulnerabilidad. Cuando hablo desde mi historia, desde lo que me ha dolido, desde lo que me ha transformado, logro conectar desde lo humano… y ahí es donde ocurre la verdadera transformación.
 
Mi pasión artística vive en cada presentación que doy. Está en cómo cuento una historia, en cómo muevo mi cuerpo, en cómo sostengo el silencio, en cómo miro al público a los ojos.
 No hay guión perfecto que supere la verdad de lo que se siente cuando hablamos desde el corazón.
 
Y lo más hermoso de todo es que hoy puedo usar esa voz —que de niña solo soñaba con ser escuchada— para inspirar, empoderar y transformar a otras mujeres.
 
Eso, para mí, es cumplir mi misión.

¿Cuál ha sido el cambio más significativo que ha observado en las mujeres que participan en sus programas de bienestar?

Lo más poderoso que veo es cuando una mujer se elige a sí misma, se pone como prioridad y empieza a tomar decisiones alineadas con lo que realmente desea. Esa decisión, que desde afuera puede parecer simple, tiene el poder de cambiar por completo su vida.
 
Yo sé de primera mano lo importante que es el acompañamiento en esos procesos. También estuve ahí. En un momento de gran transición en mi vida, contar con el apoyo de mi coach personal fue un antes y un después. Me ayudó a ver con claridad, a tomar decisiones, a recordar quién era.
 
Por eso hoy, desde mi lugar, acompaño a mujeres que llegan agotadas, desconectadas, sin energía ni rumbo claro… y verlas, meses después, llenas de vida, emprendiendo, liderando, cuidándose, tomando decisiones con seguridad y reencontrándose consigo mismas, es algo profundamente gratificante.
 
El bienestar no es solo hacer ejercicio o comer bien. Es mucho más que eso.

• Es reconectar con quién eres, qué necesitas, qué mereces.
• Es aprender a estar en el aquí y el ahora.
• Es observar tus pensamientos, identificar tus patrones y saber que sí puedes cambiarlos.
• Es hacerte las preguntas correctas.
• Es aprender a gestionar tus emociones con conciencia y compasión.

Cuando una mujer se siente bien consigo misma, todo a su alrededor mejora: sus relaciones, su carrera, su salud, su energía, y también el impacto que tiene en su entorno.

Porque cuando una mujer se transforma, transforma a quienes la rodean. Y para mí, esa es la verdadera transformación: la que nace desde adentro y se multiplica hacia afuera.
 
En su experiencia, ¿cómo se relacionan el bienestar personal y el éxito profesional, especialmente en el contexto del liderazgo femenino?
 
Para mí, el éxito comienza por una misma.

 Ese no es solo el título de una de mis conferencias para emprendedoras —“Tu éxito comienza por ti”—, es una verdad que vivo y transmito todos los días. No podemos liderar, emprender o crecer profesionalmente si no estamos bien internamente. El éxito sostenible, real y con propósito nace cuando nos sentimos en equilibrio con nosotras mismas.
 
En mis programas y charlas hablo de que para alcanzar cualquier meta profesional —ya sea emprender un negocio, liderar un equipo o reinventarse— es necesario trabajar primero en el bienestar integral: mente, cuerpo, emociones, energía, y relaciones. Por eso comparto estrategias prácticas que incluyen desde la gestión emocional y el desarrollo de resiliencia, hasta el cuidado del cuerpo, el poder de la gratitud, el vivir en el presente y la importancia de crear redes de apoyo y conexión.
 
Cuando una mujer trabaja en su bienestar, toma mejores decisiones. Tiene más claridad mental, más confianza en sí misma, más empatía hacia los demás, y, sobre todo, más energía y motivación para sostener sus sueños.
 
He visto de cerca cómo mujeres que se sentían estancadas o frustradas, al comenzar a trabajar en su interior —en sus pensamientos, emociones y hábitos— comienzan a ver cambios reales en su carrera o en su negocio. Porque el bienestar no es algo “extra” o “complementario”. Es la base. Es el cimiento desde donde se construye un liderazgo auténtico y una vida con propósito.
 
Y cuando hablamos de liderazgo femenino, ese trabajo interno es aún más importante.
 Como dije antes, liderar desde lo femenino implica escuchar nuestra intuición, conectar con nuestras emociones, practicar la empatía y abrir espacios seguros para quienes nos rodean. Pero no podemos sostener todo eso si estamos agotadas, si nos abandonamos a nosotras mismas o si estamos repitiendo patrones de autoexigencia y culpa.
 
El bienestar personal no solo potencia el éxito profesional… lo transforma. Una mujer que se cuida, que se escucha, que se honra, lidera desde un lugar auténtico. Y cuando eso ocurre, el impacto que genera en su entorno es inmenso.
 
¿Qué papel juega la diversidad e inclusión en sus programas y cómo usted contribuye a crear espacios más equitativos?

La diversidad y la inclusión no son conceptos abstractos para mí. Son valores que practico todos los días en mis programas, conferencias, talleres y en cada espacio que facilito. Vengo de una cultura latina, he vivido en diferentes países y he tenido el privilegio de trabajar con mujeres de distintas edades, trasfondos, profesiones, y realidades (inclusive diferentes idiomas). Y una de las cosas más importantes que he aprendido es que no hay una sola forma de vivir el bienestar ni de liderar la vida con propósito.

Por eso, en todos mis programas —ya sea Saludablemente Mujer, GLOW, mis conferencias, el podcast o los talleres en empresas— me esfuerzo por crear espacios seguros, inclusivos y respetuosos, donde cada mujer se sienta vista, escuchada y valorada exactamente como es.
 
Creo profundamente que la inclusión comienza con la escucha. Por eso practico la empatía, la apertura y la curiosidad. Me interesa conocer la historia detrás de cada mujer, entender su contexto, su ritmo, sus desafíos… y acompañarla desde ahí, sin juicio y con respeto.
 
Trabajo constantemente en usar un lenguaje inclusivo y cercano, en adaptar herramientas según las necesidades de cada grupo, y en hacer que el bienestar y el liderazgo sean accesibles para todas, no solo para quienes tienen ciertos privilegios o estilos de vida.
Además, como facilitadora de talleres en empresas en Estados Unidos, también llevo este mensaje al mundo corporativo, recordando que el bienestar es diverso y que no hay una única forma correcta de vivirlo. Hombres y mujeres, equipos multiculturales, personas de distintas generaciones… todos necesitan sentirse incluidos y representados.
 
Mi compromiso es seguir construyendo puentes, no barreras. Y para mí, eso es crear equidad: dar a cada persona las herramientas, el espacio y el apoyo que necesita para crecer, sanar y liderar desde su autenticidad.
 
¿Cuál considera que es su mayor contribución al empoderamiento femenino y qué legado espera dejar?
 
Creo que mi mayor contribución al empoderamiento femenino es mostrar con mi propia vida que sí se puede empezar de nuevo, una y otra vez.
 
Después de muchas de mis charlas, las mujeres se me acercan para decirme: “Me diste esperanza”. Y para mí, ese es uno de los regalos más grandes que puedo dejar. Porque cuando una mujer recupera la esperanza, también recupera su poder.
 
A lo largo de mi camino me he reinventado muchas veces. Me he mudado más de ocho veces entre países y ciudades, empezando de cero (bueno desde la experiencia) una y otra vez, conociendo nuevas culturas, personas y realidades. Pasé de trabajar más de 20 años en el mundo corporativo a tener mi propia empresa de bienestar y liderazgo. Cambié de carrera: de mercadeo y negocios a impactar vidas a través de la salud, la conexión interior y el crecimiento personal. Viví un divorcio después de siete años de matrimonio, y comencé una nueva vida con la decisión firme de priorizarme, sanarme y volver a creer en mí.

Por eso, cuando acompaño a otras mujeres, no lo hago desde la teoría. Lo hago desde la experiencia. Sé lo que es tener miedo. Sé lo que es sentirse perdida. Sé lo que es reconstruirse. Y también sé lo que hay del otro lado: claridad, fuerza, libertad.

Hoy, mi misión es crear espacios donde las mujeres puedan reconectarse consigo mismas, donde se sientan vistas, escuchadas, sostenidas y sin juicio. Espacios donde no se les exija perfección, sino autenticidad. Donde puedan volver a confiar en su voz, en su cuerpo, en sus decisiones.
 
El legado que quiero dejar no se trata de mí, sino del efecto multiplicador que nace cuando una mujer se sana y empieza a liderar su vida. Si una mujer, después de escucharme, de trabajar conmigo o de encontrarse con mi contenido, da un paso hacia su bienestar, se atreve a soñar de nuevo, o simplemente se abraza con más amor, entonces estoy cumpliendo mi propósito.
 
No vine a decirles cómo ser. Vine a recordarles que pueden ser quienes realmente son. Que no es tarde, que sí pueden, y que todo comienza por ellas.
 
¿Qué consejo le darías a las mujeres que están considerando hacer un cambio radical en su carrera profesional, como el que usted hizo?
 
 Mi consejo más honesto es este: elige por ti. Priorízate sin culpa. Escucha esa voz interna que te está diciendo que hay algo más para ti… porque esa voz tiene razón.
Hacer un cambio radical en tu vida o en tu carrera da miedo, claro que sí. Pero quedarte en un lugar que ya no te nutre, también duele.

 En un momento de mi vida escuché una frase que nunca se me olvidó:
 “Tu zona de confort es el lugar donde tus sueños van a morir.”

 Y es verdad. Ahí es donde se apaga la pasión, la motivación y la conexión contigo misma.
Por eso siempre les digo a las mujeres que acompañen ese deseo de cambio con bienestar. Que no se empujen desde la presión, sino desde el cuidado. Que se preparen desde adentro para sostener lo que quieren construir afuera.

 Y sobre todo, que se den permiso de invertir en su desarrollo personal y profesional. El crecimiento no es un destino, es un proceso continuo. Siempre hay algo que podemos aprender, mejorar, descubrir. Invertir en ti misma es una de las decisiones más poderosas que puedes tomar.

Cuida tu cuerpo, tu mente, tus emociones y tus relaciones. Rétate, sí, pero también abrázate en el proceso. Rodéate de personas que te eleven. Llénate de experiencias, pensamientos y prácticas que te expandan, no que te limiten.

No se trata de cambiar por cambiar, sino de hacerlo desde un lugar más consciente, más alineado con lo que realmente eres y necesitas hoy.
Reinventarse no es empezar desde cero. Es empezar desde tu experiencia, desde tu aprendizaje, desde tu evolución.
 Y aunque no tengas todo resuelto, si das un primer paso desde tu verdad, el camino se va abriendo.
 
Yo lo hice, y no ha sido fácil, pero ha valido cada paso.

 Y si yo pude, tú también puedes.
 
La historia de Yanira Puy ejemplifica perfectamente el nuevo paradigma de liderazgo femenino que está emergiendo en el mundo empresarial: uno que integra la fortaleza profesional con el bienestar personal, la autenticidad con la efectividad, y la diversidad con la inclusión. Su mensaje resuena con fuerza en un momento en que las organizaciones buscan líderes capaces de crear culturas más humanas y sostenibles.

A través de su trabajo, Puy no solo está transformando vidas individuales, sino que está contribuyendo a un cambio más amplio en la manera en que entendemos y practicamos el liderazgo en el siglo XXI. Su legado nos recuerda que el verdadero empoderamiento comienza desde adentro, y que cuando las mujeres se atreven a liderar desde su autenticidad, el impacto trasciende más allá de lo personal para transformar organizaciones enteras.
 

                                                                                                   Kateryna Olek

Desde la pasarela hasta la educación, la trayectoria de Kateryna Olek es un testimonio vivo de cómo la pasión, la determinación y el propósito pueden trascender geografías y revolucionar industrias. Diseñadora de moda ucraniana radicada en México, Kateryna ha canalizado su creatividad y visión en dos iniciativas de alto impacto: la academia "Dressing the Dreams" y el evento "Fashion Leader México". Ambas plataformas no solo han consolidado su liderazgo, sino que también han contribuido a redefinir los estándares de inclusión y visibilidad en el competitivo mundo de la moda.

Con más de 800 alumnos de diversas nacionalidades, su academia ha derribado fronteras, formando nuevos talentos desde una metodología que mezcla la técnica con el autoconocimiento, y el diseño con el sueño de emprender. Olek no solo enseña a confeccionar prendas, sino a construir futuros sostenibles con una visión clara de propósito y autenticidad.

Al mismo tiempo, su evento "Fashion Leader México" se ha convertido en un semillero de oportunidades para creativos emergentes y consolidados. Kateryna comprende desde su propia experiencia lo que significa carecer de espacios de proyección. Por eso, ha creado un escenario donde se celebra la diversidad y se enaltece el talento que por mucho tiempo ha permanecido invisible.

Su liderazgo, profundamente humano, está arraigado en valores como la constancia, la humildad, la disciplina y la empatía. En un entorno competitivo como el de la moda, Kateryna apuesta por liderar con alma, por construir redes de apoyo que impulsen a otras mujeres a confiar en su poder y a transformar el miedo en acción.

Las redes sociales han sido un aliado estratégico para amplificar este mensaje. A través de ellas, Kateryna ha conectado con miles de personas alrededor del mundo que hoy forman parte de una comunidad vibrante, solidaria y creativa que ve en la moda un canal de expresión, de cambio y de empoderamiento.

Su impacto también se ha sentido en las pasarelas internacionales. Al llevar las creaciones de sus alumnos a escenarios de Argentina, Italia, Francia o Colombia, Kateryna ha demostrado que el talento no entiende de fronteras, ni de etiquetas. Cree firmemente en una industria que abrace la diversidad, que celebre la representación femenina y que transforme la moda en un espacio más justo y accesible para todos.

Desde Ucrania hasta México, su historia es una inspiración para quienes sueñan en grande. Para ella, el verdadero liderazgo femenino consiste en liderar desde la autenticidad, empoderar desde el ejemplo y transformar desde el amor por lo que se hace.

Usted ha logrado consolidar una carrera internacional en la moda desde México, creando una academia y un evento de gran impacto. ¿Qué la motivó a emprender este camino en un país distinto al de origen?

Lo que me motivó fue el profundo deseo de crear algo significativo a través de lo que amo. Siempre he creído que cuando trabajamos desde el corazón, con pasión, disciplina y propósito, los frutos llegan, sin importar el lugar en el que nos encontremos. Mi sueño empezó en Ucrania, con la visión de convertir mi ciudad natal en una capital de la moda. Y aunque la vida me trajo a México, comprendí que uno puede sembrar belleza, transformación e impacto donde sea que esté. Hoy, estoy convencida de que el lugar no define el alcance de un sueño, sino la fuerza con la que lo construimos.

Con más de 800 alumnos alrededor del mundo, ¿cuál considera que ha sido el mayor aporte de Dressing the Dreams a la formación de nuevos talentos en la moda?

Dressing the Dreams no se trata solo de formar nuevos talentos, sino de despertar lo que ya está dentro de cada persona: su potencial, su poder creativo, su propósito. Hay miles de personas en el mundo con un talento extraordinario, pero muchas veces ese talento permanece dormido, oculto por el miedo o la falta de visibilidad. Nuestra misión es darles un espacio para brillar, para creer en sí mismas, y para que se atrevan a construir la vida y la carrera que sueñan. Porque cada persona merece ser vista, reconocida y celebrada.

Desde su perspectiva como diseñadora y educadora, ¿cuál es el rol del liderazgo femenino en la transformación de la industria de la moda a nivel global?

El liderazgo femenino tiene un poder inmenso. Las mujeres no solo damos vida en el sentido físico, también somos creadoras de realidades, de espacios, de cambios profundos. En mi comunidad, más del 95 % son mujeres diseñadoras que están transformando su entorno desde la creatividad, la sensibilidad y el compromiso.

Creo profundamente que cuando una mujer se permite liderar desde su autenticidad, sin limitarse ni minimizarse, no solo transforma su vida, sino la de muchas más. Y eso es lo que necesita hoy la industria de la moda: liderazgo con alma, con propósito y con impacto real.

Fashion Leader México ha llegado a convertirse en una referencia para diseñadores emergentes. ¿Qué importancia tiene para usted brindar espacios de visibilidad y proyección a nuevos talentos?

Cuando comencé mi camino como diseñadora, era muy difícil encontrar espacios profesionales que realmente abrieran las puertas para alguien que no es visible y que no tiene conexiones. Y conozco perfectamente cómo se siente ese dolor de ser rechazada o desvalorizada. Hoy, Fashion Leader es una plataforma que eleva no solo a diseñadores emergentes, sino también a quienes llevan años en la industria sin el reconocimiento que merecen. Creo que visibilizar a los creativos es abrirles puertas a nuevas oportunidades, a colaboraciones, a inversores, y también a un nuevo nivel de autoestima profesional.

Cuando damos luz a un talento, inspiramos a muchos más. Y eso es lo que me mueve.

En un entorno tan competitivo como el de la moda, ¿qué valores y habilidades considera fundamentales para lograr un liderazgo sostenible y con propósito?

En esta industria, quien destaca no es solo quien tiene talento, sino quien se mantiene firme en su propósito. Para mí, los pilares de un liderazgo con propósito son la constancia, la disciplina, la humildad, el enfoque y la capacidad de soñar en grande. Pero, sobre todo, la conexión con un “para qué” más grande que uno mismo. Cuando entendemos que nuestra creación es un servicio, que lo que hacemos puede tocar vidas, entonces el trabajo se convierte en misión. Y desde ahí, todo cambia.

Usted ha llevado las creaciones de sus alumnos a pasarelas internacionales. ¿Qué aprendizajes le ha dejado esa experiencia en términos de inclusión, diversidad y representación femenina?

Me ha enseñado que el talento no tiene fronteras ni etiquetas. No se trata de género, nacionalidad o edad. Todos tenemos dentro de nosotros el poder de crear algo extraordinario. Lo que necesitamos son plataformas que abran las puertas, que celebren la diversidad como una riqueza, y que apuesten por la representación real. Cada pasarela en la que hemos estado es un recordatorio de que todos, sin excepción, merecemos ser vistos y escuchados.

¿Cómo ha utilizado las redes sociales como herramienta para amplificar su voz, inspirar a otros y construir una comunidad global en torno al diseño de moda?

Las redes sociales son hoy una herramienta poderosa para amplificar nuestra voz y nuestro mensaje. A través de ellas, no solo he podido compartir mi trabajo, sino también construir una comunidad global de soñadores, creadores y líderes que creen en la moda como un camino para transformar vidas. Es un espacio donde inspiras, conectas y creces junto con los demás. Y si se usa con conciencia, se convierte en un vehículo de empoderamiento y cambio.

¿Qué mensaje le daría a aquellas mujeres que sueñan con construir una carrera en el mundo de la moda, pero que aún dudan de su potencial o temen emprender?

Mi mensaje es claro: tus sueños no están ahí por casualidad. Si los tienes, es porque ya tienes dentro de ti todo lo que necesitas para hacerlos realidad. Solo falta dar el primer paso. Convierte ese sueño en una meta, ponle fecha, planifica y actúa. Nada sucede por arte de magia, pero cuando te comprometes contigo misma, cuando crees en tu valor y te rodeas de personas que también creen en ti, el camino se abre. No esperes la validación de los demás, empieza por darte permiso tú. Porque tú sí puedes. Siempre has podido.

Ajay Banga, presidente del Grupo Banco Mundial, lo expresa con claridad:

Este mensaje trasciende un simple llamado a la equidad y subraya que el empoderamiento económico de las mujeres es clave para erradicar la pobreza y fomentar la dignidad humana. El liderazgo femenino, con su enfoque inclusivo y colaborativo, no solo contribuye a la creación de riqueza, sino que también promueve una cohesión social capaz de transformar sociedades enteras. Así, el papel de las mujeres en posiciones de liderazgo impacta la economía y establece las bases para un cambio profundo y sostenible en el tejido social de nuestras comunidades.

El informe "La Mujer, la Empresa y el Derecho 2024" del Banco Mundial revela las barreras que enfrentan las mujeres para acceder al mercado laboral global, lo que limita su capacidad de contribuir plenamente al desarrollo económico. No obstante, el panorama está cambiando, aunque los datos siguen siendo preocupantes. Existen evidencias sustanciales que demuestran que las organizaciones con una mayor presencia femenina en roles clave no solo son más innovadoras y resilientes, sino también más rentables. Esto demuestra que la inclusión femenina no solo optimiza el rendimiento económico, sino que también favorece la sostenibilidad a largo plazo.

Con una visión orientada a 2030, el Grupo Banco Mundial ha trazado metas ambiciosas para empoderar a las mujeres. Entre sus objetivos se encuentra garantizar que 300 millones de mujeres tengan acceso a internet de banda ancha, permitiéndoles acceder a servicios esenciales como educación, banca y empleo. Además, el Banco Mundial planea apoyar a 80 millones de mujeres emprendedoras, facilitando así la creación y expansión de negocios. Estas iniciativas no solo favorecen el empoderamiento económico, sino que también allanan el camino hacia un futuro inclusivo y sostenible.

En su Informe Global sobre la Brecha de Género 2024, el Foro Económico Mundial utiliza datos de LinkedIn para identificar y resaltar las tendencias clave para las mujeres en el lugar de trabajo. En 2024, los datos mostraron que las mujeres tuvieron menos probabilidades que el año anterior de alcanzar un puesto de liderazgo, lo que representa una mala noticia tanto para las mujeres como para la economía. No obstante, en 2022, la tasa mundial de contratación de mujeres para puestos directivos superó el 38%. Desde entonces, ha disminuido cada año y actualmente se sitúa en el 36%.

Se trata de una tendencia lenta pero constante que observamos en todo el mundo, incluso en las economías más importantes, como Estados Unidos, Reino Unido y Francia. Este descenso debería hacer saltar las alarmas en todos los sectores y países; la representación femenina en los puestos directivos ha aumentado menos de un punto porcentual en seis años (del 30,9% al 31,7%).

 
La IA : las mujeres tienen una ventaja del 28% en estas habilidades

La inteligencia artificial generativa (GenAI) está transformando la manera en que trabajamos, especialmente en roles de oficina, donde tres de cada cuatro personas ya la utilizan. Esta tecnología está impulsando la necesidad de nuevas habilidades, y LinkedIn estima que, para 2030, el 68% de las habilidades laborales cambiarán, destacando aquellas interpersonales como liderazgo y colaboración. Curiosamente, las mujeres tienen una ventaja del 28% en estas habilidades, y, desde 2016, también han aumentado su presencia en áreas técnicas como la IA. De este modo, la adopción de GenAI representa una oportunidad clave para reducir la brecha de género en el ámbito laboral.

En este sentido, el liderazgo sostenible juega un papel crucial. Las mujeres líderes, mediante enfoques colaborativos e inclusivos, están redefiniendo cómo hacer negocios. 

Si has dedicado años a la enseñanza, a la organización, al servicio al cliente, o incluso a la crianza de tus hijos, tienes habilidades esenciales que pueden trasladarse al entorno digital, con las herramientas y estrategias adecuadas.

Rompiendo barreras mentales

Uno de los mayores obstáculos al querer emprender en el mundo digital es nuestra propia mentalidad. "No sé si podré", "ya es tarde para mí", "no entiendo la tecnología" Todos estos pensamientos limitantes nos afectan. La realidad es que la experiencia nos da una ventaja competitiva: Saber cómo resolver problemas, comunicar eficazmente y entender las necesidades de otros. El conocimiento digital se aprende, pero la experiencia es un activo valioso que no se puede enseñar fácilmente.

Las mujeres de más de 40, tienen algo que los más jóvenes aún no han desarrollado completamente: Una visión estratégica, paciencia y la capacidad de conectar desde la empatía. Aprovechar estas cualidades en un negocio digital puede ser el punto clave para destacar y generar ingresos de manera sostenible.

Tus Habilidades, Tu Mejor Capital

Piensa en todas las habilidades que has adquirido con los años: Organización, comunicación, redacción, entre otras. Aquí te dejo algunas ideas de cómo puedes aprovecharlas en el mundo virtual:

• Educación y formación: Si has enseñado, capacitado o simplemente tienes conocimientos sobre un tema, puedes crear cursos en línea, escribir un eBook o dar asesorías personalizadas.
• Coaching o mentoría: La experiencia de vida y laboral te permite guiar a otras personas en su camino. Muchas mujeres buscan consejos sobre emprendimiento, productividad o desarrollo personal.
• Creación de contenido: Si te gusta escribir, puedes crear un blog o manejar redes sociales sobre un tema en el que seas experta.
• Venta de productos digitales: Puedes diseñar plantillas, guías, agendas digitales o material descargable que ayude a otras personas a organizarse o aprender algo nuevo.
• Trabajar de manera remota: Si has trabajado en administración, diseño, redacción, finanzas o atención al cliente, son transferibles al mundo On line y hay muchas plataformas donde puedes ofrecer tus servicios de manera remota.

Pasos para Iniciar tu Negocio Digital

1. Define tu nicho: Identifica en qué eres buena y cómo puedes ayudar.
2. Aprende sobre herramientas digitales: No necesitas ser experta, solo conocer lo básico de redes sociales, plataformas de cursos o sitios web. (Hay muchísima información valiosa y gratuita en internet).
3. Construye tu presencia online: Crea una marca personal en redes sociales y comparte contenido de valor.
4. Monetiza tus conocimientos: Ofrece servicios, crea productos digitales o busca formas de generar ingresos con lo que sabes hacer.
5. Mantén una mentalidad de crecimiento: La adaptación es clave. Aprende, experimenta y mejora constantemente.

Tu Momento es Ahora

El mundo digital es un espacio lleno de oportunidades para quienes están dispuestos a aprender y a aplicar su experiencia en nuevos formatos. No importa si hoy no sabes por dónde empezar, lo importante es dar el primer paso. Si otras mujeres lo han logrado, ¿Por qué tú no?

Cree en ti y atrévete. ¡El mejor momento para empezar es ahora!

Si te interesa aprender más y necesitas una guía, sígueme en Instagram @amarlodigital para descubrir estrategias, asesoramiento y herramientas que te ayudarán en tu transformación digital.

                                                                                           Oswaldo A. Armitano

Oswaldo A. Armitano es un referente en el ámbito financiero latinoamericano, con una trayectoria que abarca más de tres décadas en banca, seguros, mercado de capitales y bienes raíces. Su experiencia se ha forjado en entornos económicos diversos y, a menudo, volátiles, incluyendo países como Venezuela, Aruba, República Dominicana, Panamá, Argentina y Estados Unidos.​

Como fundador y director de Armitano Investor, una firma boutique de consultoría financiera establecida en 2008 en Aruba, Armitano ha brindado asesoría especializada en fusiones, adquisiciones y desarrollo de negocios. Su enfoque se centra en ofrecer soluciones personalizadas que responden a las necesidades específicas de cada cliente, destacando la importancia de la adaptabilidad y la comprensión profunda del entorno económico regional.​

Armitano destaca la transformación digital como un factor clave que ha redefinido la interacción con los clientes en sectores como la banca, seguros y bienes raíces. Subraya la necesidad de una mayor proactividad y velocidad en la entrega de información, así como la importancia de garantizar la seguridad y confiabilidad en las transacciones digitales.​

Su visión de liderazgo disruptivo se basa en la integración del talento humano con los objetivos organizacionales, fomentando un sentido de pertenencia que impulsa el crecimiento sostenible. Considera que la formación y mentoría son fundamentales para desarrollar equipos capaces de adaptarse y prosperar en entornos cambiantes.​

Además de su carrera profesional, Armitano es un apasionado maratonista, habiendo completado maratones en Nueva York y París. Esta disciplina refleja su enfoque en la perseverancia y la construcción de legados duraderos, tanto en el ámbito personal como profesional.​

Usted ha liderado procesos de cambio en economías altamente volátiles. ¿Qué lecciones considera esenciales para navegar la incertidumbre en América Latina?

En América Latina, la incertidumbre es parte del desarrollo natural de la economía, lo que permite evolucionar rápidamente con muy baja resistencia al cambio y a los entornos cambiantes de negocios. Estoy convencido de que es una de nuestras mayores fortalezas, por lo que considero que la base fundamental es la capacidad natural de adaptación, un rasgo común en la región. Esto es indispensable para navegar el nuevo entorno.

Desde su experiencia regional, ¿qué sectores económicos presentan mayores oportunidades de inversión en 2025 en mercados emergentes?

El año 2025 marca un nuevo entorno para la región y el mundo. Básicamente, hay un factor nuevo: el cambio en la relación de negocios del principal socio comercial con sus proveedores habituales. Este es un ecosistema radicalmente distinto al de los últimos 30 años, y además, hoy contamos con nuevos actores. Esto abre un abanico de opciones en el que América Latina puede mejorar su posición. 

Aparte de los recursos primarios y la transformación, ya presentes en la región, se generan oportunidades para muchos sectores. En particular, veo una tendencia privilegiada en el sector de servicios especializados, con una gran oportunidad para crecer en participación en el mercado estadounidense, adaptándose mejor a sus nuevos requerimientos. Al mismo tiempo, se ha desarrollado un mercado interno que favorece ampliamente este crecimiento.

Dirige una firma boutique de consultoría especializada en fusiones y adquisiciones. ¿Qué tendencias observa actualmente en el movimiento de capital privado en la región?

En los últimos años, la tendencia ha sido adquirir desarrollos de negocios escalables en la región. En todos los sectores se ha observado esta práctica, ya sea mediante adquisiciones de operaciones en evolución o mediante participación de capital. 

El enfoque principal es la escalabilidad, que permite generar masa crítica con operaciones en distintos países y así ampliar la base operativa de los negocios, haciéndolos más competitivos. Esta tendencia parece tomar mayor vigencia en el nuevo entorno de negocios de 2025 y se mantendrá vigente en el próximo ciclo.

Con una trayectoria amplia en banca, seguros y bienes raíces, ¿cómo cree que la transformación digital está impactando estos sectores de manera diferenciada?

En los tres sectores, el cambio fundamental de la digitalización es la forma en que nos relacionamos con los clientes. La evolución digital ha facilitado el acceso a los servicios, aunque ha hecho que la interacción sea menos personal. La tendencia es contar con cada vez más y mejor información y servicios disponibles. 

Esto no implica un cambio en la base original del negocio, pero sí en la forma en que se realiza e interacciona con el cliente. Este fenómeno exige mayor cuidado y velocidad en la entrega de información, y una mayor capacidad del cliente para comparar y evaluar productos y servicios. Este cambio llegó para quedarse y continuará evolucionando. 

El siguiente reto es garantizar la transaccionalidad segura por medios digitales, cumpliendo con la legislación y otorgando confiabilidad a los clientes sobre la idoneidad de operar por estos canales, incluso en operaciones transfronterizas. Allí está el nuevo desafío de la digitalización.

¿Cuáles son los principales retos que enfrentan hoy los inversionistas para desarrollar negocios sostenibles en entornos inestables como los latinoamericanos?

En cada reto hay una oportunidad. Como se ha mencionado, la inestabilidad es un entorno natural en la región y parte de su modo de vida. Es un ambiente de cambios frecuentes e inesperados. Por eso, la mayor fortaleza del empresario latinoamericano es su capacidad de adaptación, lo cual será un factor estratégico para competir, generar alianzas y aprovechar oportunidades. 

Las alianzas regionales son hoy la agenda prioritaria de América Latina, con más validez que nunca en los últimos 30 años, como hábitat natural. Esto se traducirá en una mejor posición de competitividad al expandirse fuera de la región. El reto fundamental es adaptarse a estos cambios y generar alianzas regionales que amplíen la base natural de negocios para potenciar el éxito.

Usted ha trabajado en distintos países con culturas y ciclos económicos diversos. ¿Cómo se adapta una estrategia de desarrollo de negocios a estas realidades?

El principio básico es satisfacer necesidades reales del mercado que se sirve. Es fundamental tener un producto que el mercado requiera y esté orientado a él. Para ello, es clave contar con el mejor talento local y nutrirse de las experiencias de otros mercados para adaptar el producto o servicio. Esta fusión es esencial para aprovechar los entornos cambiantes. Así se recorre una parte importante del camino.

El resto consiste en adaptarse al entorno y explotar las oportunidades, primero en el nicho de negocio y luego en la expansión.

Desde su visión de liderazgo disruptivo y sentido de justicia, ¿cómo cree que debe evolucionar el rol del empresario latinoamericano en el actual contexto social y económico?

El liderazgo disruptivo significa ser proclive al cambio e impulsarlo como modelo de gestión. Entender que, si no se está dispuesto a cambiar, ya no se está en juego. La realidad de la región puede ser tanto disímil como similar en cualquier lugar de América Latina. Comprender esto es clave para el éxito. Tengo la firme convicción de que integrar el talento humano con los objetivos de las organizaciones es la base del crecimiento sostenible. 

No es sencillo, pero sus costos se justifican a largo plazo, al generar sentido de pertenencia, esencial para relaciones duraderas. Hacer del talento humano parte de los objetivos e intereses organizacionales coloca a las empresas en una posición privilegiada dentro del entorno, lo que genera un efecto multiplicador reflejado en la sociedad y en la economía. Esta ha sido una clave en los modelos exitosos y tendrá aún más vigencia en adelante.

A lo largo de su carrera, ha combinado negocios con formación y mentoría. ¿Qué valor le otorga a la transmisión de conocimiento en el ecosistema emprendedor?

Rodearse del mejor talento es fundamental para todo emprendimiento, pero ese talento no llega por azar. Debe favorecerse su desarrollo, entender los objetivos de las personas y alinearlos con los de la organización para combinarlos. Comprender el rol de cada quien, de acuerdo con sus habilidades naturales y el entorno, es esencial. 

Formar, transmitir, permitir la discusión y el consenso como ambiente natural de trabajo crea entornos de crecimiento sanos y sostenibles, convirtiendo a los equipos en verdaderos desarrolladores de talento. Ese es el mayor reto de toda organización que aspire al éxito.

Como maratonista y apasionado del legado, ¿de qué forma sus valores personales influyen en su enfoque profesional y visión de largo plazo?

Un maratón es un reto para el cual no hemos sido naturalmente diseñados, al igual que la vida. Es un proceso en el que aprovechar los recursos y el entorno resulta fundamental. Ese es el mayor aprendizaje. En este largo transitar, es vital rodearse de personas con pensamiento crítico y estimular esta conducta para que se conviertan en elementos confiables de análisis, desarrollo y cambio. 

La situación más crítica que se puede enfrentar es tener instrumentos con la lectura que uno quiere ver o pensar que una situación es coyuntural. Básicamente, un proceso lleva a otro, y en ese sentido, hay que disfrutar y aprender del camino, no del destino. Cada paso construye el camino al éxito. 

El legado más importante es que las personas que te acompañan desarrollen talentos y habilidades que les permitan crecer contigo o enfrentar nuevos retos, donde se convertirán en aliados de confianza. Formar a tus futuros aliados es el reto para enfrentar el desafío del nuevo entorno.

"Florida es el lugar favorito del mundo para visitar", afirmó el gobernador DeSantis, destacando que este récord turístico es el resultado de políticas que priorizan la libertad, la seguridad pública y el sentido común.

Este incremento en las visitas no solo se ha visto reflejado a nivel nacional, sino también a nivel internacional. Los datos más recientes para los primeros meses de 2025 indican que las visitas aéreas desde Canadá han crecido un 0,5%, una tendencia positiva frente al promedio nacional que registró una caída del 2,3% en los viajes canadienses hacia Estados Unidos. Además, se ha observado un notable aumento del 6,5% en las visitas de turistas internacionales, con un crecimiento especialmente significativo de mercados como el Reino Unido, Brasil y Argentina.

En cuanto al número total de visitantes, el gobernador DeSantis compartió que Florida mantuvo su estatus como el principal destino mundial, con un récord de 142,9 millones de turistas en 2024, lo que representa un aumento del 1,6% respecto al año anterior. Este hito reafirma la fortaleza del sector turístico en el estado, que sigue siendo un motor económico clave.

El cuarto trimestre de 2024 también marcó un logro importante, alcanzando una cifra récord de 33,1 millones de visitantes. De estos, 29,9 millones fueron turistas nacionales, 2,5 millones llegaron desde el extranjero y 742.000 fueron visitantes canadienses. Estos datos destacan la capacidad de Florida para atraer tanto al mercado interno como al internacional, manteniendo su popularidad entre los turistas de diversas partes del mundo.

El turismo ha demostrado ser un pilar esencial de la economía de Florida, representando una gran parte de sus ingresos anuales y sustentando miles de empleos en sectores relacionados, desde la hostelería hasta los servicios de transporte y entretenimiento. Florida continúa destacándose como un destino turístico no solo por sus playas y parques temáticos, sino también por su infraestructura, su seguridad y la diversidad de actividades que ofrece a los turistas.

El impacto de este auge turístico es significativo no solo para la economía local, sino también para las políticas de desarrollo y planificación de infraestructura del estado. Los funcionarios gubernamentales y las empresas locales están comprometidos en seguir impulsando el crecimiento sostenido del turismo, creando nuevas oportunidades y mejorando la experiencia de los turistas.

El éxito de Florida en el ámbito turístico también sirve de modelo para otros destinos en el mundo, demostrando que una gestión adecuada y políticas bien implementadas pueden generar un impacto positivo a largo plazo en el sector. El estado sigue siendo un ejemplo de cómo la industria del turismo puede ser un motor clave de crecimiento económico, tanto a nivel local como internacional.

Con su capacidad para atraer turistas de todos los rincones del mundo, Florida se posiciona no solo como el principal destino vacacional de EE. UU., sino como un referente global para la industria del turismo. Sin duda, el futuro parece prometedor para este estado, que continúa destacándose como uno de los destinos turísticos más visitados y apreciados a nivel mundial.

El nuevo complejo, de 354,400 pies cuadrados, se construye en Tradeport Drive, al sur del aeropuerto. Contará con dos hangares modernos, un almacén de alta capacidad y áreas de trabajo diseñadas para albergar aproximadamente a 1,000 empleados, entre técnicos, ingenieros y personal de soporte. La inauguración de las instalaciones está prevista para finales de 2027 y se convertirá en una pieza central de las Operaciones Técnicas de United, centralizando funciones que hoy se encuentran dispersas en múltiples ubicaciones.

“Este proyecto es crucial para nuestra estrategia de crecimiento”, afirmó Kirk Limacher, vicepresidente sénior de Operaciones Técnicas de United. “La consolidación de las operaciones de mantenimiento mejorará la eficiencia y reducirá los costos”, añadió, subrayando el impacto directo que esta nueva infraestructura tendrá en la operación y rentabilidad de la compañía.

La construcción del campus reemplazará instalaciones obsoletas, incluida una estructura que data de 1954. La actualización no solo responde a una necesidad funcional, sino también a una visión de desarrollo urbano y aeroportuario a largo plazo. Kevin Thibault, director ejecutivo de la Greater Orlando Aviation Authority (GOAA), señaló que el retiro de estas antiguas estructuras permitirá liberar terrenos valiosos dentro del perímetro del aeropuerto, abriendo la puerta a nuevas oportunidades comerciales y de expansión.

United Airlines ha venido aumentando su presencia en el Aeropuerto Internacional de Orlando, convirtiéndose en un actor relevante del tráfico aéreo en la región. En 2024, la aerolínea ocupó la séptima mayor cuota de mercado en MCO, con más de 4.49 millones de pasajeros transportados y más de 40 salidas diarias. Esta tendencia ascendente demuestra el potencial de Orlando no solo como destino turístico, sino también como hub estratégico dentro de la red de United.

El impacto del proyecto no se limita al ámbito aeronáutico. Según estimaciones de la Orlando Economic Partnership, la inversión generará un impulso significativo a la economía local, especialmente en sectores como la construcción, ingeniería, logística y educación técnica. Durante la fase de construcción, se prevé la creación de cientos de empleos temporales, mientras que el complejo operativo atraerá talento técnico calificado de forma permanente.

Tim Giuliani, presidente y director ejecutivo de la compañía aérea, calificó la inversión como “un impulso significativo para la región, que mejora la competitividad y el potencial de crecimiento”. También destacó la relevancia de que empresas del tamaño de United apuesten por el desarrollo de infraestructura de alto nivel en el área metropolitana de Orlando.

Además, se anticipa una colaboración estrecha con instituciones académicas locales como la University of Central Florida (UCF) y Valencia College, que ofrecen programas especializados en mantenimiento aeronáutico, tecnología e ingeniería. Esto fortalecerá la formación de capital humano y consolidará a Orlando como un centro de excelencia técnica en la industria de la aviación.

El diseño del campus también incorporará criterios de sostenibilidad, en línea con los objetivos de responsabilidad ambiental de United Airlines. La empresa ha señalado que el nuevo espacio estará construido con prácticas ecológicas, priorizando la eficiencia energética y la reducción de emisiones. Esta orientación responde a los compromisos asumidos por la aerolínea en su estrategia de sostenibilidad a largo plazo, que busca alcanzar emisiones netas cero para 2050.

En suma, esta inversión no solo ampliará las capacidades técnicas de United en uno de los aeropuertos más activos del país, sino que también impulsará el desarrollo económico y tecnológico de la región. La expansión en Orlando forma parte de un plan más amplio de la aerolínea, que incluye la modernización de su flota, el fortalecimiento de sus rutas domésticas e internacionales, y la transformación de su infraestructura en puntos clave de su red operativa.

Con la mirada puesta en el futuro, United Airlines reafirma su compromiso con el crecimiento, la eficiencia y la sostenibilidad, apostando por una ciudad que continúa consolidándose como uno de los motores económicos más dinámicos del sureste de Estados Unidos.

Organizado por el Aeropuerto Internacional de Miami (MIA) y el Greater Miami Convention & Visitors Bureau (GMCVB), WTE Miami ha consolidado su reputación como un evento imprescindible para todos aquellos involucrados en el sector del turismo y la hospitalidad. En sus ediciones pasadas, ha reunido a los actores más importantes de la industria, desde aerolíneas y hoteles, hasta operadores turísticos, agencias de viajes, y proveedores tecnológicos. Para la edición de 2025, los organizadores esperan superar la ya destacada participación de más de 60 países, consolidando el evento como un punto de encuentro multicultural en el corazón de la industria turística global.

Miami, epicentro del turismo y los negocios

Ubicada en una de las ciudades más dinámicas del continente, Miami se ha consolidado como el epicentro de la conectividad aérea y los negocios turísticos en las Américas. El Aeropuerto Internacional de Miami, uno de los más transitados del mundo, facilita el acceso a más de 100 destinos internacionales y 80 ciudades de Estados Unidos, convirtiéndolo en un punto neurálgico para la industria. Gracias a su infraestructura moderna y su estratégica ubicación, la ciudad se ha ganado el reconocimiento como una de las principales puertas de entrada para turistas de Norteamérica, Latinoamérica, Europa y el Caribe.

Lo que distingue a WTE Miami de otras ferias del sector es su enfoque inclusivo y multicultural. A lo largo de sus ediciones, ha logrado atraer a una audiencia global, con expositores de diversas regiones como África, Europa, Asia y América Latina. Esta diversidad de participantes crea un ambiente único para el intercambio de ideas, tendencias y estrategias que están redefiniendo la industria turística a nivel mundial. Para 2025, se espera que el evento continúe siendo un puente para conectar a proveedores de servicios turísticos de todo el mundo con los compradores más influyentes del mercado estadounidense.

Oportunidades estratégicas para los expositores

Participar en WTE Miami 2025 ofrece múltiples beneficios a las empresas que buscan expandir sus negocios y fortalecer sus relaciones comerciales en el mercado estadounidense. Uno de los atractivos principales es la plataforma de matchmaking B2B que permite a los expositores interactuar directamente con compradores estratégicos, agencias de viajes, turoperadores, mayoristas, y otros actores clave del ecosistema turístico. Este sistema facilita la organización de reuniones uno a uno entre proveedores y compradores, maximizando las oportunidades de negocio y cooperación.

Además de la posibilidad de generar contactos de calidad, el evento contará con una serie de conferencias y mesas redondas, donde expertos en turismo y hospitalidad compartirán sus perspectivas sobre las últimas tendencias, así como sobre las oportunidades de inversión y crecimiento en la industria. Los expositores también tendrán acceso a presentaciones exclusivas sobre los cambios y desafíos que están enfrentando los mercados turísticos a nivel global, lo que les permitirá ajustar sus estrategias y prepararse para el futuro.

El evento también incluirá una serie de presentaciones sobre las oportunidades de inversión en el sector, lo que representa una excelente oportunidad para empresas interesadas en expandirse, invertir en nuevos proyectos o explorar alianzas estratégicas con actores establecidos en el mercado.

Calendario y proceso de inscripción

Las inscripciones para participar como expositor en WTE Miami 2025 ya están abiertas, y los organizadores ofrecen beneficios especiales para aquellos que reserven su espacio antes del 30 de abril de 2025. Los interesados pueden elegir entre varios paquetes, que incluyen desde stands estándar hasta opciones de patrocinio premium, lo que les garantiza visibilidad y acceso exclusivo a eventos de networking.

Es importante tener en cuenta las fechas clave para la inscripción:

• Inscripción anticipada: hasta el 30 de abril de 2025
• Inscripción estándar: hasta el 15 de agosto de 2025
• Lanzamiento del matchmaking B2B: 1 de septiembre de 2025
• Evento: 17 y 18 de septiembre de 2025

Los organizadores destacan que los paquetes de expositores incluyen una variedad de opciones diseñadas para adaptarse a las necesidades y presupuestos de cada empresa, desde stands más modestos hasta opciones premium con visibilidad de marca destacada en todo el evento.

¿Cómo participar?

Para registrarse y obtener más información sobre las oportunidades de exhibición, los interesados pueden visitar la página oficial de WTE Miami 2025, donde encontrarán todos los detalles sobre los paquetes de exposición, el proceso de inscripción y las oportunidades disponibles para maximizar su presencia en el evento. También pueden contactar directamente a los organizadores a través del correo electrónico media@worldtravelexpo.org para recibir asistencia personalizada.

Con el respaldo de actores clave como el Aeropuerto Internacional de Miami y el Greater Miami Convention & Visitors Bureau, WTE Miami 2025 se perfila como el evento turístico del año, ofreciendo a los expositores una plataforma incomparable para conectarse con el mercado estadounidense y hacer crecer su negocio en uno de los sectores más dinámicos del mundo.