Frank García

En un entorno donde la incertidumbre económica redefine las reglas del juego, el liderazgo efectivo se mide por la capacidad de ejecutar, conectar y sostener resultados en el tiempo. Frank García ha construido su trayectoria precisamente en ese punto de intersección: transformar la representación empresarial en oportunidades concretas de negocio para miles de empresas minoritarias.

Como presidente de una red que articula gran parte de las cámaras hispanas en Estados Unidos y Puerto Rico, y líder de iniciativas como el Hispanic Buying Group (HBG), su enfoque responde a uno de los desafíos estructurales más relevantes del ecosistema: acceso real a mercados, capital y cadenas de suministro competitivas. Bajo su liderazgo, se ha consolidado una de las coaliciones empresariales más diversas en Nueva York, representando a más de 500,000 negocios y conectando su capacidad de compra con un mercado corporativo que supera los billones de dólares.

En un contexto donde las decisiones financieras exigen claridad —priorizar inversiones, proteger márgenes y gestionar riesgos— García impulsa una estrategia basada en escala, integración regional y eliminación de fricciones. Su modelo busca conectar productores de América Latina con compradores en Estados Unidos, reducir intermediarios y generar eficiencias que impacten directamente en costos, competitividad y acceso a oportunidades.

Su liderazgo traduce la incertidumbre en dirección: menos teoría, más ejecución. A continuación, comparte cómo convierte esta visión en acción.

¿Cómo ha estructurado iniciativas que conecten oportunidades comerciales entre Estados Unidos y América Latina para impulsar el crecimiento de empresas minoritarias?

Mis colegas y yo hemos establecido el Hispanic Buying Group (HBG). El enfoque central del HBG es conectar oportunidades entre proveedores minoritarios en Estados Unidos y productores desfavorecidos en América Latina y el Caribe. También promueve el comercio internacional entre Estados Unidos y América Latina.

¿Qué mecanismos ha desarrollado para fortalecer la competitividad y el acceso a mejores condiciones comerciales para las pequeñas empresas?

El HBG se centra en la creación de grupos de compra independientes de mujeres, afroamericanos, veteranos, comunidad LGBT y otros grupos minoritarios. El HBG trabajará con todas las cámaras de comercio minoritarias en Estados Unidos para aprovechar su importante poder de compra y acceder a mejores precios y productos, además de impulsar la creación de organizaciones sin fines de lucro que proporcionen capacitación técnica tanto en Estados Unidos como en América Latina.

¿Cómo transforma esta estructura en impacto económico concreto tanto en Estados Unidos como en América Latina?

El propósito del HBG es crear nuevos productores en América Latina listos para exportar y nuevos proveedores minoritarios certificados en Estados Unidos, conectando ambas regiones. La misión del HBG es promover el empoderamiento económico en América del Sur y, al mismo tiempo, buscar formas de mitigar la reciente crisis migratoria en Nueva York generada por la falta de oportunidades económicas en varios países de América Latina.

¿Qué rol juega la escala organizativa en su estrategia para generar impacto sostenido en el ecosistema empresarial?

El trabajo de creación y desarrollo del HBG condujo al establecimiento de la Multicultural Business Coalition (MBC), un grupo de incidencia compuesto por más de 50 cámaras étnicas de pequeñas empresas, el primero en integrar de manera diversa a distintos grupos étnicos en Nueva York y en todo Estados Unidos. Representamos a más de 500,000 empresarios en el estado de Nueva York. Al representar a quinientos mil pequeños negocios en la región, somos la coalición económica más grande y diversa jamás creada en Nueva York.

¿Qué barreras estructurales ha identificado para el crecimiento de los negocios minoritarios y cómo está actuando para eliminarlas?

Nuestro objetivo es desmantelar las barreras que impiden que los negocios minoritarios calificados crezcan al mismo ritmo que las empresas tradicionales. Para lograrlo, nuestra coalición asumirá un rol activo de incidencia en nombre de los negocios que representamos, negocios que con demasiada frecuencia han sido relegados debido a su naturaleza dispersa y la falta de un frente unificado.

¿Cómo está abordando el acceso a capital como uno de los principales desafíos financieros del sector?

Actualmente estamos trabajando con la oficina de la gobernadora de Nueva York, Kathy Hochul, para ayudar a los titulares de Green Card a obtener préstamos para sus negocios. El acceso a capital creará oportunidades significativas para el crecimiento de las pequeñas empresas minoritarias.

¿Qué decisiones ha tomado para integrar a América Latina en las cadenas de valor y generar eficiencia en costos y distribución?

Contamos con 1,000 supermercados propiedad de hispanos y, a través de este modelo de organización de compras, podremos adquirir productos directamente de los agricultores sin intermediarios, reduciendo los precios y ayudando a enfrentar la crisis migratoria.

¿Cuál es su visión de legado en la construcción de un puente comercial sostenible entre América Latina y Estados Unidos?

Mi objetivo es ser un puente entre América Latina, el Caribe y las corporaciones con programas reales. América Latina y el Caribe producen una gran cantidad de productos que pueden ser adquiridos y vendidos en supermercados dominicanos y bodegas en Nueva York.¿Por qué no crear un compromiso para comprar a empresas locales, agricultores y fabricantes en República Dominicana que sean negocios minoritarios y apoyar así la economía local?

Espero abrir puertas y ser un verdadero socio para aquellos negocios que desean vender sus productos en Estados Unidos, pero no saben cómo hacerlo de manera rentable. También espero realizar nuestro próximo evento en República Dominicana, donde traeríamos 300 compradores para invertir en el país y apoyar a estos negocios minoritarios tanto en la isla como en Estados Unidos.

Factores clave

• Representación de más de 500,000 negocios en Nueva York.
• Articulación de un mercado de compras corporativas estimado en $7 trillones.
• Red de 1,000 supermercados hispanos como canal directo de comercialización.
• Modelo basado en eliminación de intermediarios y reducción de costos para aumentar competitividad.

El liderazgo de Frank García demuestra que la inclusión económica no es un concepto abstracto, sino una estrategia estructurada que conecta mercados, reduce barreras y genera oportunidades reales. Su capacidad de articular redes empresariales, movilizar poder de compra y facilitar el acceso a capital posiciona su gestión como un modelo de ejecución con impacto tangible. En un entorno donde la dirección se define por decisiones concretas, su enfoque integra liderazgo, eficiencia y valor social. Hacia el futuro, su visión es clara: construir puentes comerciales sostenibles no solo impulsa negocios, redefine quiénes tienen la posibilidad de crecer y competir en la economía global.

Hoy, levantar y sostener un negocio requiere algo más: estrategia, información y una capacidad constante de adaptación. Para la comunidad latina en Estados Unidos, esta realidad tiene un peso particular. 

Históricamente reconocida por su cultura de trabajo, resiliencia y espíritu emprendedor, ha logrado abrirse paso en múltiples sectores económicos. Sin embargo, el verdadero desafío no está solo en iniciar un negocio, sino en hacerlo sostenible, rentable y capaz de crecer en el tiempo.

Uno de los errores más frecuentes entre pequeños empresarios es comenzar impulsados únicamente por la pasión, sin una base financiera establecida. Tener una buena idea o un producto atractivo no garantiza el éxito si no se comprende cuánto cuesta operar, cuál es el margen de ganancia o cuántas ventas son necesarias para alcanzar el punto de equilibrio. Sin estos números, el negocio se convierte en una apuesta incierta.

La educación financiera, en este sentido, es clave. No se trata de ser experto en contabilidad, sino de tener claridad sobre los ingresos, los gastos y la rentabilidad. Un negocio que no mide indicadores no puede mejorar. Y uno que no entiende sus números, difícilmente puede tomar decisiones acertadas.

Ligado a esto se presenta otro elemento clave: la formalización. Muchos emprendedores optan por operar de manera informal en sus primeras etapas, con la idea de reducir costos o evitar trámites complejos. Sin embargo, esta decisión puede limitar seriamente el crecimiento. Registrar el negocio, obtener las licencias correspondientes y llevar una contabilidad organizada no solo protege legalmente, sino que también abre puertas.

La formalidad permite acceder a financiamiento, participar en contratos más grandes y construir una reputación sólida. En lugar de verlo como un gasto, es más acertado entenderlo como una inversión en el futuro del negocio. Un negocio formal es un negocio con posibilidades reales de expansión.

En esa línea, la transformación digital ha redefinido las reglas del juego. Hoy, no tener presencia en línea equivale prácticamente a no existir. Ya no basta con un local físico o el “voz a voz” tradicional. Los consumidores buscan, comparan y deciden a través de internet.

Tener una página web, perfiles activos en redes sociales y opciones de pago digital ya no es un lujo, sino una necesidad. Además, herramientas como el marketing digital, la automatización y la publicidad segmentada permiten que pequeños negocios compitan con grandes empresas sin necesidad de presupuestos millonarios.

Sin embargo, en medio de toda esta tecnología, hay algo que no cambia: el valor del servicio al cliente. En la comunidad latina, la confianza, el trato cercano y la atención personalizada siguen siendo pilares fundamentales. Un cliente satisfecho no solo regresa, sino que se convierte en promotor del negocio.

El famoso “boca a boca” sigue siendo una de las herramientas más poderosas, especialmente en negocios locales. La diferencia hoy es que ese boca a boca también ocurre en plataformas digitales, a través de reseñas, comentarios y recomendaciones en redes sociales. Por eso, cada interacción cuenta.

A medida que el negocio crece, surge otro desafío importante: aprender a delegar. Muchos emprendedores caen en la trampa de querer hacerlo todo ellos mismos. Ventas, operaciones, finanzas, atención al cliente… todo pasa por una sola persona. Aunque esto puede funcionar al inicio, con el tiempo se convierte en un obstáculo.

Delegar no es perder control, es ganar capacidad de crecimiento. Contratar, capacitar y confiar en un equipo permite al emprendedor enfocarse en lo estratégico: expandir el negocio, identificar oportunidades y tomar decisiones clave. Un negocio que depende exclusivamente de una persona tiene un techo muy bajo.

En este proceso, también es fundamental aprender a elegir bien. No todos los clientes son ideales, y no todos los proyectos convienen. Decir “sí” a todo puede parecer una estrategia de crecimiento, pero en realidad puede desgastar recursos y afectar la rentabilidad.

Saber decir “no” a trabajos poco rentables o a clientes problemáticos es una señal de madurez empresarial. Crecer no significa aceptar todo, sino tomar decisiones inteligentes que fortalezcan el negocio a largo plazo.

Explorar nuevas líneas de negocio, ofrecer servicios complementarios o expandirse a otros mercados puede generar mayor estabilidad. La diversificación no solo protege, también abre nuevas oportunidades de crecimiento.

La comunidad latina tiene una ventaja invaluable. Más allá del esfuerzo individual, existe una cultura de apoyo familiar y comunitario que fortalece el proceso emprendedor. Redes de contacto, recomendaciones y colaboración son activos que, bien aprovechados, pueden impulsar el crecimiento de manera significativa.

Si a esto se le suma educación financiera, uso estratégico de la tecnología y una planificación clara, el potencial es enorme. No se trata solo de sobrevivir en el mercado, sino de posicionarse, crecer y dejar huella.

Emprender, ciertamente, no es un camino fácil. Pero tampoco es un camino imposible. Con las herramientas adecuadas, una visión clara y decisiones inteligentes, un negocio puede convertirse en mucho más que una fuente de ingresos. Puede transformarse en estabilidad, en independencia y, sobre todo, en un legado para las próximas generaciones.

Créditos: Impacto Latino

A poco menos de dos meses del inicio de la Copa Mundial de la FIFA 2026, las autoridades municipales han decidido acelerar un ambicioso proyecto de rediseño en el acceso desde Manhattan, con el objetivo de transformar por completo la experiencia de quienes lo cruzan a diario.

La iniciativa, impulsada por el Departamento de Transporte de Nueva York, responde a una necesidad precisa: ordenar el flujo creciente de peatones y ciclistas que utilizan esta conexión entre Manhattan y Brooklyn. Según datos oficiales, alrededor de 30,000 peatones y 5,600 ciclistas atraviesan el puente cada día, cifras que reflejan no solo su importancia como infraestructura urbana, sino también su rol como atractivo turístico de primer nivel.

Sin embargo, este uso intensivo ha traído consigo un problema persistente: la congestión y los conflictos en la llamada “zona de mezcla”, un tramo en el acceso a Manhattan donde peatones y ciclistas comparten espacio sin una separación visible. Este punto crítico se ha convertido en un foco de riesgos, especialmente desde 2021, cuando la implementación de carriles exclusivos en otras áreas de la ciudad duplicó el número de ciclistas.

Ante esta problemática, la administración municipal ha decidido actuar con rapidez. En una  presentación oficial realizada en el mes de marzo, el alcalde Zohran Mamdani, junto al comisionado de transporte Mike Flynn, anunció una serie de medidas orientadas a reorganizar por completo la circulación en el acceso al puente. La propuesta central es evidente: separar de forma definitiva a peatones y ciclistas mediante una infraestructura específica.

El corazón del proyecto será la creación de un carril exclusivo para bicicletas sobre Centre Street, diseñado para ofrecer un recorrido continuo, seguro y completamente segregado. Esta intervención se complementará con la instalación de barreras físicas y una renovación integral de la señalización, elementos cruciales para guiar el flujo de tránsito y reducir la incertidumbre entre los usuarios.

La importancia de esta obra no se limita a la movilidad cotidiana. La fecha límite establecida, junio de 2026, no es por casualidad. Coincide con el inicio de la Copa Mundial de la FIFA, un evento que atraerá a miles de visitantes internacionales y que pondrá a prueba la capacidad de la ciudad para gestionar multitudinarios volúmenes de personas en movimiento.

En este contexto, el puente de Brooklyn, como uno de los principales puntos de conexión y atractivo turístico, jugará un papel estratégico. Más allá de la urgencia que impone el calendario, el proyecto refleja una visión de largo plazo.
 
Nueva York lleva años posicionándose como un laboratorio de innovación en movilidad urbana, apostando por soluciones que priorizan el transporte sustentable. La expansión de la red ciclista, la implementación de carriles protegidos y el rediseño de avenidas clave forman parte de una estrategia que busca reducir la dependencia del automóvil y promover formas de desplazamiento más eficientes y amigables con el entorno.

Ejemplos recientes refuerzan esta tendencia: El rediseño de la Novena Avenida, con carriles bici de doble ancho, y la creación de un corredor protegido hasta Prospect Park han marcado un precedente en términos de infraestructura ciclista. A esto se suma la remodelación del puente de Queensboro, que también incorporó mejoras orientadas a la seguridad y la convivencia entre distintos tipos de usuarios.

En este sentido, la intervención en el puente de Brooklyn no es un hecho aislado, sino una pieza más dentro de un plan integral. Su objetivo es consolidar una red interconectada que permita desplazamientos más fluidos y seguros en toda la ciudad. La separación total entre peatones y ciclistas no solo reducirá los incidentes, sino que también mejorará la experiencia general, especialmente para quienes utilizan el puente de manera regular.

Uno de los aspectos más relevantes del proyecto es su impacto en la percepción de seguridad. Para muchos ciclistas esporádicos, turistas o familias, la actual “zona de mezcla” representa un desafío que genera inseguridad y estrés. La necesidad de esquivar peatones o reaccionar ante movimientos inesperados convierte el trayecto en una experiencia incómoda. Con el nuevo diseño, las autoridades buscan eliminar este “factor miedo”, ofreciendo un entorno más predecible y ordenado.

Del mismo modo, los peatones también se verán beneficiados. Al contar con un espacio delimitado, podrán recorrer el puente con mayor tranquilidad, sin la preocupación constante de compartir el camino con bicicletas en movimiento. Esto resulta especialmente importante en un contexto turístico, donde muchos visitantes no están familiarizados con la dinámica del lugar.

El uso de barreras físicas y señalización renovada será de suma importancia en este proceso. No se trata solo de dividir el espacio, sino de hacerlo de manera intuitiva, facilitando la comprensión del recorrido y minimizando la necesidad de intervención constante por parte de las autoridades. La infraestructura, en este sentido, se convierte en una herramienta de comunicación.

El cronograma ajustado del proyecto refleja tanto la urgencia del evento deportivo como la presión acumulada por años de crecimiento en el uso del puente. Las obras, cuyo inicio está previsto para las siguientes semanas, deberán avanzar a un ritmo sostenido para cumplir con los plazos establecidos. Este desafío logístico pone a prueba la capacidad de coordinación entre las distintas agencias involucradas.

A futuro, la remodelación del acceso al puente de Brooklyn podría convertirse en un modelo replicable para otras ciudades. La combinación de planificación estratégica, inversión en infraestructura y enfoque en la experiencia del usuario responde a una tendencia global en el diseño urbano. En un mundo donde las ciudades compiten no solo por atraer turistas, sino también por ofrecer calidad de vida a sus habitantes, este tipo de intervenciones adquiere un valor significativo.

En definitiva, lo que está en juego no es solo la mejora de un punto específico de la ciudad, sino la consolidación de una visión. Nueva York apuesta por una movilidad más ordenada, segura y sustentable, capaz de responder tanto a las necesidades del presente como a los desafíos del futuro. Y lo hace en uno de sus escenarios más emblemáticos, enviando un mensaje claro: incluso los íconos pueden reinventarse.

Cuando llegue junio de 2026 y el mundo tenga los ojos puestos en la ciudad, el puente de Brooklyn no solo será un símbolo histórico, sino también un ejemplo de cómo la infraestructura puede evolucionar para acompañar el ritmo de una metrópoli en constante transformación.

Este acercamiento no responde únicamente a una agenda institucional, sino a una estrategia país que busca integrar el turismo dominicano en los espacios donde se define el rumbo de la inversión global. En estas reuniones, se presentaron las proyecciones del sector para 2026, sustentadas en indicadores que reflejan un crecimiento consistente, resiliente y con capacidad de adaptación frente a escenarios económicos cambiantes.

El mensaje es claro: el turismo de República Dominicana ha evolucionado de ser un motor relevante a consolidarse como el principal eje productivo del país, con impacto directo en la generación de empleo, la atracción de capital extranjero y el desarrollo de cadenas de valor que dinamizan múltiples sectores. Sin embargo, más allá de las cifras de llegadas o de inversión, el verdadero valor está en la credibilidad que el país ha construido ante los mercados internacionales.

Durante la presentación, Collado destacó que este posicionamiento responde a una combinación de factores estratégicos: planificación a largo plazo, gestión basada en datos y una visión de desarrollo sostenible que prioriza tanto la rentabilidad como el impacto social. Este enfoque ha permitido que el país no solo mantenga su competitividad en la región, sino que también fortalezca su reputación como destino confiable para inversionistas institucionales y corporativos.

Acompañado por la viceministra técnica de turismo, Jaqueline Mora, se abordó además el impacto social del turismo, evidenciando cómo los resultados récord alcanzados en los últimos años se traducen en oportunidades reales para las comunidades, mayor inclusión económica y desarrollo territorial. Este componente resulta clave en un entorno donde los inversionistas valoran cada vez más los modelos de crecimiento que integran sostenibilidad y responsabilidad social.

La agenda en Nueva York también permitió reforzar la narrativa de que el turismo dominicano no es un fenómeno coyuntural, sino un caso estructural de éxito. Su capacidad para sostener el crecimiento, incluso en contextos de alta volatilidad global, lo posiciona como un activo estratégico dentro del portafolio de inversión país. En este sentido, la interacción directa con instituciones financieras de alcance global fortalece la visibilidad del sector y abre nuevas oportunidades para el financiamiento de proyectos turísticos, infraestructura y desarrollos inmobiliarios asociados.

Asimismo, el diálogo con actores como Standard & Poor’s adquiere una relevancia particular, ya que vincula el desempeño del turismo con la percepción de riesgo país y la confianza en la economía dominicana. Esto contribuye a consolidar un círculo virtuoso donde el crecimiento del sector impacta positivamente en la calificación y, a su vez, en la capacidad de atraer más inversión.

Este tipo de iniciativas refleja una evolución en la forma en que República Dominicana gestiona su principal industria: ya no se trata solo de promover destinos, sino de posicionar el turismo como un componente clave dentro de la arquitectura económica y financiera del país. La articulación entre sector público, inversionistas y mercados internacionales marca una nueva etapa, donde la competitividad se construye desde la coherencia entre visión, ejecución y resultados medibles.

De cara a 2026, el turismo dominicano se proyecta con una base sólida y una narrativa alineada con las expectativas del capital global: estabilidad, crecimiento sostenible y capacidad de generación de valor. Más que cifras récord, lo que hoy distingue al país es su habilidad para convertir el turismo en una historia de confianza, respaldada por datos, liderazgo y una ejecución consistente.

En un escenario donde la diferenciación es clave, República Dominicana no solo compite como destino, sino como oportunidad estratégica de inversión. Y en esa conversación, su turismo ya ocupa un lugar en la mesa donde se toman las decisiones que definen el futuro económico global.

Durante la ceremonia, líderes comunitarios, funcionarios públicos y representantes del banco destacaron la importancia de esta inversión como una oportunidad para fomentar la inclusión financiera. Blair Ridder subrayó que la nueva sede representa acceso, colaboración y crecimiento a largo plazo. Asimismo, organizaciones como Ariva resaltaron la necesidad de instituciones comprometidas con el desarrollo local.

La sucursal, que cuenta con instalaciones modernas y servicios integrales —incluyendo banca personal, empresarial y planificación financiera— forma parte de la expansión del banco en la ciudad, sumando ya 20 oficinas. Además, Ritchie Torres enfatizó que iniciativas como esta ayudan a cerrar brechas de acceso al capital en comunidades desatendidas.

Con una inversión sostenida en impacto comunitario, especialmente en el Bronx, la apertura simboliza no solo un nuevo punto de servicio, sino un impulso al desarrollo económico, la revitalización del vecindario y la creación de oportunidades para emprendedores y familias locales.

La compañía ofrece un ecosistema integral que conecta a clientes con asesores financieros fiduciarios previamente verificados, garantizando altos estándares de experiencia y transparencia. Además, su plataforma Zoe Wealth integra herramientas avanzadas como reequilibrio automatizado de portafolios, validación diaria de datos y optimización fiscal, lo que permite a los asesores mejorar su eficiencia operativa y enfocarse en la relación con sus clientes.

El modelo de negocio de Zoe se basa en un sistema de reparto de ingresos, alineando el éxito de la empresa con el de los asesores y usuarios. Según Andrés García-Amaya, la misión de la firma es ayudar a las personas a crecer y proteger su patrimonio mediante soluciones tecnológicas accesibles, transparentes y personalizadas.

El premio también reconoce la capacidad de la plataforma para democratizar el acceso a estrategias de inversión sofisticadas, independientemente del tamaño de la cartera. Con este logro consecutivo en 2025 y 2026, Zoe Financial consolida su posición como un referente en innovación dentro del ecosistema global de tecnología financiera.

Durante la ceremonia, el presidente y CEO John R. Buran subrayó la importancia de fortalecer relaciones con residentes y negocios locales mediante un servicio personalizado y multilingüe. Además, como parte de su compromiso comunitario, el banco realizó una donación a Renaissance, organización que apoya a emprendedores de bajos ingresos con asesoría y acceso a capital.

Esta nueva sucursal representa la segunda ubicación del banco en Chinatown, consolidando una relación de largo plazo con la comunidad asiática. Con presencia en Queens, Brooklyn, Manhattan y Long Island, la entidad continúa expandiendo su oferta de servicios financieros, que incluyen productos de depósito, préstamos, financiamiento y gestión de efectivo.

Fundado en 1929, Flushing Bank ha destacado por combinar la solidez de un banco comercial con atención cercana y adaptada a mercados diversos. La apertura en Chatham Square simboliza no solo crecimiento institucional, sino también una inversión directa en el desarrollo económico local y la inclusión financiera.

Con más de 40 años de experiencia combinada, ambos fundadores han liderado iniciativas de gran escala en sectores como servicios financieros, tecnología y servicios profesionales. Su trayectoria incluye desde planificación estratégica de espacios de trabajo hasta ejecución de proyectos complejos de reubicación y rediseño corporativo.

HLC se diferencia por eliminar capas intermedias entre clientes y tomadores de decisiones, ofreciendo comunicación directa, supervisión constante y una ejecución alineada con los objetivos del cliente. La firma brinda servicios integrales que abarcan desde la asesoría inicial y coordinación de diseño hasta la gestión de permisos, adquisiciones, construcción y cierre de proyectos.

Con sede en Nueva York y presencia en múltiples mercados del país, HLC busca posicionarse como un socio estratégico para organizaciones que requieren soluciones eficientes, transparentes y altamente especializadas en entornos corporativos complejos. Su enfoque combina experiencia técnica, liderazgo cercano y una gestión disciplinada orientada a resultados.

El modelo replica el trofeo más icónico del fútbol con un diseño de acabado dorado y proporciones pensadas para exhibición. Incluye una base tipo vitrina y está dirigido a mayores de 18 años, alejándose del concepto tradicional de juguete para posicionarse como pieza de colección.

Uno de sus principales diferenciales es la posibilidad de personalización. El set permite adaptar ediciones vinculadas a jugadores o selecciones, reforzando la conexión emocional con los fanáticos. Esta estrategia amplía su atractivo más allá del armado, integrándolo al universo del coleccionismo y la identidad deportiva.

El lanzamiento oficial se realizó el 1 de marzo de 2026, tras una preventa iniciada en diciembre de 2025. Está disponible en canales oficiales de la marca, tiendas físicas y plataformas de comercio electrónico, dentro de la categoría de sets premium.

La iniciativa responde al contexto de expansión del Mundial 2026, que será el más grande de la historia con 48 selecciones y sedes en Estados Unidos, México y Canadá. En este escenario, LEGO capitaliza la anticipación del evento con un producto que no depende del resultado deportivo, sino de la emoción previa.

Más que un set, la compañía propone un objeto de conversación y exhibición que conecta nostalgia, diseño y pasión futbolera en un mismo producto.
  

La compañía, fundada por Elon Musk, se ha autovalorado en más de un billón de dólares, situándose entre las empresas más valiosas en debutar en los mercados, solo superada por Saudi Aramco en 2019. La magnitud de esta IPO también podría anticipar una nueva ola de ofertas públicas en el ámbito tecnológico.

El capital recaudado permitiría financiar proyectos de alto costo y largo plazo, como centros de datos en órbita, misiones a Marte y una posible colonia lunar. Asimismo, parte de los fondos se destinaría a fortalecer operaciones vinculadas a inteligencia artificial y a optimizar su estructura financiera.

Desde su fundación en 2002, SpaceX ha evolucionado hasta liderar el sector aeroespacial, con servicios como Starlink y programas de lanzamiento que dominan la actividad en Estados Unidos. La empresa también ha integrado iniciativas como Starship, orientadas a la exploración interplanetaria.

No obstante, la salida a bolsa implicaría mayores exigencias de transparencia y cumplimiento frente a inversionistas, en un contexto económico global incierto. Aun así, analistas consideran que la operación representa una oportunidad histórica para inversores, empleados y para el propio Musk, cuyo patrimonio está estrechamente ligado al desempeño de la compañía.

                                                                                                                                                                                                   Omar J. Benavides

Con una trayectoria internacional que cruza ingeniería, negocios, asesoría financiera, banca privada, fusiones y adquisiciones, y gobierno corporativo, Omar J. Benavides ha construido un perfil poco común en el ecosistema financiero de Miami. Formado como Ingeniero Civil en la Universidad Metropolitana de Caracas y con un MBA en la Universidad Católica Andrés Bello, su carrera comenzó en proyectos de gran escala en Venezuela y evolucionó hacia posiciones de alta responsabilidad en compañías industriales, desarrollo inmobiliario, asesoría patrimonial, corretaje de negocios y banca internacional. 

Durante más de 15 años ha acompañado a clientes de alto y ultra alto patrimonio (HNW y UHNW, por sus siglas en inglés) en América Latina, Estados Unidos y Europa, con foco en estructuras cross-border, cumplimiento regulatorio, liquidez, crédito, inversiones y continuidad patrimonial. En Amerant Bank, donde se desempeñó entre 2011 y 2024 como International Relationship Manager en Wealth Management y Private Banking International, consolidó una base de clientes altamente leales, logró crecimientos anuales en fondos incluso en contextos de volatilidad macroeconómica y fortaleció el negocio a partir de referencias directas y relaciones de largo plazo. Su mirada combina disciplina financiera, anticipación regulatoria, tecnología y una convicción profunda: en un entorno incierto, el verdadero liderazgo no se mide por la promesa, sino por la capacidad de proteger, ordenar, hacer crecer y dar tranquilidad. Desde esa perspectiva, esta conversación permite entender cómo se traduce la incertidumbre en dirección cuando la confianza, la estrategia y el criterio se convierten en activos decisivos.

¿Cómo ha logrado que su liderazgo en banca privada internacional —asesorando clientes HNW y UHNW entre América Latina y Estados Unidos— se traduzca simultáneamente en crecimiento de portafolios, confianza del cliente y reputación, y qué 1–2 métricas concretas reflejan ese impacto en su cartera?

No hay un verdadero secreto, más que mi enfoque profundamente consultivo y relacional, donde el cliente no es solo un número de cuenta, sino un socio estratégico cuya realidad personal —familia, negocios, sucesión y exposición a múltiples jurisdicciones— intento conocer profundamente.

Mientras estuve en la institución bancaria, siempre me aboqué a escuchar primero, luego a estructurar soluciones integrales y coordinar con los mejores expertos internos de inversiones, crédito, trust y compliance de la institución, y así lograr la satisfacción del cliente por el servicio recibido, y por supuesto por el crecimiento de sus fondos en las cuentas bancarias o en los portafolios.

Así pues, la confianza y la reputación se generan de forma simultánea y orgánica. No me considero un vendedor de productos, sino un constructor de relaciones y de arquitecturas patrimoniales que permitan generar paz mental y resultados sostenibles. Esa confianza se traduce en lealtad, en mayor share of wallet y en referencias constantes dentro de la comunidad no solo latinoamericana, sino globalmente.

En términos concretos, durante mis años en el banco como International Relationship Manager, logré crecimientos anuales en fondos, incluso en períodos de volatilidad macroeconómica en Latinoamérica. Además, mantuve altas tasas de retención de clientes, con crecientes porcentajes de nuevos negocios provenientes de referencias directas de clientes existentes.

Esas métricas, para mí, son el mejor reflejo de que el modelo funciona: cuando el cliente siente que tiene un verdadero aliado de confianza, la relación se solidifica, los fondos y el portafolio crecen, y la reputación se construye sola.

En la relación con grandes patrimonios, la confianza puede verse tensionada por volatilidad, regulación o decisiones difíciles. ¿Puede compartir una situación compleja con un cliente o familia empresaria y cómo la convirtió en una mejora medible en la relación o en los resultados financieros?

En la banca privada internacional, especialmente con clientes venezolanos de alto patrimonio, la confianza puede verse sometida a gran presión por las complejas exigencias regulatorias y de cumplimiento en Estados Unidos. Durante años he acompañado a numerosos empresarios y familias en procesos difíciles de apertura y mantenimiento de cuentas, transferencias internacionales y reestructuración patrimonial, muchas veces tras haber vendido bienes inmuebles o haber enfrentado limitaciones en instituciones anteriores.

Un caso que ilustra muy bien esta realidad involucra a un empresario venezolano de reconocido prestigio en el sector industrial. Llegó a nosotros visiblemente frustrado: su banco anterior en Estados Unidos no le brindaba el trato ni las soluciones integrales que requería para operar con tranquilidad. Necesitaba con urgencia una estructura completa que incluyera cuentas personales y comerciales operativas, líneas de crédito flexibles, cuentas de inversión diversificadas y vehículos de fideicomiso para protección patrimonial y planificación sucesoral.

Inmediatamente convoqué a nuestro equipo multidisciplinario —especialistas en inversiones, soluciones crediticias y servicios de fideicomiso— y diseñamos una arquitectura patrimonial integral, 100 % compliant y adaptada a su realidad cross-border. Coordinamos la transferencia ordenada de fondos desde su institución previa, la apertura simultánea de todas las cuentas y la estructuración de créditos que le dieron liquidez inmediata sin interrumpir sus operaciones.

En poco tiempo, el cliente había migrado la totalidad de su relación bancaria, resolvió por completo los dilemas que arrastraba y pudo operar con el profesionalismo y la paz mental que buscaba. El impacto fue medible y profundo: no solo consolidó un portafolio significativamente mayor con nosotros, sino que la relación se transformó en una alianza de absoluta confianza.

Ese empresario se convirtió en una de nuestras principales fuentes de referencias: recomendó nuestro servicio a varios familiares directos y a socios empresariales clave, incorporando nuevas relaciones de alto valor a nuestra cartera.

Para mí, este caso resume la esencia de la banca privada: cuando el cliente siente que tiene un verdadero aliado que resuelve problemas complejos con discreción y expertise, la confianza no solo se recupera… se multiplica.

Desde Miami como hub financiero para América Latina, ¿qué señales del entorno económico (tasas, liquidez, regulación o geopolítica) observa hoy en sus clientes y qué decisiones estratégicas les recomienda para proteger y crecer su patrimonio en este contexto?

Las señales más relevantes que estoy viendo hoy son:

Primero, las tasas de interés. La Reserva Federal mantiene el rango objetivo en 3,50 %-3,75 %, y el consenso apunta a solo uno o dos recortes durante 2026. Esto, sumado al ciclo de baja de tasas que ya iniciaron varios bancos centrales latinoamericanos, genera un diferencial favorable que sigue atrayendo flujos hacia la región. Sin embargo, la cautela de la Fed ante una inflación aún persistente obliga a ser selectivos.

Segundo, la liquidez y el dólar. El mercado anticipa una ligera depreciación del dólar frente a las monedas latinoamericanas más fuertes, lo que mejora la liquidez regional y reduce el costo de endeudamiento en dólares para quienes ya tienen exposición.

Tercero, el factor geopolítico y regulatorio. Los cambios que están sucediendo en Latinoamérica, en especial en países como Venezuela después de los acontecimientos de enero, y las próximas elecciones en Brasil, están generando incertidumbres y, a la vez, oportunidades de inversión.

Al mismo tiempo, las exigencias de cumplimiento (AML, KYC y transparencia) se mantienen estrictas, aunque con plazos más razonables en algunas reformas recientes.

Ante este escenario, las decisiones estratégicas que se podrían recomendar son:

Diversificación inteligente y estructurada: no solo geográfica, sino por clases de activo. Aumentar la exposición a renta fija, commodities estratégicos —metales y energía— y activos alternativos como real estate en Miami, todo dentro de estructuras fiduciarias que protejan el patrimonio frente a cambios regulatorios o políticos.

Gestión activa de liquidez y crédito: mantener cierta liquidez en dólares mientras se aprovechan líneas de crédito a tasas todavía competitivas para financiar crecimiento o adquisiciones. Esto permite actuar rápido cuando surjan oportunidades generadas por la volatilidad.

Revisión de estructuras patrimoniales: con el entorno regulatorio en evolución, es clave actualizar trusts, sociedades y vehículos de inversión para garantizar máxima eficiencia fiscal y protección, siempre en coordinación con los equipos especializados del banco.

Las familias que implementan estas medidas pueden mejorar la protección del capital en momentos de incertidumbre y lograr crecimiento sostenido del portafolio cuando el entorno mejora.

Cada cliente tiene una realidad única, y precisamente esa personalización es lo que marca la diferencia.

En la gestión de clientes internacionales, la eficiencia operativa y el onboarding regulatorio son críticos. ¿Qué decisiones o prácticas le han permitido reducir fricciones en procesos como AML/KYC o apertura de cuentas, y qué indicador le demuestra que el servicio es realmente más ágil?

La diferencia entre un onboarding fluido y uno que genera fricción radica en anticipación y colaboración estrecha con los equipos de cumplimiento. A lo largo de mi experiencia gestionando clientes internacionales, hay varias prácticas que considero han reducido significativamente las fricciones en procesos AML/KYC, EDD y apertura de cuentas.

Primero, la preevaluación estructurada. Antes de recibir cualquier documentación, realizo una revisión inicial con el cliente y con nuestro equipo de Compliance para identificar posibles “red flags” y recopilar la información clave —origen de fondos, estructura societaria, beneficiarios finales y propósito de la relación—. Esto permite preparar un informe completo desde el primer día.

Segundo, la figura del Relationship Manager como single point of contact. Yo mismo actúo como coordinador central entre el cliente, Compliance, Legal y Onboarding. En lugar de que el cliente tenga que responder a múltiples áreas por separado, centralizo toda la comunicación.

Tercero, el uso de checklists y requerimientos de información estándar.

El tiempo de onboarding varía siempre, y mucho tendrá que ver con la agilidad y colaboración del cliente en proporcionar la información y documentación requerida.

Pienso que, al preparar al cliente para que suministre completamente lo necesario, la eficiencia operativa aumenta en forma significativa, y considero que en muchas oportunidades se logra una efectividad de muy pocos días para las cuentas personales internacionales. En el caso de las cuentas comerciales, siempre es un proceso más engorroso y complicado, porque requiere más información y depende mucho de la complejidad de las estructuras corporativas.

En banca privada, la rentabilidad del cliente y la preservación de liquidez suelen exigir trade-offs. ¿Qué ha decidido priorizar en momentos de incertidumbre —protección de capital, liquidez o inversión— y qué indicador le confirmó que fue la decisión correcta?

Pienso que es importante priorizar la protección del capital y la preservación de liquidez por encima de la búsqueda de rentabilidad agresiva en momentos de incertidumbre. Esa ha sido una decisión estratégica constante.

Cuando el panorama se complica —ya sea por crisis geopolíticas, volatilidad cambiaria, inflación elevada o shocks de mercado—, el primer movimiento debería ser blindar el patrimonio y garantizar que el cliente tenga acceso inmediato a recursos líquidos. Solo después, y de forma muy selectiva, se estudian inversiones de mayor retorno.

Esto se logra mediante una reasignación rápida de la cartera hacia activos de alta calidad y baja volatilidad —renta fija, instrumentos del Tesoro, fondos de liquidez en dólares—, al tiempo que se mantiene liquidez y se estructuran líneas de crédito flexibles.

Aunque yo me encargaba más de la relación bancaria del cliente ante la institución y me apoyaba en los asesores de inversión para las decisiones de portafolio, recuerdo con claridad el período 2020-2022, cuando la pandemia y la fuerte caída de los precios del petróleo golpearon simultáneamente a muchos de los clientes venezolanos.

En lugar de mantener posiciones de riesgo alto con la esperanza de una rápida recuperación, se coordinaba una estrategia personalizada para cada cliente. Se buscaba reducir la exposición a equities cíclicos y commodities volátiles, se aumentaban posiciones en bonos soberanos y corporativos de grado de inversión, y se aseguraba liquidez inmediata mediante líneas de crédito.

El indicador que confirmó que era la decisión correcta era que el drawdown promedio era muy bajo frente a caídas comparativas mucho mayores en los mercados. Además, en general, muchos clientes no solo mantuvieron su relación con el banco, sino que aumentaron sus depósitos e inversiones.

Esa combinación de capital protegido, liquidez disponible y recuperación ordenada generó algo mucho más valioso que un rendimiento extra: una confianza profunda y duradera. Los clientes saben que, en los momentos difíciles, su Relationship Manager prioriza su tranquilidad y su patrimonio por encima de todo. Ese es el verdadero trade-off que vale la pena hacer.

Asesorar patrimonios internacionales implica gestionar riesgos regulatorios, cambiarios y de jurisdicción. ¿Cómo estructura esa gestión de riesgo para clientes con activos en varios países y qué señal o métrica le permite anticipar problemas antes de que impacten al cliente?

En términos generales, yo siempre me apoyo en los profesionales expertos en cada área, pero podríamos decir lo siguiente:

Se realiza una evaluación periódica integral de exposición —regulatoria, cambiaria y de riesgo jurisdiccional—, incluyendo riesgos específicos: cambios en AML/KYC, CRS/FATCA, controles cambiarios o inestabilidad política, y se actualiza la estructura patrimonial completa.

También se construyen vehículos de protección personalizados: trusts irrevocables, family offices, sociedades holding y cuentas segregadas que aíslan activos y minimizan la transmisión de riesgos entre países. Todo esto siempre en estrecha coordinación con los equipos especializados dentro y fuera de la institución bancaria, incluyendo cumplimiento, Legal y asesorías de impuestos.

Luego, se implementa un monitoreo continuo de cambios regulatorios y volatilidad cambiaria.

Existen indicadores que combinan alertas regulatorias globales, movimientos en tipos de cambio y cambios en la calificación de riesgo país, y eso permite identificar y mitigar los riesgos potenciales con suficientes días de anticipación.

El resultado es que los clientes no solo preservan su patrimonio, sino que duermen tranquilos. La anticipación es la mejor prueba de que la gestión de riesgos no es un proceso reactivo… es una ventaja competitiva real.

La banca privada también está siendo transformada por la data, la automatización y la inteligencia artificial. ¿Cómo ha integrado estas herramientas en su práctica diaria y qué cambio tangible han generado en análisis, toma de decisiones o experiencia del cliente?

Como apasionado de la tecnología y la Inteligencia Artificial, intento integrarlas diariamente en mi vida personal y profesional.

Todos estamos en un proceso acelerado de aprendizaje en las nuevas tecnologías, y en 2026 se está utilizando mucho el Agentic AI, que va más allá de los chatbots y ejecuta flujos autónomos para automatizar onboarding, AML/KYC y revisiones regulatorias; copilotos generativos para crear reportes hiperpersonalizados y resúmenes de mercado en minutos; y análisis predictivos en tiempo real para detectar riesgos cambiarios o de portafolio antes de que impacten.

Con estos avances, el potencial es que se reduce el tiempo de análisis y preparación de recomendaciones en gran medida, lo que me permite entregar insights más precisos y proactivos.

Los clientes reciben una experiencia superior —recomendaciones personalizadas y alertas anticipadas— sin perder el toque humano que define la banca privada.

Para mí, la IA no reemplaza al asesor: lo potencia y lo libera para construir relaciones más profundas y estratégicas.

Después de más de dos décadas acompañando empresarios, familias y ejecutivos en decisiones patrimoniales, ¿qué prácticas personales o de liderazgo le han permitido construir relaciones de largo plazo —confianza, recurrencia o recomendación de clientes— y qué legado aspira dejar en quienes asesora?

He descubierto que las relaciones de largo plazo no se construyen con productos financieros, sino con tres prácticas personales que aplico diariamente:

Primero, la filosofía y el estoicismo aplicado: controlo lo que depende de mí —preparación, transparencia y calma— y acepto con serenidad lo que no. Esto genera una confianza inquebrantable en momentos de volatilidad.

También he estudiado y me he certificado en desarrollo del potencial humano, y dedico tiempo a escuchar de verdad, a ayudar al cliente a conectar sus metas financieras con su propósito de vida y a fomentar el autoconocimiento en las familias.

Además, el equilibrio personal intento predicarlo con el ejemplo: lectura constante, viajes en familia y reflexión filosófica que me mantienen presente y humano, nunca solo “el banquero”.

Estas prácticas han generado resultados claros: tasas muy altas de retención y muchos nuevos negocios por recomendaciones.

El legado que aspiro dejar es sencillo pero profundo: que cada cliente, cada empresa y cada familia que asesoro no solo crezca en patrimonio, sino que se convierta en una mejor versión de sí misma: más resiliente, más consciente y más generosa con las próximas generaciones.

Factores clave

• Crecimientos anuales en fondos y altas tasas de retención de clientes, incluso en períodos de volatilidad macroeconómica.
• Nuevos negocios impulsados por referencias directas, como resultado de un modelo relacional y consultivo.
• Onboarding internacional resuelto en pocos días en cuentas personales, gracias a preevaluación, coordinación centralizada y anticipación regulatoria.
• Priorización de protección de capital y liquidez entre 2020 y 2022, con drawdowns promedio bajos frente a caídas mayores de mercado.

La trayectoria de Omar J. Benavides aporta una lectura valiosa del liderazgo financiero que hoy exige el mercado: menos empuje comercial y más criterio, anticipación y confianza sostenida. Su experiencia demuestra que las métricas más sólidas —retención, crecimiento de fondos, referencias, resiliencia del portafolio— se construyen cuando la estrategia patrimonial se combina con empatía, disciplina regulatoria y una adopción inteligente de la tecnología. En su visión, la inteligencia artificial no desplaza el vínculo humano, sino que lo eleva. Y ahí está una de sus contribuciones más vigentes: recordar que, en un sistema financiero cada vez más automatizado, la verdadera diferenciación seguirá siendo humana. El futuro premiará a quienes sepan proteger valor sin perder cercanía, y crecer sin renunciar al propósito.

                                                                                                                                                                                            Perla Sultán Breziner

Perla Sultán Breziner ha construido su trayectoria profesional acompañando a empresas familiares en uno de los momentos más complejos de su evolución: la transición generacional y la preservación del legado empresarial. Como fundadora y CEO de Stage Advisory Group, se ha especializado en el diseño de estructuras de gobernanza y en la alineación estratégica de familias empresarias que buscan asegurar continuidad, cohesión y sostenibilidad a lo largo del tiempo.

Su trabajo se enfoca en un punto crítico para la economía global: las empresas familiares, responsables de una parte significativa de la generación de empleo y patrimonio en múltiples países. En estos sistemas, la toma de decisiones no depende únicamente de variables financieras, sino también de dinámicas humanas, culturales y relacionales que pueden fortalecer —o debilitar— la continuidad del negocio.

Con formación en programas ejecutivos de instituciones como Harvard University, INALDE, IESE, IPADE y la Universidad Externado de Colombia, Perla ha desarrollado un modelo propio de acompañamiento estratégico, STAGE of CAPITALS, que integra seis capitales fundamentales del sistema familiar-empresarial: familiar, humano, cultural, patrimonial, estructural e intelectual.

Su enfoque combina gobernanza, disciplina institucional y desarrollo del capital humano como base para navegar entornos económicos cada vez más volátiles, donde preservar patrimonio, fortalecer la calidad del debate estratégico y construir estructuras de decisión sólidas se vuelve tan relevante como la gestión financiera.

En esta conversación comparte cómo las empresas familiares pueden transformar tensiones históricas en claridad estratégica, fortalecer la calidad del gobierno corporativo y construir resiliencia multigeneracional en un contexto económico donde el liderazgo se mide por la capacidad de sostener dirección en medio de la incertidumbre.

¿Cómo ha logrado que su liderazgo en gobernanza de empresas familiares se traduzca en continuidad, crecimiento sostenible, cohesión familiar y reputación institucional, y qué 1–2 indicadores evidencian ese impacto?

La empresa familiar es un sistema complejo donde interactúan familia, empresa y propiedad. Para explicar cómo funcionan estas dinámicas suelo utilizar una metáfora sencilla. Si tomáramos una cebolla y la cortáramos en circunferencias, observaríamos que las capas exteriores suelen caer primero de forma irregular. A medida que nos acercamos al centro, los cortes se vuelven más finos y precisos.

Esta metáfora describe muy bien la naturaleza de la empresa familiar. Muchos conflictos que parecen estratégicos tienen en realidad capas más profundas vinculadas a emociones, expectativas y dinámicas familiares acumuladas a lo largo del tiempo.

Tal y como metafóricamente representa esta imagen, el proceso de gobernanza también requiere explorar las emociones del grupo familiar para generar una dinámica alineada hacia el futuro con mayor conciencia y claridad.

Esto implica profundizar en conflictos que muchas veces permanecen ocultos, retirar las capas protectoras que las familias construyen para evitar confrontar ciertas realidades y abrir espacios de conversación que permitan llegar a la verdad de los temas que afectan al sistema familiar-empresarial.

En este proceso muchas familias experimentan una forma de liberación emocional o catarsis, especialmente entre aquellos miembros que durante años han sentido vulnerabilidad o frustración dentro de las dinámicas familiares.

Cuando estas emociones encuentran un espacio adecuado de expresión, las tensiones acumuladas comienzan a disminuir y el diálogo se vuelve más constructivo.

El objetivo no es permanecer en el conflicto, sino profundizar en los temas medulares al interior de la familia empresaria, comprender sus verdaderas causas y construir una visión compartida hacia el futuro.

Como suelo decir en mi trabajo con familias empresarias: “La gobernanza efectiva en una empresa familiar no comienza con estructuras, sino con la capacidad de comprender las dinámicas humanas que sostienen esas estructuras”.

Cuando este proceso se realiza con método y respeto, la familia logra transformar tensiones históricas en mayor claridad, alineación y capacidad de decisión.

Entre los indicadores más claros del impacto del proceso destacan la formalización de órganos de gobierno, la implementación de acuerdos familiares, la claridad en roles y responsabilidades y la reducción de conflictos en la toma de decisiones.

En transiciones generacionales donde emergen tensiones históricas o sesgos implícitos, ¿qué decisión compleja le exigió mayor firmeza y cómo la convirtió en una mejora medible en compromiso, calidad del debate o desempeño del negocio?

Uno de los momentos más complejos en transiciones generacionales ocurre cuando el liderazgo debe redirigir conversaciones que están atrapadas en conflictos del pasado.

En estos casos, una decisión clave es establecer límites claros para evitar que el debate estratégico se convierta en una revisión permanente de tensiones históricas.

Esto exige firmeza para reenfocar la conversación hacia el futuro y construir una hoja de ruta clara para la continuidad del negocio.

Al establecer reglas de conversación, mecanismos de participación y responsabilidades definidas, la calidad del debate mejora significativamente.

Las reuniones dejan de centrarse en posiciones personales y comienzan a orientarse hacia decisiones estratégicas.

Esto implica construir una hoja de ruta clara, con objetivos medibles en el tiempo, responsabilidades definidas y mecanismos de seguimiento que permitan transformar las conversaciones en decisiones concretas.

Cuando la familia logra enfocar su energía en la construcción del futuro, mejora significativamente la calidad del debate estratégico y el compromiso con la continuidad del negocio.

El resultado medible suele observarse en un mayor compromiso de los miembros de la familia empresaria, mayor claridad en roles de liderazgo y una mejora tangible en la calidad de las decisiones del negocio.

En un entorno marcado por volatilidad económica, tasas altas y presión sobre el patrimonio familiar, ¿qué prioridades estratégicas está ayudando a definir para proteger el negocio y asegurar su continuidad?

En el contexto actual, marcado por volatilidad económica, presión sobre los patrimonios familiares y cambios tecnológicos acelerados, las prioridades estratégicas se concentran en tres áreas.

Primero, proteger el patrimonio mediante la disciplina financiera y preservación de caja.

Segundo, fortalecer la gobernanza para asegurar decisiones rápidas y bien estructuradas, incluyendo comités estratégicos o de crisis cuando es necesario.

Tercero, invertir en capital humano y capacidades organizacionales que permitan adaptarse a entornos cambiantes.

Hoy además existe un factor transformador, la inteligencia artificial. La IA ha cambiado la forma en que los equipos trabajan, analizan información y toman decisiones.

Por esta razón muchas organizaciones revisan sus estrategias con mayor frecuencia, incluso cada cuatro meses, incorporando aprendizajes generados dentro de sus propios equipos.

El capital humano es uno de los pilares más importantes del sistema.

Las organizaciones familiares empresariales deben invertir deliberadamente en el desarrollo de soft skills y hard skills, evaluando a las personas desde una perspectiva integral.

Esto implica considerar no solo su capacidad técnica, sino también valores, ética profesional, inteligencia emocional, capacidad de generar confianza sin sesgos y compromiso con el propósito del negocio.

Parte del liderazgo consiste en dar seguridad a los ejecutivos y permitir que desarrollen su trabajo con autonomía y responsabilidad.

Un indicador claro de que la dirección estratégica es correcta suele ser la mejora en la velocidad y calidad de las decisiones estratégicas, acompañada por estabilidad financiera en momentos de alta incertidumbre.

Su modelo “STAGE of CAPITALS” integra seis capitales. ¿Cómo se traduce en productividad real del sistema familiar-empresarial?

El modelo STAGE of CAPITALS parte de una premisa fundamental: el verdadero valor de la empresa familiar no reside únicamente en su patrimonio financiero, sino en el equilibrio entre los distintos capitales que sostienen el sistema familiar-empresarial.

Estos capitales son el capital familiar, humano, cultural, patrimonial, estructural e intelectual.

Cuando estos capitales se desarrollan de forma equilibrada, la productividad institucional del sistema mejora significativamente.

Esto se refleja en menos retrabajo en las decisiones, mayor velocidad en acuerdos estratégicos y mejor coordinación entre juntas directivas y comités.

Además, a través de los STAGE promuevo el nivel de madurez de trascendencia en el tiempo de la familia empresaria en cuatro etapas complementarias: estructura–traspaso, estrategia–gestión, equilibrio–incorporación y legado–sostenibilidad.

En la práctica, las familias empresarias comienzan a tomar decisiones con mayor claridad, los órganos de gobierno funcionan con mayor eficiencia y la organización experimenta mayor alineación estratégica.

Cuando acompaña procesos de planificación patrimonial y gobierno, ¿qué decisiones impactan directamente la preservación del patrimonio y la disciplina financiera del sistema familiar-empresarial?

La planificación patrimonial en empresas familiares exige equilibrar crecimiento económico con disciplina institucional.

Entre las decisiones más importantes están la definición clara de políticas de reinversión, distribución de beneficios y protección de caja en momentos de incertidumbre.

También es fundamental fortalecer los mecanismos de reporte y seguimiento dentro de los órganos de gobierno, asegurando que las decisiones estratégicas estén respaldadas por información clara y oportuna.

El equilibrio entre crecimiento patrimonial y disciplina estructural se observa cuando la familia empresaria logra preservar capital en momentos de volatilidad sin perder capacidad de inversión en el desarrollo futuro del negocio.

Usted sostiene que el mayor riesgo no siempre es financiero sino de arquitectura del poder. ¿Cómo se reduce ese riesgo en una empresa familiar?

En muchas empresas familiares el mayor riesgo no es financiero, sino la arquitectura del poder dentro del sistema.

Cuando el liderazgo se concentra excesivamente o cuando las decisiones se toman sin diversidad de pensamiento, surge el fenómeno conocido como groupthink.

Para reducir este riesgo es fundamental fortalecer la estructura de gobernanza mediante juntas directivas activas, comités especializados y participación de miembros externos independientes profesionales.

La mejora en la calidad del debate y la diversidad de opiniones suele reflejarse en conversaciones más estratégicas, más perspectivas y decisiones más sólidas para el futuro del negocio.

Permitir pensar diferente y cuestionar decisiones en un ambiente libre de señalamientos o sesgos fortalece la capacidad estratégica del sistema.

En la formalización de acuerdos y estructuras de gobierno, ¿qué papel juegan las herramientas digitales en la trazabilidad de las decisiones?

En los procesos de gobernanza familiar, las herramientas digitales son útiles para documentar acuerdos y asegurar seguimiento, pero no sustituyen la responsabilidad humana dentro del sistema.

La trazabilidad y accountability se fortalecen mediante agendas estructuradas de juntas, reportes periódicos de comités y mecanismos claros de seguimiento de acuerdos.

La tecnología puede apoyar estos procesos, pero el verdadero cambio ocurre cuando los miembros de la familia empresaria asumen compromiso con la implementación de las decisiones.

Como referente en continuidad intergeneracional, ¿qué prácticas fortalecen la confianza entre generaciones dentro de la empresa familiar?

La continuidad intergeneracional depende en gran medida de la confianza entre generaciones.

Para construirla es necesario establecer reglas claras de participación, espacios de conversación estructurados y procesos transparentes de evaluación tanto para miembros familiares como para profesionales externos.

También es importante revisar periódicamente los acuerdos familiares y fortalecer la cultura de la organización, reconociendo que el legado no pertenece únicamente a una generación.

Cuando estas prácticas se institucionalizan, el legado deja de depender de individuos y comienza a sostenerse en estructuras y valores compartidos que permiten proyectar el sistema familiar-empresarial hacia el futuro.

Las empresas familiares que prosperarán en las próximas décadas serán aquellas que logren fortalecer su gobernanza, desarrollar su capital humano, adaptarse al cambio tecnológico y construir confianza entre generaciones.

Factores Clave

• La gobernanza efectiva comienza comprendiendo las dinámicas humanas que sostienen las estructuras empresariales.
• La formalización de órganos de gobierno y acuerdos familiares reduce conflictos y mejora la calidad de las decisiones.
• El modelo STAGE of CAPITALS integra seis capitales clave para sostener la continuidad multigeneracional.
• Diversidad en la toma de decisiones y gobernanza profesionalizada fortalecen resiliencia y visión estratégica.

El aporte de Perla Sultán Breziner pone de relieve un punto esencial en el liderazgo económico contemporáneo: la sostenibilidad empresarial no depende únicamente de balances financieros, sino de la calidad del sistema humano que sostiene las decisiones. Su enfoque conecta gobernanza, disciplina institucional y desarrollo del capital humano como palancas estratégicas para proteger patrimonio, mejorar la calidad del debate y fortalecer la resiliencia organizacional. En un contexto donde la inteligencia artificial acelera la velocidad de las decisiones y la incertidumbre redefine las prioridades empresariales, su trabajo demuestra que el verdadero legado no se improvisa: se diseña con método, visión y confianza entre generaciones. El futuro de la empresa familiar será, cada vez más, el arte de equilibrar capital económico con capital humano.

A través de estas conversaciones, se hace evidente una coincidencia poderosa. El liderazgo financiero ya no se define por crecer más rápido, sino por crecer mejor. Hay una disciplina compartida en proteger el flujo de caja, en priorizar la rentabilidad sobre el volumen y en tomar decisiones con una claridad que resiste la volatilidad del entorno. La precisión, más que la velocidad, se ha convertido en una ventaja competitiva.

También emerge una constante: la capacidad de adaptación estructurada. No se trata de reaccionar, sino de anticipar, ajustar modelos, redefinir prioridades y sostener la ejecución en el tiempo. Los líderes que aquí participan coinciden en algo esencial: los resultados no son producto de una decisión aislada, sino de sistemas consistentes que permiten repetir el desempeño, incluso en contextos adversos.

Otro punto de convergencia es la integración de nuevas herramientas, especialmente tecnológicas, no como tendencia, sino como habilitador real de eficiencia, control y visión estratégica. La innovación, lejos de ser un lujo, es una condición para sostener competitividad.

Esta edición no busca ofrecer respuestas únicas, sino abrir una perspectiva clara: en tiempos de incertidumbre, la dirección no se improvisa. Se construye con criterio, coherencia y una ejecución sostenida. Y es precisamente en esa consistencia donde hoy se está definiendo el verdadero liderazgo.

A lo largo de los años, Tu Casa RD ha construido una propuesta basada en tres pilares clave: confianza, acceso y acompañamiento. En un sector donde la toma de decisiones está profundamente ligada a la seguridad jurídica y la transparencia, la empresa ha logrado posicionarse como un aliado estratégico para quienes buscan invertir en bienes raíces en la República Dominicana, ya sea con fines patrimoniales, de retorno o de bienestar familiar.

Este enfoque ha permitido que la marca trascienda la intermediación tradicional, convirtiéndose en un puente sólido entre la diáspora y el desarrollo inmobiliario del país. Más allá de facilitar transacciones, Tu Casa RD ha contribuido a dinamizar el flujo de inversión desde el exterior, impactando directamente en el crecimiento del sector turístico-residencial y en la generación de valor económico.

El reconocimiento del Senado destaca precisamente este rol: el de una empresa que no solo vende propiedades, sino que habilita oportunidades. En un contexto donde la diáspora representa un motor clave para la economía dominicana —a través de remesas, inversiones y consumo—, iniciativas como las de Tu Casa RD fortalecen el vínculo emocional y financiero con el país, transformándolo en decisiones concretas de inversión.

Por su parte, Wester Hernández ha liderado esta visión con una narrativa clara: democratizar el acceso a inversiones inmobiliarias confiables para los dominicanos dentro y fuera del territorio. Su liderazgo ha estado marcado por una apuesta consistente por la cercanía con el cliente, la educación en procesos de inversión y la construcción de relaciones a largo plazo.

Al recibir la distinción, Hernández reafirmó ese compromiso al expresar que este logro pertenece tanto a su equipo como a cada cliente que ha depositado su confianza en la empresa. Una declaración que refuerza un elemento clave en su modelo: el sentido de comunidad y pertenencia como eje de crecimiento.

Hoy, Tu Casa RD se proyecta no solo como una inmobiliaria, sino como una marca país que acompaña la evolución del mercado dominicano, alineándose con tendencias como la inversión en destinos turísticos, la diversificación patrimonial y la búsqueda de activos tangibles en economías emergentes.

Este reconocimiento en Nueva York valida una trayectoria, pero sobre todo proyecta una dirección: la de seguir consolidando un ecosistema donde la inversión inmobiliaria se convierte en una herramienta accesible, estructurada y confiable para la diáspora. En ese camino, Tu Casa RD continúa posicionándose como un actor relevante en la conversación sobre desarrollo, patrimonio y conexión país, demostrando que cuando la ejecución es consistente, el impacto trasciende fronteras.

                                                                                                                              Eduardo Lora Yunén

Desde sus inicios en la banca internacional hasta la creación y operación de activos productivos en energía, industria e inmobiliaria, Eduardo Lora Yunén ha construido una trayectoria donde la disciplina financiera se combina con la ejecución empresarial. Su carrera comenzó en el sistema financiero desde Citibank en República Dominicana hasta BPD Bank en Nueva York— en un periodo marcado por la crisis financiera global de 2007–2008. Ese contexto lo formó en la gestión de liquidez, el análisis de riesgo y el seguimiento riguroso de indicadores financieros, elementos que hoy siguen definiendo su manera de liderar.

Con el tiempo, decidió trasladar ese enfoque desde el análisis financiero hacia la construcción de empresas y activos reales. Así nació su trabajo en el desarrollo de proyectos energéticos y en la estructuración de vehículos financieros para activos inmobiliarios corporativos y de turismo de negocios. En estos entornos, donde convergen ingeniería, logística, capital y talento humano, Lora ha impulsado modelos de negocio orientados a eficiencia operativa, resiliencia financiera y generación de valor sostenible.

Uno de los resultados más visibles de ese enfoque ha sido alcanzar niveles de eficiencia superiores al 80 % en la conversión de recursos en energía y subproductos, al tiempo que amplía la cadena de valor hacia nuevos usos industriales y comerciales. Para Lora, el liderazgo no se limita a diseñar estrategias, sino a construir equipos capaces de ejecutar con claridad incluso en escenarios de incertidumbre.

En ese contexto, su visión combina disciplina financiera, adopción tecnológica incluyendo inteligencia artificial aplicada a procesos industriales y una apuesta por modelos productivos capaces de generar rentabilidad mientras reducen impacto ambiental y crean empleo digno. A continuación, comparte cómo se toman esas decisiones en la práctica.

¿Cómo ha logrado que su liderazgo desde banca internacional hasta la construcción y operación de activos energéticos e inmobiliarios se traduzca en crecimiento, innovación, rentabilidad y cultura, y qué 1–2 métricas concretas evidencian ese impacto?

Mi carrera comenzó en banca internacional y tesorería institucional desde el Citibank de Dominicana hasta BPD Bank en Nueva York. Ese entorno me formó en la gestión de liquidez, análisis de riesgo y seguimiento de indicadores financieros durante un periodo complejo que incluyó la crisis financiera global del 2007-2008. Esa experiencia marcó mi forma de tomar decisiones: anticipación, disciplina en métricas y protección del capital.

Una década de carrera después, decidí emprender y aplicar esa formación al desarrollo de activos productivos. Pasé del análisis y gestión financiera a la construcción y operación de proyectos energéticos, como la creación de vehículos financieros para la adquisición y desarrollo de inmuebles corporativos y de turismo de negocios, donde las decisiones estratégicas dependen de diseño, ingeniería, finanzas, logística, pero por sobre todo, manejo de personas.

He tenido la oportunidad de liderar equipos multidisciplinarios con profesionales de distintas nacionalidades. En ese contexto la inteligencia emocional, la claridad en objetivos y la coordinación de equipos (lo que llamaríamos “habilidades blandas”) han sido tan importantes durante la ejecución del programa como la tecnología o la infraestructura. Liderar ha significado construir sistemas y equipos capaces de generar valor de forma consistente incluso en momentos de incertidumbre.

Dos métricas que puedo ofrecer que reflejen el impacto del enfoque son el nivel de eficiencia alcanzado en la conversión de recursos en energía y sus subproductos, superando el 80 % del potencial energético disponible. La segunda es el aumento del valor económico generado por cada unidad de recurso al ampliar la cadena de valor hacia nuevas aplicaciones comerciales.

Durante la crisis financiera global y luego en la transición de su modelo hacia economía circular y materias primas sostenibles, ¿qué tensión estratégica enfrentó y cómo la convirtió en una mejora medible en resiliencia, liquidez o competitividad?

La crisis financiera global me enseñó que la liquidez, la anticipación como clave del éxito y la gestión del riesgo determinan la estabilidad de cualquier organización.

Cuando decidí emprender enfrenté otros retos. LatAm BioEnergy™ es una CleanTech que desarrolla soluciones de energía limpia y renovable a través del uso de tecnologías que contribuyen a transformar y modernizar las agroindustrias. Esta empresa basa su propuesta de valor en un ecosistema de cuatro impactos positivos para hacer las agroindustrias más eficientes, rentables, sostenibles y habilitarlas rápidamente con las nuevas tecnologías, sin comprometer sus finanzas.

Lo que parecía una necesidad evidente resultó ser extremadamente difícil de comercializar. El modelo podía permanecer centrado en una sola actividad, convertirse en uno más del montón y probablemente fracasar económicamente. Pero optamos por rediseñar el modelo original manteniendo disciplina financiera. Nos enfocamos en mejorar la eficiencia operativa a través de mejoras en el software e identificar nuevas oportunidades de valor del ecosistema de coproductos que ofrecemos. Al aumentar el valor económico generado por cada unidad productiva, el modelo ganó resiliencia y competitividad.

El factor de éxito fue la capacidad de adaptación y la convicción de que, cuando una solución responde a una necesidad real, eventualmente encuentra su espacio en el mercado.

Al transformar su modelo de generación energética hacia una cadena de valor más amplia, ¿qué decidió priorizar, qué decidió proteger y en qué decidió invertir, y qué indicador le confirmó que la apuesta fue correcta?

Primero priorizamos estabilidad operativa mediante mejoras al software con inteligencia artificial. Segundo, protegimos el conocimiento del equipo, pues en operaciones industriales la experiencia técnica determina eficiencia y resiliencia ante rotación de personal. Tercero, invertimos en identificar mercados donde los mismos recursos generaran mayor valor a través de coproductos, transformando el modelo en una biorrefinería.

Nuestro indicador más importante fue ver a nuestro cliente agroindustrial desarrollar una línea comercial completamente nueva, monetizando coproductos y diversificando ingresos gracias a nuestra estrategia de eficiencia energética y descarbonización.

En la operación de activos industriales que dependen de ingeniería, personas y regulación, ¿qué decisiones específicas le han permitido elevar productividad o eficiencia, y qué resultado “antes/después” puede compartir (costos, tiempos, rendimiento, disponibilidad operativa)?

Tres decisiones resultaron determinantes. La primera fue estandarizar procesos y definir parámetros claros de funcionamiento, reduciendo variabilidad. La segunda, integrar análisis de datos para monitorear procesos en tiempo real, anticipar desviaciones y minimizar dependencia de intervención humana.

La tercera fue fortalecer al equipo humano. Cuando las personas comprendieron el sistema completo, la capacidad de resolver problemas mejoró significativamente y el trabajo se tornó más digno. El resultado fue una operación más estable, más eficiente y con mejor capacidad de continuidad operativa.

Con su formación en tesorería, mesa de dinero y análisis bajo Basel III, ¿cómo estructura hoy el capital, protege la caja y gestiona liquidez en un entorno de tasas y volatilidad, y qué KPI monitorea semanalmente para anticiparse al riesgo?

La gestión de capital parte de una premisa que repito con frecuencia: “cash is king”.

En la parte técnica-financiera generalmente aplico tres principios. Primero, estructurar proyectos con un equilibrio optimizado entre capital y financiamiento alineado con los flujos del activo. Segundo, monitorear permanentemente indicadores de generación de caja de corto plazo versus los compromisos financieros. Tercero, diseñar modelos de negocio con múltiples fuentes de ingresos que permitan cross-selling.

La dinámica de capitales te ofrece muchas señales, pero el indicador que quizás sigo con mayor frecuencia es la razón de liquidez. Esa relación permite asumir oportunidades, anticipar riesgos y tomar decisiones correctivas con tiempo.

Usted ha integrado herramientas como PESTLE, analítica y Power BI en su gestión; ¿cómo convierte ese análisis en decisiones concretas de consejo y qué ejemplo puede dar donde detectar un riesgo temprano evitó una pérdida o aceleró una oportunidad?

Las herramientas analíticas forman parte de una caja de herramientas estratégica. La clave no es utilizarlas todas, sino saber cuál aplicar según la pregunta que se necesita responder.

En 2023 utilizamos esa lógica para reorganizar la empresa por proyectos y generar una matriz de priorización. Marcos como PESTLE mapean el entorno macro; plataformas como Power BI monitorizan indicadores en tiempo real. La disciplina consiste en distinguir qué herramienta responde a cada necesidad: analizar tendencias de mercado no es lo mismo que anticipar un riesgo financiero.

Desde 2019 ha incorporado inteligencia artificial en procesos energéticos; ¿qué decisión estratégica habilitó esa integración y qué impacto tangible ha tenido en ROI, eficiencia o competitividad?

Integré inteligencia artificial cuando las herramientas de aprendizaje automático se volvieron accesibles, y porque ofrecían predecir comportamientos del proceso industrial que no podían medirse en tiempo real, mejorando las decisiones operativas y de diseño de forma inmediata.

Esto permitió identificar patrones, anticipar desviaciones y elevar eficiencia. La tecnología se convirtió en instrumento para fortalecer decisiones, aumentar confiabilidad del sistema y elevar competitividad.

En proyectos con “cuatro impactos positivos” rentabilidad, empleo digno, eficiencia de recursos y menor huella ambiental, ¿cómo construye una cultura que sostenga esos principios y qué indicadores de confianza le confirman que el legado es real y sostenible?

En los proyectos en los que me involucro siempre busco cuatro impactos: rentabilidad, empleo digno, eficiencia de recursos y menor huella ambiental.

Mantener esa cultura ha sido el proceso más complejo de mi trayectoria. Cuando tu estándar es hacer las cosas bien siempre, la cultura la dicta el comportamiento de quienes lideran. Pero las empresas están conformadas por personas, y necesitamos señales constantes que refuercen hacia dónde vamos y cómo lo debemos hacer.

Para mí, la sostenibilidad no es reputación ni cumplimiento regulatorio. Es construir empresas basadas en valores, capaces de adaptarse y perdurar. Cuando forma parte de la estrategia, se convierte en ventaja competitiva.

Construyo proyectos de los cuales mi familia pueda sentirse orgullosa. Ese es el estándar más exigente que conozco, y el que nunca voy a negociar.

Factores Clave

• Más de 80 % de eficiencia en la conversión de recursos en energía y subproductos en proyectos energéticos.
• Transformación del modelo energético hacia biorrefinerías con generación de coproductos de mayor valor económico.
• Uso de inteligencia artificial y analítica avanzada para anticipar desviaciones operativas y mejorar decisiones industriales.
• Gestión financiera basada en disciplina de liquidez y diversificación de ingresos para fortalecer resiliencia empresarial.

La trayectoria de Eduardo Lora Yunén refleja un liderazgo que conecta finanzas, tecnología y sostenibilidad con ejecución real. Su experiencia en banca y en la construcción de activos productivos muestra cómo la disciplina en liquidez, la lectura anticipada del riesgo y la adopción estratégica de inteligencia artificial pueden traducirse en modelos industriales más eficientes y resilientes. Al mismo tiempo, su visión de “cuatro impactos positivos” recuerda que la rentabilidad y el valor social no son objetivos opuestos, sino parte de una misma ecuación empresarial. En un entorno económico marcado por volatilidad, su enfoque apunta a una idea clara: las empresas que sobreviven son aquellas que convierten la incertidumbre en sistemas capaces de adaptarse y crear valor sostenido.

                                                                                                                      Eduardo Ignacio Guerra

En un entorno económico marcado por volatilidad, presión sobre los costos de capital y la necesidad de tomar decisiones financieras cada vez más precisas, el liderazgo de Eduardo Ignacio Guerra se ha construido sobre una combinación poco común: rigor financiero, visión estratégica y disciplina operativa. Con más de dos décadas de experiencia ejecutiva liderando organizaciones multinacionales en Estados Unidos y América Latina, Guerra ha desarrollado una trayectoria donde las finanzas se convierten en un motor directo de crecimiento, resiliencia y creación de valor.

Actualmente se desempeña como Vice President & Global Head of Procurement (Cost Officer) en Sotheby’s, una de las casas de subastas más prestigiosas del mundo, con más de $8 billones en ventas anuales. Desde este rol lidera la gobernanza global de costos, la estrategia de compras, el real estate corporativo y la optimización del capital de trabajo. Bajo su liderazgo se han generado cientos de millones de dólares en eficiencias acumuladas, incluyendo más de $50 millones en liquidez liberada mediante optimización de gastos, renegociación de contratos y decisiones estructurales sobre activos y operaciones.

Previamente, como Chief Financial Officer de DP World en República Dominicana, encabezó una profunda transformación financiera en una plataforma portuaria en expansión, liderando una reestructuración de capital superior a $750 millones, impulsando crecimiento sostenido de ingresos y fortaleciendo márgenes operativos en un negocio intensivo en infraestructura.

Graduado de Executive MBA por Florida International University y con formación ejecutiva en Harvard University y The Wharton School, Guerra representa un perfil de liderazgo financiero que no solo gestiona números, sino que construye sistemas de decisión más sólidos para las organizaciones.

En esta conversación comparte cómo la disciplina en la asignación de capital, la gestión de riesgos y la digitalización financiera permiten transformar la incertidumbre en dirección estratégica.

¿Cómo ha logrado que su liderazgo desde la gobernanza global de costos hasta la estructura de capital se traduzca simultáneamente en crecimiento, rentabilidad, innovación y reputación, y qué 1–2 métricas concretas (ahorro, caja liberada, ROCE, capital levantado) prueban ese impacto?

A lo largo de mi carrera he llegado a una convicción simple: el liderazgo financiero no se trata únicamente de proteger márgenes o reducir costos, sino de crear las condiciones para que una organización crezca con disciplina y resiliencia.

Cuando asumí mi rol actual, el primer paso fue realizar una revisión profunda de la estructura global de costos y del uso del capital. Ese diagnóstico permitió ejecutar medidas correctivas rápidas (“one-off corrections”) que generaron ahorros inmediatos y liberaron recursos para reinvertir en prioridades estratégicas.

Pero lo verdaderamente transformador vino después: establecer marcos estructurales de gobernanza sobre el gasto, la asignación de capital y la toma de decisiones operativas. En conjunto, estas iniciativas han generado cientos de millones de dólares en eficiencias acumuladas, entre ahorros directos, optimización de capital de trabajo y reducción de gasto estructural, además de más de $50 millones en liquidez liberada.

Más allá de las métricas, el impacto más importante ha sido cultural: cuando una organización entiende cómo y por qué se toman las decisiones financieras, la eficiencia deja de ser una restricción y se convierte en una ventaja competitiva.

En entornos capital-intensivos y bajo presión por liquidez o expansión, ¿qué tensión real (por ejemplo, una reestructuración, cierre de operaciones o decisión impopular) lo desafió como líder y cómo la convirtió en una mejora medible para la organización?

Uno de los momentos más desafiantes de mi carrera ocurrió cuando asumí la responsabilidad financiera de una operación portuaria en etapa temprana de crecimiento que enfrentaba presiones de liquidez bajo estructuras de project finance.

La organización tenía compromisos de inversión significativos, pero el desempeño operativo inicial no estaba alineado con las expectativas de los acreedores, lo que generaba presión sobre la estructura de deuda y la confianza de inversionistas.

La respuesta requirió una transformación integral: rediseñamos los modelos financieros para mejorar la visibilidad sobre el flujo de caja, renegociamos contratos clave y establecimos mayor disciplina en control de costos y priorización de inversiones.

En menos de un año logramos mejorar márgenes operativos, estabilizar el flujo de caja y restablecer el cumplimiento de covenants, permitiendo continuar con el plan de expansión. Esa experiencia reafirmó que, en entornos intensivos en capital, la transparencia financiera y la velocidad en la toma de decisiones son tan importantes como el capital mismo.

En un contexto 2026 marcado por tasas altas y volatilidad global, ¿cómo prioriza inversiones y crecimiento —qué decidió apretar, qué proteger y en qué apostar— y qué indicador le confirmó que la asignación de capital fue la correcta?

Cuando el capital se vuelve más costoso, la asignación de recursos debe ser más rigurosa. Mi enfoque se basa en tres principios: resiliencia, retorno ajustado por riesgo y optionality estratégico.

Esto implica proteger inversiones que fortalecen la eficiencia estructural del negocio, como digitalización o productividad operativa, mientras se revisan con mayor exigencia aquellas iniciativas que solo expanden capacidad sin mejorar retornos.

También significa preservar flexibilidad financiera suficiente para actuar cuando surgen oportunidades. En entornos inciertos, la pregunta clave no es únicamente qué inversión genera mayor retorno hoy, sino qué decisiones mantienen a la organización en la mejor posición para adaptarse cuando el entorno cambie.

Desde su rol como Cost Officer, ¿qué decisiones estructurales le han permitido elevar productividad y eficiencia —en procurement, real estate o supply chain— y qué resultados concretos (ahorros, reducción de sitios, tiempos de ciclo) evidencian el antes/después?

Una de las decisiones más transformadoras fue reposicionar la gestión de costos como un proceso estratégico y transversal, no simplemente como una función financiera. Para lograrlo establecimos un comité ejecutivo de revisión de inversiones y gasto, integrado por miembros del C-Suite, que evalúa iniciativas estratégicas del negocio con criterios consistentes de impacto, retorno y alineación con la estrategia.

Este mecanismo permitió que equipos de distintas áreas presentaran iniciativas mediante un proceso estructurado, creando una plataforma global de transparencia y priorización de recursos que antes no existía. Paralelamente impulsamos decisiones estructurales como la consolidación de proveedores globales, la renegociación de contratos estratégicos y la optimización del portafolio inmobiliario corporativo.

En conjunto, estas iniciativas han generado cientos de millones en eficiencias acumuladas y, más importante aún, han simplificado la forma en que la organización toma decisiones sobre el uso del capital.

Usted ha liberado caja tanto vía capital de trabajo como vía estructura de deuda; ¿qué disciplina financiera implementó para optimizar el cash conversion cycle y la liquidez, y cómo impactó en flujo de caja, costo de capital o capacidad de inversión?

La optimización del capital de trabajo es una de las herramientas más poderosas, y a menudo subutilizadas, para fortalecer la liquidez de una organización. Nuestro enfoque consistió en revisar integralmente el ciclo de conversión de efectivo.

Por el lado de ingresos, renegociamos contratos para asegurar que los cobros se realizaran antes de efectuar pagos a consignatarios, y aceleramos la recaudación ampliando el uso de pagos electrónicos y nuevos mecanismos de transacción.

Fuimos pioneros en adoptar múltiples canales de pago, incluyendo financiamiento directo, mayor aceptación de pagos de alto valor vía tarjetas de crédito y transacciones en criptomonedas, adaptándonos a las particularidades del mercado de arte.

En paralelo, revisamos estratégicamente nuestra política de pagos a proveedores, extendiendo plazos de forma responsable y alineándolos mejor con nuestro ciclo operativo.

En conjunto, estas iniciativas permitieron acelerar el ciclo de cobro, optimizar pagos y fortalecer significativamente la liquidez operativa, aumentando la flexibilidad financiera de la organización.

En sectores expuestos a riesgo cambiario, tasas e inversiones de largo plazo, ¿cómo diseña coberturas y marcos de gobernanza que protejan márgenes sin frenar crecimiento, y qué KPI utiliza como termómetro de riesgo controlado?

La gestión de riesgo financiero no consiste en eliminar el riesgo, sino en entenderlo y gestionarlo estratégicamente.

Analizamos regularmente escenarios macroeconómicos y evaluamos la sensibilidad del negocio ante cambios en tasas o divisas. En ese contexto, utilizamos estrategias de hedging mediante derivados, particularmente en relación con deudas corporativas, para gestionar la exposición a tasas de interés y riesgos cambiarios.

También estructuramos la deuda considerando el ciclo de vida de los activos y la durabilidad de los flujos de caja, alineando niveles de apalancamiento, plazos de financiamiento y colchones de liquidez.

Los indicadores clave incluyen estabilidad de márgenes, costo promedio de financiamiento y la capacidad del negocio para absorber shocks externos sin comprometer su estrategia de crecimiento.

¿Qué decisión tecnológica automatización, analítica de datos o herramientas digitales en procure-to-pay o reporting cambió realmente la forma de gestionar costos y riesgo, y qué ROI tangible validó la apuesta?

En los últimos años hemos impulsado una agenda clara de digitalización en finanzas para mejorar tanto la eficiencia como el control del riesgo.

La automatización del ciclo procure-to-pay, junto con la estandarización de datos y herramientas analíticas, nos permitió pasar de un modelo reactivo a uno preventivo, con visibilidad casi en tiempo real sobre gastos y compromisos financieros.

Actualmente estamos implementando una plataforma de planificación avanzada que integra información financiera, operativa y estratégica en un único entorno. Esto reducirá los ciclos de planificación y forecasting en más de 40%, mejora la trazabilidad de los supuestos y permite trabajar con escenarios dinámicos para decisiones más rápidas y fundamentadas.

El retorno ha sido tangible: menos tiempo dedicado a procesos administrativos, menor incidencia de errores, detección temprana de anomalías y mejor visibilidad del gasto.

Más allá de los números, ¿qué hábitos de liderazgo o mecanismos de accountability ha instalado para sostener confianza con board, inversionistas y equipos?

Los resultados financieros son fundamentales, pero la confianza se construye a través de consistencia, transparencia y disciplina en la ejecución.

Siempre he visto el rol del líder financiero no solo como responsable de los números, sino como garante de la credibilidad financiera y de la calidad de las decisiones estratégicas.

A lo largo de mi carrera he procurado mantener tres principios claros: comunicación transparente, rigor en la ejecución y responsabilidad compartida.

En última instancia, el legado de un líder financiero no se mide únicamente en los resultados de un periodo, sino en la solidez institucional que deja: procesos robustos, equipos capaces de tomar decisiones informadas y una cultura donde la transparencia y la responsabilidad sostienen el crecimiento en el largo plazo.

Factores Clave

• Más de $50 millones en liquidez liberada mediante optimización de costos y capital de trabajo.
• Cientos de millones en eficiencias acumuladas gracias a gobernanza estructural del gasto.
• Implementación de plataformas financieras que reducen en más de 40% los ciclos de planificación y forecasting.
• Disciplina en gestión de riesgos mediante hedging financiero, stress tests y estructuras de deuda alineadas al ciclo de activos.

La trayectoria de Eduardo Ignacio Guerra refleja una forma de liderazgo financiero que combina rigor técnico con visión estratégica y cultura organizacional. Sus decisiones muestran cómo la disciplina en la asignación de capital, la digitalización de procesos financieros y la transparencia en la gobernanza pueden convertir la presión económica en una plataforma para crecer con mayor resiliencia. Más allá de los resultados cuantificables —eficiencias, liquidez liberada o mejoras en productividad— su enfoque apunta a algo más duradero: construir organizaciones capaces de tomar mejores decisiones en contextos complejos. En un entorno donde la volatilidad seguirá marcando el ritmo de los negocios, liderazgos como el suyo recuerdan que la verdadera ventaja competitiva está en transformar la incertidumbre en claridad estratégica.

                                                                                                                                   Michael Wieting

Economista con vocación comercial, ejecutivo de desarrollo de negocio con más de dos décadas de experiencia internacional y director de la oficina de Nueva York de Andalucía TRADE desde 2008, Michael Wieting ha construido una trayectoria centrada en convertir oportunidades de mercado en resultados concretos para empresas españolas, con dedicación especial en las empresas andaluzas que buscan crecer en Estados Unidos. Cada año asesora a más de 100 empresas de Andalucía en su introducción, posicionamiento y desarrollo en el mercado estadounidense.

Su experiencia cruza sectores como productos de consumo, agribusiness, tecnología, biotecnología, energías renovables e inversión, con un enfoque consistente: menos discurso y más ejecución. En un contexto donde el liderazgo económico exige priorizar, proteger caja, gestionar riesgos y ganar productividad sin perder reputación, Wieting aporta una visión muy aterrizada del crecimiento internacional. Su mirada conecta disciplina operativa, inteligencia comercial, tecnología aplicada y confianza como activo estratégico. A continuación, comparte cómo traduce la incertidumbre en decisiones concretas, métricas útiles y relaciones sostenibles en uno de los mercados más exigentes del mundo.

¿Cómo ha logrado que su liderazgo desde Andalucía TRADE en Nueva York convierta oportunidades en resultados para las empresas que acompaña, equilibrando crecimiento, innovación, rentabilidad, cultura de ejecución y reputación, y qué 1–2 métricas “antes/después” usa?

Desde Andalucía TRADE en Nueva York trabajo con una idea muy clara: menos teoría y más acción, con cercanía e implicación real. Nuestro papel no es solo acompañar a las empresas, sino actuar prácticamente como una extensión de su propio equipo directivo en el mercado estadounidense. Nos sentamos con ellas, entendemos bien su producto, su propuesta de valor y su capacidad real de producción y, a partir de ahí, ayudamos a definir objetivos claros: quién es el comprador ideal, qué mensaje debe transmitirse, qué empresas debemos contactar primero y cómo estructurar una agenda comercial que tenga sentido.

Después viene algo que considero clave y que muchas veces se subestima: el seguimiento disciplinado. Una reunión en EE. UU. es solo el inicio de la conversación. Si no hay seguimiento rápido, profesional y constante, las oportunidades se enfrían. Por eso insistimos mucho en la cultura de ejecución: preparar bien cada contacto, escuchar mucho al comprador y mantener un ritmo constante de comunicación.

Para equilibrar crecimiento, innovación y rentabilidad me apoyo en tres pilares muy sencillos. El primero es el foco. EE. UU. no es un mercado único; son muchos mercados distintos con culturas, canales y dinámicas diferentes. Intentar abarcar demasiado al principio suele ser un error. El segundo es innovar con soluciones reales, no con fuegos artificiales. El mercado americano aprecia la innovación, pero, sobre todo, valora que resuelvas un problema concreto de forma clara y fiable. Y el tercero es cuidar la reputación. Para mí es el mayor activo que puede tener un profesional o una empresa. En un entorno tan competitivo como Nueva York, la reputación abre o cierra puertas.

Yo disfruto mucho en el terreno: en ferias, eventos, en el teléfono, en la distancia corta del trato personal. Creo mucho en transmitir optimismo, energía y honestidad. Si el comprador americano percibe transparencia y profesionalidad, escucha. Y si la empresa andaluza ve implicación real en su proyecto, confía.

Las métricas “antes y después” que suelo observar son bastante prácticas. Por un lado, el paso de lead a reunión cualificada con un decisor real y la tasa de respuesta positiva. Y, por otro, el tiempo que transcurre hasta el primer avance tangible: un primer cliente, un piloto, un acuerdo con un distribuidor o una prueba de producto aprobada. Cuando esos indicadores empiezan a moverse, sabes que el trabajo comercial está empezando a dar resultados.

En un año especialmente incierto, ¿qué tensión real vivió liderando misiones y asesorías, qué decisión difícil tomó y qué mejora medible dejó instalada?

En un año de incertidumbre, la tensión es muy real. Hay más dudas, más prudencia en las decisiones y, al mismo tiempo, más presión por obtener resultados. Las empresas miran el mercado estadounidense con interés, pero también con cautela, y ahí nuestro papel es ayudar a mantener la perspectiva.

Mi mensaje suele ser bastante constante: EE. UU. es un mercado estratégico y no se puede poner en pausa de un día para otro. Es un mercado que exige paciencia, adaptación y persistencia. A veces hay que ajustar el ritmo, pero no perder la dirección.

Una de las decisiones más difíciles que a veces hay que tomar es priorizar calidad frente a cantidad. Eso puede significar reducir el número de empresas en una misión comercial o aplicar criterios de selección más exigentes para asegurar que las agendas sean realmente productivas. No siempre es una decisión fácil porque todos quieren participar, pero al final lo importante es que las empresas que viajan tengan verdaderas oportunidades de avanzar.

La mejora más clara que intento dejar instalada, tanto en nuestra forma de trabajar como en la de las empresas, es un sistema muy básico pero muy potente: cada reunión debe tener un objetivo claro, cada contacto debe quedar registrado, cada conversación debe terminar con un “next step” concreto y una fecha. Y después viene el follow-up: agradecimiento inmediato tras la reunión y seguimiento en menos de una semana.

Puede parecer algo sencillo, pero cuando se hace de forma disciplinada se nota mucho. Aumenta el número de segundas reuniones, las conversaciones avanzan más rápido y las oportunidades reales se detectan antes, incluso en momentos de incertidumbre.

Para la entrada y posicionamiento en EE. UU., ¿cómo define hoy la estrategia de crecimiento de una empresa española?

Para entrar y posicionarse en EE. UU. suelo simplificar la estrategia en cuatro preguntas muy prácticas. La primera es el segmento: quién compra exactamente y por qué ahora. Esta información no se obtiene solo en informes de mercado. Se aprende mucho estando en el terreno: visitando ferias, eventos sectoriales, haciendo store checks, hablando directamente con compradores, leyendo revistas especializadas como Factor de Éxito o realizando sondeos de mercado bien diseñados. El mercado americano es muy dinámico y entender bien el momento del comprador es fundamental.

La segunda es la propuesta de valor. ¿Qué problema resolvemos mejor que otros? Puede ser calidad, innovación, servicio, rapidez, adaptación o incluso cumplimiento regulatorio. Pero tiene que quedar claro por qué el cliente debería elegirte a ti y no a otro proveedor.

La tercera es el canal. Aquí muchas empresas descubren que el modelo que funciona en Europa no siempre funciona igual en EE. UU. Puede ser venta directa con equipo comercial propio, trabajar con distribuidores, con sales reps independientes, con retail o con e-commerce. Elegir bien esa “media naranja” empresarial es clave para avanzar.

Y la cuarta es el pricing. El precio tiene que ser realista y sostenible. Debe contemplar logística, márgenes del canal, comisiones comerciales, marketing y las condiciones de pago habituales del mercado.

El indicador que suelo observar en los primeros 90 días es bastante simple: si existe un flujo constante de reuniones cualificadas con decisores reales y si empieza a aparecer un win rate temprano. Ese “win” no siempre significa una venta inmediata; puede ser un piloto, una muestra aprobada o un test en un punto de venta. Si no hay tracción inicial, es mejor ajustar rápido segmento, propuesta de valor, canal o pricing antes de seguir invirtiendo tiempo y recursos.

Coordinando más de 30 misiones anuales, ¿qué prácticas concretas usa para elevar productividad y eficiencia del proceso comercial?

Coordinar tantas misiones al año exige tener un proceso bastante sistemático, pero sin perder el lado humano del negocio. Al final estamos hablando de relaciones comerciales y confianza entre personas.

El primer paso siempre es entender bien el producto y los objetivos de la empresa. A partir de ahí elaboramos una lista corta de contactos potenciales. Prefiero trabajar con pocos targets bien seleccionados, pero que realmente sean decisores o influyentes en la compra.

También insistimos mucho en el material de presentación. No hace falta un dossier enorme; a veces un one-pager claro, con una frase que explique bien la propuesta de valor, el producto estrella y las certificaciones relevantes es mucho más efectivo.

La agenda de reuniones debe tener intención. Cada reunión se prepara con un mensaje claro y un objetivo concreto, normalmente abrir la puerta a una relación comercial que se desarrollará después.

Y, una vez más, el seguimiento es donde realmente se gana el partido. Soy bastante constante con emails, llamadas y recordatorios. Sin agobiar, pero sin desaparecer. En EE. UU. valoran mucho la profesionalidad y la rapidez en la respuesta.

Para medir la eficiencia suelo observar varias métricas sencillas: número de reuniones realmente efectivas por misión, porcentaje de follow-up realizado en los 7–14 días posteriores, velocidad de respuesta a solicitudes del comprador y, sobre todo, la tracción posterior: segundas reuniones, negociaciones abiertas, pruebas de producto o visitas posteriores.

Además, hay algo que considero muy importante: fidelizar al comprador. Si un comprador tiene una buena experiencia trabajando con una empresa andaluza, es mucho más fácil que confíe también en otras empresas de la región en el futuro.

Cuando una empresa entra en EE. UU. con recursos limitados, ¿qué decide apretar, proteger e invertir?

Cuando una empresa entra en EE. UU. con recursos limitados, lo primero que intento transmitir es la importancia del foco. Menos productos, menos dispersión geográfica y ejecutar bien con una capacidad real. Intentar cubrir demasiado desde el principio suele generar más problemas que oportunidades.

Lo que siempre recomiendo proteger es la caja, el margen y la reputación. Entrar en el mercado “a cualquier precio” puede parecer una solución rápida, pero después es muy difícil reposicionarse. El mercado americano respeta mucho la consistencia en la propuesta de valor.

Donde sí merece la pena invertir es en elegir bien el canal y el partner adecuado. Encontrar el distribuidor correcto o el representante comercial que realmente entienda el producto puede marcar una diferencia enorme. También es importante mantener una presencia inteligente: viajes bien planificados, participación en ferias que realmente aporten valor y acciones comerciales bien pensadas.

El número más sencillo que me confirma que la estrategia funciona es la repetición de pedidos con un margen adecuado. Cuando un cliente vuelve a comprar, significa que el producto encaja y que la relación comercial empieza a consolidarse.

También hay dos aspectos prácticos que siempre menciono. Uno es evitar depender demasiado de un único cliente muy grande, porque a veces puede “matarte de éxito” si exige condiciones imposibles. Y el otro es tener muy en cuenta los seguros y la responsabilidad civil, que en EE. UU. son un aspecto fundamental del negocio.

En proyectos de atracción de inversión y desarrollo de negocio, ¿cómo gestiona el riesgo comercial y reputacional?

En proyectos de inversión extranjera o desarrollo de negocio internacional, el mayor riesgo no siempre es económico, sino reputacional y de tiempo. Por eso intento aplicar una validación temprana bastante práctica.

Las primeras preguntas suelen ser muy directas: quién decide realmente, cuál es el presupuesto disponible, cuáles son los plazos y qué documentación respalda el proyecto. También intento entender qué socios o inversores están detrás.

La due diligence que realizamos es bastante práctica: revisar referencias, historial de proyectos, coherencia del plan de inversión y claridad en la documentación. Prefiero ir un poco más lento al principio y evitar sorpresas después.

Hay algunas señales tempranas que conviene observar con atención: cambios constantes de versión del proyecto, falta de claridad sobre quién toma las decisiones, financiación poco definida o urgencias artificiales sin documentación que las respalde. Cuando aparecen varias de estas señales al mismo tiempo, suele ser recomendable avanzar con cautela.

¿Qué rol juega hoy la tecnología en su sistema de identificación de oportunidades y generación de leads?

La tecnología hoy es una herramienta fundamental para avanzar más rápido y con más precisión. Bases de datos especializadas, LinkedIn, herramientas de automatización e inteligencia artificial nos permiten investigar mejor los mercados, identificar perfiles relevantes y personalizar mucho más el primer contacto.

La decisión estratégica que tomamos fue cambiar el enfoque: pasar de buscar mucho durante mucho tiempo a buscar mejor en menos tiempo. Es decir, dedicar más esfuerzo a definir bien el perfil del contacto ideal y utilizar herramientas digitales para localizarlo y entender su contexto antes de escribirle.

El impacto es bastante claro. Se reduce el tiempo de investigación por contacto, se mejora el ajuste entre la empresa andaluza y el perfil del comprador y aumenta la tasa de respuesta porque el mensaje es más relevante y concreto.

Desde su posición de puente entre empresas y mercado, ¿cómo construye confianza sostenida con tomadores de decisión?

La confianza, en mi experiencia, se construye con una mezcla de optimismo y honestidad. Me gusta transmitir entusiasmo por los proyectos, pero sin prometer más de lo que realmente se puede cumplir.

En Nueva York el mercado es muy exigente, pero también muy justo. Si trabajas con profesionalidad, cumples lo que dices y haces un seguimiento serio, te respetan. Muchas veces el primer paso es simplemente demostrar que eres fiable.

Estados Unidos sigue creyendo mucho en su esencia: personas que llegan de diferentes lugares del mundo, trabajan duro, generan confianza y crean oportunidades. Cuando una empresa andaluza muestra compromiso, calidad y seriedad, el mercado responde.

Para medir la reputación suelo fijarme en señales bastante claras: referencias positivas de decisores clave, empresas que vuelven a solicitar nuestros servicios, aceptación de reuniones con perfiles C-level y el feedback directo que recibimos después de las misiones comerciales.

Al final, cuando los compradores vuelven a llamarte para explorar nuevas oportunidades, sabes que la relación de confianza se ha construido de verdad.

Factores Clave

• Asesora a más de 100 empresas españolas al año en su entrada, posicionamiento y desarrollo en EE. UU.
• Coordina más de 30 misiones comerciales anuales en Norteamérica con foco en reuniones efectivas, seguimiento y tracción posterior.
• Mide avance real con indicadores prácticos: paso de lead a reunión cualificada, tasa de respuesta positiva, tiempo hasta primer cliente o piloto y repetición de pedidos con margen adecuado.
• Integra tecnología, automatización e inteligencia artificial (IA) para reducir el tiempo de investigación, afinar el perfil del comprador y elevar la relevancia del primer contacto.

Michael Wieting aporta una mirada especialmente valiosa porque conecta liderazgo comercial con disciplina operativa, reputación y criterio de largo plazo. Su enfoque no romantiza la expansión internacional: la aterriza en foco, seguimiento, validación temprana, tecnología útil y métricas simples que permiten decidir mejor. En su narrativa hay una lección de fondo: crecer no es abrir más puertas, sino abrir las correctas y sostener la confianza una vez se cruza el umbral. Hacia 2026, esa combinación de ejecución rigurosa, inteligencia relacional y visión práctica seguirá distinguiendo a los líderes capaces de convertir volatilidad en dirección y oportunidades en resultados sostenibles.

                                                                                                                                 Alejandro Arreaza

En un entorno donde los mercados reaccionan en tiempo real a señales políticas, fiscales y monetarias, el rol del economista ha dejado de ser únicamente interpretar datos para convertirse en un ejercicio de liderazgo intelectual con impacto directo en decisiones de inversión, política económica y asignación de capital. Alejandro Arreaza, economista para la región andina en Barclays, ha construido una trayectoria reconocida por su consistencia analítica y su capacidad para leer escenarios complejos en América Latina, cubriendo economías como Colombia, Perú, Ecuador y Venezuela, además de Centroamérica y el Caribe.

Con más de una década en Barclays y experiencia previa en banca y research económico en Venezuela, su trabajo ha sido citado por medios globales como Financial Times, Bloomberg y CNN en Español, y ha sido reconocido de forma recurrente en el ranking de Institutional Investor. Su análisis ha servido de referencia para inversionistas, autoridades monetarias e incluso para decisiones técnicas de alto nivel, como operaciones financieras complejas del gobierno colombiano o discusiones con líderes políticos de la región.

En un momento en el que el liderazgo económico se mide por la capacidad de filtrar el ruido, priorizar con criterio y sostener la credibilidad en escenarios volátiles, su enfoque combina disciplina analítica, lectura política y uso de nuevas herramientas como inteligencia artificial para producir research más rápido, pero también más relevante. Bajo esa lógica, su visión aporta claves sobre cómo transformar incertidumbre en dirección, y cómo los mercados, las instituciones y los inversionistas pueden coordinarse para construir escenarios más sostenibles.

A continuación, comparte cómo se toman decisiones cuando el contexto cambia constantemente y la credibilidad se convierte en el principal activo.

¿Cómo ha logrado que su liderazgo como economista para la región andina en Barclays se traduzca en análisis que influyen en decisiones de inversión, lectura anticipada del ciclo económico y credibilidad institucional, y qué 1–2 indicadores evidencian ese impacto?

En momentos de tanta volatilidad e incertidumbre como los que vivimos creo que la consistencia es uno de los activos más valorados en un analista y algo que yo trato de mantener, filtrando el ruido y manteniendo el foco, evitando que los árboles no me dejen ver el bosque. En mi caso personal me ha tocado cubrir países diversos, algunos de ellos con situaciones políticas complejas y grandes retos macroeconómicos, pero son justamente esas situaciones las que me han hecho destacar, encontrando oportunidades donde otros solo ven problemas. En ese sentido, es un honor haber estado consistentemente ranqueado entre los mejores economistas para América Latina en el Institutional Investor Survey, que periódicos de talla global como el Financial Times nos cite por haber estado a la vanguardia en el análisis y cobertura de la transición política en Venezuela, que la junta directiva del Banco de la República tome como referencia para su toma de decisiones nuestro análisis sobre una transacción compleja como el Total Return Swap (TRS) que hizo el Ministerio de Hacienda de Colombia el año pasado, o que líderes como el presidente de Ecuador, Daniel Noboa, y la Premio Nobel de la Paz, María Corina Machado, confíen en nosotros y nos acompañen en encuentros con inversionistas y otras actividades que me ha tocado coordinar.

En un entorno donde una señal macro puede cambiar la narrativa de mercado en horas, ¿puede compartir un momento de presión que lo obligó a replantear su análisis y qué aprendizaje surgió de esa experiencia?

La profundización de la crisis política en Venezuela que llevó al default de la deuda en 2017 y luego a la imposición de sanciones en 2019 que prácticamente dejaron al país fuera de los mercados financieros internacionales fue un momento crítico en mi carrera. Hasta ese momento Venezuela era mi principal foco. Sin embargo, esa situación logré convertirla en una oportunidad que me llevó a diversificarme y probar mi versatilidad en otros mercados. Eso me ha permitido tener una mayor presencia a lo largo de Latinoamérica, trasladando los conocimientos que había adquirido en el complejo entorno venezolano para cubrir otros países. 

Así me convertí, por ejemplo, en una referencia en el mercado para Ecuador, luego entré en Centroamérica en medio de la pandemia cuando varios países como Costa Rica o El Salvador pasaron por situaciones muy retadoras, y tomé un rol más activo en países como Colombia y Perú que solían ser relativamente estables y entraron en situaciones políticas convulsas que demandan un análisis más riguroso.

Desde su cobertura de economías como Colombia, Perú, Ecuador y Venezuela, ¿cómo convierte señales macro en una narrativa estratégica que ayude a inversionistas a decidir dónde crecer o proteger capital?

Yo creo que siempre hay que ver las cosas en términos relativos y buscar catalizadores que pueden mover la situación en una dirección u otra. A veces hay países que al ver sus variables macro lucen bien y probablemente tengan capacidad de mantener un buen desempeño a futuro, pero ya todas esas buenas noticias han sido incorporadas por los mercados en sus valuaciones. En esos casos no hace mucho sentido insistir en lo que ya los mercados saben, y va a ser difícil que un inversionista tenga un mejor desempeño que sus pares apostando a esas historias. Allí pasa a ser más relevante tratar de identificar qué factores pueden alterar la trayectoria. De la misma manera, países que al ver las cifras macro enfrentan grandes retos pueden llegar a un punto donde pasan a estar sobrepenalizados por los mercados y en esas circunstancias es mejor ver el vaso medio lleno, porque pudiera haber oportunidades interesantes y eventos que ayuden a mejorar cómo esos países son percibidos.

En la producción de research económico, ¿qué herramientas han elevado la productividad y qué cambio concreto ha observado?

La inteligencia artificial está revolucionando la forma como hacemos research en tiempo real. Por un lado nos está ayudando a acceder a información y data, que es el centro de nuestro trabajo, de forma mucho más rápida y con menos recursos, lo cual ciertamente mejora nuestra eficiencia. Por otro lado, nos obliga a ser más creativos para mantenernos competitivos. Este tipo de herramientas se centran en lo que son las visiones de consenso, y a nosotros como analistas nos toca identificar lo que puede pasar fuera del consenso para poder encontrar oportunidades o riesgos.

En contextos de volatilidad regional, ¿qué indicadores son más determinantes para anticipar estabilidad o riesgo en los mercados andinos?

Yo diría que los factores políticos y geopolíticos han pasado a ser un elemento crítico determinando los escenarios económicos y las fluctuaciones de los mercados. En esas condiciones las variables económicas siguen siendo importantes, pero las institucionales pueden llegar a ser las más decisivas, ya que son las que pueden ayudar a los países a resistir presiones y un entorno tan cambiante. Tener un déficit fiscal grande puede poner en riesgo la sostenibilidad, pero qué tan grave es depende de si ese desbalance es estructural o coyuntural, y de la capacidad que tengan las instituciones y las autoridades de corregirlo y reencontrar un camino sostenible.

Cuando el escenario exige priorizar entre rapidez, independencia y credibilidad, ¿qué decidió proteger y qué indicador le confirma que fue correcto?

La credibilidad es todo para un analista, es lo primero que debes proteger y lo único que no puedes perder. No siempre vamos a acertar, en muchos casos vamos a tener visiones equivocadas, eso es parte de este negocio. Lo importante es poder identificar qué salió mal y cómo minimizar los riesgos. Apretar los tiempos y reaccionar rápido es importante, pero dadas las limitaciones de recursos uno tiene que aprender a ser selectivo y enfocarse en lo prioritario. Eso lo agradecen los clientes y los equipos con los que uno interactúa, y ese es tal vez el mejor indicador de que estás haciendo las cosas bien.

Más allá de la data, ¿qué responsabilidad tiene el análisis económico en la confianza de los mercados y en las decisiones de los países?

Nosotros tenemos una gran responsabilidad en nuestras manos. Los mercados son una especie de termómetro que mide la situación de los países y ayuda a coordinar las demandas y necesidades de los distintos actores. Nuestro análisis no solo tiene implicaciones en inversionistas, sino en millones de personas. Como analistas podemos jugar un rol importante incidiendo en la adopción de mejores políticas y prácticas. El escenario ideal es uno de asociación entre mercados, autoridades y sociedad. Cuando eso ocurre se crean círculos virtuosos en los que, mientras mejor les va a los países, mejor les va a los inversionistas. Si logro poner un grano de arena y contribuir a que la región sea vista bajo esa lógica, sería un gran éxito.

Factores Clave

• Consistencia analítica como principal activo reputacional en mercados volátiles
• Reconocimiento recurrente en Institutional Investor y referencia para autoridades económicas
• Uso de inteligencia artificial para acelerar research sin perder criterio propio
• Peso creciente de factores políticos e institucionales sobre variables macro tradicionales

El aporte de Alejandro Arreaza confirma que el liderazgo económico hoy se mide por la capacidad de sostener credibilidad en medio de la incertidumbre, transformar datos en decisiones y anticipar riesgos antes de que se materialicen. Su enfoque combina rigor analítico, lectura política y adaptación tecnológica para generar valor real para inversionistas, instituciones y países. En un entorno donde la confianza es el principal activo financiero, su visión recuerda que el futuro de los mercados dependerá de la calidad de las decisiones y de la solidez de las instituciones que las respaldan.

                                                                                                                                        Josue Rosales

En un entorno donde la presión regulatoria, la volatilidad económica y la complejidad operativa conviven en tiempo real, el liderazgo financiero ha dejado de ser una función técnica para convertirse en un sistema de decisiones estratégicas sostenidas. Hoy, la diferencia no está en quién reporta mejor, sino en quién decide mejor. Y esa capacidad se construye sobre una base crítica: datos oportunos, controles sólidos y una ejecución disciplinada.

Josue Rosales ha construido su trayectoria precisamente en ese punto de intersección. Como Lead Principal de Rosales Financial Group (RFG) y CPA con licencia en Georgia, Florida y Nueva York, lidera una firma que opera en entornos altamente regulados, asesorando desde entidades gubernamentales que administran miles de millones de dólares hasta empresas privadas en procesos de crecimiento y transformación.

Su enfoque combina auditoría, cumplimiento, tecnología y estrategia bajo un mismo principio: transformar la data en una ventaja competitiva real. A lo largo de su carrera, ha liderado equipos multidisciplinarios, estructurado sistemas financieros más eficientes y detectado exposiciones de riesgo que, en algunos casos, alcanzaban millones de dólares. Más allá de la técnica, su liderazgo se mide en resultados concretos: reducción de fricción operativa, mejoras en tiempos de cierre, optimización de procesos y fortalecimiento de la confianza institucional.

En un contexto donde las decisiones financieras deben responder a variables como tasas, inflación, regulación y acceso a capital, su propuesta es clara: no se trata de reaccionar mejor, sino de anticipar con mejores datos. Porque, al final, el verdadero liderazgo financiero se construye en los trade-offs: qué se ajusta, qué se protege y dónde se decide invertir. A continuación, su visión llevada a la práctica.

¿Cómo ha logrado que su liderazgo al frente de Rosales Financial Group convierta la disciplina contable, la auditoría y la asesoría estratégica en crecimiento, transparencia financiera y reputación institucional para sus clientes, y qué 1–2 métricas concretas utiliza para evidenciar ese impacto?

El rol que desempeño en RFG es el de Principal Líder, equivalente al de Director Ejecutivo. En este rol, dirijo a nuestro equipo ejecutivo — incluyendo nuestros Oficiales de Operaciones, Oficiales de Cumplimiento, Recursos Humanos, Legal y Tecnología de la Información — con una visión y estrategia global para garantizar que cumplamos con la misión de nuestra firma. De manera muy similar a cómo asesoramos a nuestros clientes, nosotros como firma debemos realizar nuestro propio análisis FODA y participar en discusiones profundas sobre cómo abordaremos nuestra estrategia para ofrecer soluciones ejecutables internamente y luego extenderlas a nuestros clientes.

Durante nuestro ciclo de planificación estratégica más reciente, sostuvimos discusiones que creemos muchas empresas en el mundo están teniendo en este momento: cómo puede implementarse la Inteligencia Artificial de manera segura pero útil. Al responder estas preguntas internamente, evaluamos activamente cómo también podemos trasladar los ahorros de costos y la inteligencia obtenida a nuestros clientes — para que ellos, al igual que nosotros, puedan mantenerse en la cima de su industria a través del aprendizaje continuo y el acceso a datos oportunos.

RFG opera en los estados de Nueva York, Georgia y Florida. Cada estado tiene sus propios requisitos regulatorios y entorno empresarial únicos. Nuestros clientes van desde entidades gubernamentales — incluyendo una de las autoridades de vivienda pública más grandes de los Estados Unidos que administra miles de millones de dólares — hasta consultorios médicos que transitan de estructuras de control de pequeñas empresas hacia una escalabilidad de tamaño mediano. Por ello, nuestros clientes se benefician de una mejor comprensión de sus datos y de dónde y cómo se generan, lo cual es la base de la transparencia financiera, y obtienen mejores datos para mejorar sus operaciones, lo cual es la base de la eficiencia operativa.

Las dos métricas a las que hago referencia son: primero, el cambio medible en cómo nuestros clientes comprenden y utilizan sus propios datos financieros — pasando de una toma de decisiones reactiva basada en informes desactualizados a una estrategia proactiva fundamentada en información oportuna y confiable. Segundo, la reducción en la fricción operativa que experimentan nuestros clientes tras trabajar con nosotros — ya sea que esto se manifieste como menos hallazgos de auditoría año tras año, ciclos de cierre financiero más rápidos o la eliminación de procesos administrativos redundantes. Por ejemplo, en un consultorio médico del sector privado, reestructuramos el flujo de trabajo de reclamaciones para que los controles adecuados sobre la codificación médica se realizaran antes de que las reclamaciones llegaran al seguro. Esto redujo la necesidad de dos personas dedicando amplias horas al procesamiento de reclamaciones a una sola persona con los controles adecuados, ahorrando al consultorio un estimado de $40,000 a $50,000 al año solo en costos administrativos — y eso sin contar la mejora en el flujo de caja gracias a reclamaciones más rápidas y limpias.

En entornos donde el cumplimiento normativo y la presión por resultados pueden entrar en tensión, ¿qué situación compleja o dilema profesional ha enfrentado y cómo lo transformó en una mejora medible en controles, confianza o desempeño financiero?

Esta es una de las tensiones más importantes en nuestra profesión, y es algo que encontramos regularmente tanto en compromisos gubernamentales como del sector privado. La presión por entregar resultados — ya sea cumplir metas presupuestarias, satisfacer a las partes interesadas políticas o simplemente mantener las operaciones en marcha — puede crear entornos donde los controles internos se eluden, a veces intencionalmente y a veces simplemente porque las personas avanzan demasiado rápido para seguir el proceso.

Un ejemplo concreto de esto ocurrió durante nuestro trabajo de auditoría con la Ciudad de East Point, Georgia. A través de los rigurosos procedimientos de auditoría de nuestro equipo, identificamos superposiciones clave de controles en la estructura de gestión financiera de la Ciudad — situaciones en las que individuos o departamentos tenían responsabilidades que deberían haber estado adecuadamente segregadas para prevenir errores o posibles irregularidades. Estos no eran riesgos hipotéticos; nuestros hallazgos indicaron que las debilidades de control podrían representar una exposición de $1 a $3 millones en posible fraude sin la investigación y remediación adecuadas. Presentamos estos hallazgos directamente al Concejo Municipal — no a la administración, sino a la gobernanza — porque esa independencia es fundamental. El resultado fue un cambio significativo en la forma en que opera la Ciudad. La confianza ciudadana en su gobierno local mejoró, y esa confianza restaurada creó impulso para más cambios operativos positivos en toda la Ciudad.

Desde su experiencia asesorando gobiernos, organizaciones sin fines de lucro y compañías privadas, ¿qué decisiones estratégicas ayudan hoy a las organizaciones a crecer con disciplina financiera en un entorno de incertidumbre económica, y qué indicador le confirma que la estrategia funciona?

Las decisiones estratégicas no solo ayudan a una organización a crecer — proporcionan tranquilidad en un mercado caótico. Este proceso comienza con cómo una organización identifica correctamente lo que es más importante para ella con el fin de lograr su propósito y misión. No es realista asumir que en un año siempre se conocerán todos los problemas que la organización pueda enfrentar durante el resto de su vida útil. Por lo tanto, cada organización debe crear su propio proceso para identificar sus objetivos estratégicos y determinar cómo los implementará. En RFG, contamos con una metodología que usamos internamente y aconsejamos a nuestros clientes seguir externamente, para ayudarlos a sentirse seguros — y mantenerse comprometidos — con sus decisiones.

Antes de asumir un cliente de consultoría o asesoría, primero sostenemos conversaciones muy personales con su equipo ejecutivo para comprender su compromiso con nuestra metodología, o con la suya propia, e identificar una buena compatibilidad. Los clientes que ignoran este proceso, o que operan sin una metodología formal, lucharán consistentemente con una variedad de problemas prevenibles — desacelerando el crecimiento y aumentando el riesgo en las dimensiones financiera, legal y operativa.

El Proceso RFG que Recomendamos a Nuestros Clientes

Fase 1 — Evaluación Estratégica (FODA): Asumiendo un cierre de año calendario el 31 de diciembre, en algún momento cerca del tercer trimestre — idealmente octubre o noviembre, cuando las operaciones no están en su punto máximo — el liderazgo debería llevar a cabo una sesión formal de estrategia. Recomendamos el método FODA: Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas. Este análisis estructurado garantiza que cada decisión estratégica se evalúe en función de la posición actual y las aspiraciones futuras de la organización. De manera crítica, cada decisión identificada debe incluir una evaluación clara del tiempo, costo y acción requeridos para su implementación, un responsable asignado y una fecha límite. Para los elementos que no puedan implementarse debido a restricciones de recursos o capacidad, es esencial documentar adecuadamente cuándo revisar el asunto. Algunos elementos diferidos pueden necesitar revisarse antes de un año si se convierten en problemas persistentes.

Fase 2 — Alineación Presupuestaria: El equipo ejecutivo dirige entonces su atención al Contralor, al equipo de finanzas o a quien sea responsable de crear el presupuesto o el pronóstico financiero. Este proceso mapea el desempeño año tras año — identificando áreas donde la organización ha gastado más de lo previsto y áreas donde el gasto fue inferior a las expectativas. Las decisiones del análisis FODA se incorporan luego al presupuesto para determinar si el flujo de caja operativo puede respaldar las implementaciones planificadas. Si no puede, el equipo debe preguntarse: ¿es tan crítica la implementación como para redirigir fondos de otras áreas, o es necesario el financiamiento u otro mecanismo de flujo de caja, lo que representará un costo a largo plazo para la organización?

Fase 3 — Implementación de Controles Internos: Una vez completados los pasos anteriores, recomendamos que la organización establezca controles internos sólidos para garantizar que cada departamento pueda ejecutar las decisiones acordadas con claridad sobre las tareas que se esperan de ellos y los recursos disponibles. Los controles que recomendamos habitualmente incluyen la reestructuración de las estructuras de cuentas bancarias para alinearlas con el presupuesto aprobado, y la definición clara de las estructuras organizacionales y los roles para que cada departamento comprenda el equipo disponible para ayudarlo a cumplir su propósito — y para que la organización en su conjunto cumpla su misión.

El Indicador que Confirma que la Estrategia Funciona

A través de esta metodología, las organizaciones pueden identificar los indicadores que más importan — que esencialmente se reducen a los objetivos presupuestarios acordados y las decisiones estratégicas validadas durante el análisis FODA. A través del presupuesto acordado, se pueden crear indicadores clave de desempeño e indicadores de margen para apoyar una variedad de necesidades: establecer precios adecuados para productos y servicios mediante el análisis de márgenes de ganancia, identificar la relación capital de trabajo-pasivo que debe mantenerse según los gastos operativos previstos, y pronosticar los ingresos o el volumen de servicio necesarios para sostener las operaciones sin generar crisis de liquidez.

Con esto, cuentan con los datos necesarios para saber dónde se deben dirigir los recursos financieros y humanos — incluyendo las inversiones a corto y largo plazo. En RFG, ayudamos a nuestros clientes a alcanzar la posición en la que están empoderados con los datos correctos para poder tomar las decisiones correctas. Este es el fundamento de nuestra misión: Mejores Datos, Mejores Decisiones, para Todos.

Cuando una organización busca mejorar productividad financiera a través de sus sistemas contables o ERP, ¿qué proceso o práctica concreta suele cambiar primero y qué mejora medible ha observado en eficiencia, tiempos de reporte o calidad de datos?

El cambio tecnológico que hemos visto generar mayor mejora en la toma de decisiones rápida y precisa no está relacionado con ninguna solución tecnológica en particular, sino con una evaluación honesta de los sistemas y procesos dentro de una organización en su conjunto.

Un error que creemos que muchas organizaciones cometen actualmente es depositar sus esperanzas en una sola tecnología — como la Inteligencia Artificial por sí sola — para resolver todas sus necesidades. Como muchas organizaciones han experimentado ya, la IA puede ayudar a completar varios procesos, pero sigue limitada por los sistemas y procesos actuales que la organización ya tiene implementados.

Por lo tanto, durante el análisis FODA descrito anteriormente, el liderazgo debe realizar una revisión general de todos los sistemas y procesos de la organización. Esto proporciona información sobre lo que llamamos procesos “torpes” — flujos de trabajo que requieren reconciliaciones innecesarias para conectar sistemas desconectados, lo que se traduce directamente en costos de oportunidad a través de gastos administrativos adicionales. Esto puede manifestarse como personas adicionales necesarias para apoyar actividades en Recursos Humanos, Contabilidad, Soporte de Ventas y otras funciones. Mejorar estos sistemas y procesos es lo que conduce a tres resultados medibles: obtener datos más rápidamente, garantizar que los datos sean realmente correctos, y reducir el tiempo total que lleva llegar a la decisión correcta.

Por Qué los Datos Oportunos lo Son Todo

En RFG, usamos el siguiente ejemplo para ilustrar por qué esto importa — puede sonar intenso, pero es el aspecto “arte” de cómo enseñamos, y lleva el mensaje al punto central:

Imagina que estás a punto de casarte con alguien. Esta persona tiene otro amante del que no estás al tanto. Llevas a cabo el matrimonio y solo después descubres la verdad. Ahora te enfrentas a un divorcio — con todos los problemas legales, el tiempo perdido y los costos que conlleva.

En este escenario, los datos que finalmente obtuviste eran precisos — la persona sí tenía una segunda relación. Sin embargo, debido a que obtuviste esos datos demasiado tarde, debes lidiar con consecuencias que podrían haberse evitado por completo. Si hubieras obtenido esa información antes del matrimonio, podrías haber determinado que era suficientemente relevante para no continuar con él. Te dejamos decidir el precio que le darías a ese tipo de datos oportunos.

Por extremo que pueda parecer ese ejemplo, muchas empresas y ejecutivos operan con datos antiguos, simplemente esperando que llegue nueva información que los enfrente a la realidad. En RFG, esta es una de las razones clave por las que nuestra misión y muchas de nuestras soluciones se centran en Mejores Datos, Mejores Decisiones, para Todos.

El Proceso: De Antiguo y Torpe a Ágil y Eficiente

Sería conveniente decir que ver el panorama completo de dónde fallan los sistemas y procesos es fácil. Sin embargo, hay un mundo de ciencia y arte involucrado en lograr que esta transición sea exitosa — desde la planificación inteligente hasta las decisiones estratégicas sobre qué sistema o proceso cambiar primero sin interrumpir las operaciones en curso.

La ciencia detrás de identificar sistemas ineficientes es relativamente directa: realizar entrevistas estratégicas con jefes de departamento y partes interesadas para identificar riesgos que impactan las operaciones, mapearlos y asegurarse de que cada riesgo tenga una fecha de remediación, un proceso para abordarlo, un responsable asignado o una aceptación documentada de por qué debe mantenerse. En muchas organizaciones, esta función está a cargo de un departamento de Controles Internos, pero no todas las organizaciones cuentan con uno — y ahí es donde intervienen firmas como RFG.

Recomendamos enfaticamente que este proceso no lo lleve adelante una sola persona, sino el equipo ejecutivo colectivamente durante la sesión FODA. Algunas personas pueden estar, usando nuestra analogía anterior, “casadas con un sistema o proceso,” y forzar un cambio sin su comprensión y compromiso puede socavar el éxito de toda la iniciativa. La complejidad de la mayoría de los cambios de sistemas y procesos radica más en el arte que en la ciencia — asegurar el compromiso adecuado de los distintos departamentos y partes interesadas con la solución. Esto requiere comprender no solo los problemas, sino también hablar el lenguaje empresarial de cada departamento que pueda verse afectado por las recomendaciones.

Hemos ayudado a organizaciones tanto del sector gubernamental como del privado a reducir el número de sistemas que requieren reconciliación y a mejorar significativamente el tiempo de acceso de los clientes a sus datos. Los resultados medibles que observamos consistentemente incluyen cierres mensuales más rápidos, datos más limpios para la toma de decisiones y una menor carga administrativa.

En su trabajo con organizaciones que deben proteger liquidez mientras cumplen con múltiples exigencias regulatorias, ¿cómo decide qué costos optimizar, qué inversiones proteger y qué indicador de caja o margen le confirma que el equilibrio fue correcto?

Esta pregunta se conecta directamente con la metodología descrita anteriormente. La decisión sobre qué costos optimizar y qué inversiones proteger no es algo que deba tomarse de manera aislada — es un resultado directo del análisis FODA, la alineación presupuestaria y el marco de controles internos que implementamos con nuestros clientes.

Cuando una organización ha completado su sesión FODA y ha mapeado sus prioridades estratégicas en su presupuesto, el equipo ejecutivo gana claridad sobre qué inversiones son esenciales para lograr la misión de la organización y qué costos representan áreas donde se pueden redirigir recursos. El presupuesto se convierte en el documento rector: si el flujo de caja operativo no puede respaldar todas las implementaciones planificadas, el liderazgo debe priorizar — determinando si una iniciativa es lo suficientemente crítica como para redirigir fondos de otra área, o si es necesario el financiamiento, entendiendo que introduce un costo a largo plazo.

Los indicadores que utilizamos para confirmar que el equilibrio se logró correctamente incluyen: la relación capital de trabajo-pasivo (mantenida frente a los gastos operativos previstos para asegurar que la organización pueda cumplir con sus obligaciones), los porcentajes de margen de ganancia (utilizados para establecer precios adecuados para productos y servicios), y los umbrales proyectados de ingresos o volumen de servicio (la actividad mínima necesaria para sostener las operaciones sin generar crisis de liquidez). Cuando estos indicadores se rastrean de manera consistente frente al presupuesto aprobado, el liderazgo cuenta con la visibilidad en tiempo real necesaria para tomar decisiones con confianza — incluso cuando el entorno económico está cambiando.

En el sector privado, hemos trabajado con consultorios médicos, empresas constructoras y firmas de marketing para reestructurar presupuestos a través de discusiones de análisis FODA, ayudando a propietarios y ejecutivos a tomar decisiones informadas sobre el uso del capital propio, la deuda y el capital de trabajo. Estas decisiones no solo han ayudado a las empresas a ser más rentables — han ayudado a los propietarios a recuperar tiempo para sus familias y para las áreas operativas que más necesitan su atención directa.

Gran parte de su trabajo implica evaluar riesgos financieros, de cumplimiento y de control interno; ¿qué metodología o tablero de indicadores utiliza para anticipar riesgos y qué resultado tangible ha logrado en reducción de exposición o mejora de cumplimiento?

Los clientes que están construyendo o ya han establecido departamentos estructurados — que inevitablemente incluyen una mezcla de empleados con experiencia y más nuevos — se enfrentan a una variedad de riesgos operativos. Estos riesgos pueden manifestarse de muchas formas diferentes, pero todos cumplen la misma función: detienen o ralentizan a la organización en el logro de su misión, visión y objetivos. Estos riesgos pueden incluir financieros, de cumplimiento, legales, políticos, físicos y una variedad de otras categorías.

Cuando realizamos evaluaciones de riesgos o servicios de control interno, seguimos nuestra metodología RFG, que se basa en el Marco de Control Interno COSO — Integrado. COSO proporciona cinco componentes interconectados que evaluamos en cada compromiso: el Entorno de Control, que examina el tono y la cultura que el liderazgo establece en torno a la integridad y la responsabilidad; la Evaluación de Riesgos, que evalúa cómo la organización identifica y analiza los riesgos que podrían impedirle alcanzar sus objetivos; las Actividades de Control, las políticas y procedimientos implementados para mitigar esos riesgos; la Información y Comunicación, si los datos correctos llegan a las personas correctas en el momento correcto; y las Actividades de Monitoreo, si los controles se están probando y actualizando a medida que cambian las condiciones.

En la práctica, esto significa que realizamos entrevistas estratégicas con jefes de departamento y partes interesadas clave para identificar riesgos que están impactando — o tienen el potencial de impactar — las operaciones. Mapeamos estos riesgos, los clasificamos por gravedad y probabilidad, y nos aseguramos de que cada uno cuente con un plan de remediación claro: un responsable, una fecha límite, un proceso documentado para abordarlo, o una aceptación documentada de por qué el riesgo debe existir en su forma actual con la justificación adecuada.

El entregable que reciben nuestros clientes es una Matriz de Riesgos y Controles — una herramienta estructurada que permite al liderazgo y a la gobernanza ver, de un vistazo, dónde se encuentra la exposición de la organización. Cada riesgo identificado se mapea a un componente COSO, se le asigna una calificación de gravedad, se vincula a controles existentes o recomendados, y se rastrea frente a un cronograma de remediación. Esto le da a los equipos ejecutivos y a los órganos de gobierno la visibilidad que necesitan para tomar decisiones informadas sobre dónde invertir recursos, qué remediar primero y qué monitorear a lo largo del tiempo.

Resultados Tangibles

A nivel gubernamental, nuestro trabajo ha proporcionado a los órganos de gobierno la perspectiva necesaria para comprender su papel crítico en la supervisión de las operaciones. Nuestros hallazgos han ayudado a los consejos de gobierno a identificar controles clave que estaban siendo eludidos — debilidades que, sin la investigación y remediación adecuadas, podrían representar una exposición de $1 a $3 millones en posible fraude. En otros compromisos municipales, nuestros procedimientos forenses y de controles han identificado pérdidas potenciales que oscilan entre $800,000 y $2 millones, ayudando a las ciudades a mantenerse en cumplimiento y prevenir tanto el fraude actual como el futuro.

A lo largo de compromisos recurrentes, la métrica tangible que rastreamos es la reducción en el número y la gravedad de los hallazgos de auditoría año tras año. Mover a un cliente de debilidades materiales a deficiencias significativas, y en última instancia a una opinión limpia, representa un progreso medible y documentado — y es un progreso que la gobernanza, los reguladores y el público pueden ver.

En un contexto donde la analítica de datos, la automatización y los sistemas ERP están transformando la función financiera, ¿qué cambio tecnológico ha visto generar mayor valor real en la toma de decisiones y cómo se reflejó en resultados medibles para una organización?

Esta pregunta está estrechamente relacionada con nuestra respuesta sobre la transformación de sistemas y ERP anterior. El cambio tecnológico que genera el mayor valor real en la toma de decisiones no es ninguna herramienta o plataforma en particular — es la integración disciplinada del ecosistema completo de una organización para que los datos fluyan con precisión y lleguen a los tomadores de decisiones a tiempo para ser útiles.

Hemos visto cómo las organizaciones logran mejoras medibles significativas simplemente reduciendo el número de sistemas desconectados que requieren reconciliación manual. Cuando dos o tres personas que anteriormente pasaban semanas reconciliando datos entre plataformas incompatibles son reemplazadas por flujos de trabajo integrados, el impacto es inmediato: los plazos de presentación de informes se reducen, la precisión de los datos mejora, y el liderazgo tiene acceso a información actual en lugar de información de semanas o meses atrás.

El valor real de la tecnología — ya sea un nuevo sistema ERP, herramientas de automatización o análisis potenciados por IA — solo se desbloquea cuando el ecosistema subyacente es sólido. Una herramienta de IA superpuesta a sistemas defectuosos y datos fragmentados simplemente producirá respuestas incorrectas más rápido. Nuestro enfoque es siempre evaluar el ecosistema primero, corregir la base, y luego determinar dónde las inversiones en tecnología generarán retornos genuinos y medibles.

Debido a que nuestro trabajo tanto en servicios gubernamentales como en contabilidad forense requiere que mantengamos un profundo conocimiento de los requisitos de cumplimiento legal en los tres estados en los que operamos — Georgia, Florida y Nueva York — transmitimos ese conocimiento especializado a nuestros clientes a través de mejores ofertas de consultoría y asesoría. Esto significa que nuestras recomendaciones tecnológicas nunca se hacen en el vacío; siempre están informadas por el entorno regulatorio en el que nuestros clientes deben operar.

Con licencias y actividad profesional en Georgia, Florida y Nueva York, ¿cómo ha impactado su trabajo en estas tres jurisdicciones y qué indicador — ya sea en transparencia financiera, cumplimiento o eficiencia operativa — refleja mejor ese aporte regional y el legado profesional que busca dejar en las organizaciones que asesora?

RFG opera en los estados de Nueva York, Georgia y Florida. Cada estado tiene sus propios requisitos regulatorios y entorno empresarial únicos, y nuestros clientes se benefician del hecho de que nuestro equipo debe mantener una comprensión exhaustiva de los requisitos legales y de cumplimiento en las tres jurisdicciones. Este conocimiento multijurisdiccional no es solo una credencial — mejora directamente la calidad de los servicios de consultoría y asesoría que prestamos.

Nuestros clientes incluyen entidades gubernamentales, organizaciones sin fines de lucro y empresas privadas. En el sector gubernamental, hemos servido a ciudades, autoridades de vivienda y agencias responsables de administrar fondos públicos significativos. En el sector privado, hemos trabajado con consultorios médicos, empresas constructoras y firmas de marketing para reestructurar presupuestos, optimizar estructuras de capital y construir la infraestructura de datos necesaria para una toma de decisiones sólida.

Ejemplos Clave de Impacto en Nuestros Compromisos

Sector gubernamental: En la Ciudad de East Point, Georgia, los rigurosos procedimientos de auditoría de nuestro equipo nos permitieron presentar al Concejo Municipal información clave sobre superposiciones de controles en la gestión financiera de la Ciudad. A través de esa transparencia, la Ciudad pudo tomar decisiones importantes de gobernanza que cambiaron el rumbo de sus operaciones. La confianza ciudadana en su gobierno mejoró, y esa confianza ha impulsado más cambios positivos. En otros clientes municipales, nuestro trabajo de controles y forense ha ayudado a descubrir riesgos operativos y exposición a posible fraude, permitiendo a las ciudades mejorar tanto su postura de cumplimiento actual como sus defensas contra problemas futuros.

Sector privado: Hemos trabajado con consultorios médicos, empresas constructoras y firmas de marketing para reestructurar presupuestos a través de discusiones de análisis FODA, ayudando a propietarios y ejecutivos a tomar decisiones informadas sobre el uso del capital propio, la deuda y el capital de trabajo. Estos compromisos no solo han mejorado la rentabilidad — han devuelto tiempo a los propietarios para sus familias y para las partes de su negocio que requieren su atención directa. En un caso, la reestructuración del proceso de reclamaciones de un consultorio médico produjo ahorros anuales estimados de $40,000 a $50,000 en costos administrativos, al tiempo que mejoró significativamente el flujo de caja.

El Legado que Estamos Construyendo

El indicador que mejor refleja nuestra contribución regional es sencillo: ¿las organizaciones que asesoramos están tomando mejores decisiones hoy que antes de trabajar con nosotros? Eso se manifiesta en la transparencia financiera — clientes que comprenden sus datos y de dónde provienen. Se manifiesta en el cumplimiento — clientes que avanzan desde hallazgos y deficiencias hacia opiniones limpias. Y se manifiesta en la eficiencia operativa — clientes que han eliminado procesos redundantes, optimizado sus sistemas y ganado la confianza para invertir en su propio crecimiento.

El legado profesional que busco dejar está integrado en la misión de nuestra firma: Mejores Datos, Mejores Decisiones, para Todos. Cada compromiso que asumimos — ya sea una investigación forense, una auditoría financiera o una relación de asesoría estratégica — se mide frente a ese estándar. Si hemos ayudado a una organización a llegar al punto en que su liderazgo está empoderado con los datos correctos para tomar las decisiones correctas, hemos cumplido con nuestro trabajo.

Factores Clave

• Ahorros operativos de $40,000–$50,000 anuales en rediseño de procesos.
• Identificación de exposición a fraude de hasta $3 millones.
• Reducción sostenida de hallazgos de auditoría hacia opiniones limpias.
• Mejora en tiempos de reporte y calidad de datos para decisiones en tiempo real.

El liderazgo de Josue Rosales demuestra que la verdadera transformación financiera no ocurre en los reportes, sino en la calidad de las decisiones que esos reportes habilitan. Su capacidad para integrar control, tecnología y estrategia bajo un enfoque de datos oportunos no solo mejora indicadores, sino que fortalece la confianza — un activo crítico tanto en el sector público como en el privado.

Más allá de los ahorros, la eficiencia o el cumplimiento, su aporte radica en construir organizaciones que entienden su propia información y, por tanto, su propio futuro. Ese es un legado que trasciende cualquier proyecto individual.

Porque en un entorno incierto, no gana quien tiene más información, sino quien sabe usarla mejor.

                                                                                                                        Andrés Silva Arancibia

¿Puede el sector inmobiliario latinoamericano rediseñar su acceso al capital colocando la IA en el epicentro de sus estrategias de financiamiento?

La pregunta es urgente. En una región donde de acuerdo con un reciente estudio del BID titulado “Innovative Financial Tools for Neighborhood Upgrading”, más de 120 millones de personas viven en barrios informales, el déficit cuantitativo de vivienda alcanza 15 millones de unidades y el cualitativo impacta 40 millones de hogares, con una necesidad de inversión estimada en US$1,4 billones, el desafío ya no tiene relación directa con construir más: es financiar mejor, más rápido y con menor fricción. De manera complementaria, el FMI en su WP October 11, 2024: “What Can Artificial Intelligence Do for Stagnant Productivity in Latin America and the Caribbean?”, advierte que la IA puede elevar la productividad regional, pero que América Latina arriesga capturar menos beneficios si no logra acelerar la difusión tecnológica y la transición laboral en este nuevo contexto digital liderado por la IA. De ahí la necesidad de cinco transformaciones en el sistema de financiamiento inmobiliario:

Datos e underwriting: financiar a quienes hoy son invisibles.

La primera transformación ocurre en la evaluación del riesgo. En América Latina, muchos hogares, pequeños desarrolladores y propietarios con historial financiero incompleto siguen fuera del radar del crédito tradicional. La IA aumenta su valor cuando se conecta con APIs de finanzas abiertas, datos alternativos, historiales de pago digital, catastro digital e información geoespacial. El Banco Mundial en un estudio de 2024 que lleva por nombre: “The Use of Alternative Data in Credit Risk Assessment: Opportunities, Risks, and Challenges”, destaca que open banking y open finance enriquecen la base de datos y entregan una visión multidimensional del solicitante, pero advierte que mal gestionados pueden exacerbar sesgos, conduciendo a resultados discriminatorios y perpetuando desigualdades. En esta misma línea, en uno de sus reportes de 2023: “Open finance in Latin America and the Caribbean: great opportunities, large challenges”, el BID agrega que este tipo de ecosistema habilita productos personalizados y reduce asimetrías de información. Si a ello se suman mapas catastrales digitales y bases inmobiliarias actualizadas, el scoring deja de ser una fotografía parcial y pasa a convertirse en una lectura mucho más completa y dinámica sobre ingresos, localización, tenencia y exposición territorial. 

Experiencia del cliente y originación sin fricción.

La segunda transformación ocurre en la experiencia financiera del cliente inmobiliario. El BID en su estudio de 2025: “Beyond Cash The Digital Payments Revolution in Latin America and the Caribbean”, reporta que las transacciones de pagos digitales en América Latina y el Caribe se han más que duplicado desde 2019 y que el segmento fintech enfocado en pagos se ha triplicado desde 2017. Sobre esa infraestructura, la IA generativa y los agentes pueden resumir documentos, asistir la evaluación crediticia, automatizar comunicaciones y acompañar al ejecutivo durante todo el viaje del préstamo. McKinsey en su artículo: “Banking on gen AI in the credit business: The route to value creation”, muestra que los bancos ya priorizan usos como credit decisioning, early-warning systems, borradores de memorandos de crédito y customer engagement; Deloitte en su estudio: “2025 commercial real estate Outlook”, observa, además, que en real estate las áreas donde más avanza la adopción de IA son planificación financiera, análisis y gestión de riesgos. De esta manera, en hipotecas, arriendos y financiamiento a proyectos, esto permite precalificaciones más veloces, onboarding conversacional y menores costos operativos para el sector.

Tokenización y liquidez: nuevas formas de fondeo.

La tercera transformación consiste en evaluar mejor y así crear nuevas estructuras de financiamiento. Aquí la IA multiplica su impacto al combinarse con tokenización y activos digitales programables. En esta materia, en su estudio de abril de 2025: “Leveraging tokenisation for payments and financial transactions”, el BIS sostiene que la tokenización puede aportar eficiencia, transparencia y accesibilidad al sistema financiero, y un WP de noviembre de 2025 titulado: “When Bricks Meet Bytes: Does Tokenisation Fill Gaps in Traditional Real Estate Markets?”, el BIS muestra que la tokenización inmobiliaria puede llenar vacíos de los mercados tradicionales, especialmente en zonas con menor acceso al crédito. Para el sector inmobiliario latinoamericano, esto abre espacio a fraccionamiento regulado de activos, tokenización de flujos de arriendo, financiamiento colectivo de renovación urbana y estructuras donde la IA monitorea covenants y alertas de riesgo casi en tiempo real.

Geointeligencia, clima y resiliencia financiera.

La cuarta transformación conecta IA con geointeligencia, datos climáticos, catastros interoperables y analítica territorial. En real estate ya no basta con saber cuánto vale hoy un activo; también importa cómo su localización y su exposición a amenazas afectarán crédito, mercado, liquidez, seguros y operación. En esta línea de trabajo, la OCDE en su reporte del 24 de diciembre de 2025: “Future-Proofing Real Estate Investment”, destaca que los riesgos climáticos locales se convierten en riesgos financieros para prestatarios, bancos, aseguradoras e inversionistas, y recomienda datos abiertos, interoperables y localizados. Por su parte, el Banco Mundial, en su WP de abril de 2025: “Capitalizing on Digital Transformation to Enhance the Effectiveness of Property Institutions”, resalta que los mapas catastrales digitales y la vinculación entre registros, avalúos y catastros mejoran la calidad de las bases inmobiliarias y facilitan el acceso a crédito e incluso seguros. En la práctica, la IA puede integrarse con registros urbanos e información espacial para diseñar hipotecas más precisas, pricing diferenciado por resiliencia y financiamiento de retrofit orientado a adaptación y eficiencia.

Computación cuántica: del laboratorio al diseño financiero.

La quinta transformación empieza en 2025 y 2026, pero su impacto más profundo se proyecta hacia 2027-2030. Microsoft, el 19 de febrero de 2025, presentó Majorana 1 como un avance hacia la computación cuántica práctica. Ocho meses después, IBM informó (12 de noviembre de 2025), que apunta a lograr quantum advantage a fines de 2026 y computación cuántica tolerante a fallos en 2029. Más allá del hardware, la literatura científica ya trazó el mapa de valor: una revisión de Nature Reviews Physics sobre quantum computing for finance resume oportunidades en optimización, pricing y gestión de riesgo, mientras que en npj Quantum Information, los investigadores Stefan Woerner y Daniel J. Egger del IBM Research - Zurich, Rueschlikon, 8803, Switzerland, lograron mostrar algoritmos capaces de analizar Value at Risk y Conditional Value at Risk con mayor eficiencia que simulaciones Monte Carlo tradicionales. En financiamiento inmobiliario, esto deja en evidencia una futura capacidad para optimizar portafolios hipotecarios, simular escenarios complejos de prepago y default, asignar capital entre proyectos con múltiples restricciones y sofisticar mercados secundarios de activos.

Regresando a la pregunta inicial.

¿Puede el sector inmobiliario latinoamericano rediseñar su acceso al capital colocando la IA en el epicentro de sus estrategias de financiamiento? Sí, pero solo si entiende que la IA, por sí sola, no es suficiente. Su salto real y efectivo sucede cuando se articula con finanzas abiertas, pagos digitales, tokenización, catastros inteligentes, analítica climática y, más adelante, computación cuántica. Esa convergencia tecnológica permite ampliar inclusión, reducir fricción, mejorar pricing, elevar liquidez y sofisticar la gestión del riesgo. Cuando estos elementos se alinean, la IA deja de ser una herramienta aislada y se convierte en motor de innovación y de disrupción financiera para el sector inmobiliario latinoamericano.

Existen evidencias de que, así como el Comercio Electrónico, la Consultoría y los repartos (delivery) serán las industrias que en mayor medida implementarán soluciones basadas en IA en este período, otros sectores más críticos y que podrían verse beneficiados del desarrollo tecnológico como los Controladores Aéreos o la asignación de pacientes clínicos, se resisten debido a la criticidad del factor humano como tomadores de decisión.

The Financial Times hace poco afirmaba la reducción de contrataciones previstas para los Estados Unidos en unas 400.000, pese a un PIB cercano al 4%, esto debido a la proliferación del lema “Gracias a la IA podremos hacer mucho más con los mismos (o menos) trabajadores” entre los empresarios y tomadores de decisión, no por alguna razón coyuntural o motivos de verdadero peso.

Como contraste, en Europa el CEPR (Centro para la Investigación de la Economía Política) realizaba un estudio hacia finales del pasado año entre 12.000 empresas, en el que se evidencia un crecimiento de la productividad, no por ello habiendo afectado el nivel promedio de empleo.
Sí es cierto que, para tareas rutinarias, con criterio binario o aquellas donde el refrán “Más ven cuatro ojos que dos” cobra sentido, la Inteligencia Artificial ha supuesto un gran nivel de apoyo. Estos estudios hacen hincapié en que la proliferación de empresas que “acercan” la IA a la cotidianeidad de la casa y el trabajo, se confunda con la “automatización” o con la “robotización” de tareas, con ello confundiendo a los trabajadores que crean correr el riesgo de ser reemplazados por una máquina.

Trabajar en la Resistencia al Cambio tiene como principal aliado precisamente, a la IA. Se trata de una constante, como cuando se incorporó el teléfono multi-líneas dejando de lado a las operadoras; las máquinas copiadoras que eliminaron por sí solas un 15% de secretarias y personal de apoyo de las empresas de todo el mundo; sectores empresariales como las fabricantes y distribuidoras de material para Télex y Fax tras la llegada de computadoras e internet; y con ello, las mismas Xerox como las conocimos, así como su entorno de mantenimiento, insumos y distribución, han salido de casi todas las oficinas.

También es cierto que se nos olvida que, aunque seamos una gran empresa, nuestro entorno y
principalmente nuestros proveedores de insumos habituales, son PYME. Sus estructuras son más reducidas, sus recursos aún más limitados, y su capacidad de implementación de herramientas que pudieran considerar “prescindibles” es escasa.

Otro de los desaciertos que se suelen producir en las operaciones es confundir los ritmos de desarrollo.

Certificarnos para una norma ISO o implementar una metodología de productividad como Agile, nos puede aislar de esos proveedores o inclusive filiales y sucursales propias que no tienen las mismas dimensiones o recursos físicos ni humanos para implementarlos. Es así como, siendo la misma organización o provenientes de la misma raíz, la influencia o los “beneficios” vinculados a la Inteligencia Artificial.

Es por ello que invertir en alguna de las licencias de herramientas de IA, tiene que tomar en cuenta a quienes van a resistirse a usarla, a los entornos directos, filiales y el entorno de influencia, así como a las expectativas generadas para el balance 2026-2027.

Ese principio cobra especial relevancia en un ecosistema tecnológico en mutación acelerada. La expansión de modelos generativos, agentes autónomos y sistemas de aprendizaje adaptativo reconfigura la asignación de recursos y la gestión de riesgos estratégicos. Hoy, la potencia técnica no exime del juicio humano; al contrario, lo exige con rigor creciente. La automatización sin dirección es, en el mejor de los casos, ineficiente y, en el peor, destructiva para la estabilidad organizacional.

En diversos sectores, los modelos predictivos ya están transformando la toma de decisiones. Las plataformas analíticas procesan en minutos volúmenes de datos que antes requerían semanas de revisión técnica y producen escenarios de alta consistencia estadística. Esa potencia de cálculo acelera el análisis, pero no reemplaza el discernimiento humano. Por eso, la autoridad deja de medirse por la acumulación de información y pasa a definirse por la capacidad de establecer marcos de sentido y orientar decisiones en contextos de incertidumbre.

Interpretar reportes resulta insuficiente. Lo decisivo es reconocer variables determinantes, riesgos aceptables y objetivos que deben prevalecer ante tensiones del mercado global. En ese contexto, la alta dirección diseña una arquitectura de prioridades destinada a corregir asimetrías estratégicas y asegurar la sostenibilidad del negocio frente al avance de la automatización. El liderazgo se desplaza así de la ejecución operativa hacia la curaduría del propósito institucional y de las decisiones que orientan el rumbo organizacional.

Esta redefinición es pragmática, no teórica. En 2020, The New York Times y The Washington Post documentaron alzas abruptas en precios de productos sanitarios en mercados digitales durante la pandemia. En diversos marketplaces incluido Amazon la combinación de escasez, demanda extrema y herramientas automatizadas de pricing provocó incrementos significativos. El episodio evidenció que la eficiencia técnica, sin un marco claro de gobernanza, puede derivar en prácticas capaces de comprometer la licencia social para operar. 

Desde la lógica algorítmica, aquel comportamiento era coherente con parámetros del mercado; aun así, la intervención que detuvo la escalada no surgió del cálculo automático, sino de una conducción consciente del impacto reputacional y de la legitimidad institucional.

El escenario se vuelve más exigente con sistemas de aprendizaje por refuerzo activos en tiempo real. Su comportamiento evoluciona dentro de márgenes establecidos, aunque no permanece estático ni plenamente predecible. Este dinamismo vuelve obsoleto el control tradicional; una auditoría periódica no basta para supervisar tecnologías que ajustan directrices de forma autónoma. La gobernanza debe adoptar un carácter dinámico, con monitoreo permanente e intervención. El objetivo no es multiplicar burocracia, sino asegurar trazabilidad, transparencia y cumplimiento en entornos de hiperturbulencia tecnológica y competitiva.

El desafío decisivo es institucional. Cuando el sistema opera por inercia, la deliberación se diluye bajo una apariencia de objetividad técnica que puede encubrir sesgos peligrosos. Optimizar pertenece al ámbito operativo; fijar límites éticos y estratégicos corresponde a la alta dirección. De esa claridad dependen las salvaguardas que sostienen la viabilidad empresarial a largo plazo. La tecnología ejecuta mandatos, pero la conducción ocurre antes de que el modelo actúe. Al fijar prioridades y trazar fronteras emerge la soberanía del criterio. En esa decisión la dirección acierta o no en el blanco estratégico.

La inflación persiste por encima de objetivos en varias economías avanzadas, manteniendo a los bancos centrales en un dilema entre relajar tipos o sostenerlos más tiempo. A esto se suma volatilidad no macroeconómica: tarifas comerciales, reconfiguración de cadenas de suministro y la reevaluación de las expectativas sobre retornos de la inversión en IA. En este contexto, el liderazgo se define por trade-offsexplícitos: dónde recortar sin matar la innovación, dónde invertir con certeza de retorno y qué indicadores mirar cuando el mapa cambia cada trimestre.

Crecer con Bisturí: La Nueva Agenda de los CEOs

Los estudios de prioridades de CEOs para 2025-2026 revelan un patrón contundente: nadie abandona el crecimiento, pero casi todos están cambiando el cómo. La era del "growth at all costs" terminó. Ahora se trata de crecer primero por ingresos cercanos: pricing inteligente, lealtad de clientes existentes y mejora de experiencia por encima de grandes apuestas en nuevos mercados.

Muchos CEOs planean alguna operación de M&A en el corto plazo, pero con filtros mucho más estrictos de sinergias y retorno verificable. La innovación con IA y digital sigue siendo central, pero con una diferencia crucial: ahora se miden beneficios reales en eficiencia operativa y satisfacción de cliente antes de escalar.

Un ejemplo ilustrativo: el CEO de una empresa de consumo que renuncia a expandirse a tres países simultáneamente. Reasigna capital a dos mercados prioritarios donde puede capturar cuota con palancas claras: mejor servicio, mayor explotación de datos de cliente y una ejecución operativa impecable. Esa es la diferencia entre ambición dispersa y enfoque rentable. Y en 2026, eso es liderazgo.

La volatilidad económica se mantiene como principal preocupación de los CEOsdesplazando el foco hacia "crecer de forma resiliente". Esto significa diseñar el negocio asumiendo que la incertidumbre no es temporal, sino la nueva variable estructural.

CFOs: Obsesión por la Caja y Eficiencia con Propósito

Los CFOs entran en 2026 con una agenda cristalina: liquidez, eficiencia operativa y gestión de riesgos como sistema integrado, no como silos aislados. La obsesión por la caja se traduce en visibilidad de liquidez frecuente y accionable, optimización agresiva de capital circulante (DSO, DPO y DIO) y modelos de forecast de caja con intervalos semanales o quincenales para reaccionar rápido ante caídas de demanda o shocks de costes.

El capex y las grandes iniciativas atraviesan filtros de "control de calidad" mucho más rigurosos. Se priorizan proyectos que mejoran resiliencia o entregan beneficios financieros claramente medibles. La disciplina de costes aparece en el top de prioridades, pero con un matiz esencial: no se trata de recortar por recortar, sino de liberar capacidad para invertir en apuestas de crecimiento verificables.

Aquí se nota el liderazgo en los trade-offs: el CFO que decide recortar gastos generales en un 15% y duplicar la inversión en automatización de back-office, porque sabe que ese movimiento mejora productividad, reduce errores y libera caja de forma sostenible.

Los CFOs con visión de negocio integran riesgos de ciberseguridad, estabilidad de proveedores, datos y regulación en un mismo marco para evitar decisiones aisladas que generen vulnerabilidades sistémicas. El riesgo se gestiona como arquitectura, no como checklist.

Cinco Movimientos Estratégicos Concretos

Antes de mover capital, fija tres reglas simples para decidir: 

• Si el ROIC esperado < WACC + prima de riesgo, la iniciativa se descarta o se rediseña.
• Si no hay métrica líder y métrica de impacto definidas desde el día 1, no se aprueba el escalado.
• Si el proyecto no mejora caja, margen o resiliencia en un horizonte definido, no compite por capital.

1. Priorizar inversiones con criterios más duros

Filtrar el portafolio de proyectos con reglas explícitas: retorno esperado, impacto en generación de caja, sensibilidad a tipos de interés y tipo de cambio. Redirigir capital hacia iniciativas de productividad como automatización, IA aplicada a operaciones, digitalización de canales y hacia negocios con flujos de caja más estables y predecibles.

2. Proteger caja sin matar la innovación

Implementar políticas estrictas de working capital: acelerar cobros, negociar plazos con proveedores, gestionar inventarios con precisión quirúrgica. Esto "compra tiempo" para seguir innovando. Estructurar la innovación por etapas: pilotos pequeños, métricas claras de impacto y escalado solo cuando hay evidencia concreta, en lugar de grandes moonshots con capital upfront.

3. Gestionar riesgos con visión 360°.

Mapear en un mismo cuadro riesgos macro y riesgos operativos, junto con su impacto financiero. Crear rutinas trimestrales donde CEO, CFO, COO y CIO revisen escenarios, sensibilidad de márgenes y decisiones de cartera de forma conjunta.

4. Ganar productividad como fuente de competitividad

Usar IA y automatización no solo para reducir costes, sino para reconfigurar procesos: menos tareas manuales en finanzas y operaciones, más capacidad para análisis y decisiones estratégicas. Vincular cada proyecto de eficiencia a indicadores concretos: coste por transacción, tiempo de ciclo, margen operativo por unidad de negocio.

5. Mantener confianza de stakeholders

Comunicar el "por qué" de los ajustes. Explicar a empleados y mercado qué se recorta, qué se protege y qué se potencia, ligándolo a una narrativa coherente de resiliencia y crecimiento responsable. Para clientes e inversores, reforzar que la disciplina en costes y caja no es renuncia al crecimiento, sino la condición para seguir invirtiendo cuando otros se frenan.

El Cuadro de Mando del Liderazgo 2026

Los líderes que navegan con éxito este entorno comparten un cuadro de indicadores preciso:

Resiliencia financiera: ratio de liquidez, posición de caja neta, consumo de caja en escenarios de caída de ingresos del 10-20%, rotación de capital circulante como señal temprana de tensión.

Productividad y eficiencia: coste unitario por producto/cliente, margen operativo por segmento, ahorros atribuibles a proyectos de automatización cruzados con impacto en satisfacción de cliente.

Crecimiento de calidad: crecimiento de ingresos ponderado por riesgo geográfico y de producto, porcentaje de ingresos recurrentes, ROIC por iniciativa individual.

Confianza y talento: engagement interno, rotación de perfiles críticos, NPS/CSAT y señales de confianza del mercado en condiciones de financiación.

En definitiva, el liderazgo económico y financiero en 2026 no se mide por grandes anuncios, sino por la capacidad de tomar decisiones quirúrgicas que sostienen márgenes, protegen liquidez y construyen ventajas competitivas mientras otros dudan. Es el año de los empresarios que entienden que disciplina y ambición no son opuestos, sino las dos caras de una misma estrategia.

El encuentro se ha convertido en una cita esperada dentro del calendario de la comunidad empresarial, precisamente porque no se limita a celebrar trayectorias, sino que promueve una reflexión aplicada sobre cómo se construye liderazgo en entornos marcados por la velocidad, la transformación tecnológica y la necesidad de actuar con coherencia. En esta quinta edición, el enfoque estuvo centrado en una idea que atravesó toda la agenda: el propósito no como discurso, sino como criterio para decidir, dirigir y ejecutar.

La jornada se inició con la participación de Betty Soto, viceministra de Eficiencia Energética, quien asistió en calidad de autoridad invitada. En sus palabras, destacó la importancia de promover liderazgos capaces de combinar visión, responsabilidad y acción, subrayando que los desafíos actuales requieren perfiles que entiendan el impacto de sus decisiones más allá de los resultados inmediatos. Su intervención marcó el tono institucional del encuentro, conectando el liderazgo femenino con el desarrollo sostenible y la necesidad de fortalecer la confianza en las organizaciones.

La bienvenida oficial estuvo a cargo de Isabel Figueroa de Rolo, fundadora y directora editorial de Factor de Éxito, quien ancló el tema central del evento en una idea sencilla pero determinante: la coherencia como base de la confianza. Durante su intervención, planteó que en un contexto dominado por la automatización, la inteligencia artificial y la aceleración de los procesos, la credibilidad se convierte en uno de los activos más valiosos para cualquier líder.

Su mensaje giró en torno a una reflexión práctica sobre el liderazgo: cuando lo que se dice y lo que se hace coinciden, se genera confianza; y cuando existe confianza, se construyen relaciones, equipos y proyectos capaces de sostenerse en el tiempo. Este planteamiento conectó con la esencia del encuentro, que desde su primera edición ha buscado promover un liderazgo realista, orientado a la ejecución y consciente del impacto que tiene cada decisión.

La agenda continuó con la intervención de Jenniffer Arias, quien presentó la conferencia titulada “Mentoría y sponsorship: cómo acelerar el pipeline femenino en alta gerencia”. Su exposición abordó uno de los temas más relevantes en la conversación actual sobre liderazgo: la necesidad de crear estructuras que permitan que más mujeres accedan a posiciones de decisión. Más allá de la motivación, planteó la importancia de establecer mecanismos concretos de acompañamiento, visibilidad y patrocinio profesional que faciliten el crecimiento dentro de las organizaciones.

Posteriormente, el público participó en la conferencia “Gobernar la complejidad: estrategia, IA y liderazgo ejecutivo”, impartida por Yermys Peña, quien ofreció una mirada enfocada en la toma de decisiones en contextos de alta incertidumbre. Su intervención conectó la estrategia empresarial con el uso inteligente de la tecnología, destacando que la inteligencia artificial no sustituye el criterio del líder, sino que exige mayor claridad para distinguir entre lo urgente y lo verdaderamente importante.

El mensaje resonó especialmente entre los asistentes al enfatizar que liderar hoy implica filtrar información, priorizar con rigor y mantener el foco en aquello que realmente genera valor.

El encuentro contó además con la participación internacional de Claudia Cárdenas, quien desarrolló la keynote “Liderazgo en la era de la IA: decisiones que no puedes delegar”. Su intervención aportó una perspectiva orientada a la alta dirección, conectando el liderazgo con la cultura organizacional, la responsabilidad ejecutiva y la necesidad de tomar decisiones que sostengan resultados sin perder el sentido humano.

En su exposición, subrayó que la tecnología puede optimizar procesos, pero no reemplaza la capacidad de juicio, la empatía ni la responsabilidad que implica dirigir equipos y organizaciones. Este enfoque reforzó la idea central del evento: el propósito no es un concepto abstracto, sino un marco que orienta decisiones complejas.

Uno de los momentos más enriquecedores de la jornada fue el panel “Liderazgo que protege e impulsa: decisiones ejecutivas que sostienen el crecimiento sin comprometer la confianza”, moderado por Rayvelis Roa, con la participación de Tamara Vásquez, Kismet Madera y Michelle Villavicencio, invitada especial desde Ecuador.

Durante la conversación, las panelistas compartieron experiencias reales de transformación, crecimiento y sostenibilidad, abordando los desafíos que implica liderar en entornos donde los resultados deben alcanzarse sin sacrificar la credibilidad ni la cultura organizacional. El diálogo permitió profundizar en una idea que se repitió a lo largo del encuentro: el propósito no es una declaración, es una práctica que se demuestra en cada decisión.

El cierre estuvo a cargo de Arianna Rolo, directora de Mercadeo de Factor de Éxito, quien destacó el carácter evolutivo del encuentro y el valor de la comunidad que se ha ido construyendo alrededor de esta iniciativa. En sus palabras, recordó que el evento no se concibe como una actividad aislada, sino como un espacio que conecta personas, ideas y oportunidades, extendiendo la conversación más allá de la agenda formal.

Su mensaje invitó a vivir el networking como una extensión natural del propósito, entendiendo que las relaciones profesionales también se construyen desde la confianza, la colaboración y la voluntad de crear proyectos con impacto.

A lo largo de sus cinco ediciones, Mujeres Factor de Éxito se ha consolidado como un espacio que promueve una visión del liderazgo femenino alineada con los retos actuales del entorno empresarial y social. Más que un foro de inspiración, el encuentro se ha convertido en una plataforma para discutir con realismo cómo se dirige, cómo se decide y cómo se construyen organizaciones sostenibles en un contexto de cambio permanente.

Esta edición confirmó que el liderazgo con propósito no se limita a valores declarativos, sino que se traduce en disciplina, coherencia y capacidad de ejecución. También dejó claro que la conversación sobre el rol de la mujer en la alta dirección ha evolucionado hacia un enfoque más estratégico, donde el impacto se mide por resultados, por la calidad de las decisiones y por la confianza que se genera en los equipos y en las instituciones.

Con esta quinta entrega, Factor de Éxito reafirma su compromiso de visibilizar liderazgos que convierten valores en decisiones y decisiones en resultados, conectando el talento local con una agenda regional que promueve la colaboración, el pensamiento estratégico y la construcción de futuro.

El encuentro forma parte de la plataforma editorial y de eventos que la organización desarrolla en distintos países, consolidando un espacio de diálogo que trasciende fronteras y que continúa creciendo como punto de encuentro para quienes entienden el liderazgo como una responsabilidad que se ejerce con propósito.

Desde su creación, “La Nueva Yo” se ha consolidado como un movimiento que aborda la sanación emocional, el empoderamiento profesional y la sororidad desde una perspectiva íntima y honesta. Esta quinta edición, bajo el sello “Se Atreve”, reafirmó su esencia: ofrecer un espacio seguro donde las mujeres se reconozcan, se acompañen y encuentren claridad en su propio camino de evolución.

El programa reunió a figuras de amplia trayectoria, cuyas historias de vida inspiran por su autenticidad. Jatnna Tavárez, Haidy Cruz, Mónica Báez, Excarlet Molina, Rose Amador, Yamilet “La González”, Pamela Sued, Birmania Ríos e Isolda Peguero, entre otras invitadas, lideraron conferencias, paneles y dinámicas que abordaron temas esenciales para el bienestar integral. Sus intervenciones se centraron en la importancia de la introspección, el amor propio, los límites saludables, el liderazgo consciente y la capacidad de convertir desafíos en oportunidades.

Los asistentes participaron en workshops prácticos, ejercicios de conexión personal y sesiones de conversación profunda donde prevaleció la vulnerabilidad como punto de partida para el crecimiento. Los testimonios de mujeres que han transitado procesos complejos de vida se convirtieron en una guía colectiva: historias de pérdidas, reinvenciones, logros profesionales y reconstrucciones emocionales que evidenciaron que sanar es posible y avanzar también.

Durante el encuentro fueron reconocidas Ana Russell, Seny Tavárez, Génesis Suero, Evangelina Fermín, Emelyn Stuart, Mary J. King y Elisa Álvarez, cuyas trayectorias comunitarias y aportes al liderazgo femenino han dejado huellas significativas. Los reconocimientos se otorgaron en el marco de los pilares que sustentan “La Nueva Yo”: Sanación emocional y bienestar, Empoderamiento económico y profesional, y Redes de apoyo y sororidad. Cada homenaje representó la fuerza de las mujeres que no solo transforman sus vidas, sino también las de quienes las rodean.

En un momento especialmente emotivo, Celinés Toribio compartió la raíz íntima que dio origen a este proyecto. “Esta conferencia nació en un período de profunda introspección marcado por una depresión no identificada. Fue en ese proceso cuando descubrí que debía enfrentar mis miedos, reconocer su dolor y convertirlo en fortaleza. Ese darme cuenta a tiempo dio paso a una nueva versión de mí”, expresó. Para Toribio, la misión es clara: acompañar a mujeres que viven procesos similares sin las herramientas necesarias, y brindarles un lugar donde se sientan vistas, escuchadas y comprendidas.

La edición de Nueva York contó con el respaldo de Pastas Princesa, Montefiore, Liberty Coca Cola, Healthfirst, Goya, Western Unión–VIMENCA, Somos, Arajet, Lehman College y la fundación MADRUGA, aliados que refuerzan el compromiso de fomentar iniciativas que impulsen el bienestar femenino.

Con cada edición, “La Nueva Yo” trasciende la conferencia para convertirse en una comunidad viva. Una comunidad que se atreve, que se reinventa y que comparte la certeza de que siempre es posible comenzar de nuevo.

Desde el inicio del programa en 2024, el rastreador estatal ha registrado más de 361,000 árboles plantados, una cifra que aumentará a medida que el Departamento de Conservación Ambiental (DEC) finalice el plan de reforestación. 

El plan aborda temas como el equilibrio entre la reforestación y otros usos del suelo -agricultura, energía renovable, vivienda- y la ampliación de la cadena de suministro forestal, que incluye recolección de semillas, mejora de viveros y colaboración con propietarios y comunidades.

Iniciativas como el programa “Energía de Árboles 2025” de la Autoridad de Energía de Nueva York contribuyen con nuevas plantaciones en municipios y agencias estatales.  Este nuevo esfuerzo se suma a una larga tradición de recuperación forestal en el estado, que ya cuenta con 18.6 millones de acres de bosques capaces de almacenar casi 2.000 millones de toneladas métricas de carbono.

El proyecto sustituirá instalaciones con casi 90 años de antigüedad e introduce mejoras orientadas a la sostenibilidad, entre ellas un puerto totalmente electrificado y sistemas de energía en tierra que permitirán reducir de forma drástica las emisiones contaminantes.

El Plan Maestro también amplía el acceso público al paseo marítimo e integra la terminal con Hudson River Park. Además, la MCT operará como un centro multimodal para carga y pasajeros: un nuevo embarcadero del programa Blue Highways permitirá una distribución marítima sostenible, reduciendo el tránsito de camiones, mientras que una futura parada de ferry ampliará la movilidad regional. Según NYCEDC, el proyecto busca elevar el impacto económico, mejorar la calidad de vida local y redefinir el futuro portuario de la ciudad.

El modelo de acumulación es directo: un punto por cada dólar gastado en compras realizadas directamente a United y un punto por cada dos dólares en el resto de las compras. La tarjeta prácticamente no tiene comisiones y su cuota mensual de $4 puede eliminarse si el usuario mantiene un saldo promedio diario de $2,000. Además, existen bonificaciones anuales por saldos superiores a $2,500, que pueden llegar hasta 70,000 millas al año para quienes mantengan $50,000 o más, incentivando la permanencia y la lealtad financiera.

Para impulsar el registro inicial, United ofrece una promoción de bienvenida: 10,000 millas adicionales al gastar $500 en los primeros cuatro meses. La tarjeta, desarrollada junto a Galileo Financial Technologies y respaldada por Visa, se integra a una tendencia creciente en el sector, donde productos financieros personalizados refuerzan las estrategias de retención. Con esta iniciativa, United diversifica su ecosistema de recompensas y amplía las oportunidades para que sus clientes acumulen millas de manera sencilla y continua.

Proyectos como TimeTraveler NYC, desarrollado en Columbia University, integran mapas y fotografías antiguas para ofrecer una lectura interactiva de la evolución urbana. De igual forma, OldNYC, creado en colaboración con la New York Public Library, geolocaliza más de 80.000 imágenes históricas, facilitando que cualquier persona explore el archivo visual de la ciudad directamente sobre el terreno. Iniciativas como Urban Archive amplían la propuesta con un enfoque participativo que involucra a museos, escuelas y entidades públicas para construir experiencias de “historia caminada”.

A estas herramientas se suman plataformas como Historypin y PastPort AR, que utilizan realidad aumentada para mostrar vistas antiguas de barrios emblemáticos, convirtiendo la exploración urbana en un diálogo entre pasado y presente. Además, recorridos guiados integran narración histórica, proyecciones y sonidos ambientales para enriquecer la experiencia.

Más allá del entretenimiento, esta tecnología impulsa la educación histórica, fortalece la relación con el espacio público y fomenta un turismo más sostenible. Sin embargo, su desarrollo enfrenta desafíos como la gestión de derechos de imagen, la precisión técnica de la realidad aumentada y la financiación de iniciativas independientes.

El 54% de los viajeros prefieren interactuar directamente con las aerolíneas a través de aplicaciones móviles, y un número creciente de pasajeros desea integrar su pasaporte digital, billetera y tarjetas de fidelización en sus dispositivos.

Simultáneamente, el uso de la biometría en los aeropuertos ha crecido significativamente, alcanzando un 50% de adopción entre los pasajeros. Los viajeros valoran esta tecnología por la rapidez y comodidad que ofrece, y el 74% estaría dispuesto a compartir su información biométrica para agilizar los trámites.

A pesar de la preocupación por la privacidad, los niveles de satisfacción con la biometría son altos, con un 85% de los usuarios satisfechos con la experiencia. La encuesta también revela diferencias regionales en cuanto a la adopción tecnológica, con Asia-Pacífico a la vanguardia y Europa mostrando más reticencia.

Los viajeros norteamericanos dan prioridad a la comodidad por encima de todo. Son los más propensos a elegir vuelos en función del tiempo total de viaje y del menor número de escalas, y dependen en gran medida de los sitios web de las aerolíneas para realizar sus reservas

El nuevo vuelo será operado con el Airbus A321XLR, un avión de última generación, eficiente en consumo de combustible y con una cabina moderna que incluye Business, Turista y la nueva cabina Airspace. Esta expansión forma parte del Plan de Vuelo 2030 de Iberia, que busca consolidar a la compañía como líder en conectividad entre Europa y América, adaptándose tanto al mercado corporativo como al de ocio.

Actualmente, Iberia opera 10 destinos en Estados Unidos y en 2025 ofrecerá cerca de 2 millones de asientos entre ambos países. La aerolínea también mantiene un acuerdo de negocio conjunto con American Airlines, British Airways y Finnair, ampliando su red global a casi 400 destinos. Además, Iberia planea nuevas rutas a Recife, Fortaleza, Monterrey y Toronto, reafirmando su rol como actor clave en el tráfico aéreo transatlántico.

Volpe, una prometedora jugadora del equipo femenino, ha demostrado ser una líder en el mediocampo de las Orange, destacándose por su creatividad y esfuerzo. Por su parte, Spallina, un destacado atacante sénior del equipo masculino, ha sido una pieza clave en el resurgimiento del lacrosse en Syracuse, estableciendo récords personales y ayudando al equipo a regresar a las semifinales de la NCAA. Ambos atletas son reconocidos por su pasión y conexión con la comunidad, reflejando los valores de Apex.

La iniciativa, compuesta por seis piezas audiovisuales, retrata la experiencia de 30 estudiantes meritorios de origen dominicano residentes en Estados Unidos, quienes visitaron República Dominicana para conocer, comprender y valorar sus raíces.

Durante el lanzamiento, Steven Puig, presidente del Banco BHD, destacó el valor de conectar a las nuevas generaciones con su identidad y afirmó que el programa reafirma que “las raíces no son un ancla que inmoviliza, sino un cimiento que sostiene”, alineado con la visión del banco de impulsar el progreso humano.

Por su parte, Jesús “Chú” Vásquez Martínez, cónsul dominicano en Nueva York, definió “Orígenes de Excelencia” como un sueño hecho realidad y señaló que el propósito es que la memoria identitaria, cultural y de principios quede presente en cada dominicano que hace patria en el exterior, agradeciendo al Banco BHD por sumarse y dar vida a la iniciativa.

El material fue introducido por Josefina Navarro, vicepresidenta sénior de Comunicación Corporativa y Responsabilidad Social del Banco BHD, quien explicó que el proyecto buscó construir una narrativa auténtica sobre cómo estos jóvenes se reconectaron con una República Dominicana que conocían, principalmente, a través de sus familias.

La campaña, presentada previamente en octubre en Santo Domingo, contó en Nueva York con la presencia de autoridades, líderes comunitarios e invitados especiales, así como la participación remota de Betty A. Rosa, comisionada del Departamento de Educación del Estado de Nueva York, a cargo de las palabras de cierre.

                                                                                                                                 Luis A. Facundo

Arquitecto y urbanista dominicano-estadounidense formado en Nueva York, Luis A. Facundo regresa a Factor de Éxito en un punto de inflexión de su trayectoria. Con más de 30 años diseñando ciudades, comunidades sostenibles y proyectos de regeneración territorial, hoy lidera el MLB Sport Eco Resort, Golf & Marina, uno de los desarrollos más ambiciosos del Caribe y eje de la primera Ciudad Inteligente Tecnológica de la República Dominicana. Su visión conecta deporte, tecnología, turismo e infraestructura verde en un modelo capaz de transformar la vida de más de 200,000 personas y de atraer inversión institucional alineada con la sostenibilidad. En esta conversación, comparte cómo un dominicano en Nueva York piensa el futuro del territorio dominicano: desde la gobernanza basada en datos y los modelos financieros tipo REIT, hasta la restauración ecológica costera y la creación de comunidades deportivas y para retirados que convierten la sostenibilidad en resultados concretos para el país y la región.

El MLB Sport Eco Resort, Golf & Marina se presenta como un catalizador de transformación urbana y rural sin precedentes en el Caribe. ¿Cómo concibe usted el rol de este proyecto en la redefinición del desarrollo territorial de la República Dominicana y qué vacíos estructurales del modelo actual viene a resolver desde la sostenibilidad, la innovación y la planificación del largo plazo?

El MLB Sport Eco Resort, Golf & Marina nace como una respuesta estructural a los grandes desafíos del desarrollo territorial dominicano: la concentración desigual de oportunidades, la ausencia de planificación de largo plazo y la falta de modelos sostenibles que integren aspectos de relevancia global que hoy exporta la República Dominicana, como lo son el turismo, el futuro tecnológico, el deporte y la comunidad. Su rol no es únicamente construir un resort; es reconfigurar la relación entre ciudad, economía y naturaleza, demostrando que el crecimiento puede generar prosperidad sin destruir el entorno ni excluir a la población local. Este proyecto toma las lecciones del país —desde el nuevo Boca de Cachón hasta la red de Centros Tecnológicos Comunitarios—, muchas veces mal orquestado bajo la sombra de gestiones fragmentadas y poco eficientes, y las lleva a una escala superior, integrando vivienda accesible, infraestructura resiliente, energías limpias, marina ecológica, educación técnica, logística deportiva, transparencia financiera y económica en un ecosistema de innovación que posiciona al MLBSETGRM como la primera comunidad sostenible y eficiente del Caribe.

Al insertar un modelo basado en gobernanza, medición de impacto, alianzas público-privadas y una economía circular, el MLBSETGRM corrige vacíos que por décadas han limitado la supra competitividad del país: la informalidad territorial, el uso ineficiente del suelo, el turismo desconectado de la comunidad y la falta de polos tecnológicos fuera de Santo Domingo. Este proyecto propone una visión holística donde el deporte, la inteligencia artificial, el urbanismo bioclimático, la movilidad eléctrica, el manejo de agua y residuos, y la diversificación económica se convierten en un motor regional que en su inicio puede transformar la vida de más de 200,000 personas y puede activar el prototipo para integrar el plan nacional de comunidades sostenibles y eficientes a nivel nacional, avanzando hacia una economía inigualable por países de América Latina y generando la visión competitiva global de naciones en crecimiento. En síntesis, el MLBSETGRM abre la puerta a un nuevo paradigma dominicano: un territorio planificado, productivo y sostenible que genera riqueza medible y equitativa para las futuras generaciones.

La iniciativa plantea la creación de la primera Ciudad Inteligente Tecnológica del país, basada en IA, GIS, digital twins y smart zoning y communidad electrica. ¿Cuáles son los principios de gobernanza que deben acompañar este tipo de ciudades y qué capacidades institucionales, comunitarias y tecnológicas se requieren para garantizar resultados sostenibles y medibles?

La creación de la primera Ciudad Inteligente Tecnológica del país exige un marco de gobernanza que integre transparencia, métricas de desempeño, interoperabilidad tecnológica y participación ciudadana local. Una ciudad basada en IA, GIS, digital twins, smart zoning y una comunidad eléctrica inteligente no se sostiene únicamente con infraestructura: requiere instituciones capaces de tomar decisiones basadas en datos, regular la innovación sin frenarla y medir el impacto social, ambiental y económico en tiempo real. La gobernanza debe establecer reglas claras para el uso de datos, la gestión del territorio, la protección ambiental, la inversión privada y la integración social, evitando el error histórico de improvisar desarrollos sin continuidad ni evaluación.

En este modelo, el Estado, el sector privado y la comunidad forman un triángulo estratégico. Las instituciones necesitan capacidad técnica en gestión territorial digital, análisis geoespacial, planificación resiliente, regulación energética y administración de ecosistemas comunitarios. A nivel comunitario, se requieren centros de formación —inspirados en la experiencia de los Centros Tecnológicos Comunitarios y los GIS-Labs— donde la comunidad, jóvenes y adultos, empresarios e instituciones locales desarrollen competencias en IA aplicada, mantenimiento eléctrico, diseño urbano, turismo deportivo, logística y economía circular. Tecnológicamente, la ciudad debe operar sobre plataformas integradas de IA, sensores urbanos, gestión hídrica inteligente y un sistema energético capaz de producir, almacenar y distribuir energía limpia de forma autónoma.

El resultado es un modelo donde la tecnología no sustituye la gobernanza, sino que la fortalece. Una ciudad inteligente solo funciona cuando existe disciplina institucional, estándares, métricas públicas y una comunidad que entiende y participa en su propio desarrollo. Ese es el corazón del proyecto MLBSETGRM: una gobernanza moderna, medible y colaborativa capaz de transformar la región en un prototipo real de sostenibilidad para la República Dominicana.

El proyecto aspira a convertirse en un destino de peregrinación internacional para el turismo deportivo y regenerativo. ¿Qué tendencias globales en inversión turística, deporte y economía del bienestar están capitalizando, y qué hace a la República Dominicana un territorio competitivo para atraer capital institucional, fondos especializados y alianzas estratégicas?

El MLB Sport Eco Resort, Golf & Marina se inserta en tres tendencias globales en pleno auge: el turismo deportivo internacional, la economía del bienestar regenerativo y la inversión en destinos sostenibles con métricas verificables. A nivel mundial, el turismo deportivo mueve más de US$600 mil millones al año y se proyecta como el sector de turismo de mayor crecimiento para la próxima década, impulsado por atletas, academias, federaciones y aficionados que buscan experiencias de alto rendimiento y recuperación física. Paralelamente, la economía del bienestar supera los US$5 billones globales, orientada a salud preventiva, regeneración emocional, biohábitats, movilidad activa y destinos que integran naturaleza, tecnología y deporte como parte de una misma experiencia.

El MLBSETGRM capitaliza estas tendencias con una propuesta única en el Caribe: un ecosistema donde estadios, academias, centros de alto rendimiento, marina ecológica, hoteles boutique, espacios regenerativos y la primera Ciudad Inteligente Tecnológica convergen en un solo territorio planificado. Esta integración —sostenible, medible y respaldada por un REIT internacional— responde exactamente a los criterios que hoy buscan los fondos institucionales, inversiones ESG, capital deportivo global y alianzas público-privadas de gran escala.

La República Dominicana es un territorio altamente competitivo para este tipo de inversión por cuatro razones estructurales: liderazgo regional en turismo con infraestructura aérea y marítima consolidada; un ecosistema deportivo sin precedentes, con la mayor concentración de academias deportivas fuera de Estados Unidos; estabilidad macroeconómica, zonas francas especializadas y una plataforma legal atractiva para inversión extranjera; y un potencial de transformación territorial real, donde un proyecto bien diseñado puede elevar el valor del suelo, dinamizar cadenas productivas y mejorar la calidad de vida de más de 200,000 personas por áreas geográficas nacionales.

En conjunto, el MLBSETGRM no solo sigue tendencias globales: las traduce en un modelo caribeño de alto valor, posicionando al país como un nuevo eje internacional de turismo deportivo, bienestar regenerativo y sostenibilidad con impacto medible.

El master plan incorpora restauración de ecosistemas costeros, descontaminación marina, regeneración de arrecifes, manejo de sargazo y una playa ecológica creada con reciclaje plástico. ¿Cómo se estructura la hoja de ruta ambiental del proyecto y qué métricas, certificaciones o indicadores permitirán demostrar retorno ecológico, circularidad y resiliencia climática a nivel regional?

La hoja de ruta ambiental del MLB Sport Eco Resort, Golf & Marina está diseñada bajo un enfoque de restauración ecológica integral y de economía circular aplicada al territorio, comenzando con la descontaminación de la franja marina, la regeneración de arrecifes artificiales, el manejo inteligente del sargazo y la creación de una playa ecológica fabricada a partir de reciclaje plástico certificado. Este plan ambiental se implementa en fases y combina investigación científica, tecnología aplicada y alianzas con instituciones académicas, ONGs marinas y organismos internacionales que elevan los estándares de supervisión y transparencia. Cada componente —manglares, calidad del agua, arrecifes, fauna marina, erosión costera, residuos sólidos y sargazo— cuenta con un protocolo de intervención y monitoreo continuo basado en sensores oceánicos, imágenes satelitales y análisis GIS.

La estructura de gobernanza ambiental se apoya en métricas internacionales como ESG, certificaciones LEED, sistemas EDGE, así como indicadores de circularidad material, huella hídrica, huella de carbono, calidad de aguas costeras, índices de biodiversidad marina (IBR), regeneración de corales por metro cuadrado, porcentaje de sargazo transformado en biomateriales y reducción anual de residuos plásticos ingresados al océano. Además, el proyecto establecerá un Living Lab Costero, donde universidades y organizaciones independientes validarán avances, generando datos abiertos que documenten retorno ecológico y resiliencia.

Este marco técnico permite medir con precisión el impacto de cada intervención y demostrar que la restauración ambiental y el desarrollo turístico no solo pueden coexistir, sino potenciarse mutuamente. En conjunto, el MLBSETGRM transforma la costa de la región en un modelo de regeneración climática de modelo nacional y regional, con beneficios tangibles para el ecosistema, las comunidades y la economía del país.

El MLBSETGRM integra parques ecológicos culinarios, accesos sostenibles a playa, villas ecoeficientes y soluciones urbanas bajas en carbono. ¿Qué innovaciones arquitectónicas y urbanísticas diferencian este modelo de otros desarrollos en el Caribe y cómo se asegura que la infraestructura verde genere beneficios económicos tangibles para las comunidades y los inversionistas?

El MLBSETGRM se diferencia de otros desarrollos del Caribe porque no solo incorpora arquitectura verde, sino que la convierte en el motor económico principal del territorio. Su diseño urbano se basa en principios de baja huella de carbono, bioarquitectura, eficiencia energética, movilidad eléctrica y paisajismo regenerativo, integrando parques ecológicos culinarios, accesos peatonales y de bicicletas sostenibles a la playa, villas ecoeficientes y corredores verdes y zonas urbanas que conectan el resort con la comunidad, especialmente en la movilidad humana. A nivel arquitectónico, introduce innovaciones como microclimas pasivos, edificaciones orientadas para optimizar iluminación natural, techos verdes, sistemas de captación pluvial, reutilización del sargazo como biomaterial y el uso de tecnologías GIS e IA para planificar densidades, flujos urbanos y consumo energético en tiempo real.

A diferencia de los modelos turísticos tradicionales que operan de forma extractiva, este master plan funciona como una infraestructura económica viva: la marina limpia, los parques culinarios, los senderos verdes y el manejo costero inteligente aumentan el valor del suelo, prolongan la estancia del visitante y crean nuevas economías locales basadas en gastronomía, deporte, cultura, energías renovables y servicios ambientales. La infraestructura verde se monetiza mediante una combinación de certificaciones sostenibles, reducción de costos operativos, valorización de activos para el REIT y creación de empleo técnico y comunitario en manejo ambiental, agroturismo y tecnología urbana.

El resultado es un modelo arquitectónico y urbanístico que trasciende la estética: cada intervención verde genera beneficios económicos tangibles, fortalece la confianza de los inversionistas y garantiza que el crecimiento turístico mejore la calidad de vida de la población local. En su conjunto, el MLBSETGRM crea un paradigma de desarrollo donde la naturaleza no es un telón de fondo, sino la infraestructura esencial que sostiene prosperidad, resiliencia y competitividad regional.

Una de las apuestas centrales es crear comunidades deportivas-turísticas, comunidades para retirados y ecosistemas laborales alrededor del proyecto. ¿Qué enfoque de desarrollo humano y prosperidad compartida guía el diseño de estas comunidades y cómo se articula la inclusión laboral, la formación técnica y la integración comunitaria dentro del modelo?

El MLBSETGRM adopta un enfoque de desarrollo humano y prosperidad compartida que coloca a las personas en el centro del diseño urbano, turístico y deportivo. Las comunidades deportivas-turísticas, las villas para retirados y los ecosistemas laborales que rodean el proyecto se conciben como espacios donde calidad de vida, inclusión social y oportunidades económicas evolucionan simultáneamente. El modelo parte de la premisa de que un territorio solo es sostenible cuando su población puede acceder a educación técnica, empleo formal, vivienda digna, espacios verdes, cultura, tecnología y salud preventiva. Por eso, el plan integra formación continua en áreas como hotelería avanzada, IA aplicada, gestión marina, mantenimiento eléctrico, logística deportiva y economía circular, siguiendo la experiencia de los CTC y GIS Labs implementados previamente en el país en una forma inadecuada, pero que han dejado las huellas para el crecimiento de estas iniciativas visionarias de desarrollo.

El diseño comunitario se estructura alrededor de zonas mixtas donde viviendas, centros deportivos, parques, comercios y espacios productivos conviven, reduciendo desplazamientos y generando un ecosistema económico diversificado. Para los retirados, el proyecto incorpora servicios de bienestar, movilidad asistida, salud preventiva y acceso a actividades físicas, creando una oferta única en el Caribe. Para los jóvenes y adultos en edad laboral, la estrategia incluye rutas claras de capacitación tecnológica e inserción, acuerdos con academias profesionales, alianzas público-privadas y un sistema de certificación técnica que facilita la empleabilidad en todas las fases del proyecto.

La integración comunitaria se garantiza a través de gobernanza participativa, programas culturales, microemprendimientos locales y cooperativas vinculadas al turismo, la gastronomía, el deporte y la gestión ambiental. Así, el MLBSETGRM no solo crea empleos: crea movilidad social, reduce brechas territoriales y establece un modelo donde el crecimiento turístico genera beneficios económicos medibles tanto para la población local como para los inversionistas. Es una visión de territorio donde la prosperidad deja de ser un privilegio y se convierte en una infraestructura compartida.

El proyecto propone alianzas con instituciones deportivas globales, organismos de sostenibilidad y entidades de inversión. ¿Qué tipo de diplomacia urbana y frameworks de cooperación propone para conectar este modelo con redes internacionales y posicionar a la República Dominicana como referente de innovación sostenible?

El MLBSETGRM se apoya en un modelo de diplomacia urbana que conecta territorio, deporte, sostenibilidad e inversión internacional bajo un mismo lenguaje estratégico. Este enfoque reconoce que los grandes proyectos del siglo XXI no se desarrollan aislados, sino en redes globales donde participan instituciones deportivas, organismos multilaterales, centros de innovación, fondos ESG, universidades y plataformas de sostenibilidad y desarrollo de destinos tecnológicos. Por eso, el proyecto propone un marco de cooperación basado en tres pilares: intercambio técnico, inversión responsable y gobernanza colaborativa. A través de alianzas con entidades deportivas globales, organizaciones ambientales y laboratorios de ciudades inteligentes, el MLBSETGRM busca crear puentes entre la República Dominicana y los ecosistemas de innovación más avanzados del mundo.

Estos “frameworks” incluyen convenios de investigación con universidades internacionales, programas de certificación conjunta, acuerdos con federaciones deportivas para el desarrollo de talento, memorandos de entendimiento con organismos de sostenibilidad marina y esquemas de inversión conjunta con fondos especializados en infraestructura verde e innovación territorial. Se plantea también la creación de un Consejo Internacional de Sostenibilidad y Deporte, que permita estandarizar métricas, validar avances y posicionar la Ciudad Inteligente Tecnológica de la región dentro de redes como C40, ICLEI, la Alianza Global de Ciudades Inteligentes o el Global Sport Innovation Hub, Microsoft, NVIDIA Omniverse Technical Documentation y facilitadores de tecnologías para fabricación de drones e impresoras industriales.

Desde esta diplomacia urbana, la República Dominicana deja de ser vista solo como un destino turístico y se proyecta como un laboratorio regional de innovación sostenible, capaz de exportar conocimiento, atraer capital institucional, participar en consorcios internacionales y convertirse en un punto de referencia para el Caribe y América Latina. El MLBSETGRM se convierte, así, en una plataforma estratégica donde la cooperación global y el desarrollo territorial se potencian mutuamente.

Usted lidera estructuras avanzadas como MLBDR REIT y modelos de inversión especializados. ¿Cómo se articula la arquitectura financiera del proyecto para garantizar trazabilidad, retorno, gobernanza y acceso a inversionistas institucionales que buscan activos sostenibles de largo plazo?

La arquitectura financiera del MLBSETGRM está diseñada para cumplir con los estándares más altos de trazabilidad, gobernanza y acceso a capital institucional mediante la estructura del MLBDR REIT, un vehículo regulado que permite atraer inversión sostenible de largo plazo. El REIT funciona como la columna vertebral financiera del proyecto, ya que centraliza la adquisición del suelo, asegura la valorización ordenada del territorio y establece un marco transparente para la entrada de inversionistas ancla, fondos ESG, family offices, atletas profesionales e instituciones globales que buscan portafolios con impacto medible. Su estructura combina activos inmobiliarios, infraestructura verde, operaciones turísticas y modelos de comunidad sostenible con métricas claras de retorno económico, social, ambiental y tecnológico.

El diseño financiero se apoya en una gobernanza robusta basada en auditorías independientes, reportes trimestrales, métricas de impacto, controles de cumplimiento y un sistema de “asset management” que opera bajo principios internacionales de sostenibilidad. La trazabilidad se garantiza mediante el uso de IA, GIS, Digital Twins y sistemas contables integrados que permiten validar en tiempo real el avance de obras, la eficiencia energética, el uso del suelo y el desempeño ambiental. Esta transparencia genera confianza y reduce riesgos para los inversionistas, fortaleciendo el apetito de capital institucional.

Además, la estructura del REIT crea un mecanismo escalonado de retornos donde la valorización del suelo, el crecimiento del ecosistema turístico-deportivo, los ingresos operativos y la certificación verde de los activos elevan su atractivo para inversionistas que priorizan estabilidad, gobernanza y resiliencia climática. En conjunto, la arquitectura financiera del MLBSETGRM no solo garantiza retorno; convierte la sostenibilidad en un activo bancarizable, alineado con las nuevas tendencias globales de inversión de impacto regional y urbano.

Con más de 30 años de trayectoria y una visión que integra urbanismo, ecología, tecnología y economía creativa: ¿Cómo visualiza el futuro del urbanismo caribeño en la próxima década y qué transformaciones deben priorizar los países de la región para avanzar hacia ciudades más eficientes, resilientes y competitivas?

El urbanismo caribeño de la próxima década estará marcado por una transición inevitable hacia ciudades eficientes, resilientes y tecnológicamente integradas, donde el clima, la economía creativa, la movilidad inteligente y la sostenibilidad definirán la competitividad regional. Después de más de 30 años trabajando en planificación, ecología urbana, tecnología y desarrollo territorial, visualizo un Caribe que deberá abandonar la improvisación para adoptar modelos basados en datos, regeneración ambiental, infraestructura verde y gobernanza colaborativa. Las ciudades del futuro en la región no pueden limitarse a corregir deficiencias; deben convertirse en plataformas de innovación productiva, talento local, turismo sostenible y nuevas cadenas de valor.

Los países caribeños deben priorizar cinco transformaciones: desarrollo territorial inteligente con sistemas GIS, IA y Digital Twins C40, ICLEI, la Alianza Global de Ciudades Inteligentes o el Global Sport Innovación Hub, Microsoft, NVIDIA Omniverse Technical Documentation, facilitadores de tecnologías para fabricación de drones e impresoras industriales, para planificar crecimiento, riesgos y recursos de forma precisa; infraestructura resiliente y baja en carbono, capaz de responder a huracanes, aumento del nivel del mar y estrés hídrico; economía creativa, cultural y deportiva como motor de ciudad, generando empleo, identidad y valor agregado competitivo; comunidades sostenibles y eficientes, con vivienda digna, movilidad eléctrica, energía limpia y acceso a tecnología para todos; y una gobernanza con métricas, donde la transparencia, los indicadores de impacto y la cooperación público-privada sean la regla, no la excepción.

La región debe moverse hacia un urbanismo que combine naturaleza y tecnología, que regenere ecosistemas en lugar de destruirlos y que convierta sus ventajas climáticas y culturales en oportunidades de inversión global. Proyectos como el MLBSETGRM demuestran que el Caribe, principalmente la República Dominicana, puede liderar un nuevo paradigma urbano donde desarrollo, inclusión y sostenibilidad convergen en un mismo territorio. El futuro de RD, Cuba, Puerto Rico, Jamaica y las islas del Caribe dependerá de su capacidad de planificar a largo plazo y de transformar el talento local en el recurso más valioso de la región.

Usted define el desarrollo sostenible como una responsabilidad generacional y un legado para el Caribe. ¿Cuál es el legado que aspira dejar a través del MLBSETGRM y qué mensaje envía a los líderes públicos, inversionistas y actores del ecosistema que tienen en sus manos el futuro sostenible de la República Dominicana?

Para mí, el desarrollo sostenible es una responsabilidad generacional: la obligación de dejar a nuestros hijos un territorio más digno, más resiliente y más próspero del que recibimos. El legado que aspiro a construir con el MLBSETGRM es demostrar que el Caribe puede crear ciudades inteligentes, regenerar sus ecosistemas, atraer inversión global y, al mismo tiempo, elevar la calidad de vida de sus comunidades. Mi visión es dejar un modelo territorial que integre deporte, tecnología, ecología y economía creativa en un solo sistema, un ejemplo real de cómo un país pequeño puede pensar en grande, planificar a largo plazo y convertirse en referente regional de innovación sostenible.

Deseo que RD se convierta en el primer país con la primera comunidad sostenible y eficiente de las Américas, un territorio donde jóvenes encuentren oportunidades, donde el medio ambiente sea restaurado, donde la inversión sea transparente y donde la gente viva con orgullo de lo construido. Ese es el legado: un país que demuestra que la sostenibilidad no es un discurso, sino una arquitectura económica, social y ambiental que puede medirse, replicarse y escalarse.

A los líderes públicos, inversionistas y actores del ecosistema les envío un mensaje claro: el futuro de la República Dominicana depende de la capacidad de unir visión, disciplina y colaboración. El país tiene talento, tiene clima, tiene ubicación estratégica y tiene espíritu; lo que necesita es continuidad, gobernanza y alianzas de largo plazo. El momento de actuar es ahora. Si hacemos este trabajo juntos, dejaremos un Caribe más resiliente, más competitivo y más humano para las próximas generaciones.

Factores clave

• Un modelo territorial que puede impactar directamente la vida de más de 200,000 personas, integrando vivienda, deporte, tecnología y regeneración ambiental.
• Articulación de tres megatendencias: turismo deportivo global (>US$600 mil millones al año), economía del bienestar (>US$5 billones) e inversión sostenible con métricas verificables.
• Estructura financiera vía MLBDR REIT, diseñada para atraer capital institucional, fondos ESG y atletas inversionistas, con trazabilidad en tiempo real mediante IA, GIS y digital twins.
• El MLBSETGRM como eje de la primera Ciudad Inteligente Tecnológica del país, combinando gobernanza basada en datos, energía limpia, restauración marina y comunidades sostenibles para residentes, retirados y talento local.

En la voz de Luis A. Facundo convergen la mirada de un dominicano formado en Nueva York y la experiencia de un urbanista que entiende la sostenibilidad como responsabilidad generacional. Su propuesta con el MLB Sport Eco Resort, Golf & Marina demuestra que métricas, tecnología y gobernanza pueden traducirse en empleos, inversión confiable, regeneración ecológica y ciudades más justas. Al articular deporte, turismo, IA y modelos financieros de largo plazo, plantea un camino posible para que la República Dominicana lidere un nuevo urbanismo caribeño. El reto ya no es imaginarlo, sino decidirse a construirlo juntos.

                                                                                                                                      Brenda Cuevas

Hay trayectorias que se construyen con disciplina, otras con talento, y algunas con una mezcla intensa de pasión, raíces y propósito. La historia de la chef dominicana Brenda Cuevas, hoy una de las figuras culinarias latinas más influyentes en Nueva York, pertenece a esa categoría. Su marca, Sabrosuras Dominicana, no es solo un emprendimiento gastronómico: es una expresión de identidad, un tributo a la cultura dominicana y una celebración del poder transformador de los sueños. Detrás de cada creación, Brenda carga un manifiesto personal: llevar “un trocito de Quisqueya en cada bocado”.

El origen de un sueño

Antes de convertirse en referente, Brenda fue una niña curiosa fascinada por el aroma de los fogones. Fue en su hogar donde comenzaron a escribirse los primeros capítulos de su historia culinaria. Su abuela, su primera mentora, y Margarita Arias, cariñosamente conocida como “Coco”, moldearon su sensibilidad hacia la cocina, inculcándole amor por el detalle, respeto por las recetas tradicionales y la convicción de que cocinar también es un acto de servicio y memoria.

Ese legado familiar se refinó con formación profesional. Brenda estudió Artes Culinarias en INFOTEP – Centro Schiffino, donde no solo destacó como estudiante, sino que posteriormente fue facilitadora de alimentos y bebidas, enseñando a jóvenes de escasos recursos. Allí entendió que la cocina podía ser una herramienta educativa y que compartir conocimiento era tan significativo como preparar un buen plato. Su paso por las aulas dejó huellas que trascienden la técnica; dejó inspiración.

Una marca con sabor a patria

El nacimiento de Sabrosuras Dominicana marcó el inicio de la etapa más sólida de su carrera. La marca se ha consolidado como un referente de cocina dominicana auténtica en Nueva York, con una propuesta que equilibra tradición, creatividad y consistencia. Desde sus picaderas dominicanas llenas de sabor criollo, hasta sus cócteles internacionales, postres típicos y talleres de cocina, cada producto y servicio está diseñado para evocar recuerdos, despertar emociones y conectar a la diáspora con su esencia.

A esta propuesta se suma Sabrosuras Dominicana TV, un programa que refleja el carisma, profesionalismo y espíritu pedagógico de Brenda, llevando sus conocimientos culinarios a un público más amplio y diverso. En cada episodio, la chef transmite la energía que la caracteriza: cercana, disciplinada y orgullosa de su herencia.

Honor a quien sabe cocinar para grandes

El talento de Brenda ha trascendido cocinas y pantallas. Su trabajo la ha llevado a cocinar para personalidades de alto perfil, entre ellas el alcalde de Nueva York, Eric Adams, un reconocimiento tácito al nivel de su propuesta gastronómica. También ha colaborado con empresarios, líderes comunitarios y figuras influyentes de la diáspora latina, ganándose un lugar como representante activa del liderazgo femenino y emprendedor.

Su participación en Emprendedoras Latinas USA es una muestra de ese compromiso. Allí impulsa iniciativas que promueven el crecimiento y visibilidad de mujeres emprendedoras, reafirmando que su aporte va más allá de la cocina: también construye comunidad.

Presencia en medios internacionales

La historia y talento de Brenda han sido amplificados por diversos medios, tanto en Estados Unidos como en República Dominicana. En Nueva York ha participado en programas como Latinos TV, Telemicro Internacional, Canal América y Visión Global, mostrando su experiencia y su carisma único frente a las cámaras.

En su país natal, su presencia en Telemicro canal 5, Canal 4 TV, Bebeto TV, Supérate Mujer, entre otros espacios, ha reforzado su vínculo con la audiencia dominicana y su posición como una embajadora culinaria de su tierra.

Uno de los hitos más especiales para ella fue su entrevista en la sección Relato del periódico Listín Diario, realizada por la periodista Marta Quéliz, donde compartió su historia desde un lugar íntimo y honesto. Ese relato permitió conocer no solo a la chef, sino a la mujer detrás de la marca.

Premios, distinciones y un camino en ascenso

El éxito de Brenda no solo se siente en sabores, se reconoce formalmente. Su trayectoria ha sido distinguida con premios como:

• Dominican Taste Festival 2022
• Premio Entre Copas – Nominación Chef Destacado del Año 20
• Premio Los Mejores 2023
• Premio Latino – Chef Revelación 2023
• Viva la Juventud – Chef del Año 2023
• Reconocimientos del Council of the City of New York State
• Dyckman Housings (2023)
• Municipal Council of Paterson, New Jersey
• Assembly of the State of New York (2024)

Cada galardón representa un paso más en una carrera que sigue tomando fuerza.

El legado que sigue creciendo

Hoy, Sabrosuras Dominicana continúa expandiéndose como una propuesta que combina sabor, cultura, esfuerzo y propósito. Brenda Cuevas se ha convertido en un símbolo de resiliencia y un modelo de cómo las raíces pueden ser el motor de un emprendimiento sólido.

Su filosofía lo resume todo: “La cocina me salvó y me dio un propósito. Hoy trabajo para inspirar a otros y demostrar que los sueños sí se cumplen”.

Con cada receta, taller, aparición mediática o reconocimiento, Brenda sigue construyendo un legado que honra su historia, su país y a todas las personas que encuentran en la cocina una forma de transformar su vida.

                                                                                                                                      Arianny Avrile

La maestra y analista del comportamiento Arianny Avrile Saviñón, MEd., BCBA, LBA, ha dedicado su carrera a un propósito transformador: promover desde la primera infancia una cultura de inclusión, empatía y acompañamiento respetuoso hacia niños de todas las habilidades. Su proyecto más reciente, la serie bilingüe Semillas de Bondad / Seeds of Kindness, integra evidencia científica con narrativas sensibles que ayudan a familias y educadores a comprender la neurodiversidad desde un lugar humano, claro y accesible.

Con una Maestría en Educación Especial Bilingüe en la Primera Infancia y certificación avanzada en Análisis Aplicado de la Conducta (ABA), Arianny ha trabajado con aprendices diversos en distintos contextos, idiomas y niveles de desarrollo. Ese contacto cercano, durante años, con niños neurodivergentes y sus familias fue la semilla que dio origen a esta obra. Allí encontró historias, desafíos, fortalezas y la necesidad urgente de recursos que derribaran mitos y construyeran empatía real desde los primeros años.

Así nació Semillas de Bondad, una serie creada para acompañar, orientar y sensibilizar, sembrando respeto e inclusión a través de cuentos que tocan la vida cotidiana.

La serie se caracteriza por presentar historias cálidas y bilingües que integran prácticas basadas en evidencia. Arianny busca empoderar a familias y educadores con herramientas sólidas que fortalezcan el crecimiento socioemocional, promuevan el respeto por la diversidad y acompañen a los niños en la exploración de un mundo lleno de estímulos, sensaciones y aprendizajes.

El primer título: un cuento para comprender y acompañar desde el corazón

El primer libro de la serie, Mi Amigo Lylo y Yo: Un cuento sobre la amistad, la inclusión y las diferencias sensoriales, introduce una narrativa tierna que ayuda a los niños a reconocer diferencias sensoriales y a practicar la empatía desde la temprana edad. Con rimas suaves e ilustraciones acogedoras, la historia invita a observar, comprender y acompañar con paciencia.

Cada escena está inspirada en estrategias reales de ABA y Aprendizaje Socioemocional (SEL), lo que convierte el libro en un recurso útil tanto para el hogar como para aulas y programas educativos. Su estructura permite que padres, cuidadores y maestros cuenten con herramientas concretas para apoyar a los pequeños en situaciones cotidianas.

Un lanzamiento que marcó el inicio de una serie necesaria

El 10 de diciembre de 2025, en la ciudad de Nueva York, se realizó oficialmente el lanzamiento de Mi Amigo Lylo y Yo. El evento marcó el punto de partida de una serie concebida para fomentar la empatía, la comprensión y la inclusión desde la primera infancia. Para Arianny, este encuentro representó el inicio de un proyecto mayor: un universo literario respaldado por la evidencia y nutrido por historias reales.

Después del lanzamiento del primer título, Arianny avanza con la segunda entrega: Lylo Gets a Haircut / ¡Lylo se Corta el Pelo!, una historia que abordará la valentía, la sensibilidad sensorial y el acompañamiento respetuoso durante una experiencia tan común —y a veces desafiante— como un corte de cabello. A través de esta historia, la autora continúa normalizando conversaciones que rara vez aparecen en la literatura infantil.

En cada libro, Arianny plantea un mensaje claro: la empatía, el respeto y la sensibilidad se cultivan desde la niñez. Su serie no solo ofrece cuentos, sino herramientas para construir relaciones más humanas y conscientes. Semillas de Bondad / Seeds of Kindness abre una puerta hacia una educación más inclusiva y sensible, recordándonos que la intervención temprana también puede ser un acto profundo de ternura.

                                                                                                                       Marisol Marion-Landais

Durante más de dos décadas, Marisol Marion-Landais ha liderado planificación estratégica, gestión de portafolios y transformación organizacional en sectores tan diversos como telecomunicaciones, gobierno, deporte y tecnología. Con certificaciones globales como PMP®, PfMP®, PMO-CP, ICC, PSM I y DTPC®, ha acompañado implementaciones complejas en múltiples países, combinando innovación, metodologías ágiles y gobernanza robusta. Desde Sagesse (República Dominicana) y ML Projects Consulting (New Jersey), su trabajo conecta métricas, impacto y decisiones empresariales. En esta edición dedicada a la sostenibilidad, su mirada une estrategia, datos y conciencia ambiental para explicar cómo las organizaciones pueden evolucionar desde proyectos aislados hacia modelos verdaderamente sostenibles.

A lo largo de más de 20 años liderando planificación estratégica y gestión de portafolios de proyectos en sectores tan diversos como telecomunicaciones, deporte, gobierno y tecnología, ¿cómo ha evolucionado su comprensión de la sostenibilidad? ¿En qué momento dejó de ser para usted un “tema transversal” y pasó a convertirse en un criterio determinante para priorizar inversiones y definir qué proyectos merecen avanzar?

En realidad, no hubo un momento preciso en el que yo dijera: “ya esto es un tema transversal”. A través de mi trabajo en el sector gubernamental fui desarrollando una mayor conciencia sobre la necesidad de impulsar iniciativas más autosostenibles. Y paralelamente, el Project Management Institute empezó a integrar la sostenibilidad dentro de sus prácticas como parte de la evaluación de alternativas y de impacto.
 
Cuando uno compara opciones para un proyecto, uno siempre termina pensando en el impacto ambiental. Llega un punto en el que hay que poner ese impacto en perspectiva frente a los beneficios económicos o estratégicos. Y hay casos que te obligan a reflexionar. Por ejemplo, en la historia del túnel entre Francia e Inglaterra —el famoso Channel Tunnel— hubo tuneladoras que terminaron quedándose enterradas bajo el lecho marino, porque recuperarlas era demasiado complejo y costoso. No quedaron “en el mar” directamente, pero sí fueron abandonadas dentro del túnel, bajo el fondo del Canal, selladas en la roca.
 
Ese tipo de decisiones técnicas, aunque formen parte del proceso constructivo, te hacen pensar en cómo nuestras acciones pueden generar consecuencias ambientales que permanecen por décadas. Situaciones así son las que van fortaleciendo la conciencia de que la sostenibilidad no es un complemento, sino un criterio determinante a la hora de priorizar inversiones y de decidir qué proyectos deben avanzar.

Desde su experiencia como PfMP® y PMO-CP, ¿qué cambios concretos deben hacer hoy las oficinas de proyectos (PMO) para integrar criterios ESG y de sostenibilidad en la selección, priorización y cierre de proyectos? ¿Podría compartir un ejemplo donde una decisión de portafolio haya cambiado al aplicar lentes de sostenibilidad, aun cuando el criterio financiero “tradicional” indicaba otra cosa?

A pesar de que la sostenibilidad está presente en muchas empresas, todavía no hay plena conciencia del tema. Las PMO pueden jugar un rol clave incorporando criterios ESG directamente en la matriz de priorización del portafolio. Esto permite que el impacto social y ambiental se evalúe al mismo nivel que el retorno financiero y el alineamiento estratégico.
 
En varias ocasiones, al analizar alternativas, los pros y contras dejan ver diferencias claras en el impacto ambiental. En esos casos, sí se han cambiado decisiones de portafolio.
 
En mis experiencias con proyectos de minería a cielo abierto, he observado que los aspectos medioambientales unido a los sociales tienen un peso determinante. En un caso particular, aunque las alternativas propuestas eran técnicamente viables desde el punto de vista ambiental, no contaban con aceptación social; por ello se decidió modificar por completo la modalidad de operación.

La sostenibilidad y la percepción pública influyen profundamente en la toma de decisiones. Al final, ninguna organización desea dejar un legado negativo ni ser recordada por impactos que pudieron evitarse.

Usted combina certificaciones en Project Management, Agile (PSM I) y Design Thinking (DTPC®). ¿Cómo articula estas metodologías para diseñar e implementar proyectos de sostenibilidad que no se queden en pilotos aislados, sino que logren escalar y transformar procesos completos en las organizaciones, tanto en República Dominicana como en Estados Unidos?

Yo siempre he visto todas estas disciplinas en las que estoy certificada como una gran caja de herramientas. Cada una aporta algo distinto y, cuando se combinan, realmente hacen la diferencia. Por ejemplo, Design Thinking nos ayuda a innovar, a pensar fuera de la caja y a identificar ideas que sean útiles de verdad, entendiendo cómo las percibe la sociedad y cuál puede ser su impacto.
 
Por otro lado, las prácticas de gestión de proyectos aportan toda esa parte de gobernanza, control, trazabilidad y claridad en los resultados. Y la agilidad se vuelve esencial hoy en día porque necesitamos responder rápido, adaptarnos y no perder de vista la innovación.
 
Cuando uno junta todo eso, estas metodologías evitan que los proyectos de sostenibilidad se queden como simples pilotos o iniciativas aisladas. Lo que hacen es permitir que escalen, que se integren a los procesos de la organización y que realmente se conviertan en parte del día a día, tanto en República Dominicana como en Estados Unidos.

En su rol como consultora en Sagesse y ML Projects Consulting, trabajando entre República Dominicana y New Jersey, ¿qué diferencias y aprendizajes observa entre ambos ecosistemas en la forma de abordar la sostenibilidad corporativa? ¿Qué buenas prácticas del entorno de negocios de New York considera que podrían acelerar la madurez en sostenibilidad de las empresas caribeñas y latinoamericanas?

Los contextos son muy distintos. En países donde las normas se cumplen estrictamente, existen consecuencias legales y económicas claras. En República Dominicana, aunque existen reglas, hay mayor flexibilidad en su aplicación.
 
Sin embargo, en grandes empresas del país ya se manejan diversos aspectos de sostenibilidad como parte del día a día. El tema es transversal en la planificación estratégica nacional, lo que ha generado mayor sensibilización. Incluso acciones simples —como el reciclaje— han contribuido a crear consciencia. Además, la presión social y el escrutinio público hacen que muchas organizaciones cuiden su imagen aun cuando no exista una consecuencia legal directa.

A pesar de los avances, todavía se necesita mayor disciplina en la medición del impacto, más claridad en la gobernanza de los criterios y una visión de sostenibilidad como motor de competitividad global.

Ha sido precursora en la creación del Capítulo de Project Management en el país y voluntaria en la revisión del modelo de madurez OPM3®. Si pensáramos en un “OPM3 de sostenibilidad”, ¿cuáles serían, a su juicio, los niveles clave de madurez que una organización debería transitar para pasar de proyectos puntuales “verdes” a una estrategia de sostenibilidad integrada y medible?
 
Si pensamos en un modelo de madurez parecido al OPM3®, yo lo visualizo como un recorrido que va desde lo más básico hasta llegar a una organización donde la sostenibilidad realmente está integrada en todo. El OPM3® habla de cuatro grandes etapas: Estandarizar, Medir, Controlar y Mejorar. Y si uno lo lleva al terreno de la sostenibilidad, esto se traduce más o menos así, desde mi experiencia:

Un nivel incipiente, donde se cumplen los mínimos. Son respuestas aún reactivas, pero con políticas establecidas básicas, donde la organización aún apaga fuegos, sin una comprensión real del tema, pero ya va por el camino de crear conciencia.

Luego viene un nivel más estructurado, donde ya hay procesos definidos, métricas simples y ciertos reportes que se empiezan a formalizar. Aquí la sostenibilidad entra, pero todavía de manera un poco mecánica, más de cumplimiento.

Después ya entramos en un nivel integrado, donde la sostenibilidad forma parte clara de los procesos, de los portafolios y de la forma en que opera la organización. En esta etapa ya hay control, gobernanza y consistencia.

Más adelante está el nivel optimizado, donde la toma de decisiones se basa en datos. Aquí uno ve tableros más automatizados, análisis predictivos, y la sostenibilidad empieza a influir en decisiones de una manera mucho más estratégica y profunda.

Y finalmente, lo que para mí sería un nivel de excelencia, donde la organización ya funciona desde un modelo circular y regenerativo. Aquí la sostenibilidad no es un proyecto ni un requisito: es parte del negocio. Hay innovación continua, alianzas, y una mentalidad totalmente alineada con lo que implica sostenibilidad a largo plazo.

La verdadera evolución consiste en pasar de “proyectos verdes” a organizaciones sostenibles, donde el mindset colectivo adopte la sostenibilidad como principio. Es un cambio de mentalidad, y que la sostenibilidad se vuelva parte del ser.

Su perfil integra fuertemente la dimensión humana: coaching (ICC), liderazgo de equipos y formación en gestión de proyectos. ¿Qué competencias críticas necesitan hoy los líderes de proyectos para gestionar iniciativas de sostenibilidad en contextos de alta presión por resultados de corto plazo? ¿Cómo trabajar el cambio de mentalidad en sponsors y equipos que todavía perciben la sostenibilidad como un costo o un riesgo reputacional, más que como un habilitador de valor?

Yo diría que, para manejar iniciativas de sostenibilidad, los líderes de proyectos necesitan varias competencias que van más allá de lo técnico. Primero, ese pensamiento sistémico, porque todo está conectado y uno no puede ver las cosas de manera aislada. También la comunicación estratégica, saber explicar bien las cosas, facilitar conversaciones, negociar… en fin, todas esas habilidades que ayudan a mover a la gente en la misma dirección.
 
Y es importante también poder traducir esas métricas de sostenibilidad a decisiones de negocio. Muchas veces la gente ve la sostenibilidad como un costo o como un riesgo reputacional, y no es así. Hay que demostrar el valor tangible, no solo lo aspiracional. Mostrar casos, lecciones aprendidas, lograr esas “victorias tempranas” que evidencien resultados y ayuden a cambiar mentalidades. Porque al final, cuando la gente ve beneficios reales, la conversación cambia.
 
El punto es ese: dejar claro que la sostenibilidad no es un gasto, es una inversión estratégica. Algo que crea valor y que, a largo plazo, impacta no solo a la organización, sino también a la comunidad y a las futuras generaciones.

Desde la perspectiva de la Inteligencia de Negocios y la analítica, ¿qué tipo de indicadores y tableros de control considera imprescindibles para demostrar que los proyectos de sostenibilidad generan valor tangible (financiero, operativo y social)? ¿Cómo evitar que los KPI de sostenibilidad se conviertan solo en “informes bonitos” y se usen realmente para tomar decisiones difíciles sobre qué proyectos continuar, rediseñar o detener?

En el caso de los tableros de control, yo siempre digo que deben tener indicadores que le sirvan a la organización para tomar decisiones, no simplemente “cosas bonitas” que uno pone en un informe. Los informes deben incluir KPIs financieros —como ahorros energéticos o eficiencias de procesospero eso no es lo único.
 
También son importantes los indicadores operativos: consumo de recursos, huella de carbono, uso de materiales,… esas cosas que a veces se subestiman pero que dicen muchísimo. Y por supuesto, los indicadores sociales: impacto en la comunidad, diversidad, seguridad laboral. Y los de gobernanza: cumplimiento regulatorio, transparencia, riesgos.
 
Es costoso por supuesto, por esto, deben ser indicadores que sean relevantes para la Organización.
 
La idea es que esos indicadores se revisen con regularidad para definir qué prácticas seguimos, cuáles hay que rediseñar y cuáles debemos parar. Porque no todo lo que hacemos, aunque tenga buenas intenciones, realmente genera valor. Y ahí es donde uno se da cuenta de qué cosas importan de verdad, no solo para la empresa, sino para la sociedad.
 
Para mí, los indicadores deben ayudar a tomar decisiones difíciles, pero necesarias. Y eso requiere claridad, gobernanza y que cada quien tenga claro su rol para asegurar que ese monitoreo se haga de manera consistente.

Mirando hacia el futuro de la gestión de proyectos y portafolios, ¿cómo imagina el rol del project/portfolio manager en un mundo donde la sostenibilidad será cada vez más regulada, medida y exigida por inversionistas y sociedad? ¿Qué consejo le daría a los jóvenes profesionales que hoy se forman en dirección de proyectos para que puedan convertirse en arquitectos de transformación sostenible y no solo en administradores de cronogramas y presupuestos?

Para mí, el project manager es, ante todo, un ente transformador. Nosotros no estamos aquí solo para aplicar buenas prácticas como si siguiéramos una receta. Estamos aquí para generar valor: a la organización, a la gente, a la comunidad. Vivimos en un mundo donde todo está conectado, y cada decisión que tomamos tiene un impacto que va más allá de lo técnico.

El futuro nos va a exigir más conocimiento en sostenibilidad, regulaciones, datos… pero también mucha sensibilidad humana. Porque, al final, no se trata de productos ni de edificios; se trata de las personas que viven, trabajan y crecen alrededor de lo que hacemos. Nuestro rol va a ser justamente ese: conectar estrategia, operación, datos y sostenibilidad de una manera que genere un impacto real y responsable.

Y a los jóvenes les digo lo mismo: claro que deben desarrollar sus competencias técnicas (modelos, técnicas de gerencia, análisis de datos, design thinking, et) porque son necesarias, pero no se olviden de las habilidades humanas (liderazgo adaptativo, sentido humano, colaboración, empatia, etc). Estas últimas son las que marcan la diferencia. Estas son las que mueven organizaciones y transforman culturas.
 
El futuro va a pertenecer —y me incluyo también— a quienes podamos conectar el valor económico con el impacto social y ambiental. Todo eso está entrelazado. Y ese es el tipo de profesional que el mundo necesita ahora: personas conscientes, responsables y con sentido.
 
Y, si lo resumo desde mi propia convicción, diría que es como ese versículo de Proverbios 16:8: “Mejor es lo poco con justicia, que la muchedumbre de frutos sin derecho”. Al final, se trata de SER. De actuar con propósito, coherencia y justicia, aun cuando eso implique hacer menos, pero hacerlo bien.

Factores clave

• La sostenibilidad cambia decisiones de portafolio incluso cuando lo financiero indica otra ruta.
• La madurez sostenible evoluciona desde el cumplimiento básico hasta modelos regenerativos.
• La combinación de Design Thinking, Agile y gestión tradicional permite escalar iniciativas.
• Los indicadores relevantes deben guiar decisiones difíciles: continuar, rediseñar o detener proyectos.

Marisol aporta una mirada que combina técnica, humanidad y propósito, articulando datos, gobernanza y sensibilidad social para demostrar que la sostenibilidad es una inversión estratégica que redefine valor y competitividad. Su enfoque revela cómo la tecnología, los indicadores y la gestión de portafolios pueden generar impacto real cuando se integran con visión ética. Hacia adelante, su mensaje es claro: el futuro premiará a las organizaciones —y a los líderes— capaces de conectar métricas con significado y resultados con responsabilidad.

El contexto no admite neutralidad. Más de la mitad de la población mundial vive ya en ciudades, que generan más del 80 % del PIB global y concentran una parte significativa de las emisiones de gases de efecto invernadero. Al mismo tiempo, el mundo necesita invertir entre 3 y 5 billones de dólares al año para cumplir los Objetivos de Desarrollo Sostenible, en un escenario donde los países en desarrollo enfrentan un déficit de financiamiento estimado en alrededor de 4 billones de dólares anuales. Aunque la inversión en energía limpia ronda los 1,7–1,8 billones de dólares al año y ya supera con claridad a la destinada a combustibles fósiles, la brecha entre ambición y ejecución sigue siendo crítica.

Pero también estamos ante una oportunidad histórica. Cerca de tres cuartas partes de las emisiones globales están hoy cubiertas por compromisos de neutralidad de carbono, impulsados por países, ciudades y empresas que han fijado metas de reducción a 2050 o antes. Las organizaciones que integran criterios ESG en sus decisiones muestran mayor capacidad para gestionar riesgos, atraer talento y acceder a capital paciente. La pregunta ya no es si debemos transformar nuestros modelos de negocio, sino a qué velocidad y con qué profundidad lo haremos.

Esta edición recoge respuestas diversas a esa pregunta desde múltiples frentes: gobernanza y gestión del riesgo, finanzas sostenibles, economía circular, ciudades y territorios resilientes, educación que pone a las personas en el centro, tecnología al servicio del bienestar, comunicación corporativa que construye confianza y nuevos liderazgos que entienden la sostenibilidad como una estrategia de competitividad, no como un discurso.

Las voces que integran estas páginas tienen en común algo esencial: han dejado de hablar de “proyectos aislados” para pensar en sistemas. Desde bancos que rediseñan sus portafolios hacia inversiones de impacto hasta consultoras que acompañan a las organizaciones en la integración de métricas ESG; desde líderes que reimaginan la experiencia del empleado y la cultura corporativa, hasta gestores públicos y privados que entienden que ninguna ciudad o país puede avanzar solo.

Atlanta, Chile, Colombia, Ecuador, México, Miami, New York y Panamá comparten retos y también ventajas: sectores dinámicos, talento joven, ecosistemas de innovación en expansión y una posición estratégica para atraer inversión responsable. Nuestro rol, como plataforma regional, es ayudar a articular ese potencial, visibilizar casos de éxito y poner en diálogo a quienes ya están demostrando que la sostenibilidad bien gestionada genera retorno de inversión y licencia social para operar.

Esta edición no pretende ofrecer respuestas definitivas, sino hacer mejores preguntas: ¿qué decisiones de hoy estarán construyendo o limitando nuestra competitividad en 2030? ¿Cómo integramos la sostenibilidad en el corazón de la estrategia y no en los márgenes del presupuesto? ¿Estamos midiendo lo que realmente importa?

Le invitamos a leer estas páginas como una hoja de ruta abierta. Cada entrevista, cada análisis y cada caso de negocio es una invitación a revisar su propio modelo, sus alianzas y su impacto. En Factor de Éxito seguiremos acompañando esta conversación, conectando líderes, territorios e inversiones que apuestan por un desarrollo más resiliente, inclusivo y próspero para toda la región.

Esa escena refleja un cambio positivo que se repite en toda América Latina y el Caribe: comunidades que encuentran en el turismo una fuente de desarrollo local, intercambio cultural y orgullo identitario. El desafío ahora no es atraer más visitantes, sino crecer con equilibrio, sin comprometer los valores y recursos que hacen de la región un destino excepcional.

Un motor económico con propósito

El turismo se ha consolidado como uno de los sectores más dinámicos del hemisferio. Según el Banco Interamericano de Desarrollo (BID Invest), representa alrededor del 8 % del PIB regional y genera más de 18 millones de empleos directos e indirectos. En varios países del Caribe supera el 18 % del producto interno bruto y sostiene uno de cada cinco puestos de trabajo. 

La recuperación pospandemia ha sido ejemplar. En 2024, Perú recibió más de tres millones de visitantes internacionales, un 32 % más que el año anterior, mientras el turismo interno movilizó 19 millones de personas. La tendencia se repite en toda la región: destinos que antes dependían de temporadas cortas hoy reciben viajeros todo el año, impulsados por nuevas rutas aéreas, plataformas digitales y una demanda creciente de experiencias auténticas.

El Foro Económico Mundial prevé que la industria global de viajes y turismo alcanzará los 16 billones de dólares hacia 2034. América Latina y el Caribe, con su diversidad natural y cultural, tienen la oportunidad de liderar esta nueva etapa de crecimiento sostenible si logran alinear políticas públicas, inversión privada y educación turística de calidad.

Puno, un espejo de lo posible

En el altiplano peruano, la región de Puno se ha convertido en un referente silencioso del turismo comunitario. Más de 1 200 familias participan hoy en redes de hospedaje rural, gastronomía local y actividades culturales que conectan al visitante con la vida cotidiana del lago Titicaca.

Aún hay retos en infraestructura y gestión ambiental, pero los avances son evidentes: circuitos mejor organizados, horarios regulados y mayor conciencia sobre la necesidad de proteger el ecosistema. Lo que antes era un turismo de paso se ha transformado en un espacio de aprendizaje y encuentro.

El caso de Puno demuestra que la sostenibilidad no frena el desarrollo; lo orienta y lo hace duradero.

De la intención a la acción

El turismo sostenible requiere planificación y coherencia. Gobiernos, empresas y comunidades deben compartir una visión común: atraer visitantes sin perder identidad. El BID Invest y el Foro Económico Mundial coinciden en tres prioridades: gobernanza clara, formación local y diversificación de destinos.

La clave está en fortalecer a las pequeñas y medianas empresas turísticas, que generan la mayor parte del empleo, e integrar la sostenibilidad como valor económico y no solo ambiental. Invertir en infraestructura verde, movilidad baja en carbono y tecnología para medir impacto no es un gasto: es una inversión en competitividad.

Una oportunidad para liderar

El turismo puede ser el gran laboratorio del desarrollo inclusivo en América Latina y el Caribe. En un continente que busca modelos de crecimiento equitativo, esta industria ofrece una vía real para generar empleo, proteger ecosistemas y fortalecer la identidad cultural.

Cuando se gestiona con propósito, el turismo deja de ser una presión y se convierte en una alianza: entre visitantes y anfitriones, entre economía y naturaleza, entre tradición y futuro.

En el Titicaca, el anfitrión lo resume con sencillez: “Queremos que la gente venga, que aprenda de nosotros y que vuelva”.

Esa frase sintetiza el desafío y la esperanza de toda una región: hacer del turismo no solo un negocio, sino una forma de progreso compartido.

Apoyar leyes y medidas desde nuestra industria, la región que nos interesa potenciar, desde el ámbito político incluso, pero desde luego desde el laboral, puede ser un primer paso: tomar la iniciativa. La gestión corporativa sustentable se ha convertido en un pilar fundamental, marcada por la creciente conciencia sobre los desafíos ambientales, por las continuas evidencias de la degradación y sus efectos en la salud del planeta. Y que no nos confunda que los únicos que contaminan son quienes usan combustibles fósiles, la generación de polución, el metano del ganado o los microplásticos. 

4 pilares fundamentales de la gobernanza sostenible:

1.Participación ciudadana

Esencial para la toma de decisiones sostenibles. Involucrar a la comunidad en la planificación y 
ejecución de proyectos garantiza que las voces de todos sean escuchadas y que las soluciones 
sean más equitativas y relevantes para las necesidades reales de la población y el entorno. ​
  
2.Transparencia y cuentas claras

El propósito es promover la confianza y evitar prácticas corruptas que podrían socavar la 
integridad del proceso de toma de decisiones. Implican la apertura y accesibilidad de la 
información relacionada con las decisiones y los procesos detrás de ellas, permitiendo a la 
ciudadanía entender cómo y por qué se toman ciertas decisiones, lo que a su vez les da la 
capacidad de evaluar la calidad de esas decisiones.​
 
3.Conciencia ambiental ​

Evaluar y mitigar los impactos ambientales de las decisiones tomadas en un mundo donde los 
recursos naturales son limitados y los efectos climáticos son cada vez más evidentes, es 
fundamental que las políticas y acciones gubernamentales estén arraigadas en principios de 
sostenibilidad y conciencia ambiental, corporativa y social.​
 
4.Equilibrio económico y social ​

Una gobernanza sostenible busca la equidad en todas las áreas, desde la distribución de recursos hasta las oportunidades económicas y se esfuerza por reducir las brechas sociales y económicas. 

La gobernanza sostenible va más allá de la gestión eficiente de recursos y busca transformar una sociedad más justa y equitativa, pretendiendo desarrollar un fundamento sólido para un futuro en el que todas las personas tengan oportunidades a su alcance. 

Estos pilares se ponen en marcha a través de cinco pasos que se enumeran como: 

• Evaluación del estado del arte 
• Definición de objetivos 
• Involucramiento de las partes 
• Diseño de estrategias 
• Y la implementación 

El desarrollo de estos pasos y otras buenas prácticas los desarrollaremos en el siguiente número, aunque siempre pueden preguntar al autor del artículo o a la edición de la revista si no quieren esperar tanto.​
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Alvaro “Cuco” de Venegas​
International Change Guide | Business & People Transformation​
https://linkedin.com/in/cucodevenegas 

Con más de tres décadas liderando ecosistemas de innovación, riesgos financieros y transformación digital, Salvador Molina y Alan Archila representan dos miradas complementarias sobre el futuro de la identidad digital y su impacto en la sostenibilidad. Molina, referente internacional en liderazgo, comunicación económica y gobernanza —y hoy figura clave en ReactID— ha presidido el Foro ECOFIN, dirigido medios de alta dirección y asesorado a gobiernos y organizaciones multilaterales. Archila, por su parte, ha construido ReactID durante 30 años hasta convertirla en una red global de 65 socios tecnológicos, creadora de soluciones avanzadas de autenticación y pionera del primer documento de identidad electrónico en un país americano.
 En un mundo donde la sostenibilidad integra dimensiones ambientales, económicas, sociales y ahora digitales, ambos plantean una visión clara: sin identidad confiable, no habrá economía digital, trazabilidad ambiental ni mercados sostenibles.

¿Cómo se relacionan sostenibilidad ambiental, social y económica con la nueva dimensión de sostenibilidad digital?

Salvador: La sostenibilidad se definió hace muchas décadas en los protocolos de sostenibilidad GRPI (Green Public Procurement) sobre tres vectores para construir un mundo más justo: sostenibilidad ambiental, sostenibilidad económica y sostenibilidad social. Es decir, que si deforestábamos el Amazonas, pues habría que plantar más árboles, dar una salida económica a las comunidades indígenas de la zona y ayudar a los más necesitados ofreciéndoles un puesto de trabajo en las tareas de destrucción y de construcción de la Amazonía. Y todo esto nos puede sonar un poco duro, pero tiene que ver con muchas de las cosas que desde hace medio siglo se han ido regulando y legislando. Por ejemplo, lo de las 3 R: reducir, recuperar y reciclar. 

Pero ahora, efectivamente, el mundo está terminando su transformación digital y eso nos lleva a un cuarto elemento: la sostenibilidad del mundo digital. Y esto afecta al hardware (que lleva años con las 3 R), pero también al software: defensa del ciudadano, protección de los datos personales, lucha contra el fraude, el bullying, el mobbing, etc.

¿La sostenibilidad digital depende de proteger la identidad?

Salvador: Hay mucho ruido en el ambiente. Todo parece importante. Pero lo realmente esencial es lo que planteas: los cimientos de la economía digital están en la protección, la estandarización y el blindaje de la identidad digital de todos sus sujetos: personas físicas, personas jurídicas y hasta mascotas. Si los ingredientes que componen las relaciones online son fiables y confiables, entonces todo el sistema lo será. La identidad digital, la autentificación, la verificación, las pruebas de vida, la biometría… todo eso es esencial para la sociedad digital que hemos construido como una sociedad global, conectada y única en sus valores, propósito, solidaridad, misión y visión.

¿Cómo evitar el greenwashing en mercados que requieren trazabilidad e información confiable?

Alan: ¿Greenwashing? La verdad es que como todo lo que comienza, siempre lo hace con desajustes que se van acondicionando con el paso del tiempo, la voluntad de mejora y la regulación. Pero en todo lo que tiene que ver con la sostenibilidad, el comercio justo, el medioambiente y todo lo demás, la tecnología es la herramienta para garantizar la idoneidad. La tokenización de los productos ha facilitado la trazabilidad de los mismos. La identidad digital facilita los hilos rojos de la confianza en las transacciones de la economía digital. Todo comienza y acaba en la tecnología. Y en la base de todo, la identidad. Por eso, hay que priorizar en los planes de inversión tecnológica todo lo referente al data, la IA y la ID. Y el envoltorio de todo es la seguridad digital que facilitan las herramientas de verificación y autentificación, ya sean documental o biométrica.

¿Qué avances se están dando en América Latina y el Caribe hacia una gobernanza digital sostenible?

Salvador: Esta visión que propones, ECOFIN y MAD FinTech la han trasladado en distintos foros al Banco Interamericano de Desarrollo (BID), al Parlatino, a la OEA y a otras organizaciones supranacionales de la región. Ya en 2023, uno de nuestros miembros estuvo haciendo proselitismo de este mensaje a través de la llamada “Estrategia de Ciberseguridad Ciudadana 2023-27” para todos los parlamentos de América Latina y el Caribe, que celebró distintos actos en países de Centroamérica y el Caribe. ECOFIN y MAD FinTech contribuyeron a la redacción y difusión de esta estrategia, pero es solo un documento consultivo. Son los Gobiernos y los Parlamentos regionales los que tienen que coger el toro por los cuernos. Pero el itinerario ya está marcado. Así que desde aquí hacemos una llamada a la acción de todos los Gobiernos.

¿La estandarización global de la identidad digital es viable a corto plazo?

Salvador: La estandarización de la identidad digital es un reto identificado hace muchos años en la Unión Europea. Se ha experimentado con distintas contribuciones, alguna de las cuales se originó en un clúster de España. Sin embargo, a nivel mundial es un reto joven. Precisamente, Alan Archila (ReactID) fue invitado a su constitución hace menos de un año. Representantes de empresas, universidades y gobiernos de todo el mundo se han reunido ya en más de media docena de encuentros en varios continentes para contribuir a través de documentos de trabajo en mecanismos de estandarización.

¿Qué rol juegan las administraciones públicas en esta agenda?

Salvador: La responsabilidad social empresarial (RSE) camina de la mano de la responsabilidad social de las administraciones públicas. Trabajando en la misma dirección se alcanzan los hitos. Por eso es importante el trabajo de las cumbres de sostenibilidad (COB), que reúne a ambas partes cada año por impulso de la ONU y que buscan acuerdos globales para combatir el cambio climático: cumbres de la Tierra (desde Estocolmo en 1972 y en Río 1992), cumbres climáticas (desde la COP1 en Berlín en 1995), y que trabajan en los tres vectores: económicos, sociales y medioambientales.

¿Qué aporta ReactID a esta visión de sostenibilidad?

Alan: ReactID lleva varios años desarrollando un producto innovador llamado ID Verifier, que es una solución universal para identificar a cualquier persona a través de las herramientas más avanzadas de biometría (huella, rostro, etc.), filtrando fraudes de IA y que se suma a la autentificación documental de cualquier país del mundo: pasaporte, DNI, carnet de conducir, permiso de residencia… ¡más de 16.000 documentos distintos! Y es una solución responsable con las normativas de protección de datos, ya que no extrae documentos ni datos del dispositivo del ciudadano, sino que verifica dentro de su celular y manda el informe de verificación al Gobierno, al Banco, al eCommerce o al control de pasaportes que invoca esa identificación. Es un tercero de confianza que verifica, autentifica y valida cualquier identidad digital.

¿Qué escenario visualizan hacia 2030 en materia de sostenibilidad digital y verificación global?

Salvador: El horizonte de 2030 es un escenario futurible, pero cercano a tenor de las innovaciones en marcha ahora y que pronto serán una realidad. En ese escenario 2030, el principal reto de la sostenibilidad está en el consumo energético, que se ha hecho exponencial con la IA y lo será aún más con la llegada de los superordenadores y la cuántica. En paralelo, desde la tecnología, se aportará una mayor seguridad en la trazabilidad, la identidad, la verificación, la autentificación, la veracidad de la información y el data, etc. Y necesariamente, el antes y el después vendrá desde una estandarización y regulación mundial, como en su momento se hizo con el comercio internacional de productos a través de la Organización Mundial del Comercio (OMC). Y también desde un liderazgo colateral al estatal y político, que vendrá de innovadores como Alan Archila y su ID Verifier. El futuro es inquietante, innovador y retador. La identidad digital de las personas… ¡ese es el camino!

Factores clave

• La sostenibilidad moderna integra un cuarto eje crítico: la sostenibilidad digital.
• La identidad digital es la base para trazabilidad, transparencia y confianza.
• ReactID opera como tercero de confianza verificando más de 16.000 documentos de identidad globales.
• La estandarización mundial avanza mediante grupos de trabajo en múltiples continentes, impulsando un marco común hacia 2030.

El aporte de Salvador Molina y Alan Archila trasciende la tecnología: ambos colocan a la identidad digital como motor esencial para construir economías más sostenibles, seguras y transparentes. Su visión integra métricas reales, gobernanza global y protección del ciudadano como eje del desarrollo. ReactID emerge así como un puente entre innovación, responsabilidad y viabilidad económica, fortaleciendo la confianza que necesitan los mercados. De cara al 2030, su mensaje es claro: la sostenibilidad del futuro dependerá tanto de la protección del planeta como de la protección de la identidad. La confianza será el nuevo valor universal.

                                                                                                                                Ana Alvarez Grullón

Desde Keensight Capital, uno de los fondos de growth más reconocidos de Europa, Ana Alvarez Grullón lidera una estrategia ESG que atraviesa todo el ciclo de inversión: desde el deal sourcing hasta el exit. Con más de quince años de experiencia internacional, ha conectado el asset management con la sostenibilidad corporativa y la inversión responsable, trabajando en entornos complejos y regulados en Europa, Estados Unidos y América Latina.

Su trayectoria en firmas como EY y Atrevia, sumada a su rol actual en Keensight, le ha permitido diseñar marcos robustos de gobernanza, resiliencia climática, gestión de cadenas de suministro y transparencia hacia inversores globales. Reconocida por Private Equity News como Most Influential in ESG en Europa en 2024 y 2025, y activa en foros como Invest Europe y UN PRI, Ana aporta una visión clara: la sostenibilidad no es un apéndice, sino infraestructura de gestión y motor de competitividad. En esta conversación, profundiza en cómo el ESG redefine el riesgo, el retorno y el impacto, y en qué condiciones América Latina y República Dominicana en particular puede atraer capital responsable de largo plazo.

Desde su posición al frente de ESG en uno de los fondos de growth más reconocidos de Europa, ¿cómo ha evolucionado su visión de la sostenibilidad en private equity? ¿Hubo alguna decisión de inversión o de no inversión que marcara un antes y un después en la forma en que Keensight entiende la creación de valor responsable?

La sostenibilidad en la industria del private equity ha evolucionado de manera decisiva. Lo que antes se percibía como un ejercicio limitado a la gestión de riesgos ahora se entiende como un componente estructural de la calidad empresarial y la resiliencia.

A medida que los mercados se vuelven más exigentes y las cadenas de valor más complejas, la sostenibilidad permite evaluar no solo el presente de una compañía, sino su capacidad real de escalar con orden, atraer talento, responder a regulaciones y consolidar una posición competitiva.

La visión de los profesionales del ESG ha cambiado en la misma medida en que ha cambiado la industria. Hoy, los temas ESG funcionan como una lectura más precisa de la madurez operativa de un negocio. Revelan si la empresa está preparada para crecer a un ritmo acelerado, si puede sostener procesos críticos sin perder control y si tiene la disciplina necesaria para responder a escenarios de presión.

A lo largo de los años, ha habido decisiones que marcaron un punto de inflexión en la forma de entender la creación de valor responsable. Lo más interesante es que estas decisiones no giran necesariamente en torno a un “sí” o un “no” de inversión, sino a lo que revelan sobre la estructura de una organización. En algunos procesos de evaluación surgen elementos que invitan a reflexionar sobre el momento adecuado para impulsar ciertas ambiciones de crecimiento. Más que señalar limitaciones, estas situaciones permiten comprender mejor el punto de partida de la organización y calibrar el tipo de acompañamiento, estructura o ritmo que favorecerá una evolución sostenible.

Esta evolución ha reforzado una idea central: la sostenibilidad funciona como un indicador de madurez estratégica. Las compañías que entienden esto avanzan con más coherencia, se preparan mejor para procesos de expansión y se posicionan de forma más sólida frente a sus stakeholders. Y desde la perspectiva del inversor, esa preparación se traduce en empresas más resilientes, más competitivas y con un valor que se sostiene en el tiempo.

Usted lidera la integración de ESG en todo el ciclo de inversión, desde el deal sourcing hasta el exit. ¿Cuáles son hoy los “no negociables” que Keensight exige en materia ambiental, social y de gobernanza para avanzar en una transacción, y qué tipo de métricas o evidencias convierten la sostenibilidad en una palanca real de value creation y no solo en un checklist?

En el contexto actual, lo más interesante es identificar empresas que utilizan la sostenibilidad para fortalecer su modelo de negocio y acelerar su competitividad. Las organizaciones más sólidas entienden que el ESG forma parte de su arquitectura de gestión y que influye en su capacidad de crecer, atraer capital y operar con estabilidad.

Un primer elemento determinante es la definición clara de prioridades estratégicas. Cuando una compañía define con precisión los temas que realmente influyen en su desempeño y en su posición competitiva, la sostenibilidad se integra naturalmente en la toma de decisiones. Esto permite orientar esfuerzos, priorizar con criterio y asignar recursos con intención.

La calidad de la gestión interna también es fundamental. Las empresas que incorporan estos temas en su modelo operativo suelen anticipar regulaciones, fortalecer procesos y desarrollar estructuras más sólidas para gestionar riesgos y aprovechar oportunidades.

Otro aspecto relevante es la capacidad de adaptación. Las organizaciones que interpretan tendencias como gobernanza tecnológica, expectativas crecientes de clientes o integración en la cadena de valor y las traducen en acciones concretas avanzan con mayor estabilidad y preparación para escenarios cambiantes.

Finalmente, el liderazgo directivo es un factor decisivo. Cuando los equipos de dirección incorporan la sostenibilidad en su visión de crecimiento, el enfoque se vuelve más estratégico, más orientado a competitividad y menos centrado en reporting.

En conjunto, las empresas que destacan son aquellas capaces de transformar la sostenibilidad en una herramienta de coherencia estratégica, madurez organizativa y preparación real para el futuro. Esa integración es la que convierte el ESG en una fuente tangible de oportunidad.

En la práctica, ¿cómo se traduce este enfoque en la gobernanza de las compañías participadas? ¿Qué cambios ha impulsado en los consejos de administración (comités, perfiles de consejeros, incentivos, reporting, cultura de riesgos) para que el ESG deje de ser un tema accesorio y pase a formar parte del corazón de la estrategia empresarial?

La integración efectiva de la sostenibilidad empieza en el consejo de administración. Los avances más sólidos ocurren cuando el órgano de gobierno incorpora estos temas en su análisis estratégico, en su supervisión de riesgos y en sus decisiones clave. Consultores, informes o políticas pueden aportar valor, pero es el consejo quien marca el tono y la ambición.

En los últimos años hemos visto una evolución muy enriquecedora en la composición y funcionamiento de los consejos. La incorporación de perfiles especializados en riesgos no financieros, tecnología, compliance o innovación sostenible ha elevado significativamente la calidad del debate. Esto aporta diversidad de criterios, fortalece la supervisión y aporta una mirada más completa a los desafíos del crecimiento.

El funcionamiento de los comités también ha ganado profundidad. La transición hacia reuniones basadas en información estructurada y relevante, tendencias regulatorias, incidentes reales y decisiones concretas ha permitido que estos espacios pasen de ser informativos a desempeñar un rol estratégico. Cuando los comités trabajan con datos de calidad, el seguimiento y la toma de decisiones se vuelven más ágiles y coherentes.

Un elemento adicional que impulsa una integración sólida es la estructura de incentivos. Cuando parte del paquete ejecutivo incorpora aspectos como la ejecución de los ‘roadmaps’ de sostenibilidad, la organización entera orienta sus esfuerzos hacia una gestión más completa.

En conjunto, estos cambios han contribuido a que el ESG forme parte natural de la conversación estratégica, reforzando la calidad del gobierno corporativo y acompañando mejor el crecimiento de las compañías.

Uno de los retos más complejos es llevar temas como cambio climático, derechos humanos o cadenas de suministro sostenibles a modelos de negocio muy distintos entre sí. ¿Qué enfoques ha desarrollado para que estos temas se vuelvan accionables en empresas de tecnología, salud o servicios B2B, y cuáles son los errores más frecuentes que observa cuando una organización cree que “ya está haciendo ESG” pero en realidad solo está comunicando?

Hacer la sostenibilidad accionable en negocios muy distintos requiere abandonar la idea de una plantilla única. El cambio climático, los derechos humanos o la gestión responsable de la cadena de suministro no se abordan de la misma manera en una empresa de software que en una empresa manufacturera.

En tecnología, por ejemplo, la conversación suele centrarse en ciberseguridad, gobernanza de la inteligencia artificial y eficiencia digital, incorporando iniciativas como green cloud, uso responsable de datos y prácticas de green IT. Son áreas donde las decisiones operativas y tecnológicas tienen un impacto directo tanto en la gestión del riesgo como en la eficiencia.

En una empresa industrial, el foco se orienta más hacia eficiencia en procesos, gestión de residuos, seguridad laboral, estándares ambientales, análisis de ciclo de vida y resiliencia de la cadena de suministro. Es un entorno donde la sostenibilidad se integra a través de operaciones y procesos físicos, con un componente regulatorio más marcado.

Lo que observo en algunos casos es cierta confusión entre comunicación y gestión, especialmente en organizaciones que están dando sus primeros pasos. Publicar informes o actualizar contenidos digitales puede ser útil para dar visibilidad, pero no sustituye los elementos esenciales: un mapa claro de riesgos, integración en la gobernanza, objetivos conectados con la estrategia y mecanismos de seguimiento que permitan evaluar avances.

Una organización resiliente entiende que la sostenibilidad es infraestructura de gestión. Requiere sistemas, datos confiables, procesos definidos, responsables claros, incentivos bien alineados y, sobre todo, coherencia entre lo que se aprueba en el consejo y lo que se implementa en la operación. Es en esa consistencia donde la sostenibilidad deja de ser comunicación y se convierte en una capacidad real del negocio.

El entorno regulatorio europeo (finanzas sostenibles, taxonomía, estándares de reporte) está elevando el nivel de exigencia para gestores e inversionistas. ¿Cómo está transformando este contexto la conversación con sus LPs y con el management de las compañías del portafolio, y qué cambios estructurales anticipa para los próximos cinco años en la manera de medir riesgo, retorno e impacto?

La regulación europea ha impulsado un cambio significativo en la forma en que se aborda la sostenibilidad. Ha introducido mayor rigor técnico y ha ayudado a consolidar un lenguaje común que facilita la evaluación de riesgos y oportunidades. Pero es un marco que aún evoluciona y que requiere mayor claridad para ofrecer a las empresas y a los inversores la certidumbre necesaria para planificar a largo plazo.

Al mismo tiempo, el marco regulatorio sigue en una fase de ajuste. Hay áreas donde todavía se necesita mayor claridad interpretativa, mayor estabilidad en la aplicación práctica y una armonización más consistente entre sectores o entre diferentes legislaciones. Esta madurez regulatoria en evolución es normal en un proceso de transformación de esta escala y abre oportunidades para seguir mejorando la calidad del análisis y la toma de decisiones.

En las empresas, el efecto más visible es el impulso a fortalecer sistemas internos, profesionalizar procesos y anticipar exigencias futuras. La regulación ha actuado como un catalizador para ordenar la gestión, mejorar la calidad de la información y preparar estructuras más sólidas frente a un entorno cada vez más exigente.

Mirando hacia adelante, es probable que la convergencia entre criterios financieros y no financieros se vuelva más estrecha, pero acompañada de una necesidad creciente de certidumbre y simplificación regulatoria. La evolución del marco europeo será clave para equilibrar ambición con claridad, permitiendo que la sostenibilidad se integre con mayor fluidez en la estrategia empresarial y en la toma de decisiones.

Desde su participación en el ESG Committee de Invest Europe y en el grupo de trabajo de derechos humanos de los UN PRI, ¿qué debates considera más críticos hoy para el futuro de la inversión responsable (por ejemplo, greenwashing, calidad de datos, doble materialidad, impacto real vs. declarado) y qué posiciones defiende usted dentro de esas mesas?

La discusión ya no gira en torno a si la inversión responsable es necesaria, sino a qué tipo de inversión responsable queremos construir. Ese matiz es clave porque el mayor riesgo hoy no es la inacción, sino la acción superficial.

Uno de los debates más urgentes es la calidad de los datos. La industria ha avanzado en marcos, taxonomías y estándares, pero todavía opera con información estimada, poco comparable o insuficientemente verificable. Sin una estructura de datos fiable, la toma de decisiones se acerca más a un relato que a una práctica financiera rigurosa.

Otro tema relevante es la doble materialidad, que bien aplicada ayuda a priorizar y a identificar los temas que realmente redefinen el perfil de riesgo u oportunidad de una empresa. Entender qué temas son materialmente determinantes permite dimensionar iniciativas, asignar recursos con inteligencia y establecer objetivos que tengan verdadero sentido estratégico.

También se observa un avance importante en la madurez de temas como los riesgos climáticos y su integración en modelos financieros, el análisis de capital natural y su interdependencia con cadenas de valor complejas, así como la creciente atención a los impactos indirectos en la cadena de suministro.

Pero el giro más interesante de 2025 fue la intersección entre inteligencia artificial y sostenibilidad, que introduce un doble efecto. Por un lado, la IA acelera la sostenibilidad: automatiza análisis complejos, mejora la detección temprana de riesgos y permite integrar métricas ESG en decisiones estratégicas de forma más eficiente. Por otro lado, crea desafíos que exigen una gobernanza sólida: sesgos algorítmicos, trazabilidad en modelos que aprenden solos, privacidad, impactos energéticos y riesgos vinculados a decisiones automatizadas sin supervisión adecuada.

El debate ya no es si incorporar IA a la estrategia ESG, sino cómo hacerlo con control, transparencia y responsabilidad, asegurando que la tecnología aumente la calidad de la sostenibilidad mientras se gestionan sus propios impactos.

Como dominicana liderando ESG en un fondo europeo con estándares muy exigentes, ¿cómo ve el puente entre el capital responsable europeo y las oportunidades en América Latina y el Caribe, especialmente en países como República Dominicana? ¿Qué condiciones mínimas en gobernanza, transparencia y madurez regulatoria deben construir los actores locales para atraer ese tipo de capital y no quedarse fuera de esta nueva ola de inversión sostenible?

Europa ha desarrollado un ecosistema de capital responsable que valora entornos donde los riesgos son gestionables, la regulación es predecible y la gobernanza corporativa ofrece claridad. América Latina y el Caribe cuentan con sectores dinámicos, talento y oportunidades relevantes para este tipo de capital. El puente entre ambos mundos existe, y se cruza con confianza, con calidad de información y con instituciones que permitan operar con estabilidad.

Como dominicana, me interesa que ese puente se construya con rigor y sin atajos. Los inversores que analizan oportunidades en mercados emergentes no esperan perfección, pero sí señales consistentes de madurez: datos verificables, marcos regulatorios estables y empresas que entiendan que la sostenibilidad es un pilar de competitividad y acceso a capital institucional.

En países como República Dominicana, el sector privado tiene un rol determinante. Cada empresa que eleva la calidad de su gobernanza, profesionaliza su consejo, consolida procesos de toma de decisiones basados en datos, fortalece controles de riesgo, innova con intención y opera con estándares modernos de transparencia contribuye a transformar la percepción del país en el ámbito internacional. Ese efecto reputacional acumulado es lo que abre espacio para capital responsable con horizonte de largo plazo.

Cuando estos elementos se alinean, la región no solo se vuelve más atractiva para la inversión, sino que puede posicionarse como un espacio donde surjan modelos de negocio que integren sostenibilidad con creatividad, eficiencia y ambición global. La oportunidad está ahí, y su consolidación depende de estructuras capaces de sostenerla en el tiempo.

Ha sido reconocida entre las personalidades más influyentes en ESG en Europa en 2024 y 2025. Mirando su trayectoria desde Moca hasta los grandes foros internacionales, ¿cuáles han sido las claves de liderazgo que le han permitido impulsar transformaciones dentro de organizaciones complejas y, al mismo tiempo, mantenerse fiel a sus valores? ¿Qué mensaje le gustaría dejar a la nueva generación de talento dominicano e iberoamericano que quiere construir carrera en inversión responsable y sostenibilidad corporativa?

Cuando pienso en mi recorrido, desde Moca hasta espacios internacionales donde se discuten las grandes transformaciones de la industria, lo que veo es una mezcla de disciplina, curiosidad y una enorme capacidad de adaptación. Mi trayectoria no se explica por momentos específicos, sino por años de trabajo constante, aprendiendo a moverme en entornos exigentes sin perder mi forma de pensar ni mi manera de relacionarme con los demás.

He tenido la suerte de trabajar con organizaciones complejas en momentos de cambio y eso te obliga a desarrollar una combinación especial de rigor técnico y sensibilidad humana. Los avances reales surgen cuando entiendes a las personas, cuando sabes leer las dinámicas internas y cuando eres capaz de articular una visión que haga sentido para todos los actores clave. La sostenibilidad no se impone, se construye. Y para construirla necesitas credibilidad, pero también paciencia, escucha y una visión estratégica muy clara.

Si hay algo que me ha acompañado siempre es la idea de que no hace falta renunciar a tu origen para operar en escenarios globales. Al contrario, te da perspectiva, te da resiliencia y te recuerda por qué haces lo que haces. Esa raíz dominicana me ha dado una forma muy particular de liderar: directa, cercana y orientada a resultados, pero también consciente de la importancia del progreso colectivo.

A la nueva generación dominicana le diría que este es un campo con espacio para mucho talento. Las oportunidades aparecen cuando hay preparación, criterio y capacidad de trabajar con excelencia. El consejo que siempre doy es que inviertan en profundidad técnica, desarrollen visión internacional y se rodeen de personas que eleven su estándar.

La sostenibilidad corporativa no es un “add-on”. Es un espacio donde se toman decisiones importantes para la economía y donde voces nuevas pueden aportar muchísimo. El talento latinoamericano tiene una ventaja importante: la capacidad de moverse en realidades diversas y de adaptarse rápido. Si esa experiencia se combina con formación técnica sólida y exposición internacional, se convierte en un perfil altamente competitivo. Ese es un camino que abre muchas puertas.

Factores clave

• La sostenibilidad se ha consolidado como indicador de madurez estratégica y calidad operativa, clave para evaluar resiliencia y capacidad de escalar.
• Los consejos de administración evolucionan incorporando perfiles especializados, mejor información y esquemas de incentivos ligados a la ejecución de roadmaps de sostenibilidad.
• La regulación europea actúa como catalizador: obliga a mejorar sistemas, datos y procesos, y acelera la convergencia entre criterios financieros y no financieros.
• El puente entre capital responsable europeo y América Latina depende de gobernanza sólida, datos verificables, marcos regulatorios estables y un sector privado que eleve sus estándares.

La trayectoria de Ana Alvarez Grullón demuestra cómo el ESG, gestionado con rigor técnico y sensibilidad humana, puede transformar tanto la gobernanza corporativa como el acceso a capital de largo plazo. Su enfoque conecta métricas, regulación, tecnología incluida la inteligencia artificial y valor social a través de decisiones concretas sobre riesgos, cadenas de suministro y estructuras de datos que sostienen la credibilidad ante inversores globales. Su historia, desde Moca hasta los principales foros europeos, envía un mensaje claro: la sostenibilidad es un lenguaje estratégico que abre puertas cuando se combina profundidad técnica, coherencia ética y visión internacional. El futuro del private equity responsable pasará por líderes capaces de traducir ese lenguaje en resultados medibles y progreso compartido.

                                                                                                                                   Peter Bäckman

Durante más de treinta años, Peter Bäckman ha estado en la primera línea de la seguridad y la resiliencia en más de 70 países, apoyando a compañías Fortune 100 y organizaciones complejas en la protección de activos críticos y la continuidad de sus operaciones. Reconocido como Global Risk Influencer (2021, 2022 y 2024), Chartered Security Professional (CSyP) y asesor del sector privado ante el Centro de Operaciones de Emergencias (COE) de República Dominicana, ha sido un puente técnico entre empresas y gobiernos del Caribe y Latinoamérica. En esta conversación para la edición #19 de Factor de Éxito de New York, dedicada a la sostenibilidad, Bäckman explica por qué la seguridad deja de ser gasto operativo y se convierte en infraestructura estratégica para la permanencia del negocio, la gobernanza responsable y las alianzas público–privadas que realmente funcionan en crisis.

Después de más de treinta años trabajando en seguridad y resiliencia en más de 70 países, ¿en qué momento dejó de ver la “seguridad” como un costo operativo y empezó a verla como una condición estratégica para la sostenibilidad del negocio? ¿Hubo algún hito o crisis que cambiara definitivamente su perspectiva?

Para mí no hubo un momento “Eureka”. No fue una revelación súbita, sino el resultado acumulado de experiencia operativa en entornos reales.

En los primeros años, es fácil caer en la visión táctica y reducida de la seguridad corporativa. Ves al oficial, ves la cámara, ves el contrato de monitoreo. Y si lo presentas así, la organización también lo ve así: un gasto obligatorio.

El punto de inflexión llega cuando la experiencia te obliga a levantar la mirada y ver el ecosistema completo. Entiendes que la seguridad corporativa no existe para proteger activos, sino para proteger la capacidad organizacional de operar sin interrupciones. Dejas de vender dispositivos y empiezas a asegurar continuidad, reputación y desempeño financiero.

En ese momento la seguridad deja de ser un silo táctico y se convierte en una función estratégica, alineada con los objetivos de sostenibilidad, gobernanza y gestión integral del riesgo. Ya no hablas de cámaras ni de guardias; hablas de resiliencia, madurez operacional, dependencia crítica y obligaciones fiduciarias.

Y ahí ocurre el cambio clave: la seguridad corporativa deja de ser OpEx reactivo (lo que se compra a última hora cuando aparece una amenaza) y se convierte en CapEx estructural, una inversión que fortalece la arquitectura del negocio.

Porque cada vez que tratamos la preparación corporativa como gasto operativo, creamos Riesgo de Latencia: el intervalo peligroso entre identificar una amenaza y poder desplegar controles efectivos. Ese intervalo es lo que detiene operaciones, destruye confianza del mercado y expone a la alta dirección a responsabilidades que no se pueden delegar.

La única manera de eliminar ese riesgo es tratar la preparación como un activo fijo: planes, protocolos, tecnología, entrenamiento, comunicaciones internas, continuidad de operaciones, todo integrado antes de la crisis.

Ha trabajado con empresas de la lista Fortune 100 y organizaciones complejas para proteger activos críticos y garantizar la continuidad del negocio. ¿Podría compartir un caso donde una inversión bien diseñada en resiliencia haya cambiado el desenlace de una crisis? ¿Y qué métricas utilizó para demostrar su impacto a la alta dirección?

Hace unos años trabajé con una empresa Fortune 100 que me contrató para algo puntual: coordinar la logística y la seguridad de su C-Suite y clientes VIP en grandes eventos globales como la Fórmula 1 y el Super Bowl. Al llegar, vi el problema típico: silos operativos. El equipo de eventos hacía lo suyo, el de protección ejecutiva lo mismo, y el equipo de crisis operaba desde otra ciudad. Todos eficientes, sí, pero sin una visión integrada del riesgo.

Aunque mi rol inicial era logístico, diseñé un programa completo de gestión de crisis que unificara comunicaciones, responsabilidades y toma de decisiones. Y la prueba llegó rápido.

Fue en Las Vegas. Lluvias torrenciales, calles colapsadas, accesos cerrados, miles de personas atrapadas en un caos que la ciudad no estaba preparada para manejar. Un escenario perfecto para que cada silo tirara para su lado.

Pero no ocurrió. 

Gracias al sistema integrado, la comunicación fluyó sin fricciones, se mantuvo trazabilidad total de ejecutivos y staff, y la operación continuó incluso cuando la ciudad estaba literalmente bajo agua. La coordinación fue limpia, precisa, profesional.

Ese día quedó claro algo que repito constantemente: la seguridad corporativa no es un gasto; es una infraestructura estratégica que permite que el negocio siga funcionando cuando todo lo demás falla.

En su experiencia, ¿cuáles son los mayores puntos ciegos que encuentra en las juntas directivas de América Latina y el Caribe cuando se habla de riesgos extremos (clima severo, crimen organizado, fallas críticas de infraestructura)? ¿Qué decisiones de gobernanza marcan la diferencia entre un comité que “escucha reportes de riesgo” y uno que realmente integra la resiliencia en la estrategia corporativa?

En la región, los puntos ciegos más frecuentes en las juntas directivas provienen de dos vacíos estructurales. El primero es un déficit de alfabetización en riesgo. La mayoría domina temas de cumplimiento o asuntos legales, pero no los marcos de evaluación de riesgos extremos, como la exposición operativa, el tiempo de latencia, las fallas sistémicas o las dependencias críticas que determinan si una empresa puede absorber un impacto severo.

El segundo es la falsa percepción de preparación. Al no contar con métricas ni con un lenguaje técnico para interpretar vulnerabilidades, muchas juntas asumen que todo está bajo control simplemente porque los indicadores internos no reportan señales de alerta. Sin embargo, la ausencia de ruido no significa ausencia de riesgo.

La diferencia real en gobernanza se basa en la existencia de una responsabilidad estructural clara. Un comité que solo escucha reportes opera en modo pasivo. En cambio, cuando la junta asigna responsabilidad final a un miembro con un mandato explícito sobre continuidad operativa, planificación de contingencias y asignación de recursos, la resiliencia deja de ser un accesorio y se integra en la arquitectura corporativa.

Hoy muchas empresas hablan de sostenibilidad, pero no siempre han fortalecido su continuidad operativa. ¿Qué señales concretas le indican que una organización no está preparada para una interrupción seria, aunque tenga un discurso muy robusto en ESG y sostenibilidad?

La diferencia entre narrativa y resiliencia está en la arquitectura técnica, los recursos y el entrenamiento. Ahí es donde se mide si la empresa realmente puede soportar un evento extremo.

La sostenibilidad real implica capacidad de permanencia, y eso solo existe si el ESG está conectado con gestión de crisis, apetito de riesgo y un marco robusto de continuidad del negocio.

Las señales técnicas de que una organización no está preparada son cuatro:

La primera es la falta de una cadena de mando clara. Si en un incidente no saben quién decide, quién ejecuta y quién informa, la organización va a entrar en modo desorden. La responsabilidad sin ambigüedad es el fundamento de la resiliencia.

La segunda son los planes genéricos. Un plan de continuidad que no tiene procedimientos operativos específicos para sus riesgos críticos es una ilusión de control. La ingeniería de resiliencia no se copia y pega.

La tercera es la brecha de recursos. Muchas compañías tienen planes impecables, pero sin comunicaciones redundantes, sin herramientas críticas y sin capacidad logística real. Eso no es resiliencia, es documentación.

La cuarta es la falta de validación. Si no entrenan, si no prueban, si no estresan el sistema con ejercicios, están operando con un riesgo de latencia enorme. En crisis siempre caes al nivel de tu entrenamiento, no al nivel de tu PowerPoint. En resumen, un buen discurso ESG no equivale a continuidad.

Usted trabaja con un enfoque muy práctico y orientado a la acción. Cuando entra a una organización nueva, ¿cuáles son las tres primeras preguntas que hace para entender si la empresa está construyendo resiliencia real o solo acumulando documentos, manuales y simulacros simbólicos?

Para saber si una organización tiene resiliencia real con tres preguntas técnicas basta. Siempre hago el mismo ejercicio. Reúno al comité de crisis, planteo un escenario extremo, por ejemplo, un terremoto severo, y les pido que escriban las cinco primeras acciones que ejecutarían.

El primer filtro es simple. Si no pueden describir su función operativa en el minuto cero y solo escriben acciones personales o genéricas, significa que tienen cargos, pero no misiones. Sin rol claro no hay capacidad de respuesta.

El segundo filtro es la brecha entre intención y medios. Muchos saben qué hacer, pero no tienen el equipamiento crítico para ejecutarlo. Si su plan depende de comunicaciones y no cuentan con redundancias como telefonía satelital o canales alternos, su continuidad es teórica

El tercer filtro es la autonomía. Les pregunto si saben activarse sin que nadie los llame. En una crisis real las comunicaciones pueden fallar, y si no existen protocolos de autoactivación, la organización pierde horas vitales esperando instrucciones que nunca llegarán.

Si fallan en estos tres puntos, lo que tienen no es resiliencia, es suerte. Y la suerte no es un sistema de gestión.

Desde su rol como asesor y representante del sector privado ante el COE en República Dominicana, ha participado en simulacros nacionales y protocolos interinstitucionales. ¿Qué aprendizajes clave han surgido de ese trabajo sobre cómo deben diseñarse las alianzas público–privadas para que funcionen en una emergencia real y no se queden en la foto y el comunicado de prensa?

Esta iniciativa comenzó en 2021 y, aunque suene extraño en el Caribe, ha sido consistente y disciplinada. Ahora empezamos a ver los frutos. La historia es simple: me invitaron al primer Simulacro Nacional de Evacuación por Terremoto como un observador, terminé en el comité de planificación, luego como asesor, y muy rápido me convertí en el representante del sector privado ante el COE. Con eso abrimos un canal permanente entre organizaciones industriales y empresas, y Estado. A partir de ahí, comenzamos a producir recursos, directrices y, sobre todo, confianza.

El mayor aprendizaje es bastante incómodo: si seguimos trabajando en silos, ninguna alianza público–privada funciona. La vieja lógica de “nosotros y ellos” colapsa en cuanto llega la primera lluvia fuerte. En una emergencia real, nadie tiene tiempo para egos. La gestión moderna exige responsabilidad compartida. El Estado tiene el mandato, sí, pero los recursos no son infinitos. El sector privado necesita capacidad de autogestión para sostenerse hasta que llegue la ayuda. Ese es el estándar mínimo de madurez operativa.

Para evitar que todo se quede en la foto y el comunicado, hemos avanzado en tres cosas muy concretas. Primero, comunicación directa entre gremios y el COE. Nada de cadenas de WhatsApp que distorsionan datos; decisiones basadas en realidad, no en rumores. Segundo, simulacros conjuntos. Gobierno, empresas y ciudadanía entrenando al mismo tiempo. Hoy casi una cuarta parte del país participa. Eso valida protocolos en terreno, no en PowerPoint. Tercero, democratizar los estándares. Una multinacional, una pyme y un ciudadano deben tener herramientas claras y útiles. La resiliencia no puede ser un lujo corporativo.

Por eso lo repito siempre: la alianza público–privada no es un gesto simbólico; es el único mecanismo capaz de gestionar la complejidad de una crisis moderna. Si queremos reducir riesgo real en el país, este es el camino.

Usted escribe de forma frecuente en revistas especializadas, traduciendo temas complejos de riesgo a lenguaje accionable. ¿Cómo debería comunicar una empresa sus vulnerabilidades y planes de preparación sin generar pánico, pero tampoco caer en la narrativa superficial de “todo bajo control” que vemos en muchos reportes corporativos?

Lo primero es entender que no existe una fórmula única para comunicar vulnerabilidades. No es lo mismo una empresa pública regulada por ley que una organización privada. En Estados Unidos, por ejemplo, las empresas que cotizan en bolsa están obligadas a reportar ciertos riesgos por mandato regulatorio. Pero más allá de lo legal, cuando hablo de comunicación efectiva me refiero al ámbito que llamamos Infraestructura Crítica Nacional.

En los países desarrollados, ese concepto está muy claro. Sectores como telecomunicaciones, energía, transporte o agua tienen estándares obligatorios de transparencia, auditorías externas y planes validados. No es opcional. El problema en nuestra región es que ese nivel de regulación no siempre existe, lo que permite que muchas empresas se protejan detrás de la opacidad.

Mi consejo es simple y muy técnico: la transparencia es fortaleza, no debilidad.

Recuerdo una conversación con un alto directivo del sector turismo. Le propuse comunicar abiertamente sus protocolos de evacuación y respuesta ante desastres naturales. Su reacción fue inmediata: “Eso asusta a los turistas”.
Mi respuesta fue igual de inmediata: Esto no asusta, genera confianza.
Comunicar preparación no es admitir debilidad; es demostrar liderazgo y responsabilidad.

En lo personal, después de tantas crisis acompañadas y tantos escenarios de riesgo extremo, ¿hay alguna experiencia que haya marcado su manera de ver la vida y el trabajo más allá de los indicadores? ¿Qué le diría hoy a un líder joven que cree que la resiliencia se resuelve solo con tecnología y un plan en una carpeta?

Te lo digo con total sinceridad. Haber estado en escenarios extremos me enseñó algo que no aparece en ningún manual: lo rápido que una situación puede pasar de controlada a catastrófica. Cuando estás en la oficina no piensas en eso, pero basta un corte de fibra óptica o la caída de una aplicación como WhatsApp para paralizar toda una operación. Somos una sociedad hiperconectada y, por tanto, altamente dependiente.

Ese es el mensaje clave para un líder joven. Si crees que la tecnología es la solución absoluta, ya empezaste mal. La tecnología es extraordinaria, pero depende de una infraestructura física que puede fallar en minutos. En un huracán categoría 5 o un ciberataque masivo, la señal, la energía y las comunicaciones desaparecen. En ese momento tu resiliencia “digital” vale cero.

La verdadera resiliencia exige dos capas. Una solución high-tech y una solución no-tech. Debes poder operar con sistemas inteligentes, IA y drones, pero también liderar, comunicar y decidir cuando la pantalla se apaga. Eso fue evidente en Puerto Rico tras María y en Jamaica después de sus huracanes. No los salvó la tecnología. Los salvó la preparación humana y la capacidad de adaptarse.

Si tu resiliencia depende solo de software, no eres resiliente. Eres frágil.

Factores Clave 

• La seguridad corporativa pasa de gasto operativo a inversión estructural cuando se integra a continuidad, reputación y desempeño financiero, reduciendo el “Riesgo de Latencia”.
• La resiliencia real se evidencia en cadena de mando clara, planes específicos, recursos disponibles y entrenamiento probado, no en discursos ESG sofisticados.
• Las alianzas público–privadas efectivas requieren comunicación directa, simulacros conjuntos y estándares accesibles para multinacionales, pymes y ciudadanía.
• La resiliencia sostenible combina soluciones high-tech con capacidad humana de liderazgo y decisión cuando la tecnología falla.

En un entorno donde los riesgos extremos se aceleran y las dependencias tecnológicas se multiplican, el aporte de Peter Bäckman está en traducir la seguridad en un lenguaje que entienden el directorio, el regulador y la comunidad: infraestructura de resiliencia al servicio de la sostenibilidad del negocio y del país. Sus métricas no solo hablan de países y compañías atendidas, sino de madurez operativa, reducción del riesgo de latencia y alianzas que funcionan en la práctica. De cara al futuro, su mensaje es claro: la verdadera ventaja competitiva será de quienes integren tecnología, preparación humana y responsabilidad compartida en una misma arquitectura de resiliencia.

                                                                                                                                   Sachi Hoshikawa

Educada en República Dominicana y formada en Japón y Harvard, Sachi Hoshikawa dirige SABI, una firma con sede en Nueva York especializada en fases tempranas de desarrollo inmobiliario y en consultorías de materiales saludables. Con acreditaciones LEED AP BD+C, WELL AP y Living Building Challenge, ha asesorado a propietarios en mercados altamente exigentes, guiando decisiones críticas que definen más del 70 % del desempeño ambiental, operativo y financiero de un proyecto. Su trayectoria combina rigor técnico, experiencia multicultural y un liderazgo orientado a elevar la coherencia entre sostenibilidad, bienestar humano y valor del activo. En esta entrevista comparte cómo la gobernanza disciplinada y la evidencia científica están redefiniendo la inversión sostenible.

Desde su experiencia entre Japón, Estados Unidos y República Dominicana, ¿qué brechas fundamentales observa en la manera en que cada país integra la salud, la sostenibilidad y el bienestar en el desarrollo inmobiliario?

La sostenibilidad no garantiza, por sí sola, bienestar ni condiciones saludables. Esa diferencia explica gran parte de las brechas observadas entre Japón, Estados Unidos y la República Dominicana. En muchos mercados todavía se privilegia la reducción del impacto ambiental sin considerar los efectos a largo plazo sobre la salud humana, en parte porque la agenda ambiental surgió antes que la del bienestar.
 
Japón es el contexto donde esta integración es más coherente. La salud, la sostenibilidad y el bienestar forman parte de una cultura de diseño y operación, sustentada en normas rigurosas, eficiencia térmica, gestión del agua y mantenimiento preventivo. La sostenibilidad se vuelve casi invisible porque está integrada en la vida cotidiana y en un enfoque cultural que prioriza resiliencia, compacidad y uso responsable de recursos.
 
En Estados Unidos, la integración es sólida pero más dependiente del mercado, la regulación estatal y la estructura interna de cada proyecto. Los estándares existen, pero su aplicación varía según el apetito del inversionista y la claridad del proceso decisional. Cuando la estructura interna del proyecto es sólida, la coherencia se sostiene; cuando no lo es, la sostenibilidad y el bienestar suelen ceder ante presiones de costo o cronograma.

 En la República Dominicana, la conversación avanza, aunque persisten brechas en métricas, medición y planificación. Sin embargo, se percibe un interés creciente por adoptar análisis temprano, mayor claridad en la dirección de proyectos y una coordinación técnica más disciplinada. Esta evolución abre la puerta a elevar la calidad del producto inmobiliario y alinearlo mejor con las expectativas internacionales.
 
En conjunto, mi experiencia confirma que integrar salud, sostenibilidad y bienestar depende menos del nivel de desarrollo económico y más de la solidez con que se gestionan las decisiones. La coherencia se logra cuando el propietario cuenta con un proceso disciplinado que protege la visión desde la planificación hasta la construcción.

SABI interviene en la fase donde se define la mayor parte del desempeño de un proyecto. ¿Cuáles son las decisiones tempranas que considera innegociables para garantizar resultados sostenibles, saludables y financieramente viables?

En la fase de planificación y diseño se define más del 70 % del desempeño ambiental, operativo y financiero de un proyecto, por lo que las decisiones tempranas son determinantes. Lo esencial es establecer desde el inicio objetivos y métricas claras —energía, calidad del aire, confort, agua, resiliencia y retorno— que permitan comparar alternativas y orientar el diseño hacia resultados verificables, no hacia declaraciones generales. En estas primeras etapas, cada decisión multiplica su impacto, de modo que analizar escenarios de costo y desempeño es indispensable para evitar compromisos que luego resulten costosos o inviables.
 
Igualmente crítico es contar con una estructura de decisiones sólida y roles bien definidos. La sostenibilidad se diluye cuando la coordinación técnica se fragmenta, por lo que todos los actores deben trabajar bajo los mismos criterios y responsabilidades. Mi labor como representante del propietario es precisamente asegurar esa alineación estratégica, sostener la coherencia técnica y facilitar decisiones informadas que mantengan la visión del proyecto desde su origen.

Usted trabaja con estándares como LEED, WELL y Living Building Challenge. ¿En qué áreas cree que estas certificaciones ya no son suficientes ante las nuevas exigencias de descarbonización, toxicidad de materiales y salud humana?

LEED y WELL se complementan y han sido esenciales para elevar los estándares del sector, pero las nuevas exigencias de descarbonización profunda, transparencia química y salud humana avanzan más rápido que sus marcos. En este escenario, el Living Building Challenge (LBC) es el estándar que mejor anticipa el futuro. Su rigor en la química de materiales —incluyendo transparencia obligatoria, investigación avanzada y listas de alerta que excluyen sustancias dañinas incluso antes de que sean reguladas— lo convierte en la referencia más sólida para proteger la salud.
 
Además, el LBC introduce una visión verdaderamente regenerativa: propone que los edificios funcionen “como una planta”, generando más energía de la que consumen, gestionando toda el agua en el sitio y utilizando materiales que aporten beneficios netos al entorno. No busca solo reducir impactos, sino crear resultados positivos para las personas y el planeta.
 
Aun así, incluso estos marcos avanzados deben complementarse con análisis específicos del proyecto. Hoy, las certificaciones son un punto de partida, pero ya no bastan por sí solas. Lograr edificaciones realmente saludables, sostenibles y regenerativas exige decisiones de diseño más ambiciosas, métricas más rigurosas y una dirección capaz de ir más allá del cumplimiento mínimo.

En su consultoría de materiales saludables, ¿qué porcentaje aproximado de los materiales usados hoy en proyectos tradicionales considera que todavía representan riesgos para la salud, y cuáles son los más críticos?

De manera conservadora, estimo que entre un 40 % y un 50 % de los materiales comúnmente especificados contienen compuestos que pueden afectar la calidad del aire interior, generar emisiones nocivas o contribuir a exposiciones crónicas cuya evidencia científica continúa en evolución. Esta cifra no refleja únicamente materiales claramente problemáticos, sino también aquellos cuya composición química todavía carece de transparencia, lo que genera un nivel de riesgo por incertidumbre.

Los materiales más críticos suelen ser aquellos con presencia de compuestos orgánicos volátiles, plastificantes, retardantes de llama, biocidas y otras sustancias incluidas en listas de vigilancia internacional. Entre ellos destacan ciertos adhesivos, selladores, pinturas, espumas aislantes, viniles, alfombras y algunos tipos de mobiliario o acabados fabricados con resinas sintéticas. También representan un reto los materiales que incorporan químicos persistentes o sustancias que la normativa aún no ha clasificado formalmente como tóxicas, pero que cuentan con suficiente evidencia científica para generar preocupación, como ocurre en múltiples categorías incluidas en las listas de alerta y vigilancia del Living Building Challenge.

El problema no reside únicamente en la toxicidad individual de un producto, sino en el efecto acumulado de múltiples fuentes dentro de un mismo edificio. Por eso, la selección de materiales debe abordarse desde el diseño, con criterios de trazabilidad química, transparencia documental y selección preventiva. Las decisiones informadas en esta etapa no solo reducen riesgos, sino que contribuyen a crear espacios más seguros, más resilientes y con un mejor desempeño a largo plazo.

Desde la perspectiva global del desarrollo inmobiliario, ¿cuáles son las tres tendencias que, a su juicio, están redefiniendo el diseño de espacios saludables para la próxima década?

A escala global, el diseño de espacios saludables está evolucionando a partir de tres tendencias claras:

La primera es el reconocimiento de que la arquitectura misma se ha convertido en una modalidad de bienestar: el edificio —su aire, luz, temperatura, acústica y materiales— influye de manera directa en el estrés, el sueño y el desempeño cognitivo. Ya no se diseña solo para albergar actividades, sino para mejorar la salud y el bienestar de sus ocupantes. Incluso los espacios industriales y corporativos —como bodegas de vinificación y edificios de oficinas— incorporan hoy un componente estético y de bienestar cada vez más relevante.

La segunda es la consolidación de un wellness basado en evidencia y cada vez más personalizado. Los usuarios son más informados y exigentes: investigan, comparan y buscan soluciones que realmente impacten su salud. Esto desplaza las amenidades superficiales y exige intervenciones rigurosas, como materiales sin tóxicos, ventilación de alto desempeño, diseño biofílico y criterios sensoriales que regulen luz, sonido y confort. El bienestar deja de ser un valor agregado y se convierte en un componente funcional del edificio.
 
La tercera tendencia es la verificación continua del desempeño, donde sensores y sistemas inteligentes permiten medir en tiempo real la ventilación, el CO₂, los compuestos orgánicos volátiles, la iluminación y la humedad. Esta transparencia eleva la confianza y obliga a demostrar con datos  no con promesas que un edificio realmente funciona como fue diseñado. Además, los sistemas inteligentes permitirán, en un futuro muy próximo, utilizar estos datos para optimizar la operación y reducir significativamente los costos operativos de las edificaciones.
 
En conjunto, estas fuerzas están llevando al sector hacia una arquitectura más rigurosa, personalizada y basada en evidencia, donde la salud se convierte en un indicador tangible de desempeño y competitividad.

¿Cuál ha sido el aprendizaje más poderoso que le ha dejado representar a propietarios en mercados tan diversos, y cómo esa experiencia ha moldeado su visión sobre la responsabilidad que tienen los líderes del sector al diseñar espacios que influyen en la salud humana?

El aprendizaje más poderoso que me ha dejado representar a propietarios en mercados tan distintos es que la calidad de un proyecto depende menos de la tecnología disponible y más de la claridad y responsabilidad con que se toman las decisiones desde el inicio. Independientemente del país, los propietarios que comprenden el impacto de sus elecciones tempranas  tanto en la salud humana como en el desempeño ambiental y financiero logran proyectos más coherentes, más eficientes y resilientes.
 
Esa comprensión no surge de factores técnicos únicamente; surge de una cultura de gobernanza que reconoce que el diseño es un acto de responsabilidad pública, aun cuando se trate de proyectos privados. A lo largo de estos años, he visto cómo pequeños desbalances en la etapa de planificación pueden amplificarse en costos, riesgos y efectos sobre el bienestar de los usuarios. También he visto cómo, cuando el propietario asume un liderazgo informado, los equipos de diseño responden con mayor rigor, creatividad y compromiso. Esa experiencia ha moldeado mi convicción de que los líderes del sector tienen la obligación de mirar más allá del cumplimiento normativo o del rendimiento inmediato del activo. 

Diseñar espacios que influyen en la salud humana requiere una visión que combine evidencia científica, sensibilidad cultural y una ética de cuidado hacia las personas que habitarán esos entornos durante décadas.

En un ecosistema donde intervienen propietarios, diseñadores, ingenieros, contratistas y usuarios, ¿cuál suele ser el punto donde se quiebra la coherencia del “bienestar como eje del proyecto” y cómo se puede reforzar esa gobernanza?

El punto donde más se quiebra la coherencia del bienestar como eje del proyecto es en la transición entre diseño y construcción. Es allí donde metas como aire limpio, luz natural, materiales saludables y confort acústico suelen diluirse por decisiones aceleradas, sustituciones de materiales, presiones de costo o falta de trazabilidad técnica. En esa fase, la intención conceptual se enfrenta a la realidad operativa, y la salud y el bienestar del usuario corren el mayor riesgo de quedar subordinados a urgencias inmediatas.
 
La pérdida de coherencia rara vez responde a un problema técnico; casi siempre es una falla en la estructura de decisiones. Cuando propietarios, diseñadores, ingenieros y contratistas no trabajan con métricas compartidas, cada disciplina optimiza desde su propio ángulo: el diseño apunta a calidad ambiental, la ingeniería a costo, el contratista a eficiencia operativa. La visión se fragmenta en la brecha entre lo que se concibió y lo que finalmente se ejecuta.
 
Sostener esa coherencia exige establecer parámetros claros de desempeño desde la planificación y asegurar su continuidad durante todo el proceso. Cuando el bienestar se define como un criterio técnico verificable y no como un ideal aspiracional las decisiones se mantienen alineadas. El rol del representante del propietario consiste precisamente en garantizar esa continuidad: proteger la intención original, validar cambios, coordinar criterios y asegurar que los objetivos de salud y sostenibilidad permanezcan intactos desde el diseño hasta la entrega. Se trata, no de añadir burocracia, sino de crear una estructura que resista las presiones naturales del proceso.

Mirando hacia el futuro, ¿qué capacidades y competencias considera esenciales para que arquitectos y desarrolladores latinoamericanos compitan globalmente en la creación de edificaciones saludables y sostenibles?

Para competir globalmente en la próxima década, arquitectos y desarrolladores latinoamericanos deberán integrar desde el inicio una visión técnica que conecte salud humana, sostenibilidad y viabilidad financiera. El diseño ya no puede basarse solo en estética o normativa, sino en evidencia sobre cómo cada decisión afecta la calidad del aire, el confort, la luz, la acústica y, en consecuencia, la salud y productividad de los usuarios.
 
La gestión del carbono y la química de materiales será igualmente esencial. Los mercados internacionales exigen trazabilidad y bajo impacto ambiental, lo que requiere dominar análisis de ciclo de vida, entender riesgos químicos y anticipar regulaciones emergentes.
 
La mayor ventaja competitiva surgirá de la capacidad de coordinar diseño, decisiones y operación bajo criterios verificables y objetivos comunes. En última instancia, la región podrá posicionarse con mayor solidez en el mercado global cuando el diseño se asuma como herramienta de salud pública, eficiencia operativa y confianza para inversionistas.

Factores clave

• Entre 40 % y 50 % de los materiales habituales aún presentan riesgos para la salud por emisiones químicas o falta de transparencia.
• Más del 70 % del desempeño ambiental y financiero de un proyecto se determina en la fase inicial.
• La mayor ruptura del bienestar ocurre en la transición diseño–construcción por sustituciones y presiones de costo.
• El Living Building Challenge se consolida como el estándar que mejor anticipa la química de materiales y la arquitectura regenerativa.

Fortaleza y visión de futuro, el aporte de Sachi Hoshikawa se fundamenta en una ética de diseño que conecta evidencia científica, gobernanza disciplinada y responsabilidad hacia la salud humana. Su trabajo demuestra que la sostenibilidad, cuando se traduce en decisiones tempranas, métricas claras y rigor técnico, puede generar edificaciones más seguras, eficientes y competitivas. Su liderazgo recuerda que cada elección de diseño es, en esencia, una decisión sobre bienestar colectivo. En un mercado que exige transparencia y resultados verificables, su enfoque anticipa el futuro: espacios que regeneran, protegen y elevan la calidad de vida.

                                                                                                                                Dr. Luis Camacho

Durante dos décadas en Estados Unidos y con huella académica y ejecutiva en América, Europa y Asia el Dr. Luis Camacho ha articulado docencia, investigación y consultoría para traducir sostenibilidad y ética en resultados verificables. Ha liderado rediseños curriculares (pregrado y posgrado), procesos de aseguramiento de la calidad y proyectos de reingeniería; ha presentado keynote en más de 15 países y coordinó iniciativas que, en un caso institucional, lograron -18% en costos operativos, +27% de matrícula internacional, -40% de uso de papel y hasta +60% en tiempos de respuesta. En esta edición enfocada en sostenibilidad y negocios, comparte cómo integrar evidencia, gobernanza y métricas ESG (ambientales, sociales y de gobernanza) en decisiones que fortalezcan competitividad y confianza.

Dr. Camacho, usted ha desarrollado una carrera internacional en docencia, consultoría y liderazgo académico. ¿Qué le motivó a combinar la docencia, la investigación y la asesoría empresarial, y cómo ha influido esta combinación en su enfoque hacia la sostenibilidad y la ética en los negocios?

Desde el inicio de mi trayectoria profesional comprendí que la docencia, la investigación y la consultoría no constituyen caminos separados, sino dimensiones complementarias de un mismo propósito: generar conocimiento aplicado que transforme realidades institucionales, empresariales y sociales. Mi motivación central ha sido mostrar que la academia puede actuar como un agente activo de impacto y no como un espacio aislado de la práctica directiva. La investigación me ofrece herramientas para explicar fenómenos complejos, en especial en áreas como el comportamiento del consumidor, la ciudadanía corporativa, la sostenibilidad y la gobernanza. La consultoría, por su parte, me permite contrastar y afinar ese conocimiento en contextos reales, tanto en empresas como en instituciones de educación superior, mediante indicadores de desempeño, estructuras de gobierno y procesos de transformación organizacional. La docencia cierra este ciclo, al formar nuevas generaciones de líderes capaces de integrar pensamiento crítico, ética y sostenibilidad en sus decisiones.

Esta sinergia orienta mi enfoque profesional: liderazgo académico con visión empresarial y consultoría estratégica basada en evidencia científica. En cada proyecto, desde la reingeniería organizacional hasta el diseño de programas de pregrado y posgrado, así como de políticas educativas, incorporo la sostenibilidad y la ética no como elementos accesorios, sino como criterios estructurales que orientan las decisiones, las métricas y los resultados.

Usted ha liderado programas de grado y postgrado, maestrías y doctorados en varios países. ¿Cuáles considera que han sido sus contribuciones más significativas en la educación superior y cómo estas aportan al desarrollo de líderes capaces de integrar la sostenibilidad en sus organizaciones?

He tenido la oportunidad de liderar programas de licenciatura, maestría y doctorado en distintos países, especialmente en América Latina y en Estados Unidos. Mis aportes más relevantes se organizan en tres dimensiones:

Innovación curricular con enfoque sostenible. He diseñado y dirigido programas académicos que integran ética, sostenibilidad, ciudadanía corporativa y análisis estratégico, incluyendo doctorados en Administración y Educación, certificaciones en investigación científica y currículos universitarios completos alineados con los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS).

Formación de investigadores y líderes globales. La creación de la Academy of Latin American Business and Sustainability Studies (ALBUS), probablemente es uno de mis mayores aportes a la academia global y latinoamericana, así como a los países emergentes, ha facilitado la consolidación de redes de producción científica, de acompañamiento editorial, de conferencias internacionales y de proyectos de alto impacto en sostenibilidad, negocios globales e innovación.

Transformación de modelos educativos. He asesorado universidades en procesos de rediseño curricular, virtualización académica, implementación de sistemas de aseguramiento de la calidad y desarrollo de estrategias de internacionalización. Estos esfuerzos buscan formar líderes capaces de integrar prácticas sostenibles en sus organizaciones y en los ecosistemas en los que ejercen su influencia.

Ha participado en planificación estratégica, desarrollo organizacional y reingeniería para empresas e instituciones educativas en múltiples países. Desde su experiencia, ¿cómo puede una organización balancear crecimiento, innovación y sostenibilidad, especialmente en mercados internacionales complejos? ¿Podría compartir algún caso concreto con cifras o resultados tangibles que reflejen este enfoque?

El equilibrio entre crecimiento, innovación y sostenibilidad exige decisiones coordinadas en varios frentes más que proyectos aislados. En mi experiencia, las organizaciones que compiten en mercados internacionales complejos —tanto empresas como instituciones educativas— avanzan cuando incorporan la sostenibilidad en su lógica de negocio: la asumen como un multiplicador de competitividad, un mecanismo para mejorar la eficiencia operativa y un factor que fortalece la reputación, en lugar de tratarla como un costo adicional. Este enfoque se consolida cuando la sostenibilidad queda integrada en el ADN estratégico, en el presupuesto, en el ciclo de innovación y en los indicadores de desempeño de cada unidad. Para ello, se requieren cuatro dimensiones interdependientes:

1. Decisiones respaldadas por información verificable. La sostenibilidad pierde fuerza cuando se limita al discurso; con datos sólidos, se convierte en una ventaja estratégica. He liderado procesos en los que la creación de tableros ejecutivos y sistemas de analítica institucional redefinieron la comprensión de costos, oportunidades de innovación y riesgos reputacionales.

2. Una visión de largo plazo. En mercados internacionales con alta volatilidad, como los de educación, turismo y servicios, la resiliencia estratégica depende de anticipar tendencias, gestionar riesgos y diseñar modelos operativos más flexibles que trasciendan los ciclos financieros tradicionales.

3. Innovación sostenible más allá de la tecnología. Este enfoque incluye rediseñar procesos, modelos académicos, sistemas de servicio y estructuras de gobernanza para generar beneficios simultáneos para la organización, sus grupos de interés y su entorno local.

4. Métricas de impacto integradas en la gestión. Las organizaciones más competitivas combinan indicadores socioambientales con KPIs financieros para identificar ineficiencias, oportunidades y riesgos. Esta integración permite justificar inversiones, orientar decisiones y generar narrativas confiables para inversionistas, socios y organismos internacionales.

Caso concreto ampliado

En una institución educativa con más de 20,000 estudiantes, dirigí un proceso de planificación estratégica, reingeniería organizacional e innovación académica, desarrollado durante tres años, bajo la lógica de integración. Los resultados evidencian mejoras en eficiencia, sostenibilidad, reputación y crecimiento:

Reducción del 18% en costos operativos gracias a la optimización de procesos, la digitalización de servicios, la automatización administrativa y el análisis avanzado por unidad operativa.

Incremento del 27% en la matrícula internacional, impulsado por una estrategia de internacionalización basada en alianzas globales, en el rediseño curricular y en una reputación fortalecida por la educación sostenible.

Incorporación del enfoque de sostenibilidad en el 100% de los programas académicos, con competencias verdes, análisis ESG y aprendizaje experiencial con empresas.

Digitalización completa de procesos clave, reduciendo en un 40% el uso de papel y mejorando los tiempos de respuesta hasta en un 60% para estudiantes y docentes.

Establecimiento de alianzas estratégicas con empresas tecnológicas, organismos de cooperación y redes académicas internacionales.

Implementación de un sistema institucional de indicadores ESG que permitió reportar de manera transparente el impacto ambiental y social, con efectos positivos en la confianza de financiadores, agencias acreditadoras y socios internacionales.

Este caso muestra que la sostenibilidad no interfiere con la innovación ni con el crecimiento. Cuando se integra de manera estructural, potencia ambos. En mercados internacionales caracterizados por exigencias de transparencia, ética, gobernanza y eficiencia operativa, las instituciones que miden, gestionan y comunican su impacto fortalecen su competitividad a largo plazo.

En su trayectoria profesional ha trabajado con incubadoras de alta tecnología, innovación educativa y proyectos de emprendimiento. ¿Qué prácticas innovadoras ha implementado para fortalecer la creación de valor sostenible, tanto en empresas como en entornos académicos?

He promovido prácticas innovadoras aplicadas en empresas y universidades que han fortalecido los procesos de sostenibilidad, aprendizaje y vinculación con el entorno. Entre las iniciativas más destacadas se encuentran:

Modelos de incubación con enfoque sostenible, que incorporan métricas ESG en el desarrollo de startups de servicios, turismo y tecnología, lo que facilita decisiones más responsables desde las primeras etapas del negocio.

Sistemas de aprendizaje adaptativo y de educación virtual, diseñados para ampliar la inclusión, mejorar la accesibilidad y reducir las brechas educativas mediante rutas formativas flexibles y basadas en datos.

Laboratorios de innovación empresarial en los que estudiantes, docentes y sectores productivos trabajan de manera conjunta para resolver desafíos reales y generar soluciones transferibles a distintos contextos.

Diseño curricular fundamentado en la investigación científica, orientado a fortalecer la capacidad de análisis, el pensamiento crítico y la toma de decisiones en todos los niveles formativos, desde el pregrado hasta el doctorado.

Redes de colaboración internacionales que facilitan el intercambio de modelos, datos y prácticas con impacto en los negocios, la educación, el turismo, la energía, la salud y los enfoques de responsabilidad organizacional.

Estas prácticas han generado ecosistemas de innovación que combinan competitividad con impacto social y ambiental.

Su trabajo incluye estudios sobre comportamiento del consumidor, mercado político y educación virtual, entre otros. ¿Cuál ha sido el hallazgo más relevante de sus investigaciones recientes y cómo cree que este conocimiento puede orientar mejores decisiones de negocios y políticas sostenibles en América Latina?

En mis investigaciones más recientes sobre xenocentrismo, identidad del consumidor y sostenibilidad, he observado un patrón consistente: en América Latina, la percepción de prestigio externo influye de manera marcada en las decisiones de compra y en las elecciones educativas y tecnológicas, incluso cuando existen alternativas locales con desempeño comparable y menor impacto social. Esta preferencia por lo foráneo, asociada al estatus y a la validación simbólica, modifica los comportamientos individuales y las estrategias institucionales.

Las implicaciones resultan profundas:

Incide en el posicionamiento de productos e instituciones locales, que compiten con referentes internacionales percibidos como superiores.

Modela la competitividad de los programas educativos nacionales, especialmente en áreas donde la acreditación externa o la marca internacional se percibe como una señal de calidad.

Explica patrones de consumo en sectores como el de negocios, el de turismo, el de tecnología y el de bienes duraderos, donde la narrativa del prestigio ejerce mayor peso que las métricas de desempeño.

Influye en políticas públicas vinculadas a la innovación y el desarrollo, ya que los tomadores de decisiones suelen valorar soluciones importadas sin evaluar plenamente su pertinencia local.

Integrar este conocimiento en estrategias empresariales y políticas sostenibles resulta clave para fortalecer el desarrollo regional, elevar la confianza institucional y consolidar industrias locales capaces de competir mediante el valor, la pertinencia y la resiliencia.

En su opinión, ¿cuáles son los elementos esenciales para que una empresa sea verdaderamente responsable y ética, y cómo se pueden medir sus resultados concretos?

Una empresa que aspira a actuar de manera responsable se evalúa menos por lo que declara y más por cómo organiza sus decisiones y procesos. La responsabilidad corporativa, entendida en su nivel más avanzado, implica conectar principios éticos con la estrategia, con métricas verificables y con mecanismos de gobernanza que mantengan alineados el discurso y la práctica. En un entorno global donde inversionistas, consumidores y reguladores observan tanto los resultados como los comportamientos, la ética corporativa adquiere un papel claramente estratégico. A partir de mi experiencia en consultoría, planificación y gobernanza institucional en distintos países, he visto que las empresas que sostienen este enfoque se apoyan en tres pilares integrados que operan como un sistema y no como iniciativas aisladas:

1. Gobernanza ética sólida como columna vertebral. La gobernanza ética exige un diseño institucional capaz de generar decisiones consistentes, transparentes y alineadas con la misión. Cuando la integridad estructura la toma de decisiones, la organización gana ventaja competitiva, especialmente en mercados internacionales donde la confianza define la continuidad de las relaciones con aliados y clientes.

2. Sostenibilidad integrada a la estrategia, más allá del discurso. La sostenibilidad pierde fuerza cuando opera como un departamento paralelo o como una iniciativa de reputación. Cuando se vincula con la estructura económica (costos, ingresos, productividad, innovación y riesgos), transforma la manera en que la empresa interpreta sus oportunidades y fortalece su resiliencia. En este nivel, la sostenibilidad deja de ser aspiración y se convierte en mecanismo para ampliar competitividad y valor de largo plazo.

3. Impacto medible como base de credibilidad. La ética corporativa requiere datos. Sin una medición rigurosa, la responsabilidad permanece en el terreno narrativo. La combinación de indicadores claros y de rendición de cuentas crea un liderazgo basado en evidencia. En un mercado global que penaliza el greenwashing y premia la transparencia, medir y comunicar resultados con precisión resulta indispensable.

La ética y la responsabilidad empresarial se reflejan en la forma en que se toman decisiones y en la gestión de sus consecuencias. Cuando los principios éticos atraviesan la gobernanza, la estrategia y los sistemas de medición del impacto, la organización consolida la coherencia entre lo que valora, lo que decide y lo que logra. Esa coherencia refuerza la reputación corporativa, incrementa la resiliencia y amplía las oportunidades de innovación y competitividad internacional. En el contexto actual, la ética se integra a la estrategia y la sostenibilidad impulsa un tipo de crecimiento económico sostenible en el tiempo.

Como líder internacional ha sido keynote speaker y consultor en más de 15 países. ¿Qué aprendizajes clave ha obtenido al interactuar con líderes y organizaciones de distintas culturas, y cómo estos aprendizajes pueden fortalecer el liderazgo sostenible y global?

Mi trabajo con gobiernos, universidades y empresas en América, Europa y Asia me ha dejado aprendizajes decisivos:

La sostenibilidad tiene alcance global, aunque el liderazgo efectivo depende del contexto.

Las culturas organizacionales influyen en la velocidad y la profundidad de cualquier proceso de transformación.

Las alianzas internacionales amplían las capacidades locales y aceleran los resultados cuando se gestionan con claridad estratégica.

La confianza funciona como la nueva moneda del liderazgo global, porque habilita cooperación, innovación y estabilidad.

Los líderes con mayor impacto combinan visión estratégica, sensibilidad humana y disciplina operativa.

Este conjunto de aprendizajes ha moldeado mi concepto de liderazgo sostenible: una forma de liderazgo que integra diversidad cultural, innovación responsable y gobernanza basada en evidencia, con el fin de generar valor económico y social de manera sostenida.

Más allá de su trabajo académico y empresarial, su influencia se extiende al desarrollo de talento y conocimiento en sostenibilidad y negocios, y mirando hacia el futuro, ¿cuál considera que será su principal legado profesional y académico en el ámbito de negocios internacionales y sostenibilidad?

Cuando pienso en el legado que deseo construir a largo plazo, lo concibo como un proyecto con tres dimensiones interdependientes: el conocimiento académico, la arquitectura institucional y el desarrollo humano. Estas esferas se entrelazan para fortalecer un modelo latinoamericano de competitividad sostenible sustentado en identidad, innovación y rigor científico.

1. Aporte al conocimiento académico: construir teoría desde América Latina.

Mi trabajo académico busca posicionar a América Latina como generadora de conocimiento, no solo como escenario empírico. Mis investigaciones sobre xenocentrismo, identidad del consumidor, ciudadanía corporativa, educación, turismo y sostenibilidad organizacional han abierto nuevas líneas de análisis al proponer modelos conceptuales que:

Explican dinámicas identitarias propias de la región.

Conectan el comportamiento del consumidor con fenómenos macro como la reputación del país, la confianza institucional y la movilidad educativa.

Integran sostenibilidad, ética y gobernanza en la gestión empresarial y en la formación de líderes.

Muestran cómo las percepciones de prestigio extranjero y la desigualdad simbólica influyen en las decisiones de compra, el turismo, la adopción tecnológica y las trayectorias educativas.

He buscado que estas contribuciones dialoguen con la literatura internacional y, al mismo tiempo, inspiren a otros académicos latinoamericanos a desarrollar marcos teóricos propios, comparables con los estándares de las revistas Q1.

2. Fortalecimiento institucional: estructuras que trasciendan al individuo

El legado académico no se limita a la producción intelectual; requiere construir instituciones capaces de sostener su impacto en el tiempo. Con esa convicción, he dedicado buena parte de mi carrera a crear plataformas y redes que perduren más allá de quienes las fundaron. Un ejemplo emblemático es la Academy of Latin American Business and Sustainability Studies (ALBUS), una plataforma internacional que articula:

Investigación en negocios, sostenibilidad e innovación.

Programas académicos de grado y posgrado.

Observatorios regionales que enlazan la investigación, las políticas públicas y el desarrollo territorial.

Conferencias, certificaciones y redes de colaboración entre universidades, empresas y gobiernos.

Mi visión institucional siempre ha apuntado a construir ecosistemas de conocimiento, no proyectos aislados: estructuras capaces de generar investigación, formar talento y producir soluciones para América Latina de manera continua y autosostenible.

3. Formación de generaciones de investigadores, profesionales y líderes éticos

El impacto más profundo se da en las personas. Tras casi tres décadas en docencia, mentoría doctoral, consultoría y liderazgo académico, he tenido el privilegio de acompañar la formación de:

Miles de estudiantes en distintos niveles.

Investigadores emergentes que hoy publican, dirigen proyectos y fortalecen nuevas redes académicas.

Directivos que integran sostenibilidad, ética y visión global en organizaciones públicas, privadas y del tercer sector.

Mi filosofía educativa se basa en cultivar el pensamiento crítico, la sensibilidad ética, el rigor metodológico y la comprensión estratégica. Creo que América Latina necesita líderes capaces de combinar el dominio técnico con una comprensión profunda del papel de los negocios en la construcción de sociedades prósperas, justas y sostenibles.

Mi propósito final es contribuir a un modelo latinoamericano de competitividad sostenible con relevancia global. Esto implica:

Generar conocimiento propio, riguroso y socialmente útil.

Construir instituciones capaces de formar talento y generar impacto continuo.

Inspirar líderes éticos, orientados a la sostenibilidad, a la evidencia científica y al compromiso social.

Si mi trabajo ayuda, aunque sea en parte, a que América Latina avance hacia un ecosistema de negocios más ético, innovador y sostenible, consideraría que mi legado ha cumplido su destino.

Factores clave

• Integración estructural de ESG en estrategia, presupuesto, innovación y KPIs.
• Caso institucional: -18% costos, +27% matrícula internacional, -40% papel, +60% tiempos de respuesta.
• ALBUS como plataforma regional de investigación, formación y redes para sostenibilidad.
• Gobernanza ética + medición rigurosa = ventaja competitiva y confianza.

El Dr. Luis Camacho articula academia y empresa para convertir sostenibilidad y ética en resultados verificables. Su enfoque —gobernanza ética, evidencia y métricas— demuestra que la competitividad se acelera cuando la sostenibilidad permea estrategia, procesos y formación de talento. Entre datos y tecnología, propone integrar tableros ejecutivos e indicadores ESG con metas financieras para crear valor económico y social a la vez. Hacia adelante, su visión convoca a construir instituciones latinoamericanas que produzcan conocimiento propio y escalen soluciones con impacto. Liderar con evidencia y propósito no es una opción: es la ruta para competir de forma sostenible y humana.

El movimiento más reciente dentro de este plan es su llegada a Florida, un estado clave para la diáspora. Desde junio de 2025, los productos de la marca ya pueden encontrarse en puntos estratégicos de Miami y Orlando, integrándose a la oferta de supermercados y bodegas frecuentados por consumidores dominicanos y latinoamericanos. Esta expansión fortalece su presencia en un mercado donde ya opera en Massachusetts, Rhode Island, Connecticut, Pennsylvania, New Jersey y Maryland.

Para Carolina Pantaleón, directora de Mercadeo y Nuevos Negocios, esta ruta no solo representa crecimiento empresarial, sino la posibilidad de llevar un pedazo de identidad a quienes viven lejos de casa. “Cada vez que un dominicano encuentra un helado de Bon, se reencuentra con sus raíces. Queremos que ese vínculo siga creciendo”, aseguró.

Un modelo que preserva la esencia criolla

La estrategia internacional de la marca descansa en un sistema de producción centralizado en Santo Domingo, desde donde se exporta directamente a Estados Unidos. Este modelo asegura que cada producto mantenga intacta su autenticidad, su frescura y esa esencia criolla que define a Helados Bon desde sus inicios. Parte de esa apuesta ha impulsado mejoras en su planta, necesarias para responder a la acelerada demanda en el exterior.

Actualmente, la oferta disponible en EE. UU. incluye pintas de sabores emblemáticos, Ron Pasas, Ciruela, Vainilla, Fresa y Chocolate, además de paletas de fruta en variedades como Coco, Chinola, Chinola Crema y Fresa, elaboradas bajo estándares que reflejan más de cinco décadas de experiencia.

El crecimiento en territorio estadounidense se sustenta también en un enfoque táctico de inversión que prioriza la distribución y el desempeño en el punto de venta, apoyado por un aliado estratégico en ese mercado. Esta combinación de tradición, logística y visión comercial ha permitido a la marca avanzar sin perder su esencia.

Como líder en la industria heladera dominicana, Helados Bon mantiene viva su misión de crear momentos felices para sus consumidores dentro y fuera del país, llevando el sabor dominicano a nuevas ciudades y consolidándose como un referente que trasciende fronteras.

Bajo el lema “Sostenibilidad y convergencia: el futuro de los negocios en el Caribe”, la cumbre integró —por primera vez en un mismo espacio— los cuatro pilares que definen el desarrollo de la región: Real Estate, Turismo, Energías Renovables y MiPymes, demostrando que la verdadera transformación empresarial surge cuando los sectores convergen con propósito, visión y responsabilidad compartida.

•  Propósito, sostenibilidad y visión compartida

La jornada inaugural fue presentada por Isabel Cristina Rolo Figueroa, directora ejecutiva de Factor de Éxito, quien dio la bienvenida con un mensaje que resaltó la esencia colaborativa de la cumbre:                                    

“El progreso se construye colaborando: conectando, creando y transformando juntos”.

A su vez, Jorge Subero, presidente ejecutivo de Cap Cana, reafirmó el compromiso de la Ciudad Destino con la sostenibilidad:

“Reafirmamos nuestro compromiso con la sostenibilidad y la innovación, avanzando firmemente como una Ciudad Destino... Nuestro propósito es seguir impulsando un desarrollo responsable y resiliente, que sirva de ejemplo para la República Dominicana y la región”.

La conferencia inaugural estuvo a cargo de Ramón Fauria (España), mentor de alto rendimiento y experto en liderazgo consciente, con la ponencia “Cómo optimizar tu poder de influencia y liderazgo”, que invitó a los participantes a liderar con propósito e impacto.

El Panel 1: Casos de Éxito – Inversiones que transforman, moderado por Saraida de Marchena, presidenta de Markatel Communications, destacó ejemplos de inversión y desarrollo sostenible con la participación de Jickson Disla (República Dominicana), gerente general de Grupo Inverstar y DominicanRepublic.com, y Alberto Muñoz (España), director de Ventas Internas y Marketing de Larimar City & Resort (España).

El Panel 2: Turismo regenerativo – Creando valor a través de experiencias sostenibles, moderado por Bacilio Valenzuela (República Dominicana), consultor en turismo sostenible, contó con Mónica Herrera (República Dominicana), consultora en Marketing y Comunicación en Barrancolí, Jessica Ajá, vicepresidenta ejecutiva de Hodelpa Hotels & Resorts, y Miguel Calzada (Ecuador–República Dominicana), presidente de CTN y Puro Turismo, quienes dialogaron sobre innovación, cultura y bienestar.

El experto Marcelo Muñoz (Chile), consultor Fortune 500 y mentor internacional TEDx, presentó la conferencia “IA Executive: Cómo usar la inteligencia artificial para tomar mejores decisiones”, seguida de Erik Díaz (Chile), consultor estratégico y creador del modelo de Innovación Humanista, con la ponencia “Innovación impulsada por el desafío de la longevidad: presente y futuro”. 

El Panel 3: Liderazgo con propósito – Estrategias para inspirar, impactar e invertir en el futuro, moderado por Indhira Báez (República Dominicana), fundadora de CEO Talks Innovation, reunió a Jessica Santiago (Puerto Rico), professional certified coach, Catalina Cajías (Ecuador), directora de WEF Ecuador, y Ana García-Sotoca (España-República Dominicana), directora ejecutiva del Clúster Turístico La Romana–Bayahibe, quienes reflexionaron sobre liderazgo femenino y propósito empresarial.

Juan Andrés Romero (España), CEO de CLERHP Estructuras S.A. y promotor de Larimar City & Resort, profundizó en la relación entre sostenibilidad e inversión con su conferencia “Transformación, inversión y futuro en el Caribe”.

El primer día concluyó con el POV “Del discurso a la acción: gobernanza, sostenibilidad y comunicación política como pilares de la inversión responsable”, presentado por Raniero Cassoni (Venezuela), presidente de Strategos Político Consultores, y la conferencia “Liderazgos que cambian el rumbo” a cargo de Marta Alonso Pelegrín (España), directora para América del Sur de Global Energy Services (GES). FOTO MARTA ALONSO Y RANIERO CASSONI

• Confianza, innovación y liderazgo con propósito

La segunda jornada inició con las palabras de Isabel Mariella Figueroa de Rolo, fundadora y directora Editorial de Factor de Éxito, quien reflexionó sobre la dimensión humana del liderazgo:

“El liderazgo no se trata solo de ocupar espacios, sino de abrirlos para que otros también brillen”.

El Panel 4: Real Estate e inversión estratégica – Nuevos horizontes para el desarrollo inmobiliario, moderado por Gilsé Echavarría (República Dominicana), especialista en Comunicación y Gestión Social, integró a Marcus Boereau (Haití), presidente y CEO del Grupo Perassan, Robert de la Cruz (República Dominicana), CEO de Apartamentos RD, y Lorena Sevilla (México), directora de Ventas y Expansión Internacional de Noval Properties, quienes discutieron sobre innovación y sostenibilidad en el sector inmobiliario caribeño.

El Panel 5: Energía renovable disruptiva, moderado por Indira Isabel Lorenzo (República Dominicana), directora de Sostenibilidad de Fundación Tropigas, reunió a Antonio Viloria (República Dominicana), director de Generación de Cenetur, Yomaira Martinó (República Dominicana), consultora líder en GreEnergy Dominicana, y Grace Keller (Chile), vicepresidenta de la Asociación de Hidrógeno Verde de Chile, quienes destacaron el papel de la energía limpia en la competitividad regional. 

Thony Da Silva Romero (Venezuela), socio director de PIZZOLANTE, presentó el estudio “El Poder de la Confianza 2025”, desarrollado junto a DATOS Group y Factor de Éxito, reafirmando que la coherencia y la confianza son hoy los mayores activos de una organización.

El Panel 6: Sistemas de almacenamiento energético – Tecnologías emergentes, moderado por Lourdes Peguero (República Dominicana), consultora en Comunicación y Sostenibilidad, contó con la participación de Betty Soto (República Dominicana), viceministra de Innovación y Transición Energética del Ministerio de Energía y Minas, Oscar San Martín (República Dominicana), vicepresidente de Nuevos Negocios de InterEnergy Group y Gerente General de CEPM, y Marta Alonso Pelegrín (España-Chile), directora de GES, quienes abordaron los avances en almacenamiento energético y cooperación público–privada.

El Panel 7: Competitividad e innovación en las MiPymes – Claves para crecer en mercados dinámicos, moderado por Margarita Mejía (República Dominicana), directora de Estrategia y Planificación en ForTech, reunió a Isabel Puig (República Dominicana), directora ejecutiva de CODOPYME, Marcelo Muñoz (Chile) y Mario Decormis (Bolivia), director de Soluciones Comerciales de VISA. 

Panel 8: Negocios del Futuro – Inversión, innovación y nuevos mercados globales
Moderado por Thony Da Silva Romero (Venezuela), el panel reunió a Juan Andrés Romero (España), CEO de CLERHP Estructuras S.A. y promotor de Larimar City & Resort; Henri Hebrard (República Dominicana), economista y consultor empresarial; y Jorge Subero (República Dominicana), presidente ejecutivo de Cap Cana. El diálogo se centró en cómo la inversión inteligente, la colaboración y la sostenibilidad se convierten en los motores de una nueva década de desarrollo empresarial para el Caribe.  

El dominicano Carlos Barranco, gerente general de Crecer Lab, presentó su POV “La innovación como factor de éxito sostenible.” FOTO CARLOS BARRANCO

José Miguel Sánchez (España), psicólogo organizacional y deportivo, coach ejecutivo y profesor, inspiró a los asistentes a liderar con empatía y visión transformadora, con la conferencia “El viaje del líder: Liderar para inspirar en entornos cambiantes”.

Finalmente, Diego Ledesma (Argentina), consultor y creador del modelo HumanWare, cerró con la conferencia “Del algoritmo al propósito”, invitando a las empresas a equilibrar humanidad y tecnología. FOTO DIEGO LEDESMA

El evento culminó con las palabras de Arianna Rolo Figueroa, directora de Mercadeo de Factor de Éxito:

“La verdadera fuerza de la región está en la unión, en la confianza y en la capacidad de innovar desde nuestras raíces”.

Aliados que impulsan el liderazgo sostenible

La ExpoCumbre Factor de Éxito 2025 contó con el apoyo especial de Larimar City & Resort, Cap Cana Ciudad Destino, Construger, y otros aliados estratégicos que apuestan por un Caribe sostenible, competitivo e innovador.

Más que un evento, fue una experiencia transformadora que reafirmó el propósito de Factor de Éxito: conectar líderes, impulsar el progreso y construir, desde el Caribe, una comunidad empresarial que brilla por su capacidad de crear valor con propósito.

Cada jornada culminó con un cóctel de networking en el Sanctuary Cap Cana, espacios que reunieron a los asistentes en un ambiente de inspiración, diálogo y alianzas estratégicas, y que reforzaron el espíritu de colaboración, visión y compromiso que marcó todo el evento.

Celebrado en el Hotel Catalonia Santo Domingo, el pasado 8 de noviembre, el evento convocó a altos representantes del sector empresarial, emprendedor y académico en una jornada diseñada para inspirar nuevas formas de dirigir, innovar y crecer en un entorno en constante cambio.

Las ponencias y paneles abordaron ejes fundamentales de la transformación empresarial actual: innovación sostenible, cultura organizacional, ciberseguridad, comunicación corporativa y el papel del talento humano como motor de la transformación digital.

Entre los participantes destacaron Tamara Vásquez, subdirectora de Planificación y Gestión Internacional de Promipyme; Verónica Núñez, presidenta de ANMEPRO; Armida Peña, líder de equipos; Isabel Figueroa de Rolo, Fundadora y Directora editorial de Factor de Éxito; Amarilys Durán, abogada y empresaria; Danielis Fermín, periodista de El Dinero Mujer; y Iza Montalvo, estratega de medios.

Los paneles estuvieron integrados por Ely Vargas, creadora de Emprende y Mujer Pro; Emely García, especialista en protección de datos; y César Novo, consultor en tecnología y ciberseguridad, quienes compartieron perspectivas sobre los retos y oportunidades que la digitalización plantea al liderazgo moderno, desde un enfoque ético, inclusivo y sostenible.

La conducción del encuentro estuvo a cargo de su fundadora, Indhira Báez, estratega de negocios y conferencista, quien resaltó que el propósito de CEO Talks Innovation trasciende el intercambio de ideas para convertirse en un espacio de conexión y acción colectiva.

“Más que un evento, CEO Talks Innovation es un movimiento que busca conectar ideas con acciones. Hoy confirmamos que cuando el liderazgo se humaniza y se apoya en la tecnología, se abren caminos hacia una innovación más consciente y sostenible”, expresó Báez durante el cierre.

El evento generó un ambiente de diálogo constructivo y colaboración intersectorial, donde la excelencia profesional se combinó con la sensibilidad humana. Los asistentes coincidieron en que la innovación comienza con las personas y que el liderazgo del futuro exige equilibrio entre la estrategia, la empatía y la visión tecnológica.

Con esta segunda edición, CEO Talks Innovation reafirma su papel como un espacio de encuentro y reflexión para quienes impulsan la evolución del liderazgo empresarial en la República Dominicana, promoviendo una gestión más humana, consciente y alineada con los desafíos del nuevo contexto digital.

Según Mc Kinsey “Ahora las personas están buscando que la industria de retail les hable a ellos de forma individual, ya sea en la parte de productos o en la parte de compras. 

La idea es entender el sentimiento actual del consumidor”. Estas fueron las conclusiones de un reporte realizado por dicha firma. El reporte encuestó a 8,000 consumidores en diez países de Hispanoamérica: Argentina, Chile, Colombia, Costa Rica, Ecuador, Guatemala, Panamá, Perú y Uruguay.

Los temas de la encuesta incluyeron actitudes sobre alimentos, compras, precios y conveniencia, así como comportamiento de compras (frecuencia, formato de tienda y método de compra), comportamiento de compras por canal (online versus tradicional) y desempeño de supermercados.

En México y América Latina, el panorama empresarial actual exige agilidad, eficiencia operativa y una profunda comprensión de las nuevas herramientas digitales.

Los principales retos:

El reto de transformación digital en el retail es multifacético, presentando una serie de obstáculos que, si bien desafiantes, son superables con las estrategias adecuadas. 

1. La resiliencia, interoperabilidad y eficiencia operativa  en cada tienda es la clave para bajar costos e incrementar la productividad.
 
2. Incrementar una estrategia omnicanal centrada en el cliente, es decir conocer sus preferencias y lograr una mejor experiencia de compra para incrementar su lealtad encompra contiuamente.

3. El control de inventarios con enfoque predictivo para anticipar faltantes o atender el sobre abastecimiento y accionar o  automatizar una serie de tareas como el re abastecimiento de inventarios.

4. El empoderamiento y colaboración transversal en el capital humano con reportes, acciones automatizadas con datos predictivos en tienda y oficinas implica conectar, medir, analizar y gestionar desde la infraestructura física del Punto de Venta POS /Periféricos, los sistemas ERP, las aplicaciones existentes y los procesos de operación en tienda y comercio digital (e commerce).
  
Las principales tecnologías en juego: Cuales son las Tecnologías que impulsan la transformación digital en el comercio minorista?

1. Edge y Cloud Computing: Permite unificar una sola arquitectura convergente, eficiente y confiable entre múltiples sistemas existentes e infraestructura heredada y multiprotocolo en cada tienda.  
 
2. Big Data, Aprendizaje de máquina e inteligencia artificial  (BD,ML, AI)
 
El análisis predictivo y prescriptivo (AI) nos permite entender mejor el comportamiento de la operación en tienda (Eficiencia Operativa) .

Nos permite predecir el comportamiento del cliente y ahora es posible predecir la demanda.

Personalizar promociones y recomendaciones.

Optimizar rutas de entrega.

Empresas como Amazon basan toda su estrategia en el uso intensivo de IA, desde su motor de búsqueda hasta la logística interna.
 
3. Realidad aumentada (RA) y realidad virtual. La RA permite a los usuarios "probar" productos desde casa. IKEA, por ejemplo, desarrolló una aplicación que permite a los usuarios visualizar cómo se vería su mobiliario en la casa de un cliente. Este tipo de innovación mejora la confianza en las compras en línea y reduce las devoluciones, dos grandes desafíos para el comercio digital.

4. Chatbots y automatización del servicio. Gracias al proceso de digitalización, marcas como Sephora han implementado asistentes virtuales que responden preguntas, recomiendan productos y generan participación.Soporte 24/7 sin necesidad de humano. Luego entonces, con toda esta tecnología podemos y debemos generar uno o varios proyectos de Transformación Digital de nuestra cadena de retail, que cumplan con los objetivos de negocio e incrementen la confiabilidad, eficiencia operativa  y productividad sostenible en tienda y por comercio electrónico.

No es solo una cuestión de modernización, sino una necesidad para la supervivencia, el crecimiento y la competitividad de las distintas empresas de retail (groceries, convinience & gas stores, food retail, fashion retail, pharma, digital stores, e commerce, kioscos, etc. de cualquier tamaño, en un mercado cada vez más globalizado, competido, eficiente, ágil, innovador y diferenciado dependiente de la tecnología y centrado en atender al cliente.

Como iniciar una Transformación Digital

1) Para incrementar la eficiencia operativa en tienda desde el punto de venta POS (Point ofSale)+ Periféricos, debemos Conectar una plataforma Edge – Cloud Computing, capaz de realizar la convergencia en infraestructura POS Punto de Venta + los sistemas y apps actuales en tienda, agilizando  así los procesos de control en cambios, actualizaciones en tienda y en línea, el control de existencias, control de costos, la gestión de promociones y ofertas, por ejemplo.
 
2) Agilizar la Información de cambios, notificaciones, reportes y acciones automatizadas mediante el empoderamiento al personal en tienda y oficinas con datos predictivos en la operación, costo, uso, eficiencia, desempeño, etc por tienda y total para tener un centro de control de operaciones.
 
3) Centrarse en medir la experiencia del cliente de extremo a extemo, es decir, cuando el cliente asiste a la tienda para comprar o realiza su compra por internet, o ambas, cuando prefiere visitar la tienda para conocer algún producto y recogerlo directamente. Es importante medir y conocer la cadena de servicio que experimentan los distintos tipos y requerimientos de los clientes, ya que sus preferencias son cambiantes y representan lageneración de venta recurrente y o nuevas ventas manteniendo un cliente contento en nuestros servicios e interesado en nuestros productos porque le representan valor. Además, es necesario innovar en tecnología y habilitarle al cliente nuevos servicios con aplicaciones que facilitan el conocimiento, adopción y compra de nuestros productos.

4) Incorporar distintos temas de sostenibilidad / ESG (Environmental Social Gobernance) o bien, ODS Objetivos de Desarrollo Sostenible.
 
Ejemplos de Transformación en el sector retail:

1. Zara desde España para todo el mundo.

Parte del grupo Inditex, ha sido un líder global por su capacidad de adaptarse rápidamente. A través de un modelo de transformación digital inteligente, han logrado:

Integrar el inventario físico y en línea en tiempo real.

Ofrecer recoger en tienda desde el comercio electrónico.

Utilizar probadores inteligentes y RFID (radiofrecuencia) para mejorar la experiencia.

Esta estrategia les permite responder rápidamente a la demanda, reduciendo los tiempos de producción y evitando excedentes de inventario

2. Falabella: Reinvención regional desde Chile.

El gigante chileno no solo digitalizó su canal de ventas, sino que también creó su propio Marketplace, abriendo nuevas tiendas y automatizando los procesos de logística y entrega.

Su transformación digital también incluyó alianzas estratégicas con los bancos digitales llamados fintechs, para mejorar las opciones de pago y construir la lealtad con los clientes

3. Grupo Éxito Innovando en Colombia.

Grupo Éxito ha sido pionero en implementar el autocobro, el pedido por WhatsApp y aplicaciones de lealtad. También han desarrollado programas de análisis para optimizar los surtidos y reducir pérdidas.

Su éxito demuestra que la transformación digital es posible en mercados emergentes con estrategias claras y centradas en el cliente.

Conclusiones:

La dirección debe estar convencida de los beneficios y ser un impulsor activo de la iniciativa empoderando a todos los empleados / capital humano / associates a mejorar, accionar, actuar predictivamente, mitigar a tiempo, aprender nuevas cosas, desarrollarse dentro de la empresa profesionalmente en base a sus habilidades, etc.

El modelo de plataforma digital como Servicio (SaaS) en conversión y complemento de infraestructura física de Puntos de Venta y Aplicaciones existentes en tienda de manera confiable, eficiente y sostenible, es un requisito previo para cualquier iniciativa de digitalización. 

La seguridad de la información de los clientes. A medida que las empresas digitalizan sus operaciones y manejan más datos en línea, se vuelven más vulnerables a las amenazas cibernéticas. Es vital implementar medidas de seguridad robustas y capacitar al personal sobre las mejores prácticas de ciberseguridad.

La automatización de procesos genera un impacto significativo. Las tareas repetitivas y manuales, como la facturación, la gestión de pedidos o el seguimiento de inventario, pueden ser automatizadas, liberando tiempo valioso para los empleados y reduciendo errores. Esto no solo mejora la eficiencia operativa, sino que también permite a los equipos enfocarse en actividades de mayor valor estratégico.

La adopción tecnológica también implica la capacitación continua. Es crucial adoptar un enfoque por etapas en la adopción tecnológica. Intentar digitalizar todos los aspectos de la empresa de una sola vez puede ser abrumador y contraproducente. Es preferible identificar las áreas de mayor impacto y comenzar con proyectos piloto, escalando gradualmente a medida que se obtienen resultados y se acumula experiencia. Celebrar los pequeños éxitos a lo largo del camino puede motivar al equipo y mantener el impulso.

                                                                                                                                               Eddy Jiménez

Desde su infancia en Bonao hasta los sets de rodaje en Nueva York, Eddy Jiménez ha forjado una trayectoria en el cine que combina visión artística, evolución tecnológica y una fuerte vocación por impulsar el talento dominicano. Con apenas 30 años, este director de cine se ha consolidado como una de las voces emergentes más interesantes de la industria audiovisual en América Latina, y su enfoque está alineado con las nuevas dinámicas de transformación digital que vive el sector.

Formado en el Puerto Rican Traveling Theater y en Urban Arts, y con estudios avanzados en dirección de cine en la prestigiosa NYU, Jiménez representa una nueva generación de creadores que entienden el cine como una convergencia entre arte, tecnología y estrategia de distribución. Su experiencia en largometrajes como El Camino Correcto, See You Soon, Atrako por joder y Cara a Cara refleja una versatilidad creativa que ahora impulsa también desde la empresa Camino Films, donde lidera proyectos de producción y distribución.

La transformación digital en el cine ha sido, en sus palabras, radical: “Ahora existe lo que es la inteligencia artificial, la cual permite crear una película completa y llevarla a los cines; también la distribución ahora es en internet, en plataformas digitales”. Este cambio, lejos de ser una amenaza, lo ha motivado a ampliar horizontes. “Estamos trabajando una película que estará lista para el 2028 y es totalmente hecha en computadora”, afirma.

Pero su apuesta no es solo tecnológica. En Camino Films ha mantenido un compromiso constante con el desarrollo humano y la promoción de nuevos talentos. “Hemos sido pioneros en República Dominicana en dar oportunidades. Nos genera aprendizajes muy valiosos tanto para la empresa como para mí mismo”, comenta. Esta filosofía de trabajo ha sido clave para mantener el equilibrio entre innovación y esencia artística. “La tecnología ofrece herramientas poderosísimas, pero si se usa sin cuidado puede opacar la voz del creador”, sostiene, enfatizando la importancia de conservar la autenticidad en medio de la automatización.

Entre talento y tecnología, Jiménez representa un caso ejemplar. Está desarrollando estrategias de distribución con plataformas como Amazon Prime, HBO Max y Disney+, llevando producciones locales a audiencias globales. Además, sus nuevos proyectos —el documental El Rey del Hit y la comedia POPIWA— reafirman su compromiso con contenidos de impacto y valor cultural.

Jiménez también proyecta el futuro con una visión pragmática: “Creo que en los próximos años el crew se va a reducir bastante y posiblemente una sola persona podrá realizar una película en el futuro”. Esta predicción, lejos de ser utópica, resuena con las tendencias actuales de automatización en la industria creativa.

La historia de Jiménez demuestra que el talento, cuando se alinea con la tecnología y una clara visión de futuro, puede no solo adaptarse al cambio, sino liderarlo.

El nombre de la marca, que remite a la ciudad natal de las fundadoras en República Dominicana, es un símbolo de identidad y orgullo cultural. “Estamos increíblemente orgullosos y profundamente agradecidos de lanzarnos en más de 450 tiendas Ulta Beauty como la primera marca dominicana-estadounidense de cuidado del cabello rizado en los estantes. Este hito representa mucho más que la colocación minorista. Es una celebración de la cultura, la comunidad y la creencia de que nuestros rizos son hermosos tal como son”, explicaron Cory y Nicol, cofundadoras de OCOA.

La colección completa de OCOA incluye cinco productos diseñados específicamente para el cuidado de rizos limpios y saludables: champú y acondicionador, crema hidratante para el rizo, gel estilizador que define y mantiene el rizo, y el exclusivo spray Curl Refresh + Hold, disponible únicamente en Ulta Beauty. Cada fórmula está cuidadosamente elaborada con ingredientes respetuosos con la piel y el cabello, sin aceite de coco, en envases bilingües que reflejan la herencia latina de sus fundadoras.

Además de su enfoque en la salud del cabello, OCOA se distingue por cumplir con los cinco pilares de Conscious Beauty que promueve Ulta: sus productos son limpios, veganos, libres de crueldad animal y presentados en envases sostenibles. Esta filosofía no solo responde a las demandas de consumidores conscientes, sino que también posiciona a la marca como referente de innovación responsable dentro de la industria del cuidado capilar.

Jessica Phillips, vicepresidenta de merchandising de Ulta Beauty, destacó la importancia de la inclusión cultural en su oferta de productos: “En Ulta Beauty, estamos muy enfocados en crear un surtido que refleje y respalde las diversas necesidades de nuestros huéspedes, y OCOA es un ejemplo destacado de esa misión en acción. Estamos encantados de dar la bienvenida a la marca a través de Sparked, nuestra plataforma de marca emergente, y orgullosos de haber sido parte de su viaje a través de MUSE Accelerator. Como la primera marca de cuidado del cabello de propiedad dominicano-estadounidense en Ulta Beauty, OCOA aporta una representación cultural significativa a nuestros estantes y a la conversación de belleza en general”.

El impacto de la marca trasciende la mera presencia en tiendas. Su lanzamiento simboliza un cambio en la narrativa de la belleza, donde los rizos y texturas afro-latinas son celebrados en lugar de ignorados, y donde emprendedoras dominicanas pueden llevar su cultura y visión directamente a un público masivo en Estados Unidos. El éxito de OCOA también refleja la creciente demanda de productos auténticos, inclusivos y sostenibles, que conectan con consumidores que buscan sentirse representados y valorados en cada elección de compra.

Con este paso, OCOA no solo consolida su lugar en el mercado estadounidense, sino que también inspira a nuevas generaciones de emprendedoras y creadores de contenido que buscan abrirse camino llevando la identidad latina a escenarios globales. La llegada de OCOA a Ulta Beauty es más que un logro comercial: es una declaración de orgullo cultural y de compromiso con la diversidad, la innovación y la belleza auténtica.

Los programas no solo ofrecerán formación técnica, sino también un enfoque interdisciplinario que aborde los aspectos éticos, sociales y culturales del uso de la IA. Según la gobernadora Hochul, esta inversión busca preparar a los neoyorquinos para liderar en una economía en constante transformación, aprovechando la IA como herramienta para la innovación y el bien público.

El rector de SUNY, John B. King Jr., y líderes estatales destacaron que estas titulaciones posicionan a la UB como pionera en la educación superior vinculada a la IA, reforzando además la misión de Empire AI, iniciativa que agrupa a diez universidades con más de $500 millones en financiamiento público y privado.

Con más de 200 investigadores ya trabajando en aplicaciones de IA en salud, educación y manufactura, la UB consolida su papel como referente nacional en innovación tecnológica y formación responsable de talento.

Entre las galardonadas se encuentran Clinton Tractor and Implement Co. y Bonomo's Dari Crème, ambas en Clinton; Joe Tahan's Furniture, con sedes en Yorkville y New Hartford; y McCraith Beverages, en New York Mills. Además, Griffo visitó Morehouse Appliances, en New Hartford, para entregarles una Resolución del Senado en conmemoración de su 130° aniversario, subrayando su legado como parte esencial del tejido empresarial local.

El senador destacó que estos negocios no solo fortalecen la economía regional, sino que también reflejan el espíritu emprendedor y la dedicación al servicio de la comunidad. Asimismo, reafirmó su compromiso de apoyar a los propietarios y empleadores de todo el estado.

Griffo señaló la necesidad de mejorar el clima económico de Nueva York mediante la reducción de impuestos, costos de energía y regulaciones, con el fin de ofrecer a las empresas mayores oportunidades de crecimiento, creación de empleos y prosperidad.

Con estos reconocimientos, el Senado busca poner en valor la importancia de las empresas locales en la construcción de un futuro más sólido para la región y el estado.

La congresista Alexandria Ocasio-Cortez y el congresista Tom Suozzi respaldaron la iniciativa, destacando que brindará oportunidades a jóvenes del Bronx y Queens, al tiempo que mejorará la seguridad aérea. Suozzi subrayó que actualmente se necesitan más de 4,000 controladores en el país y que los graduados de Vaughn podrán capacitarse directamente en instalaciones de la FAA, sin necesidad de trasladarse a la Academia en Oklahoma.

El programa permitirá entrenamientos en el New York TRACON (N90), responsable del tráfico en JFK, LaGuardia y otros aeropuertos regionales. La presidenta de Vaughn, Sharon DeVivo, y representantes de la industria como JetBlue Airways y TRACON N90, coincidieron en que la medida fortalecerá el talento local y responderá a las necesidades específicas del complejo espacio aéreo de Nueva York.

Según estimaciones, se necesitarán 71,000 controladores a nivel mundial en la próxima década, lo que convierte a este programa en un paso clave para garantizar la seguridad y eficiencia de los vuelos.

El Programa de Capacitación de Paraprofesionales beneficiará a auxiliares docentes y personal de apoyo, brindándoles recursos para obtener la certificación inicial mediante programas de licenciatura. Por su parte, el Programa de Certificación Alternativa permitirá a candidatos de posgrado acceder a vías más rápidas y económicas para incorporarse a la profesión docente.

Entre los beneficiarios se encuentran SUNY New Paltz y Queens College (CUNY), que recibirán $4.5 millones bajo el primer programa, mientras que Bank Street Graduate School of Education, Adelphi, SUNY Buffalo y City College of New York obtendrán $9.9 millones para certificación alternativa.

Funcionarios de SUNY, CUNY y la Comisión de Universidades Independientes destacaron que la inversión fortalece la formación docente, elimina barreras económicas y acelera la preparación de futuros educadores. Legisladores estatales coincidieron en que estas becas son esenciales para asegurar una enseñanza de calidad y atender las necesidades de las comunidades escolares de Nueva York.

La integración con el Intercambio de Datos de Employee Navigator permitirá optimizar la gestión de beneficios mediante la sincronización automatizada de datos, reduciendo la carga administrativa de los departamentos de RR. HH. También mejorará la experiencia de facturación a través de informes personalizados y facilitará la inscripción, el acceso y el procesamiento de reclamaciones para los empleados.

Corey Remillard, director de Relaciones con Productores de NYL GBS, destacó que la participación en la plataforma permitirá a los agentes conectar más fácilmente a los empleadores con las soluciones de la compañía. Por su parte, Kristina Welke, vicepresidenta de Estrategia y Soluciones, subrayó que la conectividad fluida es ahora una necesidad empresarial y que esta colaboración refuerza el compromiso de NYL GBS con la eficiencia operativa y el servicio al cliente.

Las nuevas capacidades estarán disponibles a partir del 1 de enero de 2026. Con esta alianza, NYL GBS amplía su alcance en el mercado, consolidando su reputación como líder en soluciones de beneficios y fortaleciendo la relación con corredores y empleadores a través de una experiencia simplificada y centrada en el usuario.

Este fenómeno refleja transformaciones más amplias en la dinámica empresarial. El aumento de los aranceles y las interrupciones en la cadena de suministro global han impulsado la creación de nuevos roles, como estratega de mitigación de aranceles, gerente de relocalización o analista de resiliencia de la cadena de suministro. De hecho, una de cada cinco compañías contrata actualmente para puestos inexistentes hace cinco años.

Brendan Grady, gerente general de Qlik, subrayó que los aranceles han dejado de ser un tema político para convertirse en un factor determinante en la contratación y en las decisiones de carrera de los graduados. Además, el 31% de las empresas estadounidenses planea aumentar inversiones en cadena de suministro y manufactura durante el próximo año, pese a las disrupciones actuales.

Sin embargo, persiste un reto: solo el 57% de los líderes empresariales considera que los recién graduados están preparados, señalando la falta de habilidades en IA, automatización y análisis de datos como las principales brechas.

Entre los asistentes se encontraban la concejal Julie Won, el presidente de la Cámara de Comercio de Queens, Thomas Grech, y otros representantes cívicos y empresariales. Los invitados disfrutaron de bebidas y aperitivos ofrecidos por Manducatis Rustica, además de impresionantes vistas panorámicas de la ciudad, en un ambiente diseñado para fomentar la colaboración y las nuevas oportunidades de negocio.

El encuentro fue organizado por Innovo Property Group, en colaboración con LIC Partnership, LIC BID y la Cámara de Comercio de Queens. Se trató de uno de los primeros eventos comunitarios celebrados en el Complejo Borden, un desarrollo de más de 90.000 metros cuadrados que incluye espacio industrial y un moderno estudio de cine y televisión, inaugurado en marzo.

Andrew Chung, fundador y director ejecutivo de Innovo Property Group, destacó la importancia de apoyar iniciativas que fortalezcan a la comunidad y contribuyan al crecimiento dinámico de los negocios locales.

El director ejecutivo, Scott Greenfield, destacó que estas distinciones son el resultado de una cultura organizacional basada en el respeto y la motivación: “Cuando las personas se sienten valoradas e inspiradas, pueden lograr resultados extraordinarios”. Por su parte, Christina Mantzaris, directora financiera y de operaciones, subrayó la importancia de que las mujeres en la empresa se sientan apoyadas y con oportunidades de crecimiento, calificando el reconocimiento como especialmente significativo.

FAF continúa priorizando el desarrollo profesional y personal de su equipo, asegurando que cada miembro disponga de recursos y apoyo para sobresalir. La certificación Best Places to Work, otorgada globalmente, evalúa mediante encuestas a empleados y análisis de prácticas de RR. HH., garantizando que solo las organizaciones con altos estándares reciban este distintivo anual, consolidando su reputación como empleadores confiables y atractivos a nivel internacional.

                                                                                                                                           Edgar Pérez

Con una carrera que abarca desde los pasillos corporativos de Citigroup, IBM y McKinsey hasta escenarios en ciudades icónicas como Dubái, Singapur, Londres y Pekín, Edgar Pérez se ha consolidado como una de las voces más influyentes en el diálogo global sobre innovación y transformación digital. Autor de bestsellers, conferencista internacional y estratega visionario, su trabajo explora la intersección entre tecnologías disruptivas como la inteligencia artificial, la computación cuántica, el 6G y la transformación de las organizaciones con el talento humano en el centro.

Pérez es un defensor de un principio claro: la tecnología debe servir para potenciar a las personas, no para sustituirlas. Su enfoque, que ha inspirado a audiencias en más de 25 países, se basa en la integración equilibrada de herramientas digitales con programas sólidos de formación, upskilling y reskilling, asegurando que cada innovación se traduzca en empoderamiento humano y competitividad empresarial.

Reconocido por su presencia en medios como CNN, CNBC, Bloomberg TV y The New York Times, y por su colaboración con corporaciones globales como Huawei, Microsoft, Dell y Franklin Templeton, Pérez aporta a cada escenario una combinación única de rigor técnico, visión estratégica y energía motivadora. Su experiencia le ha permitido ser testigo y protagonista de casos de éxito donde la IA, la automatización y la cultura organizacional convergen para generar cambios sostenibles.

Más allá del ámbito corporativo, este profesional proyecta su personalidad vibrante en la música y el baile, pasión que le ha enseñado la importancia del ritmo, las pausas y la conexión emocional con la audiencia. Este sello personal convierte sus conferencias en experiencias memorables que van más allá del conocimiento técnico, inspirando a líderes a repensar sus modelos de negocio y a abrazar la transformación con propósito.

Para Pérez, el futuro de la gestión empresarial no está solo en adoptar la tecnología más avanzada, sino en crear culturas organizacionales donde el talento humano y la innovación caminen de la mano hacia un mismo horizonte. En un mundo en el que la transformación digital es ineludible, su mensaje es tan claro como urgente: el verdadero cambio comienza en las personas.

Su trayectoria le ha permitido trabajar con empresas líderes en distintos sectores. Desde su perspectiva, ¿cuál es el mayor reto que enfrentan las organizaciones al buscar equilibrar la implementación de tecnologías disruptivas con el desarrollo y bienestar de su talento humano?

El mayor reto es evitar que la tecnología se convierta en un fin en sí mismo, olvidando que son las personas quienes dan sentido y dirección a cualquier innovación. En mis conferencias y seminarios en más de 25 países, desde Naples Beach y Londres hasta Dubái y Shanghái, he visto que las organizaciones que triunfan son aquellas que integran la tecnología como una herramienta para empoderar al talento, no para reemplazarlo. 

El equilibrio se logra cuando la inversión en herramientas digitales va acompañada de un compromiso real con la formación, el bienestar y la motivación del equipo humano.

En esta edición destacamos cómo la inteligencia artificial y la automatización están revolucionando la gestión del talento. ¿Qué recomendaciones ofrecería a líderes empresariales que buscan implementar estas herramientas manteniendo al factor humano en el centro de la estrategia?

Primero, adoptar una visión de “IA aumentativa” y no “IA sustitutiva”, entendiendo que la inteligencia artificial debe complementar las capacidades humanas. Segundo, involucrar a los equipos desde el inicio para reducir la resistencia al cambio y fomentar la apropiación de la tecnología. Y tercero, invertir en programas continuos de actualización y reskilling que permitan que cada colaborador evolucione junto con la tecnología.

La automatización sin un plan humano sólido es como un barco sin timón, hecho que, lamentablemente, he percibido en compañías grandes y pequeñas.

Ha compartido su visión en foros globales sobre tecnologías como IA, computación cuántica y 6G. ¿Qué tendencias considera que marcarán la próxima ola de transformación digital en la gestión empresarial?

En realidad, somos privilegiados de estar en la antesala de tres grandes revoluciones: la convergencia de la IA con la computación cuántica, la hiperpersonalización de experiencias gracias al análisis predictivo avanzado y la conectividad extrema que traerá el 6G. En los escenarios globales donde participo, incluyendo foros en Asia, Europa, Medio Oriente y América, encuentro que las empresas que adopten estas tecnologías de forma estratégica y ética liderarán la próxima década.

El upskilling y reskilling son esenciales en entornos de cambio acelerado. ¿Qué modelos de capacitación considera más efectivos para preparar a las personas en un escenario donde la tecnología evoluciona de manera exponencial?

Los modelos más efectivos son los que combinan experiencias inmersivas con aplicación práctica inmediata. En mis seminarios globales, he comprobado que el aprendizaje basado en proyectos reales, sumado a simulaciones y casos de estudio adaptados a la industria, genera una comprensión profunda y duradera. Además, el microlearning, con contenidos cortos, frecuentes y actualizados, es ideal para mantener la relevancia en un mundo donde la tecnología cambia a velocidad exponencial.

Con experiencia en ciudades tan diversas como Singapur, Dubái y Nueva York, ¿qué lecciones ha identificado sobre la adaptación cultural y organizacional en procesos de transformación digital?

Cada ciudad me ha enseñado algo distinto: en Singapur, ciudad-Estado que acaba de celebrar los 60 años de su independencia, la importancia de la planificación meticulosa; en Dubái, la audacia para pensar en grande; y en Nueva York, la velocidad para ejecutar.

La clave está en adaptar la estrategia a la cultura local, respetando valores y estilos de comunicación, pero manteniendo una visión global. Las transformaciones más exitosas son las que logran integrar diversidad cultural con objetivos compartidos.

La transformación digital abarca desde servicios financieros hasta sostenibilidad impulsada por tecnología. ¿Cómo pueden las empresas crear una estrategia integral que conecte la innovación tecnológica con objetivos de negocio y responsabilidad social?

La innovación tecnológica no puede vivir aislada de los objetivos estratégicos ni de la responsabilidad social. Recomiendo que toda empresa diseñe una “hoja de ruta” donde cada iniciativa tecnológica esté vinculada explícitamente con una meta de negocio y un impacto positivo en la comunidad o el medio ambiente. Por ejemplo, he visto compañías en América Latina usar IA para optimizar cadenas de suministro y, al mismo tiempo, reducir emisiones de dióxido de carbono. Esa doble contribución es lo que genera valor sostenible.

Como autor y conferencista, ha inspirado a líderes en todo el mundo. ¿Qué papel juega la comunicación efectiva para impulsar la adopción de nuevas tecnologías dentro de las organizaciones?

La comunicación es el puente entre la innovación y la adopción. En mis conferencias frente a accionistas y directivos, utilizo un lenguaje claro, historias inspiradoras y ejemplos tangibles que conectan la tecnología con la vida diaria. Un mensaje mal transmitido puede frenar incluso la innovación más brillante; en cambio, una comunicación efectiva convierte la incertidumbre en entusiasmo y compromiso.

Más allá de su faceta profesional, ¿cómo su energía personal y sus pasiones, como la música, influyen en su capacidad para conectar con audiencias y transmitir mensajes transformadores?

Dentro de las artes, me apasiona el baile. Me recuerda que toda presentación debe tener ritmo, pausas y momentos de clímax. Esa misma sensibilidad la aplico en el escenario para mantener a la audiencia emocionada y atenta, ignorando incluso los mensajes en el teléfono.

Mi energía viene de la convicción de que cada interacción es una oportunidad para transformar la forma en que alguien ve el futuro. Y creo que esa pasión genuina se percibe, ya sea que esté frente a 50 líderes en Santiago o ante miles de ejecutivos en Pekín.

                                                                                                                             Wendy Montas Penzo

Liderar con propósito es servir con el corazón. Esa frase parece resumir la trayectoria de Wendy Montas Penzo, también conocida por muchos como Lola: una mujer cuya vida ha sido testimonio de compasión, fe y liderazgo transformador. Desde su rol como consejera clínica en la ciudad de Nueva York hasta sus iniciativas comunitarias en Nueva Jersey, Wendy ha acompañado historias difíciles que, gracias a su guía, se han convertido en relatos de esperanza y resiliencia.

Con más de 15 años de experiencia en salud mental y protección infantil, ha fundado organizaciones como Leaders Creating Leaders y la Fundación Apoyando Vidas Más Fuertes, desde donde impulsa el bienestar emocional de comunidades vulnerables. Su voz, clara y firme, también resuena a través de su libro Más Fuerte que el Dolor, donde invita a los hombres a abrazar su vulnerabilidad y priorizar su salud mental sin miedo ni prejuicio.

Pero más allá de sus títulos y certificaciones, Wendy encarna una verdad poderosa: que servir a los demás desde la empatía y la autenticidad no solo transforma vidas, sino que también despierta líderes. En esta entrevista, Factor de Éxito exploró su misión, su visión de liderazgo y cómo ha logrado sostenerse, y acompañar a otros, desde el amor, la fe y la acción comprometida.

A lo largo de su camino como consejera y servidora comunitaria, ha vivido muchas experiencias significativas, pero sin duda, una de las más transformadoras para Wendy fue acompañar a una madre soltera inmigrante que llegó a su programa enfrentando múltiples desafíos: sin hogar, sin empleo y con una profunda sensación de derrota.

''A través de mi trabajo como trabajadora social para la ciudad de Nueva York, logramos ubicarla en un albergue, conectarla con recursos vitales para ella y sus hijos, y brindarle mentoría emocional. Meses después, no solo consiguió un empleo digno, sino que también fundó un pequeño negocio, y hoy en día se ha convertido en mentora para otras mujeres que enfrentan situaciones similares. Ver cómo, con apoyo, herramientas y fe, una persona puede transformar su dolor en propósito reafirmó profundamente mi misión de vida: servir, guiar y empoderar a quienes han sido invisibilizados por el sistema. Fue en ese momento cuando comprendí que mi labor no es solamente ofrecer ayuda, sino también despertar líderes que, como ella, continúen multiplicando esperanza y transformación en sus comunidades'', indicó.

Esa experiencia le recordó que el liderazgo no se impone, se inspira; y que cada historia que acompañamos tiene el potencial de convertirse en un poderoso testimonio de resiliencia y cambio.

''Desde la Fundación Apoyando Vidas Más Fuertes, creemos que la compasión es el punto de partida para todo proceso de sanación y transformación. Promover un enfoque efectivo frente a temas tan delicados como el autismo, el abuso sexual y la salud mental requiere no solo conocimiento técnico, sino también humanidad, escucha activa y un profundo respeto por la dignidad de cada persona'', compartió.

En la fundación se diseñan programas integrales que combinan acompañamiento emocional, apoyo familiar, intervención educativa y acceso a recursos terapéuticos, entendiendo que cada caso es único y merece atención personalizada. Para las familias con niños en el espectro autista, ofrecen orientación continua y talleres inclusivos. Para sobrevivientes de abuso, crean espacios seguros de confianza y empoderamiento, donde su voz es escuchada y respetada. Y para quienes enfrentan desafíos de salud mental, trabajan en romper estigmas, promoviendo el autocuidado y la atención temprana como derechos fundamentales.

Además, se enfocan en organizar pequeños retiros de sanación, donde invitan psicólogos, terapeutas y un equipo profesional capacitado; para ofrecer espacios de reflexión, descanso emocional y sanación interior. Estos retiros están diseñados desde el amor, la empatía y el respeto, permitiendo a los participantes reconectar con su historia y su fuerza interior.

''Nuestra misión es hacer visible lo invisible, caminar junto a las personas en su proceso y recordarles que no están solas. Ser compasivos no significa ser frágiles; significa tener el coraje de ver el dolor del otro y actuar con amor, estrategia y compromiso. Esa es la base de nuestro trabajo: sanar desde la empatía y transformar desde la acción'', afirmó.

Durante años, Wendy ha trabajando en comunidades. Se ha encontrado con hombres que, pese a cargar dolores profundos, no encontraban espacios seguros para hablar de sus emociones sin ser juzgados o señalados como débiles. Esto le motivó a escribir el libro ''Más Fuerte que el Dolor'', especialmente después de tantos años de vivir una experiencia de dolorosa, el ver cómo tantos hombres están llenos de ansiedad, estrés y no dicen nada, cómo guardan en silencio su sufrimiento. También me impactó profundamente el alto nivel de hombres que se suicidan cada año.

''Con este libro, quise enviar un mensaje claro: la vulnerabilidad no debilita al hombre, lo humaniza y lo fortalece. Espero que quienes lo lean se sientan validados, acompañados y comprendan que cuidar su salud emocional es un acto de amor propio y también un regalo para sus familias y comunidades'', sostuvo.

A través de Líderes Creando Líderes, Wendy acompaña a emprendedores en sus desafíos personales y profesionales, y desde esa experiencia afirma que la salud emocional es la base invisible que sostiene cualquier proyecto o negocio. Detrás de cada estrategia, cada venta y cada logro, hay una persona lidiando con miedos, frustraciones y momentos de incertidumbre. Si esa dimensión emocional no se cuida, todo lo construido puede venirse abajo ante el primer obstáculo. Además, el burnout es una realidad muy presente entre emprendedores y empresarios: agotamiento extremo, estrés crónico, y un profundo desgaste que, si no se atiende, puede afectar no solo la productividad, sino también la salud física y mental. Compartiendo con ellos, ha visto cómo muchas veces cargan con traumas del pasado no trabajados, necesidades emocionales insatisfechas y un sentimiento de soledad que, silenciosamente, va erosionando su energía y pasión.

''En Líderes Creando Líderes, enseñamos que liderar un negocio empieza por liderarse a uno mismo, cultivando la resiliencia, la inteligencia emocional y la capacidad de manejar el estrés. Un emprendedor con salud emocional es más flexible, creativo y capaz de adaptarse a los cambios. Por eso creemos que un negocio sostenible no solo necesita un buen plan financiero, sino también un líder que sepa sostener su propio bienestar y sanar sus propias heridas'', mencionó.

Para Wendy, combinar la formación clínica, fe, liderazgo y empatía le recuerda cada día que es humana y que también necesita cuidar de sí misma. 

• La formación clínica me da herramientas prácticas para acompañar a otros.
• La fe me sostiene en los momentos de incertidumbre.
• El liderazgo me empuja a tomar decisiones difíciles.
• La empatía me conecta con la humanidad de cada persona que sirvo. 

La experta en salud mental expresa que no se trata de elegir uno u otro, sino de reconocer que todos se complementan y se nutren mutuamente. ''Mantengo este equilibrio priorizando mi bienestar emocional y espiritual, dedicando tiempo a la reflexión personal, buscando espacios de descanso y rodeándome de personas que me recuerdan quién soy más allá de mis títulos o roles. He aprendido que no puedo dar lo que no tengo, por eso invierto en mi propio crecimiento, en mi sanación y en mi conexión con algo más grande que yo'', continuó.

''Mi consejo para quienes desean servir con propósito y autenticidad es que empiecen por conocerse profundamente, trabajar en sus propias heridas y en su sanidad emocional, y no tengan miedo de mostrar su vulnerabilidad. Que fortalezcan su conexión interior y aprendan a escuchar antes de hablar. Servir desde la autenticidad significa estar dispuestos a crecer, equivocarse, aprender y mantenerse firmes en sus valores, incluso cuando sea incómodo. Implica tener la humildad de aprender cada día, construir relaciones genuinas y entender que liderar no es controlar, sino inspirar y acompañar a otros desde el amor, la coherencia y la paciencia. Solo así se puede sostener un servicio que transforme vidas desde el amor y la humildad'', concluyó.

El liderazgo con propósito nace de un corazón transformado que se atreve a transformar el mundo sin perder su esencia.

                                                                                                                              Alejandra Chaparro

Desde las salas de redacción de CNN en Español y Telemundo hasta los espacios estratégicos donde hoy se diseñan campañas que cruzan fronteras, Alejandra Chaparro ha construido una carrera guiada por un propósito claro: amplificar las voces que merecen ser escuchadas. Fundadora de 17 Entertainment PR y referente en el mundo de la comunicación multicultural en Nueva York, Alejandra combina su instinto periodístico con una visión aguda del poder de las narrativas auténticas.

Su trabajo trasciende los titulares y se traduce en impacto tangible, ya sea liderando el alcance latino en la campaña presidencial de RFK Jr., empoderando a emprendedoras a través de WE NYC, o guiando marcas y voceros a posicionarse con verdad y propósito en un mercado diverso. Su compromiso con la representación, la inclusión y la transformación comunitaria la ha convertido en una estratega con causa y en una mentora que inspira desde la experiencia.

Factor de Éxito conversó con esta estratega de la comunicación, quien nos invita a reflexionar sobre el poder de las historias bien contadas, el rol de la comunicación como puente entre realidades y oportunidades, y la capacidad de las mujeres, especialmente las latinas, para liderar con autenticidad, romper esquemas y transformar el mundo desde su propia voz. 

''Después de varios años trabajando en distintos medios de comunicación, puedo decir con certeza que cada historia, cada reportaje y cada entrevista representaron una oportunidad invaluable para amplificar no solo una, sino miles de voces que buscaban ser escuchadas. Muchas de esas historias no solo me transformaron a nivel personal, sino que también resonaron profundamente en quienes las recibieron'', señaló Chaparro.

Como periodista, asiduamente ejerció con un profundo compromiso por el equilibrio y la objetividad. Hoy, desde el mundo de las relaciones públicas, asume una responsabilidad distinta pero igual de poderosa: ser la voz (y a veces el eco) de personas, causas y comunidades que no siempre saben cómo comunicar su mensaje o a quién hacerlo llegar. Para Alejandra, hacer comunicación con propósito es ser un puente entre las historias que merecen ser contadas y el impacto que pueden generar. 

''Creo firmemente que cuando una voz se escucha con respeto, nace una posibilidad de cambio. Y mi propósito es justamente ese: abrir espacio para que las historias correctas lleguen a las personas correctas, en el momento en que más se necesitan'', expresó.

Desde su experiencia como periodista en medios como CNN en Español, Telemundo, al igual que varios medios de comunicación internacionales desarrolló un instinto noticioso muy afinado y fue el saber identificar qué historia merece ser contada, cómo contarla con impacto y, sobre todo, cómo conectar con las emociones y necesidades del público. Ese mismo enfoque lo ha trasladado al mundo de las relaciones públicas.

''Al diseñar campañas de relaciones públicas para Estados Unidos y América Latina, aplico ese criterio editorial para construir mensajes que no sólo informen, sino que generen conversación, credibilidad y relevancia cultural. Entender lo que buscan los medios y cómo anticipar ángulos que puedan captar su atención sin perder la autenticidad de la marca es muy importante. Además, combino esa mirada periodística con estrategias de posicionamiento que respetan las diferencias de cada mercado, adaptando el tono, los voceros y los canales según la audiencia. La dinámica de los medios ha venido cambiando, especialmente tras la pandemia, por lo que adaptarse es esencial para mantenerse vigente'', enfatizó.

Para Alejandra, liderar el alcance latino en la campaña presidencial de RFK Jr. ha sido una experiencia profundamente transformadora, además de una gran responsabilidad. ''Me permitió conocer y escuchar de cerca las inquietudes, aspiraciones y frustraciones de las comunidades latinas en distintas partes del país, desde Nueva York, Florida, Texas, New Jersey, hasta California. Uno de los mayores aprendizajes ha sido que nuestra comunidad no es monolítica: hay una gran diversidad de voces, historias y prioridades que merecen ser representadas con respeto y precisión, pero desafortunadamente no lo están'', expresó.

''También entendí que las narrativas multiculturales no son un complemento en el panorama político actual, son esenciales. Estamos en un momento donde los votantes latinos, afrodescendientes, asiáticos y de otras comunidades diversas están reclamando espacios, no solo para ser escuchados, sino para influir en las decisiones que les afectan directamente. Las campañas que no integren estas voces desde su origen están destinadas a desconectarse de una parte fundamental del electorado. Creo firmemente que el futuro político de Estados Unidos se está escribiendo desde estas narrativas multiculturales, y como estrategas de comunicación, tenemos la responsabilidad de amplificarlas con honestidad, empatía y propósito'', afirmó.

Como mentora en WE NYC y jurado en competencias de startups, Alejandra ha visto de cerca el poder transformador que tienen las mujeres cuando se atreven a emprender desde su verdad y lo que les apasiona. En un mercado tan diverso y competitivo, lo que realmente diferencia a una marca es la autenticidad con la que nace y se comunica.

''Siempre les digo a las emprendedoras: tu historia es tu superpoder. No necesitas encajar en moldes tradicionales ni imitar a otros. Lo esencial es tener claridad sobre quién eres, por qué haces lo que haces, y cómo tu propuesta genera impacto en la vida de los demás. Cuando una mujer se conecta con esa raíz, su marca no solo se posiciona: emociona, inspira y trasciende. También es fundamental abrazar la diversidad como una fortaleza. Entender que nuestras experiencias culturales, nuestros acentos, nuestras raíces… todo eso aporta valor. Las marcas auténticas no buscan agradar a todos, buscan resonar con quienes realmente comparten sus valores'', subrayó.

Empoderar a una mujer para que hable con su propia voz, en su propio idioma, con estrategia y corazón, es abrir la puerta a un liderazgo que cambia realidades.

Alejandra compartió un mensaje inspirador para la nueva generación de latinas que están listas para transformar sus comunidades, ''les diría: no minimices tu voz, no te disculpes por tu pasión o tus defectos, y nunca subestimes el poder que tienes cuando decides liderar desde el corazón. Tampoco te limites, ni tengas temor de seguir tu llamado''. A esto añadió, ''nuestra historia como mujeres latinas es rica en resiliencia, creatividad y coraje. Usa tu voz no solo para contar historias, sino para reescribir narrativas y romper paradigmas. Usa tu creatividad para abrir espacios donde antes solo había barreras. Y lidera con propósito, con empatía y con la firme convicción de que tu visión puede mover montañas''.

Tus raíces son tu fuerza. Tu voz es tu legado. El futuro no es algo que haya que esperar, es algo que creamos. Una palabra, una idea, un acto de coraje cada vez.

                                                                                                                                          Indhira Báez

La trayectoria de Indhira Báez es la de una mujer que ha sabido reinventarse en cada etapa de su vida profesional. Comunicadora y productora de televisión formada en República Dominicana, su experiencia abarca desde los sets de programas icónicos como El escándalo del 13 o las investigaciones periodísticas junto a Nuria Piera, hasta la creación de plataformas propias en Nueva York como Bella con Curvas y CEO Talks Innovation. Su recorrido refleja la combinación de resiliencia, visión estratégica y pasión por el impacto social.

Hoy, al frente de CEO Talks Innovation, Indhira se erige como referente en un tiempo en que la inteligencia artificial redefine los procesos empresariales, pero donde el liderazgo humano sigue siendo el motor que inspira, conecta y transforma. Su historia conecta con el objetivo de CEO Talks 2025: reunir líderes que entienden que la innovación no es suficiente sin propósito, ni la eficiencia sin humanidad. Para las marcas, este encuentro no solo es un espacio de diálogo, sino una vitrina estratégica para posicionarse junto a quienes están marcando la pauta del liderazgo en la región.

CEO Talks 2025 reúne a líderes que inspiran. ¿Qué mensaje clave desea compartir en esta edición para quienes buscan transformar sus organizaciones?

Mi frase favorita es: "En la era de la inteligencia artificial queremos ver en las empresas el rostro humano". Es por ello que el mensaje para esta edición es simple pero trascendente: la inteligencia artificial no viene a reemplazar al líder, viene a potenciarlo. La IA puede gestionar procesos, sobre todo los repetitivos que llegamos a automatizar, pero el liderazgo humano sigue siendo el motor que inspira, conecta y transforma. Hoy, más que nunca, la tarea de un CEO es liberar a su gente de lo repetitivo y abrir espacio para que florezca lo extraordinario: la creatividad, la empatía y la visión estratégica. En CEO Talks Innovation by Indhira Báez lo reafirmamos con convicción: la tecnología impulsa la eficiencia, pero solo el liderazgo humano construye futuro.

Desde su experiencia, ¿qué competencias deben priorizar los CEO dominicanos para liderar con éxito en un mundo marcado por la innovación y la sostenibilidad?

El liderazgo que demandan estos tiempos va más allá de la administración tradicional aunque no podemos negar que algunos se resisten al cambio. Un CEO dominicano que quiera ser relevante debe cultivar curiosidad tecnológica, con esto no digo que sea programador, para comprender cómo la inteligencia artificial impacta su negocio y tomar decisiones informadas. Debe desarrollar también comunicación estratégica y empática, porque en tiempos de cambio, un líder que sabe transmitir claridad inspira confianza y moviliza a sus equipos hacia la innovación, si el líder no sabe comunicar lo que desea el equipo estará perdido. Y, por último, ejercer un liderazgo ético y transparente, conectando la innovación con la sostenibilidad, porque la rentabilidad empresarial sin propósito deja de ser competitiva en el largo plazo. El CEO que combine estas tres competencias liderará no solo empresas exitosas, sino organizaciones admiradas.

En los últimos años, el liderazgo femenino y la innovación empresarial han ganado espacio en República Dominicana. ¿Qué cifras o indicadores destacaría para evidenciar ese progreso y su impacto real en el ecosistema corporativo?

El avance femenino en el liderazgo empresarial es una realidad innegable, aunque aún queda un largo camino por recorrer. Según datos recientes, alrededor del 14 % de las empresas principales en República Dominicana están lideradas por mujeres o cuentan con su presencia en el board directivo. Este porcentaje, que podría parecer pequeño, esconde una transformación silenciosa pero firme.

En sectores estratégicos como tecnología y alojamiento, la participación femenina supera el 23–25 %, lo que revela un mayor acceso a industrias de alto impacto y con un rol protagónico en la competitividad global del país. Además, el aporte de las mujeres no se mide solo en cargos ocupados, sino también en resultados tangibles como las exportaciones de empresas lideradas por mujeres , esto confirma que su influencia no se limita a la gestión interna, sino que impacta directamente en la generación de divisas y en la proyección internacional de la República Dominicana.

Pero más allá de las cifras, lo que realmente está marcando la diferencia es el estilo de liderazgo que las mujeres están imprimiendo en el ecosistema corporativo: un liderazgo más colaborativo, inclusivo, innovador y orientado a la sostenibilidad. Las mujeres ejecutivas están llevando la conversación hacia modelos de trabajo flexibles, culturas más humanas y decisiones empresariales que equilibran rentabilidad con impacto social. Ese cambio de enfoque no solo abre oportunidades para las nuevas generaciones, sino que está redefiniendo lo que significa ser competitivo en el mercado dominicano.

El liderazgo femenino ya no es una excepción, es una fuerza transformadora que está moviendo las piezas del tablero empresarial y proyectando a la República Dominicana hacia un futuro más inclusivo y sostenible.

Como referente en liderazgo, ¿qué consejo le daría a las mujeres ejecutivas que aspiran a ocupar posiciones estratégicas en la alta dirección?

Mi consejo es este: construyan autoridad a través de su voz. No hablo solo de oratoria, sino de la capacidad de comunicar con claridad y convicción lo que saben y lo que representan. Muchas mujeres tienen el conocimiento y la experiencia, pero si no logran transmitirlo con fuerza, su impacto se diluye. Les invito a convertirse en traductoras estratégicas entre la tecnología y el talento, mostrando con datos cómo la gestión humana impacta directamente en los resultados del negocio. Y, sobre todo, a no negociar su autenticidad. Porque cuando la autenticidad se combina con visión y estrategia, no solo se ocupa un cargo, se abre camino para toda una generación.

Mirando hacia 2025 y más allá, ¿cuál es el proyecto o visión personal que más le entusiasma impulsar desde su liderazgo?

Me emociona profundamente ver cómo CEO Talks Innovation se consolida como un nuevo lenguaje de liderazgo en la región. Esta edición en Santo Domingo es un hito, porque hablar de gestión humana y liderazgo en la era de la inteligencia artificial no es solo una conversación de coyuntura, es el debate que marcará la próxima década.

Mi visión a mediano y largo plazo es impulsar lo que llamo “Liderazgo Aumentado”: un modelo donde la inteligencia artificial y la inteligencia humana no compiten, sino que se complementan para crear culturas empresariales más productivas, éticas y sostenibles. Al mismo tiempo, sigo comprometida con mi mentoría insignia, “El Negocio de Ser Speaker”, porque estoy convencida de que cuando un líder aprende a comunicar con estrategia, se convierte en un activo invaluable para su empresa y para la sociedad.

Un CEO que domina la comunicación no solo habla, sino que mueve mercados, cambia culturas y multiplica resultados. Ese es el legado que me entusiasma seguir construyendo: un futuro donde tecnología + talento humano + comunicación estratégica sean la fórmula del crecimiento sostenible.

La voz de Indhira Báez nos recuerda que la verdadera ventaja competitiva no está en la tecnología por sí sola, sino en la capacidad del líder para integrarla con creatividad, empatía y visión ética. Su propuesta de “Liderazgo Aumentado” sintetiza la fórmula del futuro: tecnología + talento humano + comunicación estratégica = crecimiento sostenible.

En tiempos donde las organizaciones buscan diferenciarse, el liderazgo de Indhira invita a pensar más allá de las cifras, a apostar por culturas empresariales más humanas y sostenibles. Su mensaje inspira a cada CEO, cada ejecutiva y cada emprendedor a ver en la inteligencia artificial una aliada, pero a reconocer en el liderazgo humano la fuerza transformadora que construye legado.

Según los organizadores, la edición de este año registró una participación récord, reflejando la creciente presencia e influencia de la comunidad dominicana en la Gran Manzana. La parada, que rinde homenaje a la cultura, identidad y herencia de la República Dominicana, reunió a familias, instituciones, artistas y líderes comunitarios en un ambiente de celebración.

Carrozas, comparsas y tradición

El desfile incluyó 22 carrozas acompañadas por música en vivo, representantes comunitarios, artistas, celebridades y equipos deportivos. Comparsas como Los Faraones de Santiago, La Comparsa de la Risa y Los Tuareg se destacaron entre las agrupaciones que llevaron a las calles del Bronx la riqueza del folclore dominicano.

Además, instituciones culturales y comunitarias como el Instituto Duartiano, el Colegio Dominicano de Periodistas y la Casa Cultural Juan Pablo Duarte hicieron presencia, reafirmando la importancia de mantener vivas las tradiciones en la diáspora. Organizaciones deportivas como Vitilla Dominicana USA y la Liga Barahonera de Softball también formaron parte del desfile.

Líderes y personalidades

Entre los invitados especiales se destacó la presencia de Curtis Sliwa, candidato republicano a la alcaldía de Nueva York, quien participó como padrino del evento. La fiscal general del estado, Letitia James, y el congresista Adriano Espaillat también asistieron, al igual que el alcalde Eric Adams, quien había confirmado su participación. Estas figuras resaltaron la importancia del vínculo político y social con la comunidad dominicana, que constituye uno de los grupos de inmigrantes más influyentes en la ciudad.

Más que una celebración cultural

El desfile en el Bronx se complementa con el Desfile Nacional Dominicano de Nueva York, cuya junta directiva destacó recientemente que la actividad trasciende lo cultural para impactar en el ámbito educativo. Desde 2022, esta organización ha entregado casi un millón de dólares en becas a estudiantes dominicanos en distintos estados del país. Solo este año se prevé la entrega de 225 mil dólares en apoyo a 45 jóvenes.

Cristina Contreras, presidenta del Desfile Nacional Dominicano, señaló que estas iniciativas refuerzan el compromiso de la comunidad con la formación académica y la movilidad social. “No solo se trata de fiesta y música; también impulsamos a los jóvenes de nuestra diáspora a alcanzar sus sueños universitarios”, dijo.

Expansión hacia otros condados

Este 2025, el comité organizador anunció la inclusión oficial de la ciudad de Yonkers en el recorrido del Desfile Nacional Dominicano. La decisión simboliza la expansión de la dominicanidad más allá de los vecindarios históricos de Washington Heights e Inwood. Datos recientes del Instituto de Política Migratoria señalan que cerca del 55 % de los inmigrantes dominicanos en EE.UU. vive en el área metropolitana de Nueva York, consolidando a esta comunidad como una de las más concentradas del país.

Manhattan se prepara para otra fiesta

La Gran Parada del Bronx es antesala del tradicional Desfile Dominicano de Manhattan, que este año celebrará su 43.ª edición el domingo 10 de agosto. El evento recorrerá la Sexta Avenida, desde la calle 37 hasta la 55, y conmemorará la Guerra de la Restauración, símbolo de independencia y soberanía para los dominicanos.

En esta edición, el exjugador de Grandes Ligas Nelson Cruz fungirá como Gran Mariscal, mientras que Mayra Linares-García será Madrina y Juan Méndez García, director del Centro de Operaciones de Emergencia de República Dominicana, actuará como Padrino. Junto a ellos, periodistas, artistas y líderes comunitarios serán embajadores de la celebración, consolidando al desfile como una de las mayores manifestaciones culturales dominicanas fuera del país.

Una fuerza en crecimiento

Con más de 1.3 millones de dominicanos residiendo en Estados Unidos, de los cuales alrededor de 700,000 habitan en Nueva York, estas celebraciones representan tanto un homenaje a la identidad como una reafirmación del peso social, económico y cultural de la diáspora.

Las paradas dominicanas en el Bronx y Manhattan no solo llenan de alegría las calles, sino que también visibilizan los aportes de esta comunidad al desarrollo de la ciudad y refuerzan la herencia que las nuevas generaciones buscan mantener viva en el extranjero.

Crédito información: Diario NY y Diario Libre.
Crédito fotografías: Edwin Martínez | Impremedia

La iniciativa se desarrolló en el marco del Mes de la Herencia Dominicana en los Estados Unidos y del 162 aniversario de la Restauración Dominicana, dos fechas que evocan el orgullo patrio y la determinación de un pueblo que ha sabido defender su libertad y proyectar su identidad cultural más allá de las fronteras nacionales.

Una celebración que une a la diáspora

Durante esta primera edición, el INDEX organizó una agenda diversa que incluyó desfiles, conciertos, conferencias, exposiciones artísticas y actos patrióticos. Las actividades no solo rindieron homenaje a los héroes de la Restauración, sino que también sirvieron como plataforma para resaltar el talento, la creatividad y la unión de la comunidad dominicana residente en Estados Unidos.

La directora ejecutiva del INDEX, la embajadora Celinés Toribio, destacó el sentido de pertenencia que caracteriza a los dominicanos en la diáspora y la importancia de mantener vivas las tradiciones.

“El Mes de la Herencia Dominicana y el aniversario de la Restauración nos recuerdan que somos un pueblo fuerte, con raíces firmes y con una cultura que trasciende cualquier frontera. Desde el INDEX, nuestra misión es seguir fortaleciendo el vínculo entre la diáspora y la República Dominicana, promoviendo actividades que integren a las familias, los jóvenes y nuestros líderes comunitarios”, expresó.

Orgullo, unidad y futuro

Bajo la visión del presidente Luis Abinader y en coordinación con el Ministerio de Relaciones Exteriores, la Semana de la Herencia Dominicana se presentó como un espacio para reafirmar el papel activo de la diáspora en el desarrollo económico, cultural y social del país.

La embajadora Toribio subrayó que los dominicanos en el exterior no solo celebran su herencia, sino que también son actores clave en la construcción de un futuro compartido:

“Aplaudimos el entusiasmo de los dominicanos que participan con orgullo en cada actividad, porque juntos hacemos más grande nuestra patria”.

Cultura, música y tradiciones

Cada encuentro fue un recordatorio de que la cultura dominicana sigue viva y vibrante, incluso lejos de la isla. La agenda incluyó espacios para el disfrute del merengue y la bachata, ritmos declarados Patrimonio Inmaterial de la Humanidad por la UNESCO, así como degustaciones de la gastronomía criolla, exposiciones de arte y presentaciones folclóricas que reforzaron la conexión emocional con la tierra natal.

Al mismo tiempo, se rindió homenaje al 162 aniversario de la Restauración Dominicana, resaltando la importancia de transmitir a las nuevas generaciones el valor de la libertad y el sacrificio de quienes lucharon por la independencia nacional.

Ciudades protagonistas

La Semana de la Herencia Dominicana se desplegó en Boston, Lawrence, Rhode Island y Connecticut, ciudades que cuentan con una significativa presencia de la diáspora criolla. En cada lugar, líderes comunitarios, representantes de la prensa y familias enteras se sumaron a la celebración, demostrando que la identidad dominicana se fortalece cuando se comparte y se multiplica.

Los desfiles y festivales se convirtieron en verdaderos puntos de encuentro donde se reafirmó la unidad familiar, el compromiso cívico y la solidaridad entre los connacionales. Estas celebraciones también sirvieron para proyectar una imagen positiva de la comunidad dominicana ante la sociedad estadounidense, fortaleciendo la marca país y posicionando la cultura criolla como un puente de entendimiento y colaboración internacional.

Impacto en la diáspora

La realización de la primera Semana de la Herencia Dominicana marcó un precedente histórico para el INDEX, ya que permitió conectar directamente con más de 10,000 dominicanos en tan solo una semana. El éxito de esta primera edición demuestra que existe un profundo interés en mantener viva la memoria histórica, al tiempo que se fortalece la identidad cultural de los dominicanos de segunda y tercera generación en Estados Unidos.

El evento también abrió un espacio de diálogo con las nuevas generaciones, quienes participaron en charlas, actividades educativas y presentaciones artísticas que resaltaron valores como la unidad, la resiliencia y el orgullo nacional.

Un compromiso de largo plazo

Con esta iniciativa, el INDEX reafirma su compromiso de seguir creando oportunidades para la comunidad dominicana en el exterior. La institución se proyecta como un ente articulador entre la diáspora y el Estado dominicano, generando actividades que refuercen los lazos culturales, económicos y sociales con la patria.

La Semana de la Herencia Dominicana se perfila, desde ya, como una tradición anual que seguirá creciendo en alcance y participación, consolidando a los dominicanos en el exterior como embajadores de su país y guardianes de una herencia que merece ser recordada, celebrada y compartida con orgullo.

La iniciativa contó con el respaldo de líderes electos como el asambleísta George Álvarez (Distrito 78), la concejal Pierina Sánchez (Distrito 14) y el concejal Oswald Félix (Distrito 78), quienes reafirmaron su apoyo a las iniciativas de emprendimiento local.

El festival fue concebido como un encuentro comunitario y familiar con actividades para todas las edades, que incluyeron comida gratuita, expresiones artísticas y culturales, así como una presentación musical del artista Nicol Peña.

Durante la jornada también se entregaron reconocimientos a destacadas figuras. Nicol Peña recibió una proclama por sus 25 años de trayectoria artística, mientras que El Pachá fue homenajeado por su impacto en los medios de comunicación de Nueva York.

La presidenta de Emprendedores Latino USA, Matibel Pérez, celebró el éxito de la convocatoria y destacó la importancia de construir espacios que fortalezcan al sector: “Este es solo el inicio de una gran estructura que busca apoyar y visibilizar a los emprendedores latinos. En la unión está la fuerza y unidos somos más fuertes”.

Finalmente, Pérez hizo un llamado a los emprendedores de la región a sumarse al movimiento y ser parte activa de la organización.

Para más información, pueden comunicarse al 917-736-6918. 

                                                                                                                                   Arianny Mercedes

En un mundo donde la transformación digital está redefiniendo el trabajo y la forma en que los profesionales acceden a oportunidades, Arianny Mercedes ha convertido su historia en una plataforma para cambiar vidas. Como fundadora de Revamped, una consultoría global de carreras y desarrollo profesional, ha acompañado a más de 700 personas en su reinvención laboral, ayudándolas a posicionarse para roles de alto impacto y a negociar salarios competitivos en industrias como tecnología, medios, salud y finanzas. Su enfoque combina estrategia, empatía y un profundo entendimiento de las dinámicas del mercado global.

Nacida en la República Dominicana y criada en Boston, Mercedes creció observando las barreras invisibles que limitaban el acceso a educación, redes y oportunidades. Esa conciencia se convirtió en el núcleo de su misión profesional: cerrar las brechas salariales, de acceso y de habilidades que afectan especialmente a mujeres, minorías y profesionales subrepresentados. Su labor ha trascendido fronteras, impactando clientes en América Latina, Norteamérica, Europa y Asia.

En Revamped, Mercedes trabaja en dos frentes. En el ámbito individual, ofrece mentoría personalizada para perfeccionar la narrativa profesional de sus clientes, dotarlos de confianza y estrategias de negociación, y optimizar herramientas como currículums, perfiles de LinkedIn y portafolios ejecutivos. En el ámbito corporativo, implementa soluciones tecnológicas y metodologías que impulsan la equidad en los procesos de contratación, el desarrollo de habilidades y la retención de talento. En ambos casos, la tecnología se integra como un recurso que potencia —y nunca reemplaza— el valor humano.

Su filosofía de liderazgo se fundamenta en tres principios: claridad para reconocer el valor propio, estrategia para posicionarlo en el mercado y propósito para que cada logro individual contribuya al progreso colectivo. Para Mercedes, la verdadera transformación no ocurre solo cuando un cliente obtiene un nuevo puesto o mejora su salario, sino cuando adquiere la seguridad y las herramientas para liderar con autenticidad en cualquier entorno.

Radicada en Nueva York, Mercedes mantiene un fuerte vínculo con la diáspora dominicana y ve su visibilidad como una responsabilidad: inspirar a otros migrantes a reconocerse como protagonistas de su propio éxito. A través de su historia, demuestra que la combinación de confianza, narrativa personal y estrategia consciente puede abrir no solo una puerta, sino un camino entero hacia un futuro de mayor equidad y oportunidades reales.

¿Cómo influyó su experiencia como parte de la diáspora dominicana en su visión de liderazgo y en la creación de Revamped?

Llegué a Boston, Massachusetts, a los siete años, con más curiosidad que certezas sobre el mundo al que estaba entrando. No tardé en darme cuenta de las desigualdades socioeconómicas que marcaban la vida de las personas, no solo en términos de recursos materiales, sino también en el acceso a la educación, a oportunidades y a las redes que abren puertas. Esa conciencia temprana se convirtió en un hilo constante en todo lo que he hecho.

Mi entrada al mundo de los recursos humanos fue por casualidad, pero me reveló algo profundo: un empleo no solo transforma los ingresos de una persona, también moldea su confianza, su sentido de pertenencia y las posibilidades para las generaciones futuras. Comprendí que las carreras no se tratan únicamente de ganarse la vida, sino de construir identidad, influencia y legado.

Cuando fundé Revamped, llevé conmigo ambas perspectivas: la niña que había visto la inequidad de cerca y la profesional que entendía las estructuras que la perpetúan. Mi filosofía de liderazgo está construida sobre la empatía, la claridad y la convicción de que quienes rompen barreras tienen la responsabilidad de abrir el camino para que otros puedan avanzar.

Revamped ha apoyado a más de 700 profesionales en diferentes industrias y países. ¿Cuáles son las principales barreras que ha identificado y cómo trabaja para superarlas?

Las barreras que observo con más frecuencia son una combinación de factores internos y externos. Por un lado, muchos profesionales cargan con una profunda autocrítica y dudas sobre su valor, producto de haber sido ignorados o subestimados en el pasado. Esa experiencia puede moldear la manera en que se perciben y limitar lo que creen posible para sus carreras. Por otro lado, existen barreras sistémicas como prácticas de contratación poco equitativas, falta de acceso a redes influyentes y brechas salariales persistentes, que dificultan el avance incluso para quienes están altamente calificados.

En Revamped trabajamos ambos frentes con la misma intención. Ayudamos a los clientes a transformar su visión personal, sustituyendo creencias limitantes por una claridad firme sobre su valor y su potencial. Al mismo tiempo, renovamos sus herramientas profesionales —como currículum, perfil de LinkedIn, portafolio y estrategias para entrevistas— para que estén posicionados de forma competitiva en el mercado. Esta combinación les permite no solo presentarse a las oportunidades con confianza renovada, sino también con los elementos concretos que respaldan su candidatura.

En un contexto de transformación digital, ¿cómo está utilizando herramientas tecnológicas para potenciar el desarrollo de carrera de sus clientes y optimizar procesos de empleabilidad?

En el lado negocio a cliente, mi enfoque está intencionalmente centrado en lo humano. Creo que las personas que atraviesan transiciones profesionales necesitan más que algoritmos o automatización; necesitan una mentoría personalizada, empática y adaptada a sus experiencias únicas. Con mis clientes uno a uno, esto significa un trabajo profundo e individualizado, enfocado en perfeccionar su narrativa profesional, fortalecer la confianza y dotarlos de estrategias que puedan aplicar en conversaciones y negociaciones reales. No obstante, también integro tecnología y software de gestión para fortalecer todo el ciclo de búsqueda de empleo, desde la organización y el seguimiento de aplicaciones hasta la preparación para entrevistas y la negociación de ofertas.

En el lado negocio a negocio, la tecnología juega un papel mucho más activo. En alianzas corporativas, implementamos soluciones de software y mejores prácticas que optimizan procesos, mejoran el compromiso de los empleados y hacen que el desarrollo del talento sea medible.

Esto puede incluir herramientas que mejoren las evaluaciones de desempeño, plataformas que den seguimiento al desarrollo de habilidades o tecnología que facilite el aprendizaje continuo y la colaboración entre equipos. En estos entornos, la tecnología se convierte en una palanca para escalar y ganar eficiencia, garantizando que las organizaciones tomen decisiones informadas por datos sin perder de vista el elemento humano en el liderazgo y la gestión del talento.

El mercado laboral actual exige constantes procesos de upskilling y reskilling. ¿Qué estrategias recomienda para que los profesionales puedan mantenerse competitivos?

Concibo el aprendizaje como un ciclo continuo y no como una etapa temporal. Las habilidades tienen una vigencia limitada si no se actualizan de manera constante. Recomiendo crear un plan personal de crecimiento que se revise cada seis meses, asegurando que esté alineado con los cambios de la industria y con las metas a largo plazo.

Ese plan debe equilibrar el desarrollo técnico con habilidades blandas esenciales para un liderazgo efectivo, como la empatía, la adaptabilidad y la comunicación intercultural. También debe incluir exposición a perspectivas globales, ya sea a través de redes profesionales internacionales, proyectos colaborativos o experiencias culturales. Mantenerse competitivo hoy no depende solo de lo que uno sabe, sino de la capacidad de adaptarse y aplicar ese conocimiento en un entorno en constante cambio.

Ser parte de la diáspora dominicana en Estados Unidos le ha permitido acceder a redes y oportunidades globales. ¿De qué manera estas conexiones han potenciado su labor y beneficiado a sus clientes?

A lo largo de mi trayectoria, he tenido el privilegio de trabajar con clientes en distintas partes del mundo: desde América Latina y el Caribe hasta Norteamérica, Europa y regiones de Asia. Cada contexto trae consigo realidades y retos distintos. En algunos países, las barreras más evidentes son las económicas y el acceso limitado a recursos formativos. En otros, el reto se encuentra en navegar entornos corporativos altamente competitivos, donde el acceso a redes influyentes está cuidadosamente resguardado. También he visto cómo factores culturales, normativos y hasta la percepción del talento extranjero influyen en las oportunidades a las que una persona puede acceder.

Aun así, más allá de las diferencias regionales, hay un hilo común que conecta a todos: el deseo de crecer, de ser vistos y valorados, y de poder cambiar el rumbo de su vida profesional. Esa búsqueda trasciende fronteras, idiomas y husos horarios.

Mi papel, a través de Revamped, es tender puentes que acorten esas distancias. No se trata solo de ayudar a que un currículum sea competitivo o de mejorar una entrevista, sino de fortalecer la visión que cada cliente tiene de sí mismo y de lo que es posible para su futuro. He aprendido que las conexiones globales no son únicamente canales para acceder a oportunidades, sino también espacios para compartir conocimientos, abrir la mente a nuevas formas de trabajar y descubrir que, aunque los caminos puedan variar, el objetivo final siempre es el mismo: avanzar con propósito, dignidad y confianza hacia la meta que cada uno ha trazado para sí.

Su trabajo ha sido reconocido por medios internacionales como Forbes, CNN y Business Insider. ¿Cómo utiliza esta visibilidad para inspirar a otros migrantes dominicanos?

La visibilidad es tanto un privilegio como una responsabilidad. Cada aparición en medios como Forbes, CNN o Business Insider es más que un logro personal; es una oportunidad para ampliar la narrativa de lo que significa ser un migrante dominicano. Con demasiada frecuencia, nuestras historias se cuentan únicamente desde la perspectiva de la dificultad, omitiendo el liderazgo, la innovación y la creatividad que aportamos a cada espacio en el que participamos.

Concibo las apariciones en medios como una plataforma para representar no solo mi voz, sino también las de muchos que aún no han sido escuchados. Comparto tanto los momentos de éxito como los desafíos que he enfrentado, porque quiero que otros vean el recorrido completo. Mi esperanza es que alguien, al leer un artículo o ver una entrevista, reconozca una parte de su propia historia en la mía y, al hacerlo, se sienta con la fuerza y la determinación de buscar oportunidades que antes creía fuera de su alcance.

Como experta en estrategia de marca personal y negociación salarial, ¿qué papel juegan la confianza y la narrativa personal en alcanzar roles de alto impacto?

La confianza es la base de todo avance profesional, pero a menudo se malinterpreta. La verdadera confianza no consiste en ser la voz más fuerte en la sala ni en proyectar perfección todo el tiempo. Es la creencia silenciosa e inquebrantable en el valor que uno aporta, incluso frente a la incertidumbre o la competencia. La narrativa personal es lo que le da forma y vida a esa creencia, transformando una verdad interna en una conexión externa.

Una historia convincente es más que una línea de tiempo de empleos o una lista de logros. Es el hilo que une experiencias, habilidades y valores en un relato con el que otros pueden identificarse. Cuando se cuenta con claridad y autenticidad, la historia se convierte en un puente entre el recorrido personal y la visión de futuro de un empleador.

En mi trabajo, ayudo a los clientes a descubrir no solo lo que han hecho, sino por qué importa y cómo se alinea con los roles que buscan. Este proceso a menudo cambia la forma en que se perciben a sí mismos, reemplazando la duda por confianza. Los candidatos más exitosos son aquellos que llegan a una entrevista no solo preparados para responder preguntas, sino para inspirar a la persona frente a ellos a creer en un futuro compartido. Cuando la confianza y la narrativa se encuentran, el resultado no es solo conseguir el puesto, sino asumirlo con propósito e impacto.

Representa a la diáspora dominicana en Nueva York y ha construido una trayectoria profesional destacada como migrante. ¿Cómo fue el camino para lograr lo que ha cosechado y qué aprendizajes marcaron ese recorrido?
 
Crecí en Boston, Massachusetts, y esa ciudad siempre será parte de mí. Pero mudarme a Nueva York fue el cambio que no sabía que necesitaba. Nueva York me dio un sentido de conexión tanto profesional como personal. Aquí, mi cultura no es algo que deba buscar: está presente en la música de las calles, en la comida de los barrios y en los rostros de la comunidad. Está en todas partes, integrada en el tejido de la ciudad.

Ese entorno me recordó cada día de dónde vengo, al mismo tiempo que me impulsó a ir más allá. Mi camino no ha estado libre de desafíos: hubo momentos de duda, etapas en las que tuve que reconstruirme desde cero y situaciones en las que tuve que demostrar mi valor una y otra vez. Pero vivir y trabajar en Nueva York, rodeada de una representación vibrante de mi herencia, me dio la motivación para seguir adelante.

Las lecciones que me llevo de este recorrido son claras: el éxito rara vez es lineal, la comunidad es una fuente de fortaleza y la inversión en uno mismo no es negociable. Sin importar la ciudad, esas lecciones me acompañan y moldean la manera en que lidero, sirvo y creo oportunidades para los demás.

                                                                                                                                Jessica Aja Franco

Con una visión estratégica anclada en la sensibilidad humana, Jessica Aja Franco como Vicepresidencia Ejecutiva de Hodelpa Hotels & Resorts, está marcando una nueva etapa en su carrera dentro del sector hotelero. Aja Franco, formada en Negocios Internacionales y con una maestría en Comunicación y Marketing Digital, representa el equilibrio entre innovación tecnológica y cultura organizacional centrada en el talento.

Su trayectoria en la empresa, que abarca más de ocho años en distintos roles de liderazgo, la posiciona como una profesional con profundo conocimiento del ADN de Hodelpa. Esta experiencia interna le permite impulsar con mayor precisión una transformación digital que no solo se traduce en eficiencia operativa, sino en una evolución del liderazgo organizacional hacia modelos más empáticos, colaborativos y resilientes.

Alineada con el enfoque de esta edición, donde el talento humano se encuentra en el centro de la revolución digital, Aja apuesta por un liderazgo que combina la automatización y la inteligencia artificial con el desarrollo de competencias blandas y técnicas. Bajo su dirección, Hodelpa continuará fortaleciendo programas de upskilling y reskilling, pero también la conexión emocional de los colaboradores con la empresa, un aspecto que considera esencial para sostener el compromiso a largo plazo.

En su visión, el verdadero éxito empresarial reside en la integración de la tecnología sin perder la calidez que caracteriza al servicio de Hodelpa. La empresa ha sabido sostener vínculos duraderos con su personal —algunos con más de 30 años de antigüedad— gracias a una cultura que promueve la escucha, el reconocimiento y el crecimiento profesional desde dentro.

La historia de  esta profesional también representa un testimonio inspirador del liderazgo femenino en un sector competitivo. Desde su primera incursión en la responsabilidad social corporativa hasta dirigir la estrategia de marketing de la cadena, ha demostrado que es posible liderar con propósito sin renunciar a los valores personales. Hoy, su propósito es claro: consolidar una Hodelpa más conectada con las nuevas generaciones, más digital, pero siempre humana.

Usted asume el cargo de vicepresidenta ejecutiva en un momento clave para Hodelpa. ¿Qué representa este nuevo reto en su trayectoria profesional?

Este nuevo reto representa para mí una gran responsabilidad y, al mismo tiempo, una enorme oportunidad. Es la culminación de un recorrido que comenzó desde muy joven, impulsado por la pasión por los negocios, el compromiso con el servicio y la inspiración constante de mi familia. Significa asumir un rol más estratégico, donde debo balancear la innovación con la esencia que nos ha definido como cadena: el servicio con amor. Mi propósito es seguir elevando el posicionamiento de Hodelpa, fortalecer nuestras marcas y continuar impulsando una cultura organizacional que inspire excelencia y cercanía.

Hodelpa es reconocida por contar con asociados que han dedicado más de 30 años a la empresa. ¿Qué aspectos de la cultura organizacional considera fundamentales para sostener ese compromiso a largo plazo?

En Hodelpa hemos cultivado una cultura centrada en el valor humano. Creemos en la formación continua, en la promoción desde dentro y en un liderazgo cercano que escucha y valora. Nuestros colaboradores no solo trabajan en un hotel, sino que se sienten parte de una gran familia. Lo que nos distingue es la filosofía de servir con amor y la convicción de que cada interacción puede convertirse en una experiencia memorable. Y no solamente con nuestros huéspedes: nuestra relación con el personal parte del amor y la valoración. Esa conexión emocional y el sentido de pertenencia son la base de la fidelidad de nuestros equipos.

¿Cuáles serán sus prioridades estratégicas para continuar fortaleciendo el capital humano y la excelencia en el servicio dentro de la compañía?

Mi prioridad será seguir apostando por el desarrollo de nuestra gente. Vamos a continuar diseñando experiencias de formación que vayan más allá de lo técnico y aborden también lo humano.

Quiero que cada persona dentro de Hodelpa sienta que tiene espacio para crecer, para aportar ideas y para ser escuchada.

También pondremos mucho enfoque en cómo la tecnología puede ayudarnos a servir mejor, sin perder esa calidez que nos caracteriza. Creo que la excelencia se alcanza cuando se combina una cultura sólida, un liderazgo empático y un equipo motivado que se siente parte del propósito.

Como mujer en un rol de alta dirección en la industria hotelera, ¿qué aprendizajes ha obtenido en su camino y qué legado aspira dejar en Hodelpa?

He aprendido que liderar siendo mujer no es una desventaja, sino una oportunidad para inspirar desde la sensibilidad, la coherencia y la determinación. En mi camino ha sido clave la mentoría de mis padres y el poder rodearme de personas que creen en mí.

Aspiro a ser un ejemplo de que se puede construir una carrera con propósito, sin sacrificar la esencia personal. Mi legado será el de haber contribuido a fortalecer una cultura que valora el talento, promueve la equidad y fomenta el liderazgo auténtico. Quiero dejar una Hodelpa aún más humana, más cercana y más conectada con las nuevas generaciones.

Un evento transformador en el corazón del Caribe

La Expo Cumbre Factor de Éxito 2025 no es un evento corporativo más; es un punto de convergencia donde líderes influyentes de Iberoamérica se reúnen para dialogar, innovar y establecer colaboraciones que trascienden fronteras. Los días 24 y 25 de octubre, el exclusivo Hotel Sanctuary de Cap Cana (República Dominicana) se convertirá en el epicentro de la innovación empresarial, y reunirá a directores, altos ejecutivos, inversores estratégicos, autoridades gubernamentales y representantes de importantes gremios empresariales.

En un mundo en constante cambio y con una competencia global, los líderes empresariales saben que su verdadero valor no radica solo en los productos que ofrecen o en los balances que presentan, sino en su capacidad para inspirar, conectar y trascender. La Expo Cumbre Factor de Éxito 2025 nace con el propósito de convertir esa inspiración en acción, de generar alianzas a partir de la conexión y de expresar la trascendencia en proyectos que impacten a toda Iberoamérica.

República Dominicana: el hub estratégico emergente del Caribe

La elección de República Dominicana como sede no es casualidad. Este país caribeño ha experimentado una notable transformación económica, posicionándose como un destino privilegiado para los negocios y la inversión extranjera en la región.

Récord histórico de visitantes: 11.192.042 turistas en 2024 (8,5 millones por vía aérea y 2,6 millones en cruceros), lo que consolida su liderazgo en el sector turístico del Caribe.

Inversión extranjera robusta: la inversión extranjera directa (IED) en la República Dominicana en 2024 alcanzó un récord histórico superior a los 4500 millones de dólares, concentrados principalmente en los sectores del turismo, la construcción, la energía y el inmobiliario.

Crecimiento económico sostenido: un promedio del 5 % anual durante la última década, que demuestra la resiliencia y el dinamismo de su economía.

República Dominicana en cifras: un destino con visión de futuro:

+11.1 millones de turistas 2024

+US$4,500 millones de IED

+5% de crecimiento anual

Cap Cana, con su incomparable oferta de lujo y exclusividad, no solo representa la excelencia turística de la República Dominicana, sino que ofrece el entorno ideal para un evento empresarial de alcance global. Sus instalaciones de primer nivel, combinadas con un entorno natural privilegiado, crean el ambiente perfecto para fomentar conexiones significativas entre los participantes.

Una sede de clase mundial para encuentros estratégicos:

Los cuatro pilares estratégicos que definen el futuro de la región.

La agenda de la Expo Cumbre Factor de Éxito 2025 se estructura en torno a cuatro sectores estratégicos que no solo ofrecen oportunidades de inversión inmediatas, sino que también marcan las tendencias de desarrollo económico sostenible en toda la región.

• Real Estate: inversión con visión de futuro.

El sector inmobiliario del Caribe ha experimentado un auge sin precedentes, con inversiones que superan los 1 500 millones de dólares estadounidenses anuales. Cap Cana y Punta Cana lideran esta tendencia con proyectos residenciales y turísticos de lujo que atraen a inversores internacionales que buscan diversificar sus carteras. La Expo Cumbre servirá de plataforma privilegiada para acceder a oportunidades con altos rendimientos y la seguridad jurídica que caracteriza a la República Dominicana.

Los asistentes podrán explorar desde desarrollos residenciales de alta gama hasta complejos turísticos innovadores, todos ellos diseñados bajo criterios de sostenibilidad ambiental y eficiencia energética. Las tendencias en construcción ecológica y comunidades planificadas serán protagonistas en este segmento.

• Energías renovables: el futuro sostenible del Caribe.

Con una capacidad total instalada de 5835,34 MW y la implementación de proyectos para integrar más energías renovables y sistemas de almacenamiento de energía con el fin de conseguir una red más estable y eficiente, República Dominicana se proyecta como líder regional en el desarrollo de energías limpias, particularmente en los sectores solar, eólico e hidroeléctrico. Este evento ofrecerá un espacio privilegiado para debatir sobre alianzas de financiación verde y proyectos de transición energética.

Los paneles especializados tratarán temas cruciales, como el almacenamiento energético, las redes inteligentes y la integración de las comunidades en la producción distribuida de energía. Los especialistas internacionales compartirán casos de éxito y mejores prácticas aplicables al contexto caribeño.

• Turismo sostenible: reinventando la experiencia caribeña.

El reto al que se enfrenta actualmente el Caribe consiste en evolucionar del turismo de masas tradicional hacia un modelo premium, centrado en el bienestar y en las oportunidades de inversión. Esta jornada abrirá un diálogo fundamental sobre cómo integrar la sostenibilidad y la competitividad en el modelo turístico regional para crear destinos que preserven su atractivo natural y generen valor económico para las comunidades locales.

Se abordarán temas como la digitalización de la experiencia turística, la certificación de destinos sostenibles y la creación de productos turísticos innovadores, con la participación de operadores internacionales y autoridades del sector.

• MiPymes y emprendimiento: el motor económico regional.

Las MiPymes, que generan aproximadamente el 60 % del empleo en la región, se enfrentan a desafíos críticos relacionados con el acceso a capital, los mercados internacionales y la digitalización. Con el respaldo de instituciones líderes como la Confederación Global de Empresarios (CGE) y el Consejo Empresarial Iberoamericano (CEIB), la ExpoCumbre fomentará activamente su internacionalización y fortalecimiento.

Los participantes podrán acceder a conferencias especializadas sobre financiación alternativa, transformación digital y estrategias de exportación adaptadas específicamente a las necesidades del emprendimiento caribeño, lo que facilitará su integración en cadenas de valor globales.

Liderazgos que transforman: Voces clave de la Expo Cumbre 2025

Álvaro Daniel Cagüeñas (USA): presidente ejecutivo de la Confederación Global de Empresarios (CGE) y CEO de Prominence. Reconocido por crear puentes de colaboración entre empresarios de diferentes países latinoamericanos, Cagüeñas compartirá su visión sobre cómo las compañías con inteligencia estratégica y evolutiva pueden aprovechar las redes transnacionales para ampliar sus operaciones en los mercados internacionales.

Salvador Pepe y Ana Márquez (Estados Unidos): Salvador Pepe es el segundo vicepresidente de la Cámara de Comercio Venezolano-Estadounidense y Ana Márquez es abogada y socia de la empresa Estratega Boutique, que ofrece acceso reservado a inversiones inmobiliarias en Florida. Ambos presentan la conferencia sobre cómo invertir en bienes raíces en Miami sin comprar propiedades. La estrategia silenciosa que está cambiando las reglas del juego. Su objetivo es explicar cómo los nuevos modelos de inversión inmobiliaria permiten a los empresarios acceder al mercado de Miami sin necesidad de adquirir propiedades, optimizando riesgos y generando retornos atractivos.

Erik Díaz (España): este conferencista internacional abordará la innovación impulsada por el desafío de la longevidad: presente y futuro, analizando cómo el fenómeno de la longevidad está transformando los modelos de negocio y de bienestar, y de qué manera la innovación debe responder a los retos y oportunidades que genera una población que vive más tiempo.

Juan Andrés Romero (España): El CEO de Larimar City & Resort nos acompañará con su conferencia sobre el innovador proyecto de ciudad inteligente. Una ciudad para el futuro que responde a las tendencias globales en urbanismo, concebido bajo principios de sostenibilidad.

Marta Alonso Pelegrín (Chile): Directora de América del Sur en Global Energy Services (GES), con más de 25 años de trayectoria en el sector de energías renovables. Su conferencia destacará cómo la innovación, la sostenibilidad y el trabajo en equipo son claves para transformar el futuro energético. Alonso Pelegrín abordará además la importancia de cerrar la brecha de género en la industria y de escuchar las voces de las nuevas generaciones en la construcción de un mundo más justo y sostenible. 

Diego Ledesma (Argentina):  Coach, mentor y speaker internacional, fundador de Humanagement, consultora que integra tecnología, bienestar y cultura para construir organizaciones más humanas en la era de la inteligencia artificial. Con más de 17 años de experiencia, Ledesma compartirá cómo el liderazgo emocional y la felicidad organizacional son claves para potenciar el talento y conectar el propósito humano con la velocidad tecnológica, demostrando que la IA no reemplaza la sensibilidad, sino que la amplifica. 

Razones para participar

• Networking de alto nivel con líderes empresariales, inversionistas y autoridades regionales.
• Acceso a información estratégica sobre tendencias, proyectos y oportunidades en Turismo, Real Estate, Energías Renovables y MiPymes.
• Visibilidad personal y corporativa en un evento que reúne a la élite empresarial del Caribe y Latinoamérica.
• Posibilidad de generar alianzas y acuerdos de negocios reales.
• Participación en conferencias y paneles con expertos internacionales.
• Conexión directa con mercados clave y proyectos de inversión sostenibles.

¡Conecta con líderes e inversionistas que pueden transformar tu negocio! 

La experiencia Factor de Éxito: más allá del evento.

Lo que distingue a la Expo Cumbre es su integración en el ecosistema global de Factor de Éxito. Para los participantes, esto significa que su inversión trasciende los dos días del evento, convirtiéndose en una plataforma continua de visibilidad y conexiones.

Presencia editorial multiplataforma:

Los patrocinadores tienen la oportunidad de ser entrevistados para las diferentes ediciones de Factor de Éxito en nueve localidades estratégicas (Atlanta, Miami, Nueva York, Colombia, Ecuador, Chile, México, Panamá y República Dominicana), lo que amplifica su mensaje a audiencias cualificadas.

Ser parte de la Expo Cumbre Factor de Éxito significa integrarse a una red selecta de ejecutivos y empresarios que comparten visión, valores y oportunidades de colaboración. Lo que marca la diferencia es el respaldo de un medio de comunicación internacional que no solo organiza el encuentro, sino que multiplica la visibilidad y el alcance de sus protagonistas en nuestras ediciones internacionales.

Respaldo institucional y expectativas de la comunidad empresarial.

El interés manifestado por instituciones de prestigio como el Foro ECOFIN, la Confederación  Global de Empresarios (CGE) , El Consejo Empresarial Iberoamericano (CEIB), ProColombia y la US-VEN Chamber confirma la relevancia estratégica de la Expo Cumbre como plataforma de alcance genuinamente global. Su participación anticipada valida el concepto del evento y garantiza un nivel excepcional de networking para todos los asistentes.

“Quienes han pasado por las páginas de Factor de Éxito lo resumen así: estar aquí es estar en la plataforma que proyecta el liderazgo en Latinoamérica. Esa es la verdadera clave.”

Reserva la fecha: 24 y 25 de octubre de 2025 Hotel Sanctuary, Cap Cana – República Dominicana

Un evento, una experiencia, una plataforma de trascendencia internacional que fortalece su trayectoria profesional y amplifica su huella en el mundo empresarial iberoamericano.

La tecnología ha transformado procesos, modelos de negocio y canales de comunicación, pero también ha desafiado una de las bases más sensibles de toda organización: su capital humano. En esta era digital, entender el valor de las personas y su capacidad para reinventarse no es solo una ventaja competitiva; es una necesidad estratégica que define la supervivencia y el éxito de las empresas en mercados cada vez más dinámicos e impredecibles.

El talento ya no es local… es global, remoto y dinámico

Vivimos en un mundo donde la inteligencia artificial convive con la intuición humana, donde la automatización coexiste con la empatía, y donde las oportunidades laborales ya no tienen fronteras físicas. 

Las organizaciones que prosperan hoy, no son las que más invierten en tecnología, sino las que reconocen que el talento necesita nuevas formas de ser descubierto, desarrollado y conectado. En este contexto, el capital humano ya no se gestiona: se potencia, se acompaña y se visibiliza mediante estrategias centradas en la experiencia de los colaboradores y la flexibilidad laboral.

Esta transformación implica también nuevas formas de trabajo, que combinan lo presencial y lo remoto, lo individual y lo colaborativo, lo técnico y lo emocional. Adaptarse a este entorno híbrido requiere que las organizaciones y sus líderes estén atentos a las necesidades cambiantes de sus equipos, promoviendo una cultura de confianza y bienestar que favorezca el compromiso y la innovación.

Los líderes del futuro no solo dirigen… desarrollan personas

Como líderes, necesitamos cambiar la pregunta de:
¿cómo desarrollo entornos donde las personas puedan crecer, aportar y transformar el negocio junto a nosotros?

Esto implica invertir no solo en herramientas digitales, sino también en modelos de liderazgo más humanos, colaborativos y conscientes. El liderazgo actual exige habilidades como la escucha activa, la gestión del cambio, la inteligencia emocional y la visión sistémica. Porque en un mundo de incertidumbre, la estabilidad la ofrece el líder… no la tecnología.

El líder del futuro es un facilitador de conexiones auténticas, un impulsor del aprendizaje continuo y un promotor del equilibrio entre la productividad y el bienestar. Su rol es fundamental para crear espacios donde la diversidad de talentos se valore y potencie, reconociendo que la innovación nace de la colaboración y la inclusión.

Reinventarse profesionalmente: una responsabilidad compartida

Desde el lado individual, la era digital también ha cambiado las reglas. Ya no basta con tener un título o una experiencia sólida: hoy se necesita ser visible, relevante y adaptable. El talento necesita entender cómo presentarse en este nuevo entorno. Optimizar un CV, actualizar el perfil de LinkedIn, saber usar palabras clave que los reclutadores buscan o posicionarse para oportunidades remotas no es solo marketing personal: es parte del nuevo lenguaje profesional.

Reinvención, empleabilidad y marca personal se han convertido en pilares del desarrollo profesional. Y este proceso requiere guía, claridad y estrategia. La formación continua, la adquisición de nuevas habilidades digitales y la capacidad de aprendizaje autónomo son factores decisivos para mantenerse vigente en mercados laborales altamente competitivos y en constante evolución.

¿Qué define al capital humano en esta nueva era?

Lo resumiría en tres palabras: conciencia, conectividad y contribución.

• Conciencia, para entender nuestras fortalezas, limitaciones y propósito profesional.
• Conectividad, para formar parte de redes de valor que trascienden geografías y jerarquías.
• Contribución, porque el trabajo no se trata solo de productividad, sino de impacto positivo en la organización y la sociedad.

Un nuevo rol para RR.HH. y los líderes empresariales

Si queremos organizaciones sostenibles, no basta con digitalizar procesos. Tenemos que digitalizar con sentido humano, y esto empieza por rediseñar cómo atraemos, desarrollamos y acompañamos al talento.

Los departamentos de recursos humanos y los directivos están llamados a convertirse en arquitectos de experiencias laborales transformadoras, donde el aprendizaje continuo, la inclusión, la movilidad interna y la salud mental sean parte del ecosistema natural. La gestión del capital humano debe ser integral, alineada con los valores organizacionales y sensible a las necesidades individuales.

Conclusión:

• El futuro del trabajo no es tecnológico, es humano
• La digitalización ha llegado para quedarse, pero la ventaja real está en las personas. En quienes se atreven a crecer, a cambiar, a liderar con conciencia.
• Como consultor y observador del capital humano a nivel global, lo veo cada día: las empresas que invierten en las personas hoy, serán las que lideren el mañana.
• En definitiva, la transformación comienza por saber quién eres, cómo te presentas y cómo eliges evolucionar en un mundo en constante cambio.
  
  

Hoy la riqueza de gestión y el liderazgo con resultados se potencia con equipos multigeneracionales y de alta diversidad.
  
La edad no define nuestro valor, capacidades y contribuciones. El talento no tiene edad!

Cada colaborador desde su talento representa una pequeña usina de aprendizaje que en la convivencia generacional puede multiplicar esos saberes.

Necesitamos reivindicar el valor del talento senior para actuar ante lo complejo y así ejercer una aceptación consciente de lo ambiguo y lo imposible, que requiere experiencias claras y potenciadoras para abrazar lo urgente

Los nuevos paradigmas culturales y el desarrollo tecnológico nos movilizan continuamente generando dudas, incomodidad y hasta frustración por no contar con las respuestas adecuadas a las nuevas realidades. Cambiaron las respuestas hoy frente a preguntas que siempre nos hicimos. Que en esas nuevas respuestas exista un marco claro para potenciar la convivencia generacional con integración de saberes.
 
Al talento senior lo define su carrera, sus logros, su nueva propuesta de valor, su liderazgo con sentido, su plasticidad para adaptarse a lo complejo e imposible.
 
Será hoy una tarea clave, contar con culturas inclusivas, integradoras, multigeneracionales con una mirada colectiva para un nuevo "saber hacer".
 
Evolucionar es integrar para lograr resultados de impacto.

La tecnología evoluciona, pero el talento es quien la convierte en progreso.

En esta edición internacional de Factor de Éxito, recorremos el punto de intersección donde el capital humano y la tecnología se encuentran para redefinir el presente y construir el futuro. Desde las voces que lideran la banca digital, pasando por expertos en inteligencia artificial aplicada al reclutamiento, hasta formadores de líderes que entienden que sin habilidades humanas no hay innovación sostenible, encontramos una verdad transversal: la transformación digital es tan profunda como el talento que la guía.

Según un estudio de McKinsey & Company, el 87% de las organizaciones en el mundo ya enfrentan brechas de habilidades digitales y el 61% afirma que esas brechas se han vuelto más críticas desde la pandemia. Mientras tanto, el World Economic Forum proyecta que más del 40% de las competencias laborales actuales cambiarán para 2027 debido al avance de la automatización, la inteligencia artificial y el aprendizaje automático.

Esto nos obliga a una reflexión esencial: quien no abrace la transformación digital será sustituido por quien sí se prepare para liderarla.

No se trata solo de aprender nuevas herramientas, sino de reaprender cómo lideramos, cómo nos comunicamos y cómo resolvemos problemas en entornos cambiantes. Las empresas más exitosas no son las que más invierten en tecnología, sino aquellas que forman, valoran y escuchan a su gente. Porque incluso la IA más sofisticada necesita propósito, contexto y ética. Y eso sólo puede darlo el ser humano.

En esta edición especial, los testimonios que compartimos dan cuenta de un cambio cultural que ya no es futuro, sino presente. Desde las grandes urbes hasta las regiones emergentes, desde startups disruptivas hasta corporaciones consolidadas, vemos cómo el talento humano es el verdadero motor de la transformación digital.

Hoy más que nunca, el liderazgo se define por la capacidad de adaptarse y aprender continuamente. Quien desarrolla habilidades técnicas pero no cultiva su visión estratégica y humana, se queda a mitad del camino. Por eso, desde Factor de Éxito, apostamos por visibilizar a quienes lideran esta nueva era entendiendo que la tecnología es el medio, pero el talento es el fin.

Esta edición es un homenaje a quienes están cambiando las reglas del juego. A quienes entienden que no hay transformación digital sin transformación humana. A los líderes del presente que ya están construyendo el futuro.

                                                                                                    Ramón Fauria

Ramón Fauria no solo lidera desde el conocimiento, sino desde la experiencia emocional. Ex abogado con sólida trayectoria en Londres y Barcelona, decidió dejar atrás su carrera tradicional para dedicarse a lo que verdaderamente le apasiona: el desarrollo del factor humano. Hoy es uno de los referentes más solicitados en liderazgo transformacional, comunicación de alto impacto y mentalismo corporativo en Europa y América Latina.

Su propuesta —una mezcla de contenido estratégico, participación emocional e intervenciones memorables— ha impactado a empresas de primer nivel en sectores como tecnología, salud, banca, automoción, energía y lujo. Ha logrado algo que pocos consiguen: unir el pensamiento crítico con el poder de la emoción para movilizar culturas organizacionales hacia el cambio positivo, sostenible y humano.

En esta entrevista exclusiva para nuestra edición internacional de Factor de Éxito, Ramón comparte claves sobre cómo preparar el talento del presente y del futuro ante el auge de la inteligencia artificial, el valor del mindset como raíz de toda transformación y por qué el entretenimiento con propósito puede ser una de las herramientas más poderosas en la era digital.
 
Su enfoque en el "factor humano" y el poder del mindset ha transformado múltiples escenarios empresariales. ¿Podría compartirnos una cifra o indicador que refleje el impacto cuantificable que ha logrado con alguna de sus intervenciones en empresas o eventos?
 
Hoy en día hay dispositivos que miden el impacto que las conferencias o presentaciones tienen en la audiencia en cada momento y en el momento (por ejemplo, los picos de atencionalidad), pero todavía no es común. Por otro lado, hemos de tener en cuenta que en gran medida estamos hablando de emociones, un intangible que es difícil cuantificar. Los instrumentos que pueden ayudar un poco a medir la satisfacción, la efectividad, la utilidad y otros aspectos son las entrevistas, cuestionarios, feedback o evaluaciones 360º. 

Una intervención adecuada, bien pensada y ejecutada, tiene un gran impacto en la conciencia, en la responsabilidad y proactividad y en la toma de acción de los asistentes, y por ende en la cuenta de resultados. Más concretamente, también tiene efecto en la retención de talento, en la productividad, en el clima laboral, en el compromiso, en la fidelización, en el desarrollo de habilidades, en el impacto de la comunicación y mensajes estratégicos que se desean transmitir o realzar, etc. Pero como digo disponer de cifras concretas es complejo porque también depende de otros aspectos ajenos a la intervención en sí, como puede ser la publicidad, la promoción, la preparación, etc.

En un contexto donde talento y tecnología convergen en la transformación digital, ¿cuáles considera usted que son las “powerskills” más urgentes a desarrollar en los equipos de alto rendimiento hoy en día?
 
Aparte de un buen dominio de la técnica y saber sacarle partido a los datos, las “powerskills” que han triunfado desde antaño y a lo largo de la historia universal: 
 
Autoconocimiento (la tecnología avanza a pasos agigantados y sin embargo el conocimiento interior sigue lento y estancado), la autoconciencia, la colaboración, la inteligencia emocional, técnicas de comunicación efectiva y avanzada, los valores (como especialmente la integridad y ética, la excelencia (foco en mejorar cada día uno mismo más que reflejarse en la competencia, foco en el rendimiento más que en el resultado…), la proactividad, la perseverancia, la humildad, la pasión, el aportar valor positivo a los demás…), todos al fin y al cabo muy relacionados con una mirada humanista y una adecuada mentalidad.  
 
No olvidemos que cuando hablamos de transformación digital, estamos hablando de transformación cultural, y eso exige un cambio de mindset. Uno de los powerskills más poderosos y cruciales es saber gestionar adecuadamente nuestra mente y la de los demás. La mente (y la mentalidad, desde donde participamos mentalmente ante todo lo que nos acontece) lo es todo. Acaba siendo la raíz de toda transformación, liderazgo, comunicación, influencia, ventas, rendimiento, bienestar… 
 
Conocer cómo funciona nuestra mente nos permite por ejemplo avanzarnos, y eso permite influencia, y la influencia permite liderazgo. Sin influencia, no hay liderazgo.
 
Ha trabajado con sectores tan diversos como banca, tecnología, energía o salud. ¿Qué diferencia observa usted en la forma en que cada uno aborda el desarrollo humano y el liderazgo transformacional?

Aparte de las singularidades, necesidades e inquietudes específicas de cada sector, atendería a la diferencia de tamaño y sobre todo de visión. Las grandes suelen necesitar de más capacidad de gestión y la IA por ejemplo en ese sentido les es de gran utilidad como una herramienta más para medir y optimizar procesos y estrategias de forma más ágil y personalizada. Las visiones y estilos de liderazgo también se notan en cualquier detalle (cómo te tratan en general, cómo se relacionan entre ellos, si hay mucha o poca burocracia, si hay puertas abiertas o cerradas, si saben estimular y conectar con su gente…) 
 
De todas formas, las inquietudes son muy similares (tener bien definidos propósitos, visiones y misiones; avivar el sentido de pertenencia y de compromiso, de unión, de innovación, de ir un paso más allá, de adaptación ágil ante los cambios, de buen clima laboral y de experiencia de empleado con el fin de atraer y retener talento y más impacto en la experiencia de cliente y por ende mejor influencia en todo y mejores resultados; y hoy especialmente en estos tiempos que vivimos generar un mindset adecuado y humanista para afrontar cualquier tipo de éxitos y desafíos con resultados y de forma inteligente, plena y sostenible.
 
¿Qué papel juega el entretenimiento con propósito —como su propuesta de mentalismo corporativo— en los procesos de aprendizaje y cambio dentro de organizaciones tecnológicamente avanzadas?
 
Juega un papel innovador, disruptivo, singular; y todo lo singular nos llama más la atención y lo aprehendemos y recordamos con más efectividad y por más tiempo.

• Facilita también el generar conciencia desde otro punto de vista, desde otra perspectiva, y abre conciencia, luz, ideas, aprendizajes sobre aspectos que quizá no se habían visto antes y por tanto a más oportunidades (e innovaciones). El hecho de que la charla (bien alineada con los propósitos, valores y cultura de la empresa) la realice una persona externa con ese estilo suele aumentar atencionalidad, visión e impacto, porque cuando la realiza alguien interno en muchas ocasiones las asistentes no prestan tanta atención o están en modo más incrédulo o pensando que es más de lo mismo.
• También refuerza y aumenta la conexión, la cohesión, la interacción, el engagement, que suelen ser propósitos fundamentales que sustentan cualquier reunión, acción o evento que se organiza.
• Ensalza los mensajes estratégicos claves que se desean transmitir y comunicar, que quedan grabados a fuego en la mente de los asistentes. Este es especialmente relevante porque el propósito y objetivo principal de cualquier evento estratégico suele ir por ahí.
• El entretenimiento, siempre que esté bien concebido y adecuado, ayuda a persuadir a personas que incluso no quieren ser persuadidas. Es una herramienta más poderosa de lo que se piensa. Resulta muy útil, efectivo, estratégico, rentable e influenciador. No se trata de una persuasión manipuladora sino influyente, carismática, magnética.

En muchos casos las ventas de una marca o firma suben o bajan dependiendo del valor de su entretenimiento. Al igual que la experiencia de empleado, en su percepción de aportación de valor que recibe de la empresa. El entretenimiento bien concebido, vende, en el sentido que nos permite obtener la atención del público o interlocutor, relajar sus defensas y prejuicios y nos sirve en bandeja el espacio para reforzar, realzar, diferenciar el mensaje. 
 
¿Qué recursos nos pueden ayudar? Los conocemos: un reto, una metáfora, una historia, un juego… Pero deben de tener ciertas características: por ejemplo, que les haga partícipes, que les sea útil, que genere vínculo emocional, que aporte cierta motivación e inspiración en su vida profesional y personal… entonces la propuesta se convierte en imbatible. Sigue los seis puntos que bajo el acrónimo INDUCE comento en El Libro de los Poderes y te aseguro que triunfarás.  
 
El entretenimiento también nos ayuda en una de las claves de toda venta, persuasión o aprendizaje: cambiar el momento: ser capaz de poner al interlocutor en un estado psicológico diferente, a través de una pregunta, de una metáfora y especialmente de un juego o experiencia que le sorprenda. 
 
Por ejemplo, llevándole a ver algún aspecto que no veía o a una decisión o futuro ilusionante y energizante acorde a sus objetivos. Pide a un amigo que piense en un momento del mejor verano que ha pasado y míralo atentamente. Verás cambios fisiológicos (de mirada, de ojos, de habla…). Con una pregunta has cambiado sus pensamientos, postura y apariencia. No le fuerzas a un estado feliz, sino que estableces las condiciones para que su mente haga el resto. El momento ha cambiado. 
 
O genera una experiencia sorprendente que refuerce el mensaje, por ejemplo, anotas en un papel la marca de tu cliente y en otro, la de un competidor. El papel del cliente sorprendentemente no se puede romper de ninguna manera; en cambio el otro, sí. Aprovechando el factor sorpresa, direccionas a un mensaje alineado y resaltando las virtudes diferenciales de ese producto o servicio del cliente (irrompible, de calidad, con garantía, innovador, etc.).  

 
 
Usted menciona que muchas de sus intervenciones son “recordadas durante años”. ¿Qué elementos claves incluye para lograr esa memorabilidad en un entorno cada vez más saturado de estímulos digitales?
 
Eso sería presuntuoso jajaja. Sí que es una aspiración y sí que es lo que comentan los clientes. 
 
Están los datos que te dan mucha información con la cual poder personalizar y poder tomar mejores decisiones, pero luego está la mirada y aproximación humana crucial y varios powerskills que facilitan conseguir esa memorabilidad o acercarse mucho a ella. Por ejemplo, la personalidad y la puesta en escena (guionizar todos los momentos y emociones que deseas suscitar), la capacidad de transmitir y comunicar que tenga la persona (especialmente contagiando pasión y entusiasmo), la agradabilidad, la cercanía y la humildad (más que demostrar, compartir genera mayor conexión), que lo que compartas sea útil, efectivo y tenga sentido y significado para tu audiencia, la participación, la utilización de todos los canales sensoriales posibles (olfato, vista, tacto, oído…) y sobre todo la capacidad para sorprender y crear momentos diferenciales y wow. 
 
Todo ello ayuda a generar esas interacciones, experiencias y vivencias únicas y memorables. Al final se trata de conectar, de engage, de conmover, de ¡hacer sentir! Todo suma para una mayor emocionalidad; a mayor emocionalidad, mayor atencionalidad; a mayor atencionalidad, mayor memoria; y a mayor memoria, mayor recuerdo. Un momento que permanece para siempre de forma positiva en sus mentes y que incluso también se puede revivir con la entrega de un objeto que sirva de anclaje de ese momento. Por ejemplo, una llave, una pulsera, una tarjeta que tan solo viéndola te traslada inmediatamente a ese momento tan wow que viviste.  
 
¿Podría usted contarnos sobre algún caso reciente en el que haya intervenido en una convención o foro empresarial, y cómo la experiencia generó un cambio notable en la cultura o clima organizacional?
 
Hay que ser honestos. Con una sola intervención no puedes incidir en un cambio total y profundo. Para ello se deben establecer planes de acción sostenidos y auditados en el tiempo. Sin embargo, sí es cierto también que, con la intervención puedes abrir mentes, miradas, conciencias, oportunidades y se pueden estimular ciertas acciones que por ende llevan a algunas importantes optimizaciones y a transformaciones y resultados inmediatos. 
 
En su libro El Libro de los Poderes, usted explora cómo potenciar la influencia, el rendimiento y el bienestar. ¿Qué capítulo o idea consideras más transformadora para los líderes del presente y del futuro digital?
 
Es importante dominar lo mejor posible la técnica y los datos, pero que sobre todo hay que ser muy hábiles en el factor y mente humana.
 
Hay muchos aspectos, como por ejemplo el poder del pensamiento crítico y de tener criterio (de esta forma pondrás la tecnología a tu favor y te diferenciarás; de otro modo, la tecnología te llevará donde va todo el mundo y sin criterio no te diferencias; estamos viendo por ejemplo como en algunos casos la IA está ‘asesinando’ la verdad y tener pensamiento crítico es fundamental para discernir y para mejorar estrategia y sostenibilidad. 
 
El mindset, la mentalidad, desde dónde participamos mentalmente ante lo que nos acontece y de qué forma, será cada vez de mayor relevancia. El conocer cómo funciona la mente también, porque nos permite anticiparnos; y si nos anticipamos, influenciamos; y si influenciamos, lideramos; y además facilita la innovación). 
 
También están propósitos y valores, porque sin ellos la influencia se puede convertir en manipulación, y eso es cortoplacista e insostenible. Desde siempre el ser humano desea estar cerca y se siente atraído por personas íntegras, excelentes, proactivas, perseverantes, que contagian entusiasmo. 
 
También destacaría el poder de conocer y regular nuestras emociones y la de los demás, así como el poder de comunicar efectivamente (de comprender más que de escuchar; de conectar; de hacernos y hacer las preguntas adecuadas; de aprovechar la magia que tiene un gesto o una sola palabra, que puede cambiar de forma asombrosa enfoques, decisiones y resultados, e incluso nuestra neurología y la de los demás). 
 
El poder de seguir aprendiendo humildemente y aportar valor a los demás (cuando eso pasa, todo fluye a mejor y generas una influencia supina). 
 
Y en especial destacaría el poder de accionar, que es el facilita toda transformación y que finalmente las cosas pasen. No podemos cruzar el mar tan solo mirándolo, como bien decía Tagore. 
 
Finalmente, ¿cómo visualiza usted la evolución del liderazgo en la era de la inteligencia artificial, y qué rol seguirá jugando el capital humano en medio de esta transformación digital? 

El factor personas se revela y se revelará cada vez como más determinante. Todo empieza por las personas. Son la principal ventaja competitiva (impacto en resultados, en reputación, en sostenibilidad…). No va de tecnología, va de texturas y sinergias humanas. Se trata de aprovechar al máximo las virtudes de la IA como herramienta o complemento para gestionar y optimizar la experiencia de empleado, la retención de talento, la productividad, la fidelización, el desarrollo de habilidades, los resultados, etc. e incluso que nos permita una vida más plena y sostenible propia y del entorno. Pero es clave entender la IA como un medio, no como un fin. Será importante escuchar, pensar, entender propósitos y necesidades antes de implementar tecnologías y no al revés. Liderazgos con sentido. De aquí que será clave invertir en tecnología, pero especialmente en el desarrollo, el bienestar y la mentalidad de los empleados (e incluso clientes, como ya voy realizando de forma estratégica (mis clientes ofrecen a sus clientes el disfrutar de mis intervenciones como fórmula por ejemplo de fidelización, aportándoles una sesión enriquecedora que optimiza su vida profesional y personal y aprecian con valor diferencial).
 
Deberá aflorar nuestra versión más humanista. La transformación digital al fin y al cabo es una transformación cultural, y eso exige un cambio de mindset. Y toda transformación, cuanto más tenga en cuenta eso y más humana sea, mayor probabilidad de éxito tendrá.
 
Por cierto, piensa en un número de dos cifras que sea imposible que pueda saber. Por ejemplo, los dos últimos números de tu nº pin o cualquier otro. ¿Estás de acuerdo conmigo que en ningún caso podría saber el que estás pensando, correcto? ¿Y que en ningún caso a lo largo de la entrevista puedo haberte influenciado a que pensaras ese número, correcto? Abre la lista de cien revistas de las notas de mi teléfono. ¿Qué número estás pensando? ¡El 31! ¿Qué hubiera pasado si hubiera sido el 11, o el 29 o el 51, o el 78, o el 99? Son nombres de diversas revistas internacionales. ¿Y cuál hay en el 31?  Oh… la nuestra: ¡¡Revista Factor de Éxito!!

Ramón Fauria no nos deja indiferente. Su enfoque combina ciencia, emoción, propósito y acción. En tiempos donde las máquinas aprenden más rápido que los humanos, su voz nos recuerda que lo verdaderamente irremplazable sigue siendo el talento con conciencia, con intención y con poder transformador. Nos enorgullece anunciar que su presencia como speaker invitado en nuestra próxima Expo Cumbre Factor de Éxito marcará un antes y un después: una experiencia pensada para hacernos reflexionar, accionar y, sobre todo, recordar. Porque como él mismo dice, "todo lo que emociona, transforma. Y todo lo que transforma, permanece."

                                                                                                    Diego Ledesma

Diego Ledesma se ha convertido en uno de los referentes latinoamericanos más influyentes en transformación humana y digital. Con más de 17 años de trayectoria en el mundo corporativo, y una reinvención profesional que lo llevó de liderar el área IT de un banco a fundar su propia consultora, Humanagement, Ledesma entiende que el verdadero cambio organizacional ocurre cuando tecnología y cultura avanzan juntas hacia un propósito compartido.

Desde Argentina, y con presencia en toda la región, acompaña a líderes y empresas en la construcción de culturas organizacionales resilientes, inclusivas y empáticas. Para Ledesma, la inteligencia artificial no reemplaza la sensibilidad humana, sino que la amplifica, permitiendo detectar señales emocionales, anticipar necesidades y diseñar experiencias de trabajo más saludables. Esta visión cobra vida en cada una de sus intervenciones, donde combina métricas de desempeño con mapas de conciencia, análisis organizacional con conversaciones profundas.

El fundador de Humanagement es un defensor de que no hay transformación digital sin transformación cultural. Su enfoque se basa en un modelo que pone primero la mentalidad, luego las personas, después los procesos y por último la tecnología. “Las grandes transformaciones no comienzan preguntando qué hacer, sino quiénes debemos ser para lograrlo”, afirma. Ha desarrollado metodologías que integran liderazgo adaptativo, bienestar emocional, automatización y marca personal, convirtiendo a cada líder en un catalizador del cambio desde su metro cuadrado organizacional.

Reconocido por su comunidad de más de 400.000 seguidores en LinkedIn e Instagram, Ledesma ha acompañado a compañías de sectores como energía, salud, tecnología, retail y servicios financieros. Su experiencia como embajador de Uber for Business en Argentina también ha demostrado cómo alinear cultura interna con experiencia del cliente puede generar ventajas competitivas reales.

Hoy, en plena era de la automatización, Ledesma promueve un liderazgo consciente, donde lo emocional y lo estratégico no compiten, sino que coexisten como base para equipos más ágiles, resilientes y conectados con su propósito. Su historia personal, marcada por un despido que lo transformó, da aún más fuerza a su misión: crear entornos donde las personas no tengan que sufrir para crecer.

Desde su experiencia en tecnología y gestión del capital humano, ¿cómo visualiza usted la convergencia entre inteligencia artificial y bienestar organizacional en los procesos de transformación digital?

Vivimos en un momento híbrido, especialmente en el ámbito organizacional, donde coexisten emociones e inteligencia artificial, lo presencial y lo remoto, en un contexto “phygital”. Esta convergencia entre IA y bienestar organizacional se ha convertido en un eje estratégico para lograr transformaciones digitales verdaderamente sostenibles y humanas.

La palabra "convergencia" proviene del latín con (juntos) y vergencia (dirigirse hacia), lo cual nos recuerda que avanzar con la tecnología requiere claridad de propósito y dirección. Hoy, las organizaciones están compuestas por múltiples generaciones: unas nacidas en la era digital, otras provenientes del mundo analógico. Esto genera diversidad de modelos mentales y patrones de pensamiento que hacen indispensable integrar la IA desde un enfoque inclusivo, humano y estratégico.

Cuando se aplica con ética, la IA puede anticipar necesidades, reducir tareas mecánicas, detectar señales tempranas de burnout o desconexión emocional, y liberar tiempo para conversaciones de valor. En una empresa de salud, por ejemplo, automatizamos la conciliación de facturas, lo que permitió a los equipos enfocarse en sesiones de coaching y desarrollo emocional. El impacto fue doble: mayor eficiencia operativa y fortalecimiento de vínculos.

La verdadera transformación digital no se trata de implementar tecnología, sino de rediseñar el sistema conversacional dentro de las organizaciones. Desde mi enfoque, propongo integrar IA con lo que llamo IC: inteligencia conversacional. Así, las organizaciones pueden generar entornos saludables, sostenibles y resilientes.
 
El objetivo es construir culturas que no solo toleren el cambio, sino que lo lideren con conciencia.

Usted ha mencionado que no hay transformación digital sin transformación cultural. ¿Cuáles considera que son los primeros pasos clave para iniciar una transformación cultural real en las organizaciones?

La transformación cultural es el cimiento para cualquier cambio tecnológico sostenible. No se trata solo de definir acciones, sino de redescubrir la identidad organizacional desde la pregunta “¿quiénes queremos ser?”.

El primer paso es crear espacios diseñados para conversaciones difíciles, aquellas que hacen posible transformar lo complejo en lo accesible. Esto incluye prácticas como encuestas de clima, reuniones breves semanales para compartir emociones, o dinámicas de pulse check. En una institución financiera con la que trabajamos, la implementación de una "lluvia de emociones" semanal generó un cambio radical en la percepción del liderazgo y aumentó la confianza entre los equipos.

Otro paso fundamental es revisar los rituales simbólicos: pasar de jerarquías verticales a redes horizontales. En una empresa tecnológica, sustituimos comités tradicionales por “círculos de decisión”, donde todos los miembros del equipo tienen voz. Esta redarquía impulsó la innovación y la inclusión.

Para que sea efectiva, la transformación debe seguir este orden estratégico:

• Mentalidad: ¿Para qué?
• Personas: ¿Con quién?
• Procesos: ¿Cómo?
• Tecnología: ¿Con qué?

Este enfoque evita uno de los errores más frecuentes que observo en organizaciones latinoamericanas: empezar por la tecnología. También es clave alinear los sistemas de reconocimiento con los nuevos comportamientos esperados. En una empresa de retail, rediseñamos los criterios de evaluación para incluir colaboración, aprendizaje continuo y adaptabilidad. Las grandes transformaciones se construyen en los pequeños actos del día a día.

Según estudios recientes, más del 60% de los líderes consideran que la falta de habilidades digitales es una barrera. ¿Qué estrategias propone usted desde el liderazgo?

La brecha digital no es solo técnica; es fundamentalmente emocional. Muchas personas no rechazan la tecnología por falta de capacidad, sino por miedo al error, temor al juicio o desmotivación. Esa es la verdadera barrera.

Una estrategia efectiva es desarrollar una cultura de aprendizaje continuo que integre formación técnica y emocional. Por ejemplo, en una empresa de servicios profesionales, creamos una “Digital Learning Week” mensual, con talleres breves sobre herramientas digitales, automatización y pensamiento ágil. Los colaboradores que ya dominaban ciertos temas se ofrecieron como mentores internos, construyendo una red de conocimiento entre pares.

También promovemos identificar “embajadores digitales” dentro de los equipos: personas que lideran la adopción tecnológica desde lo cotidiano. Este enfoque descentralizado ha demostrado ser eficaz para reducir la resistencia.

Y no menos importante es el liderazgo ejemplar. Cuando los CEOs participan en programas de transformación digital junto con sus equipos —como ocurrió en una empresa industrial con la que colaboramos— se genera una fuerte alineación cultural. Las competencias emocionales deben acompañar al desarrollo técnico para que el aprendizaje se traduzca en resultados sostenibles.

En su rol como embajador de Uber for Business en Argentina, ¿puede compartir un ejemplo de cómo han alineado cultura organizacional y experiencia del cliente a través de la tecnología?

Uno de los proyectos más significativos fue con una empresa farmacéutica durante la pandemia. Tenían el reto de garantizar el traslado seguro y eficiente de su personal esencial. Con Uber for Business diseñamos una solución que automatizaba la gestión de viajes corporativos, reducía riesgos operativos y cuidaba a los colaboradores.

El verdadero valor estuvo en cómo se comunicó esta acción internamente. Creamos una campaña llamada “Cuidarte es parte de nuestro trabajo”, que conectó la iniciativa con la cultura de la organización. Esa narrativa elevó el sentido de pertenencia y expandió la satisfacción interna.

Siempre digo que si queremos que los clientes amen la marca, primero los colaboradores deben amar lo que hacen. Cuando la experiencia interna y externa están alineadas, se genera un círculo virtuoso de confianza y diferenciación competitiva.

Diversos reportes indican que el 70% de las iniciativas de transformación fracasan por no considerar el componente humano. ¿Qué elementos son esenciales para evitar este desenlace?

El componente humano es el factor determinante en cualquier transformación. Muchas veces, los líderes exigen que los equipos “se pongan la camiseta”, pero no se colocan ellos primero en sus zapatos. Así, el fracaso está garantizado.

El primer paso es la gestión empática del cambio. Antes de implementar tecnología, es fundamental conversar sobre los “porqués” y “para qué”. En una empresa de logística, por ejemplo, realizamos talleres de escucha antes de implementar un sistema ERP, lo que permitió ajustar el enfoque y reducir la resistencia.

La formación continua es otro pilar. En una organización energética, diseñamos rutas de aprendizaje personalizadas según el rol y el nivel de exposición al cambio. Esto permitió una adopción más fluida y emocionalmente sostenida.

El liderazgo visible es crucial. Cuando los líderes comunican con transparencia y se muestran disponibles, el compromiso se fortalece. Además, medir el impacto humano del cambio —a través de encuestas de pulso y análisis de redes— permite ajustar la estrategia en tiempo real.

La transformación no se impone; se construye con las personas.

¿Qué papel juegan las competencias emocionales en el liderazgo de equipos ágiles y resilientes?

Las emociones son la base de todas las competencias. En entornos ágiles y complejos, la inteligencia emocional permite sostener la motivación, gestionar el conflicto y generar seguridad psicológica.

En un proceso de coaching con un equipo de desarrollo en telecomunicaciones, el líder —con gran formación técnica pero baja preparación emocional— enfrentaba alta rotación. A través del fortalecimiento de su inteligencia emocional, mejoró el feedback, gestionó conflictos y logró mayor cohesión. En seis meses, el equipo duplicó su productividad y redujo significativamente la rotación.

La verdadera agilidad no se trata de moverse rápido, sino de avanzar con sentido. Liderar desde la empatía y la autenticidad permite crear culturas adaptativas, donde los errores no se castigan, sino que se transforman en aprendizaje.

En un mundo automatizado, ¿qué estrategias recomienda para acompañar a los líderes en la gestión del cambio y del talento?

Estamos en la era de la automatización y la emoción. Para acompañar a los líderes, propongo tres ejes:

• Liderazgo adaptativo: con herramientas que combinan coaching, inteligencia emocional y tecnologías emergentes. En agroindustria, diseñamos un programa integral para preparar a los líderes ante la disrupción.
• Laboratorios de innovación: espacios donde los líderes puedan experimentar metodologías ágiles y nuevos modelos de trabajo en un entorno seguro.
• People analytics: para mapear capacidades internas y anticipar necesidades de reskilling, facilitando decisiones estratégicas sobre movilidad y desarrollo.

El acompañamiento debe ser constante. Transformar no es un evento, sino un proceso con presencia, feedback y mentoring.

Su enfoque integra lo emocional con lo estratégico. ¿Cómo mantiene ese equilibrio al acompañar a CEOs y equipos de alto rendimiento?

Todo empieza con una pregunta: “¿Cómo quiere ser recordado en 10 años?”. Desde allí se construye una hoja de ruta que combina resultados con propósito.

Aplico una metodología que equilibra planeación estratégica y desarrollo humano. Diagnósticos organizacionales se combinan con sesiones profundas de reflexión emocional. También incorporamos dinámicas de mindfulness, propósito personal y escucha empática.

Fomento una cultura donde el feedback sea una práctica continua. La emocionalidad no se deja fuera: se integra al proceso de toma de decisiones. Cuando un líder conecta con su humanidad, sus decisiones son más sabias y su equipo más comprometido.

¿Qué lecciones ha aprendido acompañando procesos de transformación en diferentes industrias?

He aprendido que no hay transformación sin coherencia. Las empresas que avanzan son las que alinean discurso, decisiones y comportamientos.

Otra lección es que el ritmo del cambio debe ser humano. En una empresa tecnológica, reducir la velocidad permitió recuperar talento y compromiso.

También descubrí el valor de la co-creación: cuando se involucra al equipo en el rediseño de procesos, se fortalece el sentido de pertenencia.

Finalmente, aprendí que el camino hacia los resultados es el camino de las relaciones. La transformación es desapegarse de lo que ya no sirve, para abrazar lo que viene con apertura y conciencia.

A nivel personal, ¿qué le motiva a seguir impulsando culturas organizacionales centradas en las personas?

Mi historia personal es mi mayor motor. A los 35 años, siendo gerente de IT, fui desplazado por motivos políticos. Lo que al principio fue un quiebre, se convirtió en mi plataforma de reinvención.

Hoy acompaño a líderes para que sus colaboradores no vivan esas experiencias. Mi propósito es crear entornos donde la tecnología sirva a las personas, no al revés.

Cada vez que un líder recupera su propósito, un equipo se reencuentra, o un colaborador se siente valorado, siento que algo cambia en el mundo. Transformar organizaciones es también transformar la vida de quienes las integran.

Doctora en educación comparativa y economía por la Universidad de Columbia y con una sólida formación en administración pública, Valerio ha puesto su conocimiento al servicio de políticas públicas que promuevan la equidad, el crecimiento sostenible y el fortalecimiento del capital humano. Durante su gestión, el Banco Mundial ha movilizado más de 3,000 millones de dólares en financiamiento, triplicando la cartera inicial, en apoyo a sectores estratégicos como salud, energía, agua, vivienda, agricultura y modernización institucional.

Uno de los aspectos más relevantes de su gestión ha sido su enfoque integral sobre el desarrollo humano, donde se combinan programas de inclusión productiva, fortalecimiento de habilidades laborales y promoción de empleos de calidad. Iniciativas como INSPIRE y los programas de migración laboral segura muestran un compromiso con las personas, especialmente con las poblaciones más vulnerables.

En paralelo, ha sabido cultivar relaciones sólidas con el gobierno, el sector privado y la sociedad civil, apostando por estructuras de cooperación basadas en el diálogo, la confianza y la alineación de objetivos estratégicos. Esta visión colaborativa ha sido fundamental para avanzar en reformas sustanciales, que hoy posicionan al país como referente regional en protección social, atracción de inversiones y resiliencia climática.

Valerio se despide del país dejando un legado que trasciende los números. Ha contribuido a diseñar políticas que apuntan a mejorar vidas, a expandir oportunidades y a cimentar un futuro más justo y próspero. En su próxima etapa, con nuevas responsabilidades en la estrategia regional de América Latina y en el desarrollo de agendas de conocimiento a nivel global, seguirá impulsando una visión transformadora desde el corazón de las operaciones del Banco Mundial.

 
Durante su gestión como representante residente del Banco Mundial en República Dominicana, ¿cuáles considera que han sido los proyectos más transformadores y cómo estos han contribuido al desarrollo sostenible del país?

Inicié mi gestión en 2020, en pleno contexto de pandemia y confinamiento. Desde el primer día, pude constatar la visión y el compromiso del Gobierno Dominicano, y el Banco Mundial respondió a la altura de ese reto. Durante mi tiempo en el cargo, logramos avances significativos en múltiples sectores, incluyendo salud, protección social, energía, agua, vivienda y gestión de riesgos y desastres, entre otros.
 
En términos cuantitativos, ¿podría compartir las cifras más relevantes de su gestión, incluyendo el volumen total de la cartera de proyectos, número de programas implementados y beneficiarios directos alcanzados?

Al iniciar mi gestión en 2020, el portafolio de operaciones del Banco Mundial en el país ascendía a casi US$500 millones. Para 2025, el compromiso total es de US$2,600 millones. La cartera activa actual asciende a US$1,890 millones en apoyo a sectores clave como energía, salud, modernización del Estado, vivienda, agua potable y saneamiento, agricultura resiliente y protección social. Cada una de estas operaciones tiene beneficiarios distintos, alineados con las prioridades estratégicas del país.

Durante su período como representante residente, ¿cuál ha sido el monto total de inversiones y financiamiento movilizado por el Banco Mundial en República Dominicana, y cómo se ha distribuido entre los diferentes sectores prioritarios?

Durante mi gestión, el Banco Mundial ha movilizado más de US$3,000 millones en financiamiento para apoyar una agenda de desarrollo del Estado centrada con un enfoque en mejorar los servicios públicos, generar más empleos de calidad y aumentar la resiliencia de la infraestructura del país frente al cambio climático. Este aumento en el financiamiento para el sector público es parte de una estrategia más amplia que busca apalancar inversión privada en sectores clave del desarrollo. Para acelerar la ejecución de los proyectos, contamos con una estrategia adaptada al terreno y de apoyo a los equipos.
 
Considerando su extensa experiencia en educación y desarrollo de competencias, ¿qué iniciativas específicas ha implementado para fortalecer el capital humano en República Dominicana y qué resultados tangibles se han alcanzado?

Ajay Banga, presidente del Grupo Banco Mundial, ha enfatizado que el desarrollo del capital humano y la generación de empleo son fundamentales para desbloquear el potencial de las personas, ofreciendo un camino para salir de la pobreza, empoderar a las mujeres, dar esperanza a las nuevas generaciones y construir comunidades más fuertes. Este es un tema que llevo muy cerca de mi corazón, ya que he dedicado gran parte de mi carrera profesional—tanto como investigadora, autora académica y gerente de operaciones en distintas regiones del mundo—a promover políticas y programas que fortalezcan las oportunidades de aprendizaje, inclusión productiva y desarrollo del talento humano.
 
Desde el Banco Mundial, apoyamos al país en la  generación de empleo a través de programas como INSPIRE, apoyo al sistema de salud e infraestructura sanitaria, y un programa enfocado en fortalecer las habilidades de los trabajadores dominicanos y facilitar una migración legal, ordenada y segura hacia el mercado europeo.

¿Cómo ha evolucionado la relación entre el Banco Mundial y las instituciones dominicanas durante su período, y qué estructuras de cooperación considera más efectivas para el futuro?

El liderazgo estratégico del Gobierno ha sido fundamental para avanzar en la agenda de desarrollo. A lo largo de mi trayectoria, las rigurosas y productivas reuniones con los ministerios de Economía y Hacienda han tenido un impacto significativo en la ejecución de reformas clave.

Asimismo, he sido testigo de una creciente sinergia con el sector privado, la academia, la sociedad civil y nuestros socios de cooperación internacional. De cara al futuro, serán mas efectivas aquellas estructuras de cooperación basadas en el diálogo continuo y en la alineación de objetivos estratégicos con el gobierno nacional, para asegurar una implementación efectiva y sostenida de las políticas públicas.

Considerando su experiencia previa en múltiples regiones del mundo, ¿qué aspectos únicos o particulares ha encontrado en el proceso de desarrollo de República Dominicana que podrían servir como modelo para otros países?

El país ha registrado un aumento sostenido en la inversión extranjera directa, especialmente en el sector turístico, impulsado por políticas públicas favorables y un entorno macroeconómico atractivo para los inversores. Paralelamente, ha avanzado en la redución de los riesgos climáticos y la conservación de la biodiversidad. Su sistema de Protección Social es un referente global y el entorno de estabilidad política combinado con un sector privado dinámico han sido fundamentales para el desempeño económico excepcional del país, y que le ayudarán a transitar con mayor fortaleza tanto los vientos a favor como los vientos en contra que puedan surgir en un contexto global de constantes transformaciones.
 
Al concluir su gestión, ¿cuál considera que es el legado más significativo que deja en República Dominicana y qué visión tiene para el futuro desarrollo del país en colaboración con el Banco Mundial?

Haber servido como representante del Banco Mundial en la República Dominicana ha sido uno de los capítulos más significativos de mi trayectoria profesional y personal.

El legado más significativo que dejo es, sin duda, haber contribuido junto a nuestras contrapartes nacionales al diseño e implementación de políticas públicas que aspiran a mejorar vidas y hacer realidad los sueños de las familias dominicanas. 

A futuro, el Banco Mundial seguirá comprometido a través de un programa ambicioso que acompañe el crecimiento económico del país, y que garantice que la prosperidad y el bienestar lleguen a más dominicanos y dominicanas—hoy y en las generaciones por venir.

¿Podría compartirnos cuál será su próximo rol dentro del Banco Mundial y qué expectativas tiene para esta nueva etapa?

Mi próximo rol en el Banco Mundial combinará responsabilidades vinculadas a la estrategia regional de operaciones para América Latina y el Caribe, y el desarrollo de agendas de conocimiento a nivel global, especialmente en formación y capacitación innovadoras, alineadas con el contexto actual y las demandas del mercado laboral. Una fuerza laboral actualizada será clave para atraer inversiones, generar empleos de calidad y fortalecer las cadenas de valor.

Capital humano: talento aumentado, no desplazado

La automatización inteligente eliminará tareas, pero creará más funciones de las que destruye: el Future of Jobs Report 2025 del World Economic Forum de enero de 2025, se estimó en 170 millones los nuevos puestos de trabajo para este decenio y un giro acelerado hacia perfiles de ciencia de datos, IA, ética algorítmica y gestión del cambio. Mientras que, 92 millones de puestos de trabajo se verán desplazados por estas mismas tendencias tecnológicas de automatización inteligente. Esto significa que habrá un aumento neto del empleo de 78 millones de puestos. El imperativo es re-cualificar a la plantilla mediante programas aprendizaje continuo que combinen mejora de las competencias técnicas y reciclaje profesional de habilidades blandas (pensamiento crítico y colaboración hombre-máquina). 

Cultura organizacional centrada en el cliente

La IA sólo aporta valor sostenido si se ancla en la experiencia del usuario. De acuerdo con la encuesta ejecutiva sobre liderazgo en IA y datos 2025 publicada en HBR el 2 de enero de 2025, en 2024, directivos de 18 sectores coincidieron en que la mayor barrera a la monetización de la IA no es la tecnología, sino la falta de datos confiables y de rituales culturales que coloquen la voz del cliente en cada desarrollo de un producto. Solo el 32,5 % de las compañías Fortune 1000 afirma haber desarrollado una cultura de IA y datos. El auge de la IA generativa ha disparado la inversión en calidad de datos precisamente porque ejecutivos comprenden que “mejor IA” significa “mejor servicio” y, por extensión, mayor lealtad del cliente.

Tecnología exponencial: navegar la curva en lugar de perseguirla

Según la Encuesta Global de McKinsey sobre IA de principios de 2024, el 65 % de las compañías ya emplea IA generativa con regularidad, casi el doble que diez meses atrás; además, el 15 % ha integrado la tecnología en al menos cuatro o más funciones de negocio. El resultado es un ciclo de innovación cada vez más breve: casos de uso que pasaban del laboratorio a producción en 24 meses ahora lo hacen en menos de seis. Las organizaciones necesitan arquitecturas tecnológicas modulares, gobernadas por APIs y plataformas de datos unificadas, para absorber sin fricción la siguiente ola (agentes autónomos, IA multimodal persistentemente conectada, etc.).

Estrategia: de los experimentos al valor escalable

Gartner prevé que para 2028, el 33 % de las aplicaciones de software empresarial incluirán agentes de IA, lo que permitirá que el 15 % de las decisiones laborales diarias se tomen de forma autónoma. Si un tercio del software corporativo albergará agentes capaces de decidir el 15 % de las tareas, las empresas deberán rediseñar procesos, roles y métricas. La estrategia debe priorizar gobernanza algorítmica, datos confiables, re-capacitación del talento y plataformas que integren agentes de IA, para traducir algoritmos en resultados financieros tangibles. Quien anticipe estos cambios obtendrá agilidad competitiva, costos menores y experiencias hiperpersonalizadas y resiliencia operacional sostenida.

Liderazgo y gobierno ético

Un estudio global de 2024 de Harvard Business Publishing sobre desarrollo de liderazgo, indica que 70% de las empresas exige a sus directivos dominen una gama más amplia de comportamientos de liderazgo efectivos para satisfacer las necesidades comerciales actuales y futuras. Los líderes que inspiran confianza combinan una visión audaz con salvaguardas éticas: marcos de “IA responsable”, auditorías de sesgo y transparencia explicativa. Esta gobernanza, más que un requisito regulatorio, se convierte en ventaja competitiva al fortalecer la reputación y reducir costes futuros de litigio o rectificación tecnológica.

Volvamos, entonces, a la pregunta inicial

¿Puede una organización rediseñar radicalmente su propuesta de valor ―y su posición competitiva― colocando la inteligencia artificial (IA) en el núcleo de su modelo de negocio? Sí, pero solo si articula al unísono los cinco vectores descritos. El capital humano debe estar preparado para trabajar con máquinas cada vez más autónomas; la cultura debe girar en torno a un cliente cuyo estándar de experiencia evoluciona minuto a minuto; la organización ha de surfear — no perseguir — la curva exponencial de la tecnología; la estrategia ha de traducir algoritmos en resultados financieros tangibles; y el liderazgo debe asegurar que la ambición innovadora centrada en el cliente se funda con principios éticos sólidos. Cuando estos elementos convergen, la IA deja de ser un experimento y se convierte en motor de disrupción digital auténtica y sostenida.

Implica brindar oportunidades de desarrollo, crecimiento y lo que para los trabajadores es estabilidad, para nuestra perspectiva, retención. A través de estrategias y prácticas sólidas de gestión de personas, las instituciones pueden impulsar y asegurar su transformación, garantizando su preparación para los desafíos del futuro

Estamos continuamente enfrentándonos a nuevos retos en el mercado, nuevas necesidades no cubiertas demandadas por nuestros clientes, adaptando nuestra forma de gestionar el talento alterando incluso la rotación natural y definitivamente, buscando fórmulas que nos permitan evolucionar y crecer en una era de cambios constantes. Estar preparados no viene de la mano necesariamente de la tecnología, ni siquiera de los presupuestos, sino que, aunque parezca obvio, de la actitud de los equipos al interior, y la visión que se tenga del futuro organizacional

La motivación, sin incentivo, no existe. La proactividad, sin incentivo, se pierde. Es tal vez el error más recurrente en cualquier tipo de equipos, el no canalizar ni gestionar las capacidades, las expectativas, la visión de futuro y la resistencia al cambio provenientes del capital humano para impulsar la transformación corporativa

Identificar y desarrollar habilidades necesarias para enfrentar los retos del entorno cambiante, como las competencias propias del cargo o las añadidas a través de programas de capacitación internos, algunas habilidades blandas como la resiliencia, la creatividad o la capacidad de trabajar en equipo, son fundamentales en lo individual y en especial en lo colectivo, para no tener dificultades a la hora de implementar cambios significativos y sostenibles en su estructura y procesos

Otro factor fundamental es el “abuso de las teorías”. Nuestros equipos tienen que ver, entender y ojalá formar parte de ejemplos concretos, empíricos, con métricas y a ser posible en empresas reconocibles por quienes pretendemos que apliquen cambios a su día a día. Algunas modificaciones van mucho más allá de la tecnología (como hemos anticipado), como lo es el empoderamiento, el liderazgo, el acompañamiento, la demostración mediante el ejemplo, la asignación de recursos y, tal vez la más invisibilizada de todas, el alejamiento del efecto “moda” o la temporalidad del cambio: hablemos de evolución y de transformación, hablemos de gestión del cambio, pero optimizado

¿Cómo es posible que en pleno siglo XXI, con discursos constantes sobre diversidad y sostenibilidad, estemos viendo un retroceso tan evidente en uno de los indicadores más cruciales del progreso humano?

El problema no es nuevo, pero su persistencia es inaceptable. Las mujeres siguen enfrentando barreras invisibles —y a veces brutalmente visibles— para acceder a espacios de decisión. Techo de cristal, sesgos inconscientes, maternidad penalizada, falta de redes de apoyo, microagresiones diarias... la lista es tan extensa como el silencio que aún pesa sobre muchas de estas realidades.

Este retroceso no es solo una injusticia social: es un fracaso empresarial. Numerosos estudios han demostrado que las empresas lideradas por mujeres o con equipos diversos en la alta dirección son más rentables, resilientes y creativas. Rosario Sierra, directora de LinkedIn, lo expresó con claridad: “La diversidad impulsa la innovación”. Y, sin embargo, seguimos viendo juntas directivas monocromáticas, decisiones estratégicas tomadas por equipos que no reflejan el mundo real, y culturas corporativas que excluyen más de lo que integran.

Pero más allá de la indignación, lo urgente es actuar. No basta con aplaudir a las mujeres líderes desde el podio de la condescendencia. Se necesita un compromiso estructural: programas de mentoría, sistemas de evaluación que eliminen los sesgos de género, políticas de conciliación realistas, cuotas que no sean tabú sino herramienta de justicia.

He tenido el privilegio de conocer y acompañar a mujeres extraordinarias en su camino de liderazgo. Mujeres que lideran con empatía, intuición, firmeza y visión. ¿Qué estamos perdiendo como sociedad cuando estas voces se apagan o ni siquiera llegan a ser escuchadas?

Este declive en la presencia femenina en el liderazgo no es un accidente. Es un síntoma. Y como tal, debe ser diagnosticado, atendido y revertido. El mundo necesita con urgencia liderazgos más humanos, diversos y conscientes. Porque sin ellas, el futuro será más homogéneo, más desigual… y mucho más pobre en visión.

CEO Talks Innovation apostó en esta edición por un enfoque inmersivo, centrado en potenciar el pensamiento crítico y la conexión auténtica entre líderes latinos de alto perfil. Desde el momento del ingreso, los asistentes fueron recibidos en un entorno donde el diseño, la música, los aromas y las dinámicas interactivas jugaron un papel tan relevante como los contenidos académicos. Esta fusión entre forma y fondo buscó estimular no solo la mente, sino también la intuición y la creatividad, componentes esenciales del liderazgo contemporáneo.

Uno de los momentos más esperados del evento fue la conversación en formato One on One con la reconocida experta española Marta Iranzo, CEO de NEXIA y presidenta de EVAP-BPW Valencia, quien compartió su experiencia en temas clave como Employer Branding, la gestión estratégica del talento y la transformación cultural dentro de las organizaciones. Iranzo abordó con profundidad la importancia de construir marcas empleadoras sólidas, especialmente en contextos de alta competitividad, donde atraer y retener talento se convierte en una ventaja crítica para las empresas.

La jornada también destacó por la participación de un grupo de ponentes que representaron la diversidad, el conocimiento práctico y la capacidad de influencia del liderazgo femenino latino. Armida Peña, Cristy Moya, Karen Espinal, Sojey Fernández, Mayuri Hidalgo, Rossy Escotto, Jackie Alemán, Alejandrina Veras y Marbel Lugo fueron algunas de las voces que compartieron herramientas, perspectivas y experiencias orientadas a transformar la manera en que las empresas abordan el servicio, la inversión, la comunicación estratégica y la cultura organizacional.

Cada intervención aportó un ángulo distinto sobre la evolución del liderazgo en tiempos de cambio constante. Desde cómo desarrollar estructuras más empáticas y flexibles, hasta cómo fortalecer la identidad de marca desde el propósito, las exposiciones ofrecieron valor tangible para los asistentes. A lo largo del evento, se evidenció la intención de no solo hablar de innovación, sino de practicarla en cada componente de la experiencia.

En un formato complementario, el panel Man Ability presentó una visión masculina del liderazgo consciente. Este espacio, liderado por Nelson Rodríguez y Miguel Calzado, sirvió para reflexionar sobre el rol del hombre en estructuras empresariales que avanzan hacia modelos más colaborativos, inclusivos y sostenibles. Ambos panelistas coincidieron en que el liderazgo efectivo hoy exige más que conocimiento técnico: requiere integridad, autoconocimiento y disposición para adaptarse.

Uno de los lanzamientos más exclusivos durante la jornada fue la CEO Box – Limited Edition, una propuesta sensorial y personalizada creada para líderes. Esta suscripción incluye elementos como fragancias distintivas, tarjetas de activación estratégica, herramientas de marca y beneficios dentro del CEO Talks Club. El producto fue presentado como un recurso de autogestión diseñado para acompañar a empresarios y ejecutivos en su proceso de crecimiento, branding personal y conexión profesional.

Además del contenido, el evento se caracterizó por la manera en que activó los cinco sentidos de los asistentes. La ambientación incluyó música en vivo, una curaduría de aromas únicos, dinámicas de gamificación inspiradas en el ajedrez y un diseño escénico que evocaba elegancia, concentración y movimiento estratégico. Cada elemento sirvió para reforzar la narrativa del evento: liderar es un arte que combina intuición, técnica y sensibilidad.

Banreservas, institución financiera líder en la República Dominicana, fue patrocinador oficial del evento, consolidando así su compromiso con el desarrollo de líderes dominicanos en el exterior. Su respaldo no solo permitió fortalecer el alcance del evento, sino que también ratificó la importancia de las alianzas institucionales para crear puentes entre el talento local y las oportunidades globales. Esta colaboración fue percibida como un mensaje claro de apoyo al emprendimiento y a la proyección internacional del liderazgo latino.

A lo largo del día, el networking fluyó de manera orgánica entre los asistentes. Líderes de distintas industrias compartieron ideas, contactos y visiones de futuro en un espacio que facilitó el intercambio de alto nivel. CEO Talks demostró una vez más que el verdadero valor de estos encuentros no reside únicamente en los discursos, sino en las conexiones humanas que se generan y en la energía colectiva que se activa cuando las personas se sienten vistas, escuchadas y valoradas.

En su conjunto, CEO Talks Innovation – Limited Edition no fue simplemente una conferencia. Fue una plataforma que integró estrategia, emoción, estética y propósito, elevando la experiencia de desarrollo profesional a una dimensión mucho más sensorial y transformadora. La edición de Nueva York dejó claro que el liderazgo latino está listo para jugar en las grandes ligas del pensamiento global, no como espectador, sino como protagonista activo en la redefinición de las reglas del juego.

Desde el tablero simbólico del ajedrez hasta las conversaciones íntimas sobre propósito, valores y visión de futuro, esta edición se consolidó como una propuesta distinta, valiente y profundamente necesaria. Y así, en medio de la ciudad más dinámica del mundo, las piezas comenzaron a moverse. Las líderes también. Porque ahora, más que nunca, las reinas están en el centro del juego.

Su mayor herramienta para romper barreras ha sido su propia historia. En un entorno donde ser madre joven y sin respaldo suele significar exclusión, Echavarría se negó a aceptar ese destino. Ha construido liderazgo desde sus cicatrices, convirtiendo su testimonio en una luz para otras mujeres. En cada conversación, en cada trámite, lleva un mensaje claro: se puede empezar desde el dolor y aún así construir un legado. Su presencia en espacios tradicionalmente inaccesibles para mujeres con historias como la suya es un acto de resistencia y esperanza.

Las alianzas se convirtieron en un nuevo tipo de familia, una red que hoy impulsa a otras como ella. Conectar con mujeres, líderes comunitarios y organizaciones ha potenciado su impacto y permitido multiplicar su alcance. La tecnología ha sido otra aliada: le ha permitido automatizar procesos sin perder el contacto humano, educar a distancia y ampliar sus servicios sin alejarse de sus hijos ni de sus valores.

Hoy, su mayor contribución a la comunidad es la humanización del servicio. No ofrece solo trámites: ofrece escucha, fe, guía y consuelo. Su visión es dejar un movimiento: una comunidad empoderada, un sistema más humano y una red de mujeres que se levanten unas a otras. Más allá de lo profesional, quiere que su legado sea una vida que inspiró a muchas otras a creer, a sanar y a no rendirse jamás.

A continuación te invitamos a leer la entrevista completa:

¿Cuál considera que ha sido su decisión más audaz y cómo impactó en su desarrollo profesional?

Mi decisión más audaz fue dejar de quedarme callada y de esperar. Decidí levantarme y actuar. Transformé mi dolor en servicio, mi necesidad en propósito. Abrí mi oficina para servir a mi comunidad porque sabía lo que era no tener respuestas, no tener apoyo, no tener voz. Esa decisión cambió mi vida profesional, pero también me devolvió mi identidad, me dio dignidad y un lugar en este mundo. Mis hijos vieron que mamá no se rindió.

¿Qué estrategias ha implementado para romper barreras de género y abrir camino para otras mujeres?

Mi mayor estrategia ha sido mi testimonio. Romper barreras como mujer no solo ha sido profesional: ha sido emocional, espiritual y personal. Vengo de un contexto donde muchas no llegan lejos. Donde ser madre joven, sin apoyo, te condena al olvido. Pero yo me negué a aceptar ese destino. Me he presentado en espacios donde no esperaban ver a alguien como yo: una mujer con cicatrices, con historia, pero con fe. Y he usado mi voz para decirle a otras mujeres: sí se puede, aunque hayas comenzado desde el dolor. El cielo es el límite si confías y te mantienes firme.

¿Qué rol han jugado las alianzas estratégicas en su crecimiento como líder?

Las alianzas han sido como nuevas familias para mí. Conectarme con otras mujeres, organizaciones y líderes me ha permitido crecer y también ayudar a más personas. Como madre sin respaldo familiar, entendí el valor de rodearme de personas que creyeran en mí, que me impulsaran. Hoy, esas mismas conexiones abren puertas para otras mujeres como yo.

¿Qué papel juega la innovación tecnológica en su visión de futuro para su organización?

La tecnología me ha permitido llegar más lejos sin alejarme de mis hijos. Me ha dado herramientas para automatizar, comunicarme, educar y servir desde cualquier lugar. Quiero seguir creciendo en lo digital para que más personas puedan acceder a soluciones —legales, migratorias o educativas— sin sentirse juzgadas o perdidas. Mi visión es que nadie se quede atrás por falta de información o acceso.

¿Cuál considera que ha sido su mayor contribución al desarrollo social de su comunidad?

Mi mayor contribución ha sido humanizar los servicios. Cuando alguien entra a mi oficina, no solo encuentra un trámite: encuentra alguien que lo escucha, que lo entiende, que ora con él si hace falta. He ayudado a madres solteras, inmigrantes, jóvenes confundidos, personas con miedo... y todos salen sabiendo que no están solos. Eso no solo ha transformado sus vidas, también ha sanado muchas partes de la mía.

¿Qué papel juegan las redes de apoyo entre mujeres en el liderazgo femenino?

Son fundamentales. Las redes entre mujeres salvan vidas. Yo sé lo que es no tener con quién hablar. Por eso ahora lucho por construir espacios donde las mujeres puedan ser vulnerables, reír, llorar, aprender, emprender. Juntas somos más fuertes. Juntas dejamos de competir para
comenzar a crecer.

¿Cómo ha influido su background familiar y cultural en su estilo de liderazgo?

Mi historia familiar me enseñó lo que no quiero repetir y lo que sí quiero construir. Mi cultura me enseñó el valor de servir, de compartir, de resistir. Mi liderazgo es maternal, firme, transparente y con propósito. Yo no lidero desde un pedestal. Lidero desde la empatía, desde haber estado en el mismo lugar de muchas a quienes hoy acompaño.

En términos de sostenibilidad y responsabilidad social, ¿qué legado espera dejar?

Quiero dejar mucho más que una oficina: quiero dejar un movimiento. Una red de mujeres que se ayuden, una comunidad con recursos accesibles, un sistema donde el amor y la dignidad sean parte del servicio. Quiero que mis hijos y muchas otras personas puedan decir: “ella no se rindió. Ella cambió vidas. Y gracias a su historia, yo también me atreví a creer”

En un mundo dominado por hombres — sobre todo en el entorno de conciertos —, Pichardo impuso su voz a través del trabajo impecable. Su estrategia no fue confrontativa, sino basada en excelencia y resultados. Su capacidad para opinar con criterio, organizar con eficacia y ejecutar con precisión le permitió destacar y demostrar que las mujeres tienen lugar en el centro de los eventos más grandes.

Para ella, el éxito ha dependido de alianzas construidas desde la autenticidad. La han acompañado colegas, clientes y colaboradores que resuenan con su visión. Pichardo cree en el poder de la colaboración para crecer con propósito, y valora cada conexión profesional como una fuente de aprendizaje y expansión mutua.

La tecnología es la clave de su visión a futuro. Ya se prepara para integrar herramientas de inteligencia artificial en Media Pichardo, no para sustituir el toque humano, sino para ampliar su capacidad estratégica y la calidad de los servicios ofrecidos. Su enfoque combina innovación con su sello personal, garantizando que cada campaña tenga impacto y relevancia.

A continuación te invitamos a leer la entrevista completa:

Cuando mira hacia atrás en su trayectoria, ¿cuál considera que ha sido su decisión más audaz y cómo impactó en su desarrollo profesional?

Mi desición más audaz fue elegir un nicho. Venía del mundo de la com unicación y ya me estaba desarrollando en ese ámbito, sin embargo, decidí inclinarme por las relaciones públicas, que es la profesión donde más me he consolidado.
No fue hasta 2021 cuando tomé una de las decisines más trascendentales de mi carrera: dejar por completo la televisión, salir de frente a las cámaras para enfocarme en contruir desde detras del escenario. Me centré en fortalecer mi agencia, en trabajar en lo que hay detrás de una figura pública, y no en ser yo misma esa figura. Ahí entendí que mi propósito era ser estratega, conectar, crear, y construir desde lo invisible, pero poderoso.

¿Qué estrategias ha implementado para romper barreras de género en sectores tradicionalmente dominados por hombres y abrir camino para otras mujeres?

La calidad de mi trabajo ha sido mi principal carta de presentación y lo que me ha permitido destacarme en industrias altamente masculinizadas, especialmente en el sector de los conciertos, donde predominan productores, sonidistas y promotores hombres. En ese espacio tuve que romper barreras desempeñándome en el terreno, opinando con criterio, haciendo valer mi voz y mostrando resultados. En el área de las relaciones públicas, es distinto, hay mayor equidad y predominio femenino, pero en los eventos masivos tuve que forjar mi lugar demostrando con hechos que las mujeres también lideramos, organizamos y ejecutamos con excelencia.

¿Qué rol han jugado las alianzas estratégicas y las conexiones profesionales en su crecimiento como líder?

Creo firmemente en el trabajo en equipo. Para mí, no se crece en solitario, por eso mis alianzas son estratégicas, pero también auténticas. Considero que las conexiones más valiosas son aquellas que se construyen desde la esencia y el respeto mutuo, valoro tanto una alianza con un cliente, como con un colaborador de mi equipo, porque entiendo que todos jugamos un rol clave en el crecimiento. Aunque no siempre he tomado las mejores decisiones, cada experiencia me ha enseñado, me ha fortalecido, y me ha permitido construir una red profesional con propósito.

¿Qué papel juega la innovación tecnológica en su visión de futuro para su organización?

La innovación tecnológica es parte central de mi visión a futuro. Para 2025 y 2026, uno de mis principales objetivos es implementar la inteligencia artificial y otras herramientas emergentes en todos los procesos de mi agencia, por eso me esto actualizando constantemente, entendiendo que la tecnología no vino a sustituirnos, sino a potenciarnos. En Media Pichardo la usamos para automatizar, para innovar, para mejorar la experiencia de nuestros clientes, y, aunque aún no la hemos integrado al 100%, estamos en proceso, y ese camino de transformación tecnológica es uno que he decidido recorrer con determinación.

Parte Social

¿Cuál considera que ha sido su mayor contribución al desarrollo social de su comunidad y cómo ha impactado eso en su vida personal y profesional?

Mi mayor contribución ha sido enseñar con mi ejemplo que no hay límites para alcanzar los sueños. A través de mis plataformas, eventos y proyectos, he compartido el mensaje de que se puede lograr cualquier meta desde la autenticidad, sin perder nuestros valores ni nuestra esencia. Hoy en día la autenticidad es escasa, pero yo creo que es allí donde se cimienta el verdadero liderazgo. He buscado inspirar a otros desde lo que soy, por eso siempre he dicho de dónde vengo, que soy de barrio, que soy de Los Alcarrizos, y que eso no me ha frenado, por el contrario, me ha ayudado a conectar con las personas que “me consumen”, con clientes, con mi comunidad, porque les he mostrado que los cambios y los avances no me han alejado de mi autenticidad, sino que la han fortalecido.

En su experiencia, ¿qué papel juegan las redes de apoyo entre mujeres en el fortalecimiento del liderazgo femenino y en la construcción de oportunidades equitativas?

Pienso que las redes de apoyo entre mujeres han sido fundamentales en mi trayectoria, porque, en mi caso particular, han sido espacios donde no solo hemos compartido conocimiento, sino también emociones, desafíos y aprendizajes. Cuando una mujer se apoya en otra y realmente hay buenas intenciones y se quiere crecer juntas, se forma una especie de cadena de fortalecimiento colectivo que trasciende lo profesional. Nunca he promovido de manera abierta la sororidad, pero si he tenido la oportunidad de encontrarme, trabajar y colaborar con mujeres que me han aportado mucho y a las cuales les he aportado también, y eso es algo bonito.

¿Cómo ha influido su background familiar y cultural en su estilo de liderazgo actual?

Creo que mi entorno familiar y cultural han sido clave en la formación de mi liderazgo. En lo familiar, ha sido mi punto más fuerte, porque todo el que me conoce puede ver que soy una mujer de familia, madre, esposa, hija, hermana, y eso se refleja en mi manera de liderar: con cercanía, con compromiso y con un profundo sentimiento humano. He involucrado a mi familia en mis proyectos, por ejemplo, fundé una marca junto a mi madre, y todo eso ha representado un proceso de crecimiento y retos.
Culturalmente, siempre he resaltado mis raíces,soy de Los Alcarrizos, y nunca tuve lujos pero eso no significó un obstáculo en mi evolución como persona y como profesional, por el contrario, me dio fuerza y me ha permitido construir una comunidad con propósito.

En términos de sostenibilidad y responsabilidad social, ¿qué legado espera dejar en su ecosistema laboral?

Mi mayor deseo es dejar un legado de compromiso auténtico con el crecimiento colectivo, yo aspiro a que mis negocios no solo sean proyectos exitosos, sino plataformas que inspiren, que ayuden a los demás a formarse, que generen oportunidades y que contribuyan a todos los que me rodean. Yo creo en una sostenibilidad que no solo es ambiental, sino emocional, relacional y comunitaria, por eso quiero que quienes trabajen conmigo se lleven no solo aprendizajes, sino también la inspiración para hacer grandes cambios desde donde estén.

En lugar de luchar contra otros, Sención se enfoca en ser su mejor versión y demostrar con el ejemplo. “Con mi ser y hacer me gano mi tener”, dice, resaltando que el liderazgo no requiere confrontación, sino coherencia y transparencia. Su estrategia ha sido mostrarse auténtica, plena y comprometida con su misión, derribando barreras simplemente ejerciendo su propósito diario.

Las alianzas para ella tienen un corazón. Reconoce que no se llega lejos sola, y por eso valora profundamente las conexiones profesionales y personales que la acompañan. Estas relaciones le han permitido servir mejor y expandir su impacto, mientras respeta su esencia y continúa rodeándose de colaboradores afines a su visión.

En su visión de futuro,  Sención ve en la tecnología una aliada divina. Para ella, no es solo una herramienta: “la inteligencia artificial está al servicio de la inteligencia natural y divina”. Cree que sin ella no hay innovación profesional posible, y la integra para amplificar su misión de transformación espiritual, emocional y empresarial.

A continuación te invitamos a leer la entrevista completa:

Cuando mira hacia atrás en su trayectoria, ¿cuál considera que ha sido su decisión más audaz y cómo impactó en su desarrollo profesional?

Mi decisión más audaz ha sido siempre mantenerme sirviendo a los demás en sus procesos de sanación y crecimiento, mientras yo también me mantengo actualizándome y formándome.

Ha sido maravilloso vivir el Propósito de Dios en cada etapa de mi vida; y esto en gran medida se debe a que cada paso que doy he ido haciendo eso con lo que Dios va marcando mi corazón y nunca me he detenido a pesar de los retos del camino.

¿Qué estrategias ha implementado para romper barreras de género en sectores tradicionalmente dominados por hombres y abrir camino para otras mujeres?

Yo solo me encargo de SER y con ello mostrar y demostrar desde mis acciones lo que porto. Con mi Ser y Hacer me gano mi Tener. Con ello me basta para derribar todas las barreras que se presenten el camino. No esto pendiente a esas "barreras" solo voy dando y marcando mi paso

No es mi estilo luchar, guerrear ni confrontar. Solo tomo mi responsabilidad; asumo mi parte y me hago cargo, me comprometo fiel y firmemente con ello.

No me enfreto a nadie más que a mi misma a diario cuando me levanto. No me confronto con ningún hombre ni con ninguna mujer. Mi misión es solo mejorar cada día más a la persona que veo frente al espejo. Elijo ser cada vez mi mejor versión, una más amorosa, sana y funcional en favor mio y de los demás.

¿Qué rol han jugado las alianzas estratégicas y las conexiones profesionales en su crecimiento como líder?

Creo en las alianzas estratégicas desde el corazón y la esencia. Pienso que nada importante se logra solo. Para todo lo que vamos a hacer se requiere la ayuda, el apoyo o sustento de alguien más.

Por lo que rodearme de las personas adecuadas en cada etapa de mi desarrollo personal y profesional ha sido clave.

Honro y agradezco a cada uno de ellos en su momento y seguiremos aliándonos de manera intensional a aquellos con quienes resuene nuestro propósito.

¿Qué papel juega la innovación tecnológica en su visión de futuro para su organización?

La tecnología no solo es el futuro, para mi es HOY de todo negocio, organización o persona que desea destacar a nivel profesional. No es posible innovar en el mundo profesional sin el uso de la tecnología. La tecnología y la inteligencia artificial para mi son aliadas de la inteligencia natural y divina que el mismo Dios nos ha entregado. Así que a la tecnología ¡súper aprobada en primera vuelta! y la quiero siempre a mi lado.

Social.

1. Mi mayor contribución ha sido siempre estar presente, presta y dispuesta a Amar y Servir a través de las distintas necesidades y realidades de vida que se presenta en mi cominidad tanto en la República Dominicana [donde nací] como en Nueva York [donde vivo] y en el mundo [a donde pertenezco]. Soy humana y no puedo vivir auslada a las realidades y necesidades de mis homólogs.
Es una bendición para mi poder brindar una mano solidaria a mi cominidad cuando se me necesita.

Aquí estuve, estoy y estaré para respaldar las causas que nos resuenen tanto desde nuestras fundaciones que tenemos a cargo, ellas: Ángeles de Milagros, Hablemos de Atresia Biliar y Cree- Siendo Juntas como las fundaciones y causas de otros. Respaldar la necesidades de los demás hace parte de nuestro estilo de vida y esto nos da alto sentido de propósito tanto a nivel personal,
familiar y profesional.

2. Las redes de apoyo entre mujeres juegan un rol proponderante. Somos seres sociales y nacimos para interactuar y que mejor que interactuar en espacios donde nos sentimos cómodas, a gusto, motivadas, escuchadas, inspiradas e impulsadas.

Si bien es cierto que todos los humanos debemos traer nuestra propia motivación, no es menos cierto que las redes de apoyo son válidas, necesarias y pueden ser una gran fuente de sostenimiento en momentos retadores.

Yo soy una líder que tiene sus propios espacios donde sostiene el crecimiento crecimiento y expansión de otras mujeres con equipos y hermandades como el CISAC y Cree-Siendo Juntas que son comunidades que Dios me ha asignado, sin embargo yo también interacturo en otros espacios y con otras mujeres y comunidades donde me siento bien acompañada, considerada y respaldada.

¡Encontermos nuestros espacios y colaboremos unas con otras!

3. Totalmente importante y fundamental mi familia y mi cultura en lo que soy hoy. Si hay dos valores que hacen parte de mi son los valores de familia y mis valores patrióticos. Creo y fomento la familia, ella es mi segundo pilar, el Primero es la fe en Dios. La familia sigue siendo para mi la célula primaria de la sociedad, la cuna de los valores. Honro la familia de donde vengo y la familia que he formado.

Sobre la cultura, soy una dominicana, cibaeña, santiaguera orgullosa de toda mis raíces, crecí en un barrio y llendo al campo en mis vacaciones de verano y navidad. Acepto, honro y valoro cada uno de esos espacio; y por supuesto todo lo que nos rodea como pueblo, nuestro folcklor, música, colores, símbolos patrios y todo lo que portamos como cultura y país soberano y Fundadora bajo el lema de Dios, Patri y Libertad.

4. Mi legado a nivel de sostenibilidad y responsabilidad social se va construyendo día a día. Creo en un legado que se contruye con nuestra forma de caminar en el día a día, no es algo que se crea el día que fallecemos y trascendemos a mejor vida... Se va construyendo a diario. Y pues lo hecho, ¡hecho está! Nuestras acciones hablan por nosotros y pienso que mi mejor legado es cada vida tocada e impactada, obviamente para el bien en cada área de desenvolvimiento tanto a nivel personal, familiar y profesional. El legado se mide por qué tanto mejora la vida de alguien después la tocas.

Pienso que si quieren conocer mejor mi legado pueden ir a cada ente, persona, organización o empresa tocada y preguntar a los involucrados sobre el impacto de mi vida en sus vidas. Ese es mi legado. Manifiesto y confío en Dios que esté siendo para bien.

La decisión de innovar ha sido, sin duda, su apuesta más audaz. No solo le permitió mantenerse vigente en un mercado cambiante, sino que también redefinió su propuesta de valor, convirtiendo cada encargo en una experiencia personalizada. En un entorno empresarial donde las barreras de género persisten, Puello ha optado por demostrar, con hechos y resultados, que la tecnología también puede ser aliada del arte manual. Su enfoque actualizado, adaptado al presente digital, ha hecho de su emprendimiento un caso de éxito replicable.

Además, su crecimiento como líder ha estado marcado por alianzas estratégicas que le han permitido compartir, enseñar y continuar aprendiendo. Estas conexiones profesionales no solo han impulsado su expansión, sino que han reforzado su compromiso de brindar apoyo incondicional a quienes inician en el camino artesanal.

La visión de futuro de Puello se cimenta sobre la tecnología. Entiende que esta no sustituye lo humano, sino que amplifica su alcance, ofreciendo nuevas formas de conectar con los clientes y expandirse sin límites geográficos. Con este equilibrio entre innovación y autenticidad, continúa posicionándose como una referencia en el arte hecho a mano, demostrando que emprender con propósito y mantenerse vigente es posible cuando se crean con alma y se lidera con visión.

A continuación te invitamos a leer la entrevista completa:

Cuando mira hacia atrás en su trayectoria, ¿cuál considera que ha sido su decisión más audaz y cómo impactó en su desarrollo profesional? 

Mi decisión más audaz ha sido "innovar" y el impacto 
mantenerme vigente por más de 2 décadas brindando siempre un servicio diferente y atractivo al público que me elige. 

¿Qué estrategias ha implementado para romper barreras de género en sectores tradicionalmente dominados por hombres y abrir camino para otras mujeres? 

Mi principal estrategia ha sido ofrecer un servicio actualizado acorde al tiempo que vivimos dentro de la tecnología actual y a la vez demostrar que se puede obtener buenos beneficios económicos entre otros y por ende disfrutar de un emprendimiento fenomenal 

¿Qué rol han jugado las alianzas estratégicas y las conexiones profesionales en su crecimiento como líder? 

Las alianzas han sido un paso primordial para ir en ascenso en mi emprendimiento ya que esto me facilita llegar a más personas enseñando y aprendiendo a la vez en este maravilloso recorrido, dejando plasmado una labor encomiable de ayuda para quien lo necesite, esto me permite brindar siempre mi apoyo incondicional. 

¿Qué papel juega la innovación la tecnológica en su visión de futuro para su organización? 

Un papel muy importante ya que la tecnología nos abre las puertas para llegar a más clientes, nos brinda más oportunidades de negocios y de expandirnos a mayores distancias. 

Para romper barreras de género ha apostado por la educación continua y su participación activa en organizaciones como ANJE y ANMEPRO. Poco a poco, ha solicitado posiciones de liderazgo tradicionalmente masculinas, confiando en su preparación y mentalidad positiva. Tineo está convencida de que las mujeres tienen “super poderes” que, al ser activados, abren camino para ella y para otras.

Las alianzas estratégicas y conexiones profesionales han sido clave en su crecimiento. Rodeada de mujeres inspiradoras, ha aplicado la filosofía de “llego más lejos y más divertida acompañada”, trabajando en proyectos conjuntos donde cada una aporta su especialidad. Colaborar con otras empresarias le ha permitido ofrecer servicios amplificados y motivar a su entorno mediante una sinergia poderosa.

En su entorno laboral, la tecnología cumple un rol esencial. Permite optimizar procesos, tomar decisiones informadas y conectar sin barreras físicas. Tineo integra herramientas digitales para mejorar la comunicación y la eficiencia, entendiendo que adaptarse a la era tecnológica no solo es necesario, sino vital para sostener una organización en crecimiento.

A continuación te invitamos a leer la entrevista completa:

Cuando mira hacia atrás en su trayectoria, ¿cuál considera que ha sido su decisión más audaz y cómo impactó en su desarrollo profesional?

Sin lugar a duda que mi decisión más audaz fue dejar la seguridad, el status y las garantías económicas que te ofrece un contrato laboral en una empresa multinacional para convertirme en una empresaria con todos los retos que esto implica en diversas áreas.

El impacto fue positivo en todos los aspectos, esta decisión aportó inmensamente en mi desarrollo profesional, me permitió desarrollar habilidades que estaba consciente que tenía pero que no estaba usando, potencializar mis capacidades, me lleno de grandes satisfacciones, me permitió también contribuir al desarrollo de otros a través de la
contratación y guia, al crecimiento de muchos colaboradores, de igual manera esta decisión me retó, me hizo reconocer mis debilidades y enfocarme a trabajar para convertirlas en fortaleza pero también identificar cuantas fortalezas tenia dormidas.

Convertirme en empresaria me hizo todavía responsable de mi actualización constante, de mantener y ampliar mis conexiones y de estar siempre pendiente de los cambios y transformaciones en diferentes sectores económicos y empresariales.

¿Qué estrategias ha implementado para romper barreras de género ensectores tradicionalmente dominados por hombres y abrir camino para otras mujeres?

La primera y más poderosa ha sido la educación, mantenerme creciendo en el aspecto educativo, no solo a través de la universidad, maestrías, etc, sino también a través de diplomados, seminarios, ferias. Entender y asumir que la educación es mi responsabilidad me ha permitido romper barreras y crecer.

Otra estrategia ha sido pertenecer a organizaciones profesionales tales como ANJE, ANMEPRO Cámaras de Comercio diversas y contribuir de manera activa con ellas. Involucrarme activamente con la comunidad me ha llevado a conocer las diversas necesidades y tomar la voz para demandar sus satisfacciones No tener miedo para aplicar a posiciones que “Tradicionalmente” han sido identificadas para hombres, estar lista para concursar y tener una mentalidad ganadora, nunca me he sentado a pensar en que YO NO PUEDO, todo lo contrario, siempre he estado convencida de que las mujeres tenemos super poderes y que debemos ponerlos en acción en todo tiempo

¿Qué rol han jugado las alianzas estratégicas y las conexiones profesionales en su crecimiento como líder?

Un rol muy importante, estar con las personas correctas y en el momento correcto incide en todos los aspectos del liderazgo, no solo cuando sea de beneficio para mí, sino también estar disponibles para convertirnos en esa conexión que otros necesitan para crecer.

Hay un refrán que dice, “Sola llego más rápido pero acompañada llego mas lejos” y yo le agregaría que llego de manera más divertida, el camino se hace mas ameno. Yo soy un ejemplo de este refrán, siempre estoy rodeada de mujeres poderosas, de mujeres sonadoras y de mujeres que transforman en sus entornos.

Para mi siempre ha sido importante ser parte de diversas organizaciones y trabajar proyectos donde varias empresas tienen participación, cada día los mercados son más abiertos, cada día las necesidades son mas amplias y eso nos obliga a ampliar nuestros círculos, las conexiones profesionales nos permiten ofrecer servicios que quizás no son mi fuerte, pero es la especialidad de una empresaria hermana, esa conexión profesional nos ayuda a garantizar el servicio a quien lo necesita y aporta al crecimiento de todas.

De igual manera las conexiones profesionales contribuyen a incrementar nuestra inspiración y a influenciar a otros de manera positiva, conectándonos con profesionales de éxito en diversas áreas crecemos no solo en el aspecto profesional sino también personalmente, desarrollamos nuevas habilidades e impactamos de manera positiva a otros.

¿Qué papel juega la innovación tecnológica en su visión de futuro para su organización?

Un papel crucial, a través de la innovación tecnológica ahorramos tiempo, reducimos procesos, tenemos accesos a datos e informaciones para la toma correcta de decisiones de una manera más rápida, en muchos casos eliminamos las barreras de las distancias físicas ya que a través de la tecnología podemos conectar con el mundo sin tener que desplazarnos físicamente.

En mi caso, la tecnología me permite tomar decisiones sobre suplidores, precios, cantidades de una manera segura
La innovación tecnológica me permite mejorar la colaboración y la comunicación fomentando alianzas estratégicas seguras y eficientes.
En entornos como los actuales y futuros, cada vez más competitivos es crítico para mi organización adaptarnos e insertarnos en las nuevas herramientas tecnológicas y con esto impulsar nuestro crecimiento

Social

¿Cuál considera que ha sido su mayor contribución al desarrollo social de su comunidad y cómo ha impactado eso en su vida personal y profesional?

Soy Impulsora del liderazgo femenino y promotora del talento dominicano en el exterior, estoy comprometida con generar transformaciones reales que eleven la calidad de vida y fortalezcan el tejido social. Diariamente conecto y promuevo talentos en diferentes áreas, pero además soy vocera de cada programa, taller, seminario que contribuya al desarrollo de nuestra comunidad.
Una de las tareas que he asumido de manera apasionada es que nuestro país conozca los talentos y dominicanos de alto valor que tenemos en los Estados Unidos y específicamente en el área triestatal, busco continuamente oportunidades de crecimiento para mi comunidad.
De igual manera realizo trabajo voluntario para diferentes cámaras de comercio y organizaciones sin fines de lucro de la cual soy miembro, estos trabajos siempre están orientados a impulsar el desarrollo social, económico y cultura de mi comunidad.
Desde mis diversos espacios de acción organizo eventos que fomentan la unión y promueven el crecimiento y el respeto, esto también sirve para visibilizar mi comunidad.

Esto ha impactado positivamente mi vida en todos los aspectos me ha permitido crecer también, conocer personas e incrementa mi motivación, cuando nos sentimos parte integral de una comunidad la satisfaccion aumenta, cuando aportamos para mejorar las condiciones de vida en cualquier aspecto de otras personas también aumenta nuestra humanidad.

En su experiencia, ¿qué papel juegan las redes de apoyo entre mujeres en el fortalecimiento del liderazgo femenino y en la construcción de oportunidades equitativas?

Las mujeres somos mas fuertes cuando estamos unidas, nuestras capacidades se complementan y se fortalecen, pero, además, logramos mayor visibilización y ese es uno de los mayores retos que históricamente enfrentamos las mujeres.
Desde mis diferentes posiciones de toma de decisión impulso la participación activa de las mujeres y contribuyo a que esa brecha de desigualdad sea reducida, esto a través de la selección, la motivación, la asignación de tareas importantes y el reconocimiento positivo de sus logros. Por elección y compromiso social, constantemente me involucro en acciones diseñadas para inspirar el desarrollo de niñas y adolescentes contribuyendo con esto al desarrollo integral de las mismas. De igual manera desde mis diversas plataformas promuevo la labor profesional de las mujeres, las conecto con organizaciones y destaco sus aportes.

Para mi la sororidad es mas que una palabra de moda o algo que suena bonito, es una acción que he adoptado como un estilo de vida.
Desde mis funciones resalto diariamente la labor de cientos de mujeres dominicanas que residen en el exterior logrando que nuestro país se entere de la grandiosa representación que tenemos en el estado de Nueva York, de la gran cantidad de mujeres dominicanas que con sus esfuerzos hacen importantes aportes a esta sociedad a través de las remesas económicas y de conocimiento aportan a nuestra
patria.

Cómo ha influido su background familiar y cultural en su estilo de liderazgo actual?

Mi background familiar ha sido el pilar para mi estilo de liderazgo, vengo de padres visionarios, vanguardistas y comprometidos con la sociedad, padres, abuelos que creían en el desarrollo de la sociedad, en el poder de la educación, en la solidaridad.
En nuestra familia ser solidario era lo natural y cada uno de ellos aportaban en sus momentos de diferentes formas, desde compartir el pan hasta contribuir con el pago de la educación o dando albergue a estudiantes que venían de los pueblos.
Mis padres desde sus funciones promovían becas educativas y facilitaba horarios especiales a sus empleados para que pudieran estudiar y que esto no afectara sus ingresos.

Siempre vi a mi madre trabajar pero también involucrada en acciones sociales que promovían el desarrollo de otras mujeres, desde formar centros de estudios técnicos para mujeres hasta colocarlas en posiciones que le permitían desarrollarse económicamente e impulsar a sus familias.
Mis padres creían firmemente en el desarrollo de la mujer, promovía el estudio y la igualdad, los derechos de las mujeres, fui formada bajo el criterio de que las mujeres no tenemos limites, me crie en un ambiente familiar y cultural donde no existían diferencias entre hombres y mujeres, promoviendo siempre el respeto, las oportunidades y el reconocimiento que merecemos.
Es mi compromiso continuar este legado, pasarlo a mi hija, a las mujeres de mi familia y a las mujeres de mi comunidad.

En términos de sostenibilidad y responsabilidad social, ¿qué legado espera dejar en su ecosistema laboral

Mi propósito es dejar un legado que contribuya a una sociedad donde la equidad sea real, donde las mujeres del mundo tengan acceso a oportunidades que fomenten su desarrollo y el de sus familias.
Que las mujeres dominicanas y las mujeres del mundo tengan acceso a formación, a crecimiento intelectual, que puedan ser valoradas en su justa dimensión.
Es mi compromiso con la comunidad impulsar la educación y el respeto por la naturaleza y nuestro entorno, un legado basado en la conciencia social y deseo transmitir un legado de oportunidades y condiciones de crecimiento para los nuestros, equidad en la participación política basadas en sus méritos porque de esta forma la sociedad avanza.
De igual manera quiero ser inspiración para que cada vez mas mujeres asuman el reto de ocupar posiciones de toma de decisión que promuevan la educación y el cuidado del planeta desde cada pequeño espacio de nuestras comunidades.
Fomentar la conciencia de que con sus pequeños o grandes aportes dejemos un mundo mejor, una sociedad mas justa donde prevalezca el respeto y el amor.

Su iniciativa nació desde la propia herida: al crear un espacio seguro para mujeres que necesitan reencontrarse con su identidad, Blanca encontró también su misión personal. Mujeres Valientes no es solo una organización, es una escuela de amor propio donde la educación emocional, la comunicación consciente y el liderazgo espiritual se entrelazan para impulsar la equidad.

Vargas reconoce en la sororidad un acto revolucionario. Cree en las redes de apoyo como espacios de fuerza, donde el talento florece sin competencia, y donde el éxito compartido construye generaciones más conscientes. Su estilo de liderazgo, profundamente maternal y emocional, rechaza la frialdad de la autoridad tradicional para abrazar la guía desde el corazón.

Su legado aspira a elevar el estándar de lo que significa servir con propósito. Bajo su dirección, la sostenibilidad no se limita al impacto ambiental o financiero, sino que abarca la sanación integral y la dignidad de cada mujer alcanzada. Su filosofía es clara: “Invertir en la sanación de una mujer es sembrar justicia para todo un país”.

A continuación te invitamos a leer la entrevista completa:

¿Cuál considera que ha sido su mayor contribución al desarrollo social de su comunidad y cómo ha impactado eso en su vida personal y profesional?

Mi mayor contribución ha sido haber creado un espacio seguro y transformador para que mujeres de distintas edades y realidades reconozcan su identidad, eleven su autoestima y desarrollen su voz como herramienta de cambio. A través de la Fundación Dominicana Mujeres Valientes hemos formado redes de apoyo, impulsado programas de educación emocional y empoderamiento, y acompañado procesos de sanación personal y colectiva.

En lo personal, este trabajo me ha permitido sanar también mis propias heridas y crecer en resiliencia. Como madre, me ha sensibilizado aún más sobre la urgencia de dejarles a nuestros hijos un mundo más justo. Y profesionalmente, ha sido la base de todo: mi liderazgo no se construye desde el poder, sino desde la compasión, la coherencia y el servicio.

En su experiencia, ¿qué papel juegan las redes de apoyo entre mujeres en el fortalecimiento del liderazgo femenino y en la construcción de oportunidades equitativas?

Las redes de apoyo entre mujeres son fundamentales. No solo brindan contención emocional, sino que también activan recursos, conocimientos, alianzas y visibilidad para que cada mujer pueda crecer sin sentirse sola. Desde una dimensión espiritual, creo profundamente que fuimos creadas para caminar juntas, no para competir.

Cuando una mujer se siente apoyada, vista y escuchada, florece. Y al florecer, lidera con sentido, con valores, con propósito. Por eso, desde Mujeres Valientes fomentamos la sororidad como una práctica viva que inspira, eleva y construye oportunidades que trascienden generaciones.

¿Cómo ha influido su background familiar y cultural en su estilo de liderazgo actual?

Provengo de una cultura rica en historia, lucha y fe. Mi entorno familiar me enseñó el valor del trabajo constante, el respeto por la palabra dada y la fuerza del amor maternal como motor de vida. Esa herencia está en cada proyecto que desarrollo, en cada mujer que acompaño y en cada palabra que pronuncio como facilitadora.

Mi liderazgo es profundamente espiritual: creo en guiar desde el corazón, con escucha activa, con visión, pero también con ternura. Y es emocional, porque no creo en liderazgos fríos; creo en los que conectan, los que sanan, los que se comprometen. Mi estilo es inclusivo, firme, pero con alma de madre: con el deseo de ver crecer a otros, sin miedo a que brillen más.

En términos de sostenibilidad y responsabilidad social, ¿qué legado espera dejar en su ecosistema laboral?

Deseo dejar un legado que eleve el estándar de lo que significa trabajar con propósito. Aspiro a que cada proyecto, cada iniciativa y cada colaboración nacida desde Mujeres Valientes deje una huella de dignidad, de educación y de identidad restaurada.

Quiero que se recuerde que es posible liderar con amor, con ética y con visión a largo plazo. Que el bienestar emocional, espiritual y social no debe ser una excepción, sino una base. Y que invertir en la educación y sanación de una mujer es sembrar justicia, equidad y futuro para todo un país.

Más que un emprendimiento, su empresa es un movimiento. Francisco ha hecho de la visibilidad una herramienta de transformación, abordando con autenticidad temas como el placer, los desbalances hormonales o la educación íntima. Alrededor de su marca, ha construido una red de más de 700 distribuidoras independientes, a quienes equipa no solo con productos, sino con formación en ventas, finanzas y desarrollo personal. Su lema es claro: empoderar a una mujer es amplificar bienestar colectivo.

Las alianzas estratégicas han sido vitales en su crecimiento. Laboratorios comprometidos con la salud integral, farmacias que han respaldado su propuesta y colaboraciones con voces influyentes han fortalecido el alcance de su mensaje. Sin embargo, son las conexiones con otras mujeres líderes las que Francisco valora más profundamente, por ser espacios de inspiración, colaboración y crecimiento compartido.

La tecnología es el motor que proyecta su visión hacia el futuro. Desde e-commerce hasta inteligencia artificial, cada innovación implementada tiene como objetivo expandir el alcance de la marca y ofrecer experiencias más personalizadas. Francisco no solo lidera una empresa; lidera una conversación urgente, necesaria y global sobre el bienestar de la mujer. Su propósito no es solo vender, sino sanar, educar y elevar.

A continuación te invitamos a leer la entrevista completa:

Cuando mira hacia atrás en su trayectoria, ¿cuál considera que ha sido su decisión más audaz y cómo impactó en su desarrollo profesional?

Mi decisión más audaz fue apostar por una fórmula natural para la salud íntima femenina, basada en mi propia experiencia con la endometriosis. En ese momento, era un tema tabú y poco explorado en el mercado latino. Desarrollar y lanzar este producto fue arriesgado, pero transformador. No solo me permitió sanar, sino que abrió la puerta para crear una empresa que hoy impacta miles de mujeres. Esa decisión marcó el inicio de mi camino como empresaria, me dio propósito y me impulsó a convertirme en una voz de empoderamiento femenino.

¿Qué estrategias ha implementado para romper barreras de género en sectores tradicionalmente dominados por hombres y abrir camino para otras mujeres?

He utilizado la visibilidad y la autenticidad como herramientas clave. Desde el inicio, he hablado abiertamente sobre temas que históricamente se han silenciado, como la salud íntima, el placer femenino o los trastornos hormonales. Crear una marca liderada por una mujer, para mujeres, ha sido una declaración de principios. Además, he construido una red de más de 700 distribuidoras independientes alrededor del mindo , dándoles no solo productos sino también herramientas como : educación financiera, capacitaciones en ventas y desarrollo personal. Estoy convencida de que empoderar a una mujer es multiplicar impacto.

¿Qué rol han jugado las alianzas estratégicas y las conexiones profesionales en su crecimiento como líder?

Las alianzas han sido fundamentales. Desde laboratorios que creen en la visión de salud integral, hasta colaboraciones con farmacias, influencers y líderes de opinión que han amplificado nuestro mensaje. Pero más allá de las alianzas comerciales, han sido claves las relaciones con otras mujeres líderes que me han inspirado, abierto puertas y acompañado en el camino. Creo firmemente en el poder del networking con propósito, donde ambas partes crecen y se elevan juntas.

¿Qué papel juega la innovación tecnológica en su visión de futuro para su organización?

La tecnología es un pilar clave en nuestra visión. Desde herramientas de e-commerce para escalar internacionalmente, hasta inteligencia artificial para personalizar la experiencia de nuestras clientas, pasando por educación digital para nuestras distribuidoras. La innovación no es solo un valor agregado, es una necesidad para seguir liderando. Queremos que Vagy Rejuvenation sea una marca global, accesible, moderna y profundamente conectada con la mujer de hoy y del futuro.

Con ArisG, García ha abierto paso a las mujeres en un sector históricamente dominado por hombres, liderando desde la creación hasta la gestión estratégica. Ha tejido una red de colaboración con artesanas y diseñadoras emergentes, impulsando un ecosistema de empoderamiento femenino en el mundo del diseño de alta gama. Su visión no solo busca crear belleza, sino también transformar la manera en que se percibe y consume el lujo.

Las alianzas internacionales han sido claves en su evolución. Trabajar con proveedores de cuero de Italia, Francia, Reino Unido y Estados Unidos ha elevado el estándar de sus creaciones, mientras que el intercambio con expertos en savoir-faire ha enriquecido el enfoque de la marca. Cada conexión ha sido una oportunidad para reafirmar sus valores y fortalecer un modelo que privilegia la autenticidad, el detalle y la permanencia frente a la producción en masa.

Aunque el alma de sus productos es artesanal, García ha sabido incorporar la tecnología como aliada estratégica. Desde soluciones para la trazabilidad de materiales hasta herramientas de personalización en línea, su apuesta digital permite escalar la experiencia sin perder la esencia. ArisG evoluciona con el tiempo, sin renunciar a sus raíces, demostrando que el lujo puede ser elegante, sostenible y profundamente humano.

A continuación te invitamos a leer la entrevista completa:

¿Cuándo mira hacia atrás en su trayectoria, ¿cuál considera que ha sido su decisión más audaz y cómo impactó en su desarrollo profesional?

La decisión más audaz que tomé fue seguir mi instinto de viajar, conocer otras culturas, formar relaciones significativas en el camino, y estudiar. Esa apertura al mundo me permitió crecer tanto personal como profesionalmente, y me enseñó que el aprendizaje es un proceso constante que forma parte de mi ser. Soy un reflejo de esos caminos recorridos y de esas experiencias vividas, que son precisamente lo que me distingue. Desde muy joven nació en mí una pasión por la artesanía y por las piezas exclusivas, algo que más adelante me impulsó a crear ArisG. Aposté por un modelo de negocio basado en la artesanía de lujo sostenible, dentro de un mercado altamente competitivo y dominado por la producción masiva. Elegir materiales como el cuero curtido vegetal y pieles exóticas de origen ético, e incorporar piedras preciosas auténticas en algunas de nuestras creaciones, nos permitió diferenciarnos y posicionarnos como una marca de lujo consciente con piezas muy unicas y exclusivas. Esta decisión no solo fortaleció nuestra identidad, sino que también atrajo a una clientela que valora la autenticidad, la sostenibilidad y la excelencia artesanal.

¿Qué estrategias ha implementado para romper barreras de género en sectores tradicionalmente dominados por hombres y abrir camino para otras mujeres?

Con ArisG he buscado visibilizar el talento femenino en el diseño y la producción de accesorios de lujo, un sector donde tradicionalmente ha estado lideradas por hombres. Hemos creado un equipo diverso donde las mujeres lideran tanto procesos creativos como gerenciales. Además, colaboramos con artesanos locales y diseñadoras emergentes, creando una red de apoyo y empoderamiento femenino dentro del handmade.

¿Qué rol han jugado las alianzas estratégicas y las conexiones profesionales en su crecimiento como líder?

Es todo un proceso. Las alianzas estratégicas han sido clave para el crecimiento de ArisG. Colaborar con proveedores de cuero en Italia, Francia, Reino Unido y Estados Unidos nos ha permitido garantizar materiales de altísima calidad. Además, las conexiones con diseñadores, expertos en savoir-faire y líderes del sector lujo han enriquecido nuestra visión y nos han abierto puertas a nuevas oportunidades. Estas redes nos han impulsado a mantenernos innovadores y fieles a nuestros valores, evitando la producción masiva y apostando por un producto verdaderamente exclusivo hechas con intención y autenticidad

4. ¿Qué papel juega la innovación tecnológica en su visión de futuro para su organización?

La innovación tecnológica es esencial para el futuro de ArisG. Aunque nuestras piezas son completamente artesanales, la tecnología nos permite optimizar procesos clave como la gestión de inventario y la trazabilidad de materiales, asegurando la transparencia y la eficiencia en cada etapa. También estamos explorando soluciones digitales que mejoren la experiencia del cliente, como configuradores en línea que permiten personalizar bolsos o cinturones, haciendo que cada pieza sea aún más única. Además, la tecnología facilita la colaboración virtual con otros artesanos, lo que enriquece nuestra red creativa sin perder la esencia de la tradición artesanal. En definitiva, la tecnología es una aliada que nos permite evolucionar sin comprometer nuestros valores.

Aunque creció en otro país, su identidad cultural es motivo de orgullo. Bencosme ha hecho de su dominicanidad un estandarte, esforzándose por perfeccionar el idioma, incluyendo referencias a su tierra en sus canciones y promoviendo con entusiasmo el amor por las raíces entre niños que, como ella, nacieron lejos de su país de origen. Su música, además de entretener, transmite identidad y pertenencia.

El lanzamiento de su primer tema original, “90 Días”, en colaboración con Luis Miguel del Amargue, marcó un hito en su naciente carrera. El respaldo de la academia ICONOS KIDS ha sido crucial para su desarrollo artístico, permitiéndole explorar distintas disciplinas como el teatro, la danza y la comunicación, consolidando así una formación integral que la prepara para asumir con madurez su vocación.

La tecnología ha sido una aliada esencial en este camino. Gracias a las redes sociales, Bencosme ha logrado visibilidad internacional, compartiendo su arte con personas de diferentes países sin necesidad de una gran inversión inicial. Su sueño va más allá de la fama: quiere representar con orgullo a la República Dominicana, inspirar a otros niños a amar el arte y demostrar que los sueños sí se cumplen, sin importar cuán joven se sea.

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Cuando mira hacia atrás en su trayectoria, ¿cuál considera que ha sido su decisión más audaz y cómo impactó en su desarrollo profesional?

Perfeccionar el español ... aunque hablo bien español y me manejo más o menos en el léxico Dominicano , también hay muchas cosas que se me dificultan pronunciar , pero gracias a mis padres que se preocupan por que yo no pierda el español ni mi identidad aunque haya nacido en Estados Unidos.

¿Qué estrategias ha implementado para romper barreras de género en sectores tradicionalmente dominados por hombres y abrir camino para otras mujeres?

Quiero romper barreras con mi música y llevar buenos mensajes no solo a los niños , sino también, a los adultos,,, quiero inspirar a través de mi música y tocar las emociones de todo el mundo

¿Qué rol han jugado las alianzas estratégicas y las conexiones profesionales en su crecimiento como líder?

El apoyo que recibo de tantas personas, en especial de mi academia de arte ICONOS KIDS es increíble... han sido trampolín para llegar a lugares importantes y ayudan a lograr mis sueños mientras estudio artes y me desarrollo en ello .

¿Qué papel juega la innovación tecnológica en su visión de futuro para su organización?

Gracias a la tecnología los que soñamos con ser artistas si trabajamos en ello tenemos más posibilidades a darnos más a conocer, por que gracias a las redes y plataformas podemos exponernos sin tener que iniciar con una inversión grande... en mi caso gracias a la tecnología de las redes me ayudado a darme mayor exposición para que personas de todo el mundo me conozcan y puedan oírme .

Contra corriente y en ambientes con poca presencia femenina, Pérez ha tomado acción para derribar barreras de género. En su organización, ha fomentado un entorno inclusivo donde las voces de mujeres jóvenes son escuchadas y valoradas, y las conecta con mentoras de alto impacto. Visibilizar a mujeres fuertes en campos diversos no solo allana el camino, sino que muestra nuevas formas de entender el rol femenino en la sociedad profesional.

La red de alianzas también ha sido clave en su desarrollo. Desde instituciones educativas hasta organizaciones comunitarias, estas conexiones han ampliado el alcance y la calidad de los servicios, mientras fortalecen una comunidad de intercambio donde las ideas se convierten en proyectos. Más allá de oportunidades institucionales, Pérez considera que el tejido colaborativo es la base del crecimiento colectivo y personal.

Mirando hacia el futuro, planea potenciar el alcance de su organización a través de la tecnología. Las plataformas virtuales que ya utilizan promueven mayor eficiencia en el acceso a formación profesional, y continuará integrando nuevas herramientas digitales para democratizar el conocimiento. Para ella, la innovación tecnológica no es accesorio, sino el motor que impulsa a todos hacia la igualdad real de posibilidades.

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Decisión más audaz y su impacto en el desarrollo profesional:

La decisión más audaz que he tomado en mi trayectoria fue fundar "El Intelecto Inspirado" en 2014, comenzando como una iniciativa para ayudar a amigos con sus solicitudes universitarias. A partir de esa pequeña acción, he transformado mi experiencia personal y desafíos en una organización que empodera a cientos de personas en busca de educación y desarrollo profesional. Este salto a la acción no solo me permitió superar mis propios miedos e inseguridades, sino que también fortaleció mis habilidades de liderazgo y gestión, convirtiéndome en una defensora del acceso a la educación y la igualdad de oportunidades. Este impacto se ha reflejado en mi crecimiento profesional, pues cada historia de éxito de quienes he ayudado se convierte en una motivación constante.

Estrategias para romper barreras de género:

Para romper barreras de género en sectores tradicionalmente dominados por hombres, he implementado varias estrategias. En primer lugar, me he enfocado en crear un ambiente inclusivo en "El Intelecto Inspirado", donde las voces de las mujeres sean escuchadas y valoradas. He promovido programas de mentoría que conectan a mujeres jóvenes con modelos a seguir en diferentes campos profesionales, alentándolas a perseguir carreras que pueden parecer inalcanzables. Además, hemos trabajado en hacer visible el trabajo de mujeres exitosas en estas industrias, creando un espacio en el que se reconozcan sus logros y se comparta su conocimiento con otras. Al empoderar a las mujeres, no solo estoy abriendo caminos para ellas, sino que también estoy desafiando la normativa de género en el ámbito profesional.

Rol de las alianzas estratégicas y conexiones profesionales:

Las alianzas estratégicas han sido fundamentales en mi crecimiento como líder. A través de colaboraciones con instituciones educativas y organizaciones comunitarias, he podido ampliar nuestro alcance y ofrecer recursos más diversificados a nuestra comunidad. Estas conexiones también me han brindado oportunidades de aprendizaje y desarrollo, permitiéndome mejorar los servicios que ofrece "El Intelecto Inspirado". Además, he fomentado redes de apoyo entre profesionales, donde el intercambio de ideas y experiencias se convierte en un catalizador para la innovación y el crecimiento personal y profesional de cada miembro. La interconexión no solo beneficia a nuestra organización, sino que también establece un potente tejido comunitario que potencia a sus integrantes.

Papel de la innovación tecnológica en la visión de futuro:

La innovación tecnológica juega un papel crucial en la visión futura de "El Intelecto Inspirado". En un mundo cada vez más digital, hemos integrado plataformas virtuales que permiten a nuestros usuarios acceder a recursos educativos y laborales de manera más eficiente y accesible. La tecnología no solo amplía nuestra capacidad de alcance, sino que también transforma la manera en que comunicamos y compartimos conocimiento. En el futuro, planeamos continuar explorando herramientas digitales que faciliten el aprendizaje en línea y la formación profesional, asegurándonos de que todos tengan acceso a las oportunidades que necesitan para triunfar en un mercado laboral en constante cambio. Creemos que al aprovechar la tecnología, podemos democratizar la educación y fomentar el desarrollo profesional de manera más efectiva.

El compromiso de "El Intelecto Inspirado" es seguir empoderando a nuestra comunidad y construir un futuro donde todos puedan alcanzar su máximo potencial.

Ortega ha roto barreras de género desde la acción y la estrategia. Su empresa ha creado espacios de mentoría, formación técnica y visibilidad para mujeres en sectores tradicionalmente liderados por hombres. En su enfoque, la educación, la red de apoyo y la representación son esenciales para abrir camino a otras. Cree firmemente que el liderazgo femenino florece cuando se construye en comunidad y desde la inclusión.

Las alianzas profesionales han sido el motor que potencia su impacto. Rodearse de personas que comparten sus valores y desafían su perspectiva ha sido clave para mantener su visión fresca, su propósito enfocado y su alcance en constante expansión. La tecnología, por su parte, le ha permitido escalar su misión: plataformas digitales, mentorías virtuales y recursos interactivos forman parte de su ecosistema de transformación.

Su mayor legado es humano: formar una red de mujeres empoderadas que lideren con propósito, que prioricen su bienestar integral y que transformen entornos laborales y sociales desde la autenticidad. Inspirada por el ejemplo de su madre y su identidad dominicana, Ortega cree en un liderazgo que nace de la resiliencia y se fortalece con colaboración. Hoy, su voz no solo inspira, sino que activa y moviliza.

A continuación te invitamos a leer la entrevista completa:

Cuando mira hacia atrás en su trayectoria, ¿cuál considera que ha sido su decisión más audaz y cómo impactó en su desarrollo profesional?

Como empresa dedicada al empoderamiento de mujeres para alcanzar sus objetivos personales y profesionales, entendemos que las decisiones audaces son el motor que impulsa el crecimiento y la transformación. Si miro atrás en mi trayectoria, la decisión más audaz que tomé fue invertir plenamente en mí, aceptando la idea de que el verdadero poder radica en tener el coraje de tomar riesgos calculados y seguir un camino auténtico, incluso cuando parece incierto.

¿Qué estrategias ha implementado para romper barreras de género en sectores tradicionalmente dominados por hombres y abrir camino para otras mujeres?   

En mi empresa, he implementado varias estrategias clave para romper barreras de género en sectores tradicionalmente dominados por hombres, siempre con el objetivo de abrir camino y crear un entorno más inclusivo y equitativo para todas las mujeres. Algunas de las estrategias que hemos puesto en marcha incluyen:

Mentoría y liderazgo femenino: Hemos establecido programas de mentoría donde mujeres líderes del sector comparten su experiencia, conocimientos y consejos prácticos con otras mujeres que están comenzando o que buscan escalar en su carrera. Esto no solo fortalece la red de apoyo, sino que también permite que las mujeres se vean reflejadas en roles de liderazgo, lo cual es fundamental para desafiar estereotipos.

Visibilidad de modelos a seguir: Nos aseguramos de destacar los logros de mujeres exitosas en industrias dominadas por hombres, dándoles visibilidad en eventos, conferencias y redes sociales. Esto no solo inspira a otras, sino que también muestra que el éxito no tiene un género determinado.

Educación y capacitación: Creamos espacios de formación que enseñan habilidades técnicas y de liderazgo específicas para mujeres, con el fin de equiparlas con las herramientas necesarias para competir de manera justa en entornos masculinos. La capacitación también incluye el desarrollo de habilidades de negociación, autoconfianza y comunicación asertiva.

Redes de apoyo y alianzas estratégicas: Promovemos la creación de redes de apoyo entre mujeres, donde compartan experiencias, oportunidades de empleo y colaboraciones profesionales. Además, hemos formado alianzas con otras empresas y organizaciones que promueven la equidad de género, para generar un impacto más amplio.

¿Qué rol han jugado las alianzas estratégicas y las conexiones profesionales en su crecimiento como líder?

El saber que, para avanzar de manera significativa, es necesario rodearse de personas que compartan nuestra visión y valores, pero que también nos desafíen a pensar de manera diferente y a expandir nuestros horizontes.
 
¿Qué papel juega la innovación tecnológica en su visión de futuro para su organización?

Como empresa de consultoría enfocada en el empoderamiento personal y profesional de la mujer, la innovación tecnológica juega un papel fundamental en nuestra visión de futuro. Vemos la tecnología como una herramienta clave para ampliar nuestro alcance, personalizar la experiencia de nuestras clientas y ofrecer recursos de desarrollo accesibles, dinámicos y eficaces.

A través de plataformas digitales, inteligencia artificial, espacios virtuales y aplicaciones interactivas, podemos brindar mentorías, talleres, evaluaciones y redes de apoyo en tiempo real, sin importar la ubicación geográfica. Además, la tecnología nos permite medir el progreso, identificar necesidades específicas y adaptar nuestras estrategias para maximizar el impacto transformador en la vida de cada mujer.

En resumen, la innovación tecnológica no solo potencia nuestros servicios, sino que también fortalece nuestra misión de crear una comunidad global de mujeres líderes, seguras y empoderadas.

Social

¿Cuál considera que ha sido su mayor contribución al desarrollo social de su comunidad y cómo ha impactado eso en su vida personal y profesional?
 
Me apasiona empoderar a las mujeres y construir comunidades resilientes. Tengo más de 19 años de experiencia en los servicios sociales de la ciudad de Nueva York, asegurando la seguridad y el apoyo a niños y familias necesitadas. En mi rol actual como Directora de Servicios Preventivos y CEO de WLSB Consulting (Women Lead Succeed Breathe - Mujeres Lideran, Triunfan, Respiran), me dedico a la intervención proactiva y al apoyo incondicional para quienes lo necesitan. A través de mi negocio de consultoría y mi trabajo de mentora en WE Connect, y Life Coach, me aseguro de que las mujeres están empoderadas para hacer crecer sus propios negocios, avanzar en carreras de nivel medio a superior y equilibrar sus intereses personales, así como el autocuidado.

En su experiencia, ¿qué papel juegan las redes de apoyo entre mujeres en el fortalecimiento del liderazgo femenino y en la construcción de oportunidades equitativas?  

En mi experiencia como empresa dedicada al empoderamiento personal y profesional de mujeres, las redes de apoyo entre mujeres son pilares esenciales para fortalecer el liderazgo femenino y avanzar hacia oportunidades más equitativas.

Estas redes crean espacios seguros donde las mujeres pueden compartir experiencias, conocimientos y recursos, lo que genera confianza, sentido de pertenencia y motivación mutua. Al conectar a mujeres con diversas trayectorias, se fomenta la mentoría, la colaboración y el intercambio de oportunidades que de otro modo podrían no estar disponibles.
Además, estas redes permiten visibilizar modelos de liderazgo femenino, romper barreras culturales y profesionales, y abogar colectivamente por condiciones más justas en entornos laborales y comunitarios.

¿Cómo ha influido su background familiar y cultural en su estilo de liderazgo actual? 

Mi entorno familiar y cultural ha influido profundamente en mi estilo de liderazgo. Comenzando con mi madre, quien siempre fue una mujer líder. Al llegar a Estados Unidos, obtuvo su licencia de estilista y abrió su propio salón de belleza, el cual mantuvo con éxito durante 29 años, mientras también cumplía con su rol de madre y esposa.
Crecí observando ese ejemplo de determinación y esfuerzo. Además, en mi cultura latina, específicamente la dominicana, la mujer se caracteriza por ser luchadora, perseverante y por hacer todo lo posible para alcanzar sus metas y llegar a la cima.

En términos de sostenibilidad y responsabilidad social, ¿qué legado espera dejar en su ecosistema laboral?   

Mi objetivo es construir una cultura organizacional donde el bienestar integral, la inclusión y el liderazgo con propósito sean pilares permanentes. Queremos ser reconocidas no solo por los servicios que ofrecemos, sino por el impacto positivo que generamos en la vida de las mujeres, sus familias y comunidades.

Apostamos por prácticas sostenibles que promuevan el crecimiento personal y profesional sin comprometer los valores humanos ni el equilibrio social. Nos comprometemos a formar líderes conscientes, que a su vez impulsen entornos laborales más justos, colaborativos y comprometidos con el desarrollo a largo plazo.

El legado que deseamos dejar es una red de mujeres empoderadas que lideren con autenticidad, inspiren a otras, y sean agentes activas de cambio dentro de sus espacios laborales y en la sociedad.

Uno de los aspectos más destacados de su liderazgo ha sido su capacidad para derribar barreras de género dentro del entorno empresarial. Medina ha apostado por integrar a su esposo en las dinámicas de su negocio, logrando una sinergia que refuerza la equidad y demuestra que la comunicación y los resultados pueden desactivar cualquier obstáculo cultural o estructural. Su historia también evidencia que el liderazgo femenino no excluye, sino que construye desde la inclusión y el diálogo.

Las alianzas estratégicas forman parte esencial de su modelo de crecimiento. Cree firmemente en la importancia de tejer redes sólidas con otros emprendedores, compartir conocimientos y mantener siempre un enfoque basado en el respeto mutuo. Para Medina, cada conexión es una oportunidad para aprender y fortalecer la comunidad empresarial.

La innovación tecnológica es otro de sus pilares. Consciente de que la tecnología no es una moda pasajera, sino un componente estructural del presente y del futuro, Medina apuesta por herramientas digitales que optimicen procesos, mejoren la comunicación y fortalezcan su visión de crecimiento. Su enfoque combina tradición y modernidad, demostrando que una empresa sólida también puede ser dinámica, ágil y adaptada a los nuevos tiempos.

A continuación te invitamos a leer la entrevista completa:

Cuando mira hacia atrás en su trayectoria, ¿cuál considera que ha sido su decisión más audaz y cómo impactó en su desarrollo profesional?

Creo que la decisión más audaz que tomé fue decidir Abrir mi propia empresa.ya que eso me permitió seguimiento camino soñado.

¿Qué estrategias ha implementado para romper barreras de género en sectores tradicionalmente dominados por hombres y abrir camino para otras mujeres?

Pues creo que como Empresaria las barreras que eh rompido es involucrar a mi esposo en todas mis actividades de negocio. Que de una manera u otra la comunicación hace que no exista ninguna barrera cuando se habla con resultados.

¿Qué rol han jugado las alianzas estratégicas y las conexiones profesionales en su crecimiento como líder?

Las alianzas profesionales son muy importantes ya que como negociantes debemos estar unidos. Respectando los valores y aprendiendo los unos de los otros.

¿Qué papel juega la innovación tecnológica en su visión de futuro para su organización?

Creo que la Tecnología es una clave muy clara ya que vino para quedarse. La tecnología es el elemento #1 en nuestras Empresas.

En un sector tradicionalmente dominado por hombres, Muñoz ha roto barreras desde la preparación y la excelencia. Su estrategia ha sido clara: capacitarse de manera continua, hablar con seguridad y asumir roles de liderazgo con determinación. Además, ha hecho de su testimonio una herramienta de inspiración para otras mujeres, alentándolas a formarse, confiar en su potencial y tomar decisiones audaces. Cree firmemente en que cada paso firme que una mujer da, abre camino para muchas más.

Las alianzas estratégicas han sido pilares en su proceso. Rodearse de profesionales con visión y valores compartidos ha enriquecido su oferta de servicios y ampliado su perspectiva de negocio. Para Muñoz, el liderazgo no se construye en solitario, sino mediante redes que fortalecen, acompañan y enseñan. Cambiar de entorno, aprender de otros y colaborar activamente han sido claves para su evolución constante.

La tecnología, en su visión, no es solo una herramienta, sino un puente que conecta soluciones con personas. Ha integrado plataformas digitales para asesorías personalizadas y eficientes, y proyecta un futuro cada vez más digitalizado, donde la innovación no solo agiliza procesos, sino que democratiza el acceso a la educación financiera. Su meta es clara: brindar acompañamiento de calidad, cercano, y al alcance de todos.

A continuación te invitamos a leer la entrevista completa:

Cuando mira hacia atrás en su trayectoria, ¿cuál considera que ha sido su
decisión más audaz y cómo impactó en su desarrollo profesional?

Cuando miro hacia atrás, mi decisión más audaz fue emprender por cuenta propia. Lo hice movida por el deseo profundo de poner todos mis conocimientos al servicio de los demás y demostrarme que sí se puede. Dejar la estabilidad de un empleo tradicional significó salir completamente de mi zona de confort, pero también me abrió las puertas a un crecimiento personal y profesional muy valioso. Hoy disfruto de más oportunidades, una mayor conexión con mis clientes y la satisfacción de saber que estoy marcando una diferencia real en sus vidas financieras.

¿Qué estrategias ha implementado para romper barreras de género en
sectores tradicionalmente dominados por hombres y abrir camino para otras mujeres?

En mi trayectoria en el sector financiero, he enfrentado retos propios de un entorno tradicionalmente dominado por hombres. Para romper esas barreras, he apostado por la preparación constante y la excelencia profesional como herramientas clave para ganar credibilidad y abrir espacios. Además, he procurado visibilizar mi trabajo, hablar con seguridad y tomar la iniciativa en roles de liderazgo. También me he comprometido a compartir mi experiencia con otras mujeres, motivándolas a capacitarse, confiar en su potencial y tomar decisiones valientes. Creo firmemente que, al abrir camino, también inspiras y empoderas a otras a hacerlo.

¿Qué rol han jugado las alianzas estratégicas y las conexiones profesionales en su crecimiento como líder?

Las alianzas estratégicas y las conexiones profesionales han sido fundamentales en mi crecimiento como líder. Desde que emprendí, comprendí que rodearme de personas con visión, valores compartidos y experiencia complementaria fortalece mi trabajo y me permite ofrecer un mayor valor a mis clientes. Además, cambiar de círculo ha sido una de las decisiones más transformadoras: me ha ayudado a expandir mi visión del negocio, descubrir nuevas formas de hacer las cosas y mantenerme en constante aprendizaje. Creo firmemente que el liderazgo no se construye en soledad, sino en red, y por eso valoro profundamente cada conexión que aporta a mi desarrollo personal y profesional.

¿Qué papel juega la innovación tecnológica en su visión de futuro para su organización?

La innovación tecnológica juega un papel crucial en mi visión de futuro para mi organización. En el sector financiero, la tecnología no solo facilita la eficiencia en los procesos, sino que también abre nuevas oportunidades para ofrecer servicios más personalizados y accesibles. Una de las herramientas clave que he integrado es el uso de plataformas de audio y video, que me permiten interactuar con mis clientes sin la necesidad de estar en un espacio físico juntos. Esta es una gran ventaja, ya que optimiza el tiempo de ambas partes, haciéndolo más flexible y conveniente, lo cual mejora la experiencia del cliente y permite una asesoría más ágil.

En el futuro, visualizo una organización cada vez más digitalizada, donde la tecnología no solo agiliza nuestras operaciones, sino que también potencia nuestra capacidad de educar y empoderar a nuestros clientes con herramientas de planificación financiera en línea, recursos interactivos y asesoría personalizada a través de plataformas virtuales. La innovación es esencial para mantenernos competitivos y seguir ofreciendo un servicio de alta calidad, al mismo tiempo que crecemos de manera sostenible y accesible para más personas.

Su mayor herramienta para romper barreras ha sido su propia historia. En un entorno donde ser madre joven y sin respaldo suele significar exclusión, Echavarría se negó a aceptar ese destino. Ha construido liderazgo desde sus cicatrices, convirtiendo su testimonio en una luz para otras mujeres. En cada conversación, en cada trámite, lleva un mensaje claro: se puede empezar desde el dolor y aún así construir un legado. Su presencia en espacios tradicionalmente inaccesibles para mujeres con historias como la suya es un acto de resistencia y esperanza.

Las alianzas se convirtieron en un nuevo tipo de familia, una red que hoy impulsa a otras como ella. Conectar con mujeres, líderes comunitarios y organizaciones ha potenciado su impacto y permitido multiplicar su alcance. La tecnología ha sido otra aliada: le ha permitido automatizar procesos sin perder el contacto humano, educar a distancia y ampliar sus servicios sin alejarse de sus hijos ni de sus valores.

Hoy, su mayor contribución a la comunidad es la humanización del servicio. No ofrece solo trámites: ofrece escucha, fe, guía y consuelo. Su visión es dejar un movimiento: una comunidad empoderada, un sistema más humano y una red de mujeres que se levanten unas a otras. Más allá de lo profesional, quiere que su legado sea una vida que inspiró a muchas otras a creer, a sanar y a no rendirse jamás.

A continuación te invitamos a leer la entrevista completa:

¿Cuál considera que ha sido su decisión más audaz y cómo impactó en
su desarrollo profesional?

Mi decisión más audaz fue dejar de quedarme callada y de esperar. Decidí levantarme y actuar. Transformé mi dolor en servicio, mi necesidad en propósito. Abrí mi oficina para servir a mi comunidad porque sabía lo que era no tener respuestas, no tener apoyo, no tener voz. Esa decisión cambió mi vida profesional, pero también me devolvió mi identidad, me dio dignidad y un lugar en este mundo. Mis hijos vieron que mamá no se rindió.

¿Qué estrategias ha implementado para romper barreras de género y
abrir camino para otras mujeres?

Mi mayor estrategia ha sido mi testimonio. Romper barreras como mujer no solo ha sido profesional: ha sido emocional, espiritual y personal. Vengo de un contexto donde muchas no llegan lejos. Donde ser madre joven, sin apoyo, te condena al olvido. Pero yo me negué a aceptar ese destino. Me he presentado en espacios donde no esperaban ver a alguien como yo: una mujer con cicatrices, con historia, pero con fe. Y he usado mi voz para decirle a otras mujeres: sí se puede, aunque hayas comenzado desde el dolor. El cielo es el límite si confías y te mantienes firme.

¿Qué rol han jugado las alianzas estratégicas en su crecimiento como
líder?

Las alianzas han sido como nuevas familias para mí. Conectarme con otras mujeres, organizaciones y líderes me ha permitido crecer y también ayudar a más personas. Como madre sin respaldo familiar, entendí el valor de rodearme de personas que creyeran en mí, que me impulsaran. Hoy, esas mismas conexiones abren puertas para otras mujeres como yo.

¿Qué papel juega la innovación tecnológica en su visión de futuro para
su organización?

La tecnología me ha permitido llegar más lejos sin alejarme de mis hijos. Me ha dado herramientas para automatizar, comunicarme, educar y servir desde cualquier lugar. Quiero seguir creciendo en lo digital para que más personas puedan acceder a soluciones —legales, migratorias o educativas— sin sentirse juzgadas o perdidas. Mi visión es que nadie se quede atrás por falta de información o acceso.

¿Cuál considera que ha sido su mayor contribución al desarrollo social
de su comunidad?

Mi mayor contribución ha sido humanizar los servicios. Cuando alguien entra a mi oficina, no solo encuentra un trámite: encuentra alguien que lo escucha, que lo entiende, que ora con él si hace falta. He ayudado a madres solteras, inmigrantes, jóvenes confundidos, personas con miedo... y todos salen sabiendo que no están solos. Eso no solo ha transformado sus vidas, también ha sanado muchas partes de la mía.

¿Qué papel juegan las redes de apoyo entre mujeres en el liderazgo
femenino?

Son fundamentales. Las redes entre mujeres salvan vidas. Yo sé lo que es no tener con quién hablar. Por eso ahora lucho por construir espacios donde las mujeres puedan ser vulnerables, reír, llorar, aprender, emprender. Juntas somos más fuertes. Juntas dejamos de competir para
comenzar a crecer.

¿Cómo ha influido su background familiar y cultural en su estilo de
liderazgo?

Mi historia familiar me enseñó lo que no quiero repetir y lo que sí quiero construir. Mi cultura me enseñó el valor de servir, de compartir, de resistir. Mi liderazgo es maternal, firme, transparente y con propósito. Yo no lidero desde un pedestal. Lidero desde la empatía, desde haber estado en el mismo lugar de muchas a quienes hoy acompaño.

En términos de sostenibilidad y responsabilidad social, ¿qué legado
espera dejar?

Quiero dejar mucho más que una oficina: quiero dejar un movimiento. Una red de mujeres que se ayuden, una comunidad con recursos accesibles, un sistema donde el amor y la dignidad sean parte del servicio. Quiero que mis hijos y muchas otras personas puedan decir: “ella no se rindió. Ella cambió vidas. Y gracias a su historia, yo también me atreví a creer”

Con una sólida trayectoria como asesora financiera en planificación y seguros de vida, Bello ha desarrollado una práctica que va más allá de los números. En cada espacio que ocupa, promueve la formación continua, la visibilidad de otras mujeres y el trabajo en red. Cree en el liderazgo colaborativo como camino para construir equidad, y por eso ha impulsado mentorías, espacios intergeneracionales y alianzas con organizaciones que comparten su misión.

Las conexiones profesionales han sido clave en su evolución. Alianzas estratégicas le han permitido expandir proyectos, compartir aprendizajes y generar cambios sostenibles. Para Bello, crecer es también inspirarse en el talento y compromiso de quienes la rodean, fortaleciendo una red de liderazgo con propósito y vocación de servicio.

En su visión de futuro, la innovación tecnológica es una herramienta fundamental para multiplicar el impacto. Desde plataformas digitales hasta herramientas de formación y comunicación, apuesta por usar la tecnología como medio para acercar, educar y transformar. Su enfoque es claro: poner la tecnología al servicio de las personas, siempre con un propósito humano y social al centro.

A continuación te invitamos a leer la entrevista completa:

Cuando mira hacia atrás en su trayectoria, ¿cuál considera que ha sido su decisión más audaz y cómo impactó en su desarrollo profesional?

Mi decisión más audaz fue dejar atrás la seguridad de un camino tradicional para fundar mi propia organización enfocada en el empoderamiento femenino y la justicia social. Fue un salto al vacío, pero con una visión clara: crear espacios donde las voces de las mujeres no solo fueran escuchadas, sino también valoradas. Esta decisión transformó por completo mi desarrollo profesional, porque me permitió crecer como líder, conectar con causas globales y convertir mi propósito en una plataforma de impacto real.

¿Qué estrategias ha implementado para romper barreras de género en sectores tradicionalmente dominados por hombres y abrir camino para otras mujeres?

He apostado por la visibilidad, la formación continua y el trabajo en red. En cada espacio que ocupo, procuro abrir la puerta para que otras mujeres entren también. Creo firmemente en el liderazgo colaborativo, y por eso he promovido mentorías, creado espacios de diálogo intergeneracional y generado alianzas con organizaciones que impulsan la equidad. No se trata solo de llegar, sino de construir puentes para que muchas más puedan avanzar.

¿Qué rol han jugado las alianzas estratégicas y las conexiones profesionales en su crecimiento como líder?

Han sido fundamentales. Las alianzas estratégicas me han permitido ampliar el alcance de mis proyectos, aprender de otras experiencias y construir iniciativas con impacto colectivo. Las conexiones profesionales no solo fortalecen, sino que inspiran: rodearme de personas con propósito, talento y compromiso ha sido clave para evolucionar con sentido, con visión y con humanidad.

¿Qué papel juega la innovación tecnológica en su visión de futuro para su organización?

La innovación tecnológica es una aliada clave para el crecimiento y la sostenibilidad. En mi visión de futuro, la tecnología no solo facilita procesos, sino que conecta comunidades, amplifica mensajes y democratiza oportunidades. Estamos implementando herramientas digitales para formar, comunicar y expandir nuestro impacto, siempre con el enfoque de que la tecnología esté al servicio de las personas, y no al revés.

Pacheco ha aprendido que romper barreras implica disciplina. En un sector dominado históricamente por hombres, ha demostrado que la constancia, la preparación y la convicción personal abren camino. Desde su experiencia, liderar también es servir, guiando con empatía y siendo ejemplo de transformación real para otras mujeres y hombres que buscan estabilidad y crecimiento económico.

Las alianzas estratégicas han sido esenciales en su evolución profesional. Estar rodeada de personas con visión, crear redes de confianza y compartir conocimiento han fortalecido su liderazgo y amplificado su impacto. Además, la tecnología ha sido un vehículo indispensable para expandir su alcance, multiplicar su mensaje y brindar soluciones accesibles a quienes más lo necesitan.

Su mayor legado está enfocado en la comunidad hispana: empoderarla financieramente para que cada familia pueda alcanzar sus metas. Hija de una madre soltera que le inculcó el deseo de superarse, Pacheco lidera con humildad, compromiso y propósito. Cree firmemente que la máxima contribución de una persona es convertirse en su mejor versión, y en ese camino, ha inspirado a muchos a creer en el poder del cambio consciente y colectivo.

A continuación te invitamos a leer la entrevista completa:

Cuando mira hacia atrás en su trayectoria, ¿cuál considera que ha sido su decisión más audaz y cómo impactó en su desarrollo profesional? 

→ Ser emprededora

¿Qué estrategias ha implementado para romper barreras de género en sectores tradicionalmente dominados por hombres y abrir camino para otras mujeres? 

- Desarrollar la auto disciplina

¿Qué rol han jugado las alianzas estratégicas y las conexiones profesionales en su crecimiento como lider? 

→ Importante

 ¿Qué papel juega la innovación tecnológica en su visión de futuro para su organización? 

→ es lo que nos permite, Impactar muchas personas.

¿Cuál considera que ha sido su mayor contribución al desarrollo social de su comunidad y cómo ha impactado eso en su vida personal y profesional?

Mi mayor contribución ha sido impactar positivamente ,Juega un papel muy importante, porque impacto es mas grande al momento de estar unidas .

¿Cómo ha influido su background familiar y cultural en su estilo de liderazgo actual?

Soy hija de madre soltera, en donde lo único que teníamos era el deseo de superamos, mi madre me enseñó que la máxima contribución que hacemos es ser nuestra mejor versión -

En términos de sostenibilidad y responsabilidad social, ¿qué legado espera dejar en su ecosistema laboral?

Mi mayor legado es contribuir a que cada familia hispana, tenga la asesoría e informaciónes que les ayude lograr sus metas financieras.

En un sector técnico donde históricamente han predominado los hombres, Muñoz ha construido su liderazgo desde la preparación constante y el ejemplo tangible. Su trayectoria demuestra que las mujeres también pueden destacar en campos científicos y técnicos, y convertirse en referentes para otras que desean explorar caminos similares. Con cada paso, ha contribuido a romper estereotipos y abrir oportunidades equitativas.

Las alianzas han sido fundamentales para su consolidación profesional. Su vínculo con la empresa Puronics, reconocida por sus soluciones tecnológicas en tratamiento de agua, le ha permitido ampliar su alcance y credibilidad. Además, su participación en redes de emprendedores le ha brindado espacios de colaboración e intercambio que enriquecen su práctica diaria y su impacto en la comunidad.

La innovación tecnológica es el pilar que sostiene su labor. Desde análisis precisos hasta estrategias educativas basadas en datos, ha logrado integrar herramientas modernas para ofrecer soluciones efectivas. Su trabajo es mucho más que técnico: es una misión informada, comprometida y enfocada en mejorar la calidad de vida a través de la educación, la prevención y el acceso a recursos esenciales.

A continuación te invitamos a leer la entrevista completa:

¿Decisión más audaz y su impacto?

Reinventarme como analista de agua y asesora de salud fue clave. Me permitió alinear mi vocación con un propósito claro: educar y proteger la salud a través del agua.

Estrategias para romper barreras de género:

He liderado con preparación, constancia y ejemplo, demostrando que las mujeres también podemos destacar en sectores técnicos, e inspirando a otras a hacerlo.

Rol de las alianzas estratégicas:

Las alianzas, especialmente con Puronics y redes de emprendedores, han impulsado mi crecimiento, ampliado mi alcance y fortalecido mi credibilidad profesional.

Papel de la innovación tecnológica:

La tecnología es fundamental: me permite ofrecer análisis precisos, educar con datos reales y brindar soluciones efectivas para mejorar la salud desde el agua.

En su práctica, Almanzar ha derribado barreras de género enseñando a las mujeres a liderar desde su esencia, no desde la comparación. Al crear espacios donde hablar de finanzas deja de dar miedo, promueve una cultura del valor y el apoyo mutuo. Su mensaje es claro: avanzar es posible cuando se eleva a otras mientras se lidera con autenticidad y coraje, aún frente al miedo.

Para ella, las alianzas han sido ventanas de ampliación de posibilidades. Cree firmemente que nadie crece solo: las conexiones estratégicas no solo abren puertas, sino que desafían a elevar los estándares. Rodearse de personas que inspiran y acompañan ha sido clave para una visión colaborativa y expansiva de su negocio.

La tecnología, entiende, amplifica lo humano. En Soul Expressions, sirve para documentar, conectar y generar espacio para acompañar mejor a niños y familias. En lugar de reemplazar, potencia: libera tiempo, mejora procesos y facilita que quienes trabajan allí se concentren en el eje central de su misión —el desarrollo del lenguaje— manteniendo una atención personalizada y sensible al ser humano.

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Cuando mira hacia atrás en su trayectoria, ¿cuál considera que ha sido su decisión más audaz y cómo impactó en su desarrollo profesional?

Crecí con ideas limitantes y completamente alejadas de la realidad sobre el dinero, el éxito y el propósito. 

Por mucho tiempo, acepté esas creencias sin cuestionarlas. Pensaba que desear más era negativo, que el dinero era una distracción, y que el éxito debía ser “perfecto”. Pero algo dentro de mí siempre cuestionaba y esto fue más evidente al empezar mi negocio. Empecé a preguntarme: ¿De verdad tiene que ser así? ¿Esta es la única manera? ¿Por qué debo conformarme con estas reglas invisibles?

La decisión más audaz que tomé fue creer, de verdad, que Dios quiere hacerme exitosa y confiar en que no estoy sola en ningún emprendimiento que Él me dé o me quite.

Si Él me dio el deseo y las oportunidades, también me dará cada una de las herramientas necesarias para lograrlo. Mi tarea es hacer un esfuerzo genuino por usar todos los recursos que me han sido dados, de la mejor manera posible y con excelencia, para crecer y expandir sabiendo que los resultados están en Sus manos.

Lo que cambió todo fue aprender a pensar.

Dejé de perseguir respuestas afuera y comencé a cuestionar con seriedad cada creencia que había heredado: sobre el dinero, sobre el trabajo, sobre el tiempo, sobre el esfuerzo, sobre quién era yo y quién quería convertirme con este nuevo emprendimiento. Me di cuenta de que llevaba años operando bajo reglas que no me servían, así que poco a poco las solté y reescribí un nuevo mapa. Dejé de preguntar “¿Cómo puedo ganar en el juego de los negocios?” y empecé a preguntarme: “¿Cuál es el juego que realmente quiero jugar, por qué y para qué?”

Ese cambio de perspectiva me llevó a descubrir que los sueños que llevaba dentro no eran superficiales: eran dirección. Comencé a creer que ese deseo de construir, crear, liderar — no era ego, era llamado. Que el negocio puede ser bueno y sagrado. Que el dinero puede ser a bueno. Y que el éxito se encuentra en mi compromiso diario de mis esfuerzos.

Aprendí que Dios también se encuentra en lo práctico, en lo material, en lo cotidiano.

Está en los sistemas, en las estrategias, en las finanzas. Que el dinero y los negocios no son superficiales ni malos, sino instrumentos neutrales con un poder inmenso de transformar, sanar y servir. Y que cuando un emprendimiento está alineado con un servicio para mejorar, se convierte en un canal para elevar vidas y crear impacto real.

Pero no fue fácil y todavía no lo es. Es un esfuerzo constante y de por vida. Tuve que desaprender años de pensamiento limitado. Tuve que dejar atrás la culpa de querer más, y reconocer que la verdadera humildad no es achicarse, sino rendirse. Empecé a tener conversaciones reales con Dios. No religiosas. Íntimas. A veces incómodas y muchas veces dolorosas. Aprendí que la ambición basada en valores auténticos es una fuerza positiva.

Hoy construyo desde la paz, no desde la presión.

Sigo la dirección de impacto y servicio que El me de oportunidades, incluso cuando no tiene sentido. Y confío con seguridad que si el deseo fue sembrado en mí, también fue sembrado el camino aunque todavía no lo pueda ver.

¿Qué estrategias ha implementado para romper barreras de género en sectores tradicionalmente dominados por hombres y abrir camino para otras mujeres?

Creo que la estrategia más poderosa para romper barreras de género es entender quién soy, de dónde vengo, y qué resultado deseo generar no solo para mí, sino para las mujeres que vienen detrás.

Las mujeres somos una fuerza de influencia y también de responsabilidad. Y debemos aprender a usarla con autenticidad, desde nuestra esencia. La realidad es que no se trata solo de avanzar, sino de elevar a otras mientras en el camino.

La primera estrategia fue crear una cultura basada en el valor, no en la competencia.

Un entorno donde hablar de números, finanzas o riesgos no intimida, sino que empodera. Donde los errores no son un motivo de vergüenza, sino una oportunidad para crecer y desarrollar nuevas habilidades.

La segunda fue cultivar una comunidad donde cada mujer pueda brillar desde su propia zona de genialidad, con claridad, límites sanos y autenticidad.

En lugar de compararnos, aprendemos a liderar desde nuestra esencia.

La tercera fue aprender a tomar decisiones incluso con miedo.

A no dejar que la parálisis por análisis nos impida actuar, especialmente en espacios históricamente dominados por hombres. Tomar riesgos también es parte de abrir camino.

Y finalmente, entendí que ser mujer de negocios no está en conflicto con ser mujer de familia.

Creo que invertir en ambas áreas con intención, viendo el negocio como una herramienta que fortalece la base emocional y económica de nuestras vidas, nuestras familias y comunidades.

¿Qué rol han jugado las alianzas estratégicas y las conexiones profesionales en su crecimiento como líder?

En cualquier industria, el negocio es de personas.

No importa el producto o servicio, siempre estamos en el negocio de conectar, servir y construir relaciones humanas.

Las alianzas estratégicas y las conexiones profesionales han sido fundamentales en mi crecimiento porque me han permitido ver más allá de mis propios límites. Estas relaciones no solo abren puertas que jamás imaginaste, sino que también te ayudan a ver posibilidades que tú
sola no habrías considerado.

Me han enseñado a pensar en grande, a colaborar con visión, y a rodearme de personas que elevan el estándar, no lo bajan.

En los negocios, como en la vida, crecer es mucho más potente cuando no se hace sola.

¿Qué papel juega la innovación tecnológica en su visión de futuro para su organización?

Para mí, la innovación tecnológica no es una amenaza; es una extensión de lo humano.

En el campo de la terapia del habla y lenguaje, que como humanos es una de nuestra herramientas más poderosa; la tecnología ha transformado la manera en que accedemos, entendemos y aplicamos esa herramienta. Gracias a la innovación, hoy podemos llegar a niños y familias que antes jamás habrían recibido terapia.

En Soul Expressions Speech-Language Therapy P.C., vemos la tecnología como una aliada para conectar mejor, documentar con fluidez, eliminar el caos innecesario y crear un entorno de trabajo más humano para nuestros clientes y terapeutas.

Nuestro compromiso es usar la tecnología no para reemplazar lo humano, sino para amplificarlo: más conexión, más impacto, y más libertad para enfocarnos en lo que realmente importa — ayudar a cada niño a comunicarse y alcanzar su máximo potencial.

Su liderazgo rompe barreras de género con acciones concretas. Desde promover que mujeres creativas y proveedoras formen parte de sus proyectos, hasta diseñar espacios de networking dentro de sus eventos, Russell impulsa la participación femenina en ámbitos donde tradicionalmente han sido subrepresentadas. Su estrategia se basa en visibilidad real, oportunidades tangibles y una red profesional que crece con cada mujer que se suma.

Las alianzas han sido el motor que impulsa su crecimiento. Colaboraciones con fundaciones, medios, proveedores y talentos emergentes han fortalecido su capacidad de ofrecer campañas completas, originales e integrales. Estas conexiones no solo han extendido el alcance de su empresa, sino también demostrado que trabajo en red, propósito y excelencia pueden ir unidos.

Mirando hacia el futuro, la innovación tecnológica es su aliada irrenunciable. Desde sistemas de gestión hasta eventos híbridos y contenido multimedia, Russell apuesta por herramientas que optimicen la eficiencia y permitan medir el impacto con precisión. Su compromiso es continuar expandiendo experiencias con significado, adaptadas a un entorno digital y colaborativo en evolución constante.

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Cuando mira hacia atrás en su trayectoria, ¿cuál considera que ha sido su decisión más audaz y cómo impactó en su desarrollo profesional?

La decisión más audaz fue fundar ARussell Enterprises LLC hace ya casi dos decadas con una visión clara: usar las herramientas de relaciones públicas, eventos y comunicación estratégica para generar impacto social real. En un mercado saturado, elegí diferenciarme apostando por el valor comunitario y la colaboración con organizaciones sin fines de lucro. Tomar ese riesgo me posicionó no solo como una profesional del área, sino como una aliada clave para instituciones que necesitan visibilidad, estructura y ejecución para llevar adelante sus misiones.

¿Qué estrategias ha implementado para romper barreras de género en sectores tradicionalmente dominados por hombres y abrir camino para otras mujeres?

Desde ARussell Enterprises, he trabajado de manera intencional para abrir espacio a otras mujeres, tanto dentro del equipo como en los eventos en los que colaboramos o realizamos. Implemento estrategias como colaborar con mujeres proveedoras, líderes de opinión y creativas, asegurando representación en todos los niveles. Además, genero espacios de networking y visibilidad en eventos clave, para que otras mujeres puedan acceder a oportunidades en diferentes sectores.

¿Qué rol han jugado las alianzas estratégicas y las conexiones profesionales en su crecimiento como líder?

Las alianzas han sido la columna vertebral de ARussell Enterprises. Desde colaboraciones con fundaciones, hasta acuerdos con medios, proveedores y talentos emergentes, cada conexión ha fortalecido nuestra capacidad para ofrecer soluciones integrales. Estas relaciones han ampliado nuestro alcance, elevado la calidad de nuestros servicios y fortalecido nuestra credibilidad como empresa que combina propósito con ejecución profesional.

¿Qué papel juega la innovación tecnológica en su visión de futuro para su organización?

La tecnología es parte fundamental de nuestra evolución. Desde herramientas de gestión de eventos y plataformas de comunicación digital, hasta soluciones creativas para experiencias híbridas y campañas con enfoque multimedia, la innovación nos permite adaptarnos a un entorno en constante cambio. En el futuro, ARussell Enterprises continuará incorporando tecnología para mejorar la eficiencia operativa, medir el impacto de nuestras campañas y expandir el alcance de nuestros eventos con fines sociales.

Desde su posición en un sector tradicionalmente dominado por hombres, ha desarrollado una estrategia basada en la fe, la preparación constante y el coraje para romper con patrones limitantes. Con una actitud resiliente y una red de apoyo, Mateo ha desafiado estereotipos, demostrando que las mujeres tienen un lugar clave en la innovación tecnológica.

El liderazgo de Mateo tiene raíces profundas en su historia familiar. Inspirada por el ejemplo de su madre, ha adoptado un estilo empático, enfocado en la gestión de personas con visión estratégica, pero también con cercanía y sensibilidad. Cada paso de su carrera refleja los valores y enseñanzas de su infancia, convertidos hoy en una forma coherente de dirigir y servir.

La tecnología, para ella, no solo representa una carrera, sino una plataforma de impacto. Cree firmemente en su capacidad transformadora, no solo para avanzar en lo profesional, sino también para contribuir al progreso del país. Su legado se construye día a día, desafiando barreras y abriendo puertas para otras mujeres que, como ella, creen en el poder de la educación, la innovación y la determinación.

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Cuando mira hacia atrás en su trayectoria, ¿cuál considera que ha sido su decisión  más audaz y cómo impactó en su desarrollo profesional?

La decisión más audaz que he  tomado fue cuando decidí entre la carrera de Turismo y la de Ingeniería de Software;  Agradezco a mi padrastro que en una de nuestras largas conversaciones y consejos hizo un  buen análisis y la cómo veía mi potencial en el área de tecnología. Ha sido de gran  oportunidad y aporte tanto en lo laboral, económico, social, en aportes de voluntariados a  mi comunidad. 

¿Qué estrategias ha implementado para romper barreras de género en sectores  tradicionalmente dominados por hombres y abrir camino para otras mujeres? 

Una de las estrategias que he implementado es Fe en Dios y poner siempre cada proyecto  en manos del Señor, pero también, la confianza para romper los patrones y tener las  habilidades para desafiar los obstáculos que podemos encontrar, con una actitud de  enfoque y capacitación constante. Algo que agrega mucho valor es contar con una red de  apoyo o una guía donde puedas obtener consejos y compartir experiencias. 

Como mujer pienso que las mujeres debemos romper el mito e involucrarnos en las barreras  tecnológicas. 

¿Cómo ha influido su background familiar y cultural en su estilo de liderazgo actual? 

Desde niña crecí viendo como mi madre (siendo madre y padre a la vez) poder ser una gran  líder desde los valores, la educación que nos enseñó, ha influido en mi estilo de liderazgo  actual al moldear mi comprensión de la comunicación, la toma de decisiones, y la gestión  de equipos, la empatía. Estos elementos culturales han contribuido a desarrollar mi estilo  de liderazgo al inculcar valores, normas y creencias que influyen en tener un enfoque hacia  la gestión de personas y la consecución de metas que tenga éxito. 

¿Qué papel juega la innovación tecnológica en su visión de futuro para su  organización?

Desde el punto de vista de mi trabajo en tecnología y mis años de  experiencia, juega un papel muy importante, porque es una oportunidad para aprender y  para aportar al desarrollo del país. 

Para mí, es un honor dejar huellas, también implica una oportunidad de crecimiento y  superación para desafiar las barreras preestablecidas por los sesgos de una sociedad que  ha concebido este tipo de áreas como totalmente para hombres.