Salvador Molina

Salvador Molina ha dedicado su carrera a un territorio donde se decide la competitividad real: la confianza. Periodista y analista económico, editor y director de medios de alta dirección como ECOFIN, mentor y consejero de empresas, su trabajo ha conectado durante décadas liderazgo, gestión del riesgo y lectura estratégica de mercados. Con experiencia en comunicación corporativa y en el análisis de riesgos financieros, Molina entiende que el dinero se mueve con una regla simple: premia la seguridad y castiga la incertidumbre. Hoy, como Consejero Delegado de ReactID, su foco se sitúa en la capa que sostiene toda transacción moderna: la identidad digital confiable, la verificación, la autenticación documental y la prueba de vida. En Panamá —hub bancario y logístico, sensible a reputación y cumplimiento su planteamiento es directo: un país que vive del comercio, las finanzas y la conectividad no puede permitir que la identidad sea su punto débil. Desde esa premisa, esta conversación explora cómo transformar incertidumbre en dirección, blindar operaciones transfronterizas y convertir la ciberseguridad de la identidad en ventaja competitiva.

ReactID opera en sectores donde la identidad digital es la nueva “moneda de confianza”. ¿Cómo está cambiando el concepto de riesgo financiero en un mundo donde el fraude digital crece más rápido que la economía misma?

Me parece muy acertado el concepto de “la nueva moneda de confianza” aplicada a la identidad digital. La tokenización de la economía es una tendencia en alza y su principal activo es la creación de un sistema fiable de transacción, de valor y de trazabilidad. La identidad digital confiable es, pues, el principal garante a trabajar dentro de cualquier plataforma transaccional; ya sea un comercio o un banco, la aduana o la hacienda pública. La primera trinchera contra el fraude financiero está en el onboarding; es decir, la toma de datos de clientes, compradores o deudores. Ahí es donde hay que ser sutil en la experiencia de cliente, pero tecnológicamente contundente en la verificación de identidad, autentificación documental y prueba de vida.

Como analista económico, ¿cómo interpreta la convergencia entre identidad digital, IA y banca? ¿Estamos entrando en un sistema financiero donde la verificación será más importante que el capital?

El que pongas en la misma balanza el capital y la identidad ya presupone la importancia que el mundo actual da a la identidad digital confiable. Y es que la primera regla del sistema financiero es la seguridad del cobro; es decir, la garantía de recuperación de un crédito, de un adelanto o de un pago. Si no estoy seguro de que voy a recuperar el principal más los intereses, denegaré la operación, excluiré el potencial cliente y me retiraré del mercado. El sistema crediticio establece una previsión de morosidad asumible. Las métricas vigilan el equilibrio entre el precio del dinero (el tipo de interés aplicado) frente a la morosidad asociada al producto y el mercado (fallidos). En ese juego de doble platillo y balanceo, el fiel de la balanza es la identidad digital confiable. Si no hay fe en la identificación del cliente, no hay soporte para la balanza, para el crédito, para los pagos… y el sistema financiero local, regional y mundial se desmorona.

Panamá avanza como hub bancario y logístico regional. ¿Qué papel puede jugar la identidad digital avanzada para elevar los estándares de cumplimiento (KYC/AML) y blindar al país frente a riesgos transfronterizos?

Panamá es un país famoso en todo el mundo. Núñez de Balboa cruzó el istmo y descubrió el Océano Pacífico hace cinco siglos; pero después Estados Unidos cortó América en dos con un canal que ahorra costes y da un poder geopolítico extremo por el que pujan China, Estados Unidos y Europa. Pero más allá de la lírica del canal y del Sastre de Panamá, la ciudad de Panamá se ha convertido en el último medio siglo en la nueva Suiza de las Américas. Es el refugio del dinero, las fortunas y los empresarios de una región con enormes desequilibrios, riesgo país y oportunidades infinitas. Miami y Panamá se han disputado durante décadas la atracción de las multinacionales de la región y sus fortunas familiares; ha creado un mercado financiero pujante y una seguridad jurídica difícil de imitar en otro país del entorno. Un efecto llamada que se puso en riesgo con el escándalo de los Papeles de Panamá y el bufete Fonseca. No obstante, es admirable la resiliencia del sistema financiero panameño, que cuenta con el respaldo de los grandes actores de Wall Street e inversores institucionales internacionales. 

Panamá, como Suiza, tuvo que abandonar su condición de país offshore para poder convertirse en un hub financiero fiable en el nuevo orden mundial. Por eso, muchas operaciones financieras del Caribe se han desplazado desde Miami a Panamá. La seguridad jurídica de las nuevas capacidades financieras de este país potencia aún más el hub logístico, las zonas francas y otras ventajas propias de estar a las puertas del principal cordón umbilical que une el Atlántico y el Pacífico. Y todas estas delicadas relaciones del comercio y las finanzas mundiales son especialmente sensibles en la identidad digital de los sujetos que operan en este mercado: verificar sus identidades, autentificar sus documentos, verificar las firmas, compulsas y apostillas… ¡Panamá no se puede enfrentar a una nueva crisis reputacional de su sistema legal y mercantil! Por eso, para Panamá debería ser estratégico invertir, liderar y presumir de ir por delante en la ciberseguridad de la identidad digital. Panamá está obligada a liderar también las inversiones en FinTech, LegalTech y RegTech. ¡Este es el camino!

Con una economía altamente interconectada al comercio y a la banca internacional, ¿qué oportunidades ve para que Panamá adopte tecnologías de ReactID y se convierta en un referente de seguridad financiera en Centroamérica?

ReactID puede ser la respuesta para Panamá. Su herramienta IDVerifier es el tercero de confianza que puede dar verosimilitud a las transacciones de mercados, de financiación, de logística, mercantiles, pero también auxiliar a la transformación digital de sus ciudadanos, empresas y fronteras. ReactID no es una entidad extranjera en la región, ya que nació en Centroamérica hace 30 años y ha aportado ciberseguridad a entidades financieras y crediticias de todos los países de la región. Es la entidad con mayor número de certificaciones y garantías del sector, que aporta las últimas tecnologías de biometría y autentificación de una red mundial de 65 entidades de nicho líderes en sus segmentos.

Factores Clave

• La identidad digital confiable sostiene trazabilidad y valor en una economía cada vez más tokenizada.
• La “seguridad del cobro” depende de métricas de morosidad y del “fiel de la balanza”: la identidad verificable.
• Panamá enfrenta un reto estratégico de reputación: identidad, firmas y documentación deben blindarse a nivel transfronterizo.
• IDVerifier se plantea como tercero de confianza para finanzas, logística, mercados, fronteras y transformación ciudadana.

El valor de Salvador Molina está en unir reputación, riesgo y tecnología en una tesis de liderazgo aplicable: si un hub financiero quiere sostener su ventaja, debe blindar la identidad antes de que el fraude la erosione. Panamá —por su rol logístico y financiero— no solo necesita cumplir; necesita liderar. Su enfoque conecta confianza con competitividad, y verificación con continuidad del negocio. De cara a 2026, el diferencial no será quién crece más rápido, sino quién sostiene credibilidad bajo escrutinio global. En esa carrera, la identidad digital será el activo silencioso que define el destino.

                                                                                                                                                                                             Gustavo Eisenmann

En un contexto global donde la eficiencia del comercio exterior define la competitividad de las economías, las instituciones financieras que logran articular capital, gestión de riesgos y cercanía con el cliente marcan la diferencia. Bajo esta premisa, la alianza entre International Finance Corporation (IFC) y Banco Aliado representa un paso estratégico para fortalecer el ecosistema financiero de Panamá, con impacto directo en la capacidad de las empresas —especialmente las pymes— para participar activamente en el comercio internacional.

El acuerdo contempla una línea de crédito de hasta USD 30 millones otorgada por IFC para respaldar la cartera de financiamiento de comercio exterior de Banco Aliado. Más allá de la cifra, el valor de esta operación radica en su enfoque: ampliar el acceso a financiamiento en condiciones que permitan a las empresas importar insumos, exportar productos y gestionar sus operaciones con mayor previsibilidad en un entorno marcado por la volatilidad de mercados, tasas y cadenas de suministro.

Esta iniciativa se enmarca dentro del Programa Global para el Financiamiento del Comercio (GTFP) de IFC, una plataforma diseñada para mitigar riesgos en mercados emergentes mediante garantías que respaldan transacciones comerciales. La incorporación de Banco Aliado a este programa no solo fortalece su capacidad operativa, sino que eleva su posicionamiento como actor clave en la facilitación del comercio regional.

Desde la perspectiva institucional, la alianza combina dos fortalezas complementarias: por un lado, la experiencia global de IFC en estructuración de soluciones financieras en mercados emergentes; por otro, el profundo conocimiento local de Banco Aliado, respaldado por 34 años de trayectoria en el sistema bancario panameño. Esta convergencia permite traducir el financiamiento en resultados concretos: mayor liquidez para las empresas, reducción de riesgos en operaciones internacionales y expansión de oportunidades comerciales.

En palabras de Ivana Fernandes Duarte, gerente regional de IFC para Centroamérica, esta colaboración busca “dinamizar el comercio exterior, fortalecer a las pymes y generar más oportunidades de empleo en el país”. Este enfoque refleja una visión que trasciende el financiamiento tradicional y se orienta a la creación de valor económico y social sostenible.

Para Banco Aliado, la operación refuerza su propuesta de valor como aliado estratégico del sector empresarial. Su modelo de negocio, centrado en la innovación, la cercanía con el cliente y la construcción de relaciones de largo plazo, encuentra en esta alianza una plataforma para escalar su impacto. La capacidad de ofrecer soluciones más robustas en comercio exterior no solo responde a una demanda creciente, sino que posiciona a la entidad como un facilitador clave en la internacionalización de las empresas panameñas.

En un entorno donde las decisiones financieras requieren cada vez mayor precisión, este tipo de acuerdos evidencia una tendencia clara: la banca que lidera es aquella que integra disciplina, acceso a capital y gestión de riesgos en soluciones concretas para sus clientes. No se trata únicamente de financiar operaciones, sino de habilitar crecimiento sostenible.

Opinión sobre el aporte de esta iniciativa

La alianza entre IFC y Banco Aliado ilustra cómo el liderazgo financiero evoluciona desde la provisión de capital hacia la construcción de plataformas que habilitan competitividad. En un escenario de incertidumbre, donde el comercio internacional enfrenta disrupciones constantes, el acceso a financiamiento respaldado por mecanismos de mitigación de riesgos se convierte en un diferenciador estratégico. Este tipo de iniciativas no solo fortalece la capacidad operativa de las empresas, sino que impacta directamente en la dinámica económica del país: más exportaciones, mayor diversificación productiva y generación de empleo. La clave está en la ejecución disciplinada de estos instrumentos, asegurando que el capital se traduzca en resultados medibles y sostenibles.

A través de estas conversaciones, se hace evidente una coincidencia poderosa. El liderazgo financiero ya no se define por crecer más rápido, sino por crecer mejor. Hay una disciplina compartida en proteger el flujo de caja, en priorizar la rentabilidad sobre el volumen y en tomar decisiones con una claridad que resiste la volatilidad del entorno. La precisión, más que la velocidad, se ha convertido en una ventaja competitiva.

También emerge una constante: la capacidad de adaptación estructurada. No se trata de reaccionar, sino de anticipar, ajustar modelos, redefinir prioridades y sostener la ejecución en el tiempo. Los líderes que aquí participan coinciden en algo esencial: los resultados no son producto de una decisión aislada, sino de sistemas consistentes que permiten repetir el desempeño, incluso en contextos adversos.

Otro punto de convergencia es la integración de nuevas herramientas, especialmente tecnológicas, no como tendencia, sino como habilitador real de eficiencia, control y visión estratégica. La innovación, lejos de ser un lujo, es una condición para sostener competitividad.

Esta edición no busca ofrecer respuestas únicas, sino abrir una perspectiva clara: en tiempos de incertidumbre, la dirección no se improvisa. Se construye con criterio, coherencia y una ejecución sostenida. Y es precisamente en esa consistencia donde hoy se está definiendo el verdadero liderazgo.

                                                                                                                                 Alejandro Arreaza

En un entorno donde los mercados reaccionan en tiempo real a señales políticas, fiscales y monetarias, el rol del economista ha dejado de ser únicamente interpretar datos para convertirse en un ejercicio de liderazgo intelectual con impacto directo en decisiones de inversión, política económica y asignación de capital. Alejandro Arreaza, economista para la región andina en Barclays, ha construido una trayectoria reconocida por su consistencia analítica y su capacidad para leer escenarios complejos en América Latina, cubriendo economías como Colombia, Perú, Ecuador y Venezuela, además de Centroamérica y el Caribe.

Con más de una década en Barclays y experiencia previa en banca y research económico en Venezuela, su trabajo ha sido citado por medios globales como Financial Times, Bloomberg y CNN en Español, y ha sido reconocido de forma recurrente en el ranking de Institutional Investor. Su análisis ha servido de referencia para inversionistas, autoridades monetarias e incluso para decisiones técnicas de alto nivel, como operaciones financieras complejas del gobierno colombiano o discusiones con líderes políticos de la región.

En un momento en el que el liderazgo económico se mide por la capacidad de filtrar el ruido, priorizar con criterio y sostener la credibilidad en escenarios volátiles, su enfoque combina disciplina analítica, lectura política y uso de nuevas herramientas como inteligencia artificial para producir research más rápido, pero también más relevante. Bajo esa lógica, su visión aporta claves sobre cómo transformar incertidumbre en dirección, y cómo los mercados, las instituciones y los inversionistas pueden coordinarse para construir escenarios más sostenibles.

A continuación, comparte cómo se toman decisiones cuando el contexto cambia constantemente y la credibilidad se convierte en el principal activo.

¿Cómo ha logrado que su liderazgo como economista para la región andina en Barclays se traduzca en análisis que influyen en decisiones de inversión, lectura anticipada del ciclo económico y credibilidad institucional, y qué 1–2 indicadores evidencian ese impacto?

En momentos de tanta volatilidad e incertidumbre como los que vivimos creo que la consistencia es uno de los activos más valorados en un analista y algo que yo trato de mantener, filtrando el ruido y manteniendo el foco, evitando que los árboles no me dejen ver el bosque. En mi caso personal me ha tocado cubrir países diversos, algunos de ellos con situaciones políticas complejas y grandes retos macroeconómicos, pero son justamente esas situaciones las que me han hecho destacar, encontrando oportunidades donde otros solo ven problemas. En ese sentido, es un honor haber estado consistentemente ranqueado entre los mejores economistas para América Latina en el Institutional Investor Survey, que periódicos de talla global como el Financial Times nos cite por haber estado a la vanguardia en el análisis y cobertura de la transición política en Venezuela, que la junta directiva del Banco de la República tome como referencia para su toma de decisiones nuestro análisis sobre una transacción compleja como el Total Return Swap (TRS) que hizo el Ministerio de Hacienda de Colombia el año pasado, o que líderes como el presidente de Ecuador, Daniel Noboa, y la Premio Nobel de la Paz, María Corina Machado, confíen en nosotros y nos acompañen en encuentros con inversionistas y otras actividades que me ha tocado coordinar.

En un entorno donde una señal macro puede cambiar la narrativa de mercado en horas, ¿puede compartir un momento de presión que lo obligó a replantear su análisis y qué aprendizaje surgió de esa experiencia?

La profundización de la crisis política en Venezuela que llevó al default de la deuda en 2017 y luego a la imposición de sanciones en 2019 que prácticamente dejaron al país fuera de los mercados financieros internacionales fue un momento crítico en mi carrera. Hasta ese momento Venezuela era mi principal foco. Sin embargo, esa situación logré convertirla en una oportunidad que me llevó a diversificarme y probar mi versatilidad en otros mercados. Eso me ha permitido tener una mayor presencia a lo largo de Latinoamérica, trasladando los conocimientos que había adquirido en el complejo entorno venezolano para cubrir otros países. 

Así me convertí, por ejemplo, en una referencia en el mercado para Ecuador, luego entré en Centroamérica en medio de la pandemia cuando varios países como Costa Rica o El Salvador pasaron por situaciones muy retadoras, y tomé un rol más activo en países como Colombia y Perú que solían ser relativamente estables y entraron en situaciones políticas convulsas que demandan un análisis más riguroso.

Desde su cobertura de economías como Colombia, Perú, Ecuador y Venezuela, ¿cómo convierte señales macro en una narrativa estratégica que ayude a inversionistas a decidir dónde crecer o proteger capital?

Yo creo que siempre hay que ver las cosas en términos relativos y buscar catalizadores que pueden mover la situación en una dirección u otra. A veces hay países que al ver sus variables macro lucen bien y probablemente tengan capacidad de mantener un buen desempeño a futuro, pero ya todas esas buenas noticias han sido incorporadas por los mercados en sus valuaciones. En esos casos no hace mucho sentido insistir en lo que ya los mercados saben, y va a ser difícil que un inversionista tenga un mejor desempeño que sus pares apostando a esas historias. Allí pasa a ser más relevante tratar de identificar qué factores pueden alterar la trayectoria. De la misma manera, países que al ver las cifras macro enfrentan grandes retos pueden llegar a un punto donde pasan a estar sobrepenalizados por los mercados y en esas circunstancias es mejor ver el vaso medio lleno, porque pudiera haber oportunidades interesantes y eventos que ayuden a mejorar cómo esos países son percibidos.

En la producción de research económico, ¿qué herramientas han elevado la productividad y qué cambio concreto ha observado?

La inteligencia artificial está revolucionando la forma como hacemos research en tiempo real. Por un lado nos está ayudando a acceder a información y data, que es el centro de nuestro trabajo, de forma mucho más rápida y con menos recursos, lo cual ciertamente mejora nuestra eficiencia. Por otro lado, nos obliga a ser más creativos para mantenernos competitivos. Este tipo de herramientas se centran en lo que son las visiones de consenso, y a nosotros como analistas nos toca identificar lo que puede pasar fuera del consenso para poder encontrar oportunidades o riesgos.

En contextos de volatilidad regional, ¿qué indicadores son más determinantes para anticipar estabilidad o riesgo en los mercados andinos?

Yo diría que los factores políticos y geopolíticos han pasado a ser un elemento crítico determinando los escenarios económicos y las fluctuaciones de los mercados. En esas condiciones las variables económicas siguen siendo importantes, pero las institucionales pueden llegar a ser las más decisivas, ya que son las que pueden ayudar a los países a resistir presiones y un entorno tan cambiante. Tener un déficit fiscal grande puede poner en riesgo la sostenibilidad, pero qué tan grave es depende de si ese desbalance es estructural o coyuntural, y de la capacidad que tengan las instituciones y las autoridades de corregirlo y reencontrar un camino sostenible.

Cuando el escenario exige priorizar entre rapidez, independencia y credibilidad, ¿qué decidió proteger y qué indicador le confirma que fue correcto?

La credibilidad es todo para un analista, es lo primero que debes proteger y lo único que no puedes perder. No siempre vamos a acertar, en muchos casos vamos a tener visiones equivocadas, eso es parte de este negocio. Lo importante es poder identificar qué salió mal y cómo minimizar los riesgos. Apretar los tiempos y reaccionar rápido es importante, pero dadas las limitaciones de recursos uno tiene que aprender a ser selectivo y enfocarse en lo prioritario. Eso lo agradecen los clientes y los equipos con los que uno interactúa, y ese es tal vez el mejor indicador de que estás haciendo las cosas bien.

Más allá de la data, ¿qué responsabilidad tiene el análisis económico en la confianza de los mercados y en las decisiones de los países?

Nosotros tenemos una gran responsabilidad en nuestras manos. Los mercados son una especie de termómetro que mide la situación de los países y ayuda a coordinar las demandas y necesidades de los distintos actores. Nuestro análisis no solo tiene implicaciones en inversionistas, sino en millones de personas. Como analistas podemos jugar un rol importante incidiendo en la adopción de mejores políticas y prácticas. El escenario ideal es uno de asociación entre mercados, autoridades y sociedad. Cuando eso ocurre se crean círculos virtuosos en los que, mientras mejor les va a los países, mejor les va a los inversionistas. Si logro poner un grano de arena y contribuir a que la región sea vista bajo esa lógica, sería un gran éxito.

Factores Clave

• Consistencia analítica como principal activo reputacional en mercados volátiles
• Reconocimiento recurrente en Institutional Investor y referencia para autoridades económicas
• Uso de inteligencia artificial para acelerar research sin perder criterio propio
• Peso creciente de factores políticos e institucionales sobre variables macro tradicionales

El aporte de Alejandro Arreaza confirma que el liderazgo económico hoy se mide por la capacidad de sostener credibilidad en medio de la incertidumbre, transformar datos en decisiones y anticipar riesgos antes de que se materialicen. Su enfoque combina rigor analítico, lectura política y adaptación tecnológica para generar valor real para inversionistas, instituciones y países. En un entorno donde la confianza es el principal activo financiero, su visión recuerda que el futuro de los mercados dependerá de la calidad de las decisiones y de la solidez de las instituciones que las respaldan.

Con más de 100 mil jóvenes beneficiados, 34 aliados estratégicos y 268 acuerdos de cooperación, CoSPAE ha construido un modelo probado que conecta de manera efectiva al sector educativo, la empresa privada y las políticas públicas. Su enfoque no solo responde a las brechas actuales de habilidades, sino que anticipa las necesidades de un mercado laboral en constante evolución.

A través de iniciativas como PRODUCE, la formación dual, RISE, CoSPAE Conecta y Learning for Life, la organización promueve la participación activa del sector empresarial en la formación del talento, asegurando que las competencias técnicas y socioemocionales estén alineadas con la realidad productiva. Este modelo permite reducir la curva de aprendizaje y acelerar la inserción laboral, especialmente en sectores clave como turismo, hotelería y gastronomía.

En el marco de la reciente Ley de Pasantías, CoSPAE fortalece su propuesta de valor, facilitando experiencias laborales estructuradas que elevan la empleabilidad juvenil y aportan directamente a la productividad del país.

Más que programas, CoSPAE impulsa un ecosistema de colaboración donde la corresponsabilidad entre empresa, academia y Estado se convierte en motor de desarrollo. Su impacto sostenido reafirma que conectar educación y empleo no es solo una necesidad, sino una estrategia país para impulsar crecimiento económico, movilidad social y competitividad a largo plazo.

Integrado en su centro de pagos y disponible para plataformas como Global PAYplus y Payments To Go, OperatorAssist combina capacidades de IA con una arquitectura nativa en la nube y alineada con el estándar ISO 20022. El resultado es una herramienta que automatiza procesos críticos, reduce la intervención manual y acelera la resolución de incidencias a lo largo de todo el ciclo de vida de los pagos.

Los beneficios operativos son tangibles: incrementos de eficiencia superiores al 20%, reducción de entre un 20% y 30% en los tiempos de investigación manual y un ahorro estimado de más de 1.5 horas diarias por usuario. Además, la solución actúa como un “experto virtual”, guiando a los equipos en la toma de decisiones, mejorando la precisión y reduciendo significativamente los errores que impactan la experiencia del cliente.

En palabras de Barry Rodrigues, vicepresidente ejecutivo de Pagos de Finastra, esta innovación elimina fricciones operativas y permite a los bancos adoptar un enfoque más ágil, inteligente y resiliente. A esto se suma la visión del análisis independiente, como destaca Gareth Lodge, quien subraya el valor estratégico de la IA generativa para optimizar el procesamiento y reducir costos en operaciones complejas.

Con OperatorAssist, Finastra consolida su liderazgo global, ofreciendo a las instituciones financieras no solo eficiencia, sino una ventaja competitiva sostenible en la era de los pagos inteligentes.

                                                                                                                        Andrés Silva Arancibia

¿Puede el sector inmobiliario latinoamericano rediseñar su acceso al capital colocando la IA en el epicentro de sus estrategias de financiamiento?

La pregunta es urgente. En una región donde de acuerdo con un reciente estudio del BID titulado “Innovative Financial Tools for Neighborhood Upgrading”, más de 120 millones de personas viven en barrios informales, el déficit cuantitativo de vivienda alcanza 15 millones de unidades y el cualitativo impacta 40 millones de hogares, con una necesidad de inversión estimada en US$1,4 billones, el desafío ya no tiene relación directa con construir más: es financiar mejor, más rápido y con menor fricción. De manera complementaria, el FMI en su WP October 11, 2024: “What Can Artificial Intelligence Do for Stagnant Productivity in Latin America and the Caribbean?”, advierte que la IA puede elevar la productividad regional, pero que América Latina arriesga capturar menos beneficios si no logra acelerar la difusión tecnológica y la transición laboral en este nuevo contexto digital liderado por la IA. De ahí la necesidad de cinco transformaciones en el sistema de financiamiento inmobiliario:

Datos e underwriting: financiar a quienes hoy son invisibles.

La primera transformación ocurre en la evaluación del riesgo. En América Latina, muchos hogares, pequeños desarrolladores y propietarios con historial financiero incompleto siguen fuera del radar del crédito tradicional. La IA aumenta su valor cuando se conecta con APIs de finanzas abiertas, datos alternativos, historiales de pago digital, catastro digital e información geoespacial. El Banco Mundial en un estudio de 2024 que lleva por nombre: “The Use of Alternative Data in Credit Risk Assessment: Opportunities, Risks, and Challenges”, destaca que open banking y open finance enriquecen la base de datos y entregan una visión multidimensional del solicitante, pero advierte que mal gestionados pueden exacerbar sesgos, conduciendo a resultados discriminatorios y perpetuando desigualdades. En esta misma línea, en uno de sus reportes de 2023: “Open finance in Latin America and the Caribbean: great opportunities, large challenges”, el BID agrega que este tipo de ecosistema habilita productos personalizados y reduce asimetrías de información. Si a ello se suman mapas catastrales digitales y bases inmobiliarias actualizadas, el scoring deja de ser una fotografía parcial y pasa a convertirse en una lectura mucho más completa y dinámica sobre ingresos, localización, tenencia y exposición territorial. 

Experiencia del cliente y originación sin fricción.

La segunda transformación ocurre en la experiencia financiera del cliente inmobiliario. El BID en su estudio de 2025: “Beyond Cash The Digital Payments Revolution in Latin America and the Caribbean”, reporta que las transacciones de pagos digitales en América Latina y el Caribe se han más que duplicado desde 2019 y que el segmento fintech enfocado en pagos se ha triplicado desde 2017. Sobre esa infraestructura, la IA generativa y los agentes pueden resumir documentos, asistir la evaluación crediticia, automatizar comunicaciones y acompañar al ejecutivo durante todo el viaje del préstamo. McKinsey en su artículo: “Banking on gen AI in the credit business: The route to value creation”, muestra que los bancos ya priorizan usos como credit decisioning, early-warning systems, borradores de memorandos de crédito y customer engagement; Deloitte en su estudio: “2025 commercial real estate Outlook”, observa, además, que en real estate las áreas donde más avanza la adopción de IA son planificación financiera, análisis y gestión de riesgos. De esta manera, en hipotecas, arriendos y financiamiento a proyectos, esto permite precalificaciones más veloces, onboarding conversacional y menores costos operativos para el sector.

Tokenización y liquidez: nuevas formas de fondeo.

La tercera transformación consiste en evaluar mejor y así crear nuevas estructuras de financiamiento. Aquí la IA multiplica su impacto al combinarse con tokenización y activos digitales programables. En esta materia, en su estudio de abril de 2025: “Leveraging tokenisation for payments and financial transactions”, el BIS sostiene que la tokenización puede aportar eficiencia, transparencia y accesibilidad al sistema financiero, y un WP de noviembre de 2025 titulado: “When Bricks Meet Bytes: Does Tokenisation Fill Gaps in Traditional Real Estate Markets?”, el BIS muestra que la tokenización inmobiliaria puede llenar vacíos de los mercados tradicionales, especialmente en zonas con menor acceso al crédito. Para el sector inmobiliario latinoamericano, esto abre espacio a fraccionamiento regulado de activos, tokenización de flujos de arriendo, financiamiento colectivo de renovación urbana y estructuras donde la IA monitorea covenants y alertas de riesgo casi en tiempo real.

Geointeligencia, clima y resiliencia financiera.

La cuarta transformación conecta IA con geointeligencia, datos climáticos, catastros interoperables y analítica territorial. En real estate ya no basta con saber cuánto vale hoy un activo; también importa cómo su localización y su exposición a amenazas afectarán crédito, mercado, liquidez, seguros y operación. En esta línea de trabajo, la OCDE en su reporte del 24 de diciembre de 2025: “Future-Proofing Real Estate Investment”, destaca que los riesgos climáticos locales se convierten en riesgos financieros para prestatarios, bancos, aseguradoras e inversionistas, y recomienda datos abiertos, interoperables y localizados. Por su parte, el Banco Mundial, en su WP de abril de 2025: “Capitalizing on Digital Transformation to Enhance the Effectiveness of Property Institutions”, resalta que los mapas catastrales digitales y la vinculación entre registros, avalúos y catastros mejoran la calidad de las bases inmobiliarias y facilitan el acceso a crédito e incluso seguros. En la práctica, la IA puede integrarse con registros urbanos e información espacial para diseñar hipotecas más precisas, pricing diferenciado por resiliencia y financiamiento de retrofit orientado a adaptación y eficiencia.

Computación cuántica: del laboratorio al diseño financiero.

La quinta transformación empieza en 2025 y 2026, pero su impacto más profundo se proyecta hacia 2027-2030. Microsoft, el 19 de febrero de 2025, presentó Majorana 1 como un avance hacia la computación cuántica práctica. Ocho meses después, IBM informó (12 de noviembre de 2025), que apunta a lograr quantum advantage a fines de 2026 y computación cuántica tolerante a fallos en 2029. Más allá del hardware, la literatura científica ya trazó el mapa de valor: una revisión de Nature Reviews Physics sobre quantum computing for finance resume oportunidades en optimización, pricing y gestión de riesgo, mientras que en npj Quantum Information, los investigadores Stefan Woerner y Daniel J. Egger del IBM Research - Zurich, Rueschlikon, 8803, Switzerland, lograron mostrar algoritmos capaces de analizar Value at Risk y Conditional Value at Risk con mayor eficiencia que simulaciones Monte Carlo tradicionales. En financiamiento inmobiliario, esto deja en evidencia una futura capacidad para optimizar portafolios hipotecarios, simular escenarios complejos de prepago y default, asignar capital entre proyectos con múltiples restricciones y sofisticar mercados secundarios de activos.

Regresando a la pregunta inicial.

¿Puede el sector inmobiliario latinoamericano rediseñar su acceso al capital colocando la IA en el epicentro de sus estrategias de financiamiento? Sí, pero solo si entiende que la IA, por sí sola, no es suficiente. Su salto real y efectivo sucede cuando se articula con finanzas abiertas, pagos digitales, tokenización, catastros inteligentes, analítica climática y, más adelante, computación cuántica. Esa convergencia tecnológica permite ampliar inclusión, reducir fricción, mejorar pricing, elevar liquidez y sofisticar la gestión del riesgo. Cuando estos elementos se alinean, la IA deja de ser una herramienta aislada y se convierte en motor de innovación y de disrupción financiera para el sector inmobiliario latinoamericano.

Existen evidencias de que, así como el Comercio Electrónico, la Consultoría y los repartos (delivery) serán las industrias que en mayor medida implementarán soluciones basadas en IA en este período, otros sectores más críticos y que podrían verse beneficiados del desarrollo tecnológico como los Controladores Aéreos o la asignación de pacientes clínicos, se resisten debido a la criticidad del factor humano como tomadores de decisión.

The Financial Times hace poco afirmaba la reducción de contrataciones previstas para los Estados Unidos en unas 400.000, pese a un PIB cercano al 4%, esto debido a la proliferación del lema “Gracias a la IA podremos hacer mucho más con los mismos (o menos) trabajadores” entre los empresarios y tomadores de decisión, no por alguna razón coyuntural o motivos de verdadero peso.

Como contraste, en Europa el CEPR (Centro para la Investigación de la Economía Política) realizaba un estudio hacia finales del pasado año entre 12.000 empresas, en el que se evidencia un crecimiento de la productividad, no por ello habiendo afectado el nivel promedio de empleo.
Sí es cierto que, para tareas rutinarias, con criterio binario o aquellas donde el refrán “Más ven cuatro ojos que dos” cobra sentido, la Inteligencia Artificial ha supuesto un gran nivel de apoyo. Estos estudios hacen hincapié en que la proliferación de empresas que “acercan” la IA a la cotidianeidad de la casa y el trabajo, se confunda con la “automatización” o con la “robotización” de tareas, con ello confundiendo a los trabajadores que crean correr el riesgo de ser reemplazados por una máquina.

Trabajar en la Resistencia al Cambio tiene como principal aliado precisamente, a la IA. Se trata de una constante, como cuando se incorporó el teléfono multi-líneas dejando de lado a las operadoras; las máquinas copiadoras que eliminaron por sí solas un 15% de secretarias y personal de apoyo de las empresas de todo el mundo; sectores empresariales como las fabricantes y distribuidoras de material para Télex y Fax tras la llegada de computadoras e internet; y con ello, las mismas Xerox como las conocimos, así como su entorno de mantenimiento, insumos y distribución, han salido de casi todas las oficinas.

También es cierto que se nos olvida que, aunque seamos una gran empresa, nuestro entorno y
principalmente nuestros proveedores de insumos habituales, son PYME. Sus estructuras son más reducidas, sus recursos aún más limitados, y su capacidad de implementación de herramientas que pudieran considerar “prescindibles” es escasa.

Otro de los desaciertos que se suelen producir en las operaciones es confundir los ritmos de desarrollo.

Certificarnos para una norma ISO o implementar una metodología de productividad como Agile, nos puede aislar de esos proveedores o inclusive filiales y sucursales propias que no tienen las mismas dimensiones o recursos físicos ni humanos para implementarlos. Es así como, siendo la misma organización o provenientes de la misma raíz, la influencia o los “beneficios” vinculados a la Inteligencia Artificial.

Es por ello que invertir en alguna de las licencias de herramientas de IA, tiene que tomar en cuenta a quienes van a resistirse a usarla, a los entornos directos, filiales y el entorno de influencia, así como a las expectativas generadas para el balance 2026-2027.

Ese principio cobra especial relevancia en un ecosistema tecnológico en mutación acelerada. La expansión de modelos generativos, agentes autónomos y sistemas de aprendizaje adaptativo reconfigura la asignación de recursos y la gestión de riesgos estratégicos. Hoy, la potencia técnica no exime del juicio humano; al contrario, lo exige con rigor creciente. La automatización sin dirección es, en el mejor de los casos, ineficiente y, en el peor, destructiva para la estabilidad organizacional.

En diversos sectores, los modelos predictivos ya están transformando la toma de decisiones. Las plataformas analíticas procesan en minutos volúmenes de datos que antes requerían semanas de revisión técnica y producen escenarios de alta consistencia estadística. Esa potencia de cálculo acelera el análisis, pero no reemplaza el discernimiento humano. Por eso, la autoridad deja de medirse por la acumulación de información y pasa a definirse por la capacidad de establecer marcos de sentido y orientar decisiones en contextos de incertidumbre.

Interpretar reportes resulta insuficiente. Lo decisivo es reconocer variables determinantes, riesgos aceptables y objetivos que deben prevalecer ante tensiones del mercado global. En ese contexto, la alta dirección diseña una arquitectura de prioridades destinada a corregir asimetrías estratégicas y asegurar la sostenibilidad del negocio frente al avance de la automatización. El liderazgo se desplaza así de la ejecución operativa hacia la curaduría del propósito institucional y de las decisiones que orientan el rumbo organizacional.

Esta redefinición es pragmática, no teórica. En 2020, The New York Times y The Washington Post documentaron alzas abruptas en precios de productos sanitarios en mercados digitales durante la pandemia. En diversos marketplaces incluido Amazon la combinación de escasez, demanda extrema y herramientas automatizadas de pricing provocó incrementos significativos. El episodio evidenció que la eficiencia técnica, sin un marco claro de gobernanza, puede derivar en prácticas capaces de comprometer la licencia social para operar. 

Desde la lógica algorítmica, aquel comportamiento era coherente con parámetros del mercado; aun así, la intervención que detuvo la escalada no surgió del cálculo automático, sino de una conducción consciente del impacto reputacional y de la legitimidad institucional.

El escenario se vuelve más exigente con sistemas de aprendizaje por refuerzo activos en tiempo real. Su comportamiento evoluciona dentro de márgenes establecidos, aunque no permanece estático ni plenamente predecible. Este dinamismo vuelve obsoleto el control tradicional; una auditoría periódica no basta para supervisar tecnologías que ajustan directrices de forma autónoma. La gobernanza debe adoptar un carácter dinámico, con monitoreo permanente e intervención. El objetivo no es multiplicar burocracia, sino asegurar trazabilidad, transparencia y cumplimiento en entornos de hiperturbulencia tecnológica y competitiva.

El desafío decisivo es institucional. Cuando el sistema opera por inercia, la deliberación se diluye bajo una apariencia de objetividad técnica que puede encubrir sesgos peligrosos. Optimizar pertenece al ámbito operativo; fijar límites éticos y estratégicos corresponde a la alta dirección. De esa claridad dependen las salvaguardas que sostienen la viabilidad empresarial a largo plazo. La tecnología ejecuta mandatos, pero la conducción ocurre antes de que el modelo actúe. Al fijar prioridades y trazar fronteras emerge la soberanía del criterio. En esa decisión la dirección acierta o no en el blanco estratégico.

La inflación persiste por encima de objetivos en varias economías avanzadas, manteniendo a los bancos centrales en un dilema entre relajar tipos o sostenerlos más tiempo. A esto se suma volatilidad no macroeconómica: tarifas comerciales, reconfiguración de cadenas de suministro y la reevaluación de las expectativas sobre retornos de la inversión en IA. En este contexto, el liderazgo se define por trade-offsexplícitos: dónde recortar sin matar la innovación, dónde invertir con certeza de retorno y qué indicadores mirar cuando el mapa cambia cada trimestre.

Crecer con Bisturí: La Nueva Agenda de los CEOs

Los estudios de prioridades de CEOs para 2025-2026 revelan un patrón contundente: nadie abandona el crecimiento, pero casi todos están cambiando el cómo. La era del "growth at all costs" terminó. Ahora se trata de crecer primero por ingresos cercanos: pricing inteligente, lealtad de clientes existentes y mejora de experiencia por encima de grandes apuestas en nuevos mercados.

Muchos CEOs planean alguna operación de M&A en el corto plazo, pero con filtros mucho más estrictos de sinergias y retorno verificable. La innovación con IA y digital sigue siendo central, pero con una diferencia crucial: ahora se miden beneficios reales en eficiencia operativa y satisfacción de cliente antes de escalar.

Un ejemplo ilustrativo: el CEO de una empresa de consumo que renuncia a expandirse a tres países simultáneamente. Reasigna capital a dos mercados prioritarios donde puede capturar cuota con palancas claras: mejor servicio, mayor explotación de datos de cliente y una ejecución operativa impecable. Esa es la diferencia entre ambición dispersa y enfoque rentable. Y en 2026, eso es liderazgo.

La volatilidad económica se mantiene como principal preocupación de los CEOsdesplazando el foco hacia "crecer de forma resiliente". Esto significa diseñar el negocio asumiendo que la incertidumbre no es temporal, sino la nueva variable estructural.

CFOs: Obsesión por la Caja y Eficiencia con Propósito

Los CFOs entran en 2026 con una agenda cristalina: liquidez, eficiencia operativa y gestión de riesgos como sistema integrado, no como silos aislados. La obsesión por la caja se traduce en visibilidad de liquidez frecuente y accionable, optimización agresiva de capital circulante (DSO, DPO y DIO) y modelos de forecast de caja con intervalos semanales o quincenales para reaccionar rápido ante caídas de demanda o shocks de costes.

El capex y las grandes iniciativas atraviesan filtros de "control de calidad" mucho más rigurosos. Se priorizan proyectos que mejoran resiliencia o entregan beneficios financieros claramente medibles. La disciplina de costes aparece en el top de prioridades, pero con un matiz esencial: no se trata de recortar por recortar, sino de liberar capacidad para invertir en apuestas de crecimiento verificables.

Aquí se nota el liderazgo en los trade-offs: el CFO que decide recortar gastos generales en un 15% y duplicar la inversión en automatización de back-office, porque sabe que ese movimiento mejora productividad, reduce errores y libera caja de forma sostenible.

Los CFOs con visión de negocio integran riesgos de ciberseguridad, estabilidad de proveedores, datos y regulación en un mismo marco para evitar decisiones aisladas que generen vulnerabilidades sistémicas. El riesgo se gestiona como arquitectura, no como checklist.

Cinco Movimientos Estratégicos Concretos

Antes de mover capital, fija tres reglas simples para decidir: 

• Si el ROIC esperado < WACC + prima de riesgo, la iniciativa se descarta o se rediseña.
• Si no hay métrica líder y métrica de impacto definidas desde el día 1, no se aprueba el escalado.
• Si el proyecto no mejora caja, margen o resiliencia en un horizonte definido, no compite por capital.

1. Priorizar inversiones con criterios más duros

Filtrar el portafolio de proyectos con reglas explícitas: retorno esperado, impacto en generación de caja, sensibilidad a tipos de interés y tipo de cambio. Redirigir capital hacia iniciativas de productividad como automatización, IA aplicada a operaciones, digitalización de canales y hacia negocios con flujos de caja más estables y predecibles.

2. Proteger caja sin matar la innovación

Implementar políticas estrictas de working capital: acelerar cobros, negociar plazos con proveedores, gestionar inventarios con precisión quirúrgica. Esto "compra tiempo" para seguir innovando. Estructurar la innovación por etapas: pilotos pequeños, métricas claras de impacto y escalado solo cuando hay evidencia concreta, en lugar de grandes moonshots con capital upfront.

3. Gestionar riesgos con visión 360°.

Mapear en un mismo cuadro riesgos macro y riesgos operativos, junto con su impacto financiero. Crear rutinas trimestrales donde CEO, CFO, COO y CIO revisen escenarios, sensibilidad de márgenes y decisiones de cartera de forma conjunta.

4. Ganar productividad como fuente de competitividad

Usar IA y automatización no solo para reducir costes, sino para reconfigurar procesos: menos tareas manuales en finanzas y operaciones, más capacidad para análisis y decisiones estratégicas. Vincular cada proyecto de eficiencia a indicadores concretos: coste por transacción, tiempo de ciclo, margen operativo por unidad de negocio.

5. Mantener confianza de stakeholders

Comunicar el "por qué" de los ajustes. Explicar a empleados y mercado qué se recorta, qué se protege y qué se potencia, ligándolo a una narrativa coherente de resiliencia y crecimiento responsable. Para clientes e inversores, reforzar que la disciplina en costes y caja no es renuncia al crecimiento, sino la condición para seguir invirtiendo cuando otros se frenan.

El Cuadro de Mando del Liderazgo 2026

Los líderes que navegan con éxito este entorno comparten un cuadro de indicadores preciso:

Resiliencia financiera: ratio de liquidez, posición de caja neta, consumo de caja en escenarios de caída de ingresos del 10-20%, rotación de capital circulante como señal temprana de tensión.

Productividad y eficiencia: coste unitario por producto/cliente, margen operativo por segmento, ahorros atribuibles a proyectos de automatización cruzados con impacto en satisfacción de cliente.

Crecimiento de calidad: crecimiento de ingresos ponderado por riesgo geográfico y de producto, porcentaje de ingresos recurrentes, ROIC por iniciativa individual.

Confianza y talento: engagement interno, rotación de perfiles críticos, NPS/CSAT y señales de confianza del mercado en condiciones de financiación.

En definitiva, el liderazgo económico y financiero en 2026 no se mide por grandes anuncios, sino por la capacidad de tomar decisiones quirúrgicas que sostienen márgenes, protegen liquidez y construyen ventajas competitivas mientras otros dudan. Es el año de los empresarios que entienden que disciplina y ambición no son opuestos, sino las dos caras de una misma estrategia.

En este contexto, el Multiple Listing Service (MLS) de ACOBIR se posiciona como un habilitador estratégico. Esta plataforma exclusiva permite a corredores y agentes compartir inventarios, optimizar procesos de comercialización y generar sinergias que impactan directamente en la eficiencia del mercado. La colaboración deja de ser una opción para convertirse en un modelo operativo que acelera resultados y fortalece la confianza entre actores.

La edición 2025 de los MLS Awards reconoció a profesionales y empresas que han sabido capitalizar estas dinámicas, destacándose por su consistencia, productividad y capacidad de adaptación en un mercado cada vez más exigente.

En la categoría de Ventas, los galardones reflejaron un alto nivel de especialización y desempeño. Desde la gestión de inventarios residenciales hasta el cierre de operaciones comerciales de alto valor, los reconocidos evidencian una comprensión profunda del mercado y una ejecución disciplinada. Destacan nombres como Jazmin Caballero, Ron M. Cohen G., Elizabeth Boseman S. y Joanne Hatch, quienes lideraron indicadores clave en sus respectivos segmentos.

Por su parte, la categoría de Alquiler evidenció la importancia de la gestión eficiente de portafolios y la capacidad de respuesta ante la demanda dinámica del mercado. Profesionales como Eric Van Hoorde, Yosef Aviad Cattan, María Carolina Di Girolamo, Itzel Alvarado y Ana Carolina Fábrega demostraron un dominio operativo que se traduce en resultados sostenidos.

Un punto especialmente relevante fue el reconocimiento a la colaboración a través del MLS, donde Janeth del Carmen Gómez S. destacó como la agente con mayor número de cierres en conjunto con otros profesionales. Este logro subraya una tendencia clara: el crecimiento del sector no es individual, sino colectivo, impulsado por redes de confianza y cooperación efectiva.

A nivel empresarial, GRUPO TRIBALDOS, S.A. fue distinguido por alcanzar el mayor volumen de cierres, consolidando su posición como referente en ejecución comercial y capacidad de escala dentro del mercado panameño.

Sarita Hanono de Hamui, presidenta de ACOBIR, sintetizó el espíritu de la premiación al destacar que el éxito individual fortalece al colectivo, y que cada operación realizada bajo estándares éticos contribuye a consolidar un mercado más transparente, competitivo y sostenible.

Este enfoque no es menor. En un sector donde la información, la velocidad de respuesta y la credibilidad son determinantes, iniciativas como los MLS Awards no solo reconocen logros, sino que establecen una referencia clara de hacia dónde debe evolucionar la industria.

ACOBIR, a través de su ecosistema, no solo conecta a los actores del mercado, sino que eleva la conversación hacia prácticas más sofisticadas, donde la tecnología, la colaboración y la profesionalización se integran como pilares del crecimiento.

El mensaje es claro: el futuro del sector inmobiliario en Panamá se construye sobre la base de datos compartidos, relaciones de confianza y ejecución consistente. Y en ese camino, quienes entienden el valor de operar bajo estándares comunes y aprovechar plataformas como el MLS, no solo lideran… marcan la pauta.

Este espacio, impulsado por el Consejo Empresarial Ecuatoriano-Panameño (CEEP), del cual Pronaca y Toledano | Pronaca son miembros activos, evidenció una convergencia cada vez más clara entre visión empresarial y agenda país. Más allá del diálogo, el encuentro se tradujo en acuerdos concretos entre ambos gobiernos, así como en convenios de cooperación entre gremios empresariales que refuerzan el compromiso con una integración estructurada, sostenible y orientada a resultados.

Desde la perspectiva empresarial, Pronaca destacó el valor estratégico de Panamá como hub logístico y comercial para la expansión hacia Centroamérica y el Caribe. Su operación en el país, a través de Toledano | Pronaca, no solo ha fortalecido capacidades productivas, sino que ha permitido transferir conocimiento técnico, optimizar procesos y desarrollar encadenamientos que amplían el alcance del comercio ecuatoriano en la región.

Este enfoque responde a una lógica clara: la competitividad ya no se construye únicamente desde lo local, sino desde la capacidad de integrarse eficientemente a ecosistemas regionales. En ese sentido, la experiencia de Pronaca demuestra cómo la presencia estratégica en mercados clave puede convertirse en un habilitador directo de crecimiento sostenido.

Alexandra Chamba, Presidenta Ejecutiva del CEEP y Directora de Asuntos Corporativos, Sostenibilidad y Legal de Pronaca, sintetizó este enfoque al destacar que la integración efectiva requiere mucho más que intención. “La integración regional exige visión compartida, reglas claras y una colaboración público-privada efectiva. Espacios como este permiten alinear prioridades y generar condiciones concretas para atraer inversión, impulsar el empleo y fortalecer las cadenas de valor regionales”.

Su planteamiento conecta con una tendencia estructural que hoy define la agenda económica de la región: la necesidad de construir marcos habilitantes que reduzcan fricciones, promuevan la inversión y faciliten la operación empresarial transfronteriza. En este escenario, el rol del sector privado adquiere una relevancia determinante como catalizador de ejecución.

Durante el encuentro, también se formalizaron acuerdos financieros e iniciativas orientadas al fortalecimiento del ecosistema emprendedor en ambos países, ampliando el impacto más allá de las grandes corporaciones y promoviendo una integración más inclusiva. Este componente resulta clave para garantizar que los beneficios del crecimiento regional se traduzcan en desarrollo económico sostenible.

La participación de Pronaca en este foro no solo reafirma su compromiso con la integración regional, sino que evidencia una estrategia empresarial alineada con las dinámicas actuales del comercio internacional: diversificación de mercados, eficiencia operativa, transferencia de conocimiento y construcción de alianzas estratégicas de largo plazo.

En un entorno marcado por la volatilidad y la reconfiguración de las cadenas globales de suministro, iniciativas como esta cobran una relevancia aún mayor. La capacidad de articular esfuerzos entre países, sectores y actores se convierte en un diferencial competitivo, y empresas como Pronaca demuestran que es posible liderar este proceso desde una visión empresarial estructurada, disciplinada y orientada a impacto.

Así, más que participar en un foro, Pronaca se posiciona como un agente activo en la construcción de una región más integrada, resiliente y competitiva, donde la colaboración estratégica deja de ser un concepto y se convierte en un motor tangible de desarrollo económico.

Lejos de los ciclos tradicionales, la economía global ha entrado en una etapa que puede definirse como de “resiliencia gestionada”. Esto significa que el crecimiento no está impulsado por una expansión orgánica sólida, sino por una administración activa de riesgos sistémicos. En este escenario, la incertidumbre ya no se elimina: se gestiona.

El año 2026 se perfila como un punto de transición. Se espera un crecimiento moderado acompañado de una desinflación progresiva, en un contexto donde las políticas económicas operan con márgenes limitados y donde la geopolítica redefine las reglas del juego. La seguridad de suministro, la relocalización productiva y la fragmentación de las cadenas globales han pasado a ser variables determinantes en la toma de decisiones estratégicas.

Este nuevo orden económico ha desplazado el enfoque tradicional de eficiencia hacia uno centrado en la seguridad. Las cadenas de valor se reconfiguran bajo criterios geopolíticos, mientras que activos estratégicos como la energía, los minerales y la tecnología adquieren un rol protagónico no solo económico, sino también político. Para las empresas, esto implica repensar sus modelos operativos, diversificar riesgos y priorizar la resiliencia sobre la optimización de costos.

En paralelo, la Inteligencia Artificial emerge como un catalizador de inversión, impulsando el desarrollo de infraestructura física y energética. Sin embargo, su impacto en la productividad aún es incierto, lo que añade una capa adicional de complejidad al análisis económico. La inversión ya no se dirige únicamente a lo digital, sino que se expande hacia los recursos que sostienen esa transformación.

Desde la perspectiva del consumo, el informe evidencia una tendencia clara hacia la polarización. Mientras los segmentos de mayores ingresos mantienen su capacidad de gasto, los hogares de renta media y baja enfrentan restricciones que limitan su participación en la economía. Este fenómeno debilita la efectividad de la política monetaria y obliga a los bancos centrales a adoptar enfoques más prudentes y defensivos.

En este contexto, la coordinación entre política fiscal y monetaria se vuelve crítica. No se trata de impulsar el crecimiento a toda costa, sino de sostener la estabilidad dentro de un “corredor estrecho”, donde cualquier desviación puede amplificar los riesgos sistémicos.

Para el sector asegurador, este entorno representa una oportunidad relevante. La combinación de crecimiento nominal moderado, inflación controlada y tipos de interés estructuralmente más altos configura un escenario favorable para la expansión. En el segmento de No Vida, la estabilización de costos y la exposición a la actividad económica impulsan la demanda. En el segmento de Vida, el atractivo de los productos de ahorro se fortalece gracias a mejores rendimientos y una recuperación gradual del poder adquisitivo.

Las proyecciones apuntan a un crecimiento sostenido de las primas, con tasas cercanas al 6% en Vida y superiores al 5% en No Vida, consolidando una industria que demuestra resiliencia y capacidad de adaptación frente a escenarios complejos.

Más allá de las cifras, el verdadero valor de este análisis radica en su capacidad para ofrecer una lectura estratégica del momento económico. En un mundo donde la estabilidad es un estado administrado y no una condición natural, la información se convierte en un activo crítico para liderar con claridad.

Hoy, las organizaciones que logren interpretar estas señales, ajustar sus modelos de negocio y tomar decisiones basadas en una comprensión profunda del entorno serán las que capitalicen las oportunidades de esta nueva fase económica.

Porque en la economía actual, no se trata de predecir el futuro, sino de estar preparados para gestionarlo.

Si quieres, puedo hacer una versión más “comercializada” aún (más orientada a vender MAPFRE como aliado estratégico) o adaptarlo a un país específico (Panamá, RD, etc.) para que conecte mejor con tu edición.

Ubicado estratégicamente sobre la carretera Panamericana, junto a la estación Delta, el nuevo Mr. Precio llega con una propuesta clara: facilitar el acceso a productos esenciales a precios competitivos. El establecimiento ofrece un surtido integral que abarca canasta básica, carnes, bebidas, embutidos, artículos de limpieza y productos para mascotas, respondiendo a las necesidades reales de la comunidad.

Como valor añadido, la tienda integra un módulo de Farma Ahorro con un 30 % de descuento permanente, fortaleciendo el enfoque de bienestar y economía diaria para los clientes. Con más de 300 m² de área de venta, el espacio ha sido diseñado para brindar una experiencia de compra ágil, cercana y eficiente, con horarios extendidos de lunes a domingo.
Más allá de su impacto comercial, esta apertura impulsa el desarrollo local mediante la generación de 17 empleos directos, elevando a más de 6,000 el número de colaboradores del grupo a nivel nacional.

Con más de 65 años de trayectoria y 174 locales en operación, Grupo Rey reafirma su liderazgo como una de las plataformas de retail más relevantes del país, llevando su promesa de valor a cada rincón de Panamá.

Con esta integración, Visa busca potenciar el ecosistema de pagos argentino mediante la combinación de las capacidades locales de ambas empresas con su red global. La compañía planea acelerar la implementación de tecnologías avanzadas como tokenización, autenticación biométrica, herramientas de gestión de riesgos y soluciones de comercio basadas en inteligencia artificial.

Estas mejoras permitirán servicios más rápidos, seguros y flexibles para consumidores, instituciones financieras y comercios. Además, se mantendrá un enfoque agnóstico, compatible con múltiples marcas de tarjetas y métodos de pago, garantizando continuidad operativa y mayor diversidad de opciones dentro del sistema.

Visa destacó que esta nueva etapa impulsará la transformación digital del sector financiero argentino, generando mayor valor para todos los actores del mercado. Sin embargo, la operación aún está sujeta a la aprobación de la autoridad de competencia del país.

La empresa reafirma su misión de conectar al mundo a través de una red de pagos segura, innovadora y confiable, presente en más de 200 países. Asimismo, advirtió que los resultados futuros dependerán de factores como la aprobación regulatoria, el éxito de la integración y las condiciones del entorno económico y competitivo.

En Estados Unidos, se proyecta un crecimiento de 2,2 % en 2026 y 1,9 % en 2027, con riesgos asociados al deterioro fiscal y su impacto en los mercados financieros. La eurozona tendrá un desempeño más débil, con expansiones de 1,2 % y 1,4 %, afectada por bajo dinamismo y problemas estructurales.

América Latina crecerá 2,1 % en 2026 y 2,4 % en 2027, en un entorno de equilibrio entre expansión y desinflación. La menor inflación, estimada en 3,1 % en 2026, aliviaría la presión sobre hogares y empresas, aunque el crecimiento dependerá del comercio global y la estabilidad financiera. Este escenario es especialmente relevante para economías abiertas como Panamá y Centroamérica.

Asia Pacífico liderará el crecimiento con 4,6 % en 2026, mientras China avanzará alrededor de 4,5 %, influyendo en las cadenas logísticas globales.

El sector asegurador mantendrá un crecimiento moderado pero estable. Los seguros de No Vida se beneficiarán de costos más controlados, mientras los de Vida se apoyarán en mejores ingresos reales. En América Latina destacan oportunidades en salud, vida y riesgos climáticos, pese a la baja penetración del seguro.

La marca personal es lo que otros asocian con nuestro nombre: la experiencia, el criterio y la confianza que generamos. A diferencia de un cargo, nos acompaña toda la vida; es reputación, coherencia y el sello que nos distingue. En el mundo de los negocios, la preparación es indispensable, pero también lo son el carisma, la empatía y la capacidad de relacionarnos.

En la abogacía la exigencia se multiplica: de una recomendación o decisión pueden depender millones, y muchas veces se elige a quien demuestra conocimiento, criterio y humanidad, no solo títulos. El voz a voz, la construcción de relaciones y el desarrollo de negocio desde el primer día requieren una marca personal consistente que hable antes que nosotros y refleje valores.

Para las abogadas, además, es un espacio de liderazgo y visibilidad: permite diferenciarse, ganar credibilidad e inspirar a otras mujeres. Todo empieza con reflexión y autoevaluación: primero quiénes somos, luego qué hacemos. Los clientes conectan con personas; una marca sólida evoluciona, abre puertas y se convierte en legado.

En todo servicio profesional, comunicar con autenticidad potencia la excelencia y amplía oportunidades.

                                                                                                                               Diana María Olaya

En un entorno económico marcado por cambios regulatorios, presión sobre los presupuestos empresariales y nuevas dinámicas de integración regional, el liderazgo en relaciones internacionales exige algo más que promover contactos: requiere criterio para priorizar mercados, disciplina para gestionar riesgos y capacidad para convertir la información en decisiones estratégicas. Diana María Olaya ha construido su trayectoria precisamente en ese punto de intersección entre estrategia, cooperación empresarial y expansión internacional.

Como Directora Regional de Relaciones Internacionales de la Cámara de Comercio del Pacífico, lidera iniciativas que conectan empresas de Colombia con oportunidades reales en México, Panamá, Perú, Ecuador y Chile, articulando proyectos de internacionalización, innovación, sostenibilidad y equidad de género. Su trabajo no se limita a organizar misiones comerciales; implica acompañar a las empresas en procesos completos de expansión, desde la validación del mercado hasta la estructuración jurídica, el soft landing y el desarrollo de alianzas estratégicas.

Su enfoque parte de una premisa clara: crecer en mercados internacionales exige preparación, información y visión de largo plazo. Por eso ha impulsado metodologías de acompañamiento personalizado, uso de inteligencia de mercado, herramientas digitales de seguimiento empresarial y esquemas de cooperación regional que permiten reducir riesgos y aumentar la efectividad de cada iniciativa. El resultado es una articulación empresarial más precisa, agendas internacionales más productivas y espacios de integración que generan oportunidades sostenibles.

En un contexto donde las decisiones económicas deben tomarse con rapidez, pero también con rigor, su liderazgo se centra en leer el entorno, anticipar cambios regulatorios, proteger el valor de las iniciativas y construir relaciones empresariales que se sostengan en el tiempo. Esa combinación entre análisis, ejecución y visión regional es la que guía la conversación que sigue.

¿Cómo ha logrado que su liderazgo en la internacionalización empresarial desde la Cámara de Comercio del Pacífico se traduzca en expansión real para las empresas de la región misiones, alianzas o acceso a nuevos mercados y qué 1–2 métricas evidencian ese impacto en crecimiento o generación de oportunidades?

Desde mi rol como directora regional de Relaciones Internacionales de la Cámara de Comercio del Pacífico hemos estructurado nuestro trabajo alrededor de cuatro ejes estratégicos: internacionalización, innovación, sostenibilidad y equidad de género.

La internacionalización es la razón de ser de nuestra organización. Sin embargo, la experiencia nos ha demostrado que competir en mercados internacionales no depende únicamente de exportar, sino de desarrollar empresas más innovadoras, con mayor valor agregado y con una visión de crecimiento sostenible.

Por esa razón trabajamos con las empresas desde dos grandes áreas. La primera es el área de gestión de proyectos, donde acompañamos a compañías que ya han validado un mercado y están listas para iniciar operaciones. En estos casos apoyamos procesos como la constitución de sociedades, la definición de la estructura jurídica más adecuada y el acompañamiento en procesos de soft landing, que incluyen servicios de back office en temas contables, tributarios y laborales.

La segunda área es la de promoción empresarial, donde organizamos misiones comerciales, participación en ferias internacionales, encuentros empresariales y espacios de diálogo con líderes económicos de la región.

Algo que nos diferencia es que somos un gremio del sector privado y trabajamos con una lógica muy cercana a la dinámica empresarial. Pensamos como empresa, analizamos como empresa y buscamos ofrecer información clara y útil para la toma de decisiones estratégicas.

Además, hemos desarrollado un conocimiento profundo de los mercados con los que trabajamos —Colombia, Perú, México, Chile, Panamá y Ecuador— lo que nos permite entender no solo sus oportunidades comerciales, sino también sus marcos regulatorios y dinámicas sectoriales.

En procesos de internacionalización suele haber tensiones entre el entusiasmo empresarial por expandirse y los riesgos reales del entorno global; ¿qué dilema o presión concreta ha enfrentado en ese equilibrio y qué decisión tomó que terminó generando una mejora medible para las empresas o la organización?

Uno de los dilemas más frecuentes es gestionar el entusiasmo empresarial por ingresar a nuevos mercados cuando todavía no existen todas las condiciones para hacerlo de manera sostenible.

Durante muchos años se instaló la idea de que internacionalizarse era un paso casi obligatorio para las empresas que querían crecer. Sin embargo, la realidad demuestra que no todas las empresas están listas para internacionalizarse al mismo tiempo.

Por eso, antes de participar en agendas internacionales analizamos factores como la trayectoria de la empresa, el nivel de innovación de sus productos o servicios y su capacidad real de competir en el mercado destino.

Nuestro objetivo no es acelerar el proceso de internacionalización, sino ayudar a las empresas a hacerlo bien.

Cuando una empresa llega a un mercado con una preparación estratégica previa, las reuniones de negocios dejan de ser exploratorias y comienzan a generar oportunidades reales.

La internacionalización no es una reacción frente a las circunstancias del mercado, sino una decisión estratégica que exige preparación, conocimiento y visión de largo plazo.

Desde su rol conectando empresas de Colombia con mercados como México, Panamá, Perú, Ecuador o Chile, ¿cómo prioriza hoy las oportunidades de crecimiento internacional y qué indicador le confirma que una estrategia de expansión regional está funcionando?

La priorización de mercados no se basa únicamente en el tamaño de la economía, sino en entender qué sectores son fuertes en cada país y cómo se complementan dentro de la región.

En países como Chile, por ejemplo, existe un ecosistema muy dinámico en sectores como fintech, tecnología e innovación, además de industrias tradicionales muy consolidadas como la minería.

Esto abre oportunidades para empresas de servicios tecnológicos, soluciones digitales y plataformas financieras provenientes de otros países de América Latina.

México, por su parte, es uno de los centros industriales más importantes del continente, con gran fortaleza en manufactura y maquila. Muchas empresas latinoamericanas encuentran allí una oportunidad no solo para vender productos o servicios, sino para integrarse en cadenas de valor globales.

En el caso de Colombia, existen ventajas importantes en sectores como servicios empresariales, tecnología, economía creativa y especialmente moda y confecciones.

La industria de la moda colombiana es reconocida en la región por su creatividad, diseño y posicionamiento de marca.

Esto genera oportunidades interesantes de complementariedad con mercados como Perú, que cuenta con una industria textil muy sólida y con insumos de altísima calidad, como el algodón pima peruano, considerado uno de los mejores del mundo.

En esta dinámica regional, Colombia aporta diseño y desarrollo de producto, mientras Perú aporta materias primas y textiles de alta calidad, lo que permite fortalecer cadenas regionales de valor.

Panamá, por su parte, se ha consolidado como un hub logístico, financiero y de servicios internacionales en la región, lo que lo convierte en un mercado estratégico para empresas de tecnología, consultoría y servicios empresariales.

Por eso, cuando analizamos oportunidades de expansión internacional no pensamos únicamente en exportar productos o servicios, sino en cómo conectar las fortalezas productivas de distintos países para generar oportunidades sostenibles de negocio.

En la gestión de misiones empresariales, ferias y redes de colaboración internacional, ¿qué prácticas o sistemas ha implementado para mejorar productividad y eficiencia en la articulación empresarial, y qué resultado concreto se ha reflejado en participación, alianzas o continuidad de negocios?

La productividad de las agendas internacionales depende en gran medida de la preparación previa y de la calidad de la articulación institucional.

Cada empresa que participa en una misión comercial es acompañada por un especialista de nuestra Cámara que diseña una agenda de negocios personalizada, construida a partir de los objetivos de la empresa y la identificación de socios comerciales potenciales.

Además trabajamos de manera articulada con cámaras de comercio, agencias de promoción de inversiones y asociaciones empresariales regionales, lo que nos permite fortalecer las oportunidades de cooperación empresarial.

Cuando las agendas comerciales están bien estructuradas, las misiones internacionales dejan de ser espacios de networking general y se convierten en verdaderas plataformas de desarrollo de negocios.

En un contexto de volatilidad económica y presión sobre presupuestos empresariales, ¿cómo decide qué iniciativas de internacionalización impulsar, cuáles ajustar y cuáles posponer, y qué indicador financiero o de impacto le confirma que la asignación de recursos fue la correcta?

Hoy las condiciones de acceso a los mercados cambian constantemente. Factores como ajustes regulatorios, salvaguardas o medidas arancelarias pueden modificar rápidamente las dinámicas del comercio internacional.

Un ejemplo reciente es la decisión del gobierno de Ecuador de aplicar aranceles temporales a varios productos provenientes de Colombia, una medida que impacta directamente a empresas del sector de bienes.

En contextos como este, nuestro papel desde la Cámara de Comercio del Pacífico es ayudar a los empresarios a interpretar rápidamente estos cambios y ajustar sus estrategias de internacionalización.

En algunos casos esto implica identificar mercados alternativos y en otros significa enfocarse en sectores menos expuestos a este tipo de medidas.

Por ejemplo, aunque estas decisiones afectan principalmente a exportadores de bienes, no tienen el mismo impacto en el sector de servicios.

Por esa razón estamos desarrollando una misión empresarial hacia Ecuador enfocada en empresas de servicios, que pueden seguir explorando oportunidades en ese mercado.

La expansión internacional implica riesgos regulatorios, culturales y de mercado; ¿qué mecanismo de gestión de riesgo o lectura del entorno utiliza para anticiparlos y qué decisión reciente evitó costos, errores o pérdidas de oportunidad para las empresas acompañadas?

La internacionalización implica inevitablemente riesgos regulatorios, comerciales y culturales. Por eso, uno de los elementos más importantes para gestionarlos es la información.

Entre mayor conocimiento se tenga sobre el entorno económico, las condiciones del mercado y los cambios regulatorios en cada país, mayores herramientas tienen las empresas para anticiparse a esos riesgos y tomar decisiones más estratégicas.

Desde la Cámara de Comercio del Pacífico trabajamos con un monitoreo permanente de los mercados con los que interactuamos.

Esto implica seguir de cerca cambios regulatorios, políticas comerciales, ajustes tributarios o decisiones económicas que puedan afectar la operación de las empresas en esos países.

Además, nuestro conocimiento de los marcos legales, tributarios y regulatorios de mercados como Colombia, México, Perú, Chile, Panamá y Ecuador nos permite orientar a las empresas con mayor precisión antes de tomar decisiones de expansión.

Para empresas que buscan establecer operaciones permanentes en otros países, también es importante analizar herramientas que ofrecen algunos gobiernos para proteger las inversiones.

En varios países existen acuerdos o mecanismos de estabilidad jurídica, que permiten a los inversionistas mantener condiciones regulatorias o tributarias estables durante determinados períodos de tiempo.

Por eso, gestionar el riesgo en internacionalización no consiste únicamente en reaccionar frente a los cambios, sino en anticiparlos con información, análisis y asesoría adecuada.

En su trabajo articulando ecosistemas empresariales en varios países, ¿cómo están utilizando hoy herramientas digitales, analítica o inteligencia de mercado para identificar oportunidades internacionales más rápido y qué cambio medible ha producido esa transformación?

La digitalización ha transformado profundamente la forma en que se identifican oportunidades internacionales y se conectan empresas entre distintos países.

En la Cámara de Comercio del Pacífico llevamos varios años trabajando con herramientas de inteligencia de mercado, bases de datos empresariales y plataformas de análisis sectorial que nos permiten identificar potenciales socios comerciales con mayor precisión.

Además, hemos desarrollado nuestro propio CRM institucional, que nos permite gestionar de manera más eficiente la información de las empresas con las que trabajamos, hacer seguimiento a los contactos comerciales generados en cada misión empresarial y mantener una trazabilidad clara de las oportunidades que se van desarrollando.

Esto también nos permite optimizar nuestras convocatorias empresariales y construir agendas comerciales mucho más eficientes para cada empresa.

Adicionalmente estamos explorando el uso de herramientas de inteligencia artificial que nos permitan analizar información de mercado con mayor rapidez, identificar tendencias sectoriales y reducir los tiempos de identificación de oportunidades empresariales.

La tecnología no reemplaza las relaciones comerciales, pero sí permite construirlas con mayor precisión y eficiencia.

Como líder regional y también desde su rol en WISS LATAM promoviendo liderazgo y colaboración, ¿qué prácticas concretas utiliza para construir confianza entre empresas, instituciones y equipos, y qué indicador refleja ese legado de liderazgo?

La confianza entre empresas, instituciones y ecosistemas de innovación se construye generando espacios donde actores diversos puedan encontrarse, dialogar y desarrollar proyectos conjuntos.

Desde la Cámara de Comercio del Pacífico llevamos varios años promoviendo en la región conversaciones de alto valor sobre liderazgo femenino, innovación, sostenibilidad y equidad de género.

Durante los últimos dos años hemos liderado en Panamá uno de los eventos regionales más relevantes en materia de liderazgo femenino y equidad de género.
En su última edición participaron más de 900 personas y recibimos delegaciones empresariales de distintos países de la región.

Este espacio ha logrado convocar a representantes gubernamentales, organismos internacionales como ONU Mujeres, centros de innovación como Ciudad del Saber, universidades y un respaldo muy importante del sector privado.

Nuestro objetivo ha sido actuar como un articulador regional, generando escenarios donde estos actores puedan construir diálogos estratégicos y avanzar en agendas de cooperación.
Buscamos seguir fortaleciendo un espacio donde empresas, líderes institucionales y actores del ecosistema puedan reflexionar sobre los desafíos del desarrollo económico en la región y construir nuevas oportunidades de colaboración.

Porque al final, cruzar fronteras es importante, pero sostener relaciones empresariales sólidas en el tiempo es el verdadero desafío del liderazgo internacional.

Factores clave

• Internacionalización basada en preparación estratégica, no en reacción al mercado.
• Uso de inteligencia de mercado, CRM e IA para mejorar precisión en agendas empresariales.
• Articulación regional entre Colombia, México, Chile, Perú, Panamá y Ecuador para crear cadenas de valor.
• Eventos regionales con más de 900 participantes como indicador de confianza y liderazgo institucional.

El liderazgo internacional que impulsa Diana María Olaya demuestra que crecer en entornos inciertos exige información, disciplina estratégica y capacidad de articulación entre sectores y países. Su trabajo conecta métricas de productividad, herramientas tecnológicas y cooperación regional con un objetivo claro: crear oportunidades sostenibles para las empresas. En un contexto donde la competitividad depende cada vez más de la integración y el conocimiento del entorno, su enfoque confirma que la internacionalización bien gestionada no solo abre mercados, sino que construye confianza, reputación y valor a largo plazo. El futuro de la región dependerá de líderes capaces de leer el cambio con rigor y convertirlo en dirección.

                                                                                                                                   Aser Valdelamar

Con más de 18 años de experiencia en el mercado de capitales panameño y regional, Aser Valdelamar ha construido su trayectoria en la intersección entre estructuración financiera, banca de inversión, gestión patrimonial y fideicomisos. Licenciado por la Superintendencia del Mercado de Valores de Panamá como Corredor de Valores, Ejecutivo Principal y Administrador de Inversiones, ha ocupado posiciones clave en Banco General, Towerbank, Multibank, St. Georges Bank, la Bolsa Latinoamericana de Valores y Latinclear, consolidando una visión técnica con lectura estratégica del entorno.

Hoy, desde su firma independiente, impulsa emisiones, levantamiento de capital y diseño de estrategias patrimoniales con un enfoque que prioriza sostenibilidad del flujo, disciplina de riesgo y confianza estructural. Entre 2024 y 2025 logró duplicar el volumen de emisiones en pipeline, apostando por atraer emisores fuera de Panamá y fortalecer su rol como hub regional complementario. En un contexto donde las decisiones financieras exigen claridad frente a tasas, regulación y volatilidad, su liderazgo se mide en trade-offs conscientes: cuándo esperar, cuándo estructurar y cuándo decir no. A continuación, comparte cómo convierte presión en foco y estrategia en dirección.

¿Cómo ha logrado que su liderazgo en banca de inversión y wealth advisory se traduzca a la vez en crecimiento, innovación, rentabilidad, cultura y reputación, y qué 1–2 métricas “antes/después” usa para evidenciarlo (p. ej., tiempo de estructuración, tasa de conversión, retención, satisfacción del cliente)?

He procurado que mi liderazgo combine experiencia técnica con una visión estratégica orientada a generar valor sostenible. En un entorno cada vez más competitivo, entendí que crecer no implicaba solo mejorar procesos, sino ampliar el alcance del mercado.

Por ello, impulsamos activamente la atracción de emisores fuera de Panamá, permitiéndoles acceder a los beneficios y eficiencias del mercado de capitales panameño. Pasamos de competir únicamente por clientes locales a adoptar una visión regional, apoyados además por la integración de mercados y avances como la fase 2 de iLink, que han mejorado la conectividad y eficiencia operativa.

Como resultado tangible, entre 2024 y 2025 logramos duplicar el volumen de emisiones en el pipeline. Más allá de la métrica, considero que el verdadero impacto del liderazgo se refleja en relaciones de largo plazo basadas en confianza, consistencia y resultados sostenibles.

En una industria donde la confianza lo es todo, ¿qué tensión real ha enfrentado (presión por cerrar, incertidumbre regulatoria, mercado volátil o dilema con un cliente) y cómo la convirtió en una mejora medible en calidad de decisión o resultados?

La presión por cerrar transacciones siempre existe, pero uno de los mayores desafíos reales es coordinar a múltiples actores dentro de un proceso de salida al mercado, cada uno con tiempos y prioridades distintas. En ese contexto, la confianza se construye más desde la anticipación que desde la velocidad.

A lo largo de mi experiencia he enfrentado situaciones donde factores operativos o regulatorios podían afectar los plazos previstos. Con el tiempo aprendí que el rol del líder consiste en identificar riesgos tempranamente, gestionar expectativas y mantener una comunicación transparente entre todas las partes involucradas.

Este enfoque preventivo nos ha permitido mitigar desviaciones en los tiempos de estructuración y mejorar la calidad de las decisiones, reduciendo incertidumbre para emisores e inversionistas. Más que acelerar cierres, el objetivo ha sido asegurar que cada transacción llegue al mercado en el momento adecuado y bajo condiciones sólidas, fortaleciendo así la credibilidad del proceso.

Desde su visión de Panamá como hub complementario y regional, ¿cómo decide qué oportunidades priorizar (tipo de emisión, levantamiento de capital, fideicomisos, patrimonio) y qué señal concreta le confirma rápido que va por buen camino (pipeline, cierre, costo, riesgo, demanda)?

Desde mi perspectiva, priorizo oportunidades que combinen tres elementos fundamentales: un uso de fondos con impacto claro, emisores con un perfil de riesgo sólido y estructuras que ofrezcan garantías adecuadas para los inversionistas. Panamá tiene el potencial de consolidarse como un hub complementario regional precisamente cuando conecta eficiencia financiera con confianza estructural.

Más allá del tipo de transacción, la decisión parte de evaluar si la operación genera valor sostenible tanto para el emisor como para el inversionista.

Una señal temprana y muy concreta de que vamos por buen camino es el apetito del mercado. Cuando los inversionistas comprenden rápidamente la propuesta y muestran interés genuino desde las primeras presentaciones, se confirma que la estructura, el riesgo y el retorno están alineados. Ese equilibrio entre demanda, confianza y claridad suele anticipar resultados exitosos.

Para elevar productividad sin perder rigurosidad, ¿qué proceso “quirúrgico” estandarizó o automatizó en su firma (diagnóstico, onboarding, due diligence, reportes) y cuánto logró reducir en tiempos de ciclo o retrabajo (%)?

Uno de los procesos que hemos optimizado de forma más precisa ha sido el due diligence para emisores que ya participan en mercados organizados. En estos casos implementamos un enfoque abreviado, basado en análisis de información previamente validada y en la actualización selectiva de riesgos relevantes, lo que permite mantener altos estándares sin duplicar esfuerzos innecesarios.

Si bien la automatización juega un rol importante, considero que su impacto es mayor en modelos de alto volumen. En nuestro caso, priorizamos la calidad sobre la cantidad, por lo que la eficiencia proviene más de la estandarización inteligente que de la automatización total.

Este enfoque nos ha permitido reducir tiempos de análisis y estructuración, minimizar retrabajos y concentrar los esfuerzos del equipo en la evaluación estratégica y la toma de decisiones, asegurando procesos más ágiles sin comprometer la rigurosidad que exige el mercado.

Cuando el mercado se pone incierto, ¿qué decidió apretar, qué decidió proteger y en qué decidió invertir (equipo, data, relacionamiento, productos), y qué indicador le confirmó que fue la decisión correcta?

La incertidumbre es una constante en los mercados financieros; lo que cambia es cómo decidimos gestionarla. En esos escenarios, más que intentar anticipar cada movimiento del mercado, he procurado proteger aquello que realmente genera sostenibilidad: la relación con los clientes.

Mi prioridad ha sido fortalecer la confianza a través de la transparencia, la coherencia y el acompañamiento cercano, incluso cuando las decisiones implican prudencia o esperar mejores condiciones de mercado. Paralelamente, hemos invertido en conocimiento, análisis y relacionamiento, entendiendo que en momentos de volatilidad el valor está en la asesoría estratégica más que en la ejecución acelerada.

El indicador más claro de que la decisión ha sido correcta es cuando el cliente vuelve a elegir trabajar con nosotros. La recurrencia y la confianza sostenida en el tiempo son, para mí, la validación más auténtica de un liderazgo responsable en contextos inciertos.

En estructuración financiera y patrimonial, ¿cómo define el equilibrio entre rentabilidad y liquidez para sus clientes (empresa o individuo) y qué métricas sigue como “semáforo” (cobertura, DSCR, apalancamiento, flujo libre, concentración de riesgo)?

El equilibrio entre rentabilidad y liquidez parte siempre de los objetivos y horizonte del cliente. Idealmente, toda inversión sería altamente rentable y líquida, pero en la práctica existe una relación inversa entre ambas variables, por lo que el rol del asesor consiste en definir qué sacrificar y en qué medida, según la estrategia financiera buscada.

En estructuración corporativa priorizamos la sostenibilidad del flujo antes que la rentabilidad inmediata, mientras que en patrimonio individual evaluamos la diversificación y la disponibilidad de liquidez ante eventos imprevistos.

Como “semáforo” de decisión seguimos indicadores como la cobertura de servicio de deuda (DSCR), niveles de apalancamiento, generación de flujo libre y concentración de riesgo. Estas métricas permiten validar que la rentabilidad proyectada no comprometa la estabilidad financiera. El objetivo final no es maximizar retornos aislados, sino construir estructuras resilientes que puedan sostenerse en distintos ciclos de mercado.

Con licencias y foco en mercado de capitales, ¿cómo gestiona el riesgo en decisiones críticas (cumplimiento, reputacional, contraparte, ejecución) y qué dos controles o reglas simples no negocia, aunque eso implique decir “no” a un negocio?

La gestión del riesgo en decisiones críticas parte de entender que, en el mercado de capitales, la reputación se construye durante años y puede perderse en una sola transacción. Por ello, más allá de la oportunidad económica, cada decisión pasa por un análisis integral de cumplimiento, riesgo reputacional, contraparte y capacidad real de ejecución.

Existen dos principios que no son negociables. El primero es una debida diligencia rigurosa, que permita comprender plenamente el origen de los fondos, la transparencia del emisor y la viabilidad de la operación. El segundo es la solvencia y reputación de las partes involucradas; si alguno de estos elementos genera dudas razonables, preferimos no avanzar, aun cuando implique renunciar a un negocio.

Decir “no” oportunamente también es una forma de proteger a los clientes, a los inversionistas y la credibilidad institucional a largo plazo.

¿Qué tecnología, analítica o IA ya incorporó para mejorar decisiones (screening, escenarios, monitoreo, reportes) y qué impacto concreto midió (precisión de proyecciones, velocidad, menor error, mejor experiencia), mientras construye confianza y talento en su equipo (retención, NPS, recurrencia, referidos)?

Principalmente la implementación de desarrollos que nos permitan realizar análisis financieros de manera eficiente; esto no solo ha redundado en eficiencia operativa para nosotros, sino que también ha permitido que los clientes tengan un panorama amplio de la operación que realizamos en poco tiempo.

Hemos incorporado desarrollos tecnológicos orientados principalmente a optimizar el análisis financiero, la evaluación de escenarios y la generación de reportes estratégicos. Estas herramientas nos permiten procesar información de forma más ágil, estandarizar criterios de análisis y reducir la dependencia de procesos manuales, mejorando así la calidad y consistencia de las decisiones.

El impacto más evidente ha sido la reducción en los tiempos de evaluación y estructuración, así como una mayor claridad para los clientes, quienes pueden visualizar en menor tiempo distintos escenarios financieros y comprender mejor los riesgos y oportunidades de cada operación.

Más allá de la eficiencia, el objetivo ha sido fortalecer la confianza del equipo y de los clientes, utilizando la tecnología como apoyo al criterio profesional, no como sustituto. Esto ha contribuido a mejorar la experiencia del cliente, fomentar relaciones recurrentes y consolidar una cultura interna orientada a la innovación responsable.

Factores Clave

• Duplicó el volumen de emisiones en pipeline entre 2024 y 2025.
• Prioriza sostenibilidad de flujo y DSCR como semáforo de estabilidad.
• Reduce tiempos de estructuración mediante due diligence abreviado y estandarización inteligente.
• Valida decisiones en incertidumbre a través de recurrencia y confianza del cliente.

Un liderazgo financiero se consolida cuando combina criterio técnico, disciplina de riesgo y tecnología con propósito. Aser Valdelamar demuestra que la reputación no es un discurso, sino una consecuencia medible: pipeline, recurrencia y estructuras resilientes. Su enfoque integra métricas, gobernanza y acompañamiento estratégico para convertir volatilidad en dirección. Mirando hacia 2026, el reto no será solo estructurar capital, sino sostener confianza en ciclos cambiantes. Porque en mercados exigentes, la ventaja competitiva es la credibilidad construida con consistencia.

                                                                                                                                        Jaime Soria

Jaime Soria ha construido una carrera de más de 25 años liderando finanzas en entornos complejos y multiculturales, con experiencia operando en Norteamérica y Latinoamérica. Nacido en La Paz (Bolivia), criado en Estados Unidos, formado en Chile y costarricense desde hace 20 años, combina visión regional con disciplina de ejecución. Su trayectoria en sectores como retail, manufactura, distribución, servicios y consumo masivo se ha distinguido por convertir volatilidad en modelos operativos más rentables y eficientes, alineando P&L y flujo de caja con la estrategia de largo plazo.

Con credenciales como MBA y PMP (Project Management Professional), su enfoque integra FP&A (Financial Planning & Analysis), supply chain, controles internos y transformación digital (incluyendo implementaciones de ERP, Enterprise Resource Planning) para sostener decisiones con datos. En sus propias palabras, el crecimiento “no ocurre a cualquier costo”: se valida cuando mejoran simultáneamente el margen y el ciclo de conversión de caja, y cuando la organización instala disciplina sin romper cultura, servicio ni confianza. A continuación, comparte las reglas, trade-offs y mecanismos de gestión con los que lee el mapa económico de 2026 tasas, inflación, riesgo y acceso a capital y lo convierte en dirección ejecutable.

¿Cómo ha logrado que su liderazgo se traduzca en crecimiento sostenible y rentabilidad, sin perder innovación y cultura, y qué 1–2 métricas (margen, cash conversion cycle, productividad o NPS) evidencian el antes/después?

Para mí, el crecimiento sostenible ocurre cuando estrategia, cultura y disciplina financiera están alineadas. No creo en crecer “a cualquier costo”, sino en crecer donde el retorno compensa el riesgo y la organización tiene la capacidad real de ejecutar con excelencia.

En mi experiencia liderando FP&A en Walmart Centroamérica, logramos mejoras sustanciales en margen y capital de trabajo mediante una combinación de disciplina operativa, optimización de inventarios y gestión estratégica de proveedores, sin afectar niveles de servicio ni relaciones clave.

La métrica que siempre observo es doble: margen y ciclo de conversión de caja. Si ambos mejoran al mismo tiempo, el crecimiento es estructural, no coyuntural.

En una decisión difícil (presión de resultados, un error relevante o una tensión ética/personas), ¿qué hizo distinto para convertirla en mejora medible y qué cambió en su forma de liderar desde entonces?

En un momento de alta presión por liquidez, la solución rápida parecía ser extender pagos de manera generalizada. Decidí no hacerlo así.

Segmentamos proveedores según criticidad estratégica, negociamos con transparencia y vinculamos decisiones financieras a métricas de servicio. El resultado fue una mejora relevante en capital de trabajo sin deterioro operativo.

Esa experiencia reforzó en mí que el liderazgo efectivo no es imponer disciplina, sino construir confianza basada en datos y propósito compartido.

En un entorno 2026 de tasas, inflación y volatilidad, ¿cómo define sus prioridades de crecimiento (mercados, portafolio o canales) y qué “reglas simples” o tablero de control usa para decidir rápido sin improvisar?

En un entorno de tasas elevadas e inflación persistente, simplifico la toma de decisiones con tres reglas claras:

• ROIC superior al costo de capital.
• Impacto positivo en flujo de caja en el corto o mediano plazo.
• Ventaja competitiva sostenible y defendible.

Trabajo con escenarios dinámicos (base, downside, upside) y monitoreo cuatro variables críticas: flujo de caja, unit economics, ciclo de conversión de efectivo y elasticidad margen-volumen.

La claridad estratégica reduce la improvisación.

Desde su experiencia en FP&A, Supply Chain y modelos operativos, ¿qué iniciativa de productividad ha impulsado con más impacto (simplificación, estandarización o rediseño de procesos) y qué resultado concreto logró (ahorro %, horas, OTIF/SLA, costo por unidad)?

Una de las iniciativas más transformadoras fue el rediseño integral del modelo de inventarios y del proceso de S&OP.

No fue únicamente una reducción de inventario; fue estandarizar procesos, mejorar la calidad del forecast y establecer responsabilidades claras por categoría y canal.

El resultado fue una liberación significativa de caja, mayor rotación y mejora en márgenes.
La productividad sostenible nace de simplificar y estandarizar, no solo de recortar costos.

Cuando el negocio enfrenta presión de costos y demanda cambiante, ¿qué decidió apretar, qué decidió proteger y en qué decidió invertir—y qué indicador le confirmó que esa combinación fue la correcta?

En escenarios de presión decidí:

• Apretar gasto no estratégico y CAPEX discrecional.
• Proteger talento clave y experiencia del cliente.
• Invertir en analítica, visibilidad financiera y automatización.

El indicador que validó esa combinación fue mantener márgenes saludables mientras mejoraba la generación de caja.

Cuando rentabilidad y liquidez avanzan juntas, el balance es correcto.

En la gestión de rentabilidad y caja, ¿cómo ha optimizado capital de trabajo (inventarios, cuentas por cobrar/pagar) sin afectar servicio, y qué mejora cuantificable obtuvo (días de caja, DSO/DPO, CCC, liquidez)?

Implementamos un enfoque integral del ciclo de conversión de efectivo, abordando inventarios, cuentas por cobrar y cuentas por pagar como un sistema, no como iniciativas aisladas.

El impacto fue una mejora estructural en liquidez sin comprometer niveles de servicio.

La clave fue convertir el capital de trabajo en una responsabilidad transversal del negocio, no exclusivamente financiera.

¿Cómo estructura su gestión de riesgos para mantener resiliencia y acceso a capital (controles internos, gobernanza, escenarios, coberturas o compliance) y qué señal temprana monitorea para actuar antes de que el riesgo se vuelva crisis?

Mi enfoque se basa en cuatro pilares:

1. Escenarios financieros dinámicos.
2. Controles internos sólidos y disciplina de gobernanza.
3. Monitoreo temprano de indicadores críticos.
4. Claridad en la toma de decisiones.

La señal temprana que siempre observo es la desviación simultánea en margen, inventario y precisión del forecast.

Cuando esas tres variables se alteran al mismo tiempo, es momento de actuar antes de que el riesgo escale.

En transformación digital/ERP y uso de data o automatización (incluida IA cuando aplica), ¿qué decisión habilitó, qué cambió en la forma de trabajar del equipo y qué ROI/impacto midió; además, qué indicadores usa para sostener confianza y talento (rotación, clima, SLA, quejas, recurrencia) como parte de su legado?

Lideré procesos de implementación ERP y automatización que transformaron el rol de Finanzas de una función reactiva a un socio estratégico del negocio.

Más allá del retorno financiero, el impacto más relevante fue cultural: mayor velocidad de decisión, mejor calidad de información y equipos más empoderados.

Mido mi legado no solo por rentabilidad, sino por talento desarrollado, disciplina instalada y capacidad organizacional para decidir con datos y propósito.

Permítanme cerrar con una convicción que he construido a lo largo de mi carrera:

El crecimiento no es un objetivo.

Es una consecuencia.

Es la consecuencia de decisiones valientes, de disciplina consistente y de una cultura que entiende que rentabilidad y propósito no compiten, se potencian.

He liderado en entornos de alta presión, volatilidad macroeconómica y transformación organizacional. Y he visto algo repetirse: las empresas no fallan por falta de estrategia. Fallan por falta de alineación entre estrategia, ejecución y cultura financiera.

Cuando la caja no acompaña al crecimiento, el modelo está incompleto.

Cuando el margen mejora pero la organización se debilita, el liderazgo está fallando.

Y cuando el corto plazo domina cada decisión, el futuro se empieza a erosionar silenciosamente.

Para mí, el verdadero éxito empresarial ocurre cuando tres cosas avanzan juntas:

1. Rentabilidad sostenible.
2. Liquidez saludable.
3. Confianza organizacional.

Factores Clave

• Doble métrica de sostenibilidad: margen + ciclo de conversión de caja como prueba de crecimiento “estructural, no coyuntural”.
• Decisiones bajo presión con transparencia: segmentar proveedores por criticidad y vincular métricas financieras a métricas de servicio.
• Tres reglas para priorizar en volatilidad: ROIC > costo de capital, impacto en caja, y ventaja competitiva defendible.
• Productividad que libera caja: rediseño de inventarios y S&OP, con estandarización, mejor forecast y accountability por categoría/canal.

Jaime Soria aporta una mirada que une lo humano con lo medible: disciplina sin atajos, confianza sin improvisación y tecnología como habilitador de decisiones más rápidas y mejores. Su legado no se reduce a “mejorar números”, sino a instalar capacidades—tableros, procesos, responsabilidades y cultura de datos—que sostienen rentabilidad y liquidez sin sacrificar servicio ni talento. Cuando afirma que “rentabilidad y propósito no compiten, se potencian”, propone un estándar exigente para 2026: crecer solo donde la ejecución y la caja lo sostienen. En tiempos de volatilidad, la dirección se construye así: con foco, trade-offs claros y una organización que aprende a decidir mejor cada semana.

                                                                                                                                   Mariela Arze

Con más de 20 años en el sector financiero y 17 liderando Tesorerías bancarias, Mariela Arze ha construido una carrera en el corazón mismo de la estabilidad financiera: la gestión de liquidez, fondeo e inversiones. Desde su rol en Unibank Panamá —y anteriormente en Banvivienda— ha dirigido la administración de flujos, costo de fondos y margen financiero bajo una lógica clara: rentabilidad dentro del apetito de riesgo definido por la Junta Directiva y ejecutado a través del Comité de Activos y Pasivos (ALCO).

Su liderazgo combina disciplina técnica y visión estratégica. Integra líneas de contingencia, análisis de concentración de fondeo, brechas de tasas y métricas regulatorias para sostener crecimiento sin comprometer solvencia. A la par, impulsa alianzas con multilaterales y una agenda de sostenibilidad que canaliza recursos hacia pymes de mujeres, cambio climático y préstamos verdes, alineando rentabilidad con impacto.

En un entorno donde las tasas, la volatilidad y la regulación redefinen el mapa financiero, su enfoque traduce presión en método y volatilidad en dirección. Bajo esa premisa, conversamos con una ejecutiva que entiende que el liderazgo financiero se demuestra en los límites que se respetan y en las decisiones que se sostienen.

¿Cómo ha logrado que su liderazgo desde Tesorería y ALCO se traduzca en rentabilidad, crecimiento y confianza institucional, y qué 1–2 métricas “antes/después” usa para probarlo (costo de fondos, margen financiero, LCR/NSFR, liquidez disponible, eficiencia)?

Desde la Tesorería se aborda de manera integral una institución financiera con la directriz de su Junta Directiva a través del Comité de Activos y Pasivos. Teniendo esto en cuenta, se gestionan los flujos de acuerdo con el apetito de riesgo de la institución y se genera rentabilidad adecuada a los límites y métricas de riesgo establecidas; esto se logra invirtiendo los excedentes de liquidez en soluciones a corto plazo. En la generación de rentabilidad se complementa la ejecución a través de líneas de contingencia de liquidez para garantizar una gestión efectiva. Las métricas utilizadas para la rentabilidad y crecimiento son el manejo adecuado del costo de fondos entre activos y pasivos, el margen financiero y la eficiencia. La confianza institucional es fundamental para el crecimiento de la organización.

En un momento de alta presión por liquidez y tasas (trade-offs entre rentabilidad y prudencia), ¿qué decisión difícil tomó y cómo activó el plan de contingencia de liquidez para salvaguardar caja y estabilidad?

Las instituciones deben tener límites de exposición y concentración de liquidez regulatoria e inmediata, y la Tesorería debe velar porque, con anterioridad y con un espacio de tiempo suficiente, pueda mantener las líneas de contingencia necesarias según estudios de volatilidad para hacerle frente a un escenario de alta presión de liquidez. Se debe priorizar la liquidez para garantizar la operativa en el manejo de tasas y de posibles escenarios. Este escenario debe manejarse a lo interno utilizando el plan de contingencia de liquidez diseñado en conjunto con Riesgo y tomar los pasos debidos para salvaguardar a la institución en todo momento. La liquidez es uno de los pilares principales en una entidad bancaria, por lo cual se debe priorizar el riesgo de liquidez manteniendo la prudencia en la gestión.

En un banco donde el reto típico es crecer sin desbalancear el fondeo, ¿cómo decide qué alianzas comerciales y multilaterales priorizar para convertirlas en negocio, y con qué indicadores mide conversión (pipeline→desembolsos, ticket, plazo, recurrencia)?

Bajo un objetivo claro en la estructura de fondeo, la Tesorería debe trabajar para la creación y fortalecimiento de alianzas estratégicas para lograr el crecimiento esperado del negocio. En base a la estrategia institucional planteada, se desarrollan alianzas con multilaterales y, a través de un sistema de control SARAS, se miden los desembolsos y pipeline de acuerdo con los requerimientos del fondeo. Al trabajar en conjunto con las Bancas de Negocios de la institución, se enfoca al equipo comercial en dirigir los esfuerzos en términos de tipos de préstamos para cumplir con lo comprometido con dichas instituciones. En Unibank llevamos a cabo el Comité de Sostenibilidad, donde se abordan de manera transversal todas las aristas de la estrategia de sostenibilidad, pilar fundamental de la organización, que calzan a los fondeos específicos en montos y tasas, así como todas las iniciativas relacionadas. Hemos definido alianzas con organismos locales e internacionales que nos apoyan en la colocación en ciertos sectores como cambio climático, pymes de mujeres y préstamos verdes.

¿Qué “regla de productividad” sostiene su operación de Tesorería y qué mejora concreta ha visto en tiempos de decisión o ejecución?

La Tesorería define y propone límites establecidos y aprobados por las instancias correspondientes, mismos que mejoran los tiempos de decisión de inversiones y colocaciones bancarias con una directriz clara y objetivos de riesgo específicos. La Tesorería ejecuta en base a los lineamientos y al objetivo de liquidez, rentabilidad y riesgo.

Cuando el mercado se pone volátil, ¿cómo protege liquidez e inversiones y qué indicadores le confirman que la decisión fue correcta (VaR, brechas, sensibilidad, liquidez inmediata)?

En el mercado de valores hay momentos en que se tornan volátiles los precios, las colocaciones y la liquidez del mercado. En ese momento, es necesario proteger la liquidez del Banco y tomar decisiones financieras. En una institución bancaria el portafolio de inversiones se debe adecuar al tipo de negocio bancario y ser lo suficientemente líquido para apoyar la gestión. El VaR y escenarios de sensibilidad nos apoyan en este sentido en la gestión del portafolio. En una institución bancaria el portfolio de inversiones busca mantener liquidez y una adecuada rentabilidad de acuerdo a la estrategia. El indicador de liquidez inmediata nos permite determinar los montos adecuados a mantener para hacerle frente a las obligaciones financieras de la organización.

¿Cómo gestiona el riesgo de tasas, liquidez y contraparte desde ALCO sin frenar el negocio, y qué métricas usa para demostrar control?

El principal objetivo es lograr una rentabilidad adecuada para facilitar el crecimiento del negocio tomando en cuenta margen financiero y tasas de interés. Los indicadores que demuestran control incluyen límites de concentración y exposición internos y regulatorios, brechas y escenarios de liquidez y stress test. La Tesorería debe cumplir con la regulación y, a través de los límites y controles mencionados, honrar la estrategia planteada y, en base a ella, rentabilizar la operación. A través de análisis de concentración de fondeo, así como gap de tasas, se definen los planes de acción para la estabilidad y crecimiento del negocio tomando en cuenta las recomendaciones desde el punto de vista de riesgo.

¿Qué automatización o analítica ha incorporado para decisiones de liquidez e inversiones y qué impacto ha tenido en la operativa?

Unibank es un banco solido, ágil y digital y, en materia de Tesorería, hemos definido sistemas de flujos de trabajo, de volatilidad esperada así como de valoración de inversiones para una mejor operativa, definiendo escenarios de posibilidades de retiro y entrada de fondos para la toma de decisiones en mesa de dinero e inversiones.

En corresponsalía, sostenibilidad y alianzas, ¿cómo sostiene confianza y reputación hacia adentro y hacia afuera?

En Unibank hemos trabajado en la creación y fortalecimiento de Alianzas a través de la estrategia institucional del Banco, logrando una imagen sólida hacia afuera de la organización. La confianza es un pilar importante dentro y fuera de una institución bancaria. Valoramos la transparencia en cada relación institucional buscando alianzas en las cuales se constituya un proyecto en común y en donde ambas partes consoliden sus esfuerzos. Nos sentimos muy orgullosos del camino recorrido y de las relaciones fortalecidas en el tiempo. Esta misma confianza se transmite hacia clientes y reguladores y se traduce en el cumplimiento de los compromisos.

Factores Clave

• Gestión activa del costo de fondos y margen financiero bajo límites claros de riesgo.
• Uso de VaR, brechas de liquidez y stress tests para decisiones en escenarios volátiles.
• Alianzas multilaterales y fondeo sostenible en sectores como cambio climático y pymes de mujeres.
• Sistemas de analítica y escenarios para anticipar retiros y entradas de fondos en mesa de dinero.

La trayectoria de Mariela Arze demuestra que el liderazgo financiero no se improvisa: se estructura en límites claros, métricas consistentes y disciplina en la ejecución. Su enfoque integra control de riesgo, tecnología y sostenibilidad como motores de rentabilidad responsable. En un entorno donde la liquidez es confianza y la confianza es crecimiento, su gestión evidencia que proteger caja no es frenar el negocio, sino habilitarlo. De cara al 2026, el liderazgo bancario exigirá precisamente eso: prudencia con visión y estrategia con impacto sostenido.

                                                                                                                               Francisco Moncada

En una industria de consumo masivo donde la presión competitiva, la volatilidad de costos y la exigencia del mercado no dan tregua, Francisco Moncada ha construido un liderazgo que trasciende el control de estados financieros. Como Finance Director (CFO) de Cervecería Nacional —operación de AB InBev en Panamá articula crecimiento, rentabilidad y disciplina operativa con una mirada internacional, enriquecida por su experiencia en mercados como España, Colombia, República Dominicana, Cuba, Centroamérica y el Caribe.

Más allá de los indicadores, su liderazgo se distingue por traducir la disciplina financiera en una cultura de ejecución, desarrollo de talento y decisiones integradas con el negocio. En Cervecería Nacional, esa combinación de estándares globales, ambición meritocrática y foco operativo ha contribuido a fortalecer una visión de crecimiento sostenible para Panamá.

Con formación en Finanzas y Relaciones Internacionales por la Universidad Externado de Colombia y un MBA por la Universidad Carlos III de Madrid, combina rigor técnico, visión estratégica y liderazgo humano. En un entorno donde el liderazgo financiero se mide por los trade-offs qué apretar, qué proteger y dónde invertir, Moncada convierte incertidumbre en dirección, integrando equipos y tecnología para sostener rentabilidad sin frenar la innovación. Con esta perspectiva, profundizamos en las decisiones que marcan su hoja de ruta.

¿Cómo ha logrado que su liderazgo financiero se traduzca simultáneamente en crecimiento, innovación, rentabilidad, cultura y reputación en Cervecería Nacional, y qué 1–2 métricas antes/después usa para probarlo (p. ej., margen operativo, cash conversion cycle, cumplimiento de forecast, eNPS)?

En una industria donde Cervecería Nacional lidera por calidad, estándares y capacidad de innovar, el rol financiero no puede limitarse a custodiar números. Debe ayudar a trazar dirección y hacerlo siempre con el cliente en el centro de las discusiones.

Mi enfoque ha sido sencillo en concepto y exigente en ejecución: cuestionar permanentemente el status quo, no sólo de los procesos, sino también de las decisiones que tomamos día a día. Es importante cuestionarnos permanentemente qué hacemos, por qué lo hacemos y si lo que hacemos sigue teniendo sentido en el contexto actual. Ese fortalecimiento del talento y la claridad en las prioridades estratégicas se traduce directamente en mejores decisiones operativas y financieras, lo que permite sostener la disciplina en la ejecución incluso en contextos de alta volatilidad.

Eso implica operar sin atajos y consistencia en los planes de mediano y largo plazo, incluso cuando el entorno invita a reaccionar con visión de corto plazo. La disciplina estratégica es una forma de reputación: el mercado percibe cuándo una Compañía actúa con coherencia.

Un segundo pilar ha sido la integralidad. Las finanzas aisladas pierden potencia y sentido. Por eso promovemos análisis transversales, incorporando a las áreas comercial, supply, procurement y marketing en conversaciones holísticas. Ver el mapa completo, y no sólo el fragmento que impacta a un área específica, eleva la calidad de las decisiones e impulsa el crecimiento con sostenibilidad y rentabilidad.

Para comprobar que ese enfoque realmente genera valor, utilizamos métricas que obligan a la disciplina: Economic Profit (EVA), que nos confirma si estamos creando valor después de cubrir el costo de capital; y ROI / ROE, que responden a la pregunta fundamental de si cada inversión genera valor para la Compañía.

En una decisión difícil bajo presión (volatilidad de costos/FX, choque de demanda o dilema de talento), ¿qué aprendió, qué cambió en su forma de liderar y qué mejora medible dejó instalada (p. ej., menor variabilidad del resultado, menos días de cierre, menor rotación)?

Las etapas de presión son, en realidad, exámenes de liderazgo. Bajo escenarios de volatilidad, la lección clave ha sido reconocer que lo exógeno es, en buena parte, incontrolable; sin embargo, todas las variables internas dependen de nosotros y tenemos diariamente la oportunidad de potenciarlas para salir más fortalecidos cuando el entorno sea favorable.

He reconfirmado que la gente es el principal activo estratégico para navegar momentos de presión. Invertimos consistentemente en formación y desarrollo, construyendo equipos sólidos, listos para asumir responsabilidades y elevar la calidad de los análisis.

Como resultado, logramos duplicar nuestro cash conversion del 2025 versus 2024, asegurando liquidez para el core del negocio y mejoramos nuestro forecast accuracy, manteniendo una dispersión menor al 5%.

Desde su experiencia regional (Centroamérica y Caribe), ¿qué apuesta de crecimiento priorizó en Panamá y cuál descartó para proteger el foco, y qué indicador le confirmó que fue la decisión correcta (volumen, mix, share, EBITDA, ingresos netos)?

Como parte de AB InBev, Cervecería Nacional impulsa un crecimiento sostenido mediante mejores prácticas adaptadas al contexto panameño. En ese marco, una de sus prioridades fue mejorar todo el proceso de interacción financiera con nuestros clientes. Ese foco permitió estabilizar los niveles de morosidad, logrando mínimos históricos y mejorar los DSO (Días de Ventas Pendientes de Cobro), fortaleciendo la generación de caja y reduciendo los costos asociados a cash collection.

También postergamos algunas inversiones de CAPEX para priorizar la estabilización de la eficiencia de los activos ya instalados, considerando el costo de oportunidad en un contexto de competencia global por recursos.

En productividad, ¿qué proceso “end-to-end” decidió rediseñar y qué resultado cuantificable obtuvo?

Rediseñamos el proceso ventas–financiamiento–cobro dentro de un ecosistema digital, apalancándonos en BEES, nuestra plataforma de comercio electrónico B2B. 

Lanzamos la tarjeta de crédito BEES en alianza con Visa y Banesco, vinculada a la plataforma. Esto nos ha permitido reducir costos bancarios por transacción, acelerar la adopción de cashless y facilitar la bancarización de pequeños y medianos comerciantes. De ese modo, fortalecemos la digitalización del comercio, ampliamos el acceso financiero y generamos valor para la economía del país.

Este tipo de acciones son clave para tomar mejores decisiones de inversión, mostrar escenarios de estabilidad y otorgarnos flexibilidad para anticiparnos.

Para sostener rentabilidad y caja, ¿qué decidió apretar, qué proteger y en qué invertir, y cómo lo midió?

El foco fue mejorar los DOIs (Days of Inventory), sin poner en riesgo la operación. Aseguramos disponibilidad y evitamos quiebres mediante rutinas de seguimiento y coordinación entre áreas.

Protegimos la eficiencia de los activos existentes antes de asignar nuevos recursos. Medimos principalmente indicadores de retorno para activos comerciales y analizamos casos de negocio para inversiones logísticas de mediano plazo, confirmando captura de valor antes de expandir capacidad.

En gestión de riesgo, ¿qué regla de decisión utiliza y qué métricas monitorea?

La regla es anticipar y no esperar a que el costo o el riesgo se materialice. Monitoreamos tendencias, rangos y puntos de desabastecimiento en commodities, materiales y fletes.

Reforzamos la diversificación de suplidores y analizamos casos para desarrollar proveedores locales, reduciendo exposición a out of stock y fortaleciendo continuidad y márgenes.

Aunque las decisiones y ejecuciones de cobertura (hedge, forwards, etc.) se manejan a nivel regional, localmente mantengo un seguimiento muy cercano a las variables que más nos pueden impactar: commodities, precios de otros materiales y precios de fletes.

¿Qué decisión concreta tomó con data, automatización o analítica y qué impacto real midió?

Convertimos el forecast de caja y volumen en una herramienta operativa. Automatizamos y rediseñamos el proceso, integrándolo con planificación, compras, producción y comercio exterior.

Reducimos cerca del 50% las dispersiones en proyecciones, mejorando la planeación de tesorería y estabilizando inventarios, evitando excesos y previniendo faltantes de inventario. Logramos un ciclo de compras más sano, con inventarios mejor calibrados para la producción.

Para sostener confianza con inversionistas, casa matriz, clientes y talento, ¿qué mecanismos instala y qué indicadores validan reputación y servicio?

Instalamos mecanismos de trazabilidad y rendición de cuentas en cada ciclo. Nuestros cierres incluyen seguimiento de controles internos (MICs), garantizando responsabilidad en la información financiera.

Mantenemos reuniones semanales de performance con el equipo local y regional. Además, contamos con auditorías externas e internas frecuentes, asegurando que la transparencia sea parte del sistema y no un evento.

Factores Clave

• Duplicó el cash conversion (2025 vs. 2024).
• Eficiencia sostenible en el uso del capital invertido.
• Reducción cercana al 50% en dispersiones de proyección de caja y volumen.
• Estabilización de morosidad en mínimos históricos y mejora de DSO.

El liderazgo de Francisco Moncada se sostiene en decisiones medibles y cultura de disciplina. Su aporte no se limita a proteger margen: conecta métricas como EVA, ROI y cash conversion con tecnología, talento y ecosistemas digitales que fortalecen a clientes y proveedores. Al integrar automatización, control de riesgo y desarrollo de equipos, demuestra que la rentabilidad sostenible es consecuencia de coherencia estratégica. En un entorno volátil, su enfoque deja una huella clara: anticipar, ejecutar con rigor y crear valor que trascienda el ciclo económico. Porque crecer es importante; crecer con valor es lo que permanece.

El encuentro se ha convertido en una cita esperada dentro del calendario de la comunidad empresarial, precisamente porque no se limita a celebrar trayectorias, sino que promueve una reflexión aplicada sobre cómo se construye liderazgo en entornos marcados por la velocidad, la transformación tecnológica y la necesidad de actuar con coherencia. En esta quinta edición, el enfoque estuvo centrado en una idea que atravesó toda la agenda: el propósito no como discurso, sino como criterio para decidir, dirigir y ejecutar.

La jornada se inició con la participación de Betty Soto, viceministra de Eficiencia Energética, quien asistió en calidad de autoridad invitada. En sus palabras, destacó la importancia de promover liderazgos capaces de combinar visión, responsabilidad y acción, subrayando que los desafíos actuales requieren perfiles que entiendan el impacto de sus decisiones más allá de los resultados inmediatos. Su intervención marcó el tono institucional del encuentro, conectando el liderazgo femenino con el desarrollo sostenible y la necesidad de fortalecer la confianza en las organizaciones.

La bienvenida oficial estuvo a cargo de Isabel Figueroa de Rolo, fundadora y directora editorial de Factor de Éxito, quien ancló el tema central del evento en una idea sencilla pero determinante: la coherencia como base de la confianza. Durante su intervención, planteó que en un contexto dominado por la automatización, la inteligencia artificial y la aceleración de los procesos, la credibilidad se convierte en uno de los activos más valiosos para cualquier líder.

Su mensaje giró en torno a una reflexión práctica sobre el liderazgo: cuando lo que se dice y lo que se hace coinciden, se genera confianza; y cuando existe confianza, se construyen relaciones, equipos y proyectos capaces de sostenerse en el tiempo. Este planteamiento conectó con la esencia del encuentro, que desde su primera edición ha buscado promover un liderazgo realista, orientado a la ejecución y consciente del impacto que tiene cada decisión.

La agenda continuó con la intervención de Jenniffer Arias, quien presentó la conferencia titulada “Mentoría y sponsorship: cómo acelerar el pipeline femenino en alta gerencia”. Su exposición abordó uno de los temas más relevantes en la conversación actual sobre liderazgo: la necesidad de crear estructuras que permitan que más mujeres accedan a posiciones de decisión. Más allá de la motivación, planteó la importancia de establecer mecanismos concretos de acompañamiento, visibilidad y patrocinio profesional que faciliten el crecimiento dentro de las organizaciones.

Posteriormente, el público participó en la conferencia “Gobernar la complejidad: estrategia, IA y liderazgo ejecutivo”, impartida por Yermys Peña, quien ofreció una mirada enfocada en la toma de decisiones en contextos de alta incertidumbre. Su intervención conectó la estrategia empresarial con el uso inteligente de la tecnología, destacando que la inteligencia artificial no sustituye el criterio del líder, sino que exige mayor claridad para distinguir entre lo urgente y lo verdaderamente importante.

El mensaje resonó especialmente entre los asistentes al enfatizar que liderar hoy implica filtrar información, priorizar con rigor y mantener el foco en aquello que realmente genera valor.

El encuentro contó además con la participación internacional de Claudia Cárdenas, quien desarrolló la keynote “Liderazgo en la era de la IA: decisiones que no puedes delegar”. Su intervención aportó una perspectiva orientada a la alta dirección, conectando el liderazgo con la cultura organizacional, la responsabilidad ejecutiva y la necesidad de tomar decisiones que sostengan resultados sin perder el sentido humano.

En su exposición, subrayó que la tecnología puede optimizar procesos, pero no reemplaza la capacidad de juicio, la empatía ni la responsabilidad que implica dirigir equipos y organizaciones. Este enfoque reforzó la idea central del evento: el propósito no es un concepto abstracto, sino un marco que orienta decisiones complejas.

Uno de los momentos más enriquecedores de la jornada fue el panel “Liderazgo que protege e impulsa: decisiones ejecutivas que sostienen el crecimiento sin comprometer la confianza”, moderado por Rayvelis Roa, con la participación de Tamara Vásquez, Kismet Madera y Michelle Villavicencio, invitada especial desde Ecuador.

Durante la conversación, las panelistas compartieron experiencias reales de transformación, crecimiento y sostenibilidad, abordando los desafíos que implica liderar en entornos donde los resultados deben alcanzarse sin sacrificar la credibilidad ni la cultura organizacional. El diálogo permitió profundizar en una idea que se repitió a lo largo del encuentro: el propósito no es una declaración, es una práctica que se demuestra en cada decisión.

El cierre estuvo a cargo de Arianna Rolo, directora de Mercadeo de Factor de Éxito, quien destacó el carácter evolutivo del encuentro y el valor de la comunidad que se ha ido construyendo alrededor de esta iniciativa. En sus palabras, recordó que el evento no se concibe como una actividad aislada, sino como un espacio que conecta personas, ideas y oportunidades, extendiendo la conversación más allá de la agenda formal.

Su mensaje invitó a vivir el networking como una extensión natural del propósito, entendiendo que las relaciones profesionales también se construyen desde la confianza, la colaboración y la voluntad de crear proyectos con impacto.

A lo largo de sus cinco ediciones, Mujeres Factor de Éxito se ha consolidado como un espacio que promueve una visión del liderazgo femenino alineada con los retos actuales del entorno empresarial y social. Más que un foro de inspiración, el encuentro se ha convertido en una plataforma para discutir con realismo cómo se dirige, cómo se decide y cómo se construyen organizaciones sostenibles en un contexto de cambio permanente.

Esta edición confirmó que el liderazgo con propósito no se limita a valores declarativos, sino que se traduce en disciplina, coherencia y capacidad de ejecución. También dejó claro que la conversación sobre el rol de la mujer en la alta dirección ha evolucionado hacia un enfoque más estratégico, donde el impacto se mide por resultados, por la calidad de las decisiones y por la confianza que se genera en los equipos y en las instituciones.

Con esta quinta entrega, Factor de Éxito reafirma su compromiso de visibilizar liderazgos que convierten valores en decisiones y decisiones en resultados, conectando el talento local con una agenda regional que promueve la colaboración, el pensamiento estratégico y la construcción de futuro.

El encuentro forma parte de la plataforma editorial y de eventos que la organización desarrolla en distintos países, consolidando un espacio de diálogo que trasciende fronteras y que continúa creciendo como punto de encuentro para quienes entienden el liderazgo como una responsabilidad que se ejerce con propósito.

Astrid Ábrego, viceministra de Comercio Exterior, quiso reafirmar el compromiso del Gobierno de posicionar al país centroamericano como un destino estratégico, señalando que ‘hoy reafirmamos que Panamá no solo es un país de tránsito, es un país de destino. Un destino para la inversión, para el comercio, para el turismo y para el talento humano’.

El BID, a través de Jaime Granados, jefe de la División de Comercio e Inversión, reconoció el liderazgo de Panamá en la organización del encuentro y agradeció al MICI, a ProPanamá y a WAIPA por el esfuerzo conjunto.  

En el encuentro participó ATP, la Autoridad de Turismo de Panamá, y su administradora general, Gloria De León, resaltó la importancia de promover un turismo sostenible que impulse la economía nacional y regional. 

Cabe destacar como así lo aseguran medios locales, que el país fortalece su posición en la región y este Diálogo Regional de Política posibilita a Panamá proyectarse como un hub de inversión, comercio y turismo en Iberoamérica y Caribe.

Oportunidades del turismo de Aventura

Para el economista Carlos Araúz, en este segmento existen grandes oportunidades para el país que deben ser potenciadas y aprovechadas.

"El gobierno de la República de Panamá ha mostrado clara evidencia de que está comprometido con el desarrollo de un turismo de aventura y sostenible que sea diferente, que promueva al país a través de diferentes avenidas de conocimiento tanto cultural como natural. Pero también está siendo exigente en quienes son capaces de promover ese tipo de turismo", reconoce Araúz.

El economista destaca que regular el sector con licencias, certificaciones y permisos, ayudan a proteger los recursos propios del país y que la actividad sea sostenible.

"Entre el gobierno y un sector privado se debe entender la potencia de este segmento. Sin lugar a dudas, Panamá está en la palestra ahora del mundo, para darnos a conocer por algo más que solo un Canal", agregó.

Panamá en la mira de los viajeros

El esfuerzo de promotores turísticos del país, ha traído consigo avances en el desarrollo de actividades que anteriormente eran impensables.

Iván Eskildsen, fundador de OGAYA Travel, recordó que fue en la Cumbre Mundial de Turismo Aventura, donde se mostró que a Panamá como el epicentro global del turismo de aventura.

"Panamá es como una joya que se está descubriendo, así que lo que se puede esperar es que, y lo hemos visto en nuestra propia empresa, como cada vez más antes cuando Panamá no era realmente tan conocido tenía uno que promoverlo, ahora por lo menos lo comienzan a pedir más, ya la gente tiene la curiosidad, así que si ha generado un impacto y se espera que ese impacto siga creciendo en los años que vienen", recalcó Eskildsen.

Aprendizajes y temas que abordar

Panamá debe seguir avanzando y para eso necesita un plan integral para el desarrollo del turismo de aventura, así lo reconoce el economista Carlos Araúz.

"Nada va a ocurrir si no somos esclavos de un plan. Necesitamos un plan que desarrolle la sostenibilidad en su centro, como razón de ser, para hacer entonces que otras acciones colaterales puedan seguir desarrollando las playas, los ríos, mares y montañas. Sin un plan no llegaremos muy lejos", advierte.

El mencionado plan debe abordar el desarrollo de certificaciones internacionales que hagan de Panamá un destino único, inédito y con altos estándares.

Otros puntos interesantes en este debate, es el tema del "mercadeo digital" que posicione al país en la mente de los viajeros.

"Los métodos tradicionales de venta de un país han cambiado y ahora descansa exclusivamente en la potencia de la red social, en la potencia del Instagram o incluso de cómo nos atrevemos a ser nosotros mismos embajadores de un país diferente, inédito y que se rehúsa a hacer más de lo mismo", sostuvo Araúz.

Durante 2025, los tours de senderismo, rafting, buceo y tirolesa registraron un aumento significativo en la llegada de visitantes, especialmente provenientes de Estados Unidos, Canadá y Europa. Según operadores locales, las reservas para actividades como el ascenso al Volcán Barú, el rafting en el río Chiriquí Viejo y las expediciones en la selva del Darién se incrementaron entre un 20 % y 35 % respecto al año anterior.

En esta primera edición, se priorizó en los ODS ambientales,recibiéndose 48 propuestas de organizaciones de todo el país. Un Comité Evaluador, tuvo la responsabilidad de seleccionar las propuestas ganadoras, el cual estuvo conformado por: Karla Mola de Sumarse, como representante del sector empresarial; Andrés Tarté del Centro Internacional para el Desarrollo Sostenible (CIDES) en representación de la sociedad civil; y, Gabriela Pastor, Gerente Ejecutiva de Gobierno Corporativo, en representación de la institución.

Las tres iniciativas seleccionadas por su impacto y aporte al desarrollo sostenible en diversas comunidades del país:

Primer lugar – US$.15,000.00

Organización: Coalición Internacional de Mujeres y Familias – CIMUF

Proyecto: Mujeres de Curundú para la acción climática: Sembrando la tierra, cosechando esperanza.

ODS Priorizado: ODS 13 – Acción por el Clima.

Segundo lugar – US$10,000.00

Organización: Fundación MVP Panamá

Proyecto: Guardianes del Agua – Restauración, Monitoreo y Compostaje Comunitario en la subcuenca del Río Mamoní.

ODS Priorizado: ODS 6 – Agua Limpia y Saneamiento.

Tercer lugar – US$5,000.00

Organización: Fundación Tortuguías

Proyecto: Legado Azul – Conservación de tortugas marinas en playas de Panamá Oeste y Los Santos. ODS Priorizado: ODS 14 – Vida Submarina.

A todas las organizaciones participantes, les extendemos nuestro reconocimiento por desarrollar soluciones que generan valor social y ambiental, contribuyendo de manera decidida a la construcción de un Panamá más sostenible.  

Durante el acto de firma, representantes del Canal de Panamá e Istmo Co., S.A. destacaron la importancia de unir esfuerzos para avanzar hacia modelos de desarrollo que reduzcan impactos ambientales, generen valor compartido y promuevan una economía más resiliente.

“Este acuerdo reafirma nuestro propósito de trabajar con aliados estratégicos para impulsar acciones sostenibles que trasciendan en el tiempo y aporten a un futuro más responsable”, indicó la subadministradora del Canal de Panamá, Ilya Espino de Marotta. Por su parte, los representantes de Istmo Co., S.A. subrayaron que esta colaboración abre nuevas oportunidades para promover iniciativas que generen impacto en beneficio de las comunidades y el país.

Los proyectos que se ejecuten como resultado de esta alianza serán planificados y desarrollados bajo estándares internacionales de sostenibilidad, reforzando el compromiso de ambas instituciones con la construcción de un futuro más equilibrado y sostenible.

Sobre Istmo Co., S.A.

Istmo Co., S.A. es una empresa dedicada a la fabricación de productos sostenibles, destacando su línea insignia de camisetas elaboradas con plástico reciclado. Esta iniciativa contribuye a reducir desechos en vertederos, ríos y océanos, promoviendo la economía circular y la protección del medio ambiente.

                                                                                                                                     Ivonne Morales

Desde su investigación doctoral en Gestión de la Sostenibilidad en la Universidad de Waterloo, la panameña–canadiense Ivonne Morales ha comprobado que los problemas del agua en Panamá no son solo hidráulicos, sino profundamente institucionales, sociales y políticos. Su trabajo se centra en la gobernanza integrada del agua en la ciudad de Panamá, donde confluyen el Canal, la ciudad, los municipios, la industria y las comunidades sobre una misma cuenca cada vez más presionada por la variabilidad climática. Con una trayectoria interdisciplinaria que abarca sostenibilidad, estudios medioambientales, comunicación, desarrollo internacional y estudios de paz y conflictos, Ivonne articula ciencia, tecnología y construcción de paz para proponer modelos de gobernanza hídrica más justos y resilientes. En esta conversación comparte por qué la visión fragmentada del agua ya no es viable y cómo la colaboración entre sectores será decisiva para la sostenibilidad en la próxima década.

Su investigación se centra en la gobernanza integrada del agua en la ciudad de Panamá, armonizando intereses tan distintos como el Canal, la ciudad, la industria y las instituciones. ¿Hubo algún momento o caso específico que le hizo ver que el problema no era “técnico” sino de gobernanza y pensamiento sistémico? ¿Qué cambió en su manera de entender el agua a partir de ahí?

Desde el inicio de mi doctorado en Gestión de la Sostenibilidad, entendí que los problemas del agua no son simplemente fallas de infraestructura o carencias técnicas; son problemas complejos, profundamente interconectados con decisiones institucionales y dinámicas sociales que requieren soluciones comprensivas y más integrales. Al situarse uno en los problemas hídricos que confronta Panamá claramente se puede entender que las necesidades del Canal de Panamá, las demandas de la Ciudad de Panamá y su área metropolitana, las limitaciones institucionales y el rol del sector industrial operan bajo lógicas distintas, con poca articulación entre sí. Para mí, la pregunta dejó de ser ¿qué infraestructura falta? y pasó a ser ¿por qué los actores no están pensando y actuando de manera integrada sobre un recurso que comparten? 

A partir de ahí cambió completamente mi forma de entender el agua: dejé de verla solo como un flujo físico y empecé a verla como un sistema socio-hídrico con todo tipo de dimensiones económicas, políticas, medioambientales, donde las decisiones, percepciones y relaciones entre actores pesan tanto como la cantidad de lluvia, la capacidad de un embalse, o la adopción de estrategias sostenibles. Esa comprensión sistémica es la base de mi investigación y de las propuestas de gobernanza integrada que estoy desarrollando para Panamá.

Cuando se piensa en Panamá, el Canal suele acaparar la conversación. Desde su trabajo, ¿cómo se vive en la práctica la tensión entre garantizar agua para la operación del Canal, para los residentes urbanos y para los ecosistemas? ¿Puede compartir un ejemplo concreto donde esa tensión haya obligado a replantear decisiones, prioridades o reglas de juego?

La tensión es inevitable porque todos dependen de la misma fuente de agua: la Cuenca del Canal de Panamá. Cuando la lluvia es abundante, esa interdependencia pasa desapercibida. Pero cuando hay variabilidad climática, como en los últimos años, emerge con fuerza la pregunta central: ¿cómo priorizar demandas que compiten entre sí? En mi investigación he visto que esta tensión no es solo hidráulica, es también institucional y política. El Canal necesita agua para mantener el comercio global; la ciudad la necesita para garantizar derechos básicos; y los ecosistemas requieren caudales mínimos para sostener su función ecológica. Es un equilibrio delicado. Un ejemplo concreto ocurrió durante la reciente sequía que obligó al Canal a restringir tránsitos y ajustar niveles operativos. Esas decisiones no solo tuvieron un impacto económico global, sino que también deben obligar a replantear prioridades internas, como discusiones sobre nuevas fuentes de agua, proyecciones de consumo urbano y la necesidad de fortalecer la coordinación entre instituciones y los municipios. 

Las tensiones evidencian con claridad que el desafío no es únicamente aumentar infraestructura, sino repensar la gobernanza del agua: cómo se toman decisiones, quién participa, cómo se manejan los riesgos compartidos y qué reglas de juego permiten anticipar crisis en lugar de reaccionar a ellas. En síntesis, la tensión existe porque el agua de lluvia que se almacena es finita y los patrones de lluvia son cambiantes; la diferencia está en si la gestionamos de manera fragmentada o con una visión integrada que reconozca nuestras interdependencias.

Hablar de “gobernanza integrada del agua” puede sonar abstracto. Si lo aterrizamos a decisiones, ¿qué cambios de gobernanza serían ineludibles para que Panamá pase de un modelo fragmentado a uno realmente articulado (por ejemplo, en términos de coordinación institucional, datos, participación ciudadana o incentivos económicos)?

En mi investigación estoy proponiendo un modelo de integralidad ajustado a los diferentes actores del agua en Panamá (Canal, ciudad, municipios, industria y comunidades) que desarrollo en uno de los manuscritos académicos que será publicado. Pero, si tuviera que señalar algunos cambios ineludibles en la gobernanza del agua, destacaría al menos cuatro: coordinación institucional real y no solo formal, es decir, concreta y tangible; sistema unificado de datos y transparencia; participación ciudadana vinculante y activa; e incentivos económicos alineados con la adopción de iniciativas con miras a favorecer el ahorro de agua en todas sus dimensiones. Este modelo de integralidad muestra puntos de entrada donde estos cambios son posibles en busca de una transformación con miras a la sostenibilidad.

Su  recorrido combina sostenibilidad, estudios medioambientales, comunicación, desarrollo internacional y estudios de paz y conflictos. ¿De qué forma esta mirada interdisciplinaria le ha permitido mediar entre actores que normalmente no se sientan juntos (comunidades, industria, gobierno, sector agua)? ¿Podría contarnos un caso donde esa capacidad de “traducir lenguajes” permitió destrabar una conversación compleja?

Mi formación interdisciplinaria, que combina sostenibilidad, medio ambiente, comunicación, desarrollo internacional y estudios de paz y conflictos, me ha dado algo fundamental: la habilidad de ver un mismo problema desde varios lenguajes y lógicas al mismo tiempo. Siempre digo que trabajo con una “caja de herramientas” cuyas herramientas son muy diversas y útiles. Cada disciplina aporta una forma distinta de entender tensiones, negociar intereses y construir soluciones. Ese enfoque es especialmente valioso en el sector agua, donde los actores no solo tienen prioridades diferentes, sino también formas distintas de hablar sobre el mismo recurso. Por ejemplo, la comunidad habla desde la experiencia diaria; la industria desde la eficiencia y los riesgos; el gobierno desde los mandatos; y las instituciones del agua desde lo técnico e hidráulico. 

Traducir entre esos mundos requiere sensibilidad, técnica y confianza. En mi experiencia, la confianza en las soluciones que provienen de investigaciones como la que estoy realizando no se gana de una sola vez ni con todos a la vez. Se gana con un actor a la vez, demostrando rigor, respeto y claridad, y no significa que sea fácil, ya que es muy desafiante. Sin embargo, esa es justamente la ventaja de trabajar de manera interdisciplinaria: puedes generar puentes donde normalmente hay brechas, y ayudar a que actores que no suelen sentarse juntos puedan, al menos, escucharse y avanzar.

Como cofundadora de Tek4Automation Inc., está cerca de la tecnología y la automatización. ¿Dónde ve hoy el mayor potencial de las soluciones tecnológicas para mejorar la gestión sostenible del agua (por ejemplo, en monitoreo, optimización de uso, transparencia de datos) y cuáles son los límites o riesgos de caer en el “tecnosolucionismo” sin cambiar los modelos de gobernanza?

Desde Tek4Automation espero cada vez más experimentar el potencial que tiene la tecnología para mejorar la gestión del agua, especialmente en áreas como monitoreo en tiempo real, detección de fugas, optimización del consumo y transparencia de datos. Sensores inteligentes, plataformas de análisis y sistemas de automatización pueden ofrecer información precisa y oportuna que antes simplemente no existía. Creo que siempre se busca anticipar crisis, reducir pérdidas y tomar decisiones basadas en evidencia. Sin embargo, así como en las soluciones hídricas creo que todas las voces son necesarias, pienso que la tecnología es una de esas muchas voces que necesitan ser incluidas, pero por sí sola no transforma sistemas. Puede mejorar procesos, sí, pero no sustituye las conversaciones, la coordinación institucional ni los acuerdos sociales. 

De hecho, uno de los mayores riesgos de caer en el tecnosolucionismo es creer que un nuevo sensor o una nueva plataforma resolverá tensiones que en realidad son de gobernanza. He aprendido que la pregunta clave no es ¿qué tecnología implementamos?, sino ¿qué problema de gobernanza queremos resolver y quién debe estar involucrado? Sin reglas claras, sin datos compartidos y sin participación ciudadana, incluso la mejor tecnología termina subutilizada o siendo parte de soluciones fragmentadas. El potencial de la tecnología es enorme, pero su valor real surge cuando se integra en modelos de gobernanza más colaborativos, transparentes y centrados en las personas. Ahí es donde puede convertirse en un verdadero catalizador de sostenibilidad, y no solo en una herramienta más.

En un mundo que pide “resultados” y métricas, ¿cómo se mide el impacto real de una buena gobernanza del agua? Más allá de los indicadores clásicos (cobertura, calidad, continuidad), ¿qué otros indicadores o señales miraría usted para saber si una ciudad como Panamá está avanzando hacia una gestión más resiliente y justa del recurso?

Creo que medir el impacto de una buena gobernanza del agua requiere ir más allá de las métricas tradicionales. Por supuesto, indicadores como cobertura, calidad y continuidad son fundamentales, pero no capturan la dimensión humana, institucional y cultural del agua, que es donde realmente se juega la resiliencia. Uno de los aprendizajes de la sostenibilidad es que no basta con medir el aspecto físico; necesitamos indicadores que reflejen capacidades sociales, institucionales y cognitivas. Por eso, yo incorporo en mis investigaciones conocimiento y alfabetización hídrica, participación y corresponsabilidad, coordinación interinstitucional efectiva, etc. 

En una ciudad como Panamá, avanzar hacia una gestión hídrica más resiliente y justa se verá tanto en mejoras físicas como en cambios en el comportamiento, en la confianza, en la forma de tomar decisiones y en la capacidad de la ciudadanía de entenderse como agente de transformación. Al final, una buena gobernanza del agua se refleja no solo en el caudal, sino en la relación que construimos alrededor del agua que nos hace valorarla colectivamente.

Su trabajo conecta sostenibilidad con construcción de paz. Cuando piensa en comunidades que viven la escasez, la contaminación o la desigualdad en el acceso al agua, ¿qué historias personales o encuentros le han marcado más? ¿Qué le han enseñado sobre el tipo de liderazgo y de escucha que necesitamos para transformar conflicto en colaboración?

Una de las experiencias que más me ha marcado ocurrió en San Miguelito, durante la primera etapa de mi investigación. Mientras realizaba encuestas, muchos residentes compartieron historias de solidaridad cotidiana frente a los desafíos hídricos: vecinos que almacenan agua para otros, o simplemente deciden utilizar menos cantidad de agua para que el agua pueda llegar hasta sus vecinos que están en lugares más altos, es decir, las casas ubicadas en los cerros. Esas iniciativas, que surgen sin esperar a que llegue la solución “desde arriba”, me sorprendieron profundamente porque revelan algo que a veces se pierde en los diagnósticos técnicos y el capital humano y comunitario que ya existe, incluso en contextos de vulnerabilidad. 

La capacidad de cuidarse mutuamente es una forma silenciosa de paz. Escuchar a los residentes me enseñó dos cosas esenciales. Primero, que la gente no solo identifica problemas: también tiene ideas, prácticas y una enorme disposición a colaborar. Segundo, que transformar conflicto en colaboración requiere un liderazgo distinto: uno en el que escuchar activamente es fundamental. Mi trabajo de investigación me ha mostrado que donde hay escasez también hay creatividad; donde hay frustración también hay resiliencia; y donde hay desigualdad también puede haber puentes si sabemos mirar y escuchar activamente.

Si tuviera que enviar un mensaje directo a los líderes empresariales y de política pública que leerán esta edición sobre sostenibilidad, ¿qué decisiones deberían tomar en los próximos 5–10 años respecto al agua en Panamá para no llegar tarde al cambio climático? ¿En qué alianzas público-privadas y comunitarias vale la pena invertir hoy para asegurar un futuro hídrico más seguro y equitativo?

Creo que ya no es momento de hablar únicamente de “problemas”, sino de desafíos con soluciones posibles, tangibles y reales. Lo que sí ya no tiene cabida son las soluciones lineales, rápidas y desconectadas de una visión de largo plazo. El agua en Panamá exige decisiones estratégicas ahora, no cuando la presión climática nos obligue a actuar de manera reactiva y situarnos en un estado de emergencia. Si tuviera que enviar un mensaje directo, diría tres cosas:

1. Es necesario pasar de la reacción a la anticipación. Las decisiones de los próximos 5–10 años deben enfocarse en construir resiliencia: diversificar fuentes de agua, reducir pérdidas, invertir en infraestructura verde y planificar el crecimiento urbano con criterios hídricos, es decir, no se pueden construir más casas y edificios sin pensar en cómo va a llegar el agua a esos lugares.

2. Mirar al agua como un recurso compartido, no como un recurso sectorial.
El Canal, la ciudad, la industria y las comunidades dependen del mismo sistema hídrico. Las decisiones deben reconocer esa interdependencia, no fragmentarla. Eso implica gobernanza real a nivel de cuenca y ciudad y reglas de participación claras entre sectores.

3. Invertir en alianzas con intención. Las alianzas público–privadas y comunitarias siempre se han mencionado como la solución, pero ahora deben construirse de manera intencional, buscando common ground, es decir, un terreno común a partir del cual se puedan diseñar soluciones que sean beneficiosas para todos: desde el abastecimiento urbano hasta la operación industrial y la protección de los ecosistemas. Si Panamá quiere volverse resiliente una visión compartida es imperativa. El futuro hídrico del país no dependerá solo de la infraestructura que construyamos, sino de la capacidad de colaborar, escuchar y decidir juntos cómo nos visionamos en ese futuro resiliente. Esperar a la próxima sequía ya no es una opción cuando se piensa en la resiliencia y la sostenibilidad.

Factores Clave 

• Replantear el agua como sistema socio-hídrico donde pesan tanto las decisiones y relaciones entre actores como las variables físicas.
• Transitar de una gobernanza fragmentada a un modelo integrado con coordinación institucional real, datos unificados, participación vinculante e incentivos económicos coherentes.
• Usar la tecnología como catalizador —no sustituto— de acuerdos de gobernanza, evitando el tecnosolucionismo y priorizando la anticipación frente a la reacción.
• Reconocer y potenciar el capital social de comunidades como San Miguelito, donde la solidaridad cotidiana en torno al agua es ya una forma de construcción de paz.

La mirada de Ivonne Morales demuestra que la sostenibilidad hídrica no se juega solo en las plantas de tratamiento o en los embalses, sino en la calidad de nuestras decisiones colectivas. Al vincular métricas, tecnología y gobernanza con el tejido social de las comunidades, propone un modelo donde la eficiencia convive con la equidad y la resiliencia. Para empresas, gobiernos y ciudadanía, su invitación es clara: pasar de gestionar “crisis de agua” a co-crear futuros hídricos compartidos. El liderazgo que viene será el de quienes sepan escuchar, traducir lenguajes y construir, desde hoy, acuerdos capaces de sostener al Panamá del mañana.

                                                                                                                                  Iván X. Eskildsen

Durante su gestión pública, lideró la implementación del Plan Maestro de Turismo Sostenible 2020–2025 y proyectos emblemáticos como el programa de 1,000 km de Senderos, logrando articular inversiones público–privadas, atraer reconocimiento internacional y posicionar a Panamá como referente en turismo de naturaleza. Hoy, desde OGAYA Travel, impulsa un modelo regenerativo que conecta viajeros con territorios rurales e indígenas, integrando bienestar, conservación y cultura ancestral. Su visión combina medición de impacto, gobernanza territorial y la creación de valor compartido, elementos clave para esta edición dedicada a resultados sostenibles, inversión y alianzas de gobernanza.

¿Desde su experiencia pública y privada, cómo evalúa la capacidad del turismo regenerativo para convertirse en un motor de inversión sostenible, generando retornos económicos junto con beneficios ecológicos y sociales? ¿Qué métricas y mecanismos considera imprescindibles para demostrar resultados verificables en esta transición?

El turismo sostenible y regenerativo tiene el potencial de crear riqueza y prosperidad a lo largo y ancho del país como ninguna otra industria. Si bien nuestro país es uno de los más ricos de América Latina según nuestro PIB per cápita, también es uno de los más desiguales (según el índice Gini). El desarrollo turístico sostenible en áreas rurales e indígenas permite inyectar divisas y crear prosperidad, al mismo tiempo que se contribuye a la conservación de sus tesoros naturales y culturales y al empoderamiento de las comunidades locales.

La implementación del Plan Maestro de Turismo Sostenible 2020–2025 y del Programa de 1,000 km de Senderos implicó articular múltiples actores públicos, privados y comunitarios. ¿Cuáles son los aprendizajes más relevantes sobre gobernanza territorial para escalar modelos turísticos sostenibles en destinos emergentes?

El caso de estudio que me parece más interesante compartir es el que fue el proyecto piloto del programa de 1,000 km de Senderos. En El Valle de Antón se “alinearon las estrellas” y se logró una alianza sin precedentes entre los sectores público y privado, donde a través de donaciones de empresas se realizaron mejoras para lanzar “La Ruta de la Caldera”, el conjunto de senderos alrededor del extinto volcán que dio origen al actual valle.

Luego de implementadas las mejoras, capacitando y certificando a más de 30 guías locales, se trajeron tour operadores nacionales, así como también medios de prensa internacional para promocionar el destino para el mercado de turismo de aventura.

Luego de este esfuerzo, uno de los hitos más importantes fue la publicación por parte de National Geographic de La Ruta de la Caldera entre sus “20 de las Aventuras más Increíbles para 2024”, logrando así atención global. También ayudó a que El Valle fuera reconocido por ONU Turismo entre los “Best Tourism Villages” del mundo. Entre otros resultados tangibles que se pueden compartir fue el crecimiento de 146% en el número de visitantes en el sendero de La India Dormida, entre 2021 y 2024, así como también la atracción de más de $20 millones en dos nuevos hoteles de lujo en la zona, creando nuevos empleos y contribuyendo a posicionar el destino en el mercado internacional.

OGAYA Travel impulsa un turismo basado en regeneración, bienestar y sabiduría ancestral. ¿De qué manera esta visión se traduce en estrategias de gobernanza empresarial, indicadores ESG y mecanismos de transparencia que permitan al sector medir el valor generado más allá del componente económico?

En OGAYA Travel nos hemos inspirado en la sabiduría ancestral de los pueblos indígenas para implementar un modelo de negocio que no solo busque ayudar al equilibrio del entorno natural en donde operamos, sino también que busquemos contribuir al bienestar de las comunidades locales, buscando además una relación ganar-ganar con nuestros aliados, proveedores y demás grupos con que nos relacionamos.

Nuestra ambición es demostrar que se puede tener un modelo de negocio que sea rentable a la misma vez que genere un beneficio neto positivo en los sitios donde operamos.

En el contexto de América Latina, donde coexistente biodiversidad, vulnerabilidad climática y oportunidades de inversión verde, ¿qué nuevos modelos de inversión sostenible podrían acelerar la consolidación de destinos regenerativos? ¿Qué rol deberían jugar fondos de impacto, banca pública y organismos multilaterales?

Un modelo de inversión que nos ha inspirado es el llamado modelo TCI – Turismo, Conservación e Investigación, el cual implementó la Dra. Hana Ayala en Panamá a finales de los 1990’s y que tuve la oportunidad de reactivar durante mi gestión como Ministro de Turismo y convertir en la columna vertebral del Plan Maestro de Turismo Sostenible 2020-2025. Dicho modelo propone potenciar las sinergias entre la inyección económica del turismo, la conservación del patrimonio natural y cultural, a la vez que se impulse la investigación científica.

Con el crecimiento vertiginoso de fondos de impacto y el enfoque de organismos multilaterales y la banca pública en contribuir a la conservación de ecosistemas a nivel global y ayudar a mitigar los efectos del cambio climático, existe una oportunidad sin precedentes de apalancar el modelo TCI y acelerar los cambios positivos que se requieren hacia un futuro más sostenible.

Su colaboración con comunidades Guna y proyectos como el Bingandí Learning Center se ha convertido en un referente regional. ¿Qué principios éticos, culturales y de gobernanza considera fundamentales para asegurar que la participación comunitaria sea un eje estructural y no accesorio del turismo sostenible?

Las experiencias que ofrecemos en OGAYA Travel de conexión con la cultura auténtica han sido co-diseñadas con comunidades rurales e indígenas de Panamá.

A través de un proceso de Consentimiento Previo, Libre e Informado, nos acercamos a los líderes de las comunidades, quienes consultan y toman la decisión de manera colectiva, antes de que nosotros ofrezcamos nuestras experiencias al mercado.

En el caso específico del Centro de Atención y Aprendizaje en Bingandi, surgió a través de una alianza con el Congreso de la Cultura Guna. Somos el único operador turístico en Panamá con un convenio firmado con estas autoridades tradicionales, a quienes nos hemos comprometido en apoyar su centro en Bingandi, destinado a enseñar a jóvenes gunas su medicina natural, cantos tradicionales y otras tradiciones ancestrales.

Durante el 2do Encuentro Binacional de Turismo Verde, planteó oportunidades para un corredor turístico regenerativo entre Colombia y Panamá. ¿Qué tipo de alianzas binacionales y transfronterizas considera estratégicas para consolidar ese corredor, y qué marcos regulatorios son esenciales para garantizar su sostenibilidad?

El potencial de este corredor turístico regenerativo se basa en el enorme atractivo natural y cultural de la costa caribeña de Panamá y Colombia. Históricamente ha sido difícil administrar el turismo en la zona fronteriza por los retos de migración irregular; sin embargo, con un trabajo coordinado y colaboración con empresas tour operadoras que puedan filtrar adecuadamente a turistas legítimos, existe la posibilidad de potenciar este desarrollo turístico, minimizando el riesgo de movimientos ilegales en las fronteras.

Para asegurar el éxito de un corredor turístico de este tipo, deben fortalecerse las alianzas entre los gobiernos nacionales, con las autoridades locales, empresas privadas, y las autoridades tradicionales del territorio indígena de Guna Yala.

Uno de los retos principales que enfrenta el destino de San Blas/Guna Yala radica en cómo equilibrar el crecimiento en las zonas más cercanas al acceso por carretera sin afectar la calidad de la experiencia. Por esta razón, el Congreso General Guna tiene interés en que además del turismo de sol y playa, puedan atraer visitantes que busquen experiencias basadas en la riqueza natural y cultural de la zona, extendiendo así su estadía y visitando sitios menos conocidos como lo son las zonas hacia la frontera con Colombia.

Si la región aspira a posicionarse como líder en turismo regenerativo, requiere innovación y medición rigurosa. ¿Qué herramientas tecnológicas, mecanismos de certificación o modelos de datos permitirían monitorear impactos reales en biodiversidad, comunidades y resiliencia climática en destinos turísticos?

Entre los elementos relacionados al turismo sostenible y regenerativo que más se han ido implementando a nivel global está la medición de la huella de carbono de los viajes. De esta manera, un viajero puede minimizar su impacto negativo en el destino que visita, de manera consciente.

En el caso de nuestra empresa OGAYA Travel, uno de los elementos que más nos diferencia como operadores de turismo es que cuando nuestros clientes viajan, un porcentaje del costo total de su viaje va destinado como donación a un proyecto de conservación ambiental o de las culturas ancestrales, gestionado por ONGs o comunidades locales en los sitios que visitan.

De esta forma, el visitante sabe que a través de su viaje tiene la oportunidad de mejorar el destino, a través de proyectos concretos, con resultados medibles. Algunos ejemplos son: un proyecto de construcción de nidos para proteger huevos de tortugas marinas, la siembra/restauración de arrecifes de coral, entre otros.

Después de 12 años estudiando filosofía comparada, su enfoque integrador propone un turismo que transforme a las personas y restaure ecosistemas. ¿Cómo puede este marco conceptual inspirar a los líderes del sector a construir modelos de gobernanza y negocio que prioricen propósito, regeneración y valor a largo plazo?

La evolución de los estilos de liderazgo en nuestro tiempo está llevando cada vez más a reconocer que el propósito y los valores son fundamentales para lograr alcanzar equipos de alto rendimiento. Lo que he podido observar es que el bienestar y la paz mental que resultan en el líder y sus equipos cuando se adoptan estos enfoques es algo universal. Confío en que esto nos ayudará a superar tantos retos complejos que vivimos en este momento histórico.

Factores clave

• Crecimiento de 146% en visitantes al sendero La India Dormida (2021–2024).
• Más de USD 20 millones en nuevas inversiones hoteleras detonadas por el modelo de senderos.
• Convenio único con el Congreso de la Cultura Guna para co-crear experiencias culturales.
• Modelo TCI (Turismo–Conservación–Investigación) como base de inversión regenerativa en Panamá.

La visión de Iván X. Eskildsen demuestra que el turismo regenerativo no es un concepto aspiracional, sino una estrategia capaz de movilizar inversión, reducir brechas y activar valor social, ambiental y cultural de manera simultánea. Su enfoque conecta métricas —como crecimiento de visitantes, atracción de capital y resultados de conservación— con modelos de gobernanza que integran comunidades, autoridades tradicionales y sector privado. Al futuro, propone un liderazgo centrado en propósito y bienestar colectivo, recordándonos que regenerar territorios también significa regenerar la forma en que lideramos.

El contexto no admite neutralidad. Más de la mitad de la población mundial vive ya en ciudades, que generan más del 80 % del PIB global y concentran una parte significativa de las emisiones de gases de efecto invernadero. Al mismo tiempo, el mundo necesita invertir entre 3 y 5 billones de dólares al año para cumplir los Objetivos de Desarrollo Sostenible, en un escenario donde los países en desarrollo enfrentan un déficit de financiamiento estimado en alrededor de 4 billones de dólares anuales. Aunque la inversión en energía limpia ronda los 1,7–1,8 billones de dólares al año y ya supera con claridad a la destinada a combustibles fósiles, la brecha entre ambición y ejecución sigue siendo crítica.

Pero también estamos ante una oportunidad histórica. Cerca de tres cuartas partes de las emisiones globales están hoy cubiertas por compromisos de neutralidad de carbono, impulsados por países, ciudades y empresas que han fijado metas de reducción a 2050 o antes. Las organizaciones que integran criterios ESG en sus decisiones muestran mayor capacidad para gestionar riesgos, atraer talento y acceder a capital paciente. La pregunta ya no es si debemos transformar nuestros modelos de negocio, sino a qué velocidad y con qué profundidad lo haremos.

Esta edición recoge respuestas diversas a esa pregunta desde múltiples frentes: gobernanza y gestión del riesgo, finanzas sostenibles, economía circular, ciudades y territorios resilientes, educación que pone a las personas en el centro, tecnología al servicio del bienestar, comunicación corporativa que construye confianza y nuevos liderazgos que entienden la sostenibilidad como una estrategia de competitividad, no como un discurso.

Las voces que integran estas páginas tienen en común algo esencial: han dejado de hablar de “proyectos aislados” para pensar en sistemas. Desde bancos que rediseñan sus portafolios hacia inversiones de impacto hasta consultoras que acompañan a las organizaciones en la integración de métricas ESG; desde líderes que reimaginan la experiencia del empleado y la cultura corporativa, hasta gestores públicos y privados que entienden que ninguna ciudad o país puede avanzar solo.

Atlanta, Chile, Colombia, Ecuador, México, Miami, New York y Panamá comparten retos y también ventajas: sectores dinámicos, talento joven, ecosistemas de innovación en expansión y una posición estratégica para atraer inversión responsable. Nuestro rol, como plataforma regional, es ayudar a articular ese potencial, visibilizar casos de éxito y poner en diálogo a quienes ya están demostrando que la sostenibilidad bien gestionada genera retorno de inversión y licencia social para operar.

Esta edición no pretende ofrecer respuestas definitivas, sino hacer mejores preguntas: ¿qué decisiones de hoy estarán construyendo o limitando nuestra competitividad en 2030? ¿Cómo integramos la sostenibilidad en el corazón de la estrategia y no en los márgenes del presupuesto? ¿Estamos midiendo lo que realmente importa?

Le invitamos a leer estas páginas como una hoja de ruta abierta. Cada entrevista, cada análisis y cada caso de negocio es una invitación a revisar su propio modelo, sus alianzas y su impacto. En Factor de Éxito seguiremos acompañando esta conversación, conectando líderes, territorios e inversiones que apuestan por un desarrollo más resiliente, inclusivo y próspero para toda la región.

La gran firma emocional de este destino tiene nombre propio: Doña Altagracia, el restaurante insignia del resort y el primer concepto de especialidad dominicana dentro de la marca Secrets Resorts, concebido para rendir homenaje a la riqueza cultural y culinaria del país. Este espacio no solo destaca dentro de la oferta gastronómica de Secrets, sino que sirve a ambos hoteles, consolidándose como el corazón identitario del complejo. Bajo la dirección del chef ejecutivo Carlos Quijano, Doña Altagracia propone una cocina de autor que integra sabores tradicionales con técnicas contemporáneas, resaltando productos locales y evocando la memoria culinaria dominicana con una ejecución refinada.

La experiencia inicia con platos que dialogan con la historia del Caribe y su herencia ancestral. Un ejemplo emblemático es el Cassava con Mousse de Aguacate, servido sobre crujiente casabe, símbolo vivo del legado taíno y reconocido por la UNESCO como Patrimonio Cultural Inmaterial de la Humanidad. Esta reinterpretación no solo honra una receta transmitida por generaciones, sino que demuestra cómo la alta gastronomía puede convertirse en un puente entre identidad y modernidad. En platos principales como el Risotto de Chivo Guisado, preparado con vino y orégano dominicano, el restaurante reafirma su esencia: sofisticación sin perder autenticidad e innovación sin desprenderse de la tradición.

El diseño del espacio acompaña esta narrativa con detalles elegantes inspirados en el Caribe, logrando un ambiente cálido, refinado y culturalmente evocador. El nombre Doña Altagracia rinde tributo a la Virgen de la Altagracia, protectora espiritual del pueblo dominicano, y fortalece el carácter simbólico del restaurante como lugar de encuentro entre hospitalidad, fe cultural y orgullo nacional.

Secrets Playa Esmeralda: sofisticación solo para adultos

Secrets Playa Esmeralda Resort & Spa se presenta como un escape de lujo frente al mar, diseñado para quienes buscan calma, romance y experiencias personalizadas en un entorno natural de rara belleza. Con 500 suites con terraza o balcón privado y vistas a aguas turquesas, el resort conjuga amplitud, privacidad y diseño contemporáneo. Su propuesta de gastronomía de primera clase se despliega en restaurantes especializados y bares cuidadosamente curados, mientras la experiencia se complementa con una piscina infinita, actividades a medida y entretenimiento nocturno que transforma cada velada en un ritual social elegante y relajado.

Su promesa Unlimited-Luxury® se traduce en libertad y comodidad real: acceso ilimitado a propuestas gourmet a la carta sin necesidad de reservas, licores premium, minibar reabastecido diariamente, servicio a la habitación y concierge 24 horas, atención dedicada en piscina y playa, y una agenda activa de experiencias sin pulseras y con impuestos y propinas incluidos. Para quienes desean un nivel aún más exclusivo, el Preferred Club suma un servicio de asistencia personalizado que eleva la estadía con check-in privado, detalles diferenciales y privilegios diseñados para el viajero que entiende el lujo como precisión.

Dreams Playa Esmeralda: el todo incluido familiar con ADN de destino

A pocos pasos, Dreams Playa Esmeralda Resort & Spa amplifica el concepto de vacaciones inolvidables para parejas y familias. También con 500 amplias habitaciones y suites, algunas con acceso directo a piscina, ofrece vistas parciales o frontales al mar, jardines y áreas acuáticas diseñadas para disfrutar el Caribe desde múltiples perspectivas. Su propuesta de hospitalidad combina descanso y emoción con un parque acuático en la propiedad, tres piscinas, clubes para niños y adolescentes, deportes y actividades diurnas que garantizan una experiencia completa para cada edad.

La oferta culinaria de Dreams incluye nueve opciones de gastronomía de primera clase, y se enorgullece de integrar un auténtico restaurante dominicano dentro del viaje gastronómico del huésped. La experiencia se completa con siete bares y lounges, incluyendo opciones de playa y piscina, y un enfoque de servicio que sostiene el estándar Unlimited-Luxury® en clave familiar: sin complicaciones, con variedad y con un ritmo adaptado a los nuevos hábitos del viajero moderno.

El entorno suma valor estratégico. La cercanía a atractivos como Los Haitises, Montaña Redonda y la Bahía de Samaná posiciona a Dreams Playa Esmeralda Resort & Spa no solo como un resort, sino como un punto de partida para explorar una República Dominicana más auténtica, diversa y en plena expansión turística.

Una propuesta Hyatt con visión de largo plazo

La convivencia de Secrets y Dreams en Playa Esmeralda responde a una lógica inteligente de portafolio: dos experiencias diferenciadas que permiten atender al viajero adulto de alto perfil y al turismo familiar premium, bajo un mismo estándar de servicio y un mismo relato de destino. En el centro, Doña Altagracia opera como el emblema cultural que unifica la propuesta: un restaurante que no solo alimenta, sino que cuenta una historia, eleva la identidad dominicana y convierte la gastronomía en un activo de marca.

Para el viajero global que busca más que sol y playa busca propósito, estética, sabor y pertenencia Secrets Playa Esmeralda Resort & Spa y Dreams Playa Esmeralda Resort & Spa representan una nueva categoría de lujo caribeño: uno que celebra el bienestar, el diseño y el entretenimiento, pero que también honra el alma local con orgullo y sofisticación.

Esa escena refleja un cambio positivo que se repite en toda América Latina y el Caribe: comunidades que encuentran en el turismo una fuente de desarrollo local, intercambio cultural y orgullo identitario. El desafío ahora no es atraer más visitantes, sino crecer con equilibrio, sin comprometer los valores y recursos que hacen de la región un destino excepcional.

Un motor económico con propósito

El turismo se ha consolidado como uno de los sectores más dinámicos del hemisferio. Según el Banco Interamericano de Desarrollo (BID Invest), representa alrededor del 8 % del PIB regional y genera más de 18 millones de empleos directos e indirectos. En varios países del Caribe supera el 18 % del producto interno bruto y sostiene uno de cada cinco puestos de trabajo. 

La recuperación pospandemia ha sido ejemplar. En 2024, Perú recibió más de tres millones de visitantes internacionales, un 32 % más que el año anterior, mientras el turismo interno movilizó 19 millones de personas. La tendencia se repite en toda la región: destinos que antes dependían de temporadas cortas hoy reciben viajeros todo el año, impulsados por nuevas rutas aéreas, plataformas digitales y una demanda creciente de experiencias auténticas.

El Foro Económico Mundial prevé que la industria global de viajes y turismo alcanzará los 16 billones de dólares hacia 2034. América Latina y el Caribe, con su diversidad natural y cultural, tienen la oportunidad de liderar esta nueva etapa de crecimiento sostenible si logran alinear políticas públicas, inversión privada y educación turística de calidad.

Puno, un espejo de lo posible

En el altiplano peruano, la región de Puno se ha convertido en un referente silencioso del turismo comunitario. Más de 1 200 familias participan hoy en redes de hospedaje rural, gastronomía local y actividades culturales que conectan al visitante con la vida cotidiana del lago Titicaca.

Aún hay retos en infraestructura y gestión ambiental, pero los avances son evidentes: circuitos mejor organizados, horarios regulados y mayor conciencia sobre la necesidad de proteger el ecosistema. Lo que antes era un turismo de paso se ha transformado en un espacio de aprendizaje y encuentro.

El caso de Puno demuestra que la sostenibilidad no frena el desarrollo; lo orienta y lo hace duradero.

De la intención a la acción

El turismo sostenible requiere planificación y coherencia. Gobiernos, empresas y comunidades deben compartir una visión común: atraer visitantes sin perder identidad. El BID Invest y el Foro Económico Mundial coinciden en tres prioridades: gobernanza clara, formación local y diversificación de destinos.

La clave está en fortalecer a las pequeñas y medianas empresas turísticas, que generan la mayor parte del empleo, e integrar la sostenibilidad como valor económico y no solo ambiental. Invertir en infraestructura verde, movilidad baja en carbono y tecnología para medir impacto no es un gasto: es una inversión en competitividad.

Una oportunidad para liderar

El turismo puede ser el gran laboratorio del desarrollo inclusivo en América Latina y el Caribe. En un continente que busca modelos de crecimiento equitativo, esta industria ofrece una vía real para generar empleo, proteger ecosistemas y fortalecer la identidad cultural.

Cuando se gestiona con propósito, el turismo deja de ser una presión y se convierte en una alianza: entre visitantes y anfitriones, entre economía y naturaleza, entre tradición y futuro.

En el Titicaca, el anfitrión lo resume con sencillez: “Queremos que la gente venga, que aprenda de nosotros y que vuelva”.

Esa frase sintetiza el desafío y la esperanza de toda una región: hacer del turismo no solo un negocio, sino una forma de progreso compartido.

Apoyar leyes y medidas desde nuestra industria, la región que nos interesa potenciar, desde el ámbito político incluso, pero desde luego desde el laboral, puede ser un primer paso: tomar la iniciativa. La gestión corporativa sustentable se ha convertido en un pilar fundamental, marcada por la creciente conciencia sobre los desafíos ambientales, por las continuas evidencias de la degradación y sus efectos en la salud del planeta. Y que no nos confunda que los únicos que contaminan son quienes usan combustibles fósiles, la generación de polución, el metano del ganado o los microplásticos. 

4 pilares fundamentales de la gobernanza sostenible:

1.Participación ciudadana

Esencial para la toma de decisiones sostenibles. Involucrar a la comunidad en la planificación y 
ejecución de proyectos garantiza que las voces de todos sean escuchadas y que las soluciones 
sean más equitativas y relevantes para las necesidades reales de la población y el entorno. ​
  
2.Transparencia y cuentas claras

El propósito es promover la confianza y evitar prácticas corruptas que podrían socavar la 
integridad del proceso de toma de decisiones. Implican la apertura y accesibilidad de la 
información relacionada con las decisiones y los procesos detrás de ellas, permitiendo a la 
ciudadanía entender cómo y por qué se toman ciertas decisiones, lo que a su vez les da la 
capacidad de evaluar la calidad de esas decisiones.​
 
3.Conciencia ambiental ​

Evaluar y mitigar los impactos ambientales de las decisiones tomadas en un mundo donde los 
recursos naturales son limitados y los efectos climáticos son cada vez más evidentes, es 
fundamental que las políticas y acciones gubernamentales estén arraigadas en principios de 
sostenibilidad y conciencia ambiental, corporativa y social.​
 
4.Equilibrio económico y social ​

Una gobernanza sostenible busca la equidad en todas las áreas, desde la distribución de recursos hasta las oportunidades económicas y se esfuerza por reducir las brechas sociales y económicas. 

La gobernanza sostenible va más allá de la gestión eficiente de recursos y busca transformar una sociedad más justa y equitativa, pretendiendo desarrollar un fundamento sólido para un futuro en el que todas las personas tengan oportunidades a su alcance. 

Estos pilares se ponen en marcha a través de cinco pasos que se enumeran como: 

• Evaluación del estado del arte 
• Definición de objetivos 
• Involucramiento de las partes 
• Diseño de estrategias 
• Y la implementación 

El desarrollo de estos pasos y otras buenas prácticas los desarrollaremos en el siguiente número, aunque siempre pueden preguntar al autor del artículo o a la edición de la revista si no quieren esperar tanto.​
​
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Alvaro “Cuco” de Venegas​
International Change Guide | Business & People Transformation​
https://linkedin.com/in/cucodevenegas 

Con más de tres décadas liderando ecosistemas de innovación, riesgos financieros y transformación digital, Salvador Molina y Alan Archila representan dos miradas complementarias sobre el futuro de la identidad digital y su impacto en la sostenibilidad. Molina, referente internacional en liderazgo, comunicación económica y gobernanza —y hoy figura clave en ReactID— ha presidido el Foro ECOFIN, dirigido medios de alta dirección y asesorado a gobiernos y organizaciones multilaterales. Archila, por su parte, ha construido ReactID durante 30 años hasta convertirla en una red global de 65 socios tecnológicos, creadora de soluciones avanzadas de autenticación y pionera del primer documento de identidad electrónico en un país americano.
 En un mundo donde la sostenibilidad integra dimensiones ambientales, económicas, sociales y ahora digitales, ambos plantean una visión clara: sin identidad confiable, no habrá economía digital, trazabilidad ambiental ni mercados sostenibles.

¿Cómo se relacionan sostenibilidad ambiental, social y económica con la nueva dimensión de sostenibilidad digital?

Salvador: La sostenibilidad se definió hace muchas décadas en los protocolos de sostenibilidad GRPI (Green Public Procurement) sobre tres vectores para construir un mundo más justo: sostenibilidad ambiental, sostenibilidad económica y sostenibilidad social. Es decir, que si deforestábamos el Amazonas, pues habría que plantar más árboles, dar una salida económica a las comunidades indígenas de la zona y ayudar a los más necesitados ofreciéndoles un puesto de trabajo en las tareas de destrucción y de construcción de la Amazonía. Y todo esto nos puede sonar un poco duro, pero tiene que ver con muchas de las cosas que desde hace medio siglo se han ido regulando y legislando. Por ejemplo, lo de las 3 R: reducir, recuperar y reciclar. 

Pero ahora, efectivamente, el mundo está terminando su transformación digital y eso nos lleva a un cuarto elemento: la sostenibilidad del mundo digital. Y esto afecta al hardware (que lleva años con las 3 R), pero también al software: defensa del ciudadano, protección de los datos personales, lucha contra el fraude, el bullying, el mobbing, etc.

¿La sostenibilidad digital depende de proteger la identidad?

Salvador: Hay mucho ruido en el ambiente. Todo parece importante. Pero lo realmente esencial es lo que planteas: los cimientos de la economía digital están en la protección, la estandarización y el blindaje de la identidad digital de todos sus sujetos: personas físicas, personas jurídicas y hasta mascotas. Si los ingredientes que componen las relaciones online son fiables y confiables, entonces todo el sistema lo será. La identidad digital, la autentificación, la verificación, las pruebas de vida, la biometría… todo eso es esencial para la sociedad digital que hemos construido como una sociedad global, conectada y única en sus valores, propósito, solidaridad, misión y visión.

¿Cómo evitar el greenwashing en mercados que requieren trazabilidad e información confiable?

Alan: ¿Greenwashing? La verdad es que como todo lo que comienza, siempre lo hace con desajustes que se van acondicionando con el paso del tiempo, la voluntad de mejora y la regulación. Pero en todo lo que tiene que ver con la sostenibilidad, el comercio justo, el medioambiente y todo lo demás, la tecnología es la herramienta para garantizar la idoneidad. La tokenización de los productos ha facilitado la trazabilidad de los mismos. La identidad digital facilita los hilos rojos de la confianza en las transacciones de la economía digital. Todo comienza y acaba en la tecnología. Y en la base de todo, la identidad. Por eso, hay que priorizar en los planes de inversión tecnológica todo lo referente al data, la IA y la ID. Y el envoltorio de todo es la seguridad digital que facilitan las herramientas de verificación y autentificación, ya sean documental o biométrica.

¿Qué avances se están dando en América Latina y el Caribe hacia una gobernanza digital sostenible?

Salvador: Esta visión que propones, ECOFIN y MAD FinTech la han trasladado en distintos foros al Banco Interamericano de Desarrollo (BID), al Parlatino, a la OEA y a otras organizaciones supranacionales de la región. Ya en 2023, uno de nuestros miembros estuvo haciendo proselitismo de este mensaje a través de la llamada “Estrategia de Ciberseguridad Ciudadana 2023-27” para todos los parlamentos de América Latina y el Caribe, que celebró distintos actos en países de Centroamérica y el Caribe. ECOFIN y MAD FinTech contribuyeron a la redacción y difusión de esta estrategia, pero es solo un documento consultivo. Son los Gobiernos y los Parlamentos regionales los que tienen que coger el toro por los cuernos. Pero el itinerario ya está marcado. Así que desde aquí hacemos una llamada a la acción de todos los Gobiernos.

¿La estandarización global de la identidad digital es viable a corto plazo?

Salvador: La estandarización de la identidad digital es un reto identificado hace muchos años en la Unión Europea. Se ha experimentado con distintas contribuciones, alguna de las cuales se originó en un clúster de España. Sin embargo, a nivel mundial es un reto joven. Precisamente, Alan Archila (ReactID) fue invitado a su constitución hace menos de un año. Representantes de empresas, universidades y gobiernos de todo el mundo se han reunido ya en más de media docena de encuentros en varios continentes para contribuir a través de documentos de trabajo en mecanismos de estandarización.

¿Qué rol juegan las administraciones públicas en esta agenda?

Salvador: La responsabilidad social empresarial (RSE) camina de la mano de la responsabilidad social de las administraciones públicas. Trabajando en la misma dirección se alcanzan los hitos. Por eso es importante el trabajo de las cumbres de sostenibilidad (COB), que reúne a ambas partes cada año por impulso de la ONU y que buscan acuerdos globales para combatir el cambio climático: cumbres de la Tierra (desde Estocolmo en 1972 y en Río 1992), cumbres climáticas (desde la COP1 en Berlín en 1995), y que trabajan en los tres vectores: económicos, sociales y medioambientales.

¿Qué aporta ReactID a esta visión de sostenibilidad?

Alan: ReactID lleva varios años desarrollando un producto innovador llamado ID Verifier, que es una solución universal para identificar a cualquier persona a través de las herramientas más avanzadas de biometría (huella, rostro, etc.), filtrando fraudes de IA y que se suma a la autentificación documental de cualquier país del mundo: pasaporte, DNI, carnet de conducir, permiso de residencia… ¡más de 16.000 documentos distintos! Y es una solución responsable con las normativas de protección de datos, ya que no extrae documentos ni datos del dispositivo del ciudadano, sino que verifica dentro de su celular y manda el informe de verificación al Gobierno, al Banco, al eCommerce o al control de pasaportes que invoca esa identificación. Es un tercero de confianza que verifica, autentifica y valida cualquier identidad digital.

¿Qué escenario visualizan hacia 2030 en materia de sostenibilidad digital y verificación global?

Salvador: El horizonte de 2030 es un escenario futurible, pero cercano a tenor de las innovaciones en marcha ahora y que pronto serán una realidad. En ese escenario 2030, el principal reto de la sostenibilidad está en el consumo energético, que se ha hecho exponencial con la IA y lo será aún más con la llegada de los superordenadores y la cuántica. En paralelo, desde la tecnología, se aportará una mayor seguridad en la trazabilidad, la identidad, la verificación, la autentificación, la veracidad de la información y el data, etc. Y necesariamente, el antes y el después vendrá desde una estandarización y regulación mundial, como en su momento se hizo con el comercio internacional de productos a través de la Organización Mundial del Comercio (OMC). Y también desde un liderazgo colateral al estatal y político, que vendrá de innovadores como Alan Archila y su ID Verifier. El futuro es inquietante, innovador y retador. La identidad digital de las personas… ¡ese es el camino!

Factores clave

• La sostenibilidad moderna integra un cuarto eje crítico: la sostenibilidad digital.
• La identidad digital es la base para trazabilidad, transparencia y confianza.
• ReactID opera como tercero de confianza verificando más de 16.000 documentos de identidad globales.
• La estandarización mundial avanza mediante grupos de trabajo en múltiples continentes, impulsando un marco común hacia 2030.

El aporte de Salvador Molina y Alan Archila trasciende la tecnología: ambos colocan a la identidad digital como motor esencial para construir economías más sostenibles, seguras y transparentes. Su visión integra métricas reales, gobernanza global y protección del ciudadano como eje del desarrollo. ReactID emerge así como un puente entre innovación, responsabilidad y viabilidad económica, fortaleciendo la confianza que necesitan los mercados. De cara al 2030, su mensaje es claro: la sostenibilidad del futuro dependerá tanto de la protección del planeta como de la protección de la identidad. La confianza será el nuevo valor universal.

                                                                                                                                   Peter Bäckman

Durante más de treinta años, Peter Bäckman ha estado en la primera línea de la seguridad y la resiliencia en más de 70 países, apoyando a compañías Fortune 100 y organizaciones complejas en la protección de activos críticos y la continuidad de sus operaciones. Reconocido como Global Risk Influencer (2021, 2022 y 2024), Chartered Security Professional (CSyP) y asesor del sector privado ante el Centro de Operaciones de Emergencias (COE) de República Dominicana, ha sido un puente técnico entre empresas y gobiernos del Caribe y Latinoamérica. En esta conversación para la edición #19 de Factor de Éxito de New York, dedicada a la sostenibilidad, Bäckman explica por qué la seguridad deja de ser gasto operativo y se convierte en infraestructura estratégica para la permanencia del negocio, la gobernanza responsable y las alianzas público–privadas que realmente funcionan en crisis.

Después de más de treinta años trabajando en seguridad y resiliencia en más de 70 países, ¿en qué momento dejó de ver la “seguridad” como un costo operativo y empezó a verla como una condición estratégica para la sostenibilidad del negocio? ¿Hubo algún hito o crisis que cambiara definitivamente su perspectiva?

Para mí no hubo un momento “Eureka”. No fue una revelación súbita, sino el resultado acumulado de experiencia operativa en entornos reales.

En los primeros años, es fácil caer en la visión táctica y reducida de la seguridad corporativa. Ves al oficial, ves la cámara, ves el contrato de monitoreo. Y si lo presentas así, la organización también lo ve así: un gasto obligatorio.

El punto de inflexión llega cuando la experiencia te obliga a levantar la mirada y ver el ecosistema completo. Entiendes que la seguridad corporativa no existe para proteger activos, sino para proteger la capacidad organizacional de operar sin interrupciones. Dejas de vender dispositivos y empiezas a asegurar continuidad, reputación y desempeño financiero.

En ese momento la seguridad deja de ser un silo táctico y se convierte en una función estratégica, alineada con los objetivos de sostenibilidad, gobernanza y gestión integral del riesgo. Ya no hablas de cámaras ni de guardias; hablas de resiliencia, madurez operacional, dependencia crítica y obligaciones fiduciarias.

Y ahí ocurre el cambio clave: la seguridad corporativa deja de ser OpEx reactivo (lo que se compra a última hora cuando aparece una amenaza) y se convierte en CapEx estructural, una inversión que fortalece la arquitectura del negocio.

Porque cada vez que tratamos la preparación corporativa como gasto operativo, creamos Riesgo de Latencia: el intervalo peligroso entre identificar una amenaza y poder desplegar controles efectivos. Ese intervalo es lo que detiene operaciones, destruye confianza del mercado y expone a la alta dirección a responsabilidades que no se pueden delegar.

La única manera de eliminar ese riesgo es tratar la preparación como un activo fijo: planes, protocolos, tecnología, entrenamiento, comunicaciones internas, continuidad de operaciones, todo integrado antes de la crisis.

Ha trabajado con empresas de la lista Fortune 100 y organizaciones complejas para proteger activos críticos y garantizar la continuidad del negocio. ¿Podría compartir un caso donde una inversión bien diseñada en resiliencia haya cambiado el desenlace de una crisis? ¿Y qué métricas utilizó para demostrar su impacto a la alta dirección?

Hace unos años trabajé con una empresa Fortune 100 que me contrató para algo puntual: coordinar la logística y la seguridad de su C-Suite y clientes VIP en grandes eventos globales como la Fórmula 1 y el Super Bowl. Al llegar, vi el problema típico: silos operativos. El equipo de eventos hacía lo suyo, el de protección ejecutiva lo mismo, y el equipo de crisis operaba desde otra ciudad. Todos eficientes, sí, pero sin una visión integrada del riesgo.

Aunque mi rol inicial era logístico, diseñé un programa completo de gestión de crisis que unificara comunicaciones, responsabilidades y toma de decisiones. Y la prueba llegó rápido.

Fue en Las Vegas. Lluvias torrenciales, calles colapsadas, accesos cerrados, miles de personas atrapadas en un caos que la ciudad no estaba preparada para manejar. Un escenario perfecto para que cada silo tirara para su lado.

Pero no ocurrió. 

Gracias al sistema integrado, la comunicación fluyó sin fricciones, se mantuvo trazabilidad total de ejecutivos y staff, y la operación continuó incluso cuando la ciudad estaba literalmente bajo agua. La coordinación fue limpia, precisa, profesional.

Ese día quedó claro algo que repito constantemente: la seguridad corporativa no es un gasto; es una infraestructura estratégica que permite que el negocio siga funcionando cuando todo lo demás falla.

En su experiencia, ¿cuáles son los mayores puntos ciegos que encuentra en las juntas directivas de América Latina y el Caribe cuando se habla de riesgos extremos (clima severo, crimen organizado, fallas críticas de infraestructura)? ¿Qué decisiones de gobernanza marcan la diferencia entre un comité que “escucha reportes de riesgo” y uno que realmente integra la resiliencia en la estrategia corporativa?

En la región, los puntos ciegos más frecuentes en las juntas directivas provienen de dos vacíos estructurales. El primero es un déficit de alfabetización en riesgo. La mayoría domina temas de cumplimiento o asuntos legales, pero no los marcos de evaluación de riesgos extremos, como la exposición operativa, el tiempo de latencia, las fallas sistémicas o las dependencias críticas que determinan si una empresa puede absorber un impacto severo.

El segundo es la falsa percepción de preparación. Al no contar con métricas ni con un lenguaje técnico para interpretar vulnerabilidades, muchas juntas asumen que todo está bajo control simplemente porque los indicadores internos no reportan señales de alerta. Sin embargo, la ausencia de ruido no significa ausencia de riesgo.

La diferencia real en gobernanza se basa en la existencia de una responsabilidad estructural clara. Un comité que solo escucha reportes opera en modo pasivo. En cambio, cuando la junta asigna responsabilidad final a un miembro con un mandato explícito sobre continuidad operativa, planificación de contingencias y asignación de recursos, la resiliencia deja de ser un accesorio y se integra en la arquitectura corporativa.

Hoy muchas empresas hablan de sostenibilidad, pero no siempre han fortalecido su continuidad operativa. ¿Qué señales concretas le indican que una organización no está preparada para una interrupción seria, aunque tenga un discurso muy robusto en ESG y sostenibilidad?

La diferencia entre narrativa y resiliencia está en la arquitectura técnica, los recursos y el entrenamiento. Ahí es donde se mide si la empresa realmente puede soportar un evento extremo.

La sostenibilidad real implica capacidad de permanencia, y eso solo existe si el ESG está conectado con gestión de crisis, apetito de riesgo y un marco robusto de continuidad del negocio.

Las señales técnicas de que una organización no está preparada son cuatro:

La primera es la falta de una cadena de mando clara. Si en un incidente no saben quién decide, quién ejecuta y quién informa, la organización va a entrar en modo desorden. La responsabilidad sin ambigüedad es el fundamento de la resiliencia.

La segunda son los planes genéricos. Un plan de continuidad que no tiene procedimientos operativos específicos para sus riesgos críticos es una ilusión de control. La ingeniería de resiliencia no se copia y pega.

La tercera es la brecha de recursos. Muchas compañías tienen planes impecables, pero sin comunicaciones redundantes, sin herramientas críticas y sin capacidad logística real. Eso no es resiliencia, es documentación.

La cuarta es la falta de validación. Si no entrenan, si no prueban, si no estresan el sistema con ejercicios, están operando con un riesgo de latencia enorme. En crisis siempre caes al nivel de tu entrenamiento, no al nivel de tu PowerPoint. En resumen, un buen discurso ESG no equivale a continuidad.

Usted trabaja con un enfoque muy práctico y orientado a la acción. Cuando entra a una organización nueva, ¿cuáles son las tres primeras preguntas que hace para entender si la empresa está construyendo resiliencia real o solo acumulando documentos, manuales y simulacros simbólicos?

Para saber si una organización tiene resiliencia real con tres preguntas técnicas basta. Siempre hago el mismo ejercicio. Reúno al comité de crisis, planteo un escenario extremo, por ejemplo, un terremoto severo, y les pido que escriban las cinco primeras acciones que ejecutarían.

El primer filtro es simple. Si no pueden describir su función operativa en el minuto cero y solo escriben acciones personales o genéricas, significa que tienen cargos, pero no misiones. Sin rol claro no hay capacidad de respuesta.

El segundo filtro es la brecha entre intención y medios. Muchos saben qué hacer, pero no tienen el equipamiento crítico para ejecutarlo. Si su plan depende de comunicaciones y no cuentan con redundancias como telefonía satelital o canales alternos, su continuidad es teórica

El tercer filtro es la autonomía. Les pregunto si saben activarse sin que nadie los llame. En una crisis real las comunicaciones pueden fallar, y si no existen protocolos de autoactivación, la organización pierde horas vitales esperando instrucciones que nunca llegarán.

Si fallan en estos tres puntos, lo que tienen no es resiliencia, es suerte. Y la suerte no es un sistema de gestión.

Desde su rol como asesor y representante del sector privado ante el COE en República Dominicana, ha participado en simulacros nacionales y protocolos interinstitucionales. ¿Qué aprendizajes clave han surgido de ese trabajo sobre cómo deben diseñarse las alianzas público–privadas para que funcionen en una emergencia real y no se queden en la foto y el comunicado de prensa?

Esta iniciativa comenzó en 2021 y, aunque suene extraño en el Caribe, ha sido consistente y disciplinada. Ahora empezamos a ver los frutos. La historia es simple: me invitaron al primer Simulacro Nacional de Evacuación por Terremoto como un observador, terminé en el comité de planificación, luego como asesor, y muy rápido me convertí en el representante del sector privado ante el COE. Con eso abrimos un canal permanente entre organizaciones industriales y empresas, y Estado. A partir de ahí, comenzamos a producir recursos, directrices y, sobre todo, confianza.

El mayor aprendizaje es bastante incómodo: si seguimos trabajando en silos, ninguna alianza público–privada funciona. La vieja lógica de “nosotros y ellos” colapsa en cuanto llega la primera lluvia fuerte. En una emergencia real, nadie tiene tiempo para egos. La gestión moderna exige responsabilidad compartida. El Estado tiene el mandato, sí, pero los recursos no son infinitos. El sector privado necesita capacidad de autogestión para sostenerse hasta que llegue la ayuda. Ese es el estándar mínimo de madurez operativa.

Para evitar que todo se quede en la foto y el comunicado, hemos avanzado en tres cosas muy concretas. Primero, comunicación directa entre gremios y el COE. Nada de cadenas de WhatsApp que distorsionan datos; decisiones basadas en realidad, no en rumores. Segundo, simulacros conjuntos. Gobierno, empresas y ciudadanía entrenando al mismo tiempo. Hoy casi una cuarta parte del país participa. Eso valida protocolos en terreno, no en PowerPoint. Tercero, democratizar los estándares. Una multinacional, una pyme y un ciudadano deben tener herramientas claras y útiles. La resiliencia no puede ser un lujo corporativo.

Por eso lo repito siempre: la alianza público–privada no es un gesto simbólico; es el único mecanismo capaz de gestionar la complejidad de una crisis moderna. Si queremos reducir riesgo real en el país, este es el camino.

Usted escribe de forma frecuente en revistas especializadas, traduciendo temas complejos de riesgo a lenguaje accionable. ¿Cómo debería comunicar una empresa sus vulnerabilidades y planes de preparación sin generar pánico, pero tampoco caer en la narrativa superficial de “todo bajo control” que vemos en muchos reportes corporativos?

Lo primero es entender que no existe una fórmula única para comunicar vulnerabilidades. No es lo mismo una empresa pública regulada por ley que una organización privada. En Estados Unidos, por ejemplo, las empresas que cotizan en bolsa están obligadas a reportar ciertos riesgos por mandato regulatorio. Pero más allá de lo legal, cuando hablo de comunicación efectiva me refiero al ámbito que llamamos Infraestructura Crítica Nacional.

En los países desarrollados, ese concepto está muy claro. Sectores como telecomunicaciones, energía, transporte o agua tienen estándares obligatorios de transparencia, auditorías externas y planes validados. No es opcional. El problema en nuestra región es que ese nivel de regulación no siempre existe, lo que permite que muchas empresas se protejan detrás de la opacidad.

Mi consejo es simple y muy técnico: la transparencia es fortaleza, no debilidad.

Recuerdo una conversación con un alto directivo del sector turismo. Le propuse comunicar abiertamente sus protocolos de evacuación y respuesta ante desastres naturales. Su reacción fue inmediata: “Eso asusta a los turistas”.
Mi respuesta fue igual de inmediata: Esto no asusta, genera confianza.
Comunicar preparación no es admitir debilidad; es demostrar liderazgo y responsabilidad.

En lo personal, después de tantas crisis acompañadas y tantos escenarios de riesgo extremo, ¿hay alguna experiencia que haya marcado su manera de ver la vida y el trabajo más allá de los indicadores? ¿Qué le diría hoy a un líder joven que cree que la resiliencia se resuelve solo con tecnología y un plan en una carpeta?

Te lo digo con total sinceridad. Haber estado en escenarios extremos me enseñó algo que no aparece en ningún manual: lo rápido que una situación puede pasar de controlada a catastrófica. Cuando estás en la oficina no piensas en eso, pero basta un corte de fibra óptica o la caída de una aplicación como WhatsApp para paralizar toda una operación. Somos una sociedad hiperconectada y, por tanto, altamente dependiente.

Ese es el mensaje clave para un líder joven. Si crees que la tecnología es la solución absoluta, ya empezaste mal. La tecnología es extraordinaria, pero depende de una infraestructura física que puede fallar en minutos. En un huracán categoría 5 o un ciberataque masivo, la señal, la energía y las comunicaciones desaparecen. En ese momento tu resiliencia “digital” vale cero.

La verdadera resiliencia exige dos capas. Una solución high-tech y una solución no-tech. Debes poder operar con sistemas inteligentes, IA y drones, pero también liderar, comunicar y decidir cuando la pantalla se apaga. Eso fue evidente en Puerto Rico tras María y en Jamaica después de sus huracanes. No los salvó la tecnología. Los salvó la preparación humana y la capacidad de adaptarse.

Si tu resiliencia depende solo de software, no eres resiliente. Eres frágil.

Factores Clave 

• La seguridad corporativa pasa de gasto operativo a inversión estructural cuando se integra a continuidad, reputación y desempeño financiero, reduciendo el “Riesgo de Latencia”.
• La resiliencia real se evidencia en cadena de mando clara, planes específicos, recursos disponibles y entrenamiento probado, no en discursos ESG sofisticados.
• Las alianzas público–privadas efectivas requieren comunicación directa, simulacros conjuntos y estándares accesibles para multinacionales, pymes y ciudadanía.
• La resiliencia sostenible combina soluciones high-tech con capacidad humana de liderazgo y decisión cuando la tecnología falla.

En un entorno donde los riesgos extremos se aceleran y las dependencias tecnológicas se multiplican, el aporte de Peter Bäckman está en traducir la seguridad en un lenguaje que entienden el directorio, el regulador y la comunidad: infraestructura de resiliencia al servicio de la sostenibilidad del negocio y del país. Sus métricas no solo hablan de países y compañías atendidas, sino de madurez operativa, reducción del riesgo de latencia y alianzas que funcionan en la práctica. De cara al futuro, su mensaje es claro: la verdadera ventaja competitiva será de quienes integren tecnología, preparación humana y responsabilidad compartida en una misma arquitectura de resiliencia.

                                                                                                                                               Mara Wolf

Con más de 16 años de trayectoria en sostenibilidad, una sólida formación jurídica y una visión estratégica del negocio, Mara Wolf se ha consolidado como una de las voces más influyentes en la integración de los criterios ambientales, sociales y de gobernanza (ASG) en los diferentes países de la región. Desde Latinex, impulsa un mercado de capitales sostenible, contribuyendo a elevar la integridad, la transparencia y la trazabilidad de la información, el financiamiento sostenible, y los instrumentos temáticos. En esta conversación, en el marco de la edición #19 de Factor de Éxito Panamá, “Resultados sostenibles: Inversión, gobernanza y alianzas”, profundiza en cómo la gobernanza, los mercados de carbono, la debida diligencia y el liderazgo con propósito están redefiniendo la creación de valor en América Latina.

Desde su rol en la Bolsa Latinoamericana de Valores (Latinex), ¿cómo está cambiando el concepto de “creación de valor” cuando se integran de manera seria los criterios ASG? ¿Qué indicadores o señales concretas observa en los emisores e inversionistas que le permiten afirmar que la sostenibilidad está dejando de ser un discurso reputacional para convertirse en un criterio real de decisión financiera y de gestión de riesgo?

En los mercados de capitales, la creación de valor dejó de medirse únicamente por los retornos financieros. Hoy incorpora cómo las empresas gestionan el riesgo climático, la gobernanza, la integridad, el capital humano y su capacidad de resiliencia. Resulta importante la evolución de la sostenibilidad de un discurso reputacional a un criterio real de decisión financiera y de gestión de riesgos.
 
Las señales son claras. Los inversionistas institucionales exigen métricas estandarizadas, verificables y comparables, además de información accesible y transparente. También vemos la integración creciente de los riesgos climáticos en las decisiones crediticias y de inversión, junto con la necesidad de un fortalecimiento de la gobernanza a través de comités ASG/sostenibilidad, matrices de competencias y mecanismos de rendición de cuentas más robustos.
 
La creación de valor ya está migrando, y debe seguir haciéndolo, hacia la gestión responsable del riesgo, la anticipación regulatoria y la capacidad de demostrar impacto con integridad.

La gobernanza de la sostenibilidad suele ser el eslabón más débil en muchas organizaciones: existe la estrategia, pero no siempre la estructura. ¿Cuáles considera que son los errores más frecuentes que cometen las empresas latinoamericanas al diseñar su arquitectura de gobernanza ASG (comités, roles, responsabilidades, rendición de cuentas) y qué buenas prácticas recomendaría para que esa gobernanza sea realmente vinculante y no solo declarativa?

El desafío no está en redactar la estrategia, sino en darle estructura, gobernanza y rigor. Los errores más frecuentes incluyen crear una gobernanza ASG sin participación y apoyo real de la Junta Directiva, inexistencia de comités de sostenibilidad, o bien comités sin mandato ni alcance definidos, un énfasis en comunicación en lugar de evidencia, y la falta de integración entre los riesgos ASG y el gobierno corporativo.
 
Estos vacíos se superan con prácticas esenciales: una asignación formal de responsabilidades ASG a nivel de Junta; comités con atribuciones claras y planes de trabajo anuales; estrategias basadas en doble materialidad; métricas vinculadas al desempeño y a los incentivos ejecutivos; y una capacitación continua en clima, derechos humanos, biodiversidad y tendencias regulatorias. La sostenibilidad exige disciplina y mejora continua para mantenerse alineada con la evolución del entorno.

Su formación jurídica y su especialización en derecho corporativo, propiedad intelectual y comercio internacional le dan una mirada única sobre la sostenibilidad. ¿De qué manera el derecho corporativo y los marcos regulatorios actuales impulsan —o limitan— la integración de la sostenibilidad en el corazón del negocio? ¿Qué cambios normativos o de soft law (códigos de buen gobierno, principios voluntarios, guías de reporte) considera urgentes para alinear mejor las obligaciones legales con las expectativas ASG?

Desde mi perspectiva, el derecho corporativo debe evolucionar hacia una interpretación más amplia del deber fiduciario, en la que proteger el negocio implica también gestionar sus impactos sociales, ambientales y climáticos. Esto permite conectar la sostenibilidad con la gobernanza, la innovación y los estándares globales. En mi experiencia, tener una formación jurídica me ha brindado una visión estratégica del negocio y una comprensión profunda de los riesgos, la reputación y la creación de valor, teniendo un enfoque integral.
 
Para acelerar la integración ASG, es clave armonizar los requisitos de reporte con estándares internacionales, avanzar en regulaciones de debida diligencia en derechos humanos y cadenas de suministro, temas de igualdad de género, así como fortalecer los pilares de transparencia y gobierno corporativo como práctica estándar. A ello se suma la necesidad de una divulgación más robusta de riesgos climáticos. Estos elementos permitirán escalar el impacto, elevar la integridad del mercado y ofrecer mayor previsibilidad tanto a emisores como a inversionistas.

Las finanzas sostenibles y los mercados de carbono están entrando en una fase donde se exige mayor integridad, trazabilidad y evidencia de impacto. Desde su experiencia, ¿cuáles son los principales desafíos que Latinoamérica enfrenta para desarrollar mercados de carbono creíbles y robustos, y cómo pueden las bolsas de valores convertirse en plataformas confiables para canalizar inversiones climáticas que eviten el greenwashing y generen beneficios reales para las comunidades y los ecosistemas?

En América Latina, los principales desafíos para el desarrollo de los mercados de carbono en general están relacionados con la integridad ambiental. Esto exige metodologías sólidas y sistemas de medición, reporte y verificación que sean precisos, transparentes y auditables, garantizando adicionalidad real y alineación con estándares internacionales. A ello se suman la necesidad de trazabilidad para evitar la doble contabilidad, así como marcos regulatorios compatibles entre países.
 
Igualmente, la necesidad de fortalecer la capacidad técnica de los actores: reguladores, verificadores y desarrolladores de proyectos, y garantizar seguridad jurídica y claridad institucional para atraer inversión. Finalmente, es clave impulsar una demanda corporativa que valore créditos de alta calidad y proyectos que generen beneficios reales para las comunidades y los ecosistemas. En Panamá avanzamos en la construcción del marco regulatorio para la futura Bolsa Panameña del Carbono, lo que representa un paso importante para el país y la región.

En cuanto a las finanzas sostenibles, el valor de las bolsas de valores radica en su capacidad de generar confianza. Las emisiones temáticas requieren transparencia, criterios técnicos rigurosos y procesos de revisión estrictos de cumplimiento para evitar el greenwashing. En Latinex hemos desarrollado una Guía para el Reporte y la Divulgación Voluntaria de Factores ASG, en conjunto con BID Invest (la cual próximamente será actualizada), y una Guía para la Emisión de Instrumentos Financieros Temáticos Etiquetados, actualizada y lanzada este año en colaboración con BID Invest y Climate Bonds Initiative, que orientan y fortalecen la integridad del mercado.

Las bolsas de valores son un pilar del ecosistema financiero no solo por movilizar capital, sino por su capacidad de elevar los estándares de transparencia, gobernanza e integridad. Hoy desempeñan un rol estratégico en sostenibilidad y acción climática al establecer criterios robustos para las finanzas sostenibles y promover la divulgación climática alineada con estándares internacionales, contribuyendo a la transición hacia una economía baja en carbono.

La debida diligencia social y ambiental se está volviendo un estándar esperado por reguladores, inversionistas y cadenas globales de suministro. ¿Qué tan preparadas ve a las empresas de la región para implementar procesos de debida diligencia alineados con estándares internacionales (derechos humanos, trabajo decente, comunidades, cambio climático)? ¿Dónde están las mayores brechas: en capacidades técnicas, en cultura organizacional, en información, en voluntad política interna?

Las empresas de la región están avanzando, pero las brechas siguen siendo significativas. En su mayoría, aún no están plenamente preparadas para implementar debidas diligencias sociales y ambientales alineadas con estándares internacionales. Persisten limitaciones en la capacidad técnica, ausencia de sistemas de datos con trazabilidad confiable, y deficiencias de información provenientes de proveedores (especialmente MIPYMES) que carecen de herramientas y recursos para reportar de forma adecuada. A ello se suma, en algunos casos, la falta de integración entre áreas internas y una cultura organizacional que todavía trata la sostenibilidad de forma fragmentada, pese a su naturaleza transversal.
 
Además, la voluntad política interna y el liderazgo corporativo no siempre están alineados con las exigencias crecientes de los mercados internacionales, lo que retrasa la adopción de procesos formales de debida diligencia. Muchas organizaciones aún ven estos temas como cumplimiento, no como gestión estratégica del riesgo.
 
Superar estas brechas requiere adoptar marcos formales basados en riesgos, invertir en programas de capacitación continua, fortalecer la gobernanza interna y contar con herramientas que permitan evaluar proveedores según estándares internacionales. Solo así las empresas podrán construir cadenas de valor más responsables, trazables y resilientes, cumpliendo con las expectativas de reguladores, inversionistas y socios comerciales globales.

En la construcción de ciudades y activos sostenibles, el diálogo entre desarrolladores, financiadores, reguladores y comunidades es cada vez más complejo. ¿Qué aprendizajes clave extrae de su experiencia en construcción sostenible que puedan servir de guía para diseñar proyectos que sean financieramente viables, bajos en carbono, resilientes al clima y socialmente legítimos? ¿Qué tipo de métricas deberían ser “no negociables” en esta nueva generación de proyectos?

Mi experiencia en edificaciones sostenibles me dejó una lección fundamental: la sostenibilidad debe integrarse desde la etapa de diseño. Esto exige un diálogo temprano y continuo entre reguladores, financistas y desarrolladores, porque un activo verdaderamente sostenible debe ser viable en términos financieros, sociales y ambientales.

En este contexto, considero que hay métricas que no son negociables:

• Huella de carbono del ciclo de vida, para garantizar reducciones reales y evitar trasladar emisiones entre etapas.
• Eficiencia energética e hídrica, con objetivos claros, medibles y verificables.
• Adaptación y resiliencia climática, incorporadas desde el diseño para enfrentar riesgos futuros.
• Accesibilidad universal e inclusión, como componentes esenciales del valor social del activo.
• Estandarización bajo marcos reconocidos (LEED, EDGE, BREEAM), que aportan rigor técnico y comparabilidad.

Integrar estos elementos desde el inicio es lo que realmente diferencia un proyecto sostenible de uno que simplemente intenta cumplir los requisitos mínimos.

Además de su trayectoria técnica, usted es Coach Certificada, lo que introduce una dimensión humana muy potente en su liderazgo. ¿Cómo se integra el coaching en su gestión de sostenibilidad y RSE a nivel corporativo? ¿Qué cambios observa cuando los líderes dejan de ver la sostenibilidad solo como un requerimiento regulatorio y comienzan a trabajarla desde la consciencia, el propósito personal y la coherencia en su estilo de liderazgo?

En mi caso, el coaching ha aportado una profundidad invaluable a mi visión de la sostenibilidad, porque me ha permitido desarrollar un liderazgo basado en coherencia, propósito y valores. Me ha enseñado a trabajar con pasión, pero siempre con criterio, rigor y fundamento. Este enfoque transforma la manera en que se gestiona la sostenibilidad dentro de las organizaciones.
 
Cuando los líderes dejan de ver la sostenibilidad como un requisito más y comienzan a integrarla desde la convicción, se produce un cambio cualitativo: pasan del simple cumplimiento a una comprensión estratégica del impacto. Esto fortalece la cultura corporativa, evita que la sostenibilidad se trate como una tendencia pasajera y potencia la capacidad de la organización para gestionar complejidad, transición e incertidumbre.

 El coaching también aporta habilidades esenciales para esta etapa: una comunicación más empática y efectiva, escucha activa, toma de decisiones más consciente y una visión más amplia de los efectos intergeneracionales. En términos generales, promueve un liderazgo con propósito claro, capaz de alinear a los equipos, inspirar acción y guiar a la organización hacia una sostenibilidad auténtica y transformadora.

Mirando la próxima década, la sostenibilidad se enfrentará a una tensión creciente entre urgencia climática, presión regulatoria y expectativas sociales. Si tuviera que priorizar tres decisiones estratégicas que hoy mismo deberían tomar las organizaciones latinoamericanas para llegar preparadas a 2035 —en materia de gobernanza, finanzas sostenibles y gestión de impactos—, ¿cuáles serían y por qué considera que marcarán la diferencia entre quienes lideren la transición y quienes queden rezagados?

De aquí a 2035, las organizaciones latinoamericanas deben tomar tres decisiones estratégicas si quieren liderar la transición sostenible, mantener competitividad y asegurar acceso a capital.

Primero, fortalecer la gobernanza de la sostenibilidad.
 
Esto implica dotar a la Junta Directiva y a la alta gerencia de competencias ASG, establecer métricas claras de desempeño y robustos mecanismos de rendición de cuentas. La sostenibilidad debe integrarse en las estructuras de decisión.
 
Segundo, incorporar la gestión climática en la estrategia empresarial.

Las compañías necesitan metas basadas en ciencia, una gestión rigurosa del riesgo climático y planes de adaptación alineados a escenarios futuros. La transición energética, la eficiencia de recursos y la resiliencia deben convertirse en pilares de competitividad, no solo en compromisos declarativos.
 
Y tercero, gestionar y divulgar sus impactos de manera medible, trazable y verificable.

Esto requiere infraestructura de datos ASG, evidencia de impacto, trazabilidad, verificación independiente y métricas sociales y ambientales sólidas que permitan demostrar resultados reales. La transparencia será un diferenciador clave en mercados que exigen integridad y comparabilidad.
 
Quienes avancen en estas tres dimensiones: gobernanza sólida, estrategia climática integrada y gestión rigurosa de impactos reportados, estarán en posición de liderar la transición.

Factores Clave 

• La creación de valor en los mercados de capitales ya integra riesgo climático, gobernanza, integridad y resiliencia como dimensiones centrales del desempeño empresarial.
• La gobernanza ASG efectiva exige apoyo real de la Junta Directiva, comités con mandato claro, doble materialidad y métricas vinculadas a incentivos ejecutivos.
• El desarrollo de mercados de carbono robustos requiere integridad ambiental, trazabilidad, marcos regulatorios compatibles y una fuerte capacidad técnica, con las bolsas como garantes de transparencia.
• De cara a 2035, las prioridades estratégicas son: gobernanza de sostenibilidad fortalecida, gestión climática integrada al negocio e infraestructura de datos ASG para demostrar impactos verificables.

La visión de Mara Wolf aporta un puente sólido entre el rigor técnico de las finanzas sostenibles y la dimensión humana del liderazgo con propósito. Su trabajo muestra cómo las métricas, los marcos regulatorios y la tecnología solo generan verdadero valor cuando están al servicio de la integridad, la transparencia y el bienestar de las comunidades. Al impulsar mercados de carbono creíbles, fortalecer la gobernanza ASG y promover un liderazgo más consciente, contribuye a que la región transite hacia modelos de negocio resilientes, inclusivos y competitivos. De mantenerse esta ruta, América Latina puede pasar de ser solo un territorio con potencial a convertirse en un referente global de sostenibilidad aplicada al negocio.

                                                                                                                                   Yelena Rodríguez

Con más de dos décadas integrando periodismo, comunicación estratégica y producción multimedia en sectores como agrofinanzas, tecnología, salud y responsabilidad social empresarial (RSE), Yelena Rodríguez ha construido una trayectoria reconocida internacionalmente por su rigor narrativo y su aporte a la comunicación con propósito. Ganadora del Premio Nacional de Prensa, galardonada por la Sociedad Interamericana de Prensa (SIP) y premiada por The Best of Newspaper Design™, su trabajo demuestra cómo la comunicación basada en evidencia es hoy un eje de gobernanza y un habilitador de resultados sostenibles. En esta conversación, comparte las claves para entender la comunicación como un pilar indispensable en la generación de confianza, la articulación de alianzas y la evolución hacia modelos de negocio más responsables.

Desde su visión integradora entre periodismo, comunicación estratégica y sostenibilidad, ¿cómo entiende la comunicación como un eje de gobernanza capaz de fortalecer la confianza y demostrar resultados sostenibles dentro de las organizaciones?

Para mí, la comunicación es un sistema de gobernanza.

No es el área que “cuenta lo que hicimos”: es el espacio donde se ordena la información, se transparentan decisiones y se vuelve verificable el desempeño de una organización.

En sostenibilidad, eso marca la diferencia.

Cuando la comunicación se trabaja con evidencia, trazabilidad y contexto, se convierte en una herramienta que reduce incertidumbre, alinea expectativas y fortalece la confianza con los grupos de interés. Es el puente que une propósito con resultados, y narrativa con legitimidad.

Una organización que comunica con rigor, comunica con verdad. Y una organización que comunica con verdad, construye futuro.

En un contexto donde la transparencia es esencial, ¿cuáles identifica como los principales vacíos en las narrativas corporativas de sostenibilidad que limitan la credibilidad y el impacto real de los reportes y las estrategias ESG en la región?

El primer vacío es la distancia entre lo que se promete y lo que realmente se demuestra.

Muchas organizaciones hablan de compromisos, pero muestran pocos resultados auditables.

El segundo es la desconexión con el negocio: todavía vemos sostenibilidad contada como “proyectos sociales”, sin explicar cómo impacta la eficiencia, el riesgo, la innovación o la competitividad.

Y el tercero es la calidad de los datos: reportes con indicadores dispersos, sin líneas base, sin metodología o sin continuidad.

La credibilidad ESG depende de algo muy simple: decir menos y demostrar más.

Ha trabajado con sectores diversos —agrofinanzas, tecnología, salud, RSE—. Desde esa perspectiva multisectorial, ¿qué distingue a las organizaciones que logran alinear sostenibilidad, inversión y reputación con transformaciones medibles?

Las organizaciones que logran resultados sostenibles tienen tres rasgos muy claros:

Gobernanza funcional: roles definidos, decisiones ancladas al negocio y liderazgo que entiende su responsabilidad.

Inversión estratégica: no invierten para “comunicar”, sino para transformar: eficiencia, resiliencia, reducción de impactos, innovación.

Comunicación basada en evidencia: métricas, dashboards, historias con datos y un relato que conecta impacto social con valor empresarial.

En esas organizaciones, la sostenibilidad no es un costo: es una inversión inteligente que protege la reputación, el negocio y el territorio.

Las alianzas público-privadas y las colaboraciones intersectoriales son esenciales para la sostenibilidad. ¿Qué principios de comunicación considera indispensables para garantizar transparencia, coherencia y legitimidad social en estos acuerdos?

Las alianzas solo funcionan cuando la comunicación sostiene la confianza. Para lograrlo, deben cumplirse tres principios:

Transparencia total: objetivos, responsabilidades y expectativas claros desde el primer día.

Trazabilidad: documentación, cronologías, datos abiertos, evidencia del avance y canales de rendición de cuentas.

Legitimidad social: explicaciones en lenguaje claro, participación comunitaria y resultados que se puedan ver y medir en el territorio.

Una alianza bien comunicada no solo resuelve un problema: construye confianza institucional.

Ante la desinformación y la saturación mediática, ¿cómo deberían evolucionar las estrategias de comunicación corporativa para sostener liderazgos responsables basados en evidencia y resultados verificables?
 
Las organizaciones necesitan comunicar con rigor, velocidad y humanidad:

Rigor, para que cada mensaje se sustente en datos y metodologías claras.

Velocidad, porque la gestión reputacional hoy es inmediata.

Humanidad, porque los resultados importan, pero las personas entienden a través de historias.

El liderazgo responsable no se sostiene en presencia mediática; se sostiene en consistencia.

Y la consistencia se construye cuando cada mensaje coincide con los hechos.

Desde su rol como auditora en comunicación corporativa, ¿qué tan determinante es la comunicación interna para impulsar culturas organizacionales que integren ética, sostenibilidad y gobernanza en la toma de decisiones?

La comunicación interna es la base de cualquier cultura ética.

Es el primer espacio donde se establece el tono, se explican decisiones y se alinean comportamientos.

Cuando una organización comunica bien hacia adentro: reduce rumores, facilita la comprensión de las prioridades, fortalece la confianza, y convierte a cada colaborador en parte de la estrategia.

La sostenibilidad empieza en la casa. Y la casa se sostiene con comunicación interna clara, coherente y honesta.

Las campañas de impacto social requieren demostrar resultados y no solo narrativas. ¿Qué metodologías o buenas prácticas recomienda para que la comunicación se convierta en un habilitador real de transformación y no en un ejercicio meramente reputacional?

Recomiendo tres prácticas clave:

Trabajar con líneas base (diagnosticar) e identificar y medir KPIs alineados al negocio y a los ODS.

Aplicar teorías de cambio, que permitan entender cómo la comunicación genera impacto real.

Medir con dashboards y evaluaciones periódicas, para corregir, documentar y demostrar.

La comunicación deja de ser decorativa cuando se gestiona con método.Y cuando demuestra impacto, se convierte en una herramienta de transformación.

Como profesional premiada internacionalmente por su labor periodística, ¿cómo visualiza el futuro del periodismo de sostenibilidad y su papel en la rendición de cuentas y la construcción de sociedades más informadas y corresponsables?

El futuro del periodismo de sostenibilidad será más exigente y más necesario, porque la sostenibilidad dejó de ser un discurso aspiracional para convertirse en un criterio de gobernanza, inversión y competitividad. Y en este nuevo escenario, el periodismo tiene una responsabilidad decisiva: educar, educarse y monitorear.

Primero, educar.

Necesitamos un periodismo que no solo informe, sino que traduzca temas complejos —agua, carbono, biodiversidad, energía, gobernanza, circularidad— a un lenguaje claro, útil y comprensible. Educar es empoderar, y cuando una sociedad entiende, puede exigir, cuestionar y participar mejor en la toma de decisiones.

Segundo, educarse.

Los periodistas deben formarse continuamente. La sostenibilidad evoluciona rápido y exige comprender marcos regulatorios, interpretar datos, leer evidencia científica, identificar riesgos y entender las dinámicas del territorio. Un periodismo que no se actualiza pierde autoridad y capacidad de incidencia.

Tercero, monitorear.

Hoy más que nunca, el periodismo debe vigilar, contrastar y dar seguimiento: qué se prometió, qué se cumplió, qué cambió, qué falló y qué requiere corregirse. No se trata de cubrir anuncios, sino de hacer trazabilidad del impacto. Un periodismo que monitorea se convierte en contrapeso, en radar ciudadano y en un mecanismo vivo de rendición de cuentas.

Este periodismo no solo informa: incomoda, ordena, exige y acompaña. Debe ser multidisciplinario y profundamente humano, capaz de conectar evidencia con historias reales y decisiones con impactos concretos en las comunidades.

Factores clave

• Rigor + evidencia: la comunicación como sistema de gobernanza y trazabilidad.
• Sostenibilidad ligada al negocio: eficiencia, riesgo, resiliencia, innovación.
• Alianzas creíbles: transparencia total, trazabilidad y legitimidad social.
• Periodismo técnico y humano: educar, actualizarse y monitorear con datos.

El pensamiento de Yelena Rodríguez demuestra que la comunicación —cuando se ejerce con rigor, evidencia y propósito— es una herramienta estratégica de gobernanza capaz de fortalecer culturas éticas, acelerar transformaciones y sostener la confianza en entornos complejos. Su visión conecta métricas con humanidad, metodologías con impacto y datos con decisiones que generan valor social y empresarial. En un mundo donde la sostenibilidad exige resultados verificables, su enfoque recuerda que informar también es rendir cuentas y que comunicar con verdad es, en esencia, construir futuro.

                                                                                                                            Paulina Rodríguez

Con más de 25 años acompañando a empresas locales, familiares, pymes y multinacionales en América Latina, Paulina Rodríguez ha convertido la gestión de riesgos ESG+T (ambientales, sociales, de gobernanza y tecnológicos) en una palanca estratégica de reputación, negocio e inversión sostenible. Su rol como socia de KOMUNIKA Latam, parte de la Junta Directiva de Sistema B Centroamérica y Caribe y líder gremial en espacios como AMCHAM Panamá y la Cámara de Comercio, le ha permitido articular agendas de triple impacto con juntas directivas, gobiernos y multilaterales. En un contexto donde los estándares globales de reporte (GRI, SASB, TCFD, ISSB) avanzan y la confianza ciudadana se tensiona, su mirada conecta métricas, gobernanza y propósito. En esta conversación con Factor de Éxito, comparte claves para transformar la sostenibilidad en inversión estratégica, blindaje reputacional y ventaja competitiva desde Centroamérica y el Caribe hacia la región.

En el contexto actual de la COP30, donde los criterios ESG+T se vuelven cada vez más vinculantes para inversionistas y reguladores, ¿cómo evalúa el nivel de madurez de las empresas latinoamericanas en materia de gestión de riesgos y gobernanza sostenible?

En la actualidad, las empresas latinoamericanas presentan un nivel de madurez desigual en la gestión de riesgos, gobernanza sostenible y adopción de criterios ESG+T, sumando la tecnología como un aspecto fundamental sobre el que hay que hacer énfasis. Si bien algunas multinacionales y corporativos regionales han logrado avances relevantes, particularmente en sectores regulados como energía, banca, agua y saneamiento o logística, una proporción importante de empresas locales, multilatinas o de base familiar aún opera bajo modelos tradicionales donde los indicadores económicos siguen siendo el principal eje de decisión. Esta brecha no responde únicamente a diferencias de tamaño, sino a la percepción diferenciada del riesgo y la oportunidad que cada segmento empresarial tiene respecto a los temas de sostenibilidad y transformación digital.

Hay tres indicadores del Barómetro de Confianza Edelman 2025 que, combinados, nos mandan un poderoso mensaje: solo el 36% de los encuestados cree que la próxima generación estará mejor que la actual, lo que refleja una profunda falta de optimismo sobre el futuro. En paralelo, las empresas se mantienen como la institución más confiable (62%), por encima de gobiernos, medios de comunicación y ONG. Sin embargo, esta confianza convive con una creciente presión social: un 40% de la población aprueba alguna forma de activismo hostil para impulsar el cambio. Es fácil entender que estamos en la famosa tormenta perfecta y el rol de las empresas es clave para salir adelante, trabajando por el cierre de brechas sociales, la creación de empleo digno y la atención de los retos climáticos, de forma ética y transparente.

Cuando falta confianza en el futuro, cuando hay un reacomodo geopolítico mundial con alto impacto económico, cuando los patrones de consumo del mundo están cambiando y la tecnología avanza a pasos inimaginables, la sostenibilidad puede percibirse como un costo que puede postergarse, pero en realidad es una gran oportunidad, es una inversión que se transforma en una ventaja competitiva.

Por eso es clave traducir los temas ESG+T en valor tangible para el negocio, con una narrativa centrada en la resiliencia, la eficiencia operativa y la licencia social para operar. Invertir en sostenibilidad es una de las vías más sólidas para construir confianza, atraer talento y generar ventaja competitiva en mercados cada vez más exigentes.

Consejo práctico: Comienza con un diagnóstico de materialidad adaptado a tu industria y contexto local. No necesitas abarcar todo desde el inicio. Prioriza entre dos y tres temas ESG+T que sean estratégicos para tu negocio y empieza a gestionarlos con indicadores simples, comparables y medibles. A medida que avances, vincula esos indicadores a tus metas de riesgo reputacional, continuidad operativa y acceso a capital.

Desde su experiencia asesorando juntas directivas, ¿qué transformaciones considera indispensables para que los directorios integren verdaderamente la sostenibilidad en la toma de decisiones y la conecten con retornos tangibles para el negocio?

Desde la experiencia que tenemos en KOMUNIKA Latam asesorando juntas directivas en América Latina, observamos que para que la sostenibilidad deje de ser un tema accesorio y se convierta en un eje estratégico del negocio, se requieren al menos tres transformaciones estructurales:

Redefinir los indicadores clave de éxito para incorporar objetivos ESG+T. La sostenibilidad debe dejar de verse como un reporte anual y convertirse en parte del core del modelo de negocio. Esto implica incorporar indicadores no tradicionales, pero estratégicamente relevantes, como la huella de carbono por unidad de ingreso, que vincula rentabilidad con desempeño ambiental; la brecha salarial ajustada por género o etnia, que visibiliza desigualdades internas y mejora la competitividad del talento; o el porcentaje de decisiones estratégicas evaluadas con criterios éticos en el uso de tecnologías como IA, fundamental en entornos regulados o de alta exposición reputacional. Cuando estos indicadores se integran en los tableros de toma de decisiones, la gerencia tendrá un enfoque integral de impacto de mucho valor para el negocio.

Ajustar el gobierno corporativo para integrar capacidades reales en sostenibilidad. Las juntas directivas deben incorporar perfiles con pensamiento sistémico, experiencia en impacto social o ambiental y dominio de criterios extrafinancieros. Esto implica revisar los perfiles y competencias de los directorios, y también capacitar a los liderazgos existentes para actuar en un entorno donde los riesgos y oportunidades son cada vez más interdependientes.

Vincular la matriz de riesgos tradicional con la doble materialidad. La gestión de riesgos empresariales debe evolucionar hacia un enfoque que combine riesgos financieros y extrafinancieros (sociales, ambientales, reputacionales, digitales), articulando el corto, mediano y largo plazo. La doble materialidad —lo que impacta al negocio y lo que el negocio impacta en su entorno— es hoy la base de los estándares internacionales como los del ISSB o la Unión Europea.

Consejo práctico: Instala la sostenibilidad como punto fijo en la agenda del directorio. Un comité transversal ESG+T —con representación de áreas clave como finanzas, operaciones, talento y tecnología— puede ser clave para traducir decisiones estratégicas en acciones medibles. Este tipo de gobernanza fortalece la resiliencia organizacional, la credibilidad frente a inversionistas, reguladores y comunidades, y sobre todo mejora la toma de decisiones.

Las métricas de impacto están evolucionando con fuerza —GRI, SASB, TCFD, ISSB—. ¿Cómo deberían las organizaciones armonizar estos estándares para generar reportes consistentes, comparables y realmente útiles para inversionistas y grupos de interés?

La armonización de estándares como GRI, SASB, TCFD e ISSB facilita la definición del foco de trabajo e inversión, robustece la gestión, la transparencia y la toma de decisiones. Sin embargo, muchas empresas lo ven hoy como una carga innecesaria o injustificada. En los últimos años, hemos visto avances importantes hacia la convergencia de marcos, lo cual facilita su comprensión e implementación. ISSB está cumpliendo un rol central en esta integración, reduciendo la fragmentación y promoviendo una base común de divulgación.

Además, los anexos sectoriales y las secciones temáticas disponibles en estos marcos resultan herramientas de gran valor: permiten identificar con mayor precisión y agilidad los impactos relevantes para cada tipo de negocio y definir indicadores pertinentes que reflejen la realidad operativa. GRI, por ejemplo, ofrece módulos sectoriales que abordan impactos típicos por industria, mientras SASB proporciona métricas financieras vinculadas a la sostenibilidad con enfoque por sector. Estos recursos facilitan un enfoque práctico y dirigido, evitando esfuerzos genéricos y maximizando la relevancia del reporte frente a los grupos de interés.

Recomendamos trabajar con un enfoque basado en la doble materialidad, adaptado al sector y al lugar donde opere la empresa, que alinee expectativas sociales (reguladores, colaboradores, clientes, proveedores, inversionistas y comunidades). Lo esencial es priorizar indicadores clave (KPIs) que conecten con el modelo de negocio y habiliten decisiones basadas en evidencia, y sobre todo hacerlo de manera consistente y sostenida en el tiempo, para garantizar confianza y trazabilidad de la data.

Consejo práctico: Apóyate en los lineamientos sectoriales de GRI o SASB para comenzar. No empieces desde cero: estos documentos ofrecen una guía clara sobre qué medir y cómo vincularlo con los riesgos e impactos reales de tu operación. Si estás empezando, enfócate en cinco KPIs que realmente puedas medir y vincular a tus procesos clave. Lo importante es empezar y ver el proceso como una mejora continua que requiere consistencia para crear valor al negocio.

En un entorno regional marcado por volatilidad económica y regulatoria, ¿qué rol está jugando la gestión de riesgos ESG+T para fortalecer la reputación corporativa y la resiliencia de modelos de negocio tradicionales y emergentes?

En un entorno regional marcado por alta volatilidad política, climática y digital, la gestión de riesgos ESG+T ha dejado de ser una función operativa para convertirse en un eje estratégico e ineludible. El Mapa de Riesgos Globales 2025 del Foro Económico Mundial identifica la desinformación como uno de los principales riesgos a corto y mediano plazo, con capacidad para erosionar la confianza institucional, distorsionar la percepción pública y activar respuestas sociales extremas. Este riesgo, combinado con fenómenos climáticos intensificados, desigualdades persistentes y aceleración tecnológica sin marcos regulatorios claros, obliga a las empresas a operar bajo múltiples capas de incertidumbre simultáneas.

La falta de gobernanza tecnológica, en particular, puede escalar en daños reputacionales severos, sobre todo en sectores sensibles como salud, alimentos, tecnología o servicios financieros. Pero el impacto va más allá: puede traducirse en pérdida de licencia social para operar, conflictos regulatorios, exclusión de fondos sostenibles y dificultades para atraer talento o capital. Estos riesgos se retroalimentan con brechas estructurales y amplifican tensiones sociales y políticas, configurando un entorno de riesgos sistémicos de alto impacto para los negocios.

En este contexto, muchas organizaciones están rediseñando su modelo de gestión de riesgos, incorporando metodologías de doble materialidad y mapas integrados que ponderan tanto impacto como probabilidad. Se observa una creciente adopción de sistemas de monitoreo de riesgos ESG+T, protocolos de mitigación proactiva y revisión de sus manuales de crisis para incluir escenarios relacionados con fake news, deepfakes, ciberataques o fallas éticas en el uso de inteligencia artificial. Adaptarse a esta nueva realidad no es un tema de cumplimiento, sino una decisión crítica de protección de valor, resiliencia reputacional y continuidad operativa.

Consejo práctico: Incorpora una revisión periódica de riesgos emergentes en tu comité de crisis o de cumplimiento. Evaluar señales tempranas y gestionar riesgos no financieros como parte de tus matrices tradicionales puede ser la clave para evitar crisis mayores. La anticipación es la nueva ventaja competitiva y la resiliencia, el nuevo seguro de vida de los negocios.

KOMUNIKA LATAM trabaja con pymes, empresas familiares y corporativos multinacionales. ¿Cuáles son las principales brechas que observa entre estos segmentos al momento de implementar estrategias de triple impacto, y cómo se traducen en oportunidades de competitividad sostenible?

Las principales brechas entre MiPymes, empresas familiares y multinacionales al implementar estrategias de triple impacto se agrupan en tres dimensiones: capacidades internas, acceso a capital y cultura organizacional.

Las multinacionales suelen tener estructuras especializadas, métricas estandarizadas y recursos para alinear su sostenibilidad a marcos globales. Su desafío está en adaptar esos estándares a realidades locales, mantener coherencia entre discurso y práctica, escuchar expectativas locales específicas y responder a expectativas diversas en contextos complejos.

Las empresas familiares operan muchas veces con fuerte orientación a valores y visión de largo plazo, pero enfrentan retos en profesionalizar la gestión, institucionalizar la sostenibilidad y garantizar su continuidad generacional sin diluir su propósito original.

Las MiPymes suelen carecer de recursos técnicos y financieros para estructurar estrategias ESG formales, pero tienen una ventaja clave: su agilidad para innovar, colaborar con aliados estratégicos y adaptar rápidamente sus modelos de negocio hacia lo circular, lo digital o lo comunitario.

En todos los casos, estas brechas pueden convertirse en palancas de competitividad y en puntos de conexión con audiencias clave si se abordan con estrategias claras, escalables y alineadas con la realidad de cada sector y empresa.

Consejo práctico: 

Si eres una MiPyme, identifica un cliente, proveedor o gremio como aliado estratégico para pilotear una iniciativa de sostenibilidad simple, medible y visible.

Si eres una empresa familiar, vincula la sostenibilidad a tu legado: usa los ODS como hoja de ruta para fortalecer tu visión de largo plazo y atraer a las nuevas generaciones.

Si formas parte de una multinacional, fortalece la coherencia entre tu estrategia global y tu implementación local, sobre todo en derechos humanos, cambio climático y diversidad, donde los vacíos de acción pueden escalar en riesgos reputacionales.

En Centroamérica y el Caribe, donde la transición energética y la adaptación climática son desafíos urgentes, ¿qué alianzas público-privadas considera esenciales para acelerar inversiones sostenibles y generar impacto sistémico a escala regional?

El cierre de brechas sociales, la transición energética y la adaptación climática en Centroamérica y el Caribe son algunos de los temas que requieren alianzas público-privadas con visión transformadora, capaces de conectar financiamiento, innovación y acción territorial. Esto incluye desde la creación de fondos temáticos hasta marcos regulatorios que habiliten temas como la generación distribuida, el almacenamiento energético y la movilidad eléctrica a escala urbana y rural.

También son clave las alianzas para impulsar infraestructura resiliente al clima, fortalecer las capacidades locales para la gestión de riesgo frente a eventos naturales extremos y priorizar soluciones basadas en la realidad de zonas costeras o rurales. Un ejemplo concreto es la colaboración entre municipios, recicladoras y sector privado para impulsar proyectos de gestión de residuos con enfoque de economía circular, que generen empleo digno, reduzcan emisiones y mejoren las condiciones sanitarias en comunidades vulnerables. Este tipo de iniciativas integran sostenibilidad ambiental con cierre de brechas sociales.

La experiencia de KOMUNIKA Latam articulando plataformas multisectoriales muestra que la confianza entre sectores es el catalizador más poderoso para movilizar inversiones, impulsar la ejecución de proyectos y con eso, cerrar brechas sociales y ambientales. Cuando gobiernos, empresas, multilaterales y sociedad civil co-diseñan soluciones, el capital encuentra mejores condiciones para generar retorno e impacto. La sostenibilidad es una vía concreta para dinamizar la economía, abrir oportunidades a poblaciones vulnerables y crear resiliencia comunitaria.

Consejo práctico: Identifica un problema climático o social urgente en tu área de influencia —como gestión de residuos, acceso a energía limpia o protección de cuencas— y acércate a actores que ya estén trabajando en ello: un municipio, una ONG local, una universidad o incluso una startup ambiental. Explora formas de sumar desde tu negocio, ya sea con financiamiento, infraestructura, datos o canales logísticos. Las alianzas más efectivas no siempre comienzan a gran escala: muchas nacen resolviendo juntos un problema concreto que luego puede escalar.

Como referente en la agenda de sostenibilidad empresarial en Panamá desde AMCHAM hasta Cámara de Comercio y Sistema B, ¿cómo visualiza el rol del país como hub de innovación en sostenibilidad y qué sectores tienen mayor potencial para liderar?

Panamá cuenta con ventajas que podrían consolidarla como un hub regional de sostenibilidad e innovación con propósito. Su conectividad logística, financiera y digital, su posición geográfica estratégica, su riqueza en biodiversidad y la posibilidad de integración a redes regionales y globales la colocan en un punto de partida favorable.

Desde KOMUNIKA Latam, como miembros del ecosistema de Sistema B y participantes activos en espacios gremiales como AMCHAM, la Cámara de Comercio y SUMARSE, observamos con optimismo cómo distintos actores comienzan a incorporar la sostenibilidad como eje central de sus negocios y factor determinante de competitividad. Aún falta articular una estrategia país sólida que impulse esta tendencia, pero existen señales claras de una transformación que crece en el sector privado.

Entre los sectores con mayor potencial para liderar esta agenda están:

• Logística: por su peso en el PIB, su visibilidad internacional y su capacidad de integrar prácticas bajas en carbono, eficiencia energética y trazabilidad en la cadena de suministro.
• Finanzas sostenibles: por la capacidad de canalizar recursos hacia proyectos de impacto, promover inclusión financiera y acelerar la transición hacia economías más justas y digitales.
• Agroindustria: por su vínculo directo con comunidades rurales, el uso eficiente del agua y el suelo, y la posibilidad de innovar en producción con menor huella ecológica.
• Turismo: por su capacidad de generar empleo, atraer divisas e impulsar la conservación del patrimonio natural y cultural si se gestiona con criterios de sostenibilidad territorial.

El reto está en convertir ventajas comparativas en ventajas competitivas, construyendo confianza en las instituciones, marcos regulatorios habilitantes y una narrativa país clara que conecte los retos ambientales y sociales con innovación y atracción de inversiones.

Consejo práctico: Identifica una fortaleza real de tu sector y conéctala con un objetivo de sostenibilidad claro. Por ejemplo, si estás en logística, puedes usar tu experiencia en eficiencia operativa para reducir emisiones y avanzar hacia una cadena de suministro baja en carbono. Esa conexión es un gran punto de partida. Los hubs se construyen cuando muchos actores actúan desde lo que mejor saben hacer.

A partir de su experiencia académica y gremial, ¿qué capacidades deben desarrollar los líderes empresariales para navegar esta nueva era de gobernanza sostenible, donde convergen tecnología, impacto social y presiones globales por transparencia?

En esta nueva era de gobernanza sostenible, los líderes empresariales ya no solo deben gestionar recursos y equipos: deben anticipar riesgos, construir confianza y liderar con propósito en entornos altamente volátiles. Desde nuestra experiencia en formación ejecutiva, identificamos cinco competencias o temas clave que deben dominar:

Pensamiento estratégico, para comprender cómo se interconectan los factores ESG+T (ambientales, sociales, de gobernanza y tecnológicos) y cómo se insertan en el modelo de negocio.

Gestión de riesgos y regulaciones emergentes, para tomar decisiones informadas que tomen en cuenta una visión integral de los temas que afectan o pueden afectar el negocio, considerando marcos regulatorios cambiantes y expectativas sociales crecientes.

Habilidad para comunicar con autenticidad, tanto en crisis como en momentos de transformación estratégica, porque de eso depende la construcción de confianza, que es el átomo de cualquier negocio exitoso.

Apertura al aprendizaje continuo y multigeneracional, reconociendo que los desafíos actuales requieren perspectivas diversas y que lo único constante es el cambio.

Visión de futuro, para liderar transformaciones que generen impacto real, sin caer en la tentación de la inmediatez y el camino corto.

La sostenibilidad es una forma de liderar, de inspirar y de transformar. Y quienes la integren genuinamente en su toma de decisiones serán quienes marquen la diferencia en este momento tan crítico para el mundo.

Consejo práctico: Si eres CEO o directivo, agenda al menos una instancia anual —formal o informal— para escuchar directamente a tus grupos de interés más críticos: clientes, colaboradores, proveedores estratégicos, comunidades y/o inversionistas. No delegues esa escucha. Las decisiones buenas para el negocio, que se enfocan en la gestión de los impactos del negocio, comienzan con conversaciones sinceras con los grupos de interés.

Factores clave

• La confianza en las empresas alcanza el 62% según el Barómetro Edelman 2025, pero convive con un 40% de apoyo a “activismo hostil”, configurando una “tormenta perfecta” para la reputación corporativa.
• La doble materialidad y la integración de estándares como GRI, SASB, TCFD e ISSB se consolidan como base para conectar métricas, riesgos y decisiones estratégicas.
• MiPymes, empresas familiares y multinacionales enfrentan brechas distintas, pero todas pueden convertir la sostenibilidad en ventaja competitiva si alinean capacidades, cultura y alianzas.
• Panamá tiene condiciones para posicionarse como hub regional de sostenibilidad desde la logística, las finanzas sostenibles, la agroindustria y el turismo con enfoque territorial.

La visión de Paulina Rodríguez muestra que la sostenibilidad dejó de ser un capítulo separado del negocio para convertirse en una forma de gobernar, invertir y construir confianza en contextos complejos. Su trabajo desde KOMUNIKA Latam y los espacios gremiales y académicos donde participa demuestra que cuando las juntas directivas integran riesgos ESG+T, métricas robustas y escucha activa de los grupos de interés, se activan palancas reales de competitividad y resiliencia. En un mundo marcado por desinformación, tensiones sociales y cambio climático, liderar con propósito, datos y tecnología responsable no solo protege la reputación: define qué empresas estarán vigentes en la próxima década.

Expertos internacionales coincidieron en que la minería moderna debe generar valor compartido y sostenerse en sólidos pilares ambientales, sociales y de gobernanza. Señalaron que el cobre es clave para la transición energética y que las relaciones entre Estado, empresas y comunidades deben ser simétricas y de beneficio mutuo. Representantes locales resaltaron el impacto positivo que la actividad minera tuvo en proveedores, emprendimientos y economías regionales. El cierre del foro reafirmó que el futuro del sector dependerá de una reactivación técnicamente sólida, con respaldo político y aceptación social, orientada a transformar el aporte minero en oportunidades sostenibles para Panamá.

El ecoturismo también gana protagonismo, especialmente en Darién y en la Ruta Colonial Transístmica, recientemente declarada Patrimonio Mundial por la Unesco, lo que refuerza la diversificación de la oferta turística. La Autoridad de Turismo de Panamá, bajo la dirección de Gloria De León, destaca el impacto de una estrategia integral basada en marketing digital, alianzas con aerolíneas y agencias de viaje, y participación en ferias internacionales. Esta coordinación entre ATP, Promtur y los gremios del sector ha fortalecido la capacidad del país para adaptarse a tendencias globales, consolidando su posición como hub regional de turismo, congresos y convenciones.

El país enfrenta retos significativos: genera 1.83 millones de toneladas de residuos al año, con un 42 % manejado de forma inadecuada y numerosos vertederos a cielo abierto. La circularidad exige infraestructura, normas claras, financiamiento verde, apoyo a pymes y fortalecimiento tecnológico, además de capacidades profesionales especializadas. También requiere coordinación institucional y reglas estables para reducir costos y fomentar inversiones. Con proyectos estratégicos, estándares simples y mecanismos financieros adecuados, Panamá puede consolidar la economía circular como una vía para innovar, crear ventajas competitivas y mejorar la calidad de vida.

El informe “Cambio Climático, Riesgos Extraordinarios y Políticas Públicas” de MAPFRE Economics, presentado en la COP30, evidencia que las pérdidas económicas relacionadas con desastres superaron en 2024 los 300.000 millones de dólares, de los cuales solo 145.000 millones estaban asegurados. El estudio destaca que, además del cambio climático, factores como el crecimiento económico y demográfico, la expansión de zonas vulnerables y el incremento del valor inmobiliario contribuyen al aumento de las pérdidas aseguradas.

Para reducir esta brecha, el informe recomienda fortalecer la colaboración entre sector asegurador y gobiernos, promover incentivos para la prevención y mitigación de riesgos, y ampliar la cobertura mediante seguros paramétricos y sistemas de alerta temprana. MAPFRE reafirma su compromiso con la sostenibilidad y la neutralidad de carbono para 2030, impulsando soluciones en movilidad eléctrica, transición energética y agricultura regenerativa.

En tierra firme, espacios como el Parque Internacional La Amistad y el Parque Natural Metropolitano muestran cómo la biodiversidad puede coexistir con la vida urbana. Senderos entre bosques nubosos, observación de aves y experiencias con comunidades locales ofrecen un turismo auténtico y transformador. Las playas del país también cumplen un rol vital: más de 200 sitios de anidación de tortugas marinas son resguardados por organizaciones y residentes, y proyectos como los de Mata Oscura o Isla Cañas invitan a los visitantes a participar en esfuerzos de conservación.

En Bocas del Toro, la cultura Ngäbe Buglé comparte saberes ancestrales y prácticas sostenibles. Así, Panamá se presenta como un destino donde naturaleza, cultura y comunidad se unen para generar una huella positiva.

La ministra de Turismo, Gloria De León, destacó la combinación de modernidad, biodiversidad, cultura e infraestructura de nivel internacional del país, así como su compromiso con la sostenibilidad, siendo uno de los pocos destinos con certificación de carbono negativo. El congreso se llevará a cabo en el Panama Convention Center, con capacidad para grandes delegaciones y equipado con tecnología avanzada, esperando la participación de más de 1.500 profesionales internacionales, incluyendo líderes de asociaciones, organizadores de congresos y expertos en innovación.

El evento tendrá un impacto significativo en la industria MICE, generando visibilidad turística, aumentando la llegada de visitantes y consolidando a Panamá como un hub regional, gracias a su conectividad aérea, ubicación estratégica y oferta turística integrada. Asimismo, incentivará la cooperación entre instituciones públicas, sector privado y organizaciones internacionales, promoviendo nuevas oportunidades de negocios. La edición 2026 proyectará a Panamá como referente global en turismo de reuniones en América Latina.

Bajo el lema “Sostenibilidad y convergencia: el futuro de los negocios en el Caribe”, la cumbre integró —por primera vez en un mismo espacio— los cuatro pilares que definen el desarrollo de la región: Real Estate, Turismo, Energías Renovables y MiPymes, demostrando que la verdadera transformación empresarial surge cuando los sectores convergen con propósito, visión y responsabilidad compartida.

•  Propósito, sostenibilidad y visión compartida

La jornada inaugural fue presentada por Isabel Cristina Rolo Figueroa, directora ejecutiva de Factor de Éxito, quien dio la bienvenida con un mensaje que resaltó la esencia colaborativa de la cumbre:                                    

“El progreso se construye colaborando: conectando, creando y transformando juntos”.

A su vez, Jorge Subero, presidente ejecutivo de Cap Cana, reafirmó el compromiso de la Ciudad Destino con la sostenibilidad:

“Reafirmamos nuestro compromiso con la sostenibilidad y la innovación, avanzando firmemente como una Ciudad Destino... Nuestro propósito es seguir impulsando un desarrollo responsable y resiliente, que sirva de ejemplo para la República Dominicana y la región”.

La conferencia inaugural estuvo a cargo de Ramón Fauria (España), mentor de alto rendimiento y experto en liderazgo consciente, con la ponencia “Cómo optimizar tu poder de influencia y liderazgo”, que invitó a los participantes a liderar con propósito e impacto.

El Panel 1: Casos de Éxito – Inversiones que transforman, moderado por Saraida de Marchena, presidenta de Markatel Communications, destacó ejemplos de inversión y desarrollo sostenible con la participación de Jickson Disla (República Dominicana), gerente general de Grupo Inverstar y DominicanRepublic.com, y Alberto Muñoz (España), director de Ventas Internas y Marketing de Larimar City & Resort (España).

El Panel 2: Turismo regenerativo – Creando valor a través de experiencias sostenibles, moderado por Bacilio Valenzuela (República Dominicana), consultor en turismo sostenible, contó con Mónica Herrera (República Dominicana), consultora en Marketing y Comunicación en Barrancolí, Jessica Ajá, vicepresidenta ejecutiva de Hodelpa Hotels & Resorts, y Miguel Calzada (Ecuador–República Dominicana), presidente de CTN y Puro Turismo, quienes dialogaron sobre innovación, cultura y bienestar.

El experto Marcelo Muñoz (Chile), consultor Fortune 500 y mentor internacional TEDx, presentó la conferencia “IA Executive: Cómo usar la inteligencia artificial para tomar mejores decisiones”, seguida de Erik Díaz (Chile), consultor estratégico y creador del modelo de Innovación Humanista, con la ponencia “Innovación impulsada por el desafío de la longevidad: presente y futuro”. 

El Panel 3: Liderazgo con propósito – Estrategias para inspirar, impactar e invertir en el futuro, moderado por Indhira Báez (República Dominicana), fundadora de CEO Talks Innovation, reunió a Jessica Santiago (Puerto Rico), professional certified coach, Catalina Cajías (Ecuador), directora de WEF Ecuador, y Ana García-Sotoca (España-República Dominicana), directora ejecutiva del Clúster Turístico La Romana–Bayahibe, quienes reflexionaron sobre liderazgo femenino y propósito empresarial.

Juan Andrés Romero (España), CEO de CLERHP Estructuras S.A. y promotor de Larimar City & Resort, profundizó en la relación entre sostenibilidad e inversión con su conferencia “Transformación, inversión y futuro en el Caribe”.

El primer día concluyó con el POV “Del discurso a la acción: gobernanza, sostenibilidad y comunicación política como pilares de la inversión responsable”, presentado por Raniero Cassoni (Venezuela), presidente de Strategos Político Consultores, y la conferencia “Liderazgos que cambian el rumbo” a cargo de Marta Alonso Pelegrín (España), directora para América del Sur de Global Energy Services (GES). FOTO MARTA ALONSO Y RANIERO CASSONI

• Confianza, innovación y liderazgo con propósito

La segunda jornada inició con las palabras de Isabel Mariella Figueroa de Rolo, fundadora y directora Editorial de Factor de Éxito, quien reflexionó sobre la dimensión humana del liderazgo:

“El liderazgo no se trata solo de ocupar espacios, sino de abrirlos para que otros también brillen”.

El Panel 4: Real Estate e inversión estratégica – Nuevos horizontes para el desarrollo inmobiliario, moderado por Gilsé Echavarría (República Dominicana), especialista en Comunicación y Gestión Social, integró a Marcus Boereau (Haití), presidente y CEO del Grupo Perassan, Robert de la Cruz (República Dominicana), CEO de Apartamentos RD, y Lorena Sevilla (México), directora de Ventas y Expansión Internacional de Noval Properties, quienes discutieron sobre innovación y sostenibilidad en el sector inmobiliario caribeño.

El Panel 5: Energía renovable disruptiva, moderado por Indira Isabel Lorenzo (República Dominicana), directora de Sostenibilidad de Fundación Tropigas, reunió a Antonio Viloria (República Dominicana), director de Generación de Cenetur, Yomaira Martinó (República Dominicana), consultora líder en GreEnergy Dominicana, y Grace Keller (Chile), vicepresidenta de la Asociación de Hidrógeno Verde de Chile, quienes destacaron el papel de la energía limpia en la competitividad regional. 

Thony Da Silva Romero (Venezuela), socio director de PIZZOLANTE, presentó el estudio “El Poder de la Confianza 2025”, desarrollado junto a DATOS Group y Factor de Éxito, reafirmando que la coherencia y la confianza son hoy los mayores activos de una organización.

El Panel 6: Sistemas de almacenamiento energético – Tecnologías emergentes, moderado por Lourdes Peguero (República Dominicana), consultora en Comunicación y Sostenibilidad, contó con la participación de Betty Soto (República Dominicana), viceministra de Innovación y Transición Energética del Ministerio de Energía y Minas, Oscar San Martín (República Dominicana), vicepresidente de Nuevos Negocios de InterEnergy Group y Gerente General de CEPM, y Marta Alonso Pelegrín (España-Chile), directora de GES, quienes abordaron los avances en almacenamiento energético y cooperación público–privada.

El Panel 7: Competitividad e innovación en las MiPymes – Claves para crecer en mercados dinámicos, moderado por Margarita Mejía (República Dominicana), directora de Estrategia y Planificación en ForTech, reunió a Isabel Puig (República Dominicana), directora ejecutiva de CODOPYME, Marcelo Muñoz (Chile) y Mario Decormis (Bolivia), director de Soluciones Comerciales de VISA. 

Panel 8: Negocios del Futuro – Inversión, innovación y nuevos mercados globales
Moderado por Thony Da Silva Romero (Venezuela), el panel reunió a Juan Andrés Romero (España), CEO de CLERHP Estructuras S.A. y promotor de Larimar City & Resort; Henri Hebrard (República Dominicana), economista y consultor empresarial; y Jorge Subero (República Dominicana), presidente ejecutivo de Cap Cana. El diálogo se centró en cómo la inversión inteligente, la colaboración y la sostenibilidad se convierten en los motores de una nueva década de desarrollo empresarial para el Caribe.  

El dominicano Carlos Barranco, gerente general de Crecer Lab, presentó su POV “La innovación como factor de éxito sostenible.” FOTO CARLOS BARRANCO

José Miguel Sánchez (España), psicólogo organizacional y deportivo, coach ejecutivo y profesor, inspiró a los asistentes a liderar con empatía y visión transformadora, con la conferencia “El viaje del líder: Liderar para inspirar en entornos cambiantes”.

Finalmente, Diego Ledesma (Argentina), consultor y creador del modelo HumanWare, cerró con la conferencia “Del algoritmo al propósito”, invitando a las empresas a equilibrar humanidad y tecnología. FOTO DIEGO LEDESMA

El evento culminó con las palabras de Arianna Rolo Figueroa, directora de Mercadeo de Factor de Éxito:

“La verdadera fuerza de la región está en la unión, en la confianza y en la capacidad de innovar desde nuestras raíces”.

Aliados que impulsan el liderazgo sostenible

La ExpoCumbre Factor de Éxito 2025 contó con el apoyo especial de Larimar City & Resort, Cap Cana Ciudad Destino, Construger, y otros aliados estratégicos que apuestan por un Caribe sostenible, competitivo e innovador.

Más que un evento, fue una experiencia transformadora que reafirmó el propósito de Factor de Éxito: conectar líderes, impulsar el progreso y construir, desde el Caribe, una comunidad empresarial que brilla por su capacidad de crear valor con propósito.

Cada jornada culminó con un cóctel de networking en el Sanctuary Cap Cana, espacios que reunieron a los asistentes en un ambiente de inspiración, diálogo y alianzas estratégicas, y que reforzaron el espíritu de colaboración, visión y compromiso que marcó todo el evento.

En tierra firme, Panamá ofrece una vasta red de áreas protegidas que combinan aventura y conservación. Parques como La Amistad, Patrimonio Mundial de la UNESCO, y el Parque Natural Metropolitano conectan a los visitantes con bosques nubosos, fauna diversa y comunidades locales comprometidas con la sostenibilidad. Las playas también juegan un papel vital: más de 200 zonas costeras sirven de refugio para tortugas marinas, donde viajeros pueden participar en programas de conservación y educación ambiental.

En Bocas del Toro, la interacción con la comunidad Ngäbe Buglé permite descubrir cascadas, tradiciones y proyectos forestales que fortalecen la identidad cultural. En conjunto, Panamá demuestra que cada experiencia turística contribuye a preservar su patrimonio natural y humano, ofreciendo viajes con propósito y conexión profunda con la naturaleza.

Fernando Prado, socio fundador de Reputation Lab, destacó que, aunque la reputación es clave para las empresas panameñas, aún falta compromiso en recursos. En tanto, Ángel Alloza, CEO de Corporate Excellence, subrayó la madurez que muestran las organizaciones en la gestión de intangibles, señalando que sostenibilidad, reputación y riesgos representan una oportunidad para fortalecer la licencia social para operar y generar confianza con los grupos de interés.

El estudio, desarrollado en alianza con Stratego y Reputation Lab, y con el respaldo de Sumarse, Dircom Panamá y la Cámara de Comercio, Industrias y Agricultura de Panamá, identifica además el liderazgo responsable como tercera prioridad (55,7%). Esta se relaciona con la ética, transparencia y la construcción de culturas organizacionales sostenibles.

Según Mc Kinsey “Ahora las personas están buscando que la industria de retail les hable a ellos de forma individual, ya sea en la parte de productos o en la parte de compras. 

La idea es entender el sentimiento actual del consumidor”. Estas fueron las conclusiones de un reporte realizado por dicha firma. El reporte encuestó a 8,000 consumidores en diez países de Hispanoamérica: Argentina, Chile, Colombia, Costa Rica, Ecuador, Guatemala, Panamá, Perú y Uruguay.

Los temas de la encuesta incluyeron actitudes sobre alimentos, compras, precios y conveniencia, así como comportamiento de compras (frecuencia, formato de tienda y método de compra), comportamiento de compras por canal (online versus tradicional) y desempeño de supermercados.

En México y América Latina, el panorama empresarial actual exige agilidad, eficiencia operativa y una profunda comprensión de las nuevas herramientas digitales.

Los principales retos:

El reto de transformación digital en el retail es multifacético, presentando una serie de obstáculos que, si bien desafiantes, son superables con las estrategias adecuadas. 

1. La resiliencia, interoperabilidad y eficiencia operativa  en cada tienda es la clave para bajar costos e incrementar la productividad.
 
2. Incrementar una estrategia omnicanal centrada en el cliente, es decir conocer sus preferencias y lograr una mejor experiencia de compra para incrementar su lealtad encompra contiuamente.

3. El control de inventarios con enfoque predictivo para anticipar faltantes o atender el sobre abastecimiento y accionar o  automatizar una serie de tareas como el re abastecimiento de inventarios.

4. El empoderamiento y colaboración transversal en el capital humano con reportes, acciones automatizadas con datos predictivos en tienda y oficinas implica conectar, medir, analizar y gestionar desde la infraestructura física del Punto de Venta POS /Periféricos, los sistemas ERP, las aplicaciones existentes y los procesos de operación en tienda y comercio digital (e commerce).
  
Las principales tecnologías en juego: Cuales son las Tecnologías que impulsan la transformación digital en el comercio minorista?

1. Edge y Cloud Computing: Permite unificar una sola arquitectura convergente, eficiente y confiable entre múltiples sistemas existentes e infraestructura heredada y multiprotocolo en cada tienda.  
 
2. Big Data, Aprendizaje de máquina e inteligencia artificial  (BD,ML, AI)
 
El análisis predictivo y prescriptivo (AI) nos permite entender mejor el comportamiento de la operación en tienda (Eficiencia Operativa) .

Nos permite predecir el comportamiento del cliente y ahora es posible predecir la demanda.

Personalizar promociones y recomendaciones.

Optimizar rutas de entrega.

Empresas como Amazon basan toda su estrategia en el uso intensivo de IA, desde su motor de búsqueda hasta la logística interna.
 
3. Realidad aumentada (RA) y realidad virtual. La RA permite a los usuarios "probar" productos desde casa. IKEA, por ejemplo, desarrolló una aplicación que permite a los usuarios visualizar cómo se vería su mobiliario en la casa de un cliente. Este tipo de innovación mejora la confianza en las compras en línea y reduce las devoluciones, dos grandes desafíos para el comercio digital.

4. Chatbots y automatización del servicio. Gracias al proceso de digitalización, marcas como Sephora han implementado asistentes virtuales que responden preguntas, recomiendan productos y generan participación.Soporte 24/7 sin necesidad de humano. Luego entonces, con toda esta tecnología podemos y debemos generar uno o varios proyectos de Transformación Digital de nuestra cadena de retail, que cumplan con los objetivos de negocio e incrementen la confiabilidad, eficiencia operativa  y productividad sostenible en tienda y por comercio electrónico.

No es solo una cuestión de modernización, sino una necesidad para la supervivencia, el crecimiento y la competitividad de las distintas empresas de retail (groceries, convinience & gas stores, food retail, fashion retail, pharma, digital stores, e commerce, kioscos, etc. de cualquier tamaño, en un mercado cada vez más globalizado, competido, eficiente, ágil, innovador y diferenciado dependiente de la tecnología y centrado en atender al cliente.

Como iniciar una Transformación Digital

1) Para incrementar la eficiencia operativa en tienda desde el punto de venta POS (Point ofSale)+ Periféricos, debemos Conectar una plataforma Edge – Cloud Computing, capaz de realizar la convergencia en infraestructura POS Punto de Venta + los sistemas y apps actuales en tienda, agilizando  así los procesos de control en cambios, actualizaciones en tienda y en línea, el control de existencias, control de costos, la gestión de promociones y ofertas, por ejemplo.
 
2) Agilizar la Información de cambios, notificaciones, reportes y acciones automatizadas mediante el empoderamiento al personal en tienda y oficinas con datos predictivos en la operación, costo, uso, eficiencia, desempeño, etc por tienda y total para tener un centro de control de operaciones.
 
3) Centrarse en medir la experiencia del cliente de extremo a extemo, es decir, cuando el cliente asiste a la tienda para comprar o realiza su compra por internet, o ambas, cuando prefiere visitar la tienda para conocer algún producto y recogerlo directamente. Es importante medir y conocer la cadena de servicio que experimentan los distintos tipos y requerimientos de los clientes, ya que sus preferencias son cambiantes y representan lageneración de venta recurrente y o nuevas ventas manteniendo un cliente contento en nuestros servicios e interesado en nuestros productos porque le representan valor. Además, es necesario innovar en tecnología y habilitarle al cliente nuevos servicios con aplicaciones que facilitan el conocimiento, adopción y compra de nuestros productos.

4) Incorporar distintos temas de sostenibilidad / ESG (Environmental Social Gobernance) o bien, ODS Objetivos de Desarrollo Sostenible.
 
Ejemplos de Transformación en el sector retail:

1. Zara desde España para todo el mundo.

Parte del grupo Inditex, ha sido un líder global por su capacidad de adaptarse rápidamente. A través de un modelo de transformación digital inteligente, han logrado:

Integrar el inventario físico y en línea en tiempo real.

Ofrecer recoger en tienda desde el comercio electrónico.

Utilizar probadores inteligentes y RFID (radiofrecuencia) para mejorar la experiencia.

Esta estrategia les permite responder rápidamente a la demanda, reduciendo los tiempos de producción y evitando excedentes de inventario

2. Falabella: Reinvención regional desde Chile.

El gigante chileno no solo digitalizó su canal de ventas, sino que también creó su propio Marketplace, abriendo nuevas tiendas y automatizando los procesos de logística y entrega.

Su transformación digital también incluyó alianzas estratégicas con los bancos digitales llamados fintechs, para mejorar las opciones de pago y construir la lealtad con los clientes

3. Grupo Éxito Innovando en Colombia.

Grupo Éxito ha sido pionero en implementar el autocobro, el pedido por WhatsApp y aplicaciones de lealtad. También han desarrollado programas de análisis para optimizar los surtidos y reducir pérdidas.

Su éxito demuestra que la transformación digital es posible en mercados emergentes con estrategias claras y centradas en el cliente.

Conclusiones:

La dirección debe estar convencida de los beneficios y ser un impulsor activo de la iniciativa empoderando a todos los empleados / capital humano / associates a mejorar, accionar, actuar predictivamente, mitigar a tiempo, aprender nuevas cosas, desarrollarse dentro de la empresa profesionalmente en base a sus habilidades, etc.

El modelo de plataforma digital como Servicio (SaaS) en conversión y complemento de infraestructura física de Puntos de Venta y Aplicaciones existentes en tienda de manera confiable, eficiente y sostenible, es un requisito previo para cualquier iniciativa de digitalización. 

La seguridad de la información de los clientes. A medida que las empresas digitalizan sus operaciones y manejan más datos en línea, se vuelven más vulnerables a las amenazas cibernéticas. Es vital implementar medidas de seguridad robustas y capacitar al personal sobre las mejores prácticas de ciberseguridad.

La automatización de procesos genera un impacto significativo. Las tareas repetitivas y manuales, como la facturación, la gestión de pedidos o el seguimiento de inventario, pueden ser automatizadas, liberando tiempo valioso para los empleados y reduciendo errores. Esto no solo mejora la eficiencia operativa, sino que también permite a los equipos enfocarse en actividades de mayor valor estratégico.

La adopción tecnológica también implica la capacitación continua. Es crucial adoptar un enfoque por etapas en la adopción tecnológica. Intentar digitalizar todos los aspectos de la empresa de una sola vez puede ser abrumador y contraproducente. Es preferible identificar las áreas de mayor impacto y comenzar con proyectos piloto, escalando gradualmente a medida que se obtienen resultados y se acumula experiencia. Celebrar los pequeños éxitos a lo largo del camino puede motivar al equipo y mantener el impulso.

Un evento transformador en el corazón del Caribe

La Expo Cumbre Factor de Éxito 2025 no es un evento corporativo más; es un punto de convergencia donde líderes influyentes de Iberoamérica se reúnen para dialogar, innovar y establecer colaboraciones que trascienden fronteras. Los días 24 y 25 de octubre, el exclusivo Hotel Sanctuary de Cap Cana (República Dominicana) se convertirá en el epicentro de la innovación empresarial, y reunirá a directores, altos ejecutivos, inversores estratégicos, autoridades gubernamentales y representantes de importantes gremios empresariales.

En un mundo en constante cambio y con una competencia global, los líderes empresariales saben que su verdadero valor no radica solo en los productos que ofrecen o en los balances que presentan, sino en su capacidad para inspirar, conectar y trascender. La Expo Cumbre Factor de Éxito 2025 nace con el propósito de convertir esa inspiración en acción, de generar alianzas a partir de la conexión y de expresar la trascendencia en proyectos que impacten a toda Iberoamérica.

República Dominicana: el hub estratégico emergente del Caribe

La elección de República Dominicana como sede no es casualidad. Este país caribeño ha experimentado una notable transformación económica, posicionándose como un destino privilegiado para los negocios y la inversión extranjera en la región.

Récord histórico de visitantes: 11.192.042 turistas en 2024 (8,5 millones por vía aérea y 2,6 millones en cruceros), lo que consolida su liderazgo en el sector turístico del Caribe.

Inversión extranjera robusta: la inversión extranjera directa (IED) en la República Dominicana en 2024 alcanzó un récord histórico superior a los 4500 millones de dólares, concentrados principalmente en los sectores del turismo, la construcción, la energía y el inmobiliario.

Crecimiento económico sostenido: un promedio del 5 % anual durante la última década, que demuestra la resiliencia y el dinamismo de su economía.

República Dominicana en cifras: un destino con visión de futuro:

+11.1 millones de turistas 2024

+US$4,500 millones de IED

+5% de crecimiento anual

Cap Cana, con su incomparable oferta de lujo y exclusividad, no solo representa la excelencia turística de la República Dominicana, sino que ofrece el entorno ideal para un evento empresarial de alcance global. Sus instalaciones de primer nivel, combinadas con un entorno natural privilegiado, crean el ambiente perfecto para fomentar conexiones significativas entre los participantes.

Una sede de clase mundial para encuentros estratégicos:

Los cuatro pilares estratégicos que definen el futuro de la región.

La agenda de la Expo Cumbre Factor de Éxito 2025 se estructura en torno a cuatro sectores estratégicos que no solo ofrecen oportunidades de inversión inmediatas, sino que también marcan las tendencias de desarrollo económico sostenible en toda la región.

• Real Estate: inversión con visión de futuro.

El sector inmobiliario del Caribe ha experimentado un auge sin precedentes, con inversiones que superan los 1 500 millones de dólares estadounidenses anuales. Cap Cana y Punta Cana lideran esta tendencia con proyectos residenciales y turísticos de lujo que atraen a inversores internacionales que buscan diversificar sus carteras. La Expo Cumbre servirá de plataforma privilegiada para acceder a oportunidades con altos rendimientos y la seguridad jurídica que caracteriza a la República Dominicana.

Los asistentes podrán explorar desde desarrollos residenciales de alta gama hasta complejos turísticos innovadores, todos ellos diseñados bajo criterios de sostenibilidad ambiental y eficiencia energética. Las tendencias en construcción ecológica y comunidades planificadas serán protagonistas en este segmento.

• Energías renovables: el futuro sostenible del Caribe.

Con una capacidad total instalada de 5835,34 MW y la implementación de proyectos para integrar más energías renovables y sistemas de almacenamiento de energía con el fin de conseguir una red más estable y eficiente, República Dominicana se proyecta como líder regional en el desarrollo de energías limpias, particularmente en los sectores solar, eólico e hidroeléctrico. Este evento ofrecerá un espacio privilegiado para debatir sobre alianzas de financiación verde y proyectos de transición energética.

Los paneles especializados tratarán temas cruciales, como el almacenamiento energético, las redes inteligentes y la integración de las comunidades en la producción distribuida de energía. Los especialistas internacionales compartirán casos de éxito y mejores prácticas aplicables al contexto caribeño.

• Turismo sostenible: reinventando la experiencia caribeña.

El reto al que se enfrenta actualmente el Caribe consiste en evolucionar del turismo de masas tradicional hacia un modelo premium, centrado en el bienestar y en las oportunidades de inversión. Esta jornada abrirá un diálogo fundamental sobre cómo integrar la sostenibilidad y la competitividad en el modelo turístico regional para crear destinos que preserven su atractivo natural y generen valor económico para las comunidades locales.

Se abordarán temas como la digitalización de la experiencia turística, la certificación de destinos sostenibles y la creación de productos turísticos innovadores, con la participación de operadores internacionales y autoridades del sector.

• MiPymes y emprendimiento: el motor económico regional.

Las MiPymes, que generan aproximadamente el 60 % del empleo en la región, se enfrentan a desafíos críticos relacionados con el acceso a capital, los mercados internacionales y la digitalización. Con el respaldo de instituciones líderes como la Confederación Global de Empresarios (CGE) y el Consejo Empresarial Iberoamericano (CEIB), la ExpoCumbre fomentará activamente su internacionalización y fortalecimiento.

Los participantes podrán acceder a conferencias especializadas sobre financiación alternativa, transformación digital y estrategias de exportación adaptadas específicamente a las necesidades del emprendimiento caribeño, lo que facilitará su integración en cadenas de valor globales.

Liderazgos que transforman: Voces clave de la Expo Cumbre 2025

Álvaro Daniel Cagüeñas (USA): presidente ejecutivo de la Confederación Global de Empresarios (CGE) y CEO de Prominence. Reconocido por crear puentes de colaboración entre empresarios de diferentes países latinoamericanos, Cagüeñas compartirá su visión sobre cómo las compañías con inteligencia estratégica y evolutiva pueden aprovechar las redes transnacionales para ampliar sus operaciones en los mercados internacionales.

Salvador Pepe y Ana Márquez (Estados Unidos): Salvador Pepe es el segundo vicepresidente de la Cámara de Comercio Venezolano-Estadounidense y Ana Márquez es abogada y socia de la empresa Estratega Boutique, que ofrece acceso reservado a inversiones inmobiliarias en Florida. Ambos presentan la conferencia sobre cómo invertir en bienes raíces en Miami sin comprar propiedades. La estrategia silenciosa que está cambiando las reglas del juego. Su objetivo es explicar cómo los nuevos modelos de inversión inmobiliaria permiten a los empresarios acceder al mercado de Miami sin necesidad de adquirir propiedades, optimizando riesgos y generando retornos atractivos.

Erik Díaz (España): este conferencista internacional abordará la innovación impulsada por el desafío de la longevidad: presente y futuro, analizando cómo el fenómeno de la longevidad está transformando los modelos de negocio y de bienestar, y de qué manera la innovación debe responder a los retos y oportunidades que genera una población que vive más tiempo.

Juan Andrés Romero (España): El CEO de Larimar City & Resort nos acompañará con su conferencia sobre el innovador proyecto de ciudad inteligente. Una ciudad para el futuro que responde a las tendencias globales en urbanismo, concebido bajo principios de sostenibilidad.

Marta Alonso Pelegrín (Chile): Directora de América del Sur en Global Energy Services (GES), con más de 25 años de trayectoria en el sector de energías renovables. Su conferencia destacará cómo la innovación, la sostenibilidad y el trabajo en equipo son claves para transformar el futuro energético. Alonso Pelegrín abordará además la importancia de cerrar la brecha de género en la industria y de escuchar las voces de las nuevas generaciones en la construcción de un mundo más justo y sostenible. 

Diego Ledesma (Argentina):  Coach, mentor y speaker internacional, fundador de Humanagement, consultora que integra tecnología, bienestar y cultura para construir organizaciones más humanas en la era de la inteligencia artificial. Con más de 17 años de experiencia, Ledesma compartirá cómo el liderazgo emocional y la felicidad organizacional son claves para potenciar el talento y conectar el propósito humano con la velocidad tecnológica, demostrando que la IA no reemplaza la sensibilidad, sino que la amplifica. 

Razones para participar

• Networking de alto nivel con líderes empresariales, inversionistas y autoridades regionales.
• Acceso a información estratégica sobre tendencias, proyectos y oportunidades en Turismo, Real Estate, Energías Renovables y MiPymes.
• Visibilidad personal y corporativa en un evento que reúne a la élite empresarial del Caribe y Latinoamérica.
• Posibilidad de generar alianzas y acuerdos de negocios reales.
• Participación en conferencias y paneles con expertos internacionales.
• Conexión directa con mercados clave y proyectos de inversión sostenibles.

¡Conecta con líderes e inversionistas que pueden transformar tu negocio! 

La experiencia Factor de Éxito: más allá del evento.

Lo que distingue a la Expo Cumbre es su integración en el ecosistema global de Factor de Éxito. Para los participantes, esto significa que su inversión trasciende los dos días del evento, convirtiéndose en una plataforma continua de visibilidad y conexiones.

Presencia editorial multiplataforma:

Los patrocinadores tienen la oportunidad de ser entrevistados para las diferentes ediciones de Factor de Éxito en nueve localidades estratégicas (Atlanta, Miami, Nueva York, Colombia, Ecuador, Chile, México, Panamá y República Dominicana), lo que amplifica su mensaje a audiencias cualificadas.

Ser parte de la Expo Cumbre Factor de Éxito significa integrarse a una red selecta de ejecutivos y empresarios que comparten visión, valores y oportunidades de colaboración. Lo que marca la diferencia es el respaldo de un medio de comunicación internacional que no solo organiza el encuentro, sino que multiplica la visibilidad y el alcance de sus protagonistas en nuestras ediciones internacionales.

Respaldo institucional y expectativas de la comunidad empresarial.

El interés manifestado por instituciones de prestigio como el Foro ECOFIN, la Confederación  Global de Empresarios (CGE) , El Consejo Empresarial Iberoamericano (CEIB), ProColombia y la US-VEN Chamber confirma la relevancia estratégica de la Expo Cumbre como plataforma de alcance genuinamente global. Su participación anticipada valida el concepto del evento y garantiza un nivel excepcional de networking para todos los asistentes.

“Quienes han pasado por las páginas de Factor de Éxito lo resumen así: estar aquí es estar en la plataforma que proyecta el liderazgo en Latinoamérica. Esa es la verdadera clave.”

Reserva la fecha: 24 y 25 de octubre de 2025 Hotel Sanctuary, Cap Cana – República Dominicana

Un evento, una experiencia, una plataforma de trascendencia internacional que fortalece su trayectoria profesional y amplifica su huella en el mundo empresarial iberoamericano.

Con este logro, el país no solo consolida su liderazgo en salud digital, sino que también abre camino a otros Estados de la región que busquen replicar el modelo.

Respaldo internacional y visión a futuro

El taller contó con el respaldo del Ministerio de Salud (MINSA), la OPS/OMS y el Banco Mundial, en el marco de la Alianza por la Atención Primaria de Salud (AxAPS). Esta iniciativa forma parte del Programa de Alfabetización Digital, cuyo propósito es fortalecer las competencias de los equipos de salud para garantizar una transición segura y sostenible hacia la telemedicina.

“Esta herramienta permite reflexionar sobre las competencias que ya se poseen y aquellas que requieren fortalecimiento, para brindar servicios más seguros y de mayor calidad”, destacó la Dra. Ana Rivière Cinnamond, representante de la OPS/OMS en Panamá.

Una hoja de ruta 2025–2030 para transformar la salud

La autoevaluación se integra a la Estrategia Nacional de Transformación Digital del Sector Salud (2025–2030), que incluye seis líneas estratégicas: gobernanza multisectorial, gestión de datos, interoperabilidad tecnológica, intercambio de conocimiento, uso de inteligencia artificial y telemedicina.

Con esta visión, Panamá busca consolidar un sistema de salud más inclusivo, equitativo y eficiente, capaz de llegar a las comunidades más apartadas.

Innovación con enfoque humano

La OPS/OMS enfatizó que la transformación digital no es únicamente un desafío tecnológico, sino una oportunidad de equidad. “Es una oportunidad para mejorar la calidad y el acceso a los servicios de salud para todas las personas, sin importar dónde vivan”, subrayó la Dra. Rivière.

El proceso también contará con la asistencia técnica y estratégica del Banco Mundial, que acompañará al país en la construcción de un modelo de salud digital referente para la región.

El primer evento tendrá lugar en Penonomé, para luego continuar en Chitré, Santiago y David, con espacios de capacitación, networking y demostraciones en vivo de productos y soluciones tecnológicas.

Conectividad e innovación al alcance de las pymes

La gira ofrecerá a los asistentes una experiencia integral en torno a equipos de computación, ciberseguridad, soluciones en la nube, WiFi empresarial e inteligencia artificial, herramientas que hoy son esenciales para garantizar eficiencia, seguridad y toma de decisiones ágiles en los negocios.

“La tecnología nos permite acercarnos como aliados estratégicos en la sostenibilidad empresarial. Nuestro compromiso es garantizar la continuidad de los negocios mediante entornos seguros y conectividad avanzada”, destacó Danilo Fernandes, Vicepresidente de Negocios Corporativos B2B de C&W Business.

Plataforma para el futuro digital

Los workshops se consolidan como una plataforma dinámica para empresarios visionarios, con la participación de marcas líderes del mercado que mostrarán tendencias y soluciones aplicadas a sectores clave como la agroindustria, el turismo, la manufactura, la automotriz y los servicios.

Además de la oferta tecnológica, los asistentes podrán interactuar directamente con expertos y explorar modelos de negocio innovadores que potencien crecimiento, productividad y rentabilidad.

Empresas del interior, protagonistas de la transformación digital

Con esta iniciativa, C&W Business busca acercar las últimas tendencias en transformación digital al corazón productivo del país, brindando a las empresas del interior la oportunidad de adoptar soluciones modernas, robustas y escalables que les permitan competir en un mercado global cada vez más desafiante.

                                                                                                 Sandra Marcucci

El turismo cuenta con un entorno muy dinámico y competitivo, es por ello que, el liderazgo tradicional basado en el control ha dado paso a nuevas formas de gestión donde la escucha activa, la claridad de propósito y la visión compartida se convierten en los verdaderos motores del crecimiento. Desde su rol como gerente general de Panama Journeys, Sandra Marcucci compartió con Factor de Éxito cómo ha transformado más de dos décadas de experiencia en un estilo de liderazgo cercano, adaptable y profundamente humano.

Con un enfoque que prioriza la confianza, el reconocimiento y la conexión auténtica entre los miembros del equipo, ha logrado construir una cultura colaborativa en la que la motivación no se impone, sino que fluye. Habla también sobre los retos de representar a Panamá como destino en ferias internacionales, la importancia de conocer a fondo el país para transmitirlo con credibilidad y el compromiso diario que la impulsa a dar lo mejor de sí. Esta conversación revela cómo liderar con coherencia, sentido y visión colectiva puede marcar la diferencia en una industria en constante transformación.

''A lo largo de más de 20 años liderando equipos y operaciones en distintos sectores y países, uno de los aprendizajes más valiosos ha sido mantenerme siempre abierta a aprender y a adaptarme. Cada país, cada empresa y cada etapa traen desafíos únicos, y estar dispuesta a asumirlos con apertura y compromiso ha sido clave para crecer personal y profesionalmente. Entendí que la resiliencia no se trata de evitar errores o conflictos, sino de afrontarlos con madurez y salir fortalecida. También comprendí que liderar no es tener todas las respuestas, sino saber inspirar, brindar dirección clara y crear las condiciones para que las personas den lo mejor de sí. Al final, los logros sostenibles no se alcanzan desde el control, sino desde la visión, la coherencia, la escucha y la capacidad de construir equipos comprometidos con un propósito común'', expresa.

Sandra, desde su más reciente experiencia como gerente general de Panama Journeys, ha tenido el reto y la oportunidad de liderar un equipo pequeño pero multifuncional, en un entorno altamente dinámico como lo es el sector turismo post-pandemia. Para lograr compromiso real, cree en tres pilares clave: claridad, conexión y reconocimiento. 

Lo primero es alinear expectativas: que cada persona entienda no solo su rol, sino cómo su trabajo impacta directamente en los objetivos del negocio. Luego, fomentar un ambiente de confianza, donde todos puedan aportar ideas, sentirse escuchados y tener espacio para crecer. Finalmente, reconocer el esfuerzo y los logros, tanto individuales como del equipo.

''En la práctica, esto se traduce en un ambiente muy colaborativo en oficina, donde cada uno tiene claro su rol, pero todos nos ayudamos cuando es necesario, compartiendo ideas y buenas prácticas que mejoran el servicio y la experiencia de nuestros clientes. Tenemos reuniones quincenales para revisar producto, espacios informales para compartir y fortalecer vínculos, y cuando es posible, hacemos viajes internos para conocer de primera mano lo que ofrecemos. Eso genera pertenencia, compromiso y orgullo por lo que hacemos. He comprobado que cuando hay visión compartida, diálogo constante y respeto mutuo, la motivación deja de ser algo que se exige y se convierte en algo que fluye naturalmente'', enfatiza.
 
Para Marcucci, el mayor reto que ha enfrentado en su cargo ha sido asumir el compromiso de conocer a fondo el país para poder promocionarlo internacionalmente con propiedad, especialmente en ferias y eventos donde compiten con destinos que ya están posicionados globalmente. Superar ese reto ha requerido que invierta tiempo y energía en viajar por todo el país, visitar personalmente hoteles, proveedores, atracciones y experiencias, para asegurarse de que lo que ofrecen como empresa sea auténtico, confiable y competitivo. Solo con ese conocimiento directo se puede representar con credibilidad un destino frente a clientes internacionales y agentes especializados. 

''Esto ha sido clave construir alianzas estratégicas con proveedores locales que comparten nuestra visión de servicio, calidad y atención al detalle. Esto nos ha permitido garantizar una operación coherente, ágil y alineada con los estándares que exigimos, tanto a nivel comercial como en la experiencia del viajero'', añade.

La lider comparte lo que le impulsa a mantener un alto nivel de compromiso, enfoque y energía en su trabajo diario, ''amar profundamente lo que hago. Tengo la gran fortuna de trabajar en una industria que me apasiona, como lo es el turismo, y al mismo tiempo la oportunidad de representar y vender un país que, aun sin haber nacido en él, siento como propio. Panamá me ha abierto las puertas, me ha permitido crecer profesionalmente y conocer personas maravillosas que hoy tengo la bendición de considerar familia''.

Además, añade que ha tenido la oportunidad de construir un equipo de trabajo con el que comparte una visión clara de crecimiento, excelencia y compromiso. Ellos le inspiran día a día con su entrega y pasión, y le impulsan a seguir adelante con enfoque y determinación.

''También me mueve profundamente la confianza que nuestros clientes depositan en nosotros. Personas que, muchas veces desde otros continentes, confían ciegamente en que diseñaremos viajes y experiencias memorables. Tener la posibilidad de ser parte de esos momentos y de dejar huella en los recuerdos de muchos viajeros, es una motivación constante para dar lo mejor, cada día'', finaliza.

                                                                                                      Emilce Loaiza

En un entorno donde atraer, desarrollar y fidelizar talento se ha convertido en una prioridad estratégica para las empresas, el rol del área de Recursos Humanos cobra una relevancia cada vez mayor. Factor de Éxito conversó con Emilce Loaiza, líder en gestión del capital humano, cuya trayectoria de más de 20 años en compañías multinacionales y estructuras diversas la ha posicionado como una aliada clave en la transformación organizacional. 

Su enfoque integra eficiencia operativa, liderazgo empático y una visión de largo plazo para crear culturas sostenibles, impulsar el desarrollo de carrera y conectar a las personas con el propósito del negocio. En esta entrevista, Emilce comparte buenas prácticas, aprendizajes y los indicadores que marcan la diferencia en un área que hoy impacta directamente en la competitividad empresarial. 

''Mi inspiración para seguir construyendo ambientes de trabajo colaborativos y eficientes surge de la profunda convicción que las organizaciones exitosas se construyen con estrategias definidas y con personas comprometidas y conectadas con un propósito. A nivel global, estamos observando una transformación profunda en la forma de trabajar y uno de los principales retos es equilibrar la eficiencia operacional con el bienestar de las personas. Estoy convencida que los entornos laborales pueden y deben ser un lugar de realización y desarrollo personal y colectivo'', expresa. 
 
A lo largo de su trayectoria profesional, lo que más satisfacción le genera, además de los retos y logros alcanzados, es el legado que deja en cada organización y en cada persona con la que ha tenido el privilegio de colaborar y que cada una de sus acciones se distingan por mantener la objetividad, enfoque empático e integridad. 
 
''Para mí, contribuir al crecimiento de otros y fortalecer culturas organizacionales sostenibles es la verdadera medida del éxito profesional'', sostiene.
 
Emilce ha tenido la oportunidad de liderar estrategias con un impacto positivo, aquellas que combinan visión a mediano - largo plazo con una ejecución centrada en las personas.

Destaca tres pilares:

1.     Evaluación del desempeño con enfoque en feedback continuo, no solo evaluar lo cuantitativo, también hay que evaluar lo cualitativo e identificar necesidades de formación, mentoría, etc

2.     Planes de desarrollo de carrera, con promociones a nuevos cargos, explorar nuevas áreas de desarrollo o asignación de proyectos especiales; estos planes deben ir siempre alineados con los objetivos profesionales de las personas y de la organización.

3.     Cultura de aprendizaje continuo, enfocada en formación técnica del puesto, desarrollo de competencias y tecnología.

''Estas estrategias no solo desarrollan talento, lo fidelizan y lo convierten en un agente de cambio dentro en las organizaciones'', explica.

En un entorno laboral cada vez más globalizado, para Loaiza, la clave para abordar la movilidad del talento local e internacional sin perder la cohesión cultural de las empresas está en construir una cultura organizacional sólida pero adaptable, que funcione como un lenguaje común más allá de las fronteras. 

''El sector de Reaseguros, también conocida como la industria del conocimiento, utiliza un modelo de negocio global que requiere de profesionales altamente calificados y con una amplia experiencia. La movilidad y la búsqueda de talento en diferentes ubicaciones nos facilita la atracción de talento, convirtiéndose en oportunidades de desarrollo profesional y crecimiento, lo que aumenta la satisfacción y el compromiso de las personas. También nos permite adaptarnos rápidamente a los cambios del mercado y a las necesidades del negocio. Al mover talento en las organizaciones, se puede responder de manera más ágil a nuevas oportunidades y desafíos'', indica.
 
La visión de Emilce sobre cómo se puede promover una movilidad ordenada, está basada en tres principios: 1- Claridad en los valores corporativos. 2- Comunicación constante y sistemas de TI colaborativos y accesibles. 3- Liderazgo empático y diverso, capaz de conectar con equipos multiculturales.
 
''Para el 2030 se espera que el negocio de reaseguros seguirá requiriendo profesionales con conocimientos específicos y especializados, habilidades para utilizar plataformas y herramientas digitales y competencias como la agilidad, adaptabilidad, adopción de la innovación y poder trabajar en funciones y equipos transversales'', añade.
 
Uno de los mayores retos que ha encontrado al implementar programas de sucesión y desarrollo de carrera en organizaciones con estructuras diversas, como multinacionales y negocios familiares, ha sido equilibrar la implementación de procesos con el respeto por la identidad y dinámica propia de cada organización. 
 
''En empresas multinacionales, el desafío suele ser la estandarización desde casa matriz, sin perder la sensibilidad local. En negocios familiares, el reto es lograr la gobernanza corporativa sin perder la visión de los fundadores o propietarios. En ambos casos es importante considerar:
Diagnósticos culturales profundos antes de diseñar los programas. Una gestión del cambio con liderazgo cercano'', subraya.
 
En su rol como socia estratégica del negocio, Recursos Humanos debe traducir su impacto en métricas claras. Para Loaiza, hablar el lenguaje del negocio implica identificar y utilizar indicadores clave que evidencien el valor tangible del área ante la alta dirección. 
 
Algunos indicadores de gestión que utiliza son:

1.     Employee Net Promoter Score

2.     Turnover

3.     Tiempos de contratación y número de vacantes disponibles.

4.     Horas invertidas en programas de aprendizaje.

5.     Ejecución y forecast del presupuesto de Recursos Humanos.
 
''Estos indicadores permiten demostrar que Recursos Humanos es un área que aporta valor y sostenibilidad a las empresas'', concluye.

En un entorno de constante evolución, donde la digitalización redefine los modelos de negocio, este workshop busca brindar a los empresarios acceso a herramientas como computación, ciberseguridad, soluciones en la nube, WiFi e inteligencia artificial, con demostraciones en vivo y mesas informativas. Además, se ofrecerán espacios de networking, capacitación y atención personalizada, fortaleciendo así el ecosistema empresarial del país.

Danilo Fernandes, vicepresidente de Negocios Corporativos B2B, destacó que esta iniciativa promueve la sostenibilidad empresarial mediante el uso de tecnologías que mejoran la seguridad digital, la eficiencia operativa y la toma de decisiones estratégicas.

La gira contará con la participación de marcas líderes del sector tecnológico, presentando soluciones adaptadas a industrias emergentes y tradicionales como la agroindustria, el turismo, la automotriz y los servicios. Esta plataforma se posiciona como un espacio clave para construir el futuro digital de las empresas del interior y fortalecer sus capacidades frente a los desafíos del mercado actual.

El rector de la UMIP, Víctor Luna Barahona, destacó el compromiso institucional con la excelencia académica y la transformación del sistema educativo marítimo, mediante programas enfocados en sostenibilidad, eficiencia y transformación digital. Por su parte, el Capitán Adrián Ossa subrayó el valor de la colaboración entre la academia y el sector marítimo, reconociendo la calidad educativa de la UMIP, anteriormente Escuela Náutica de Panamá, formadora de muchos de los actuales prácticos del Canal.

Durante el evento también se rindió homenaje al Capitán Antonio Motta Donadío, primer director de la Escuela Náutica, por su valiosa contribución al desarrollo de generaciones de marinos panameños. La UMIP reafirma así su rol como aliada estratégica en el fortalecimiento del capital humano marítimo del país.

Uno de los principales retos es la retención del talento joven, que busca más que estabilidad: desea propósito, flexibilidad y crecimiento. Asimismo, la formación continua es crucial, ya que muchas empresas aún carecen de programas sólidos que potencien la innovación y el desarrollo interno. La capacitación debe verse como una inversión estratégica, no como un gasto.

Temas como la inclusión, la equidad de género, el liderazgo ético y el bienestar emocional cobran cada vez más relevancia. Además, la inteligencia artificial y el análisis de datos están revolucionando la toma de decisiones, permitiendo procesos más eficientes y personalizados.

Finalmente, se destaca la necesidad de colaboración entre academia, empresas y gobierno para promover políticas públicas que fortalezcan la empleabilidad y el trabajo digno. El capital humano es el motor del desarrollo y clave para un Panamá más moderno y justo.

En capacitación, se ofrecieron más de 3,500 instancias formativas y 57,900 horas de entrenamiento. A través de la plataforma educativa gratuita MCampus Comunidad, se superaron 15 mil inscripciones, 3,485 cursos finalizados y 348 horas de aprendizaje solo en Panamá.

En sostenibilidad, se abrieron 14 nuevos restaurantes y se remodelaron 17, incorporando medidas de eficiencia energética y ambiental. El 100 % de sus ingredientes frescos son de origen panameño. Además, se reciclaron 184 mil litros de aceite para producir biodiesel y se recaudaron $188,700 para fundaciones locales mediante la iniciativa ‘Gran Día’. El reporte fue elaborado bajo estándares internacionales GRI y SASB, con verificación de EY.

Para fomentar una IA más inclusiva y útil para estas comunidades, el informe propone 21 estrategias, como aumentar el contenido digital en lenguas indígenas, desarrollar tecnologías de traducción y voz, y proteger archivos culturales. Además, destaca la necesidad de colaboración entre gobiernos, empresas tecnológicas, ONGs y marcas para cerrar brechas digitales y sociales.

El estudio subraya que la calidad de la IA está directamente relacionada con la cantidad de datos disponibles en cada lengua. Promover una IA que entienda y respete los contextos culturales y lingüísticos es esencial para una inclusión tecnológica real en América Latina y el Caribe.

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Betancourt destacó que el verdadero reto no es solo adoptar tecnología, sino rediseñar cómo operan las empresas para responder mejor a las necesidades de los clientes. En este marco, presentó la propuesta de valor de SONDA, centrada en soluciones innovadoras como video analítica, automatización de procesos, big data y analítica avanzada.

Con esta participación, SONDA reafirma su rol como socio estratégico para organizaciones que buscan escalar y mantenerse competitivas en la era de la IA, enfocándose en mejorar la experiencia del cliente y el rendimiento empresarial.

Con ingresos de US $1.482,3 millones en 2023 y más de 13 mil colaboradores, SONDA opera en 14 países de América y continúa liderando la transformación digital en la región con soluciones a medida y tecnología de vanguardia.

                                                                                                    Marcela Uribe

En un mundo donde el cambio es constante y la tecnología redefine el liderazgo, Marcela Uribe Ordóñez ha sabido convertirse en brújula y motor de transformación. Desde Panamá, ha tejido puentes entre estrategia, talento y visión humana, consolidando a Stanton Chase como un referente regional en la búsqueda ejecutiva.

Psicóloga especializada en Mercadeo por la Universidad de los Andes y coach certificada, Uribe combina una visión aguda del comportamiento humano con una comprensión estratégica del negocio. Desde 2004, lidera la oficina de Stanton Chase en Panamá, posicionando a la firma como referente en selección de talento ejecutivo en Centroamérica y el Caribe.

Con más de 30 años de experiencia en recursos humanos, marketing y desarrollo de negocios, su trayectoria abarca desde la industria farmacéutica y de consumo masivo hasta proyectos regionales en servicios financieros y salud. Esta diversidad le ha permitido acompañar transformaciones complejas en entornos cambiantes, entendiendo que el verdadero motor del crecimiento sostenible es el talento humano.

En un contexto donde la tecnología redefine el trabajo y la inteligencia artificial revoluciona los procesos de selección, Uribe no pierde de vista lo esencialmente humano. Bajo su liderazgo, Stanton Chase ha incorporado herramientas de IA para optimizar evaluaciones, sin sacrificar el análisis profundo de la cultura organizacional ni el acompañamiento personal a candidatos y clientes. Para ella, la tecnología no sustituye la intuición ni la experiencia: las complementa.

Su enfoque ha sido clave para acompañar a organizaciones en procesos de reskilling, upskilling y alineación cultural en modelos híbridos, fomentando una cultura de aprendizaje continuo y liderazgo adaptativo. Destaca que la confianza se construye desde la autenticidad, la escucha y el respeto, valores que aplica tanto en su equipo como en las relaciones con los clientes.

El impacto de su trabajo se refleja en historias de transformación: desde acompañar a empresas familiares en su profesionalización, hasta integrar tecnología y talento en estrategias de crecimiento regional. Su mirada estratégica y su compromiso con la verdad han sido pilares de una carrera que sigue marcando pauta en la región.

Usted ha liderado procesos de selección ejecutiva en entornos cambiantes. ¿Cómo ha observado la evolución de las competencias digitales requeridas en los altos mandos dentro del contexto de transformación digital?

Lo que hemos observado en Stanton Chase es un cambio profundo en cómo se definen las competencias de liderazgo en la era digital. Si bien las capacidades técnicas siguen siendo clave, en los procesos de selección ejecutiva que lideramos, hemos visto que las habilidades blandas se han vuelto igual o incluso más determinantes para liderar transformaciones digitales con éxito.

Los líderes más efectivos que hemos colocado no solo entienden el lenguaje digital; también saben inspirar a sus equipos en momentos de cambio, comunicar con claridad y construir relaciones basadas en la confianza. A eso lo llamamos un modelo de liderazgo híbrido humano-digital: donde la inteligencia emocional se combina con visión tecnológica.

En cuanto a las competencias digitales, hay cuatro áreas que hoy marcan la diferencia: pensamiento estratégico basado en datos, comprensión aplicada de inteligencia artificial y machine learning, conciencia sobre la gobernanza de ciberseguridad y familiaridad con los conceptos clave detrás de los ecosistemas digitales. No se trata de que todos los líderes deban ser expertos técnicamente, pero sí deben comprender estos temas para tomar decisiones informadas, interactuar eficazmente con equipos especializados y liderar con credibilidad.

En líneas generales, lo que buscamos son líderes con fluidez digital y visión de negocio: personas capaces de conectar el mundo tradicional con el nuevo entorno tecnológico, y traducirlo en estrategia y acción.

También estamos viendo que la apertura al cambio y el aprendizaje continuo ya no son cualidades “deseables”; son esenciales. La tecnología, y en particular la inteligencia artificial, está avanzando a una velocidad vertiginosa. Como dijo el CTO de Amazon: “evolve or die”. En un entorno tan dinámico, las empresas que siguen siendo relevantes son aquellas que se atreven a evolucionar desde adentro. Porque lo que funcionó ayer no necesariamente nos llevará a donde necesitamos estar mañana. Para los líderes, no adaptarse ya no es una opción: es una amenaza directa a la relevancia y supervivencia de su negocio.

Desde su experiencia en Stanton Chase, ¿de qué forma la inteligencia artificial y la automatización están impactando la forma en que las empresas abordan el reclutamiento y la evaluación de talento?

En Stanton Chase hemos visto de primera mano cómo la automatización, y aún más la inteligencia artificial, están transformando de forma profunda la manera en que las empresas abordan el reclutamiento y la evaluación de talento. Estamos entrando en lo que llamamos un ecosistema de selección inteligente, donde cada etapa del proceso está siendo impactada, desde el análisis inicial de CV hasta las evaluaciones de desempeño, optimizadas por herramientas de IA.

Hoy, estos sistemas pueden analizar perfiles, cruzar habilidades con requerimientos específicos y ofrecer insights precisos para tomar mejores decisiones desde el principio. Incluso se utilizan para estandarizar pruebas técnicas, sintetizar feedbacks de entrevistas y construir perfiles integrales a partir de múltiples fuentes de datos.

Sin embargo, lo más interesante es que este avance tecnológico no ha hecho que el proceso sea menos humano. Al automatizar tareas repetitivas como la preselección o la coordinación logística, nuestros consultores pueden dedicar más tiempo a lo que realmente importa: entender la cultura de cada organización, los retos de la posición, evaluar el encaje cultural del candidato y acompañar de forma personalizada a los postulantes.

Esta evolución también ha transformado nuestra propia forma de trabajar. Hemos incorporado IA en nuestras herramientas de evaluación, pero siempre con un enfoque claro: garantizar procesos justos, inclusivos y estratégicos. Como firma, estamos comprometidos con aprovechar la tecnología sin perder de vista lo esencialmente humano del liderazgo.

Eso sí, este nuevo panorama requiere adaptación de ambos lados. Los candidatos deben aprender a presentarse de forma más estratégica frente a algoritmos: usar palabras clave relevantes, mantener coherencia digital y destacar logros cuantificables. Las empresas, por su parte, deben equilibrar la eficiencia de la automatización con la intuición y el criterio que solo el contacto humano puede aportar. Porque la IA abre la puerta, pero seguimos siendo las personas quienes decidimos el ajuste de cada individuo al cargo y a la organización.

¿Qué estrategias considera claves para que las organizaciones integren con éxito programas de reskilling y upskilling en sus culturas corporativas, sin perder de vista el componente humano?

Integrar programas de reskilling y upskilling de forma efectiva requiere mucho más que ofrecer cursos o plataformas digitales. Implica construir una cultura que valore el aprendizaje como parte central del crecimiento organizacional.

En nuestra experiencia, las iniciativas más exitosas tienen algo en común: crean lo que llamamos una red de seguridad psicológica, donde las personas se sienten seguras para probar nuevas habilidades, equivocarse y aprender sin miedo a repercusiones. Esto está completamente alineado con el modelo de comportamiento COM-B, que propone desarrollar la Capacidad a través del entrenamiento, generar Oportunidad mediante espacios prácticos y activar la Motivación con liderazgo empático y reconocimiento entre pares.

Los líderes juegan un rol clave en este proceso. Deben modelar con el ejemplo, compartir sus propios aprendizajes y demostrar que equivocarse también es avanzar. Y, sobre todo, entender que el reskilling y upskilling no son proyectos aislados del área de Recursos Humanos: son una responsabilidad estratégica del negocio.

Otro aspecto fundamental es reconocer que no todos aprenden de la misma manera. No existe una fórmula única para el desarrollo de habilidades. Las organizaciones más efectivas implementan lo que llamamos una arquitectura de aprendizaje 360°, que combina distintos métodos: talleres presenciales para quienes aprenden haciendo, módulos digitales para quienes prefieren avanzar a su ritmo, aprendizaje entre pares para perfiles colaborativos y mentoría personalizada para quienes crecen con guía directa.

Este enfoque suele seguir el marco 70-20-10: el 70 % experiencia —el aprendizaje ocurre en el trabajo—, el 20 % exposición —a través de la interacción con otros— y el 10 % formación formal. Así se garantiza que cada persona, sin importar su estilo de aprendizaje, tenga la oportunidad real de desarrollarse y evolucionar dentro de la organización.

Aquí también hay un llamado para los colaboradores: el aprendizaje no depende solo de lo que la empresa ofrece. Adoptar una actitud proactiva, buscar feedback, aprovechar oportunidades y asumir nuevos retos es lo que convierte a cada profesional en protagonista de su desarrollo. Aprender ya no es opcional; es una ventaja competitiva personal.

En su opinión, ¿cuáles son los principales retos que enfrentan hoy los líderes empresariales para mantener el talento motivado en modelos de trabajo híbrido o remoto?

Mantener al talento motivado en modelos híbridos o remotos no es un tema de supervisión, sino de conexión, claridad y propósito compartido.

Uno de los mayores retos que enfrentan hoy los líderes es lo que llamamos el paradigma conexión-productividad: cómo mantener al talento motivado, conectado y alineado en entornos donde ya no compartimos el mismo espacio físico, pero sí los mismos objetivos.

Desde nuestra experiencia con organizaciones de distintos sectores, hemos identificado cuatro desafíos clave que requieren un liderazgo más intencional, empático e innovador.

El primero es mantener la conexión auténtica entre personas y con la cultura organizacional. Antes ocurría de forma natural; hoy requiere diseño consciente.

Lo segundo es la comunicación: lograr un equilibrio sano y evitar silos de información entre quienes trabajan desde casa y quienes están en la oficina. Para que el modelo funcione, necesitamos múltiples canales y una comunicación abierta que fluya con claridad y constancia.

El tercer reto está en la alineación estratégica. En contextos híbridos, uno de los mayores riesgos es que las personas pierdan de vista hacia dónde va la organización. Es clave que cada colaborador tenga claridad sobre los objetivos comunes, metas y cómo su trabajo diario contribuye al propósito mayor. En pocas palabras, que todos estén remando hacia el mismo lado.

El cuarto desafío es la gestión del desempeño. Los líderes necesitan nuevas formas de medir la productividad con criterios justos, ofrecer retroalimentación significativa en entornos virtuales y asegurar que cada contribución esté directamente conectada con los resultados del negocio.

Motivar equipos en este nuevo contexto requiere más que flexibilidad. Requiere líderes que comuniquen con intención, alineen con claridad y generen espacios donde cada persona entienda su rol en el éxito colectivo.

Usted ha liderado la expansión de Stanton Chase en Panamá y Centroamérica. ¿Cuáles considera que han sido los principales factores de éxito en este proceso de crecimiento y posicionamiento?

En nuestra experiencia, el crecimiento sostenible y el posicionamiento sólido en el mercado dependen de un principio fundamental: estar profundamente enfocados en nuestros clientes y en la evolución real de sus necesidades. El éxito no se trata solo de entregar lo que nos piden, sino de convertirnos en socios estratégicos capaces de anticipar retos y oportunidades que a veces ellos mismos aún no ven venir.

Lo que ha marcado la diferencia en nuestra expansión en Panamá y Centroamérica es precisamente ese enfoque de aliados. No trabajamos desde la reacción, sino desde la guía. Acompañamos a nuestros clientes a lo largo de todo su camino en la gestión del talento, agregando valor desde una comprensión profunda de su negocio, su industria y sus desafíos particulares.

Por ejemplo, hemos trabajado durante años con una empresa que pasó de ser un negocio familiar a convertirse en una organización profesionalizada, con estructuras más complejas y nuevos desafíos de liderazgo. Fuimos parte activa de esa transformación, ayudándolos a atraer el talento adecuado en momentos clave y a tomar decisiones estratégicas sobre cómo debía evolucionar su equipo directivo.

Otro factor que nos diferencia es cómo abordamos el hunting. En un contexto donde plataformas como LinkedIn o herramientas de IA han facilitado el acceso a perfiles visibles, nuestro trabajo va mucho más allá. Nos especializamos en encontrar a esas personas que no están expuestas, en mapear estructuras organizacionales completas y en guiar a nuestros clientes cuando lo que buscan —tal como lo imaginan— no existe en el mercado, compartiéndoles información y benchmark que les permita tomar decisiones con base en la realidad. En esos casos, generamos opciones gracias a los mapeos, mostramos qué perfiles están realmente disponibles dentro de sus parámetros, identificamos talento que se alinea con su cultura y proponemos alternativas que quizá no habían considerado, pero que pueden ser igual o incluso más efectivas.

Esa capacidad de ampliar la visión del cliente y construir soluciones a medida es, hoy más que nunca, una ventaja estratégica.

Pero más allá de procesos y resultados, creo que el verdadero motor del crecimiento ha sido algo más simple: la honestidad, transparencia y cercanía con el cliente. En Stanton Chase trabajamos con comunicación abierta y directa, tanto con nuestros clientes como dentro del equipo. No se trata de decir lo que el cliente quiere oír, sino lo que realmente necesita saber. Y eso solo es posible porque internamente operamos como un equipo unido, que se apoya, se reta y se impulsa mutuamente. Esa coherencia entre cómo trabajamos por dentro y cómo acompañamos por fuera es, en muchos sentidos, nuestra mejor carta de presentación.

La transformación digital exige nuevas capacidades de liderazgo. ¿Qué características debe tener hoy un líder para ser efectivo en un entorno digital y tecnológico?

Desde nuestra experiencia en procesos de transformación, los entornos digitales demandan un liderazgo diferente, que va más allá de la experiencia técnica o jerárquica. Hoy, liderar con efectividad implica adaptarse con agilidad, aprender continuamente y mantener la cohesión del equipo, incluso ante la incertidumbre. Esta capacidad de evolución constante es esencial para afrontar con éxito los desafíos de la transformación digital.

Además, un líder actual debe tener una visión estratégica hacia lo digital, identificando qué tecnologías aportan verdadero valor y cómo integrarlas en el negocio. También requiere empatía digital, es decir, la habilidad de liderar con cercanía en entornos híbridos, fomentar la colaboración remota y comunicarse con claridad. En definitiva, liderar hoy es crear culturas donde personas e innovación prosperen juntas, combinando adaptabilidad, estrategia tecnológica y humanidad.

Desde su perspectiva humana, ¿qué valores personales considera fundamentales para construir relaciones de confianza duraderas con los clientes y con los equipos de trabajo?

Desde mi experiencia, la base para construir relaciones de confianza duraderas —ya sea con clientes o equipos— es la autenticidad. Ser auténtico implica mostrarse con verdad, apertura y sin pretensiones, lo que permite desarrollar comportamientos clave como la comunicación honesta y respetuosa, incluso en situaciones difíciles. La confianza se fortalece cuando hay espacio para la verdad, se reconoce cuando los resultados no son los esperados y se enfrenta con responsabilidad.

Escuchar de verdad, con empatía y sin juicio, también es fundamental, así como actuar con coherencia entre lo que se dice, se hace y cómo se trata a los demás, sin importar jerarquías. A esto se suma el respeto profundo hacia todas las personas como valor humano esencial. En conjunto, estos principios permiten construir relaciones genuinas que trascienden lo profesional. La confianza, en definitiva, no se impone; se cultiva cada día y, más que una estrategia, representa una forma de ser.

                                                                                               María Pía Bazzolo

Factor de Éxito tiene el privilegio de presentar a una de las voces más influyentes en la convergencia entre talento y tecnología en Latinoamérica. Con más de dos décadas de experiencia en el ámbito de los recursos humanos en compañías globales como IBM, Maersk, Philips y actualmente Intcomex, María Pía Bazzolo se ha consolidado como una líder visionaria que entiende profundamente la intersección entre el capital humano y la revolución digital.

En esta edición dedicada a explorar cómo el liderazgo empresarial está navegando la transformación digital, la perspectiva de María Pía resulta especialmente valiosa. Desde su base en Panamá, ha liderado transformaciones organizacionales que han redefinido cómo las empresas latinoamericanas enfrentan los desafíos de la era digital, siempre manteniendo al ser humano en el centro de la ecuación.

A lo largo de esta entrevista exclusiva para Factor de Éxito, María Pía comparte su visión sobre la evolución del liderazgo en tiempos de inteligencia artificial, la importancia de construir culturas organizacionales que abracen el cambio y cómo la tecnología puede ser una poderosa aliada para potenciar —nunca reemplazar— las capacidades humanas. Su perspectiva como fundadora de BenchClub, una comunidad de aprendizaje para líderes de talento, ofrece además una mirada única sobre el poder de la colaboración en entornos cada vez más complejos y cambiantes.

Su experiencia ejecutiva, complementada con su formación en el Executive MBA de ESADE y programas en Babson y MIT, le permite navegar con fluidez entre la visión estratégica y la ejecución práctica, siempre con un enfoque centrado en generar impacto tangible tanto en las personas como en los negocios.

En un mundo donde la tecnología avanza a pasos agigantados, María Pía nos recuerda que el verdadero motor de la transformación no son los sistemas o las plataformas, sino las personas que los utilizan y las culturas que les dan sentido.

Con más de 20 años de experiencia en recursos humanos, ha presenciado la evolución digital en las organizaciones. ¿Cómo ha cambiado su enfoque en la gestión del talento con la llegada de tecnologías como la IA y la automatización, y qué principios fundamentales considera que deben mantenerse inalterables a pesar de la transformación digital?

La tecnología ha ampliado nuestras posibilidades en la gestión del talento de manera exponencial. Hoy contamos con herramientas que nos permiten tomar decisiones basadas en datos, automatizar procesos operativos, detectar patrones de comportamiento, predecir necesidades futuras de capacidades e incluso personalizar la experiencia de los colaboradores según sus intereses y momentos de carrera. Podemos diseñar journeys más efectivos, medir el impacto en tiempo real y enfocar nuestros esfuerzos en lo que realmente mueve a las personas y genera valor en las organizaciones.

Sin embargo, esta revolución tecnológica no debe hacernos perder de vista lo esencial: las personas no son datos y la IA nos potencia, pero no nos reemplaza. 
Creo que hay principios que deben mantenerse inalterables, incluso más presentes que nunca. Me refiero al respeto por la individualidad, a la conexión humana y a la construcción de culturas organizacionales basadas en la confianza, la inclusión y el propósito compartido.

La inteligencia artificial es una aliada potente, pero no reemplaza ni la empatía ni la intuición que hacen del liderazgo algo profundamente humano. Nuestra labor es abrazar la tecnología sin renunciar a nuestra esencia. Porque en un mundo que cambia tan rápido, lo que realmente marca la diferencia es cómo cuidamos a nuestra gente, cómo los hacemos sentir vistos, valorados y desafiados a crecer.

La transformación digital no es solo una evolución técnica. Es, en su mejor versión, una oportunidad para poner a las personas aún más en el centro.

En términos cuantitativos, ¿qué resultados tangibles ha observado en Intcomex tras implementar estrategias de digitalización en RRHH? ¿Podría compartir cifras concretas sobre mejoras en eficiencia, reducción de costos o incremento en indicadores clave de desempeño?

Los resultados gracias a la digitalización han sido, son y serán innumerables, pero para nombrar algunos; ahora tenemos datos, información estructurada, condición indispensable para poder tomar decisiones informadas, que como dicen por ahí, lo que no se mide no mejora. Hemos logrado una reducción del 30% en los tiempos de contratación, hemos incrementado en 10% las promociones internas, disminuido en un 12% la rotación, y optimizado la productividad del equipo de RRHH al automatizar tareas operativas. Esto nos ha permitido redirigir esfuerzos hacia iniciativas estratégicas como el desarrollo de talento y la experiencia del colaborador, con un impacto positivo en nuestros niveles de engagement y fidelización.

Usted ha liderado procesos de transformación organizacional en múltiples empresas. ¿Cuáles son las estrategias más efectivas que ha implementado para vencer la resistencia al cambio, especialmente en entornos donde la digitalización puede ser percibida como una amenaza por parte de los colaboradores?

Vencer la resistencia al cambio no se trata de imponer, sino de acompañar. Es importante recordar que no todos somos iguales y que como seres humanos generalmente las emociones nos lideran, hay quienes amamos el cambio y otros que les cuesta mucho, por eso es importante estar cerca de la gente y escucharlos. La estrategia más efectiva que he implementado ha sido siempre partir desde la empatía y la escucha. Entender qué temores, creencias o inseguridades hay detrás de la resistencia permite diseñar una estrategia mucho más humana y adaptada a la realidad de cada equipo y permite diseñar estrategias de comunicación y acompañamiento más empáticas. También ha sido clave involucrar a los equipos desde etapas tempranas, no solo informándolos, sino haciéndolos parte activa del proceso. Cuando alguien siente que tiene voz y que su opinión cuenta, es más probable que abrace el cambio y no lo vea como algo impuesto. También me ha dado muy buenos resultados aplicar el enfoque de “quick wins”: generar pequeñas victorias visibles que muestren que el cambio trae beneficios concretos, medibles y alcanzables. Esto genera confianza, reduce la ansiedad y motiva a seguir avanzando.

Otra herramienta poderosa ha sido preparar emocionalmente a los líderes de cada área para que sean embajadores del cambio ha marcado una gran diferencia.

Por último, he aprendido que la transparencia es fundamental. Decir lo que sabemos, lo que no, lo que puede cambiar y lo que es definitivo genera credibilidad. La resistencia disminuye cuando la gente entiende el “para qué” y no siente que está siendo manipulada o dejada al margen.
 
En síntesis: el cambio no se gestiona con una presentación en PowerPoint. Se construye desde el vínculo, la claridad y el compromiso compartido. 

En un entorno de disrupción constante, ¿cómo se prepara usted personalmente para liderar con agilidad y visión en medio de la incertidumbre? ¿Qué prácticas ha incorporado para mantenerse actualizada y conectar con las nuevas generaciones?

Liderar en estos tiempos implica mantenerse en constante reinvención, con mente abierta a ver y vivir los cambios como oportunidades de mejora. Personalmente, dedico tiempo a leer mucho acerca de tendencias, participar en comunidades de RRHH y dialogar con líderes de diferentes funciones e industrias. El Executive MBA en ESADE ha sido una gran fuente de inspiración y renovación, así como mi participación en programas de innovación en Babson y MIT.

Pero más allá del conocimiento técnico, me esfuerzo por mantener la curiosidad y la escucha activa. Aprendo muchísimo, en mis viajes a los países, conversando con jóvenes talentos, entendiendo cómo ven el mundo, qué los inspira y qué esperan de sus líderes y de la organización. 

Para conectar con nuevas generaciones, primero hay que dejar de pretender saberlo todo y empezar a preguntar más. Ellos no solo quieren oportunidades: quieren coherencia, impacto y espacios donde puedan ser ellos mismos.

La IA está transformando radicalmente procesos como la selección de personal y la evaluación del desempeño. ¿Qué aplicaciones de IA considera más prometedoras para RRHH en el corto plazo y cuáles son los riesgos éticos que debemos considerar al implementarlas?

En este momento, las aplicaciones más prometedoras están en la analítica predictiva y en los asistentes de inteligencia artificial, ambos permiten la automatización de los procesos y la personalización de la experiencia del empleado dentro de la organización – desde el reclutamiento, cómo nos comunicamos con ellos hasta su plan de carrera personalizado. 

No obstante, debemos ser muy cuidadosos con los sesgos algorítmicos, la transparencia en el uso de los datos y la privacidad. 

La ética en IA no es un tema opcional: es central para que la tecnología sea un aliado de la equidad, y no una fuente de discriminación inadvertida.

Desde su perspectiva como líder regional basada en Panamá por más de 12 años, ¿cómo evalúa el ecosistema tecnológico del país en comparación con otros mercados latinoamericanos? ¿Qué oportunidades y desafíos presenta Panamá para empresas que buscan liderar la transformación digital?

Panamá tiene todo para ser un hub digital regional: una ubicación estratégica, conectividad robusta y una generación joven con ganas de progresar. Pero si realmente queremos liderar la transformación digital, necesitamos empezar desde la base: la educación. Tenemos que invertir en que nuestros niños y jóvenes sean nativos digitales, no solo usuarios de tecnología, sino creadores, solucionadores de problemas y pensadores críticos.

Además, en un mundo donde la inteligencia artificial automatizará muchas tareas, las habilidades humanas serán nuestro mayor diferencial. Empatía, razonamiento contextual, pensamiento crítico y colaboración son capacidades que debemos potenciar desde la escuela hasta el entorno laboral. Hoy en día, uno de los mayores desafíos que enfrentamos en las multinacionales es encontrar talento con ese balance entre competencias técnicas y habilidades blandas.

La oportunidad está ahí: si logramos una mayor articulación entre el sector privado, el sistema educativo y el gobierno, Panamá puede posicionarse como un referente de talento y tecnología en la región.

Usted ha mencionado que "la transformación digital no se logra sin transformación cultural". ¿Podría elaborar sobre esta afirmación y compartir un caso concreto donde haya evidenciado esta interrelación en su trayectoria profesional?

La transformación digital no es simplemente implementar nuevas tecnologías o automatizar procesos. Es, ante todo, un cambio profundo en la manera en que pensamos, trabajamos y nos relacionamos dentro de las organizaciones. Y eso solo ocurre cuando hay una transformación cultural real. La tecnología puede ser el catalizador, pero sin una cultura que la acompañe, que la adopte y que la entienda, cualquier iniciativa digital está destinada al fracaso.
Un caso muy claro lo viví hace unos años cuando pasamos de una estructura de Recursos Humanos totalmente descentralizada, operando en varios países con distintos enfoques, sistemas y culturas, hacia una función global, integrada, con procesos estandarizados y una visión común.

Técnicamente fue un desafío enorme: hubo que armonizar plataformas, redefinir roles, rediseñar procesos e implementar tecnología de punta. Pero lo más retador —y también lo más poderoso— fue el cambio cultural que implicaba. Tuvimos que construir confianza entre equipos que estaban acostumbrados a tomar decisiones localmente, fomentar la colaboración transnacional, y promover un liderazgo más cercano, empático y orientado al propósito común.

Nos dimos cuenta de que no podíamos imponer el cambio: teníamos que co-construirlo. Escuchar fue clave. Involucramos a los equipos desde el inicio, abrimos espacios para debatir miedos y oportunidades, y pusimos mucho énfasis en comunicar el “para qué” del cambio, no solo el “qué” o el “cómo”.

El verdadero cambio no ocurrió cuando lanzamos el nuevo sistema. Ocurrió cuando los equipos empezaron a verse como parte de algo más grande que su país o su función. Cuando dejaron de decir “mi proceso” para decir “nuestro proceso”. Ese fue el momento en que la transformación digital se convirtió en transformación cultural.

Como fundadora de BenchClub, ¿qué tendencias está observando en el aprendizaje colaborativo entre líderes de talento en América Latina y cómo visualiza que esta red pueda evolucionar para responder a los desafíos de la cuarta revolución industrial?

Lo que veo es una necesidad creciente —y urgente— de comunidad. Vivimos en un entorno donde el cambio es constante y muchas veces abrumador, especialmente para quienes lideramos la transformación dentro de las organizaciones. Frente a esto, los líderes de talento (RRHH) no solo buscan conocimiento técnico, sino un espacio seguro para compartir inquietudes, experiencias reales y aprendizajes con otros que atraviesan desafíos similares. Una comunidad donde no haya egos ni competencia, sino colaboración genuina.

La gente de RRHH se ocupa de las necesidades de todos en la empresa, pero ¿quién se ocupa de ellos? BenchClub nació justamente para responder a esa necesidad. Empezó como una red de networking, pero rápidamente se transformó en una plataforma de aprendizaje colectivo, de co-creación de soluciones y de construcción de alianzas estratégicas entre profesionales que comparten valores y propósito. 

Lo más valioso no es lo que uno aprende de un speaker —aunque también suma—, sino lo que sucede cuando abrimos el juego, cuando compartimos buenas prácticas, fracasos, datos, y creamos juntos nuevas formas de hacer. En plena Cuarta Revolución Industrial, donde la tecnología avanza más rápido que la capacidad de muchas organizaciones para adaptarse, el aprendizaje entre pares se vuelve una ventaja competitiva.

Mi visión es que BenchClub evolucione hacia un ecosistema de transformación regional: un espacio donde líderes de talento puedan anticipar tendencias, experimentar nuevas soluciones, apoyarse mutuamente y acelerar el impacto de sus áreas en el negocio. Porque el futuro del trabajo no se navega solo, se construye en red.

En esta nueva era marcada por la inteligencia artificial, ¿cuáles considera que son las competencias clave que los profesionales deben desarrollar para seguir siendo relevantes y aportar valor?

La inteligencia artificial está redefiniendo el mundo del trabajo, y con ello, el perfil de las competencias que realmente marcarán la diferencia. Ya no basta con saber hacer, ahora hay que saber pensar, conectar, cuestionar y adaptarse. Las competencias técnicas seguirán siendo importantes, pero las habilidades humanas serán el verdadero diferenciador.

Empatía, pensamiento analítico y crítico, inteligencia emocional y contextual, comunicación efectiva y capacidad de aprendizaje continuo son esenciales. La IA no nos va a reemplazar, pero sí va a exigir que seamos más humanos que nunca. Necesitamos profesionales que entiendan el contexto, que puedan colaborar con otros en entornos diversos y que sean capaces de liderar con propósito. El futuro no es solo de quienes dominen la tecnología, sino de quienes sepan integrarla con sensibilidad y criterio.

Más allá de los logros profesionales, ¿cuál es el impacto que desea generar a través de su trabajo y qué legado le gustaría dejar en las personas y organizaciones con las que colabora? ¿Cómo ha evolucionado su propósito personal a lo largo de su carrera?

Mi propósito ha evolucionado de querer “hacer carrera” a querer “hacer la diferencia”. Hoy me mueve ayudar a las personas y a las empresas a dar lo mejor de sí y superar sus propios límites. A las personas a crecer, a descubrir su valor y a desafiarse. En las organizaciones, busco construir culturas más humanas, donde el talento florezca y los negocios crezcan con propósito. Si algo quiero dejar, es la certeza de que se puede liderar con resultados sin perder la calidez. Que se puede transformar sin deshumanizar.

El legado de María Pía Bazzolo trasciende los resultados empresariales y se manifiesta en las innumerables personas y organizaciones que ha impactado a lo largo de su trayectoria. Su visión de un liderazgo que combina empatía y excelencia nos invita a reflexionar sobre el tipo de futuro que queremos construir: uno donde la tecnología potencia nuestra humanidad en lugar de disminuirla. Como ella misma afirma, el desafío actual no es simplemente adaptarse a la era digital, sino redefinirla desde valores profundamente humanos: "Se puede liderar con resultados sin perder la calidez. Se puede transformar sin deshumanizar." Un recordatorio poderoso de que, en última instancia, la verdadera innovación siempre comienza y termina con las personas.

La tecnología ha transformado procesos, modelos de negocio y canales de comunicación, pero también ha desafiado una de las bases más sensibles de toda organización: su capital humano. En esta era digital, entender el valor de las personas y su capacidad para reinventarse no es solo una ventaja competitiva; es una necesidad estratégica que define la supervivencia y el éxito de las empresas en mercados cada vez más dinámicos e impredecibles.

El talento ya no es local… es global, remoto y dinámico

Vivimos en un mundo donde la inteligencia artificial convive con la intuición humana, donde la automatización coexiste con la empatía, y donde las oportunidades laborales ya no tienen fronteras físicas. 

Las organizaciones que prosperan hoy, no son las que más invierten en tecnología, sino las que reconocen que el talento necesita nuevas formas de ser descubierto, desarrollado y conectado. En este contexto, el capital humano ya no se gestiona: se potencia, se acompaña y se visibiliza mediante estrategias centradas en la experiencia de los colaboradores y la flexibilidad laboral.

Esta transformación implica también nuevas formas de trabajo, que combinan lo presencial y lo remoto, lo individual y lo colaborativo, lo técnico y lo emocional. Adaptarse a este entorno híbrido requiere que las organizaciones y sus líderes estén atentos a las necesidades cambiantes de sus equipos, promoviendo una cultura de confianza y bienestar que favorezca el compromiso y la innovación.

Los líderes del futuro no solo dirigen… desarrollan personas

Como líderes, necesitamos cambiar la pregunta de:
¿cómo desarrollo entornos donde las personas puedan crecer, aportar y transformar el negocio junto a nosotros?

Esto implica invertir no solo en herramientas digitales, sino también en modelos de liderazgo más humanos, colaborativos y conscientes. El liderazgo actual exige habilidades como la escucha activa, la gestión del cambio, la inteligencia emocional y la visión sistémica. Porque en un mundo de incertidumbre, la estabilidad la ofrece el líder… no la tecnología.

El líder del futuro es un facilitador de conexiones auténticas, un impulsor del aprendizaje continuo y un promotor del equilibrio entre la productividad y el bienestar. Su rol es fundamental para crear espacios donde la diversidad de talentos se valore y potencie, reconociendo que la innovación nace de la colaboración y la inclusión.

Reinventarse profesionalmente: una responsabilidad compartida

Desde el lado individual, la era digital también ha cambiado las reglas. Ya no basta con tener un título o una experiencia sólida: hoy se necesita ser visible, relevante y adaptable. El talento necesita entender cómo presentarse en este nuevo entorno. Optimizar un CV, actualizar el perfil de LinkedIn, saber usar palabras clave que los reclutadores buscan o posicionarse para oportunidades remotas no es solo marketing personal: es parte del nuevo lenguaje profesional.

Reinvención, empleabilidad y marca personal se han convertido en pilares del desarrollo profesional. Y este proceso requiere guía, claridad y estrategia. La formación continua, la adquisición de nuevas habilidades digitales y la capacidad de aprendizaje autónomo son factores decisivos para mantenerse vigente en mercados laborales altamente competitivos y en constante evolución.

¿Qué define al capital humano en esta nueva era?

Lo resumiría en tres palabras: conciencia, conectividad y contribución.

• Conciencia, para entender nuestras fortalezas, limitaciones y propósito profesional.
• Conectividad, para formar parte de redes de valor que trascienden geografías y jerarquías.
• Contribución, porque el trabajo no se trata solo de productividad, sino de impacto positivo en la organización y la sociedad.

Un nuevo rol para RR.HH. y los líderes empresariales

Si queremos organizaciones sostenibles, no basta con digitalizar procesos. Tenemos que digitalizar con sentido humano, y esto empieza por rediseñar cómo atraemos, desarrollamos y acompañamos al talento.

Los departamentos de recursos humanos y los directivos están llamados a convertirse en arquitectos de experiencias laborales transformadoras, donde el aprendizaje continuo, la inclusión, la movilidad interna y la salud mental sean parte del ecosistema natural. La gestión del capital humano debe ser integral, alineada con los valores organizacionales y sensible a las necesidades individuales.

Conclusión:

• El futuro del trabajo no es tecnológico, es humano
• La digitalización ha llegado para quedarse, pero la ventaja real está en las personas. En quienes se atreven a crecer, a cambiar, a liderar con conciencia.
• Como consultor y observador del capital humano a nivel global, lo veo cada día: las empresas que invierten en las personas hoy, serán las que lideren el mañana.
• En definitiva, la transformación comienza por saber quién eres, cómo te presentas y cómo eliges evolucionar en un mundo en constante cambio.
  
  

Hoy la riqueza de gestión y el liderazgo con resultados se potencia con equipos multigeneracionales y de alta diversidad.
  
La edad no define nuestro valor, capacidades y contribuciones. El talento no tiene edad!

Cada colaborador desde su talento representa una pequeña usina de aprendizaje que en la convivencia generacional puede multiplicar esos saberes.

Necesitamos reivindicar el valor del talento senior para actuar ante lo complejo y así ejercer una aceptación consciente de lo ambiguo y lo imposible, que requiere experiencias claras y potenciadoras para abrazar lo urgente

Los nuevos paradigmas culturales y el desarrollo tecnológico nos movilizan continuamente generando dudas, incomodidad y hasta frustración por no contar con las respuestas adecuadas a las nuevas realidades. Cambiaron las respuestas hoy frente a preguntas que siempre nos hicimos. Que en esas nuevas respuestas exista un marco claro para potenciar la convivencia generacional con integración de saberes.
 
Al talento senior lo define su carrera, sus logros, su nueva propuesta de valor, su liderazgo con sentido, su plasticidad para adaptarse a lo complejo e imposible.
 
Será hoy una tarea clave, contar con culturas inclusivas, integradoras, multigeneracionales con una mirada colectiva para un nuevo "saber hacer".
 
Evolucionar es integrar para lograr resultados de impacto.

La tecnología evoluciona, pero el talento es quien la convierte en progreso.

En esta edición internacional de Factor de Éxito, recorremos el punto de intersección donde el capital humano y la tecnología se encuentran para redefinir el presente y construir el futuro. Desde las voces que lideran la banca digital, pasando por expertos en inteligencia artificial aplicada al reclutamiento, hasta formadores de líderes que entienden que sin habilidades humanas no hay innovación sostenible, encontramos una verdad transversal: la transformación digital es tan profunda como el talento que la guía.

Según un estudio de McKinsey & Company, el 87% de las organizaciones en el mundo ya enfrentan brechas de habilidades digitales y el 61% afirma que esas brechas se han vuelto más críticas desde la pandemia. Mientras tanto, el World Economic Forum proyecta que más del 40% de las competencias laborales actuales cambiarán para 2027 debido al avance de la automatización, la inteligencia artificial y el aprendizaje automático.

Esto nos obliga a una reflexión esencial: quien no abrace la transformación digital será sustituido por quien sí se prepare para liderarla.

No se trata solo de aprender nuevas herramientas, sino de reaprender cómo lideramos, cómo nos comunicamos y cómo resolvemos problemas en entornos cambiantes. Las empresas más exitosas no son las que más invierten en tecnología, sino aquellas que forman, valoran y escuchan a su gente. Porque incluso la IA más sofisticada necesita propósito, contexto y ética. Y eso sólo puede darlo el ser humano.

En esta edición especial, los testimonios que compartimos dan cuenta de un cambio cultural que ya no es futuro, sino presente. Desde las grandes urbes hasta las regiones emergentes, desde startups disruptivas hasta corporaciones consolidadas, vemos cómo el talento humano es el verdadero motor de la transformación digital.

Hoy más que nunca, el liderazgo se define por la capacidad de adaptarse y aprender continuamente. Quien desarrolla habilidades técnicas pero no cultiva su visión estratégica y humana, se queda a mitad del camino. Por eso, desde Factor de Éxito, apostamos por visibilizar a quienes lideran esta nueva era entendiendo que la tecnología es el medio, pero el talento es el fin.

Esta edición es un homenaje a quienes están cambiando las reglas del juego. A quienes entienden que no hay transformación digital sin transformación humana. A los líderes del presente que ya están construyendo el futuro.

                                                                                   William “Billie” Aguilar

En el dinámico cruce entre talento y tecnología, dos líderes latinoamericanos están marcando un nuevo paradigma: uno donde la transformación digital no gira solo en torno a la eficiencia o el rendimiento, sino a la dignidad, la ética y la inclusión. William “Billie” Aguilar y José Alberto Manzano Rangel no solo comparten una amistad de casi una década; comparten una causa común: demostrar que la tecnología puede tener alma y que el talento humano, cuando es cultivado con propósito, se convierte en el motor de cambio más poderoso de nuestra región.

Desde MigratBank, Billie lidera una Fintech con enfoque social, recientemente reconocida en el Finnovista Fintech Radar Colombia 2025, que impulsa servicios financieros innovadores con vocación inclusiva. Su propuesta combina tecnología con propósito, apostando por soluciones digitales que respondan a las realidades de emprendedores, migrantes y comunidades excluidas del sistema tradicional. Por su parte, desde LatinAI Digital, Pepe Manzano articula estrategias de inteligencia artificial y automatización centradas en la ética, desarrollando marcos que promueven innovación responsable con identidad cultural latinoamericana.

Ambos han fortalecido un ecosistema de alianzas que incluye plataformas como TuFirma, RIOLAB y LotoPunto, con las que co-crean herramientas accesibles y adaptadas a contextos donde la tecnología aún no había llegado con profundidad. Si bien no comparten métricas tradicionales, sus casos reflejan impactos tangibles en accesibilidad, simplificación de procesos y empoderamiento de nuevos usuarios en mercados emergentes. Lo más potente de su liderazgo es que priorizan la confianza, la colaboración y la visión compartida como ejes de una transformación que no busca solo resultados inmediatos, sino huellas sostenibles en el tiempo.

En esta entrevista, nos revelan no solo cómo piensan y lideran, sino también cómo sueñan un futuro digital más justo, humano y conectado.

Desde sus respectivas posiciones en MigratBank y LatinAI Digital, ¿cómo definen el rol que juega el talento humano en la evolución tecnológica y financiera en América Latina?

¿Qué cualidades buscan en los equipos que lideran para avanzar en procesos de transformación digital?

William “Billie” Aguilar (MigratBank) El talento humano no es un recurso; es la arquitectura viva de todo cambio significativo. En Fintech con propósito como MigratBank, buscamos personas con habilidades técnicas, sí, pero sobre todo con conciencia social. Valoramos la empatía, la adaptabilidad intercultural y el pensamiento ético. Quien lidera procesos de transformación debe entender que detrás de cada dato hay una historia humana.

Como CEO de una Fintech, veo al talento humano como el corazón que late detrás de cada línea de código y a propósito de ello  me llena de orgullo compartir que MIGRATBANK ha sido seleccionada en el Finnovista Fintech Radar Colombia 2025, presentado por Finnosummit, en colaboración con Mastercard y Galileo Financial Technologies. Este reconocimiento nos posiciona como una de las iniciativas Fintech más destacadas en un ecosistema que hoy supera las 678 empresas, reafirmando el potencial transformador de nuestra propuesta internacional.

José Alberto Manzano Rangel (LatinAI ) Desde LatinAI, el talento humano no es un recurso, es el motor de toda transformación tecnológica y financiera sostenible. En un continente donde la desigualdad y la falta de oportunidades siguen marcando las brechas, el verdadero avance no proviene solo del código o la infraestructura, sino de las personas que diseñan, aplican y lideran tecnología con propósito. Nos enfocamos en desarrollar habilidades con identidad regional, formando líderes tecnológicos que entienden la realidad latinoamericana y pueden diseñar soluciones con pertinencia cultural, económica y social.

MigratBank y LatinAI nacen con una visión de impacto social. ¿Cómo se equilibra la innovación tecnológica con la ética, la inclusión y los valores humanos? ¿Cuál ha sido el mayor desafío al intentar escalar tecnología con propósito?

William “Billie” Aguilar La innovación sin ética es solo sofisticación. En MigratBank, cada decisión tecnológica se filtra por el lente de la dignidad humana. Uno de los mayores retos ha sido mantener la integridad del propósito en negociaciones con inversores que priorizan retorno rápido sobre impacto duradero. Pero persistimos, porque no queremos ser solo una Fintech; queremos ser una herramienta de justicia financiera y por ello LatinAI nos fortalece en el aprendizaje continuo.

    José Alberto Manzano Rangel
Cofundador y Director Comercial de LatinAI Digital para LATAM                          

José Alberto Manzano Rangel No es una dicotomía; es una ecuación inseparable. En LatinAI creemos que la innovación sin ética no es innovación, es automatización irresponsable. Nuestra alianza con MigratBank nace precisamente para demostrar que se puede escalar tecnología sin deshumanizar los procesos. Este equilibrio se logra desde el diseño. Por eso implementamos marcos de desarrollo ético, metodologías participativas con usuarios reales y principios como la IA explicable, la privacidad por defecto y el diseño centrado en la persona. Innovar con ética no es un freno, es el único camino sostenible para generar confianza y adopción real.

Después de tantos foros multilaterales, reconocimientos internacionales y alianzas en diferentes países, ¿qué importancia tiene hoy construir redes de colaboración tecnológica transnacional para el desarrollo del talento regional?

William “Billie” Aguilar Son esenciales. La inclusión financiera no tiene fronteras, y tampoco debería tenerlas la formación de talento. Espacios multilaterales como CEPAL, BID, CAF han demostrado que conectar actores públicos, privados y académicos permite generar soluciones regionales con identidad local. La tecnología necesita diplomacia y cooperación para transformarse en progreso Por ello LatinAI ofrece un valor de impacto de inclusión Social y Digital y complementamos con Migratbank un impacto de inclusión financiera.

José Alberto Manzano Rangel La transformación digital no se trata de tecnología en sí, sino de la capacidad de aprender, desaprender y reaprender con velocidad, Sentido ético y social Colaboración multidisciplinaria, Un equipo técnicamente brillante pero desconectado del impacto humano no puede liderar el cambio que América Latina necesita por ello LatinAI es un difenciador tiene un sentido con identidad social y allí donde el liderazgo de Billie y su equipo MIGRATBANK es nuestro conector con la inclusión digital ,social y financiera.

El concepto de "GovTech" y “justicia digital” que promueven desde sus espacios sugiere una nueva era de gobernanza. ¿Qué papel deben jugar las empresas tecnológicas en la promoción de marcos éticos, regulatorios e inclusivos en América Latina?

William “Billie” Aguilar Tenemos la responsabilidad de proponer soluciones que no solo sean funcionales, sino también justas. Impulsamos el modelo de “justicia digital” desde MigratBank porque creemos que la ética debe estar en el código fuente de cada desarrollo. Las empresas tecnológicas deben participar en la construcción de políticas públicas y en la alfabetización digital masiva. Podemos hacer referencia a México, Colombia y Chile han sentado bases regulatorias sólidas (Ley Fintech, sandboxes, transformación digital del Estado) y desplegado estrategias nacionales e iniciativas de IA que impulsan a casi 1 000 Fintech y proyectan un crecimiento cercano al 20 % anual. Estas políticas fomentan la inclusión financiera, agilizan trámites para pymes y abren espacios controlados para innovar con IA en educación y servicios.

 ¿Cuál ha sido el mayor desafío al intentar escalar tecnología con propósito?  ¿Qué lecciones les ha dejado su amistad y trabajo conjunto durante estos 9 años en materia de liderazgo colaborativo, resiliencia y visión compartida? ¿Cómo ha influido esa sinergia en los proyectos que hoy lideran?

José Alberto Manzano Rangel El principal desafío es resistir la tentación de escalar rápido a costa del sentido. En muchas ocasiones se espera que la tecnología tenga un retorno inmediato, pero cuando hablamos de propósito, el retorno es profundo, no rápido. Escalar con propósito implica educar a los aliados, formar talento, diseñar desde la diversidad, y eso requiere más tiempo y más convicción. Pero también genera impacto duradero y vínculos sólidos, como los que hoy tenemos con MigratBank, gobiernos y universidades.

William “Billie” Aguilar Pepe ha sido más que un socio: ha sido un espejo humano. Su visión estratégica ha potenciado mis sueños sociales, y juntos hemos creado una sinergia donde confianza, humildad y escucha han sido la base. Aprendí de él que liderar también es saber ceder.

José Alberto Manzano Rangel Con Billie compartimos valores antes que objetivos. Su sentido ético me inspira a ver más allá del negocio. Nuestra amistad ha sido un espacio de reflexión y acción, de equilibrio entre la pasión por transformar y la disciplina para lograrlo. Estos años han sido una escuela de vida. Aprendimos que liderar no es brillar más, sino hacer que otros brillen contigo. Nuestra alianza se ha fortalecido en la crisis, en los desacuerdos y en los momentos donde la visión común fue la única brújula. Hoy somos testimonio de que cuando dos liderazgos se alinean en valores, se pueden escalar montañas, La tecnología nos unió, pero la causa común nos mantiene avanzando.

Ambos han impulsado soluciones que integran inteligencia artificial, onboarding digital, biometría, blockchain y automatización. ¿Qué impacto real están viendo en el acceso financiero para sectores históricamente excluidos?¿Tienen alguna métrica, caso concreto o testimonio que evidencie ese cambio?

William “Billie” Aguilar.-Que empiecen con el “por qué”, no con el “cómo”. La tecnología es solo un medio. Definan su causa, conecten con su comunidad, y no sacrifiquen principios por métricas. El liderazgo con propósito es el único que deja huella

José Alberto Manzano Rangel.-Que nunca subestimen el poder de un equipo comprometido con algo más grande que la rentabilidad. Inviertan en cultura organizacional, escuchen al cliente, y diseñen con compasión. La rentabilidad llega cuando el propósito es claro.

                                     
                                               
William.-Decidimos aliarnos con TUFIRMA, una empresa chilena creada en 2019, con la que venimos construyendo una gran relación desde los tiempos de la pandemia. Desde entonces, se ha mantenido un fuerte lazo de amistad y confianza con su CEO, Javier Hasbum. TuFirma es una plataforma en la nube que facilita la gestión documental y la firma digital, pensada para hacer más simples los acuerdos entre personas, profesionales y empresas. Lo que más nos entusiasma es su enfoque en comunidades que muchas veces quedan fuera, como migrantes y emprendedores.

Lo que hace única a TuFirma es cómo integra tecnologías como la biometría, lo que permite acceder de forma segura, rápida y sin tanto papeleo a servicios financieros. Esto no solo mejora la experiencia, sino que también nos ayuda a construir soluciones que realmente se adaptan a las necesidades locales, de forma inclusiva y escalable, Por todo esto, queremos seguir creciendo juntos y llevar esta alianza a nuevos destinos desde chile, Colombia y México, siempre con la idea de crear un ecosistema financiero más justo, accesible y pensado para todos.

Otro ejemplo alineado con MIGRATBANK es la co-creacion impulsando una economía digital más humana e inclusiva.  por ello como aliado estratégico la empresa chilena RIOLAB como laboratorio digital fundado en año 2004 bajo dialogo y compromiso con su CEO Francisco Arévalo , donde integra tecnología con capital humano para transformar digitalmente organizaciones, donde el diseño, la inclusión social y la sostenibilidad son pilares fundamentales Su diferencial radica en el desarrollo de soluciones con propósito, hoy canalizadas a través de su plataforma RDx, potenciando el talento local e impulsando una cultura digital colaborativa con impacto real en las comunidades la cual busca replicarse en México y Colombia con la Alianza de MIGRATBANK.
                                                 
Desde antes de fundar Migratbank, hemos forjado una gran amistad y confianza con Víctor Espinosa, hoy CEO de LOTOPUNTO, el proyecto de empresa colombiana Apuestas Mil SAS que consideramos un aliado Fintech de primera.

Imagina acercarte a un kiosco de autoservicio, elegir el país al que quieres enviar dinero, meter tu efectivo o escanear un QR de tu billetera digital y listo, en segundos, tu remesa viaja por la red Stellar. Sus kioscos IoT hacen magia en zonas no bancarizadas, convirtiendo el efectivo en servicios digitales sin complicaciones, Con el respaldo de Techstars, Stellar, MoneyGram e iNNpulsa, y acelerado por Google Launchpad, Loto Punto también funciona como corresponsal de Grupo Aval y Davivienda, manteniendo más de 12 000 puntos de recaudo en todo el país. Es tecnología de punta y calidez humana, todo en un solo lugar.

William, más allá del liderazgo empresarial, te defines como una persona guiada por la fe, la ética y la familia. ¿Cómo influye esta dimensión personal en tus decisiones como fundador de una fintech con propósito social? ¿Qué legado aspiras dejar desde MigratBank y desde tu rol como embajador global?

Mis decisiones están guiadas por la ética, la fe y el amor por mi familia. Ser padre me ha enseñado a liderar con compasión y visión de largo plazo. Aspiro a dejar un legado que demuestre que sí se puede innovar sin perder el alma. Quiero que MigratBank sea recordada no solo como una Fintech, sino como un puente de dignidad financiera para quienes más lo necesitan.

José Alberto,  tu liderazgo ha evolucionado desde grandes corporativos hacia startups con impacto. ¿Qué aprendizajes te ha dejado esa transición sobre cómo gestionar talento, innovación y cultura organizacional al mismo tiempo? ¿Cómo ves el futuro de la transformación digital en las PYMEs latinoamericanas desde LatinAI Digital?

Entendí que la agilidad y la conexión emocional con el propósito son ventajas competitivas. En las grandes empresas, todo es jerarquía; en los startups, todo es posibilidad. Hoy, desde LatinAI, veo un futuro donde las PYMEs serán protagonistas si logran adoptar tecnologías que respeten su identidad y escalen con sentido. La inteligencia artificial no reemplazará al talento, pero sí potenciará a quienes sepan integrarla con humanidad.

La historia de William Aguilar y José Alberto Manzano Rangel no es solo la de dos líderes con trayectorias destacadas, sino la de una convicción compartida: que la transformación digital más poderosa no nace solo de la tecnología, sino del talento humano que la impulsa con propósito.

A través de MigratBank y LatinAI Digital, han demostrado que es posible innovar sin perder el alma, que se puede avanzar sin desconectarse de lo humano, y que el verdadero progreso ocurre cuando la tecnología se encuentra con la ética, la empatía y la identidad regional. No comparten métricas rimbombantes, pero sí evidencias claras de impacto a través de alianzas, inclusión y diseño con sentido.

En esta edición dedicada a Talento y Tecnología: el punto de intersección en la transformación digital, su visión nos recuerda que ese punto no es un cruce técnico, sino un compromiso profundo con las personas, la justicia y el futuro que queremos construir. Transformar es más que implementar sistemas: es humanizar el cambio. Y en ese camino, ellos ya están dejando huella.

                                                                                                    Ramón Fauria

Ramón Fauria no solo lidera desde el conocimiento, sino desde la experiencia emocional. Ex abogado con sólida trayectoria en Londres y Barcelona, decidió dejar atrás su carrera tradicional para dedicarse a lo que verdaderamente le apasiona: el desarrollo del factor humano. Hoy es uno de los referentes más solicitados en liderazgo transformacional, comunicación de alto impacto y mentalismo corporativo en Europa y América Latina.

Su propuesta —una mezcla de contenido estratégico, participación emocional e intervenciones memorables— ha impactado a empresas de primer nivel en sectores como tecnología, salud, banca, automoción, energía y lujo. Ha logrado algo que pocos consiguen: unir el pensamiento crítico con el poder de la emoción para movilizar culturas organizacionales hacia el cambio positivo, sostenible y humano.

En esta entrevista exclusiva para nuestra edición internacional de Factor de Éxito, Ramón comparte claves sobre cómo preparar el talento del presente y del futuro ante el auge de la inteligencia artificial, el valor del mindset como raíz de toda transformación y por qué el entretenimiento con propósito puede ser una de las herramientas más poderosas en la era digital.
 
Su enfoque en el "factor humano" y el poder del mindset ha transformado múltiples escenarios empresariales. ¿Podría compartirnos una cifra o indicador que refleje el impacto cuantificable que ha logrado con alguna de sus intervenciones en empresas o eventos?
 
Hoy en día hay dispositivos que miden el impacto que las conferencias o presentaciones tienen en la audiencia en cada momento y en el momento (por ejemplo, los picos de atencionalidad), pero todavía no es común. Por otro lado, hemos de tener en cuenta que en gran medida estamos hablando de emociones, un intangible que es difícil cuantificar. Los instrumentos que pueden ayudar un poco a medir la satisfacción, la efectividad, la utilidad y otros aspectos son las entrevistas, cuestionarios, feedback o evaluaciones 360º. 

Una intervención adecuada, bien pensada y ejecutada, tiene un gran impacto en la conciencia, en la responsabilidad y proactividad y en la toma de acción de los asistentes, y por ende en la cuenta de resultados. Más concretamente, también tiene efecto en la retención de talento, en la productividad, en el clima laboral, en el compromiso, en la fidelización, en el desarrollo de habilidades, en el impacto de la comunicación y mensajes estratégicos que se desean transmitir o realzar, etc. Pero como digo disponer de cifras concretas es complejo porque también depende de otros aspectos ajenos a la intervención en sí, como puede ser la publicidad, la promoción, la preparación, etc.

En un contexto donde talento y tecnología convergen en la transformación digital, ¿cuáles considera usted que son las “powerskills” más urgentes a desarrollar en los equipos de alto rendimiento hoy en día?
 
Aparte de un buen dominio de la técnica y saber sacarle partido a los datos, las “powerskills” que han triunfado desde antaño y a lo largo de la historia universal: 
 
Autoconocimiento (la tecnología avanza a pasos agigantados y sin embargo el conocimiento interior sigue lento y estancado), la autoconciencia, la colaboración, la inteligencia emocional, técnicas de comunicación efectiva y avanzada, los valores (como especialmente la integridad y ética, la excelencia (foco en mejorar cada día uno mismo más que reflejarse en la competencia, foco en el rendimiento más que en el resultado…), la proactividad, la perseverancia, la humildad, la pasión, el aportar valor positivo a los demás…), todos al fin y al cabo muy relacionados con una mirada humanista y una adecuada mentalidad.  
 
No olvidemos que cuando hablamos de transformación digital, estamos hablando de transformación cultural, y eso exige un cambio de mindset. Uno de los powerskills más poderosos y cruciales es saber gestionar adecuadamente nuestra mente y la de los demás. La mente (y la mentalidad, desde donde participamos mentalmente ante todo lo que nos acontece) lo es todo. Acaba siendo la raíz de toda transformación, liderazgo, comunicación, influencia, ventas, rendimiento, bienestar… 
 
Conocer cómo funciona nuestra mente nos permite por ejemplo avanzarnos, y eso permite influencia, y la influencia permite liderazgo. Sin influencia, no hay liderazgo.
 
Ha trabajado con sectores tan diversos como banca, tecnología, energía o salud. ¿Qué diferencia observa usted en la forma en que cada uno aborda el desarrollo humano y el liderazgo transformacional?

Aparte de las singularidades, necesidades e inquietudes específicas de cada sector, atendería a la diferencia de tamaño y sobre todo de visión. Las grandes suelen necesitar de más capacidad de gestión y la IA por ejemplo en ese sentido les es de gran utilidad como una herramienta más para medir y optimizar procesos y estrategias de forma más ágil y personalizada. Las visiones y estilos de liderazgo también se notan en cualquier detalle (cómo te tratan en general, cómo se relacionan entre ellos, si hay mucha o poca burocracia, si hay puertas abiertas o cerradas, si saben estimular y conectar con su gente…) 
 
De todas formas, las inquietudes son muy similares (tener bien definidos propósitos, visiones y misiones; avivar el sentido de pertenencia y de compromiso, de unión, de innovación, de ir un paso más allá, de adaptación ágil ante los cambios, de buen clima laboral y de experiencia de empleado con el fin de atraer y retener talento y más impacto en la experiencia de cliente y por ende mejor influencia en todo y mejores resultados; y hoy especialmente en estos tiempos que vivimos generar un mindset adecuado y humanista para afrontar cualquier tipo de éxitos y desafíos con resultados y de forma inteligente, plena y sostenible.
 
¿Qué papel juega el entretenimiento con propósito —como su propuesta de mentalismo corporativo— en los procesos de aprendizaje y cambio dentro de organizaciones tecnológicamente avanzadas?
 
Juega un papel innovador, disruptivo, singular; y todo lo singular nos llama más la atención y lo aprehendemos y recordamos con más efectividad y por más tiempo.

• Facilita también el generar conciencia desde otro punto de vista, desde otra perspectiva, y abre conciencia, luz, ideas, aprendizajes sobre aspectos que quizá no se habían visto antes y por tanto a más oportunidades (e innovaciones). El hecho de que la charla (bien alineada con los propósitos, valores y cultura de la empresa) la realice una persona externa con ese estilo suele aumentar atencionalidad, visión e impacto, porque cuando la realiza alguien interno en muchas ocasiones las asistentes no prestan tanta atención o están en modo más incrédulo o pensando que es más de lo mismo.
• También refuerza y aumenta la conexión, la cohesión, la interacción, el engagement, que suelen ser propósitos fundamentales que sustentan cualquier reunión, acción o evento que se organiza.
• Ensalza los mensajes estratégicos claves que se desean transmitir y comunicar, que quedan grabados a fuego en la mente de los asistentes. Este es especialmente relevante porque el propósito y objetivo principal de cualquier evento estratégico suele ir por ahí.
• El entretenimiento, siempre que esté bien concebido y adecuado, ayuda a persuadir a personas que incluso no quieren ser persuadidas. Es una herramienta más poderosa de lo que se piensa. Resulta muy útil, efectivo, estratégico, rentable e influenciador. No se trata de una persuasión manipuladora sino influyente, carismática, magnética.

En muchos casos las ventas de una marca o firma suben o bajan dependiendo del valor de su entretenimiento. Al igual que la experiencia de empleado, en su percepción de aportación de valor que recibe de la empresa. El entretenimiento bien concebido, vende, en el sentido que nos permite obtener la atención del público o interlocutor, relajar sus defensas y prejuicios y nos sirve en bandeja el espacio para reforzar, realzar, diferenciar el mensaje. 
 
¿Qué recursos nos pueden ayudar? Los conocemos: un reto, una metáfora, una historia, un juego… Pero deben de tener ciertas características: por ejemplo, que les haga partícipes, que les sea útil, que genere vínculo emocional, que aporte cierta motivación e inspiración en su vida profesional y personal… entonces la propuesta se convierte en imbatible. Sigue los seis puntos que bajo el acrónimo INDUCE comento en El Libro de los Poderes y te aseguro que triunfarás.  
 
El entretenimiento también nos ayuda en una de las claves de toda venta, persuasión o aprendizaje: cambiar el momento: ser capaz de poner al interlocutor en un estado psicológico diferente, a través de una pregunta, de una metáfora y especialmente de un juego o experiencia que le sorprenda. 
 
Por ejemplo, llevándole a ver algún aspecto que no veía o a una decisión o futuro ilusionante y energizante acorde a sus objetivos. Pide a un amigo que piense en un momento del mejor verano que ha pasado y míralo atentamente. Verás cambios fisiológicos (de mirada, de ojos, de habla…). Con una pregunta has cambiado sus pensamientos, postura y apariencia. No le fuerzas a un estado feliz, sino que estableces las condiciones para que su mente haga el resto. El momento ha cambiado. 
 
O genera una experiencia sorprendente que refuerce el mensaje, por ejemplo, anotas en un papel la marca de tu cliente y en otro, la de un competidor. El papel del cliente sorprendentemente no se puede romper de ninguna manera; en cambio el otro, sí. Aprovechando el factor sorpresa, direccionas a un mensaje alineado y resaltando las virtudes diferenciales de ese producto o servicio del cliente (irrompible, de calidad, con garantía, innovador, etc.).  

 
 
Usted menciona que muchas de sus intervenciones son “recordadas durante años”. ¿Qué elementos claves incluye para lograr esa memorabilidad en un entorno cada vez más saturado de estímulos digitales?
 
Eso sería presuntuoso jajaja. Sí que es una aspiración y sí que es lo que comentan los clientes. 
 
Están los datos que te dan mucha información con la cual poder personalizar y poder tomar mejores decisiones, pero luego está la mirada y aproximación humana crucial y varios powerskills que facilitan conseguir esa memorabilidad o acercarse mucho a ella. Por ejemplo, la personalidad y la puesta en escena (guionizar todos los momentos y emociones que deseas suscitar), la capacidad de transmitir y comunicar que tenga la persona (especialmente contagiando pasión y entusiasmo), la agradabilidad, la cercanía y la humildad (más que demostrar, compartir genera mayor conexión), que lo que compartas sea útil, efectivo y tenga sentido y significado para tu audiencia, la participación, la utilización de todos los canales sensoriales posibles (olfato, vista, tacto, oído…) y sobre todo la capacidad para sorprender y crear momentos diferenciales y wow. 
 
Todo ello ayuda a generar esas interacciones, experiencias y vivencias únicas y memorables. Al final se trata de conectar, de engage, de conmover, de ¡hacer sentir! Todo suma para una mayor emocionalidad; a mayor emocionalidad, mayor atencionalidad; a mayor atencionalidad, mayor memoria; y a mayor memoria, mayor recuerdo. Un momento que permanece para siempre de forma positiva en sus mentes y que incluso también se puede revivir con la entrega de un objeto que sirva de anclaje de ese momento. Por ejemplo, una llave, una pulsera, una tarjeta que tan solo viéndola te traslada inmediatamente a ese momento tan wow que viviste.  
 
¿Podría usted contarnos sobre algún caso reciente en el que haya intervenido en una convención o foro empresarial, y cómo la experiencia generó un cambio notable en la cultura o clima organizacional?
 
Hay que ser honestos. Con una sola intervención no puedes incidir en un cambio total y profundo. Para ello se deben establecer planes de acción sostenidos y auditados en el tiempo. Sin embargo, sí es cierto también que, con la intervención puedes abrir mentes, miradas, conciencias, oportunidades y se pueden estimular ciertas acciones que por ende llevan a algunas importantes optimizaciones y a transformaciones y resultados inmediatos. 
 
En su libro El Libro de los Poderes, usted explora cómo potenciar la influencia, el rendimiento y el bienestar. ¿Qué capítulo o idea consideras más transformadora para los líderes del presente y del futuro digital?
 
Es importante dominar lo mejor posible la técnica y los datos, pero que sobre todo hay que ser muy hábiles en el factor y mente humana.
 
Hay muchos aspectos, como por ejemplo el poder del pensamiento crítico y de tener criterio (de esta forma pondrás la tecnología a tu favor y te diferenciarás; de otro modo, la tecnología te llevará donde va todo el mundo y sin criterio no te diferencias; estamos viendo por ejemplo como en algunos casos la IA está ‘asesinando’ la verdad y tener pensamiento crítico es fundamental para discernir y para mejorar estrategia y sostenibilidad. 
 
El mindset, la mentalidad, desde dónde participamos mentalmente ante lo que nos acontece y de qué forma, será cada vez de mayor relevancia. El conocer cómo funciona la mente también, porque nos permite anticiparnos; y si nos anticipamos, influenciamos; y si influenciamos, lideramos; y además facilita la innovación). 
 
También están propósitos y valores, porque sin ellos la influencia se puede convertir en manipulación, y eso es cortoplacista e insostenible. Desde siempre el ser humano desea estar cerca y se siente atraído por personas íntegras, excelentes, proactivas, perseverantes, que contagian entusiasmo. 
 
También destacaría el poder de conocer y regular nuestras emociones y la de los demás, así como el poder de comunicar efectivamente (de comprender más que de escuchar; de conectar; de hacernos y hacer las preguntas adecuadas; de aprovechar la magia que tiene un gesto o una sola palabra, que puede cambiar de forma asombrosa enfoques, decisiones y resultados, e incluso nuestra neurología y la de los demás). 
 
El poder de seguir aprendiendo humildemente y aportar valor a los demás (cuando eso pasa, todo fluye a mejor y generas una influencia supina). 
 
Y en especial destacaría el poder de accionar, que es el facilita toda transformación y que finalmente las cosas pasen. No podemos cruzar el mar tan solo mirándolo, como bien decía Tagore. 
 
Finalmente, ¿cómo visualiza usted la evolución del liderazgo en la era de la inteligencia artificial, y qué rol seguirá jugando el capital humano en medio de esta transformación digital? 

El factor personas se revela y se revelará cada vez como más determinante. Todo empieza por las personas. Son la principal ventaja competitiva (impacto en resultados, en reputación, en sostenibilidad…). No va de tecnología, va de texturas y sinergias humanas. Se trata de aprovechar al máximo las virtudes de la IA como herramienta o complemento para gestionar y optimizar la experiencia de empleado, la retención de talento, la productividad, la fidelización, el desarrollo de habilidades, los resultados, etc. e incluso que nos permita una vida más plena y sostenible propia y del entorno. Pero es clave entender la IA como un medio, no como un fin. Será importante escuchar, pensar, entender propósitos y necesidades antes de implementar tecnologías y no al revés. Liderazgos con sentido. De aquí que será clave invertir en tecnología, pero especialmente en el desarrollo, el bienestar y la mentalidad de los empleados (e incluso clientes, como ya voy realizando de forma estratégica (mis clientes ofrecen a sus clientes el disfrutar de mis intervenciones como fórmula por ejemplo de fidelización, aportándoles una sesión enriquecedora que optimiza su vida profesional y personal y aprecian con valor diferencial).
 
Deberá aflorar nuestra versión más humanista. La transformación digital al fin y al cabo es una transformación cultural, y eso exige un cambio de mindset. Y toda transformación, cuanto más tenga en cuenta eso y más humana sea, mayor probabilidad de éxito tendrá.
 
Por cierto, piensa en un número de dos cifras que sea imposible que pueda saber. Por ejemplo, los dos últimos números de tu nº pin o cualquier otro. ¿Estás de acuerdo conmigo que en ningún caso podría saber el que estás pensando, correcto? ¿Y que en ningún caso a lo largo de la entrevista puedo haberte influenciado a que pensaras ese número, correcto? Abre la lista de cien revistas de las notas de mi teléfono. ¿Qué número estás pensando? ¡El 31! ¿Qué hubiera pasado si hubiera sido el 11, o el 29 o el 51, o el 78, o el 99? Son nombres de diversas revistas internacionales. ¿Y cuál hay en el 31?  Oh… la nuestra: ¡¡Revista Factor de Éxito!!

Ramón Fauria no nos deja indiferente. Su enfoque combina ciencia, emoción, propósito y acción. En tiempos donde las máquinas aprenden más rápido que los humanos, su voz nos recuerda que lo verdaderamente irremplazable sigue siendo el talento con conciencia, con intención y con poder transformador. Nos enorgullece anunciar que su presencia como speaker invitado en nuestra próxima Expo Cumbre Factor de Éxito marcará un antes y un después: una experiencia pensada para hacernos reflexionar, accionar y, sobre todo, recordar. Porque como él mismo dice, "todo lo que emociona, transforma. Y todo lo que transforma, permanece."

                                                                                                    Diego Ledesma

Diego Ledesma se ha convertido en uno de los referentes latinoamericanos más influyentes en transformación humana y digital. Con más de 17 años de trayectoria en el mundo corporativo, y una reinvención profesional que lo llevó de liderar el área IT de un banco a fundar su propia consultora, Humanagement, Ledesma entiende que el verdadero cambio organizacional ocurre cuando tecnología y cultura avanzan juntas hacia un propósito compartido.

Desde Argentina, y con presencia en toda la región, acompaña a líderes y empresas en la construcción de culturas organizacionales resilientes, inclusivas y empáticas. Para Ledesma, la inteligencia artificial no reemplaza la sensibilidad humana, sino que la amplifica, permitiendo detectar señales emocionales, anticipar necesidades y diseñar experiencias de trabajo más saludables. Esta visión cobra vida en cada una de sus intervenciones, donde combina métricas de desempeño con mapas de conciencia, análisis organizacional con conversaciones profundas.

El fundador de Humanagement es un defensor de que no hay transformación digital sin transformación cultural. Su enfoque se basa en un modelo que pone primero la mentalidad, luego las personas, después los procesos y por último la tecnología. “Las grandes transformaciones no comienzan preguntando qué hacer, sino quiénes debemos ser para lograrlo”, afirma. Ha desarrollado metodologías que integran liderazgo adaptativo, bienestar emocional, automatización y marca personal, convirtiendo a cada líder en un catalizador del cambio desde su metro cuadrado organizacional.

Reconocido por su comunidad de más de 400.000 seguidores en LinkedIn e Instagram, Ledesma ha acompañado a compañías de sectores como energía, salud, tecnología, retail y servicios financieros. Su experiencia como embajador de Uber for Business en Argentina también ha demostrado cómo alinear cultura interna con experiencia del cliente puede generar ventajas competitivas reales.

Hoy, en plena era de la automatización, Ledesma promueve un liderazgo consciente, donde lo emocional y lo estratégico no compiten, sino que coexisten como base para equipos más ágiles, resilientes y conectados con su propósito. Su historia personal, marcada por un despido que lo transformó, da aún más fuerza a su misión: crear entornos donde las personas no tengan que sufrir para crecer.

Desde su experiencia en tecnología y gestión del capital humano, ¿cómo visualiza usted la convergencia entre inteligencia artificial y bienestar organizacional en los procesos de transformación digital?

Vivimos en un momento híbrido, especialmente en el ámbito organizacional, donde coexisten emociones e inteligencia artificial, lo presencial y lo remoto, en un contexto “phygital”. Esta convergencia entre IA y bienestar organizacional se ha convertido en un eje estratégico para lograr transformaciones digitales verdaderamente sostenibles y humanas.

La palabra "convergencia" proviene del latín con (juntos) y vergencia (dirigirse hacia), lo cual nos recuerda que avanzar con la tecnología requiere claridad de propósito y dirección. Hoy, las organizaciones están compuestas por múltiples generaciones: unas nacidas en la era digital, otras provenientes del mundo analógico. Esto genera diversidad de modelos mentales y patrones de pensamiento que hacen indispensable integrar la IA desde un enfoque inclusivo, humano y estratégico.

Cuando se aplica con ética, la IA puede anticipar necesidades, reducir tareas mecánicas, detectar señales tempranas de burnout o desconexión emocional, y liberar tiempo para conversaciones de valor. En una empresa de salud, por ejemplo, automatizamos la conciliación de facturas, lo que permitió a los equipos enfocarse en sesiones de coaching y desarrollo emocional. El impacto fue doble: mayor eficiencia operativa y fortalecimiento de vínculos.

La verdadera transformación digital no se trata de implementar tecnología, sino de rediseñar el sistema conversacional dentro de las organizaciones. Desde mi enfoque, propongo integrar IA con lo que llamo IC: inteligencia conversacional. Así, las organizaciones pueden generar entornos saludables, sostenibles y resilientes.
 
El objetivo es construir culturas que no solo toleren el cambio, sino que lo lideren con conciencia.

Usted ha mencionado que no hay transformación digital sin transformación cultural. ¿Cuáles considera que son los primeros pasos clave para iniciar una transformación cultural real en las organizaciones?

La transformación cultural es el cimiento para cualquier cambio tecnológico sostenible. No se trata solo de definir acciones, sino de redescubrir la identidad organizacional desde la pregunta “¿quiénes queremos ser?”.

El primer paso es crear espacios diseñados para conversaciones difíciles, aquellas que hacen posible transformar lo complejo en lo accesible. Esto incluye prácticas como encuestas de clima, reuniones breves semanales para compartir emociones, o dinámicas de pulse check. En una institución financiera con la que trabajamos, la implementación de una "lluvia de emociones" semanal generó un cambio radical en la percepción del liderazgo y aumentó la confianza entre los equipos.

Otro paso fundamental es revisar los rituales simbólicos: pasar de jerarquías verticales a redes horizontales. En una empresa tecnológica, sustituimos comités tradicionales por “círculos de decisión”, donde todos los miembros del equipo tienen voz. Esta redarquía impulsó la innovación y la inclusión.

Para que sea efectiva, la transformación debe seguir este orden estratégico:

• Mentalidad: ¿Para qué?
• Personas: ¿Con quién?
• Procesos: ¿Cómo?
• Tecnología: ¿Con qué?

Este enfoque evita uno de los errores más frecuentes que observo en organizaciones latinoamericanas: empezar por la tecnología. También es clave alinear los sistemas de reconocimiento con los nuevos comportamientos esperados. En una empresa de retail, rediseñamos los criterios de evaluación para incluir colaboración, aprendizaje continuo y adaptabilidad. Las grandes transformaciones se construyen en los pequeños actos del día a día.

Según estudios recientes, más del 60% de los líderes consideran que la falta de habilidades digitales es una barrera. ¿Qué estrategias propone usted desde el liderazgo?

La brecha digital no es solo técnica; es fundamentalmente emocional. Muchas personas no rechazan la tecnología por falta de capacidad, sino por miedo al error, temor al juicio o desmotivación. Esa es la verdadera barrera.

Una estrategia efectiva es desarrollar una cultura de aprendizaje continuo que integre formación técnica y emocional. Por ejemplo, en una empresa de servicios profesionales, creamos una “Digital Learning Week” mensual, con talleres breves sobre herramientas digitales, automatización y pensamiento ágil. Los colaboradores que ya dominaban ciertos temas se ofrecieron como mentores internos, construyendo una red de conocimiento entre pares.

También promovemos identificar “embajadores digitales” dentro de los equipos: personas que lideran la adopción tecnológica desde lo cotidiano. Este enfoque descentralizado ha demostrado ser eficaz para reducir la resistencia.

Y no menos importante es el liderazgo ejemplar. Cuando los CEOs participan en programas de transformación digital junto con sus equipos —como ocurrió en una empresa industrial con la que colaboramos— se genera una fuerte alineación cultural. Las competencias emocionales deben acompañar al desarrollo técnico para que el aprendizaje se traduzca en resultados sostenibles.

En su rol como embajador de Uber for Business en Argentina, ¿puede compartir un ejemplo de cómo han alineado cultura organizacional y experiencia del cliente a través de la tecnología?

Uno de los proyectos más significativos fue con una empresa farmacéutica durante la pandemia. Tenían el reto de garantizar el traslado seguro y eficiente de su personal esencial. Con Uber for Business diseñamos una solución que automatizaba la gestión de viajes corporativos, reducía riesgos operativos y cuidaba a los colaboradores.

El verdadero valor estuvo en cómo se comunicó esta acción internamente. Creamos una campaña llamada “Cuidarte es parte de nuestro trabajo”, que conectó la iniciativa con la cultura de la organización. Esa narrativa elevó el sentido de pertenencia y expandió la satisfacción interna.

Siempre digo que si queremos que los clientes amen la marca, primero los colaboradores deben amar lo que hacen. Cuando la experiencia interna y externa están alineadas, se genera un círculo virtuoso de confianza y diferenciación competitiva.

Diversos reportes indican que el 70% de las iniciativas de transformación fracasan por no considerar el componente humano. ¿Qué elementos son esenciales para evitar este desenlace?

El componente humano es el factor determinante en cualquier transformación. Muchas veces, los líderes exigen que los equipos “se pongan la camiseta”, pero no se colocan ellos primero en sus zapatos. Así, el fracaso está garantizado.

El primer paso es la gestión empática del cambio. Antes de implementar tecnología, es fundamental conversar sobre los “porqués” y “para qué”. En una empresa de logística, por ejemplo, realizamos talleres de escucha antes de implementar un sistema ERP, lo que permitió ajustar el enfoque y reducir la resistencia.

La formación continua es otro pilar. En una organización energética, diseñamos rutas de aprendizaje personalizadas según el rol y el nivel de exposición al cambio. Esto permitió una adopción más fluida y emocionalmente sostenida.

El liderazgo visible es crucial. Cuando los líderes comunican con transparencia y se muestran disponibles, el compromiso se fortalece. Además, medir el impacto humano del cambio —a través de encuestas de pulso y análisis de redes— permite ajustar la estrategia en tiempo real.

La transformación no se impone; se construye con las personas.

¿Qué papel juegan las competencias emocionales en el liderazgo de equipos ágiles y resilientes?

Las emociones son la base de todas las competencias. En entornos ágiles y complejos, la inteligencia emocional permite sostener la motivación, gestionar el conflicto y generar seguridad psicológica.

En un proceso de coaching con un equipo de desarrollo en telecomunicaciones, el líder —con gran formación técnica pero baja preparación emocional— enfrentaba alta rotación. A través del fortalecimiento de su inteligencia emocional, mejoró el feedback, gestionó conflictos y logró mayor cohesión. En seis meses, el equipo duplicó su productividad y redujo significativamente la rotación.

La verdadera agilidad no se trata de moverse rápido, sino de avanzar con sentido. Liderar desde la empatía y la autenticidad permite crear culturas adaptativas, donde los errores no se castigan, sino que se transforman en aprendizaje.

En un mundo automatizado, ¿qué estrategias recomienda para acompañar a los líderes en la gestión del cambio y del talento?

Estamos en la era de la automatización y la emoción. Para acompañar a los líderes, propongo tres ejes:

• Liderazgo adaptativo: con herramientas que combinan coaching, inteligencia emocional y tecnologías emergentes. En agroindustria, diseñamos un programa integral para preparar a los líderes ante la disrupción.
• Laboratorios de innovación: espacios donde los líderes puedan experimentar metodologías ágiles y nuevos modelos de trabajo en un entorno seguro.
• People analytics: para mapear capacidades internas y anticipar necesidades de reskilling, facilitando decisiones estratégicas sobre movilidad y desarrollo.

El acompañamiento debe ser constante. Transformar no es un evento, sino un proceso con presencia, feedback y mentoring.

Su enfoque integra lo emocional con lo estratégico. ¿Cómo mantiene ese equilibrio al acompañar a CEOs y equipos de alto rendimiento?

Todo empieza con una pregunta: “¿Cómo quiere ser recordado en 10 años?”. Desde allí se construye una hoja de ruta que combina resultados con propósito.

Aplico una metodología que equilibra planeación estratégica y desarrollo humano. Diagnósticos organizacionales se combinan con sesiones profundas de reflexión emocional. También incorporamos dinámicas de mindfulness, propósito personal y escucha empática.

Fomento una cultura donde el feedback sea una práctica continua. La emocionalidad no se deja fuera: se integra al proceso de toma de decisiones. Cuando un líder conecta con su humanidad, sus decisiones son más sabias y su equipo más comprometido.

¿Qué lecciones ha aprendido acompañando procesos de transformación en diferentes industrias?

He aprendido que no hay transformación sin coherencia. Las empresas que avanzan son las que alinean discurso, decisiones y comportamientos.

Otra lección es que el ritmo del cambio debe ser humano. En una empresa tecnológica, reducir la velocidad permitió recuperar talento y compromiso.

También descubrí el valor de la co-creación: cuando se involucra al equipo en el rediseño de procesos, se fortalece el sentido de pertenencia.

Finalmente, aprendí que el camino hacia los resultados es el camino de las relaciones. La transformación es desapegarse de lo que ya no sirve, para abrazar lo que viene con apertura y conciencia.

A nivel personal, ¿qué le motiva a seguir impulsando culturas organizacionales centradas en las personas?

Mi historia personal es mi mayor motor. A los 35 años, siendo gerente de IT, fui desplazado por motivos políticos. Lo que al principio fue un quiebre, se convirtió en mi plataforma de reinvención.

Hoy acompaño a líderes para que sus colaboradores no vivan esas experiencias. Mi propósito es crear entornos donde la tecnología sirva a las personas, no al revés.

Cada vez que un líder recupera su propósito, un equipo se reencuentra, o un colaborador se siente valorado, siento que algo cambia en el mundo. Transformar organizaciones es también transformar la vida de quienes las integran.

Capital humano: talento aumentado, no desplazado

La automatización inteligente eliminará tareas, pero creará más funciones de las que destruye: el Future of Jobs Report 2025 del World Economic Forum de enero de 2025, se estimó en 170 millones los nuevos puestos de trabajo para este decenio y un giro acelerado hacia perfiles de ciencia de datos, IA, ética algorítmica y gestión del cambio. Mientras que, 92 millones de puestos de trabajo se verán desplazados por estas mismas tendencias tecnológicas de automatización inteligente. Esto significa que habrá un aumento neto del empleo de 78 millones de puestos. El imperativo es re-cualificar a la plantilla mediante programas aprendizaje continuo que combinen mejora de las competencias técnicas y reciclaje profesional de habilidades blandas (pensamiento crítico y colaboración hombre-máquina). 

Cultura organizacional centrada en el cliente

La IA sólo aporta valor sostenido si se ancla en la experiencia del usuario. De acuerdo con la encuesta ejecutiva sobre liderazgo en IA y datos 2025 publicada en HBR el 2 de enero de 2025, en 2024, directivos de 18 sectores coincidieron en que la mayor barrera a la monetización de la IA no es la tecnología, sino la falta de datos confiables y de rituales culturales que coloquen la voz del cliente en cada desarrollo de un producto. Solo el 32,5 % de las compañías Fortune 1000 afirma haber desarrollado una cultura de IA y datos. El auge de la IA generativa ha disparado la inversión en calidad de datos precisamente porque ejecutivos comprenden que “mejor IA” significa “mejor servicio” y, por extensión, mayor lealtad del cliente.

Tecnología exponencial: navegar la curva en lugar de perseguirla

Según la Encuesta Global de McKinsey sobre IA de principios de 2024, el 65 % de las compañías ya emplea IA generativa con regularidad, casi el doble que diez meses atrás; además, el 15 % ha integrado la tecnología en al menos cuatro o más funciones de negocio. El resultado es un ciclo de innovación cada vez más breve: casos de uso que pasaban del laboratorio a producción en 24 meses ahora lo hacen en menos de seis. Las organizaciones necesitan arquitecturas tecnológicas modulares, gobernadas por APIs y plataformas de datos unificadas, para absorber sin fricción la siguiente ola (agentes autónomos, IA multimodal persistentemente conectada, etc.).

Estrategia: de los experimentos al valor escalable

Gartner prevé que para 2028, el 33 % de las aplicaciones de software empresarial incluirán agentes de IA, lo que permitirá que el 15 % de las decisiones laborales diarias se tomen de forma autónoma. Si un tercio del software corporativo albergará agentes capaces de decidir el 15 % de las tareas, las empresas deberán rediseñar procesos, roles y métricas. La estrategia debe priorizar gobernanza algorítmica, datos confiables, re-capacitación del talento y plataformas que integren agentes de IA, para traducir algoritmos en resultados financieros tangibles. Quien anticipe estos cambios obtendrá agilidad competitiva, costos menores y experiencias hiperpersonalizadas y resiliencia operacional sostenida.

Liderazgo y gobierno ético

Un estudio global de 2024 de Harvard Business Publishing sobre desarrollo de liderazgo, indica que 70% de las empresas exige a sus directivos dominen una gama más amplia de comportamientos de liderazgo efectivos para satisfacer las necesidades comerciales actuales y futuras. Los líderes que inspiran confianza combinan una visión audaz con salvaguardas éticas: marcos de “IA responsable”, auditorías de sesgo y transparencia explicativa. Esta gobernanza, más que un requisito regulatorio, se convierte en ventaja competitiva al fortalecer la reputación y reducir costes futuros de litigio o rectificación tecnológica.

Volvamos, entonces, a la pregunta inicial

¿Puede una organización rediseñar radicalmente su propuesta de valor ―y su posición competitiva― colocando la inteligencia artificial (IA) en el núcleo de su modelo de negocio? Sí, pero solo si articula al unísono los cinco vectores descritos. El capital humano debe estar preparado para trabajar con máquinas cada vez más autónomas; la cultura debe girar en torno a un cliente cuyo estándar de experiencia evoluciona minuto a minuto; la organización ha de surfear — no perseguir — la curva exponencial de la tecnología; la estrategia ha de traducir algoritmos en resultados financieros tangibles; y el liderazgo debe asegurar que la ambición innovadora centrada en el cliente se funda con principios éticos sólidos. Cuando estos elementos convergen, la IA deja de ser un experimento y se convierte en motor de disrupción digital auténtica y sostenida.

Implica brindar oportunidades de desarrollo, crecimiento y lo que para los trabajadores es estabilidad, para nuestra perspectiva, retención. A través de estrategias y prácticas sólidas de gestión de personas, las instituciones pueden impulsar y asegurar su transformación, garantizando su preparación para los desafíos del futuro

Estamos continuamente enfrentándonos a nuevos retos en el mercado, nuevas necesidades no cubiertas demandadas por nuestros clientes, adaptando nuestra forma de gestionar el talento alterando incluso la rotación natural y definitivamente, buscando fórmulas que nos permitan evolucionar y crecer en una era de cambios constantes. Estar preparados no viene de la mano necesariamente de la tecnología, ni siquiera de los presupuestos, sino que, aunque parezca obvio, de la actitud de los equipos al interior, y la visión que se tenga del futuro organizacional

La motivación, sin incentivo, no existe. La proactividad, sin incentivo, se pierde. Es tal vez el error más recurrente en cualquier tipo de equipos, el no canalizar ni gestionar las capacidades, las expectativas, la visión de futuro y la resistencia al cambio provenientes del capital humano para impulsar la transformación corporativa

Identificar y desarrollar habilidades necesarias para enfrentar los retos del entorno cambiante, como las competencias propias del cargo o las añadidas a través de programas de capacitación internos, algunas habilidades blandas como la resiliencia, la creatividad o la capacidad de trabajar en equipo, son fundamentales en lo individual y en especial en lo colectivo, para no tener dificultades a la hora de implementar cambios significativos y sostenibles en su estructura y procesos

Otro factor fundamental es el “abuso de las teorías”. Nuestros equipos tienen que ver, entender y ojalá formar parte de ejemplos concretos, empíricos, con métricas y a ser posible en empresas reconocibles por quienes pretendemos que apliquen cambios a su día a día. Algunas modificaciones van mucho más allá de la tecnología (como hemos anticipado), como lo es el empoderamiento, el liderazgo, el acompañamiento, la demostración mediante el ejemplo, la asignación de recursos y, tal vez la más invisibilizada de todas, el alejamiento del efecto “moda” o la temporalidad del cambio: hablemos de evolución y de transformación, hablemos de gestión del cambio, pero optimizado

                                                                             Guillermo González Pimiento

Con más de 15 años forjando su experiencia en dirección estratégica corporativa, Guillermo González Pimiento tomó en 2018 una decisión transformadora: renunciar a su carrera como empleado para dedicarse a su verdadera pasión, compartir conocimiento. Esta transición marcó el nacimiento de Aprendamos y posteriormente Human to Human Hub, empresas que hoy capacitan a profesionales y organizaciones en más de 67 países.

Su trayectoria previa en sectores que abarcan desde telecomunicaciones hasta tecnología le proporcionó una visión única sobre la importancia de humanizar lo digital. Como líder en estrategias de experiencia de cliente, ventas y alianzas, Guillermo desarrolló su metodología de "Venta Silenciosa", revolucionando la forma en que profesionales atraen oportunidades sin recurrir a tácticas intrusivas.

Reconocido como LinkedIn Top Voice y creador del post más viral en español en la plataforma, sus estrategias de posicionamiento digital han sido implementadas por referentes de la industria como Vilma Núñez, Maïder Tomasena y Sebastián Lora. Su enfoque ha atraído la atención de corporaciones como Amazon Web Services, HP, L'Oréal, Nestlé, Grupo Éxito y Bancolombia, que han confiado en su asesoría para potenciar su presencia digital.

En esta edición dedicada al Capital Humano y Transformación Digital, González comparte su visión sobre cómo las organizaciones pueden adoptar tecnologías emergentes sin perder su esencia humana. Su filosofía "no compito, comparto; no persigo, atraigo; no vendo, conecto" representa un cambio paradigmático en la forma de entender el liderazgo digital contemporáneo, donde la autenticidad y el propósito son los verdaderos diferenciadores en un mundo cada vez más automatizado.

Con más de 15 años de experiencia en dirección y desarrollo de estrategias empresariales antes de emprender, ¿qué insights clave de su trayectoria corporativa le han resultado más valiosos al momento de asesorar a profesionales y empresas en su transformación digital?
 
Mi etapa en el mundo corporativo fue el laboratorio donde aprendí que, sin propósito y personas comprometidas, la mejor estrategia digital se queda corta. Lo más valioso que me llevé es la obsesión por escuchar al cliente (interno y externo), la capacidad de traducir lo complejo en pasos accionables y, sobre todo, la importancia de crear culturas abiertas al cambio, no solo adoptar tecnología por moda.

Hoy, cuando asesoro a líderes y equipos, mi foco es conectar estrategia digital con mentalidad, autenticidad y resultados reales. La transformación digital solo funciona si la gente siente que es para ellos y que los hace crecer. Por eso, mi misión es ayudar a convertir lo digital en algo útil, humano y, sobre todo, rentable para cada persona y empresa.

Su metodología de "Venta Silenciosa" ha revolucionado la forma en que muchos profesionales atraen oportunidades. ¿Cómo se adapta este enfoque al contexto actual de transformación digital y qué elementos tecnológicos la potencian?

La Venta Silenciosa nació justamente porque el mundo digital está saturado de ruido y de vendedores persiguiendo clientes. Hoy, más que nunca, cuando recibimos mas de 30000 impactos en digital al día, quien destaca es quien sabe atraer en vez de perseguir.

Mi metodología se adapta perfecto a este contexto porque parte de algo esencial: construir autoridad y confianza a través de contenido de valor, conversaciones auténticas y comunidad, no solo de mensajes masivos o automatizaciones deshumanizadas.

La tecnología juega a nuestro favor cuando la usamos para amplificar nuestro mensaje, segmentar mejor y automatizar lo repetitivo, pero sin perder la humanidad. Herramientas como LinkedIn, la IA para analizar audiencias, y mi método de Contenido Infinito permiten que cada profesional cree una presencia magnética, visible 24/7, y que los clientes lleguen pre-calificados.

La Venta silenciosa hoy es posible porque la tecnología nos da alcance, pero el fondo sigue siendo conectar desde la autenticidad y el propósito. Esa es la fórmula que realmente convierte.

Ha mencionado que sus contenidos han alcanzado a más de 200.000 profesionales en 67 países. ¿Qué datos o métricas específicas ha observado sobre cómo está evolucionando la adopción digital en Latinoamérica comparada con otras regiones?

En los últimos años he visto y medido cómo Latinoamérica está acelerando su transformación digital. Hoy, la región ya supera los 100 millones de usuarios en LinkedIn, y el mercado digital crece a doble dígito cada año. Pero lo más interesante no son solo los números, sino cómo se vive este cambio: mientras en otras regiones la adopción digital suele ser más técnica, aquí los profesionales buscan que la tecnología les ayude a conectar, inspirar y reinventarse.

Por ejemplo, en mis propios programas y campañas, he notado que el engagement y la conversión en Latinoamérica superan en promedio un 10% a mercados más maduros. Hay hambre real de aprender y de usar las plataformas para crear comunidad y oportunidades. Eso sí, seguimos peleando con el miedo al cambio y cierta obsesión con los títulos, pero cuando los latinos apuestan por lo digital, lo hacen con una energía única.
Hoy, casi el 60% de las empresas de la región ya exploran inteligencia artificial para potenciar su presencia y ventas. Esto, sumado al crecimiento del sector digital, demuestra que Latinoamérica está lista para jugar en las grandes ligas digitales. El reto ahora es ayudarles a romper creencias limitantes y aprovechar el momento para construir marcas auténticas y rentables usando lo mejor de la tecnología.

Desde su perspectiva como LinkedIn Top Voice y con un post reconocido como el más viral en español, ¿cómo ve la evolución de las plataformas profesionales en el ecosistema digital y qué tendencias emergentes deberían tener en cuenta los líderes empresariales?

Como LinkedIn Top Voice y alguien que ha vivido la evolución de la plataforma desde hace 15 años, veo que el ecosistema digital profesional está dejando de ser solo un espacio de currículums y networking frío. Hoy, LinkedIn y otras plataformas se están convirtiendo en verdaderos escenarios de influencia, comunidad y generación de oportunidades en tiempo real.

Las tendencias clave que deberían tener en el radar los líderes empresariales son tres:

Primero, el auge del contenido humano y auténtico. Los posts que conectan desde la experiencia real y la vulnerabilidad son los que hoy generan posicionamiento y oportunidades negocio.

Segundo, la integración de IA y automatización inteligente, que permite escalar la presencia digital sin perder la voz propia, siempre y cuando se use con criterio, humanizando y sin perder la autenticidad (como hago con mi método de Contenido Infinito).

Tercero, la importancia de la comunidad: las plataformas ya no premian solo a quienes publican, sino a quienes crean redes de valor, colaboran y comparten conocimiento.

Los líderes que quieran trascender necesitan dejar de ver lo digital como un “extra” y convertirlo en el centro de su estrategia de visibilidad, reputación y ventas. La era del experto solitario terminó; hoy gana quien construye comunidad, comparte su propósito y se apoya en tecnología para amplificar su impacto real.

Su empresa acepta exclusivamente procesos de contratación remotos o híbridos. ¿Qué tecnologías o plataformas considera esenciales para garantizar una gestión efectiva del capital humano en estos modelos de trabajo?

En mi empresa apostamos por modelos remotos e híbridos porque creemos que el talento no tiene fronteras. Pero para que funcione, no basta con tener Zoom o WhatsApp: necesitas un ecosistema digital que permita colaboración real, seguimiento transparente y cultura de equipo, aunque estemos a miles de kilómetros.

Las tecnologías esenciales que usamos y recomiendo son:

·        Herramientas de gestión de proyectos como Clickup, que nos permiten organizar tareas, documentar procesos y asegurar accountability sin micromanagement.

·        Plataformas de comunicación interna como grupos por tema, para conversaciones ágiles y centralizadas.

·        Herramientas de automatización y seguimiento de desempeño, que integran IA para análisis de productividad y bienestar (como Google Workspace, Vimeo, Kajabi, ClickUp. Calendly y dashboards automáticos).

·        Y, por supuesto, LinkedIn, no solo para atraer talento sino para fortalecer la marca empleadora y la cultura de aprendizaje continuo.

La clave no está solo en la tecnología, sino en combinar estas plataformas con una gestión humana, empática y basada en propósito. Así el equipo se siente parte de algo grande, incluso trabajando a distancia.

Ha trabajado con empresas de diversos sectores como Amazon Web Services, HP, L'Oréal y Bancolombia. ¿Qué diferencias significativas ha observado en la forma en que distintas industrias abordan la transformación digital, especialmente en el ámbito financiero y tecnológico?

He tenido el privilegio de ayudar a empresas líderes en tecnología, retail, consumo y sector financiero, y te puedo decir que el enfoque hacia la transformación digital varía mucho según la industria y la mentalidad de liderazgo.
 
En tecnología, la adopción suele ser más ágil y experimental; hay apertura a probar, fallar y corregir rápido. Los equipos entienden que lo digital no es solo herramientas, sino una cultura de mejora continua y aprendizaje.

En el sector financiero he visto un enfoque más regulado en normas externas, donde la transformación se da con pasos más calculados y un fuerte énfasis en seguridad, cumplimiento y gestión del cambio cultural.

Lo curioso es que, pese a sus diferencias, ambos sectores ya saben que el futuro no es solo digitalizar procesos, sino humanizar la experiencia, tanto para empleados como para clientes.

La gran lección es que la tecnología por sí sola no transforma nada. Son las personas, la apertura a la innovación y la capacidad de alinear la tecnología con el propósito del negocio lo que realmente marca la diferencia, sin importar la industria.

Su enfoque de "no competir, sino compartir" desafía muchos paradigmas tradicionales. ¿Cómo cree que la tecnología blockchain y las nuevas economías colaborativas están redefiniendo este principio en las cadenas de suministro y ecosistemas empresariales?
 
No me considero un experto en blockchain, pero sí soy un convencido del poder de compartir por encima de competir. Hoy, tecnologías como blockchain y las nuevas economías colaborativas están acelerando esa visión.
 Por ejemplo, en Aprendamos usamos blockchain para certificar la autenticidad de los diplomas de nuestros alumnos. Así, la confianza y la transparencia se vuelven parte del proceso formativo y del valor que entregamos a la comunidad.

Creo que la gran revolución es que la tecnología ya permite construir cadenas de valor abiertas, donde los actores suman en vez de restar. Blockchain, las DAO y otras plataformas colaborativas están demostrando que compartir información, recursos y validaciones no solo es más eficiente, sino que genera mayor confianza y crecimiento para todos.

En los ecosistemas empresariales de hoy, quienes se atreven a colaborar, a sumar talento y a construir redes transparentes, terminan ganando más. La tecnología es solo el habilitador; el cambio real empieza en la mentalidad. Compartir es el nuevo competir, y eso, para mí, es el futuro.

En un mundo donde la IA y la automatización avanzan rápidamente, ¿qué habilidades humanas considera que se volverán más valiosas y cómo pueden los profesionales cultivarlas mientras abrazan la transformación digital?

Mientras la inteligencia artificial y la automatización avanzan, lo que realmente nos diferencia y nos hará insustituibles son las llamadas “power skills”. Más allá de lo técnico, estas habilidades humanas —como la empatía, la creatividad, la comunicación efectiva, la adaptabilidad y el pensamiento crítico— serán el mayor activo en cualquier profesión.

En mi experiencia, quienes triunfan en lo digital no son solo los que dominan plataformas o algoritmos, sino quienes saben escuchar, conectar, persuadir y liderar en medio de la incertidumbre. La IA puede automatizar tareas, pero nunca va a reemplazar una historia bien contada, una relación de confianza, o la capacidad de resolver conflictos con humanidad.

Mi consejo es invertir en el desarrollo de estas habilidades todos los días: pidiendo feedback, buscando espacios de mentoría, practicando el storytelling, aprendiendo a colaborar y tomando decisiones éticas. La tecnología cambia rápido, pero las power skills son las que permiten abrazar cualquier transformación digital y convertirla en oportunidades reales.

Desde lo personal, ¿cuál considera que ha sido su mayor logro humano en este camino emprendedor y qué legado espera dejar en las personas que han pasado por sus capacitaciones y mentorías?
 
Mi mayor logro humano en este camino ha sido demostrarme, y demostrarles a otros, que sí se puede vivir de tu propósito sin perder tu autenticidad, tu familia ni tu paz. Logré romper con el miedo al “qué dirán” y al modelo tradicional de éxito, y hoy mi mayor orgullo es ver a exalumnos y mentoreados que no solo venden más, generan más ingresos, o tienen mejores puestos, sino que viven alineados con su pasión y ayudan a otros a hacer lo mismo.

El legado que quiero dejar es simple: que cada persona que pase por mis manos entienda que su historia, por más imperfecta o rebelde que parezca, puede convertirse en su mayor ventaja. Quiero que vean que el éxito real es multiplicar propósito, comunidad y prosperidad, y que lo digital, bien usado, puede ser el trampolín para dejar huella y servir a más gente sin sacrificar lo que más amas.

Mirando hacia el futuro, ¿qué innovaciones tecnológicas cree que tendrán el mayor impacto en la intersección entre capital humano y transformación digital en los próximos cinco años?
 
Veo que en los próximos cinco años la gran revolución vendrá de la integración real entre inteligencia artificial, automatización ética y tecnología de talento. Herramientas como la IA generativa, el análisis predictivo de datos y plataformas de aprendizaje personalizado van a transformar cómo identificamos, desarrollamos y potenciamos el capital humano.

Veremos el auge de agentes virtuales que ayudan a cada profesional a crecer, plataformas que detectan y potencian habilidades humanas (las famosas power skills), y sistemas de gestión que usan datos para crear equipos más diversos, creativos y alineados con propósito.

Pero el mayor impacto vendrá de quienes usen esta tecnología para humanizar, no para reemplazar. El futuro del capital humano será de quienes logren combinar la analítica y la IA con culturas de confianza, aprendizaje y liderazgo auténtico. Lo digital potenciará lo humano, esa es la innovación que realmente cambiará la historia en las organizaciones.

La visión de González trasciende lo puramente técnico para centrarse en un legado transformador: demostrar que es posible alinear propósito, autenticidad y tecnología para crear impacto genuino. En un mundo cada vez más automatizado, su mensaje resuena con fuerza: las "power skills" —empatía, creatividad, adaptabilidad— serán nuestro mayor activo diferenciador. A través de su trabajo, nos invita a repensar el futuro del liderazgo como un equilibrio entre innovación digital y conexión humana, recordándonos que la tecnología más poderosa es aquella que amplifica nuestra humanidad, no la que intenta reemplazarla.

                                                                                            Freddy Briones Ruíz

Freddy Briones Ruíz es un líder que ha sabido integrar con maestría tres componentes clave del entorno empresarial moderno: operaciones, tecnología y talento humano. Con una trayectoria consolidada en sectores como la banca, seguros, industria y comercio, Briones ha liderado procesos de innovación y transformación digital que han dejado una huella tangible en la eficiencia operativa y la evolución estratégica de las organizaciones que ha dirigido.

Formado con dos MBA, uno en Dirección Empresarial y otro en Marketing y Ecommerce, además de una licenciatura en sistemas de información, Briones combina la visión estratégica con un profundo dominio técnico. Sus certificaciones en inteligencia artificial, innovación, procesos y automatización le han permitido implementar soluciones robustas en entornos complejos, siempre manteniendo como eje la cultura organizacional y el desarrollo del talento.

Para Briones, el equilibrio ideal entre automatización e intervención humana se encuentra en la definición clara de los objetivos empresariales, la alineación con la cultura organizacional y el uso responsable de herramientas tecnológicas. Su enfoque no se limita a la tecnología por sí misma, sino a cómo esta puede facilitar procesos repetitivos mientras libera a los colaboradores para tareas estratégicas y analíticas.

Uno de sus mayores aportes ha sido la implementación de RPA, IA y herramientas como Power BI para mejorar los tiempos de respuesta, la precisión de la información y la toma de decisiones. En uno de los casos que lideró, la automatización de tareas manuales permitió reducir un equipo de cinco personas a uno solo, sin pérdida de calidad, logrando una eficiencia operativa del 50 %.

Briones destaca también la importancia de promover una cultura de innovación basada en cinco pilares: capacitación continua, adopción del cambio, comunicación efectiva, impulso de la creatividad y la tecnología como habilitador. Bajo su liderazgo, estas premisas se han convertido en motores de cambio y evolución, tanto en los procesos como en la mentalidad de los equipos.

Consciente de los desafíos que plantea la integración de canales digitales y físicos, ha trabajado en superar barreras tecnológicas heredadas, modernizando infraestructuras, fortaleciendo la ciberseguridad y promoviendo una formación integral del personal.

En tiempos donde los modelos de liderazgo están evolucionando hacia prácticas más ágiles y orientadas a resultados, Briones ha sabido integrar metodologías como Scrum, adaptándolas a la estructura organizacional para acelerar entregables, fomentar el aprendizaje continuo y optimizar recursos.

Sus resultados hablan por sí solos: reducción de costos operativos de hasta un 50 %, mejoras significativas en indicadores de satisfacción del cliente (NPS), eficiencia en la operatividad de canales y un entorno laboral más alineado con la transformación digital.

Briones es, sin duda, un estratega integral. Su enfoque técnico, combinado con una visión profundamente humana, lo posiciona como un referente clave para liderar organizaciones hacia una transformación digital auténtica, sostenible y centrada en el talento. 

A partir de su experiencia liderando operaciones y transformación digital en el sector bancario, ¿cómo define usted el equilibrio ideal entre tecnología, automatización y talento humano en el rediseño de modelos operativos?

Definir el equilibrio ideal parte del enfoque que damos a los objetivos planteados, la cultura organizacional de las empresas y la correcta definición de los KPI. La estrategia debe elaborarse con determinación, de manera que podamos apalancarnos en la tecnología, dándole un uso adecuado que nos permita desarrollar modelos evolutivos y predictivos de forma automatizada. Hoy en día, existen muchas herramientas disponibles para lograr esta automatización. Sin embargo, debemos tener claro que el talento humano sigue siendo necesario, especialmente para la toma de decisiones y supervisión. Los procesos rutinarios o repetitivos pueden ser gestionados con bots, lo que permite rediseñar los modelos operativos de manera eficiente, coordinada, robusta, controlada y con resultados rápidos.

Las empresas aplican actualmente el upskilling, que se encuentra en constante evolución y busca optimizar el desempeño. En cuanto al reskilling, este se enfoca en incorporar nuevas habilidades basadas en aprendizajes recientes. Ambos enfoques deben aplicarse en el momento oportuno y conforme a las necesidades de cada organización.

¿Qué impacto ha tenido la implementación de RPA, inteligencia artificial y tableros de gestión con Power BI en la eficiencia de los servicios financieros y la experiencia del cliente?

Podemos hablar de una verdadera evolución tecnológica en términos de automatización. La capacidad de procesar grandes volúmenes de información permite que herramientas como RPA gestionen procesos repetitivos que antes eran manuales. Aunque muchos consideran que su implementación puede ser costosa, esto depende del volumen de datos a procesar. Para pequeñas y medianas empresas, existen alternativas viables, incluso mediante Excel, utilizando macros como una forma básica de automatización que siempre ha estado disponible, pero cuyo conocimiento para su uso muchas veces ha sido limitado.

La inteligencia artificial acelera el aprendizaje y facilita el acceso al conocimiento, aunque es esencial aplicar criterio para evaluar su correcta utilización. La IA transforma nuestra forma de trabajo, facilitando tareas si se usa de manera responsable.

En cuanto al Business Intelligence (BI), herramientas como Power BI son sumamente potentes. Permiten extraer datos de archivos locales, bases de datos, servidores en tierra o en la nube, y múltiples conexiones. Estas herramientas transforman la información en conocimiento útil para la toma de decisiones, estrategias, monitoreo y seguimiento, ampliando nuestra capacidad de análisis.

Desde su enfoque estratégico, ¿cuáles considera que son las claves para impulsar una cultura organizacional que promueva la innovación, la mejora continua y la adopción de nuevas tecnologías entre los equipos?

Lo resumiría en cinco factores clave:

• Tener un equipo bien capacitado, promoviendo el aprendizaje continuo en toda la organización.
• Fomentar la adopción al cambio, acompañando al equipo en cada aprendizaje.
• Impulsar la tecnología como habilitador, invirtiendo en plataformas actualizadas y brindando soporte adecuado.
• Mantener una buena comunicación, asegurando que todo el equipo esté al tanto de mejoras, cambios o nuevas implementaciones.
• Estimular la creatividad, promoviendo metodologías que incentiven la participación y aportes de los equipos.

En su trayectoria, ha liderado importantes procesos de transformación digital. ¿Podría compartir algún caso concreto donde la automatización haya generado resultados medibles en ahorro de costos o mejora de indicadores?

Uno de los casos que lideré comenzó con un proceso manual repetitivo: abrir un archivo, copiar una columna, trasladarla a otro documento, aplicar cálculos, etc. Realizar esta tarea diariamente resultaba tedioso y propenso a errores.

La solución fue automatizar el proceso mediante un bot que realiza esta tarea a una hora específica, permitiendo al personal enfocarse en actividades analíticas y estratégicas. El resultado fue pasar de cinco colaboradores dedicados a esta tarea a uno solo, mejorando la eficiencia operativa en un 50 %, con mayor precisión en la gestión de archivos de entrada y salida.

La gestión del talento es crucial en la era digital. ¿Qué mecanismos ha encontrado más efectivos para motivar, capacitar y alinear a equipos multidisciplinarios en entornos altamente tecnológicos?

El mecanismo más efectivo es tener claro el propósito. Establecer metas claras, saber hacia dónde se quiere llegar y qué se desea lograr. Reforzar que todos los miembros del equipo son fundamentales para alcanzar esos objetivos comunes. Reconocer a los colaboradores que aportan al éxito organizacional y fomentar un ambiente laboral armonioso, donde las personas se sientan valoradas y apreciadas, motiva e impulsa el compromiso.

Con una visión integral de operaciones, tecnología y experiencia al cliente, ¿cuáles son los principales retos que identifica en la integración de canales digitales y físicos dentro del sistema bancario actual?

El reto principal surge cuando las organizaciones operan con múltiples sistemas que se comunican mediante archivos, APIs o microservicios. La herencia de sistemas antiguos representa un gran desafío para implementar cambios, ya que se requiere desarrollar un CORE centralizado que abarque todos o la mayoría de los módulos bancarios.

Esto también implica una adaptación del personal a nuevas plataformas y evaluar qué tan rápido pueden dominar los nuevos sistemas. Además, es necesario actualizar constantemente los mecanismos de ciberseguridad para proteger la operación financiera.

En su experiencia, ¿cómo han evolucionado los modelos de liderazgo ante la necesidad de adoptar metodologías ágiles como Scrum y promover un pensamiento crítico enfocado en resultados?

Así como la tecnología evoluciona, también lo hacen las metodologías. El liderazgo tradicional ha dado paso a un enfoque más dinámico, enfocado en soluciones, priorización, aceptación del error como aprendizaje y agilidad en los procesos.

La aplicación de Scrum depende de la conformación de equipos. En grandes organizaciones, se puede implementar con equipos definidos, entregables por sprint y ceremonias establecidas. Esto permite obtener resultados inmediatos y realizar ajustes rápidos, lo que constituye una de sus principales ventajas.

¿Qué cifras o indicadores destacaría como evidencia del éxito en su gestión reciente en términos de eficiencia operativa, ahorro económico, transformación tecnológica y mejora en la atención al cliente?

Resumiría los principales logros en cinco puntos:

• Reducción de costos operativos entre un 25 % y un 50 %, según evaluaciones externas.
• Mejora en la satisfacción del cliente, medida a través del índice NPS.
• Incremento de la eficiencia operativa con base en el volumen procesado correctamente a tiempo.
• Alta disponibilidad de canales, reflejada en un elevado porcentaje de operabilidad continua.
• Medición de la cultura organizacional, evaluando la percepción de los colaboradores frente a la implementación de nuevas tecnologías y procesos de transformación digital.
   

¿Cómo es posible que en pleno siglo XXI, con discursos constantes sobre diversidad y sostenibilidad, estemos viendo un retroceso tan evidente en uno de los indicadores más cruciales del progreso humano?

El problema no es nuevo, pero su persistencia es inaceptable. Las mujeres siguen enfrentando barreras invisibles —y a veces brutalmente visibles— para acceder a espacios de decisión. Techo de cristal, sesgos inconscientes, maternidad penalizada, falta de redes de apoyo, microagresiones diarias... la lista es tan extensa como el silencio que aún pesa sobre muchas de estas realidades.

Este retroceso no es solo una injusticia social: es un fracaso empresarial. Numerosos estudios han demostrado que las empresas lideradas por mujeres o con equipos diversos en la alta dirección son más rentables, resilientes y creativas. Rosario Sierra, directora de LinkedIn, lo expresó con claridad: “La diversidad impulsa la innovación”. Y, sin embargo, seguimos viendo juntas directivas monocromáticas, decisiones estratégicas tomadas por equipos que no reflejan el mundo real, y culturas corporativas que excluyen más de lo que integran.

Pero más allá de la indignación, lo urgente es actuar. No basta con aplaudir a las mujeres líderes desde el podio de la condescendencia. Se necesita un compromiso estructural: programas de mentoría, sistemas de evaluación que eliminen los sesgos de género, políticas de conciliación realistas, cuotas que no sean tabú sino herramienta de justicia.

He tenido el privilegio de conocer y acompañar a mujeres extraordinarias en su camino de liderazgo. Mujeres que lideran con empatía, intuición, firmeza y visión. ¿Qué estamos perdiendo como sociedad cuando estas voces se apagan o ni siquiera llegan a ser escuchadas?

Este declive en la presencia femenina en el liderazgo no es un accidente. Es un síntoma. Y como tal, debe ser diagnosticado, atendido y revertido. El mundo necesita con urgencia liderazgos más humanos, diversos y conscientes. Porque sin ellas, el futuro será más homogéneo, más desigual… y mucho más pobre en visión.

En este contexto, la empresa Interborders, especializada en Comercio Exterior, Logística y Aduanas, anunció la apertura de su sede corporativa en Ciudad de Panamá, reforzando así su presencia regional. Con una inversión estimada de USD$200.000, esta nueva oficina se integra estratégicamente con su operación en Colón —que incluye una bodega propia— para ofrecer un servicio logístico integral que abarca almacenamiento, distribución y soluciones multimodales.

La nueva sede está ubicada en Costa del Este, una de las zonas corporativas de mayor desarrollo en la capital panameña. Esta decisión responde a una visión estratégica de expansión, ya que Panamá representa una de las puertas más relevantes para el movimiento de mercancías a nivel mundial.

“El desempeño y la eficiencia de los sectores marítimo, logístico y portuario han hecho de Panamá un hub competitivo, lo que representa un paso decisivo para potenciar el negocio de la compañía en Centroamérica y el Caribe. Estamos marcando un hito en la historia de Interborders al colocarnos entre grandes referentes del sector, por supuesto que apuntamos a convertirnos en el proveedor más importante, gracias a soluciones innovadoras y capacidades logísticas de clase mundial”, expresó Lucas Bianchi, CEO de la firma.

Interborders, de origen argentino, cuenta con operaciones en Argentina, Chile, Uruguay, Paraguay, Estados Unidos y, desde hace un año, en Panamá, donde ya opera un depósito en la Zona Libre de Colón —la segunda zona franca más grande del mundo—. Con nueve años de trayectoria, la empresa continúa creciendo con paso firme en el competitivo mercado logístico latinoamericano.

Además de fortalecer su estructura operativa, la empresa proyecta un impacto positivo en el desarrollo del talento local. Durante 2025 prevé aumentar su planilla y generar nuevas oportunidades de empleo, como parte de su compromiso con el crecimiento sostenible en el país. Esta expansión se acompaña de una inversión total cercana a los USD$700.000 en territorio panameño, considerando tanto la sede corporativa como la operación en Colón.

Con miras a ampliar su cartera de clientes, Interborders busca alcanzar más de cien cuentas regulares para finales de 2025. La elección de Ciudad de Panamá como base de operaciones responde también al papel estratégico de la capital como centro decisional regional. “Ciudad de Panamá es un centro neurálgico donde se toman decisiones clave para la región. Esto complementa nuestra operación en Colón y nos permite atender a diferentes perfiles de clientes con eficiencia”, explicó Bianchi.

La compañía ha hecho de Panamá su eje estratégico para conectar América del Sur, Centroamérica, el Caribe y América del Norte, fortaleciendo las cadenas de suministro en una región crucial para el comercio global.

Como parte del lanzamiento de su nueva sede, Interborders organizó el simposio “Estrategia de la Logística: Inteligencia Artificial, Conflictos y Puertos”, un encuentro exclusivo para invitados y medios. El evento abordó temas de actualidad como el impacto de los conflictos geopolíticos sobre las rutas comerciales, y el papel clave de Panamá como centro logístico gracias a su infraestructura robusta y su conectividad global.

Miguel Vallejos, Country Manager de Interborders Panamá, destacó que “la triangulación de transporte en Panamá ha sido esencial para aliviar los efectos de los aranceles y la inestabilidad de ciertos mercados. Diversificar las rutas y adoptar nuevas tecnologías es clave para la resiliencia de la región”.

El simposio también contó con la participación de expertos como Jorge Barnett Lawton, Director General del Centro de Innovación e Investigaciones Logísticas de Georgia Tech Panamá, quien enfatizó el valor de la Inteligencia Artificial y la analítica predictiva en la logística del futuro; y Yohane Mavel López, miembro de la Junta Directiva de Women in Supply Chain Panamá (Wins Panamá), quien abordó la necesidad de adaptarse a una nueva realidad geopolítica con soluciones innovadoras en logística y transporte.

Al evento asistieron figuras destacadas del sector logístico, expertos en regulaciones, ciberseguridad, innovación y la Embajadora de Argentina en Panamá, Sandra Rosana Pitta.

De cara al 2025, el panorama logístico latinoamericano se mantiene estable aunque con cautela, influenciado por decisiones económicas globales de potencias como China, Estados Unidos y Europa. Según expertos, la adaptabilidad será clave para mantener operaciones eficientes y personalizadas en un entorno cambiante.

De acuerdo con el Logistics Performance Index 2023 del Banco Mundial, Panamá se ubicó en el puesto 57 del ranking global con una puntuación de 3.1, destacándose por la eficiencia de sus servicios aduaneros y la calidad de su infraestructura portuaria. En el ámbito latinoamericano, comparte liderazgo con países como Chile y Brasil.

“Pese a un contexto regional desafiante, en el que debemos considerar factores importantes como aranceles y decisiones económicas globales que influyen en el mercado panameño, mantenemos una visión realista y ambiciosa. Nuestra meta para 2025 es alcanzar un volumen de 900 TEUs mensuales, consolidando a Interborders como un referente regional en soluciones logísticas personalizadas”, concluyó Bianchi.

La jornada fue mucho más que un evento corporativo. Se vivió como un espacio donde las ideas se convirtieron en acción, y donde las personas, desde distintos contextos organizacionales, encontraron inspiración y herramientas para enfrentar los desafíos actuales del liderazgo. Desde el primer momento, se respiraba un ambiente de entusiasmo y apertura, alimentado por el deseo compartido de seguir evolucionando en la gestión del talento.

El éxito del HR Summit no habría sido posible sin la confianza de un sólido grupo de aliados estratégicos que respaldaron la visión de BenchClub. Empresas de diferentes sectores se sumaron a esta iniciativa, entre ellas Hotel Bristol Panamá, PDA HRtech, MaiaHR, Prosci Latam, BeneficiaT, Central de Uniformes, Pluxee, Buscojobs Panamá, Aden Business School, Grupo LAFISE, DP Discoteca Plasma, Cervecería Nacional, Copa Airlines, Quality Leadership University, Clarins, Curaprox, Vélez y Axcess. El respaldo de estas marcas aportó valor tangible al evento, tanto en términos de contenido como de experiencia, fortaleciendo el compromiso colectivo por impulsar prácticas organizacionales más humanas y efectivas.

El programa de la jornada estuvo cuidadosamente diseñado para ofrecer contenido relevante, actualizado y aplicable. Contó con la participación de destacados expertos, cuyas ponencias ofrecieron perspectivas valiosas sobre temas centrales en la agenda de las organizaciones. La apertura estuvo a cargo de Alex Marroquín, quien planteó un enfoque reflexivo y estratégico sobre el impacto de la inteligencia artificial en las dinámicas organizacionales actuales. A partir de una pregunta provocadora —¿la IA reemplazará o transformará el papel humano en las empresas?— invitó a los asistentes a analizar el presente con visión de futuro.

Mariana Jasper continuó con una intervención que puso el foco en la comunicación como herramienta clave de liderazgo. Destacó la importancia de sostener conversaciones significativas, enfatizando que el verdadero impacto ocurre cuando las palabras emocionan, motivan y generan movimiento interno. Su mensaje conectó con la necesidad de cultivar vínculos genuinos en los entornos laborales, como base para construir culturas sólidas y sostenibles.

Luego, Liliana Arroyo Vargas ofreció una mirada profunda y realista sobre la gestión del cambio. En tiempos marcados por la incertidumbre, su ponencia brindó claves para preparar a las personas y a las organizaciones ante transformaciones constantes. La audiencia valoró especialmente su enfoque empático, basado en comprender el comportamiento humano y anticipar las resistencias que suelen acompañar los procesos de evolución organizacional.

Durante el almuerzo, Génesis Suárez Oliveros compartió un análisis sobre las principales tendencias que están redefiniendo el manejo del talento en el entorno actual. Su intervención presentó datos y casos recientes que ayudaron a contextualizar los cambios en curso y a visualizar oportunidades estratégicas para las áreas de gestión humana.

Uno de los momentos más memorables de la jornada llegó con el cierre a cargo de Gabriel Pereyra, quien lideró una dinámica de networking que trascendió los esquemas tradicionales. Con un enfoque práctico, humano y muy bien estructurado, facilitó una de las experiencias de conexión más efectivas vividas en el ámbito empresarial panameño. Los participantes no solo intercambiaron contactos, sino también propósitos, ideas y nuevas posibilidades de colaboración, en un clima de apertura y entusiasmo compartido.

La presencia institucional también añadió un valor significativo al HR Summit. La Embajadora de Argentina en Panamá, Sandra Rosana Pitta, y Pedro Escalona, Secretario General del Ministerio de Economía y Finanzas, asistieron al evento y compartieron palabras de reconocimiento sobre la importancia del capital humano como motor del desarrollo nacional. Su participación reafirmó que la gestión del talento no es solo un tema empresarial, sino también estratégico para el crecimiento del país.

Asimismo, Marisol Guizado, representante de Panamá en Positivo, estuvo presente para destacar el clima de avance y confianza que se percibe en el entorno profesional del país. Su intervención motivó a los asistentes a seguir apostando por modelos de liderazgo que prioricen el bienestar, la innovación y la colaboración.

La jornada también se caracterizó por momentos de celebración y reconocimiento. A lo largo del día, se realizaron más de quince sorteos con premios que incluyeron certificaciones en instituciones académicas, sesiones de spa, estadías en el Hotel Bristol, artículos tecnológicos, productos de bienestar y experiencias exclusivas. Esta iniciativa fue concebida como una manera simbólica de agradecer y motivar a los asistentes por su dedicación al desarrollo de personas dentro de sus organizaciones.

Más allá del contenido, lo que realmente definió al HR Summit 2025 fue su capacidad de generar una experiencia vivencial, donde el liderazgo se sintió como algo cercano, real y alcanzable. BenchClub Panamá logró, una vez más, reunir a una comunidad comprometida con la transformación cultural de sus entornos de trabajo, y demostrar que cuando el liderazgo se practica desde la autenticidad, el impacto es duradero.

Un agradecimiento especial fue dedicado a Pía Bazzolo, socia fundadora de BenchClub, y a Mariangela Rossi, socia y directora en Panamá, por su visión y compromiso inquebrantable con la excelencia en gestión humana. Gracias a ellas, este encuentro se consolida como una referencia obligada para la comunidad de recursos humanos, no solo en Panamá, sino en toda la región.

El HR Summit 2025 no solo dejó aprendizajes, sino también un mensaje claro: el futuro del trabajo necesita líderes conscientes, conectados y dispuestos a construir organizaciones más humanas. Y ese futuro, ya comenzó a escribirse.

                                                                                        Andreina Pantin Vegas

Desde su convicción de que las ideas bien estructuradas pueden cambiar realidades, Andreina Pantin ha construido una carrera que entrelaza estrategia, creatividad y acción con impacto social. Su camino profesional, que comenzó en el mundo corporativo y evolucionó hacia la consultoría de innovación, la ha posicionado como una referencia clave en el ecosistema emprendedor de América Latina. Es licenciada en Administración de Empresas por la UNIMET, MBA del IESA, y posee estudios en Emprendimiento e Innovación, así como una certificación en Emprendimiento Femenino por la Universidad de Cornell.

Luego de siete años liderando lanzamientos de productos en empresas de consumo masivo, Pantin decidió transitar al mundo de la consultoría estratégica. Desde hace más de una década, acompaña a organizaciones, instituciones y emprendedores en la creación de soluciones sostenibles, planes de negocio, estrategias de mercadeo y procesos de innovación con una mirada centrada en las personas.

Su metodología “Emprendiendo paso a paso” ha empoderado a cientos de mujeres a transformar sus ideas en proyectos viables. Integrando herramientas como Design Thinking, Lean Startup y Océano Azul con un lenguaje accesible y humano, esta guía se ha convertido en una hoja de ruta esencial para quienes buscan emprender con propósito y estructura.

Pantin reconoce que, aunque las mujeres cuentan con una gran capacidad para innovar desde la empatía, el impacto social y la conexión emocional con sus audiencias, todavía enfrentan barreras estructurales. Por eso, su trabajo no se limita a la estrategia empresarial: también se enfoca en fortalecer la mentalidad emprendedora, el empoderamiento personal y la capacidad de tomar decisiones desde la confianza.

Como mentora del Canal de Empresarias desde 2018, ha sido testigo del poder de las redes de apoyo para impulsar el crecimiento femenino. En sus palabras, pertenecer a una red es muchas veces un antes y un después para las emprendedoras, no solo por los recursos y conocimientos compartidos, sino por las conexiones humanas que se generan.

Ha trabajado con empresas como Piaggio, Laboratorios Vita y Banesco, y lideró proyectos memorables como el relanzamiento de la marca Borocanfor. En ese caso, logró rejuvenecer una marca tradicional sin perder su esencia, equilibrando modernidad con la fidelidad emocional de sus consumidores.

Su experiencia en talleres de innovación con equipos diversos y multiculturales le ha demostrado que la riqueza está en la diversidad de perspectivas. Cree firmemente que el respeto y la apertura mental son claves para que esa diversidad se convierta en sinergia y acción.

Fiel a sus principios de autenticidad, honestidad y mejora continua, Pantin transmite a quienes la rodean que la excelencia no es perfección absoluta, sino avanzar con coherencia, aprender en el camino y nunca perder de vista el valor de lo que nos hace únicas. Su liderazgo femenino, empático y estratega, representa fielmente el tipo de transformación que está reescribiendo las reglas del mundo empresarial. 

A lo largo de su trayectoria profesional, ¿cómo ha logrado combinar la innovación estratégica con un enfoque centrado en el desarrollo femenino?

Tanto trabajando con el equipo de desarrollo de productos —conformado principalmente por mujeres— como con emprendedoras, he comprobado que las mujeres poseemos un gran poder de creación, sentido social y empatía, factores clave para innovar. Como consultora y mentora, he aprovechado estas cualidades naturales para impulsar a mis clientas a desarrollar negocios que no solo generen ingresos, sino también impacto social. Asimismo, la capacidad femenina de conectar empáticamente con el cliente me ha servido para motivarlas a conocerlo más profundamente y entender sus necesidades y deseos, con el fin de generar soluciones de mayor valor.

Aunque contamos con muchas fortalezas para emprender, aún se requiere mayor apoyo en empoderamiento, recursos financieros y equidad en la carga del hogar. Por ello, mi trabajo comienza por fortalecer la mentalidad y el empoderamiento, para que las emprendedoras confíen en sí mismas y en sus proyectos. Además, abordamos estrategias de productividad y priorización, ya que conciliar la vida profesional y familiar sigue siendo un gran reto.

Usted ha liderado planes de negocio en distintos mercados de América Latina. ¿Qué desafíos ha enfrentado como mujer en estos procesos y cómo los ha superado?

Uno de los principales desafíos fue ingresar en espacios dominados por hombres —inversionistas, directivos, ejecutivos— donde, al ser consultora independiente, muchas veces se percibía mi labor como un emprendimiento de medio tiempo o una extensión de mi rol maternal. Esto me obligó a proyectar una presencia profesional firme desde el primer momento y, sobre todo, dejar que mis resultados hablaran por mí.

La clave fue escuchar activamente a mis clientes, demostrar mi experiencia y entregar resultados que superaran sus expectativas, convirtiéndome en una aliada estratégica. En este entorno, donde las relaciones se basan en la confianza, aprendí que ser cercana no implica estar disponible 24/7, y que el respeto profesional se construye estableciendo límites claros y saludables.

Desde su perspectiva, ¿cuáles son las competencias clave que definen el liderazgo femenino en la actualidad?

Como mencioné antes, la empatía y la capacidad de ponerse en el lugar del otro nos permite conectar emocionalmente con las personas. A esto se suma nuestra sensibilidad social, que lleva a muchas mujeres a crear negocios con impacto positivo en sus comunidades. Por ejemplo, una emprendedora ideó un marketplace para productos de bebé luego de conocer el caso de una madre asesinada durante una venta informal; como madre, la noticia le afectó profundamente y decidió crear una startup segura para otras madres.

Además, la resiliencia y la adaptabilidad son competencias femeninas fundamentales, ya que nos permiten levantarnos en momentos difíciles y ajustar nuestros planes sin perder el propósito.

En su experiencia como autora de la metodología "Emprendimiento Paso a Paso", ¿qué impacto ha observado en las mujeres emprendedoras que la han aplicado?

Esta metodología les ha proporcionado una hoja de ruta clara, generando mayor confianza y una base sólida para desarrollar sus negocios. Muchas de las profesionales con las que he trabajado no tienen formación en administración, y el método les permite entender conceptos clave como la investigación de mercado o el análisis financiero.

El área financiera, especialmente, suele ser un punto débil. Recuerdo el caso de una empresaria que ya tenía su negocio en marcha, pero no conocía sus costos reales; al hacer el análisis, descubrió que ganaba mucho menos de lo que pensaba. Con estrategias de ajuste de precios y aumento de clientes, logró incrementar sus ganancias.

¿Qué papel considera que juegan las redes de mentoría y apoyo en el crecimiento profesional de las mujeres en el entorno corporativo?

Desde 2018, soy speaker y mentora en el Canal de Empresarias y he sido testigo de cómo estas redes empoderan a las mujeres. No solo brindan recursos y mentoría, también generan conexiones valiosas que se traducen en amistades, clientas, proveedoras y experiencias compartidas. En el ámbito corporativo, existen redes como ADP en Panamá, que fomentan la inclusión de mujeres en juntas directivas.

A través de sus talleres de innovación, ha capacitado a diversos equipos. ¿Cuál ha sido el mayor aprendizaje que se lleva de trabajar con grupos diversos y multiculturales?

En mis talleres de innovación conformamos equipos multidisciplinarios, con personas de distintas áreas, géneros, culturas y generaciones. Cuanto más diverso es el grupo, mayor es la sinergia y más rica la conversación. Sin embargo, es crucial establecer una comunicación basada en el respeto y la apertura, pues incluso hablando el mismo idioma, pueden existir diferencias en la forma y tono de expresión.

¿Podría compartirnos algún dato que refleje el éxito o impacto tangible de alguna de sus estrategias implementadas en organizaciones como Piaggio, Laboratorios Vita o Banesco?

Uno de los proyectos más significativos fue el relanzamiento de la marca Borocanfor, un talco para pies con más de 60 años en el mercado venezolano. Aunque su desempeño era excelente, su imagen estaba desactualizada. Realizamos un rediseño del empaque, refrescamos el logo y la etiqueta, manteniendo los colores originales para conservar la esencia de la marca. Además, lanzamos una nueva versión del producto. El resultado fue un rejuvenecimiento exitoso de la marca, que logró mayor atractivo sin perder su identidad.

Finalmente, en lo humano, ¿qué valores o principios personales considera que han sido pilares fundamentales en su camino profesional y cómo los transmite a quienes la rodean?

Para mí, la autenticidad es fundamental. Todos somos únicos, y eso es lo que nos diferencia. Siempre recuerdo un ejercicio fotográfico en el que, pese a tener el mismo modelo y entorno, ninguna imagen fue igual; cada persona aportó su perspectiva y estilo. Así funciona también con los proyectos profesionales.

La honestidad y la búsqueda de la excelencia también guían mi camino. Aunque en innovación he aprendido que “mejor hecho que perfecto”, es parte de mi naturaleza querer mejorar constantemente. Hoy comprendo que la mejora continua se puede lograr sobre la marcha.

                                                                                           Marina Abal Rosales

Marina Abal Rosales se ha consolidado como una de las voces más influyentes en transformación organizacional en Centroamérica y el Caribe, con más de tres décadas de experiencia en el mundo de la consultoría. Desde su actual posición como Socia en Business Transformation de EY, lidera procesos complejos de cambio con un enfoque que combina metodología rigurosa, visión estratégica y un profundo respeto por la cultura organizacional. Su trayectoria profesional incluye roles clave en firmas de consultoría como Deloitte y Accenture, donde forjó su habilidad para traducir retos complejos en soluciones viables y sostenibles.

El liderazgo de Abal se distingue por su capacidad para co-crear soluciones desde la confianza, conectando a las personas con el propósito de los cambios que impulsan. Esta filosofía ha sido esencial en su acompañamiento a empresas de distintos sectores que buscan redefinir modelos operativos, modernizar su gestión o emprender transformaciones digitales. A lo largo de su carrera, ha liderado procesos que combinan eficiencia con impacto social, demostrando que es posible mejorar indicadores de negocio mientras se amplía el acceso a servicios o se promueve la inclusión.

En una edición dedicada al liderazgo femenino, su testimonio es especialmente relevante. Para Abal, la presencia de mujeres en la alta dirección ha dejado de ser excepcional. Hoy, son muchas las que lideran transformaciones significativas, combinando estrategia con escucha activa, y resiliencia con sostenibilidad. Ella misma ha sido promotora de espacios de mentoría y redes de apoyo que potencian el talento femenino, tanto dentro de EY como entre sus clientes. Iniciativas como Women Fast Forward o el programa Woman PowerUp son muestra de su compromiso con una equidad tangible.

Su enfoque humanista y su sensibilidad para identificar tensiones internas en las organizaciones hacen de ella una líder capaz de manejar la complejidad con empatía. La escucha activa, uno de los pilares de su estilo de liderazgo, ha sido clave para alinear equipos y gestionar conflictos en entornos de alta exigencia. En sus propias palabras, transformar una organización requiere tanto de metodología como de conexión emocional, porque solo desde la comprensión real de las personas se logra sostener el cambio.

Abal encarna el nuevo paradigma del liderazgo: uno que no solo dirige, sino que inspira. Su labor no solo deja huella en las organizaciones, sino también en las personas que las integran, generando una cultura de evolución continúa basada en la colaboración y el propósito.

A lo largo de su destacada trayectoria en consultoría, ¿cuáles considera que han sido los factores clave que le han permitido liderar procesos de transformación en organizaciones complejas de la región?

¡Qué buena pregunta para reflexionar! La consultoría ha evolucionado mucho desde que inicié mi carrera y, si bien siempre he trabajado en la misma región, las necesidades de los clientes, la naturaleza de los proyectos de cambio y su complejidad son totalmente distintas. Liderar procesos de transformación en organizaciones complejas de Centroamérica y el Caribe requiere mucho más que metodologías sólidas. A lo largo de mi trayectoria, he identificado cinco factores clave que han marcado la diferencia en estos procesos:

Una comprensión profunda del contexto para poder entender el ritmo, la cultura y sus tensiones internas. No se puede transformar lo que no se entiende.

Conectar a las personas con el propósito. Los procesos de transformación suelen verse como iniciativas técnicas o estructurales, pero el verdadero motor del cambio son las personas.

Contar con capacidades para el buen gobierno del proyecto, los canales de comunicación y los indicadores de avance, sin perder la empatía y el acompañamiento emocional en el proceso.

Flexibilidad ante lo inesperado, porque en nuestra región los entornos son volátiles y los procesos de cambio nunca siguen un camino lineal. La capacidad de adaptar los planes sin perder el rumbo ha sido clave. Esto implica trabajar con escenarios, anticipar riesgos y, sobre todo, mantener conversaciones de alto nivel con los líderes para tomar decisiones con agilidad.

Co-crear desde la confianza. Ningún proceso de transformación funciona si se impone desde afuera. Los cambios más sostenibles han sido los que hemos co-creado con equipos internos, escuchando a la organización y construyendo confianza en cada paso. Esa confianza es lo que permite sostener el cambio incluso cuando hay fricción o fatiga.

He tenido el privilegio de acompañar transformaciones tecnológicas, construcción de nuevos modelos operativos, rediseños organizacionales y cambios culturales. En todos los casos, lo que realmente hizo la diferencia fue haber combinado visión estratégica, empatía, estructura y una genuina vocación por ayudar a las organizaciones a evolucionar sin perder su identidad. Me gusta decir que en los procesos de transformación (cualquiera sea su naturaleza), nosotros nos encargamos de hacer que las cosas ocurran. Y si bien parece obvio, pasar de una idea, una estrategia, un plan de iniciativas a la implantación es un esfuerzo de alta complejidad que requiere de una mezcla de ciencia y arte: hay mucho de metodología y también mucho de emoción y conexión.

Usted ha sido una impulsora activa del liderazgo femenino desde la acción. ¿Cómo ha evolucionado, desde su perspectiva, el rol de las mujeres en la alta dirección en Centroamérica y el Caribe?

En los últimos 10 años hemos sido testigos de una evolución significativa —aunque aún incompleta— del rol de las mujeres en la alta dirección en Centroamérica y el Caribe. Las mujeres han dejado de ser una excepción como CEO, en los comités ejecutivos y en los niveles directivos de las organizaciones, para convertirse, en muchos casos, en impulsoras clave de la transformación organizacional, la innovación y la sostenibilidad empresarial.

Este cambio ha sido posible gracias a una combinación de factores: mayor acceso a educación superior de calidad, redes de mentoría más estructuradas, políticas de diversidad más robustas y, sobre todo, el esfuerzo de muchas mujeres que han liderado desde la acción, abriendo camino con resultados concretos.

Hoy vemos a mujeres dirigiendo instituciones financieras, multinacionales, organismos multilaterales y empresas familiares, aportando una visión integradora que combina estrategia, empatía y resiliencia.

Tenemos extraordinarios ejemplos de mujeres en el país que ocupan posiciones de liderazgo desde donde siguen impulsando a otras mujeres en el desarrollo de sus carreras y generando la credibilidad que aún parece que se exige a una mujer para llegar a estas posiciones, más allá de sus credenciales y experiencia.

No obstante, no se trata solo de ocupar cargos: lo relevante es cómo estas líderes están redefiniendo el estilo de liderazgo. Así, vemos cómo incorporan la escucha activa, la visión colaborativa, la sostenibilidad y el propósito como ejes fundamentales de sus decisiones.

Aun así, hay desafíos pendientes. La representación femenina en juntas directivas sigue siendo baja y persisten brechas salariales y de participación. Por eso, el impulso al liderazgo femenino no puede ser un discurso, sino una estrategia deliberada: con patrocinio interno, planes de sucesión y métricas que midan avances reales y hagan concreta la aspiración de un liderazgo diverso y representativo.

Desde su rol como socia en EY, ¿qué estrategias efectivas han implementado para fomentar la equidad de género dentro de la firma y entre sus clientes?

En EY, el tema de la equidad de género es de gran relevancia, y ello se manifiesta en la creación de programas como Women Fast Forward, que busca acelerar la equidad de género en el ámbito empresarial. Además, apoyamos a las mujeres emprendedoras en su crecimiento y expansión con iniciativas como Entrepreneurial Winning Women™.

Internamente, fomentamos una cultura inclusiva mediante mentorías, redes de apoyo y políticas de desarrollo profesional equitativas. Impulsamos espacios seguros para llevar conversaciones que permitan compartir desafíos, lecciones aprendidas y estrategias para impulsar la carrera de las mujeres, manejar los retos de la vida familiar y profesional, y, sobre todo, promover su liderazgo en el entorno empresarial.

Para nuestros clientes, contamos con sesiones y talleres como el programa Woman PowerUp, diseñado para empoderar a mujeres y acelerar su desarrollo profesional. Creado por Stacy Gorin en EY Estados Unidos, el programa se ha adaptado y replicado a nivel internacional, incluyendo toda América Latina. Su objetivo es fomentar el liderazgo femenino empresarial a través de herramientas y estrategias para ampliar redes de contacto, acceder a contenido exclusivo sobre empoderamiento femenino, reflexionar sobre el desarrollo profesional y personal, y fortalecer el compromiso con su propósito.

¿Podría compartir algún caso reciente de transformación organizacional liderado por usted que ejemplifique cómo se puede conectar eficiencia operativa con propósito?

Este tema es fascinante. Podría compartir el caso reciente en el que colaboramos en la región con una entidad del sector financiero para redefinir su modelo operativo, buscando mejorar la experiencia del cliente y capturar oportunidades de eficiencia presentes en el modelo actual. A través de la transformación de procesos y la implementación de soluciones digitales de extremo a extremo, logramos mejorar la experiencia del cliente, incrementar indicadores como el NPS y aumentar la eficiencia en un 22%.

Simultáneamente, alineamos estas mejoras con su propósito de brindar servicios financieros inclusivos, ampliando su alcance a comunidades previamente desatendidas y atrayendo nuevos clientes. De esta forma, esta transformación no se enfocó únicamente en la eficiencia por sí misma, sino en conectar a toda la organización con el sentido del cambio y sus beneficiarios. Así es como las personas se convierten en agentes activos de esa transformación. El propósito, bien comunicado, no es un discurso aspiracional: es un motor real de compromiso, productividad y resiliencia organizacional.

En su experiencia, ¿cuáles son las competencias distintivas que el liderazgo femenino aporta hoy a la transformación digital y organizacional en las empresas?

En mi experiencia, el liderazgo femenino aporta competencias profundamente valiosas en los procesos de transformación digital y organizacional, no solo por su capacidad técnica, sino por su enfoque humano, integrador y estratégico. En un entorno donde el cambio es constante y los desafíos son complejos, estas cualidades marcan una diferencia real.

Las mujeres en posiciones de liderazgo suelen tener una alta capacidad de empatía, lo que les permite comprender no solo los aspectos técnicos del cambio, sino también su impacto en las personas. Esto es clave en transformaciones digitales, donde el éxito no depende únicamente de la tecnología implementada, sino de su adopción efectiva por parte de los equipos.

También considero relevante que, en escenarios de disrupción —como lo son las transformaciones digitales—, la inteligencia emocional es crítica. Las mujeres suelen destacar por su capacidad de contener, acompañar y alinear emocionalmente a los equipos en momentos de ambigüedad o resistencia.

¿Qué papel juegan la mentoría y las redes de apoyo en su carrera y cómo promueve estos espacios para otras mujeres líderes?

La mentoría es fundamental en el desarrollo profesional. Nos permite avanzar más rápido, cometer menos errores y recorrer el camino profesional de forma menos difícil. Siempre que converso con mis equipos, les hablo de la importancia de encontrar un mentor y compartir esos espacios de confianza para gestionar esas dificultades, grandes y pequeñas, que vivimos a lo largo de la vida profesional.

Contar con guías y modelos a seguir me ha permitido superar desafíos, gestionar momentos difíciles, recibir apoyo y avanzar. Por ello, tengo un compromiso permanente con la mentoría y con promover espacios de ayuda donde las mujeres podamos compartir experiencias, aprender y fortalecernos mutuamente.

Usted ha señalado la importancia de la empatía y la escucha activa en su estilo de liderazgo. ¿Cómo estos valores han influido en su manera de gestionar equipos y proyectos?

La empatía y la escucha activa me permiten comprender las necesidades y preocupaciones de mi equipo, creando un ambiente de confianza y colaboración. Estos valores facilitan la resolución de conflictos, la toma de decisiones inclusivas y el compromiso de los colaboradores con los objetivos del proyecto.

Se dice más fácil de lo que resulta aplicarlo: tendemos a hablar mucho y escuchar poco, saltamos rápidamente a conclusiones y generamos juicios con mucha velocidad. Por ello, es fundamental aprender a hacer preguntas, escuchar con atención, evitar asumir cosas y mantener la conexión. Considero que estas habilidades me han demostrado ser esenciales para construir equipos cohesionados, fomentar la innovación y alcanzar resultados sostenibles.

¿Qué consejo le daría a las nuevas generaciones de mujeres profesionales que buscan abrirse paso en industrias tradicionalmente dominadas por hombres?

Les diría que crean en su potencial y busquen constantemente oportunidades de aprendizaje y crecimiento. Que encuentren su voz y la usen sin temor. Es fundamental construir una red de apoyo, buscar mentores y no temer asumir nuevos retos ni salir de su zona de confort.

La perseverancia, la autenticidad y la confianza en sí mismas serán sus aliadas para aprender, evolucionar, romper barreras y liderar con impacto.

                                                                                              Johanna Chamorro

Desde el corazón de la industria creativa y agroalimentaria de Panamá, Johanna Chamorro ha construido una trayectoria empresarial que redefine los moldes del liderazgo femenino. Fundadora y CEO de TopLine Events, Chamorro ha consolidado una agencia 100% propiedad de mujer que hoy lidera con éxito proyectos para grandes marcas regionales e internacionales, al tiempo que promueve estrategias transformadoras en sectores como el agro-marketing, donde históricamente la presencia femenina ha sido mínima.

Su camino comenzó en el mundo de los medios, donde durante dos décadas lideró procesos de transformación en programación, mercadeo y comercial en televisión. Esta experiencia se convirtió en la base de su visión disruptiva, estratégica y profundamente humana. Hoy, desde TopLine, impulsa campañas que trascienden lo estético y lo técnico para conectar emocionalmente con los consumidores y dejar una huella social tangible.

Uno de sus logros más notables es el plan de comunicaciones para ANAPOR, la Asociación Nacional de Porcicultores de Panamá, una campaña que logró aumentar en 25% el consumo de carne de cerdo nacional en cuatro años. Este esfuerzo, ejecutado con creatividad, escucha activa y enfoque en el consumidor, impactó positivamente a más de 30,000 familias productoras en el país, demostrando que el marketing puede ser también una herramienta de desarrollo económico y equidad.

Chamorro defiende un liderazgo basado en la credibilidad, el aprendizaje continuo y la colaboración. Afirma que su sello femenino se expresa en la obsesión por los detalles, la empatía y el servicio impecable. Considera fundamental eliminar los sesgos en los procesos de promoción empresarial y revalorizar cualidades como la organización y resiliencia —frecuentemente desarrolladas en el ámbito familiar— como activos de liderazgo.

Comprometida con iniciativas de equidad de género, sostenibilidad y responsabilidad social, su visión también aboga por derribar las fronteras entre marketing y ventas, para crear organizaciones más integradas, éticas y competitivas. Su legado busca inspirar a futuras líderes a desafiar sus propios límites, abrazar su autenticidad y liderar con integridad en cualquier industria.

En un entorno empresarial donde la transformación es constante, Chamorro demuestra que las mujeres pueden innovar desde la estrategia, construir con empatía y competir con ética. Su historia representa, con fuerza, el espíritu de esta edición de Factor de Éxito: liderazgo femenino que transforma realidades.

Usted ha logrado posicionarse como una figura clave en dos sectores muy distintos: el agro-marketing y la producción de eventos. ¿Cuál considera que ha sido el mayor desafío que enfrentó al insertarse en industrias tradicionalmente dominadas por hombres?

Creo que la credibilidad y la reputación que uno construye como profesional (hombre o mujer) son los factores que ayudan a vencer cualquier barrera de entrada en cualquier industria. He vencido esas barreras con conocimiento y experiencia obtenida de primera mano, “arremangándome” la camisa, reemplazando los tacones por zapatillas y ensuciándome las manos; además, con una actitud curiosa y de humildad, ya que siempre he sabido aceptar cuando no sé algo y rodearme de expertos dispuestos a enseñarme.

Particularmente, al exponer los aspectos técnicos de los eventos, es cuando más he sentido que un cliente o proveedor tiende a no tomar en serio la opinión de una mujer; entonces eso es lo primero que me aseguro de entender. Por ejemplo, la primera parte de mi carrera la construí en televisión, y me encantaba sentarme en la unidad móvil a ver cómo operaban los técnicos, cómo eran los tiros de cámara, cómo tomaban decisiones en un show en vivo, etc.

Tenemos que estar preparadas para que nadie nos “eche cuentos” y rodearnos de mentores que nos guíen y de gente talentosa que nos rete a aprender más.

En su rol como CEO de TopLine, ha liderado proyectos para marcas internacionales y ha creado plataformas propias de contenido. ¿Qué estrategias considera fundamentales para construir una agencia sostenible, innovadora y con sello femenino?

Mi reto más grande es mantener a TopLine como una empresa relevante para mis clientes. Para lograrlo, ha sido clave darle un espacio frontal a la creatividad y la innovación, ya que es un negocio muy impactado por la tecnología y en el que la creatividad se puede aplicar de muchísimas formas para solucionar un mismo problema. Me gusta rodearme y conocer a gente talentosa y creo que las colaboraciones son la fórmula para el éxito sostenible. El sello femenino lo ponemos en la obsesión por los detalles, el buen servicio y la empatía en el trato.

El plan de comunicaciones desarrollado para ANAPOR ha logrado un aumento del 25 % en el consumo de carne de cerdo nacional. ¿Cuáles fueron los factores clave de este éxito y qué impacto social destaca de esta campaña?

Lo primero fue aprender de otras asociaciones que han realizado campañas exitosas en pro del consumo de carne de cerdo; los amigos de Porkcolombia me abrieron las puertas en representación de ANAPOR (la Asociación Panameña de Porcicultores) y su colaboración fue crucial para nuestro éxito. Lo segundo fue medir y entender la percepción y los hábitos del consumidor a través de un estudio muy robusto, es decir, dejar que el consumidor nos dijera qué hacer. Suena obvio, pero tendemos a imponer nuestro punto de vista, y en este caso, cada productor de la asociación tenía una idea diferente. 

La realidad es que el consumidor tiene todo el poder, así que invertimos en escucharlo: entendimos claramente los retos y oportunidades en los que debíamos concentrarnos. Aunque el presupuesto era limitado, trabajamos con astucia para optimizarlo. Nos enfocamos en cuatro grandes mensajes estratégicos y fuimos consistentes y disciplinados en mantenerlos: valor nutritivo, variedad, sabor y orgullo nacional. En base a estos pilares desarrollamos, durante cuatro años, un plan anual de acciones que incluyó recetarios digitales, contenido didáctico sobre el valor nutritivo de la carne de cerdo, la celebración del Día de la Carne de Cerdo, y hasta un concurso llamado “Estrella Pork”, que premió a emprendedores de restaurantes cuyos platos estelares eran de carne de cerdo. 

Algo clave fue que, durante la pandemia, no paramos; más bien adaptamos el plan a acciones digitales, sumamos influenciadores y fuimos solidarios repartiendo comidas a doctores, enfermeras, policías, y más. ¡El impacto social ha sido multiplicador! En Panamá hay más de 7,000 granjas de cerdo que generan un empleo directo estimado de más de 30,000 personas. Mientras mejor le va al agro de nuestro país, fortalecemos nuestra seguridad alimentaria, y ese es un gran indicador de un país próspero.

En un entorno empresarial cada vez más digital y competitivo, ¿cómo ha integrado usted la visión estratégica con el enfoque emocional que menciona como parte de su filosofía personal?

He mantenido un tono personal y cercano en todas nuestras comunicaciones. Considero que la verdadera magia del marketing se da cuando el mundo digital y las experiencias en persona se combinan, y eso es justo lo que hacemos en TopLine: creamos espacios únicos llenos de experiencias en los que las marcas logran acercarse a sus consumidores para tener intercambios honestos y duraderos. 

En nuestro diseño, las experiencias deben tener un “factor top” y contar una historia; además, deben vivir en el mundo digital para ser relevantes. Este pensamiento es justo lo que nos da una ventaja competitiva.

¿Qué papel ha jugado su experiencia previa en medios de comunicación en la manera en que hoy lidera procesos de transformación dentro de su empresa?

Trabajé en televisión por 20 años liderando diferentes áreas como Programación, Mercadeo y Comercial. Durante este tiempo, la industria experimentó transformaciones importantes, como la pulverización del contenido en cientos de outlets mediáticos, las redes sociales, el internet, la publicidad out-of-home, los creadores de contenido, solo por nombrar algunos. 

Esto sin duda me enseñó tres cosas: 

1. El cambio hay que recibirlo con los brazos y la mente abiertos, sin miedo; ¡lo único seguro es que nada será igual! 

2. Todos los días debemos poder desaprender y aprender con agilidad. Seamos curiosos y humildes. 

3. Debemos perseguir nuestros objetivos con resiliencia; no podemos culpar a los factores externos por nuestro desempeño, tenemos que encontrar el espacio donde seamos relevantes y aportemos valor.

Usted es parte de iniciativas y asociaciones enfocadas en equidad de género y sostenibilidad. Desde su experiencia, ¿cuáles son las mejores prácticas que las empresas pueden adoptar para fomentar el liderazgo femenino en sus organizaciones?

Mi pensamiento, y lo que aporto a las diferentes asociaciones a las que pertenezco, es que la mujer profesional debe ser considerada de manera equitativa y justa. No soy de la opinión de que a una persona se le debe otorgar un trabajo por su sexo, sino por su capacidad y preparación. Ahora bien, una empresa o junta directiva optimiza sus resultados cuando tiene diversidad en sus líderes, quienes aporten puntos de vista y experiencias variados; por lo tanto, es importante lograr un balance representativo y justo. 

Fomentar el liderazgo femenino entre profesionales es algo con lo que me identifico porque veo constantemente cómo el potencial de muchas mujeres es limitado por su entorno e incluso por sus propias creencias. 

Puedo pensar en varias acciones: 

1. Asegurar que las políticas de promoción dentro de la empresa sean justas y sin sesgos.

2. Capacitar a las mujeres, dándoles herramientas para maximizar su potencial.

3. Considerar en el perfil de un líder habilidades propias de una madre, como la organización, la responsabilidad y la paciencia. 

Si escalar el Everest es algo que suma a la hora de evaluar a un candidato para una posición de liderazgo, ¿no debería sumar igual ser mamá de tres hijos universitarios?

En su opinión, ¿cómo puede el liderazgo femenino contribuir de forma distinta y valiosa a la innovación empresarial y a la construcción de culturas organizacionales más humanas?

Las mujeres traemos a la mesa un pensamiento y una manera muy diferente de solucionar problemas, que son clave para la competitividad de cualquier organización. Representamos al consumidor femenino, que en la mayoría de las industrias está al centro de la toma de decisiones de compra. Por otro lado, traemos una fibra de sensibilidad humana que hoy es esencial para la cultura organizacional en medio de un entorno cada vez más ágil y digital. 

Además, promovemos un liderazgo positivo; en muchas mujeres veo latente el deseo de probarle al mundo que sí podemos, que sí somos capaces y que nuestras voces deben ser escuchadas. Por lo general, esto se refleja en el nivel de compromiso, la resiliencia y en dar la milla extra a las organizaciones.

Más allá de su trayectoria profesional, ¿cuáles valores personales han guiado su camino como líder y qué legado le gustaría dejar en la industria y en su equipo?

Hay dos ideas que me gustaría compartirles: 

La primera, es borrar con todas sus fuerzas las líneas entre las áreas de mercadeo y ventas. Estas dos áreas deben trabajar como una sola fuerza conquistadora, compartir insights, creatividad, bases de datos, objetivos y compensación. La comercialización debe sentirse como objetivo propio de todos en una empresa. 

La segunda, es trabajar con una ética inquebrantable y responsabilidad social. ¡Amo competir!
La competencia es el mejor incentivo para un equipo de trabajo, pero cuando las condiciones son justas. Los negocios deben hacerse porque son beneficiosos para la empresa, el colaborador y la sociedad. Cuando ese balance se altera, nos condenamos a la mediocridad.

                                                                                                Yescenia Navarro

Desde los pasillos del mundo financiero hasta los escenarios de las artes y las plataformas digitales de mayor alcance en Panamá, Yescenia Navarro ha labrado una trayectoria profesional marcada por la evolución constante y el compromiso con el impacto social. Su actual rol como CEO de BeBrave, Inc., consolida una visión integral del liderazgo femenino: una que une estrategia, comunidad y propósito.

Navarro inició su carrera como CFO en el sector bancario, participando activamente en procesos de integración financiera y de talento. Esa experiencia le dio las bases para comprender la importancia de la planificación, la gestión del cambio y el liderazgo empático, principios que ha mantenido vigentes en cada una de sus iniciativas.

Su transición hacia el emprendimiento comenzó en 2005 con la franquicia Curves y se amplió con la fundación de Top Line Events, donde durante 15 años produjo eventos artísticos y culturales, impulsando proyectos como "Teatro Bajo las Estrellas", una gira que llevó el teatro musical de forma gratuita a todo el país. Esta etapa cimentó su pasión por la cultura como herramienta de transformación social.

En 2024, asume el liderazgo de BeBrave, Inc., agencia que integra marketing, contenido y creación de plataformas de influencia como Súper Mamás y Buenos Sabores. Con ellas, ha redefinido la forma en que las marcas se conectan con sus audiencias. Para Navarro, el éxito está en escuchar activamente, adaptarse con agilidad y construir comunidades desde la autenticidad.

Su compromiso con la equidad de género se refleja en su participación en la Iniciativa de Paridad de Género, la Asociación de Directoras de Panamá y Voces Vitales. Estas experiencias han fortalecido una forma de liderar que no solo apunta al éxito empresarial, sino a la transformación estructural.

También es inversionista en sectores clave como agroindustria, tecnología y gastronomía, apostando por modelos sostenibles y talento local. Su visión de negocios se enfoca en proyectos con propósito, escalabilidad y liderazgo comprometido.

Auténtica y resiliente, Navarro cree firmemente en el poder de la sororidad, el servicio y la coherencia como principios para liderar. En cada paso, transmite un mensaje poderoso: "cuando una mujer lidera con propósito, transforma generaciones".

Usted ha desarrollado una trayectoria excepcional, desde el mundo financiero hasta la fundación de plataformas de influencia como Súper Mamás o Buenos Sabores. ¿Cómo ha logrado integrar la visión empresarial con un propósito de impacto social?

Mi trayectoria ha estado marcada por una búsqueda constante de propósito. Inicié en el mundo financiero, donde desarrollé habilidades analíticas, estratégicas y de liderazgo. Luego, las puse en práctica al incursionar en el emprendimiento a través de Curves, una franquicia de gimnasios solo para mujeres. Sin embargo, fue cuando me convertí en madre que comprendí que podía usar mi experiencia para crear algo con impacto social. 

Así nació Súper Mamás, una plataforma que combina visión empresarial con un propósito claro: empoderar a las mujeres y madres de Panamá a través de educación, contenido y comunidad. Lo que hacemos en BeBrave no es solo marketing, es construir puentes entre marcas y personas, generando valor real para ambos.

Como CEO de BeBrave, Inc., ha liderado la evolución de una agencia tradicional hacia un ecosistema de marketing de experiencias y construcción de comunidades. ¿Cuál ha sido la clave para sostener ese crecimiento y mantenerse relevante?

La clave ha sido la escucha activa y la adaptación constante. Entendimos que las audiencias ya no buscan solo consumir contenido, sino pertenecer a comunidades con propósito. Apostamos por plataformas que conecten emocionalmente con la gente, como Súper Mamás o Buenos Sabores, y por modelos que generen valor para las marcas más allá del alcance. Invertimos en talento, tecnología y formación, pero, sobre todo, en mantenernos cerca de las personas para evolucionar con ellas.

A lo largo de su carrera ha impulsado espacios culturales como “Teatro Bajo las Estrellas” y ha producido más de 20 obras artísticas. ¿Qué valor considera que tiene la cultura en la construcción de una sociedad más equitativa y conectada?

La cultura es una herramienta poderosa de transformación. A través del arte logramos visibilizar historias, emociones y problemáticas sociales desde la empatía. “Teatro Bajo las Estrellas” nació hace más de 10 años como un espacio para democratizar el acceso a la cultura, brindar espacio a profesionales de las artes escénicas, conectar con nuevas audiencias y generar conversación. 

Con este proyecto logramos lo que normalmente, en Panamá, logra el deporte. La cultura rompe barreras, abre espacios de diálogo y nos ayuda a construir una sociedad más humana, equitativa y conectada.

Usted es miembro activa de organizaciones como REF Panamá, Worldwide Audiovisual Women’s Association y forma parte de la Iniciativa de Paridad de Género. ¿Cómo ha influido ese activismo en su forma de liderar?

Mi activismo ha reafirmado mi compromiso con un liderazgo con propósito. Ser parte de espacios como IPG (Iniciativa de Paridad de Género), que impulsa la igualdad de oportunidades, y ADP, que promueve el cumplimiento de la Ley 56 sobre diversidad en juntas directivas, así como mi rol en la directiva de Voces Vitales Panamá, me ha enseñado que liderar también es abrir puertas para otras. 

Estos espacios me inspiran a tomar decisiones más inclusivas, a diseñar proyectos con enfoque de género y a usar mi voz para impulsar cambios estructurales. He entendido que, para que las cosas cambien, hay que ser parte de la transformación, y no solo pensar en mi organización, sino en cómo logramos cambios que trasciendan y beneficien a los demás.

¿Qué estrategias ha aplicado para consolidar plataformas digitales de gran alcance que no solo informan, sino que también generan sentido de pertenencia entre sus audiencias?

La clave ha sido construir desde la autenticidad y la relevancia. En Súper Mamás, por ejemplo, no solo compartimos contenido, sino que generamos espacios donde las mujeres se sienten escuchadas, representadas y acompañadas. Creamos comunidad a través de experiencias, eventos, podcasts y formatos participativos que responden a sus necesidades reales. Además, nos apoyamos en datos para entender sus comportamientos y en alianzas estratégicas que nos permiten ampliar el impacto de nuestros mensajes.

¿Qué lecciones le dejó liderar como CFO procesos de integración financiera y de talento en el sector bancario, y cómo esas experiencias marcaron su visión como emprendedora?

Esas experiencias me enseñaron el valor de la disciplina, la planificación estratégica y la gestión del cambio. Ser parte de procesos de fusión me permitió comprender cómo integrar culturas, equipos y sistemas de forma efectiva. Aprendí a tomar decisiones difíciles, a comunicar con claridad y a liderar desde la empatía.

Todo esto ha sido clave al momento de emprender: tener una estructura financiera sólida, cuidar a las personas y adaptarse rápidamente al entorno.

Además de su rol en el marketing y la cultura, ha invertido en sectores como agroindustria, tecnología y gastronomía. ¿Qué criterios sigue al momento de apoyar nuevos proyectos o negocios?

Me interesan los proyectos con propósito, escalabilidad y equipos comprometidos. Busco iniciativas que no solo generen retorno económico, sino que tengan un impacto positivo en la comunidad. Evalúo el modelo de negocio, el liderazgo detrás del proyecto y su potencial de crecimiento.

Me apasionan los sectores que están transformando realidades, como la tecnología y la gastronomía, y creo firmemente en apoyar el talento local.

¿Qué principios personales la han guiado a mantenerse firme en entornos de alta exigencia y qué mensaje le gustaría transmitir a otras mujeres que buscan liderar con propósito?

La coherencia, la resiliencia y la sororidad han sido mis pilares. He aprendido que siempre debo ser fiel a mis principios y valores, y procurar servir tanto a mis equipos como a mis clientes. A las mujeres que desean liderar les diría que no esperen a sentirse listas para comenzar: empiecen, aunque sea con miedo. 

Rodéense de otras mujeres que las impulsen, confíen en Dios y nunca pierdan de vista el “para qué” de lo que hacen. Porque cuando una mujer lidera con propósito, transforma mucho más que su entorno: transforma generaciones.

                                                                                            Jessica Solís Osorio

Jessica Solís Osorio ha logrado destacar en una industria retadora como lo es el retail, impulsando transformaciones relevantes desde una mirada sensible, estratégica y profundamente humana. Formada como arquitecta estructural, esta profesional panameña no solo ha proyectado espacios, sino que ha construido una carrera que refleja evolución, resiliencia y liderazgo con propósito.

Su paso por diferentes posiciones dentro de Altaplaza Mall, desde Gerente de Arquitectura hasta asumir la Gerencia General en medio de la pandemia, le permitió comprender a fondo las dinámicas técnicas, comerciales y operativas que rigen el negocio. Hoy, esa experiencia multidimensional la convierte en una líder integral, capaz de equilibrar lo estético con lo funcional, y lo estratégico con lo humano.

Liderazgo con esencia

Solís concibe su rol como una puesta en escena diaria, en la que cada detalle cuenta. Bajo su liderazgo, Altaplaza Mall ha fortalecido su posicionamiento no solo como centro comercial, sino como espacio de experiencias. “Liderar con alma, corazón y resultados” no es solo una frase, sino un principio que guía su día a día. Para ella, el verdadero impacto está en lo que no siempre se ve: baños impecables, un equipo alineado, una decoración que emociona, o una atención cálida que transforma una visita en un recuerdo.

Su estilo de liderazgo se basa en la conexión con el cliente, el análisis de datos y la intuición femenina, una combinación que considera poderosa para tomar decisiones informadas pero también empáticas. Sabe que la tecnología es indispensable, pero no suficiente; por eso, apuesta por una transformación digital centrada en el ser humano y la experiencia.

Cultura que impulsa a las mujeres

Solís es una firme defensora del liderazgo inclusivo. Ha promovido dentro de su organización un modelo horizontal, con oportunidades reales de crecimiento para las mujeres. Cree en las mentorías internas, en dar voz a cada colaboradora y en fomentar planes de carrera que no solo desarrollen habilidades, sino también seguridad y propósito.

Reconoce que como mujer ha tenido que derribar estereotipos, demostrar firmeza sin perder sensibilidad, y ocupar espacios con datos, resultados y confianza. Lo ha hecho sabiendo que las mujeres no solo son líderes capaces, sino también el público clave del sector retail. Su equipo, mayoritariamente femenino, es prueba de que el talento no tiene género y que la diversidad enriquece la toma de decisiones.

Familia, referentes y autenticidad

El motor personal de Solís tiene rostro familiar. Su madre, mujer trabajadora, disciplinada y silenciosamente fuerte, ha sido su mayor inspiración. En el plano profesional, valora profundamente la influencia de las primeras jefas que tuvo, mujeres valientes que le enseñaron que liderar desde la autenticidad es más poderoso que imitar modelos tradicionales.

Hoy, mantiene esa esencia en todos los entornos donde se desenvuelve. Es la misma mujer con su familia, con su equipo y con sus clientes. Defiende la importancia del equilibrio, entendiendo que no siempre será perfecto, pero sí necesario. “Hay poder en poner límites, y libertad en pedir ayuda”, afirma con convicción.

El futuro del retail con rostro humano

Para Solís, el futuro de los centros comerciales está en su capacidad de reinventarse. No solo como espacios de consumo, sino como plataformas vivas de comunidad, cultura, turismo y conexión emocional. Visualiza un retail más sostenible, más conectado con la ciudad y, sobre todo, más humano. Y en esa evolución, está segura de que las mujeres tendrán un papel protagónico.

Desde su visión estratégica hasta la sensibilidad con la que gestiona cada rincón del centro comercial, Jessica Solís Osorio ha demostrado que liderar también es un acto de cuidado, de propósito y de construcción de comunidad. Su legado aspira a dejar una huella profunda: equipos empoderados, clientes conectados y una industria que entienda que lo extraordinario no siempre está en lo visible, sino en lo que se siente.

Como arquitecta de formación que ha construido una carrera exitosa en el sector retail, ¿qué la motivó a hacer esta transición profesional y cómo su formación inicial ha influido en su enfoque de gestión en Altaplaza Mall?

Mi trayectoria ha evolucionado de forma orgánica desde que inicié en la industria de los centros comerciales. Comencé como Gerente de Arquitectura durante la etapa de construcción del proyecto; más adelante asumí la Gerencia Comercial y, en 2020, en medio de la pandemia, acepté el reto de liderar la Gerencia General de AltaPlaza Mall.

Mi formación como arquitecta ha sido una ventaja significativa. Me permite comprender en profundidad la infraestructura del centro comercial, sus sistemas y su funcionamiento, lo cual ha sido clave para optimizar procesos y tomar decisiones informadas que mejoran la experiencia del visitante y la eficiencia operativa, junto a mi equipo.

Me gusta mucho aprovechar la arquitectura del mall porque se presta para realizar decoraciones de alto impacto y crear proyectos innovadores, diseñados en algunos casos por mí con apoyo del equipo de proyectos. De esta forma, proyecto parte de mi esencia en algunos rincones del centro comercial.

En su artículo "El Backstage de los Centros Comerciales" menciona que liderar un centro comercial es como dirigir una gran puesta en escena diaria. ¿Cuáles han sido los mayores desafíos que ha enfrentado como mujer líder en esta industria tradicionalmente dominada por hombres?

Uno de los mayores desafíos ha sido romper los estereotipos y demostrar que se puede liderar con sensibilidad sin perder firmeza, que se puede ser estratégica y empática a la vez.

Como mujer, a veces se exige más, pero también eso te prepara mejor. Aprendí a ocupar el espacio con seguridad, a hablar con datos y a respaldar cada decisión con resultados.

Mi enfoque está en abrir camino para que el género no sea una limitante. Mi equipo está conformado por muchas mujeres con capacidades excepcionales. Además, recordemos que las mujeres somos las principales compradoras en esta industria, por lo que el aporte que podemos dar es significativo.

Usted señala que "la industria ha dado un giro en los últimos años". ¿Cómo ha liderado la transformación digital y experiencial en Altaplaza Mall y qué papel juegan las mujeres en esta nueva era del retail?

La transformación del retail ya no es opcional, es un deber con el cliente. En Altaplaza hemos integrado experiencias físicas y digitales para crear una propuesta de valor más humana, conectada y memorable. Todo se basa en escuchar.

Las mujeres, con nuestra capacidad de gestionar múltiples capas emocionales y operativas a la vez, tenemos un papel clave en esta evolución. Conectamos desde lo real, desde lo que se siente, y no solo desde lo que se ve.

Afirma que "una empresa es el reflejo del equipo que la conforma" y que el equipo es "el activo más importante". ¿Qué estrategias específicas implementa para fomentar el desarrollo profesional de las mujeres dentro de su organización?

Impulsamos un liderazgo horizontal, donde cada colaboradora tenga voz y espacio para crecer. Apostamos por mentorías internas, por planes de carrera claros y por la formación continua.

Creo en identificar talento y proyectarlo, no retenerlo. En mi equipo, la confianza se construye día a día, con coherencia, con oportunidades reales y con un liderazgo que no compite, sino que impulsa.

Menciona la importancia de las "decisiones comerciales y de mercadeo basadas en datos". ¿Cómo equilibra el análisis de datos con la intuición en su proceso de toma de decisiones, y cree que existe un enfoque femenino distintivo en este equilibrio?

Los datos te dicen qué está pasando, pero la intuición te puede decir por qué. Yo tomo decisiones en esa intersección, con los números como guía y la intuición como filtro. Las mujeres tenemos una intuición que muchas veces viene de escuchar, observar y conectar con otros. No es una fórmula mágica, es experiencia transformada en sensibilidad estratégica.

Ha destacado que el verdadero impacto está "en lo que nadie ve, pero todos sienten". ¿De qué manera su perspectiva como mujer líder ha influido en la forma en que Altaplaza Mall diseña y ejecuta las experiencias para sus clientes?

Creo profundamente en crear experiencias que generen conexión emocional. No se trata solo de entretenimiento, sino de pertenencia. Como mujer, suelo prestar atención a lo que nadie ve, pero todos sienten. Es lo que marca la diferencia entre un centro comercial y un lugar que se convierte en parte de tu vida: la comodidad, la seguridad, los detalles que hacen que una familia vuelva, que una madre se sienta bienvenida o que un niño recuerde una experiencia con ilusión. Esa mirada empática y sensible influye en todo lo que hacemos.

A lo largo de su trayectoria profesional, ¿qué mujeres han sido sus principales referentes o mentoras, y cómo influyen en su estilo de liderazgo actual?

Mi madre, sin duda, ha sido mi primer referente: una mujer trabajadora, profesional, disciplinada, brillante y con una fuerza silenciosa, que me enseñó a no rendirme.

Profesionalmente, desde mis inicios, mis primeras jefas fueron mujeres valientes, determinadas y exigentes. Por eso, para mí, ser mujer no es sinónimo de desventaja. Siempre lo he visto como algo natural en el liderazgo, aunque sé que hay industrias donde todavía el género sí es relevante.

Hoy me inspira más que nunca ver a mujeres liderando desde la autenticidad, sin copiar modelos, sino creando los suyos propios, y cada vez más hombres apoyando el rol de las mujeres profesionales como una ventaja a nivel de productividad en las empresas.

Uno aprende de todo lo que nos pasa. Siempre intento quedarme con lo mejor de cada experiencia y aplicarlo en mi forma de proyectarme con mi equipo, trabajando con mi esencia completa. Soy la misma versión con mi familia, con mis clientes y con mi equipo.

Como Gerente General con múltiples responsabilidades, ¿cómo logra equilibrar su vida profesional y personal? ¿Qué mensaje transmitiría a otras mujeres líderes sobre la conciliación?

El equilibrio es dinámico, no perfecto. Hay días de caos y días de calma. Aprendí a priorizar sin culpas, a decir no cuando es necesario y a estar presente, sea en una reunión o en la cena con mi familia.

A las mujeres líderes les diría: no se olviden de ustedes mismas. El éxito no vale si nos perdemos en el camino. Hay poder en poner límites, y hay libertad en pedir ayuda.

Teniendo en cuenta su experiencia y visión, ¿cómo visualiza el futuro de los centros comerciales en Panamá y qué papel tendrán las mujeres en esta evolución?

Veo centros comerciales más humanos, más sostenibles, más integrados con la ciudad y con las personas. Espacios donde se combine comercio, cultura, turismo y comunidad.

Las mujeres seremos protagonistas de esta evolución, porque la escucha efectiva nos va a permitir participar desde la creación de nuevos proyectos hasta la toma de decisiones estratégicas. Nuestra capacidad de innovar desde el propósito marcará una nueva era en los centros comerciales.

¿Cuál le gustaría que fuera su legado como líder en el sector retail panameño? ¿Qué consejo daría a las jóvenes profesionales que aspiran a posiciones de liderazgo en entornos empresariales tradicionalmente masculinos?

Quisiera que mi legado sea haber liderado con alma, corazón y resultados que nacen del compromiso con las personas. Que quienes trabajaron conmigo hayan crecido y se hayan sentido parte de algo más grande. A las jóvenes les diría: crean en ustedes, prepárense, rodéense de personas que las reten y nunca bajen la cabeza ante un no.

El futuro de la industria también tiene rostro de mujer, y es hora de ocupar ese espacio con orgullo y determinación.

Con un 28.5% de participación femenina en la masa global de emprendedores, Panamá destaca por la calidad y el compromiso de sus mujeres líderes, que no solo impulsan sus propios proyectos, sino que contribuyen activamente al desarrollo social y económico del país. Este porcentaje ubica a Panamá en la cima del continente, confirmando que el talento femenino es un motor indispensable para el crecimiento y la innovación en el sector privado y comunitario.

Formación continua y espacios para el crecimiento

Un pilar fundamental para este avance es el acceso que tienen las emprendedoras panameñas a programas de formación continua diseñados para fortalecer sus habilidades y competencias. Entre las iniciativas más relevantes se encuentra el Canal de Empresarias, desarrollado por la Fundación Ciudad del Saber desde 2014. Este programa ha capacitado a más de 7,000 mujeres en distintas áreas, incluyendo administración, finanzas, marketing digital y liderazgo, fomentando la consolidación y expansión de negocios liderados por mujeres.

El Canal de Empresarias no solo ofrece formación técnica, sino que también crea redes de apoyo, espacios para el intercambio de experiencias y oportunidades para acceder a mercados más amplios. Así, se contribuye a superar las barreras tradicionales que han limitado históricamente la participación femenina en la economía formal.

Empowoman: un evento que impulsa el liderazgo femenino

En este contexto de crecimiento y empoderamiento, el evento Empowoman ha jugado un papel crucial. Desde su creación, ha reunido a destacadas mujeres emprendedoras y líderes de distintos sectores, quienes han compartido sus historias, desafíos y logros para inspirar a nuevas generaciones.

En la segunda edición del evento, que marcó un importante hito, participaron figuras como Larú Linares, Ani Rodríguez y Marlene Cisneros, quienes presentaron los avances del Canal de Empresarias y destacaron la importancia de contar con plataformas que impulsen el talento femenino en Panamá.

En 2022, el conversatorio titulado “Retos del Emprendimiento: Ayer vs. Hoy, ¿Cómo enfrentarlos?” contó con la participación de Yoshiri Peña, Gaby Marrero y Nicolle Vallarino, que debatieron sobre los cambios y las nuevas oportunidades en el ecosistema emprendedor, evidenciando cómo las mujeres han sabido adaptarse a un entorno en constante evolución.

Al año siguiente, en 2023, Cuquita Arias y Lía Leottau lideraron una charla inspiradora sobre cómo emprender sin miedo y actuar con pasión, alentando a las asistentes a desafiar sus límites y a nunca desistir en la búsqueda de sus sueños, sin importar la edad o las circunstancias.

El evento más reciente contó con la participación de Gyllian Angarita, Sasha Barzdyka y Monique Mulino, quienes brillaron en el escenario resaltando que el emprendimiento es un arte y que las mujeres emprendedoras son verdaderamente imparables. Su mensaje de resiliencia y creatividad motivó a un público cada vez más numeroso y diverso.

Mirando hacia el futuro: cuarta edición de Empowoman

La próxima edición de Empowoman se realizará el 18 de octubre de 2025 en La Plaza del Sol, Multiplaza Mall, y promete continuar con la misión de inspirar, educar y generar conciencia sobre el papel crucial que desempeñan las mujeres en el desarrollo económico y social de Panamá y la región.

Este evento se ha consolidado como una plataforma indispensable para el intercambio de conocimiento, la creación de redes de apoyo y la promoción de políticas públicas y privadas que faciliten la igualdad de oportunidades para las mujeres emprendedoras.

Impacto social y económico

La importancia del emprendimiento femenino en Panamá trasciende el ámbito económico. Las mujeres emprendedoras no solo generan empleo y riqueza, sino que también contribuyen a la transformación social al impulsar innovaciones que responden a necesidades reales de sus comunidades.

La diversidad que aportan al mundo empresarial fortalece la resiliencia y la competitividad de los mercados, promoviendo una cultura empresarial más inclusiva y justa. En este sentido, programas como el Canal de Empresarias y eventos como Empowoman son piezas clave para romper estereotipos y eliminar barreras estructurales que aún limitan la plena participación femenina.

Un ecosistema en evolución constante

El contexto actual muestra que las mujeres panameñas han logrado posicionarse con fuerza, pero también enfrentan nuevos retos que requieren atención continua. La innovación tecnológica, el acceso a financiamiento, la conciliación entre vida personal y profesional, y la construcción de redes de apoyo sólido son algunos de los desafíos que el ecosistema debe abordar para seguir creciendo.

La sinergia entre instituciones públicas, privadas y organizaciones de la sociedad civil es vital para mantener este impulso y generar entornos más equitativos donde todas las mujeres puedan desarrollar su potencial emprendedor sin limitaciones.

Compromiso y visibilidad

Empowoman y otras iniciativas similares no solo visibilizan el talento femenino, sino que también crean un espacio donde las mujeres pueden aprender unas de otras, encontrar mentores y, sobre todo, fortalecer su confianza para liderar con impacto.

La consolidación de Panamá como uno de los países con mayor participación femenina en el emprendimiento es el reflejo de años de esfuerzo conjunto y la convicción de que un país más equitativo es un país más próspero.

El acto de bienvenida a las nuevas participantes se llevó a cabo en la sede de AMPYME, donde se celebró la selección de 51 mujeres panameñas que iniciarán una intensa etapa de capacitación empresarial diseñada para potenciar sus habilidades de liderazgo, gestión y crecimiento estratégico. El objetivo es claro: proporcionar herramientas concretas que les permitan fortalecer sus negocios, ampliar su impacto económico y contribuir activamente a sus comunidades.

Durante la ceremonia, se contó con la presencia del embajador de Estados Unidos en Panamá, Kevin Marino Cabrera, quien reiteró la importancia de apoyar iniciativas que promuevan el desarrollo inclusivo. Señaló que el emprendimiento liderado por mujeres representa un factor clave en la transformación de las economías locales y que brindarles acceso a educación y redes de apoyo permite desbloquear su potencial de liderazgo.

Por su parte, Carolina Landucci, directora de Voces Vitales Panamá, compartió reflexiones sobre los logros del programa desde su implementación en el país en 2020. Explicó que AWE no solo ha proporcionado capacitación técnica a centenares de mujeres, sino que ha contribuido a generar una comunidad sólida de emprendedoras capaces de innovar, generar empleo y afrontar los desafíos del mercado con una visión clara y resiliente.

Uno de los elementos más valiosos de AWE es su enfoque integral. La metodología del programa combina contenidos en línea a través de la plataforma DreamBuilder –diseñada por la Universidad Estatal de Arizona– con sesiones presenciales que fomentan la interacción, el trabajo colaborativo y la creación de redes entre las participantes. Este acompañamiento constante permite que las emprendedoras no solo adquieran conocimientos, sino que los apliquen directamente en el desarrollo de sus proyectos.

Además, la estructura del programa incluye mentoría especializada, acceso a asesoría personalizada, y espacios para el intercambio de experiencias con mujeres que ya han pasado por el proceso. Durante el evento, algunas egresadas de generaciones anteriores ofrecieron sus testimonios, compartiendo cómo su participación en AWE marcó un antes y un después en su camino empresarial.

Cada una de estas historias reflejó los múltiples beneficios del programa: desde el fortalecimiento de habilidades financieras y la planificación estratégica, hasta la mejora de la confianza personal y la ampliación de redes de contacto. Muchas de estas emprendedoras han logrado formalizar sus negocios, abrir nuevos mercados y generar oportunidades para otras mujeres, replicando el impacto de su crecimiento.

AWE, cuya implementación global comenzó en 2019, ha llegado a más de 90 países y ha beneficiado a decenas de miles de mujeres en América Latina, África, Asia y otras regiones. En Panamá, su presencia ha cobrado especial relevancia gracias a la colaboración entre actores gubernamentales y organizaciones de la sociedad civil comprometidas con el desarrollo inclusivo.

La alianza entre la Embajada de EE.UU., AMPYME y Voces Vitales demuestra que el empoderamiento económico femenino requiere del esfuerzo conjunto de múltiples sectores. Esta cooperación ha permitido adaptar el programa a las realidades locales, identificar perfiles con alto potencial de impacto y ofrecerles herramientas que responden a sus necesidades concretas.

El lanzamiento de las cohortes 7 y 8 de AWE llega en un momento clave, cuando los ecosistemas emprendedores demandan nuevas formas de liderazgo, visión estratégica y colaboración. Estas nuevas generaciones representan una apuesta decidida por una economía más diversa, participativa y equitativa, donde el talento femenino no solo sea reconocido, sino también impulsado y respaldado.

Más allá de la formación, AWE ofrece una experiencia transformadora. Para muchas mujeres, significa el primer paso hacia una independencia financiera sostenible, una oportunidad para rediseñar sus vidas y convertirse en referentes dentro de sus comunidades. En este sentido, el programa no solo crea emprendedoras, sino también agentes de cambio.

Con estas nuevas generaciones, Panamá continúa fortaleciendo su compromiso con el crecimiento económico liderado por mujeres. La formación empresarial, el acceso al conocimiento y el acompañamiento en redes colaborativas son pilares fundamentales para construir una sociedad más justa y con mayores oportunidades para todos.

A nivel global, MAPFRE cuenta con una plantilla de 30.585 personas, de las cuales el 55,4% son mujeres. Estos indicadores reflejan el avance de una estrategia organizacional que valora la capacidad profesional por encima de cualquier otro factor y que busca crear entornos de trabajo inclusivos, sostenibles y competitivos.

Gobernanza con visión paritaria

Uno de los aspectos que destaca en el modelo de gobernanza de MAPFRE es su Consejo de Administración, que actualmente tiene una composición paritaria: además del presidente, el consejo está conformado por siete consejeros y siete consejeras. Esta representación equitativa fortalece el enfoque estratégico de la organización y garantiza que las decisiones corporativas estén alineadas con una visión plural, diversa y comprometida con la inclusión.

Talento femenino en crecimiento

Los esfuerzos de la compañía por cerrar brechas de género han tenido especial impacto en la promoción del liderazgo femenino. En 2024, el porcentaje de mujeres en puestos directivos alcanzó el 34,5%, lo que representa un crecimiento de 1,4 puntos porcentuales respecto al año anterior. Esta tendencia responde a políticas internas orientadas a generar igualdad de condiciones, así como al impulso de iniciativas diseñadas para acompañar el desarrollo profesional de las colaboradoras a lo largo de sus trayectorias.

En países como Panamá, donde MAPFRE cuenta con una plantilla representativa, el compromiso con la equidad también es evidente: actualmente, 238 mujeres forman parte del equipo, y el 44% de ellas ocupa posiciones gerenciales. La compañía implementa su Política de Diversidad e Igualdad de Oportunidades y desarrolla acciones dentro de su IV Plan de Igualdad, vigente hasta 2027. Este plan establece metas claras y medibles para continuar promoviendo la presencia femenina en todas las áreas del negocio.

Flexibilidad, mentoría y formación

Entre las medidas implementadas para consolidar una cultura organizacional más equitativa, se destacan programas de mentoría, formación en liderazgo femenino, redes internas de apoyo y flexibilidad laboral. Estos recursos permiten que el talento femenino crezca de forma sostenible y acceda a oportunidades reales de liderazgo.

Además, MAPFRE promueve espacios de encuentro y reflexión como los talleres internos para identificar barreras y oportunidades en la carrera profesional de las mujeres. Estas dinámicas permiten no solo acelerar procesos de empoderamiento, sino también fomentar un entorno de colaboración entre colegas, líderes y equipos de recursos humanos.

Impulso a las vocaciones STEM

Consciente de la baja representación femenina en las profesiones STEM (ciencia, tecnología, ingeniería y matemáticas), MAPFRE impulsa diversas iniciativas orientadas a promover el interés de niñas y adolescentes por estas disciplinas. Uno de los programas más emblemáticos es #ChicasImparables, implementado en España, que propone una “Ruta de Liderazgo” para jóvenes de entre 15 y 18 años. Este programa las ayuda a identificar oportunidades de emprendimiento, desarrollar habilidades tecnológicas y fortalecer sus competencias personales a través del entrenamiento en ‘soft skills’.

Asimismo, las Redes de Liderazgo Femenino en distintos países fomentan el desarrollo de mujeres líderes dentro de la organización, priorizando su presencia en puestos estratégicos. Estas redes, además, facilitan el intercambio de experiencias, mentorías cruzadas y visibilidad del talento interno.

Un modelo de gestión orientado al futuro

La estrategia de MAPFRE en materia de equidad no solo responde a un imperativo ético, sino también a una visión empresarial enfocada en la sostenibilidad, la competitividad y la innovación. Tal como ha señalado Juan Carlos Rondeau, director general adjunto del Área Corporativa de Personas y Organización, “mantener nuestro compromiso con la igualdad de oportunidades y eliminar cualquier tipo de barrera que impida que las personas alcancen su máximo potencial es clave para el desarrollo integral de nuestro capital humano”.

En MAPFRE, el mérito, el esfuerzo y la preparación son los pilares sobre los que se construye una cultura organizacional inclusiva, donde todas las personas pueden aportar lo mejor de sí mismas. Este enfoque fortalece no solo el rendimiento de la compañía, sino también su capacidad de adaptación ante los desafíos de un entorno cada vez más dinámico y competitivo.

En definitiva, MAPFRE demuestra que aplicar una política de igualdad de oportunidades no es una meta aislada, sino una estrategia de largo plazo con impacto directo en el crecimiento empresarial, el bienestar de los empleados y la construcción de un futuro más justo e inclusivo.

Un tributo al empoderamiento femenino

El evento no solo celebra los logros individuales, sino que también destaca el papel crucial de las mujeres en la transformación social y cultural del país. Al reconocer a estas líderes, se promueve la equidad de género y se inspira a futuras generaciones a perseguir sus sueños con determinación y pasión.

Categorías y ganadoras destacadas

Business Woman

En el ámbito empresarial, Nitzeira Watson, CEO de The Nautical Institute Panama, fue reconocida por su liderazgo y contribución al sector marítimo. Con más de 14 años de experiencia, Watson ha sido una figura clave en la promoción de la excelencia y la innovación en la industria.

Deporte

Atheyna Bylon hizo historia al convertirse en la primera mujer panameña en ganar una medalla olímpica, obteniendo la plata en boxeo en los Juegos Olímpicos de París 2024. Su logro no solo representa un hito personal, sino que también simboliza el avance del deporte femenino en Panamá.

Emprendimiento

Leticia Cortés, fundadora de “El huerto de Lety”, fue galardonada por su iniciativa en promover la agricultura urbana y la educación sobre el cultivo sostenible. Su trabajo ha tenido un impacto significativo en la concienciación sobre prácticas agrícolas responsables.

Ciencia y Tecnología

La bióloga y bioquímica Sandra López Vergès fue reconocida por su destacada labor en el Instituto Conmemorativo Gorgas de Estudios de la Salud. Su investigación en virología y microbiología ha sido fundamental en la lucha contra enfermedades emergentes y en la promoción de la salud pública en Panamá.

Artista Revelación

Doralis Mela, conocida como “La Tepesita”, fue homenajeada por su trayectoria como cantante y presentadora de televisión. Su historia de superación y éxito en el mundo del entretenimiento la convierte en un ejemplo inspirador para muchas mujeres panameñas.

Finalistas y menciones honoríficas

Además de las ganadoras, el evento reconoció a otras mujeres destacadas en sus respectivos campos:
Business Woman: Guimara Tuñón, Mary Quintero, Ilya Espino de Marotta y Giulia de Sanctis. Mónica Planas recibió una mención honorífica.

Deporte: Hillary Heron, Marta Cox, Gianna Woodruff y Damaris Young. Kristine Jiménez fue reconocida con una mención honorífica.

Emprendimiento: Laisy Montenegro, Coralia Salazar, Yhanisell Chávez Miranda y Cielo Araúz. Edna Cochez recibió una mención honorífica.

Ciencia y Tecnología: Además de López Vergès, se reconoció a otras científicas por sus contribuciones significativas en sus áreas de especialización.

Artista Revelación: Odette Cortez, Kiara Pérez, Sofía Valdés y María Laura Castillero. Mafe Achurra fue distinguida con una mención honorífica.

Impacto y significado del reconocimiento

Este evento anual no solo celebra los logros individuales, sino que también subraya la importancia del empoderamiento femenino en la sociedad panameña. Al destacar a estas mujeres líderes, se fomenta un entorno más inclusivo y equitativo, donde las futuras generaciones pueden encontrar modelos a seguir y motivación para alcanzar sus metas.

La diversidad de campos representados en las categorías del evento refleja la amplitud del talento y la dedicación de las mujeres en Panamá. Desde la ciencia y la tecnología hasta el arte y el deporte, estas mujeres han demostrado que con esfuerzo y determinación, es posible superar barreras y alcanzar el éxito.

“Las 25 Mujeres Más Destacadas de Panamá” es más que un evento de premiación; es una celebración del liderazgo, la resiliencia y la contribución invaluable de las mujeres al desarrollo del país. Al reconocer y honrar a estas líderes, se fortalece el compromiso con la equidad de género y se inspira a las futuras generaciones a continuar construyendo un Panamá más justo y próspero para todos.

Su política de cero tolerancia a la discriminación y su firme compromiso con la creación de ambientes laborales inclusivos se rige por cinco principios: humildad, generosidad, vocación de servicio, inclusión y agilidad. Bajo estos valores, promueve equipos diversos y fomenta el desarrollo profesional sin distinción, garantizando a sus colaboradoras igualdad de acceso a formación, crecimiento y liderazgo.

Una de sus iniciativas clave es la Red de Mujeres Arcos Dorados, una plataforma interdisciplinaria e interjerárquica con presencia regional, que forma parte del Comité de Diversidad e Inclusión de la empresa. Esta red trabaja activamente para identificar barreras, diseñar soluciones y empoderar a las mujeres en su camino hacia posiciones de mayor liderazgo.

Acciones que generan impacto

Consciente de que aún persisten importantes desafíos sociales y culturales que limitan el desarrollo profesional femenino, Arcos Dorados ha implementado políticas concretas para garantizar la equidad salarial, eliminar la segmentación laboral por género y facilitar el acceso de las mujeres a puestos de toma de decisiones.

En Costa Rica, por ejemplo, la compañía inició el proceso para obtener la certificación de la norma nacional INTE G38-3:2021 sobre igualdad de género en el ámbito laboral. Además, trabaja para alcanzar el Sello Oro de Igualdad de Género, otorgado por el Instituto Nacional de las Mujeres (INAMU), que reconoce a las empresas comprometidas con cerrar brechas de género.

También forma parte del programa “Espacios Seguros”, una alianza con el INAMU y la Fuerza Pública para capacitar al personal de McDonald’s en la atención y apoyo a mujeres que enfrentan acoso sexual callejero, reforzando su compromiso con la protección y el respeto desde sus espacios físicos.

En Panamá, la empresa avanza hacia la adhesión a la Iniciativa de Paridad de Género del Ministerio de Desarrollo Social (MIDES), fortaleciendo la colaboración público-privada en pro de la igualdad económica entre hombres y mujeres.

“Reconocemos que las mujeres juegan un papel esencial en el éxito de nuestro negocio. La diversidad en los equipos de liderazgo no solo enriquece nuestra cultura, sino que mejora la innovación y la toma de decisiones”, señalan Marianela Ureña y Adriana Paredes, gerentes de Comunicación de Arcos Dorados en Costa Rica y Panamá.

Mujeres que inspiran, historias que lideran

Los frutos de esta política inclusiva se reflejan en trayectorias inspiradoras. Eyra González, coordinadora de Segmentos en Panamá, inició su carrera en Arcos Dorados hace más de 30 años como colaboradora regular. Hoy lidera equipos y ha sido galardonada dos veces con el premio Ray Kroc, un reconocimiento que solo el 1% de los gerentes a nivel mundial recibe.

También en Panamá, Jacqueline Solano, gerente de Operaciones, ha ocupado diversos cargos desde su ingreso en el año 2000. Su papel fue clave en la transformación operativa de las cocinas bajo el modelo “Made For You”, y en 2017 recibió el prestigioso “Premio del Presidente” por su liderazgo y excelencia.

En Costa Rica, Marcy Bolaños, gerente de Operaciones, inició como colaboradora en 1997 y, tras más de dos décadas de dedicación y mejora continua, hoy lidera equipos estratégicos. Laura Núñez, consultora de Operaciones, comenzó su trayectoria con tan solo 18 años y ha supervisado más de ocho restaurantes, respaldada por una sólida formación académica y su paso por la Universidad de la Hamburguesa en Brasil.

Y en un ejemplo claro de inclusión, Joseline Morera Cambronero, colaboradora del restaurante McDonald’s de Cartago Centro, ha encontrado en la compañía un entorno laboral que potencia su desarrollo personal y profesional, a pesar de los desafíos físicos que ha enfrentado debido a su hemiparesia derecha.

Compromiso que trasciende

Arcos Dorados demuestra que las acciones en favor de la igualdad no solo transforman vidas, sino que fortalecen el desempeño organizacional. Su enfoque en el desarrollo de talento femenino, el respeto a la diversidad y la promoción de entornos seguros para todas las personas, consolida su posición como referente en inclusión laboral en la región.

Más allá de hamburguesas, esta empresa sirve oportunidades. Y lo hace con valores, visión y resultados.

Durante su participación, las representantes recibieron formación especializada en inteligencia emocional, gestión de conflictos, marca personal y comunicación asertiva, impartida por expertas y expertos internacionales. Además, realizaron visitas técnicas a instalaciones clave como la Terminal Portuaria SSA Marine MIT y las esclusas del Canal de Panamá, lo que permitió profundizar su comprensión sobre las operaciones portuarias a nivel global.

Como parte del programa, Jimena López participó en el webinar #EllasInspiran, compartiendo su experiencia y visión sobre el liderazgo femenino en entornos desafiantes. A través de sus redes sociales, resaltó el compromiso del Puerto de Quequén con la igualdad de género y la formación de nuevas generaciones de mujeres líderes en el ámbito logístico-portuario.

La participación en LIFE 2025 reafirmó el compromiso del Puerto de Quequén con el empoderamiento femenino, el desarrollo profesional continuo y la sostenibilidad en una industria clave para el comercio internacional.

Delphine, ingeniera de formación, ha trabajado en L’Oréal desde 1997, destacándose por su visión estratégica, liderazgo y enfoque en innovación. En 2019 se convirtió en la primera mujer en dirigir L’Oréal Paris a nivel mundial, liderando su crecimiento con lanzamientos exitosos como Elvive Glycolic Gloss y la máscara Panorama. También ha promovido eventos icónicos como ‘Le Défilé’ en la Semana de la Moda de París y ha fortalecido el compromiso social de la marca con iniciativas como el programa Stand-Up contra el acoso callejero.

El CEO de L’Oréal, Nicolas Hieronimus, destacó su nombramiento como clave para llevar la innovación del Grupo a nuevas alturas. Con más de 115 años de historia, L’Oréal continúa liderando el sector de la belleza con una visión ética, inclusiva y sostenible, apoyada por una sólida infraestructura global y más de 90,000 empleados.

Ha creado la Red de Mujeres Arcos Dorados, una iniciativa clave dentro de su Comité de Diversidad e Inclusión, con representación en varios países y enfoque en eliminar barreras que impidan el crecimiento profesional femenino. La empresa ofrece herramientas de formación con perspectiva de género, reconocimiento por méritos y oportunidades de liderazgo basadas en competencias.

En Costa Rica, trabaja para obtener el Sello Oro de Igualdad de Género del INAMU y participa en el programa “Espacios Seguros” para capacitar a su personal contra el acoso sexual callejero. En Panamá, busca sumarse a la Iniciativa de Paridad de Género del MIDES.

Ejemplos como Eyra González y Jacqueline Solano en Panamá, y Marcy Bolaños, Laura Núñez y Joseline Morera en Costa Rica, demuestran cómo las mujeres han crecido profesionalmente en la compañía, inspirando con sus historias de superación, liderazgo e impacto en sus comunidades y la operación empresarial.

Como gerente del Programa de Acercamiento a la Ciudadanía de Cobre Panamá, Deydi lidera Cobre Conecta, una iniciativa que busca educar e informar a la población sobre la minería moderna y responsable. Bajo su dirección, se han realizado más de 230 actividades en todo el país, alcanzando a más de 60,000 personas, con un 90% de aprobación entre los participantes respecto al potencial de la minería responsable en Panamá.

Deydi, originaria de Chiriquí y con formación en Canadá, ha ocupado roles clave en planificación minera y representa un ejemplo de resiliencia, innovación y liderazgo femenino en una industria tradicionalmente masculina. Su reconocimiento adquiere especial relevancia durante el Mes de la Mujer, destacando el valor del talento panameño y su impacto en sectores estratégicos para el desarrollo nacional.

Estas distinciones buscan visibilizar el impacto positivo de las mujeres en la sociedad y motivar a futuras generaciones a ejercer un liderazgo transformador. Además de los premios, FEMUPERP organiza foros y eventos donde se discuten temas claves sobre liderazgo y empoderamiento femenino, con la participación de mujeres influyentes y organizaciones aliadas.

La federación colabora con empresas e instituciones como Nestlé, SERTV y CENICS, impulsando la igualdad de género en distintos sectores. También valora el liderazgo femenino en zonas rurales, reafirmando su compromiso con todas las mujeres, sin importar su entorno geográfico.

A través de sus acciones, FEMUPERP no solo celebra el liderazgo actual, sino que siembra las bases para una sociedad más equitativa e inclusiva, donde las mujeres puedan desarrollar plenamente su potencial.

Además, las políticas empresariales que promueven la equidad de género, la inclusión y la diversidad han sido claves. En DHL Express Panamá, por ejemplo, estas políticas han creado un entorno laboral respetuoso donde cada persona puede ser auténtica, transformando la diversidad en una verdadera fortaleza. El acceso a recursos educativos también ha sido fundamental para que más mujeres destaquen en sus carreras y emprendan con éxito.

El liderazgo femenino no solo impacta en el presente, sino que inspira a nuevas generaciones. Mujeres determinadas, como Miro, están abriendo caminos, demostrando que con el apoyo adecuado, es posible construir un futuro más equitativo y próspero para todos.
New boost

El Bootcamp ofreció un espacio inspirador para compartir experiencias, adquirir conocimientos y construir redes de contacto. Mujeres líderes en diferentes sectores compartieron sus historias de éxito y estrategias para enfrentar desafíos profesionales. El evento también fomentó la solidaridad y el apoyo mutuo, creando un ambiente propicio para el crecimiento conjunto.

Con este respaldo, Ford reafirma su compromiso con el empoderamiento femenino y el liderazgo, contribuyendo activamente a generar oportunidades para las mujeres en el ámbito laboral y empresarial. A través de estas acciones, la empresa busca seguir impulsando el progreso social y un impacto positivo en la vida de las mujeres en Panamá y la región.

Todos los días son una oportunidad para reflexionar sobre estos desafíos y reconocer los avances logrados. A pesar de los obstáculos como sesgos inconscientes y falta de referentes, muchas mujeres han dejado huella en el sector. En mi experiencia en tecnología, he participado en hitos como la implementación del pago sin contacto en el transporte público y el sistema de control del Metro de Panamá, demostrando que el talento no tiene género.

Empresas han comenzado a fomentar la participación femenina en STEM con programas de mentoría y equidad salarial, pero se requiere un cambio cultural más profundo. El llamado es a seguir abriendo espacios para que más mujeres accedan y lideren en tecnología, impulsando la innovación y el desarrollo social.

El desarrollo de una empresa depende 100% de su capital humano, así podemos ver la equidad de género, la cual comienza a desarrollarse de manera equitativa.
 
El liderazgo femenino es de gran importancia para la transformación de las empresas y el desarrollo profesional e inclusivo.
                    
Finalmente y sin importar el género, debemos de continuar aprendiendo y desarrollando habilidades suaves y el interés por comprender cosas nuevas y nunca cerrar nuestra capacidad cognitiva, la cual es el elemento clave para poder adoptar nuevo conocimiento y potenciar un desarrollo de habilidades en nuestro desempeño profesional y laboral. 

Los estudios demuestran el impacto positivo del liderazgo femenino: según el informe "Women Matter" de McKinsey, las empresas con tres o más mujeres en posiciones ejecutivas senior obtienen mejores resultados en todas las dimensiones del desempeño organizacional. Además, el Foro Económico Mundial señala que las empresas con liderazgo diverso son un 21% más propensas a experimentar una rentabilidad superior.

Sin embargo, el camino hacia el empoderamiento femenino pleno aún enfrenta desafíos significativos. La Organización Internacional del Trabajo (OIT) reporta que, globalmente, las mujeres ocupan solo el 28.3% de los roles gerenciales, una cifra que evidencia la necesidad de continuar impulsando políticas y prácticas que promuevan la equidad de género en todos los niveles organizacionales.

Esta edición presenta historias inspiradoras de mujeres que están rompiendo barreras en industrias tradicionalmente dominadas por hombres. Desde la tecnología hasta las finanzas, estas líderes están demostrando que el talento, la innovación y la capacidad de liderazgo no conocen género. Sus experiencias y estrategias sirven como guía para las nuevas generaciones de profesionales que buscan hacer su marca en el mundo empresarial.

El empoderamiento femenino no es solo una cuestión de equidad; es un imperativo empresarial. Las organizaciones que abrazan la diversidad y la inclusión están mejor posicionadas para enfrentar los desafíos del futuro, innovar y crear valor sostenible para todos sus stakeholders.

                                                                                                   Kateryna Olek

Desde la pasarela hasta la educación, la trayectoria de Kateryna Olek es un testimonio vivo de cómo la pasión, la determinación y el propósito pueden trascender geografías y revolucionar industrias. Diseñadora de moda ucraniana radicada en México, Kateryna ha canalizado su creatividad y visión en dos iniciativas de alto impacto: la academia "Dressing the Dreams" y el evento "Fashion Leader México". Ambas plataformas no solo han consolidado su liderazgo, sino que también han contribuido a redefinir los estándares de inclusión y visibilidad en el competitivo mundo de la moda.

Con más de 800 alumnos de diversas nacionalidades, su academia ha derribado fronteras, formando nuevos talentos desde una metodología que mezcla la técnica con el autoconocimiento, y el diseño con el sueño de emprender. Olek no solo enseña a confeccionar prendas, sino a construir futuros sostenibles con una visión clara de propósito y autenticidad.

Al mismo tiempo, su evento "Fashion Leader México" se ha convertido en un semillero de oportunidades para creativos emergentes y consolidados. Kateryna comprende desde su propia experiencia lo que significa carecer de espacios de proyección. Por eso, ha creado un escenario donde se celebra la diversidad y se enaltece el talento que por mucho tiempo ha permanecido invisible.

Su liderazgo, profundamente humano, está arraigado en valores como la constancia, la humildad, la disciplina y la empatía. En un entorno competitivo como el de la moda, Kateryna apuesta por liderar con alma, por construir redes de apoyo que impulsen a otras mujeres a confiar en su poder y a transformar el miedo en acción.

Las redes sociales han sido un aliado estratégico para amplificar este mensaje. A través de ellas, Kateryna ha conectado con miles de personas alrededor del mundo que hoy forman parte de una comunidad vibrante, solidaria y creativa que ve en la moda un canal de expresión, de cambio y de empoderamiento.

Su impacto también se ha sentido en las pasarelas internacionales. Al llevar las creaciones de sus alumnos a escenarios de Argentina, Italia, Francia o Colombia, Kateryna ha demostrado que el talento no entiende de fronteras, ni de etiquetas. Cree firmemente en una industria que abrace la diversidad, que celebre la representación femenina y que transforme la moda en un espacio más justo y accesible para todos.

Desde Ucrania hasta México, su historia es una inspiración para quienes sueñan en grande. Para ella, el verdadero liderazgo femenino consiste en liderar desde la autenticidad, empoderar desde el ejemplo y transformar desde el amor por lo que se hace.

Usted ha logrado consolidar una carrera internacional en la moda desde México, creando una academia y un evento de gran impacto. ¿Qué la motivó a emprender este camino en un país distinto al de origen?

Lo que me motivó fue el profundo deseo de crear algo significativo a través de lo que amo. Siempre he creído que cuando trabajamos desde el corazón, con pasión, disciplina y propósito, los frutos llegan, sin importar el lugar en el que nos encontremos. Mi sueño empezó en Ucrania, con la visión de convertir mi ciudad natal en una capital de la moda. Y aunque la vida me trajo a México, comprendí que uno puede sembrar belleza, transformación e impacto donde sea que esté. Hoy, estoy convencida de que el lugar no define el alcance de un sueño, sino la fuerza con la que lo construimos.

Con más de 800 alumnos alrededor del mundo, ¿cuál considera que ha sido el mayor aporte de Dressing the Dreams a la formación de nuevos talentos en la moda?

Dressing the Dreams no se trata solo de formar nuevos talentos, sino de despertar lo que ya está dentro de cada persona: su potencial, su poder creativo, su propósito. Hay miles de personas en el mundo con un talento extraordinario, pero muchas veces ese talento permanece dormido, oculto por el miedo o la falta de visibilidad. Nuestra misión es darles un espacio para brillar, para creer en sí mismas, y para que se atrevan a construir la vida y la carrera que sueñan. Porque cada persona merece ser vista, reconocida y celebrada.

Desde su perspectiva como diseñadora y educadora, ¿cuál es el rol del liderazgo femenino en la transformación de la industria de la moda a nivel global?

El liderazgo femenino tiene un poder inmenso. Las mujeres no solo damos vida en el sentido físico, también somos creadoras de realidades, de espacios, de cambios profundos. En mi comunidad, más del 95 % son mujeres diseñadoras que están transformando su entorno desde la creatividad, la sensibilidad y el compromiso.

Creo profundamente que cuando una mujer se permite liderar desde su autenticidad, sin limitarse ni minimizarse, no solo transforma su vida, sino la de muchas más. Y eso es lo que necesita hoy la industria de la moda: liderazgo con alma, con propósito y con impacto real.

Fashion Leader México ha llegado a convertirse en una referencia para diseñadores emergentes. ¿Qué importancia tiene para usted brindar espacios de visibilidad y proyección a nuevos talentos?

Cuando comencé mi camino como diseñadora, era muy difícil encontrar espacios profesionales que realmente abrieran las puertas para alguien que no es visible y que no tiene conexiones. Y conozco perfectamente cómo se siente ese dolor de ser rechazada o desvalorizada. Hoy, Fashion Leader es una plataforma que eleva no solo a diseñadores emergentes, sino también a quienes llevan años en la industria sin el reconocimiento que merecen. Creo que visibilizar a los creativos es abrirles puertas a nuevas oportunidades, a colaboraciones, a inversores, y también a un nuevo nivel de autoestima profesional.

Cuando damos luz a un talento, inspiramos a muchos más. Y eso es lo que me mueve.

En un entorno tan competitivo como el de la moda, ¿qué valores y habilidades considera fundamentales para lograr un liderazgo sostenible y con propósito?

En esta industria, quien destaca no es solo quien tiene talento, sino quien se mantiene firme en su propósito. Para mí, los pilares de un liderazgo con propósito son la constancia, la disciplina, la humildad, el enfoque y la capacidad de soñar en grande. Pero, sobre todo, la conexión con un “para qué” más grande que uno mismo. Cuando entendemos que nuestra creación es un servicio, que lo que hacemos puede tocar vidas, entonces el trabajo se convierte en misión. Y desde ahí, todo cambia.

Usted ha llevado las creaciones de sus alumnos a pasarelas internacionales. ¿Qué aprendizajes le ha dejado esa experiencia en términos de inclusión, diversidad y representación femenina?

Me ha enseñado que el talento no tiene fronteras ni etiquetas. No se trata de género, nacionalidad o edad. Todos tenemos dentro de nosotros el poder de crear algo extraordinario. Lo que necesitamos son plataformas que abran las puertas, que celebren la diversidad como una riqueza, y que apuesten por la representación real. Cada pasarela en la que hemos estado es un recordatorio de que todos, sin excepción, merecemos ser vistos y escuchados.

¿Cómo ha utilizado las redes sociales como herramienta para amplificar su voz, inspirar a otros y construir una comunidad global en torno al diseño de moda?

Las redes sociales son hoy una herramienta poderosa para amplificar nuestra voz y nuestro mensaje. A través de ellas, no solo he podido compartir mi trabajo, sino también construir una comunidad global de soñadores, creadores y líderes que creen en la moda como un camino para transformar vidas. Es un espacio donde inspiras, conectas y creces junto con los demás. Y si se usa con conciencia, se convierte en un vehículo de empoderamiento y cambio.

¿Qué mensaje le daría a aquellas mujeres que sueñan con construir una carrera en el mundo de la moda, pero que aún dudan de su potencial o temen emprender?

Mi mensaje es claro: tus sueños no están ahí por casualidad. Si los tienes, es porque ya tienes dentro de ti todo lo que necesitas para hacerlos realidad. Solo falta dar el primer paso. Convierte ese sueño en una meta, ponle fecha, planifica y actúa. Nada sucede por arte de magia, pero cuando te comprometes contigo misma, cuando crees en tu valor y te rodeas de personas que también creen en ti, el camino se abre. No esperes la validación de los demás, empieza por darte permiso tú. Porque tú sí puedes. Siempre has podido.

Ajay Banga, presidente del Grupo Banco Mundial, lo expresa con claridad:

Este mensaje trasciende un simple llamado a la equidad y subraya que el empoderamiento económico de las mujeres es clave para erradicar la pobreza y fomentar la dignidad humana. El liderazgo femenino, con su enfoque inclusivo y colaborativo, no solo contribuye a la creación de riqueza, sino que también promueve una cohesión social capaz de transformar sociedades enteras. Así, el papel de las mujeres en posiciones de liderazgo impacta la economía y establece las bases para un cambio profundo y sostenible en el tejido social de nuestras comunidades.

El informe "La Mujer, la Empresa y el Derecho 2024" del Banco Mundial revela las barreras que enfrentan las mujeres para acceder al mercado laboral global, lo que limita su capacidad de contribuir plenamente al desarrollo económico. No obstante, el panorama está cambiando, aunque los datos siguen siendo preocupantes. Existen evidencias sustanciales que demuestran que las organizaciones con una mayor presencia femenina en roles clave no solo son más innovadoras y resilientes, sino también más rentables. Esto demuestra que la inclusión femenina no solo optimiza el rendimiento económico, sino que también favorece la sostenibilidad a largo plazo.

Con una visión orientada a 2030, el Grupo Banco Mundial ha trazado metas ambiciosas para empoderar a las mujeres. Entre sus objetivos se encuentra garantizar que 300 millones de mujeres tengan acceso a internet de banda ancha, permitiéndoles acceder a servicios esenciales como educación, banca y empleo. Además, el Banco Mundial planea apoyar a 80 millones de mujeres emprendedoras, facilitando así la creación y expansión de negocios. Estas iniciativas no solo favorecen el empoderamiento económico, sino que también allanan el camino hacia un futuro inclusivo y sostenible.

En su Informe Global sobre la Brecha de Género 2024, el Foro Económico Mundial utiliza datos de LinkedIn para identificar y resaltar las tendencias clave para las mujeres en el lugar de trabajo. En 2024, los datos mostraron que las mujeres tuvieron menos probabilidades que el año anterior de alcanzar un puesto de liderazgo, lo que representa una mala noticia tanto para las mujeres como para la economía. No obstante, en 2022, la tasa mundial de contratación de mujeres para puestos directivos superó el 38%. Desde entonces, ha disminuido cada año y actualmente se sitúa en el 36%.

Se trata de una tendencia lenta pero constante que observamos en todo el mundo, incluso en las economías más importantes, como Estados Unidos, Reino Unido y Francia. Este descenso debería hacer saltar las alarmas en todos los sectores y países; la representación femenina en los puestos directivos ha aumentado menos de un punto porcentual en seis años (del 30,9% al 31,7%).

 
La IA : las mujeres tienen una ventaja del 28% en estas habilidades

La inteligencia artificial generativa (GenAI) está transformando la manera en que trabajamos, especialmente en roles de oficina, donde tres de cada cuatro personas ya la utilizan. Esta tecnología está impulsando la necesidad de nuevas habilidades, y LinkedIn estima que, para 2030, el 68% de las habilidades laborales cambiarán, destacando aquellas interpersonales como liderazgo y colaboración. Curiosamente, las mujeres tienen una ventaja del 28% en estas habilidades, y, desde 2016, también han aumentado su presencia en áreas técnicas como la IA. De este modo, la adopción de GenAI representa una oportunidad clave para reducir la brecha de género en el ámbito laboral.

En este sentido, el liderazgo sostenible juega un papel crucial. Las mujeres líderes, mediante enfoques colaborativos e inclusivos, están redefiniendo cómo hacer negocios. 

Si has dedicado años a la enseñanza, a la organización, al servicio al cliente, o incluso a la crianza de tus hijos, tienes habilidades esenciales que pueden trasladarse al entorno digital, con las herramientas y estrategias adecuadas.

Rompiendo barreras mentales

Uno de los mayores obstáculos al querer emprender en el mundo digital es nuestra propia mentalidad. "No sé si podré", "ya es tarde para mí", "no entiendo la tecnología" Todos estos pensamientos limitantes nos afectan. La realidad es que la experiencia nos da una ventaja competitiva: Saber cómo resolver problemas, comunicar eficazmente y entender las necesidades de otros. El conocimiento digital se aprende, pero la experiencia es un activo valioso que no se puede enseñar fácilmente.

Las mujeres de más de 40, tienen algo que los más jóvenes aún no han desarrollado completamente: Una visión estratégica, paciencia y la capacidad de conectar desde la empatía. Aprovechar estas cualidades en un negocio digital puede ser el punto clave para destacar y generar ingresos de manera sostenible.

Tus Habilidades, Tu Mejor Capital

Piensa en todas las habilidades que has adquirido con los años: Organización, comunicación, redacción, entre otras. Aquí te dejo algunas ideas de cómo puedes aprovecharlas en el mundo virtual:

• Educación y formación: Si has enseñado, capacitado o simplemente tienes conocimientos sobre un tema, puedes crear cursos en línea, escribir un eBook o dar asesorías personalizadas.
• Coaching o mentoría: La experiencia de vida y laboral te permite guiar a otras personas en su camino. Muchas mujeres buscan consejos sobre emprendimiento, productividad o desarrollo personal.
• Creación de contenido: Si te gusta escribir, puedes crear un blog o manejar redes sociales sobre un tema en el que seas experta.
• Venta de productos digitales: Puedes diseñar plantillas, guías, agendas digitales o material descargable que ayude a otras personas a organizarse o aprender algo nuevo.
• Trabajar de manera remota: Si has trabajado en administración, diseño, redacción, finanzas o atención al cliente, son transferibles al mundo On line y hay muchas plataformas donde puedes ofrecer tus servicios de manera remota.

Pasos para Iniciar tu Negocio Digital

1. Define tu nicho: Identifica en qué eres buena y cómo puedes ayudar.
2. Aprende sobre herramientas digitales: No necesitas ser experta, solo conocer lo básico de redes sociales, plataformas de cursos o sitios web. (Hay muchísima información valiosa y gratuita en internet).
3. Construye tu presencia online: Crea una marca personal en redes sociales y comparte contenido de valor.
4. Monetiza tus conocimientos: Ofrece servicios, crea productos digitales o busca formas de generar ingresos con lo que sabes hacer.
5. Mantén una mentalidad de crecimiento: La adaptación es clave. Aprende, experimenta y mejora constantemente.

Tu Momento es Ahora

El mundo digital es un espacio lleno de oportunidades para quienes están dispuestos a aprender y a aplicar su experiencia en nuevos formatos. No importa si hoy no sabes por dónde empezar, lo importante es dar el primer paso. Si otras mujeres lo han logrado, ¿Por qué tú no?

Cree en ti y atrévete. ¡El mejor momento para empezar es ahora!

Si te interesa aprender más y necesitas una guía, sígueme en Instagram @amarlodigital para descubrir estrategias, asesoramiento y herramientas que te ayudarán en tu transformación digital.

                                                                                                    Aldo Ariel Ríos

La visión estratégica y aguda del economista Aldo Ariel Ríos ha sido forjada por una carrera que lo ha llevado a posiciones de alto impacto dentro del ecosistema financiero y tecnológico en América Latina. Con una trayectoria de más de 25 años liderando en diferentes organizaciones como Dell Technologies, Banistmo y la Superintendencia de Bancos de Panamá, Ríos se ha consolidado como una voz clave en la intersección entre innovación digital, inclusión financiera y sostenibilidad.

En esta edición de Factor de Éxito, centrada en las perspectivas económicas para 2025 y la transformación digital del sistema financiero, la mirada de Ríos destaca por su enfoque multidimensional. El ejecutivo identifica una serie de sectores estratégicos con alto potencial de inversión en los mercados emergentes de Latinoamérica: energías renovables, tecnología financiera, agrotecnología, servicios globales y salud, todos con un hilo conductor común: la sostenibilidad y el impacto social.

Desde su experiencia regional, sostiene que la transformación digital no es solo un proceso inevitable, sino una palanca estratégica que debe ser acompañada por marcos regulatorios modernos, talento capacitado y una nueva mentalidad en instituciones tanto financieras como supervisoras. Ríos enfatiza que los organismos reguladores deben actuar como facilitadores del ecosistema digital, adoptando tecnologías como inteligencia artificial y análisis predictivo para anticipar riesgos y fortalecer la confianza del público.

Su liderazgo se ha destacado también por promover la integración financiera regional, considerando esencial la armonización de regulaciones, una infraestructura tecnológica compartida y una estrategia a largo plazo respaldada por voluntad política sostenida. En este sentido, reafirma que sin visión regional y cooperación activa, el potencial de crecimiento de América Latina continuará fragmentado.

Como promotor del desarrollo sostenible, reconoce el papel transformador de los criterios ESG en las decisiones de inversión. Hoy, los fondos de inversión no solo exigen rentabilidad, sino también resultados sociales y ambientales verificables. Este nuevo paradigma obliga a las empresas a repensar su modelo de negocio desde la ética, la transparencia y la resiliencia.

En su mirada hacia el futuro del sistema financiero, Ríos visualiza un entorno abierto, colaborativo y basado en datos. Tendencias como el Banking-as-a-Service, los pagos en tiempo real, la tokenización de activos y las wallets digitales están redibujando el mapa competitivo. Las organizaciones que logren integrar estos cambios con una cultura ágil y centrada en el cliente tendrán la ventaja.

En este sentido, su experiencia como formador de equipos de alto rendimiento lo lleva a destacar la importancia de los valores humanos: integridad, empatía, adaptabilidad y un propósito compartido. Para Ríos, estos pilares no solo sostienen a las organizaciones en contextos de incertidumbre, sino que las impulsan a transformarse y crecer con sentido.

Desde su perspectiva como experto en transformación y estrategia financiera, ¿cuáles son las principales oportunidades de inversión que ve en los mercados emergentes de Latinoamérica para 2025?

Desde una perspectiva de transformación y estrategia financiera, las principales oportunidades de inversión en los mercados emergentes de Latinoamérica para 2025 se concentran en varias áreas clave. Entre ellas, me gustaría destacar, por ejemplo, las relacionadas con energías renovables y transición energética, representando una oportunidad enorme para inversores que busquen retornos a largo plazo y alineados a criterios ESG (ambientales, sociales y de gobernanza). Por supuesto, todo lo relacionado con tecnología financiera (fintech), considerando que este es el mecanismo más efectivo hoy para mejorar los índices de inclusión financiera, promoviendo así las plataformas de pagos digitales, créditos alternativos, banca digital, entre otros.

En el caso de Panamá, el sector de infraestructura y logística es de altísima relevancia. Por ello, tendencias como el nearshoring están impulsando inversiones en diferentes países de la región, creando a su vez necesidades de infraestructura. Otro gran sector que requiere especial atención por el potencial que representa es el de agrotecnología y seguridad alimentaria, a través de agricultura sostenible, biotecnología y exportación de alimentos. Sin duda, requerirá inversiones en sistemas inteligentes de producción agrícola y cadenas de suministro resilientes ante los cambios climáticos y del mercado global.

El talento relacionado con las tecnologías de la información y servicios globales se ha convertido en una necesidad común, y muchos países apuestan por consolidarse como hubs de servicios globales y desarrollo de software, promoviendo que la demanda de servicios de IT nearshore y offshore se mantenga alta. En cuanto a salud y biotecnología, están atrayendo capitales, especialmente donde los sistemas públicos son insuficientes. Por último, las inversiones de impacto y sostenibilidad, donde los fondos buscan no solo rentabilidad, sino también impacto social y ambiental.

Para este 2025 visualizamos un año en que el inversionista estratégico buscará mercados resilientes, proyectos ligados a sostenibilidad y sectores que combinen innovación tecnológica con la resolución de necesidades estructurales de la región.

¿Cómo visualiza el impacto de la transformación digital en la evolución del sector financiero?

La transformación digital está redefiniendo por completo el panorama del sector financiero, y su impacto en las instituciones regulatorias es un hecho tanto inevitable como estratégico. La evolución del rol de regulación y supervisión debe tener hoy un enfoque más proactivo y en tiempo real. La digitalización exige que los supervisores evolucionen hacia modelos de supervisión continua, donde los datos se recolectan, analizan y responden en tiempo real o casi inmediato. Todos avanzan ya en esa dirección, aplicando metodologías de Suptech, que implican la adopción de tecnologías como Big Data Analytics, inteligencia artificial y machine learning para identificar riesgos emergentes antes de que escalen.

En todos los países es muy necesario modernizar los marcos regulatorios, debido a la aparición de nuevos actores como fintechs, neobancos, criptoactivos y plataformas de financiamiento digital, que han roto el esquema clásico del sistema financiero. Los entes reguladores ya no supervisan solo bancos tradicionales, sino también un ecosistema mucho más dinámico y fragmentado. Se requiere la creación de regulaciones capaces de adaptarse rápidamente a nuevas tecnologías, en lugar de regulaciones estrictamente prescriptivas. Además, es indispensable fortalecer la ciberseguridad y la gestión de riesgos tecnológicos, así como implementar RegTech y SupTech para optimizar procesos internos de supervisión y control. Esto permitirá auditorías digitales automatizadas, validación de datos en blockchain, entre otros.

Como en toda organización del entorno productivo, estas instituciones necesitan nuevo talento y transformación cultural, incorporando profesionales con competencias en análisis de datos, inteligencia artificial, blockchain, ciberseguridad y nuevos modelos digitales, sin dejar de lado el impulso de una cultura de innovación interna, menos jerárquica y más ágil.

La transformación digital en las entidades supervisoras no debe limitarse a un rol vigilante, sino convertirse también en un facilitador estratégico del ecosistema digital. Aquellas instituciones que logren adaptarse a este nuevo rol serán claves para garantizar la estabilidad financiera, la innovación responsable y la confianza del público en un mercado en rápida evolución.

En su experiencia liderando alianzas estratégicas a nivel regional, ¿qué factores considera claves para fortalecer la integración financiera entre países latinoamericanos?

La integración financiera latinoamericana será el resultado de una combinación de armonización regulatoria, infraestructura tecnológica compartida, estabilidad institucional, alianzas público-privadas, inclusión activa y una visión estratégica de largo plazo.

Es fundamental construir una armonización regulatoria que permita establecer estándares comunes y marcos normativos que faciliten el flujo de capitales, servicios y productos financieros entre países. Es muy relevante seguir trabajando en una infraestructura tecnológica interoperable, que permita operaciones más ágiles, seguras y económicas. La confianza institucional y la estabilidad macroeconómica son condiciones básicas para que inversionistas y actores financieros se animen a cruzar fronteras.

El fomento de alianzas público-privadas es vital para construir consensos y acelerar soluciones prácticas. También es crucial profundizar en la inclusión financiera regional, apoyándose en la educación financiera como herramienta para lograr altos niveles de bancarización y dinamizar así un motor de integración desde las bases de la población. Finalmente, todo esto necesita voluntad política sostenida. No bastan anuncios puntuales: se requiere construir estrategias regionales a 10 o 20 años, que resistan cambios de gobierno y de prioridades internas.

Dado su enfoque en innovación y desarrollo sostenible, ¿cómo cree usted que los criterios ESG están reconfigurando las decisiones de inversión en la región?

Los criterios ESG (ambientales, sociales y de gobernanza) están reconfigurando de forma profunda las decisiones de inversión en América Latina, transformando no solo el “qué” se financia, sino también el “cómo” se mide el éxito de las inversiones.

Hoy, los inversionistas, especialmente fondos institucionales, multilaterales y privados de gran escala, no solo buscan rentabilidad económica, sino también impacto ambiental positivo, responsabilidad social y gobernanza ética. Un proyecto que no cumpla criterios ESG empieza a ser visto como riesgoso a largo plazo, independientemente de su rentabilidad inmediata. Cada vez más, el acceso a financiamiento exige cumplir estándares ESG. Los bonos verdes, sociales y sostenibles están creciendo rápidamente en la región. Esto fuerza a empresas y gobiernos a incorporar prácticas de sostenibilidad para mantenerse competitivos en los mercados de capital.

Proyectos en energías renovables, infraestructura resiliente, agricultura sostenible, movilidad eléctrica, educación y tecnología inclusiva están recibiendo un flujo creciente de inversiones. Los inversores ahora exigen informes de sostenibilidad auditables, políticas laborales, diversidad en juntas directivas, gestión ética, derechos humanos, entre otros. Las compañías que no pueden reportar adecuadamente su desempeño ESG están perdiendo atractivo.

Los criterios ESG han dejado de ser un “plus” reputacional para convertirse en un imperativo estratégico. En América Latina, la inversión del futuro estará cada vez más ligada a cómo las empresas y proyectos contribuyen a construir economías resilientes, inclusivas y sostenibles.

Considerando su trayectoria en sectores como tecnología y banca, ¿qué tendencias emergentes identifica como determinantes para el futuro del sistema financiero regional?

El sistema financiero regional se moverá hacia un modelo más abierto, inclusivo, sostenible, ágil y basado en datos, impulsado tanto por avances tecnológicos como por cambios regulatorios y de expectativas sociales.

La tendencia hacia Banking-as-a-Service permite que bancos tradicionales se conviertan en proveedores de infraestructura financiera para fintechs, minoristas y otras industrias. Esta realidad desdibujará las fronteras entre sectores y aumentará la competencia por ofrecer experiencias financieras embebidas, personalizadas y accesibles. La inteligencia artificial está revolucionando desde la originación de créditos más inclusivos hasta la detección temprana de fraudes y asesorías financieras automatizadas. La gestión de riesgos será más predictiva que reactiva, y la personalización extrema será la norma en la relación con el cliente.

Vemos un crecimiento fuerte de activos tokenizados (inmuebles, bonos, participaciones en fondos), democratizando el acceso a inversiones y haciendo las transacciones más rápidas, seguras y transparentes. Esto también tendrá implicaciones profundas en cómo se estructuran y regulan los mercados de capital. La región avanza hacia esquemas de pagos en tiempo real (como PIX en Brasil), lo que presionará a los bancos a mejorar sus procesos de back-office y experiencia de usuario. Además, se fortalecerá el uso de wallets digitales interoperables y, en algunos casos, soluciones descentralizadas basadas en stablecoins o monedas digitales de bancos centrales (CBDCs).

Con la digitalización masiva, la gestión de riesgos cibernéticos será crítica, no solo desde la defensa técnica, sino como un elemento que impactará la confianza del mercado y el cumplimiento regulatorio. La resiliencia operativa será tan importante como la solvencia financiera. El futuro no será de jugadores aislados, sino de ecosistemas de colaboración entre bancos, fintechs, aseguradoras, startups tecnológicas, plataformas de retail y hasta telcos. Quien domine la orquestación de ecosistemas, dominará al cliente.

En un entorno donde la incertidumbre económica global persiste, ¿qué estrategias recomendaría a los empresarios para gestionar el riesgo y fomentar el crecimiento?

En un entorno de incertidumbre económica global persistente, los empresarios deben gestionar el riesgo sin perder la capacidad de fomentar el crecimiento. Por ello, recomendaría enfocarse en algunas estrategias clave: diversificación inteligente de mercados, productos y clientes; gestión activa de la liquidez y fortalecimiento de reservas; innovación continua y enfoque en valor agregado; fortalecimiento de alianzas estratégicas y colaboración; construcción de una cultura organizacional ágil y resiliente.

La combinación de prudencia financiera, innovación audaz y agilidad organizacional es lo que permitirá a los empresarios no solo sobrevivir en la incertidumbre, sino también salir fortalecidos de ella.

Desde su rol como líder y formador de equipos de alto rendimiento, ¿cuáles valores considera esenciales para construir organizaciones resilientes y humanas?

Desde la experiencia formando y liderando equipos en entornos cambiantes, considero que los valores esenciales para construir organizaciones resilientes y humanas son la integridad, la empatía, la adaptabilidad, la responsabilidad colectiva, la transparencia y el propósito compartido. Cuando estos valores están realmente vivos, y no solo escritos en la pared, los equipos no solo resisten las tormentas, sino que florecen en medio de ellas.