En 2026, la organización reafirma una idea que ha guiado su desarrollo: no hay crecimiento sostenible sin desarrollo humano. Y esa premisa, lejos de quedarse en el discurso, se traduce en decisiones, inversiones y resultados concretos.

Cultura y talento: la base del crecimiento 

El proceso de evolución hacia un grupo diversificado de inversión no solo ha implicado cambios en el modelo de negocio, sino también en la forma de gestionar el talento. En este contexto, la gestión humana ha asumido un rol cada vez más estratégico, conectando liderazgo, cultura y capacidades con los objetivos de la organización.

Durante 2025, esta visión se materializó en un esfuerzo sostenido por fortalecer las competencias internas. Más de 1,200 colaboradores participaron en programas de formación que acumularon más de 60,000 horas de capacitación. Pero más allá de las cifras: detrás de estos números hay una apuesta por construir liderazgo con propósito y preparar a la organización para escenarios cada vez más complejos.

Uno de los indicadores más claros de la solidez de una cultura organizacional es su capacidad para desarrollar líderes desde adentro. En Grupo Universal, este principio se refleja en el aumento sostenido de promociones internas, incluyendo posiciones estratégicas.

Detrás de este enfoque hay una lógica clara: cuando las oportunidades de crecimiento son reales, el compromiso se fortalece. Pero más allá de las promociones, la organización ha construido un sistema de gestión del talento que combina criterios técnicos con una base sólida de valores.

Integridad, responsabilidad, empatía y transparencia forman parte del ADN de la organización, al igual que competencias como la orientación al servicio, la innovación y el trabajo en equipo. A esto se suma un modelo de reclutamiento que prioriza la diversidad y la equidad, permitiendo la integración de perfiles distintos que enriquecen la toma de decisiones.

El resultado es una cultura donde conviven generaciones, experiencias y miradas diversas, generando una inteligencia colectiva que potencia la innovación.

Bienestar y experiencia: una visión integral 

Hablar de bienestar en Grupo Universal no es referirse a un conjunto aislado de beneficios, sino a un modelo integral que atraviesa toda la experiencia del colaborador.

La salud física y emocional es uno de sus pilares. La organización ofrece cobertura médica integral, seguros de vida y programas diseñados para promover hábitos saludables. En esta línea, destaca una plataforma de promoción y prevención desarrollada desde su propia estructura de negocio, que amplía el impacto más allá de la organización.

El desarrollo profesional es otro eje clave. Programas de formación, becas, mentorías y planes de carrera permiten a los colaboradores proyectarse dentro de la empresa, reforzando la idea de que el crecimiento no tiene que buscarse fuera.

El equilibrio entre la vida personal y laboral también ocupa un lugar central. Esquemas de trabajo flexible, días adicionales de descanso y una agenda activa de actividades culturales, deportivas y sociales contribuyen a construir un entorno más humano y sostenible.

A esto se suma una dimensión financiera que incluye planes de ahorro, incentivos a largo plazo y facilidades de crédito, elementos que aportan estabilidad en un contexto económico cada vez más exigente.

Los resultados respaldan este enfoque: altos niveles de favorabilidad interna, una percepción mayoritaria de la empresa como un excelente lugar para trabajar y una experiencia de integración positiva desde el primer día.

Coherencia, comunidad e impacto 

En muchas organizaciones, la cultura se declara. En pocas, se vive de forma consistente. En Grupo Universal, uno de los principios que articula la vida organizacional es la coherencia: hacer lo que se dice y decir lo que se hace.

Este enfoque se refleja en un estilo de liderazgo accesible, con visión de largo plazo y abierto al diálogo. La cercanía entre niveles jerárquicos no es solo una aspiración, sino una práctica cotidiana que fortalece la confianza y facilita la colaboración.

La comunicación interna juega un rol determinante en este proceso. Lejos de limitarse a canales formales, se construye a través de múltiples espacios —presenciales, digitales, colectivos e individuales— que permiten mantener una conversación constante dentro de la organización.

Grupo Universal ha apostado por crear entornos de trabajo que favorezcan tanto la productividad como el bienestar.

Espacios diseñados para la colaboración, áreas de descanso, mobiliario ergonómico y el aprovechamiento de la luz natural forman parte de una experiencia que busca equilibrar eficiencia y calidad de vida. A esto se suman dinámicas que fortalecen el sentido de comunidad: actividades deportivas, culturales y familiares, así como iniciativas que fomentan la interacción más allá de lo estrictamente laboral. Entre ellas, el voluntariado corporativo ocupa un lugar relevante. A través de este programa, los colaboradores participan en acciones sociales y medioambientales que les permiten conectar su trabajo con un propósito más amplio.

El reconocimiento es otro de los elementos que contribuyen a consolidar la cultura organizacional. En Grupo Universal, este se materializa en programas que destacan tanto el desempeño individual como el colectivo. Desde iniciativas periódicas hasta reconocimientos anuales, la organización celebra los logros y el esfuerzo, combinando incentivos económicos con beneficios que refuerzan el llamado “salario emocional”.

Algunas iniciativas, como los aportes para la adquisición de vivienda, evidencian una mirada de largo plazo en la relación con los colaboradores, apoyando su estabilidad y desarrollo más allá del ámbito laboral.

El alcance de Grupo Universal no se limita a su estructura interna. Con más de seis décadas de trayectoria y un portafolio de empresas que abarca seguros, servicios financieros y otras soluciones, su impacto se extiende a distintos sectores de la economía dominicana.

Las iniciativas de sostenibilidad, alineadas con los Objetivos de Desarrollo Sostenible, reflejan un compromiso con el entorno social y medioambiental. A esto se suman programas dirigidos a jóvenes y profesionales en formación, que contribuyen al desarrollo del talento en el país.

Al mismo tiempo, los colaboradores se convierten en embajadores naturales de la organización, proyectando su cultura a través de sus propias experiencias.

En un contexto donde muchas empresas buscan reinventarse, Grupo Universal parece haber encontrado un equilibrio poco común: cambiar lo necesario sin perder lo que la define.

Quince años después de su primera certificación como Great Place to Work, la organización demuestra que la cultura no es un estado estático, sino un proceso en constante construcción. Una construcción que tiene como base a su gente y como horizonte el futuro. Porque, al final, más que una ventaja competitiva, la cultura es el elemento que hace posible todo lo demás.

Empresas que elevan el estándar: FDE Workplace 2026

En Factor de Éxito creemos que la cultura, el bienestar y la experiencia del colaborador son decisiones estratégicas que se traducen en reputación, productividad y sostenibilidad. De esa convicción nace

Factor de Éxito Workplace 2026, un reconocimiento que visibiliza a las organizaciones que están elevando estos pilares con acciones concretas y resultados observables. A continuación, presentamos las 25 empresas seleccionadas, que están construyendo entornos laborales más humanos, y celebramos el impacto que están generando en sus equipos y en el país.

El nuevo estándar del capital humano en República Dominicana

 Cultura, bienestar y talento como pilares medibles del nuevo liderazgo empresarial. 

La competencia por el talento se ha convertido en uno de los principales desafíos estratégicos para las empresas. En República Dominicana, atraer, desarrollar y retener colaboradores ya no depende únicamente de beneficios o estructuras tradicionales de recursos humanos, sino de la capacidad de construir culturas organizacionales coherentes, experiencias laborales significativas y modelos de bienestar que impacten la productividad, la reputación y la sostenibilidad del negocio. 

En este contexto, Factor de Éxito presenta Workplace 2026, una iniciativa que identifica y visibiliza a organizaciones de República Dominicana que avanzan en la construcción de entornos laborales más humanos, consistentes y orientados a resultados.

Su valor va más allá del reconocimiento: esta primera edición aporta una lectura organizada sobre cómo las empresas están gestionando la cultura, el bienestar y el talento, y ofrece referencias útiles para fortalecer prácticas, abrir conversaciones estratégicas y acompañar la evolución del capital humano en el país.

Factor de Éxito Workplace 2026 fue diseñado bajo un modelo que combina tres perspectivas complementarias: la curaduría editorial, la evaluación técnica del jurado y la percepción de la audiencia. Este enfoque permite construir una visión equilibrada entre lo que las empresas hacen, lo que pueden demostrar y cómo son percibidas en el entorno.

La curaduría editorial —basada en información pública, prácticas visibles y coherencia del discurso— actúa como punto de partida, pero no constituye una auditoría ni certificación. Su valor radica en conformar una muestra representativa que luego es validada mediante el criterio experto y la participación del público.

Jurado experto 2026

Tres especialistas evaluaron de forma independiente las 25 organizaciones seleccionadas en 6 criterios ponderados.

El jurado evaluó a las organizaciones en seis criterios clave: cultura organizacional, bienestar, desarrollo del talento, liderazgo, reputación empleadora y evidencia de impacto, con ponderaciones diferenciadas que priorizan tanto la experiencia interna como los resultados verificables .

La audiencia, por su parte, aportó una dimensión crítica: la percepción real del mercado laboral. Con 488 respuestas válidas, esta capa introduce un componente de validación externa que fortalece la lectura del ranking .

Antes de revisar posiciones, el análisis arroja un hallazgo que define esta edición: las organizaciones dominicanas evaluadas muestran un nivel significativo de madurez en la gestión del talento.

El criterio de Evidencia de Impacto alcanza un promedio de 82.1 sobre 100, posicionándose como el más sólido del conjunto. Esto indica que las empresas no solo comunican iniciativas, sino que cuentan con indicadores, reconocimientos y resultados que respaldan su propuesta de valor como empleadores.

En contraste, Bienestar y Felicidad Organizacional registra 71.7/100, convirtiéndose en el principal espacio de evolución. Más que una debilidad, este resultado revela una transición: muchas organizaciones ya han incorporado el bienestar en su discurso, pero aún trabajan en estructurarlo y medirlo con mayor profundidad.

Una de las conclusiones más reveladoras de esta primera edición de Factor de Éxito Workplace 2026 es que en 24 de las 25 organizaciones evaluadas, los expertos del jurado otorgaron puntajes superiores a losde la audiencia. La diferencia promedio fue de 10.8 puntos.

Esto no es una debilidad — es una oportunidad: estas organizaciones tienen prácticas de gestión humana más maduras de lo que el mercado percibe, lo que convierte al employer branding en su próxima palanca de crecimiento.

Este dato no representa una inconsistencia, sino una señal estratégica: las prácticas internas de muchas organizaciones están más avanzadas que su posicionamiento como marca empleadora.

En otras palabras, el mercado empresarial dominicano tiene más valor construido del que está comunicando.

El análisis confirma que el liderazgo en capital humano no depende únicamente del tamaño o sector de la organización, sino de su capacidad de traducir cultura en decisiones, procesos y resultados.

Factor de Éxito Workplace 2026 deja un mensaje claro: la cultura, el bienestar y el propósito son hoy factores decisivos para atraer, comprometer y retener talento.

Las 25 organizaciones reconocidas representan lo mejor del mercado laboral dominicano en la actualidad, pero también evidencian el camino por recorrer. La distancia entre el criterio más sólido —Evidencia de Impacto— y el que presenta mayor oportunidad —Bienestar— define con precisión la agenda empresarial hacia el futuro .

Las empresas que logren convertir el bienestar en un sistema estructurado, medible y estratégicamente integrado serán las que lideren la próxima etapa.

Un reciente encuentro impulsado por la Confederación Patronal de la República Dominicana puso sobre la mesa una idea clave: el empleo no puede analizarse de forma aislada. Está directamente vinculado a la competitividad, la inversión, la educación y la calidad institucional. En este sentido, el mercado laboral refleja tanto las fortalezas como las debilidades de la economía.

Aunque el país ha mantenido estabilidad macroeconómica y crecimiento en las últimas décadas, esto no garantiza automáticamente mejores empleos. La evidencia muestra que factores como la educación superior, la formalidad y el tamaño de las empresas inciden directamente en los niveles salariales. En otras palabras, los salarios sostenibles dependen de la productividad.

Uno de los principales retos sigue siendo la alta informalidad, especialmente en sectores como agricultura, construcción y comercio. Esta limita la inversión, la innovación y la capacitación, afectando el desempeño general de la economía.

De cara al futuro, el país tiene la oportunidad de aprovechar su bono demográfico, pero esto requerirá fortalecer el capital humano, impulsar la formación técnica y apostar por sectores más dinámicos como la tecnología, la logística y la economía digital.

El verdadero reto no es solo generar empleos, sino crear trabajos formales, productivos y bien remunerados que impulsen el desarrollo y la movilidad social.

 

Bajo el concepto “Un mundo mejoramos, en las grandes ligas”, el evento tomó como hilo conductor el béisbol, conectando de manera simbólica el trabajo en equipo, la disciplina y la estrategia que caracterizan tanto a este deporte como a la cultura organizacional. Desde el primer momento, los asistentes fueron invitados a asumir su rol como protagonistas en este juego, donde cada decisión cuenta y cada liderazgo marca la diferencia.

Durante toda la mañana, los líderes conocieron de primera mano los resultados alcanzados y las prioridades estratégicas que guiarán el 2026. Este espacio permitió no solo compartir cifras y avances, sino también reforzar el compromiso colectivo hacia los objetivos comunes, destacando la importancia de la colaboración entre áreas para seguir creciendo de manera sostenible.

Uno de los momentos más significativos de la jornada fue el reconocimiento al talento. Se celebraron los logros, el esfuerzo y la dedicación de las personas que han demostrado un desempeño sobresaliente, recordando que detrás de cada resultado hay historias de compromiso y pasión.

Más allá de los contenidos, el Encuentro de Líderes se consolidó como un espacio para conectar. Conversaciones, intercambios y momentos de cercanía fortalecieron los vínculos entre los participantes, reafirmando que el liderazgo también se construye desde la confianza y la colaboración.

Con este encuentro, la organización no solo mira hacia el futuro con claridad, sino que reafirma su convicción de que, trabajando juntos, está lista para seguir jugando y ganando en las grandes ligas.

El proceso, resultado de un diálogo sostenido y respetuoso, fue destacado por el presidente de Cormidom, Edward Chong Chi Chien, quien reafirmó el compromiso de la empresa con una minería responsable que genere valor social y económico. Desde el sindicato, su secretario general, Henry Payano, calificó el convenio como el más beneficioso en la historia de la empresa, resaltando avances significativos para ambas partes.

La firma contó con la participación del ministro de Trabajo, Eddy Olivares, quien subrayó el pacto como un ejemplo de entendimiento en un contexto global marcado por la polarización. Asimismo, representantes sindicales y empresariales coincidieron en que este acuerdo refleja un modelo de relación basado en la cooperación y el respeto mutuo.

Con este paso, Cormidom refuerza su visión de desarrollo sostenible en Cerro de Maimón, posicionándose como referente de equilibrio entre productividad y bienestar social en el sector extractivo dominicano.

Fundada en 1989, esta organización sin fines de lucro agrupa a más de 1,000 profesionales de gestión humana del sector público y privado. Durante la celebración, realizada en District, Naco, la presidenta Jenny González destacó que "impulsamos la gestión de personas para transformar las organizaciones y el país", enfatizando el compromiso de formar nuevas generaciones y posicionar la gestión humana como pilar estratégico.

ADOARH promueve continuamente espacios de formación, diálogo e intercambio de buenas prácticas que impactan positivamente tanto en las organizaciones como en los profesionales del sector. La asociación está afiliada internacionalmente a la Federación Interamericana de Asociaciones de Gestión Humana y a la World Federation of People Management Associations, fortaleciendo su vinculación con redes globales dedicadas al desarrollo del capital humano.

Este evento marca el punto de partida de las actividades anuales del sector de Recursos Humanos y promueve el intercambio de mejores prácticas regionales. Los temas centrales incluyen: digitalización con inteligencia artificial, análisis de datos en RRHH, flexibilidad laboral, experiencia del empleado y desarrollo profesional personalizado.

Se enfatiza la diversidad, equidad e inclusión como pilares fundamentales en la evolución estratégica de Recursos Humanos. Los asistentes explorarán cómo adaptar sus organizaciones a las nuevas demandas del mercado laboral, la transformación digital y las expectativas de las nuevas generaciones de trabajadores.

Human Capital Trends 2026 se posiciona como el foro de referencia para profesionales de RRHH que buscan mantenerse a la vanguardia en gestión del talento humano en el Caribe y Centroamérica.

Esta iniciativa busca facilitar la inserción laboral de personas desempleadas o subempleadas. Las empresas participantes deben comprometerse a contratar al menos al 50% de los beneficiarios por 3 meses adicionales con recursos propios una vez finalizado el período de capacitación subsidiada.

El programa prioriza a jóvenes entre 18 y 35 años, mujeres madres, personas con discapacidad y residentes en zonas vulnerables. Su objetivo es fortalecer la empleabilidad, reducir el desempleo y fomentar un mercado laboral más inclusivo y formal en el país.

RD-Trabaja representa una alianza estratégica entre el sector público, organismos internacionales y la empresa privada para generar oportunidades reales de empleo digno y desarrollo profesional.

En la categoría “Diamante”, Ros & Asociados sobresalió por su crecimiento en primas en las zonas Este y Metro-Sur, logrando además el primer lugar nacional en incremento, consolidando su liderazgo. Por su parte, Marsh Franco Acra reafirmó su alcance comercial al posicionarse como el principal productor del año. En la región Norte, también destacó el desempeño de Max Corredores de Seguros, que ocupó el segundo lugar en su categoría.

Durante la actividad, el presidente ejecutivo de Grupo Universal, Rafael E. Izquierdo, resaltó la importancia de la coherencia estratégica y la ejecución responsable como base del crecimiento sostenible. Asimismo, Wilfredo Baquero, vicepresidente ejecutivo senior de las filiales de seguros, proyectó un 2026 enfocado en eficiencia, tecnología y transformación.

Con esta iniciativa, Seguros Universal fortalece su red de aliados y reafirma su compromiso con la excelencia en el sector asegurador dominicano.

Roitberg destacó los cambios que se han producido en estos últimos seis años como el desarrollo de una resiliencia colectiva, la adopción tecnológica, modos más ágiles de trabajar y producir conocimiento, el liderazgo enfocado en el acompañamiento, la relevancia del engagement y la necesidad de un propósito compartido para afrontar ningún reto de envergadura global.

El autor argentino explicó que este libro fue el resultado de más de un centenar de entrevistas con especialistas de diversas áreas en distintas partes del mundo, experiencias y reflexiones propias para analizar la evolución del liderazgo y cómo las organizaciones deben enfrentar esta nueva realidad.

Eduardo Valcárcel, managing partner de Newlink Dominicana, manifestó que la aparición del libro es una invitación a analizar los grandes eventos globales y sus implicaciones para el sector privado, los gobiernos y los líderes.

“Somos otros es una lectura retadora, nos pregunta si estamos interpretando en toda su dimensión los caminos que ocurrieron y nos invita a generar más engagement”, destacó Valcárcel.

Roitberg agota una gira de presentaciones con su más reciente publicación que lo llevará a varios países de América Latina y Europa. En 2018, publicó su primer libro, Expuestos, en el que aborda el empoderamiento de las audiencias, la nueva conducción de las empresas, la necesidad de que los sectores públicos y privados trabajen por un propósito compartido.

                                                                                                                            Laura Peña Izquierdo

En 2026, hablar de capital humano ya no es hablar de “gestión” como área de soporte, sino de competitividad real. Desde su rol al frente de COPARDOM, Laura Peña Izquierdo plantea una premisa directa: el crecimiento por sí solo no basta; lo determinante es cómo se ejecuta, con qué nivel de productividad, y si ese crecimiento se sostiene sobre una base formal y de calidad. 

En su lectura, el capital humano es el activo que define la capacidad de competir porque es donde se materializa, o se frustra, la estrategia: personas capaces de transformar procesos, adoptar tecnología, optimizar costos y responder con agilidad a un entorno más exigente. A nivel país, la ecuación es aún más clara: sin una fuerza laboral preparada, formal y productiva, no hay manera de consolidar competitividad ni de cerrar brechas estructurales. Por eso, el debate laboral que vive República Dominicana no es solo normativo: es estratégico. Y su impacto se medirá en resultados verificables: empleo formal, productividad y atracción de inversión.

En 2026, ¿por qué el capital humano se ha convertido en un diferencial competitivo para las organizaciones y para el país?

Porque la competitividad hoy no se define por lo que una empresa tiene, sino por lo que su gente es capaz de ejecutar, transformar y sostener en resultados.

República Dominicana ha demostrado crecimiento económico, pero el reto ya no es crecer, sino crecer con productividad, calidad y sostenibilidad. Y eso depende directamente del capital humano.

Las organizaciones que hoy están generando valor son aquellas que han logrado alinear talento, estrategia y ejecución. Son empresas donde las personas no solo ocupan posiciones, sino que impactan resultados: optimizan procesos, reducen costos, adoptan tecnología y responden con agilidad a un entorno cada vez más exigente.

A nivel país, esto es aún más determinante. Sin una fuerza laboral preparada, formal y productiva, no hay forma de consolidar competitividad ni de cerrar brechas estructurales.

Hoy el capital humano no es un componente del negocio. Es el principal activo que define la capacidad de competir.

Desde COPARDOM, ¿cuáles son hoy las 3 decisiones más urgentes que deben priorizar las empresas para elevar productividad y competitividad a través de su gente?

Hoy las empresas dominicanas no están compitiendo solo entre sí; están compitiendo contra otros países por inversión, empleo y sostenibilidad productiva.

Y en ese contexto, el tema laboral —costos, reglas y productividad— se ha convertido en un factor decisivo.

Desde COPARDOM, hay tres decisiones estratégicas que deben asumirse con claridad:

Primero, rediseñar el modelo operativo para competir en un entorno de mayor carga y exigencia laboral.

La reforma del Código de Trabajo se da en un momento donde el país compite con economías que han avanzado en flexibilidad y productividad.

Esto obliga a las empresas a operar con mayor disciplina: estructuras eficientes, procesos optimizados y cada posición generando valor real.

Segundo, elevar la productividad como condición para sostener el empleo formal.

No se puede aumentar la carga laboral en un contexto de baja productividad sin afectar el empleo.

La única forma sostenible de avanzar es produciendo más y mejor: con tecnología, mejores procesos, supervisión efectiva y gestión basada en datos.

Tercero, asumir la formalidad como eje de competitividad país.

La informalidad sigue siendo una de las principales barreras estructurales.

Formalizar no es solo cumplir; es crear las condiciones para crecer, acceder a financiamiento, atraer talento y competir.

La verdadera pregunta hoy no es laboral, es estratégica: cómo mejorar condiciones sin perder capacidad de generar empleo e inversión.

¿Qué barreras principales frenan la formalidad laboral en República Dominicana y qué acciones podrían acelerar el avance?

La informalidad es un fenómeno estructural.

Las principales barreras incluyen:

• Complejidad regulatoria
• Costos percibidos de formalización
• Baja productividad en segmentos empresariales
• Limitaciones en capacidades de gestión, especialmente en MIPYMES

Desde el sector privado, el cambio comienza por asumir la formalidad como una decisión estratégica, no como una obligación.

Desde políticas públicas, se requiere avanzar en:

• Simplificación real de trámites
• Digitalización e interoperabilidad institucional
• Incentivos efectivos a la formalización
• Articulación entre formación y empleo

La formalidad no se impone, se construye haciendo viable que las empresas puedan ser formales y productivas.

¿Qué relación observa entre formalidad, productividad y sostenibilidad del negocio?

La relación es directa: no hay formalidad sostenible sin productividad, ni productividad escalable sin formalidad. Ese es uno de los grandes retos del país.

Hoy convivimos con un sector formal competitivo y un amplio segmento con baja productividad e informalidad. Esa brecha limita la competitividad nacional. Cuando la productividad no crece al ritmo de las exigencias laborales, lo que ocurre es presión sobre el empleo formal.

En sectores de baja productividad, aumentos en costos laborales sin mejoras en eficiencia generan efectos previsibles: reducción de contratación, traslado de costos o informalización. En cambio, cuando una empresa es productiva, la formalidad se convierte en ventaja: atrae talento, reduce rotación, permite acceso a financiamiento y facilita el crecimiento.

Por eso, el orden es clave: primero productividad, para que la formalidad sea sostenible.

¿Cómo evalúa la evolución de la empleabilidad en el país y qué debe cambiar?

El país ha avanzado, pero no al ritmo que exige el mercado.

Sectores como servicios, turismo, zonas francas y construcción han mostrado dinamismo, pero persiste una brecha crítica: la velocidad de adaptación del talento.

El problema no es solo empleo, es empleabilidad.

Para cerrar esa brecha, se requiere:

• Formación más ágil y pertinente
• Expansión del modelo dual
• Participación activa del sector privado
• Uso de datos del mercado laboral

Esto exige una alianza real entre empresas, academia y Estado. Sin esa articulación, no habrá cierre de brechas.

¿Cuáles habilidades serán críticas en los próximos 2-3 años?

El diferencial estará en la capacidad de adaptación.

• Habilidades técnicas:
• Competencias digitales
• Uso de inteligencia artificial
• Análisis de datos
• Especialización técnica
• Habilidades humanas:
• Pensamiento crítico
• Resolución de problemas
• Adaptabilidad
• Comunicación
• Liderazgo

Pero el punto clave es este: las empresas deben asumir un rol activo en el desarrollo del talento. El mercado no va a suplir estas capacidades por sí solo.

Se habla de un “nuevo pacto” entre empresas y personas. ¿Cómo lo definiría en el contexto dominicano?

En República Dominicana, el “nuevo pacto” es concreto: es la reforma del Código de Trabajo. No es una idea teórica, es una redefinición del equilibrio entre empleo, competitividad e inversión.

El país está respondiendo a una pregunta clave: cómo mejorar condiciones laborales sin afectar la capacidad de generar empleo formal.

Desde COPARDOM, este pacto debe basarse en tres principios:

Primero, equilibrio entre protección y generación de empleo.
Sin empresas competitivas, no hay empleo sostenible.

Segundo, alineación con la realidad internacional.
El país compite globalmente. El marco laboral no puede ignorarlo.

Tercero, seguridad jurídica.
Reglas claras y previsibles para empresas y trabajadores.

La reforma es necesaria, pero debe ser responsable. Su éxito se medirá en resultados: más empleo formal, más productividad y más competitividad.

Mensaje final a las empresas dominicanas

El mensaje es claro: la formalidad es una ventaja competitiva. Las empresas formales tienen mejores condiciones para crecer, atraer talento y sostener resultados. Las que no, enfrentarán limitaciones crecientes.

República Dominicana tiene una oportunidad real de consolidar su desarrollo. Pero eso solo será posible si el empleo formal se convierte en la norma.

Desde COPARDOM, hacemos un llamado a asumir este compromiso con visión de largo plazo.

Porque al final: no hay país competitivo sin empresas productivas, ni empresas productivas sin empleo formal de calidad.

Factores clave

• Formalidad como ventaja competitiva, no como cumplimiento: habilita crecimiento, financiamiento y atracción de talento.
• Productividad como condición de sostenibilidad: sin eficiencia, cualquier aumento de carga presiona el empleo formal.
• Empleabilidad y velocidad de adaptación: formación ágil, modelo dual y datos del mercado laboral para cerrar brechas.
• Reforma laboral con enfoque de resultados: equilibrio, alineación internacional y seguridad jurídica para sostener inversión y empleo.

Laura Peña Izquierdo sitúa el capital humano como el “punto de ejecución” donde se decide la competitividad: productividad primero para sostener formalidad; formalidad como ventaja para atraer talento e inversión; y un nuevo pacto laboral que se mida en resultados verificables.

La competitividad del país dependerá de convertir la formalidad en norma y la productividad en cultura de ejecución. El éxito no se medirá en intenciones, sino en empleo formal, productividad y crecimiento sostenible.

                                                                                                                                        Ingrid García

En un entorno donde la productividad y la confianza del cliente dependen de la capacidad de ejecutar con consistencia, Crecer plantea una premisa clara: el capital humano no es un frente de soporte, sino una palanca directa de negocio. Bajo su liderazgo como Vicepresidente de Gestión del Talento, Comunicación Corporativa y Sostenibilidad, la organización impulsa una agenda centrada en alinear la estrategia, cultura y decisiones de gestión para sostener eficiencia, calidad de servicio y adaptación al cambio.

Esa visión se traduce en acciones concretas que fortalecen la organización desde adentro: impulsamos el desarrollo del liderazgo, elevamos capacidades clave y promovemos el bienestar integral como base del desempeño. Al mismo tiempo, consolidamos una comunicación que conecta a las personas con la estrategia y facilita su ejecución. En este enfoque, la experiencia del colaborador se gestiona con intención, como un habilitador directo de resultados y coherencia cultural. La cultura se sostiene en principios como confiabilidad, conexión, agilidad efectiva y templanza activa, junto a valores corporativos de transparencia, respeto, enfoque en el cliente e innovación.

En paralelo, Crecer asume que el aprendizaje es productividad. Iniciativas como la educación previsional y la formación continua elevan criterio, responsabilidad y calidad de decisiones, especialmente en un ecosistema que acompaña tanto el futuro de las personas (AFP Crecer) como momentos sensibles del presente (Seguros Crecer). Y ante la automatización, el marco es explícito: la tecnología debe amplificar el valor humano. La IA y la analítica se incorporan como habilitadores de eficiencia y escalabilidad, acompañado de la empatía, la escucha, el liderazgo cercano ni el sentido de propósito.

En un contexto donde el capital humano se posiciona como un motor directo de productividad, ¿cómo están alineando en Crecer la gestión del talento con los objetivos estratégicos del negocio y la generación de valor medible?

En Crecer entendemos que la gestión del talento solo es verdaderamente estratégica cuando logra conectar a las personas con la visión del negocio y traducir esa conexión en resultados. Por eso, desde nuestra Vicepresidencia de Gestión del Talento, Comunicación Corporativa y Sostenibilidad trabajamos con una misión clara: conectar el talento con la estrategia, generando valor. 

Esto significa que la experiencia del colaborador no se gestiona de forma aislada, sino vinculada a la evolución del negocio, a la cultura, a la transformación organizacional y a la capacidad de responder con agilidad a un entorno cambiante. Hemos venido fortaleciendo aspectos como la definición de propósito y valores, el desarrollo de talento, la gestión del cambio, la comunicación interna y externa, la medición de la experiencia y el bienestar integral, porque sabemos que una organización crea más valor cuando las personas comprenden hacia dónde va, cómo contribuyen y qué capacidades deben desarrollar para avanzar juntas. 

Más que administrar talento, estamos construyendo una organización con mayor coherencia, capacidad de ejecución y sostenibilidad, donde las personas inciden directamente en la productividad, la eficiencia y la calidad del servicio.

Desde su propósito de “te acompañamos en cada etapa de tu crecimiento hacia un futuro seguro”, ¿cómo se traduce esta visión en la cultura organizacional y en decisiones concretas que impactan el bienestar y desempeño de los colaboradores?

Nuestro propósito se vive primero hacia adentro, con nuestra gente, y desde ahí se proyecta hacia afuera: te acompañamos en cada etapa de tu crecimiento hacia un futuro seguro. En Crecer entendemos que ese acompañamiento implica generar las condiciones para que cada persona cuente con el conocimiento y la orientación que requiere para tomar decisiones con claridad, por lo que nuestra cultura promueve relaciones de confianza y entornos de trabajo donde cada colaborador se sienta valorado, escuchado y acompañado.

Esta visión se traduce en decisiones concretas que fortalecen el bienestar integral y el desarrollo de capacidades, asegurando coherencia entre lo que promovemos y lo que ejecutamos. De esta forma, la cultura se gestiona como una práctica activa que orienta la forma en que trabajamos, colaboramos y generamos valor de manera sostenible.

En la era de la inteligencia artificial y la automatización, ¿qué estrategias están implementando para preparar a su talento frente a los cambios del trabajo, y cómo equilibran la tecnología con una gestión humana auténtica?

Estamos abordando esta transformación desde una visión muy consciente: la tecnología debe amplificar el valor humano, no sustituirlo. En Crecer vemos la inteligencia artificial y la automatización como habilitadores de eficiencia, análisis y escalabilidad, pero entendemos que el verdadero diferencial sigue estando en la capacidad humana de interpretar, acompañar, liderar y generar confianza. 

Por eso hemos impulsado iniciativas para fortalecer capacidades digitales, promover nuevas formas de aprendizaje y preparar a nuestros equipos para entornos de mayor cambio, automatización y toma de decisiones basadas en datos. Pero al mismo tiempo insistimos en preservar aquello que define nuestra cultura: cercanía, empatía, criterio, escucha y sentido de propósito. 

El equilibrio está en avanzar con agilidad efectiva, sin perder la esencia. Es decir, incorporar tecnología con apertura e inteligencia, pero sosteniendo una gestión auténticamente humana, donde las personas sigan siendo el centro de la transformación.

Factores clave

• Conectar propósito, cultura y desempeño con métricas atadas a la estrategia.
• Impulsar el aprendizaje continuo para fortalecer el pensamiento crítico y acelerar productividad.
• Integrar tecnología para eficiencia y análisis, preservando cercanía y empatía.
• Alinear comunicación y gestión del cambio para sostener entrega de valor y resiliencia.

Cuando una cultura se traduce en decisiones y se mide con evidencia, se convierte en una ventaja operativa: fortalece la ejecución y protege la confianza. A futuro, Crecer seguirá consolidando una gestión de talento que combine datos y humanidad. Esa coherencia será clave para sostener crecimiento y calidad de servicio en entornos de mayor cambio.

                                                                                                                                  Dulce Marchena

En un mercado laboral globalizado, con mayor adopción tecnológica y expectativas crecientes de bienestar y desempeño, la gestión de personas enfrenta un reto doble: responder rápido sin perder coherencia cultural. Desde Banco Santa Cruz, Dulce Marchena ejecutiva senior de capital humano con más de 20 años de experiencia en organizaciones locales y multinacionales impulsa una agenda que mueve la conversación desde prácticas tradicionales hacia una gestión más integral y conectada al negocio.

Su enfoque organiza la estrategia de talento en cinco pilares: propuesta de valor, experiencia del colaborador, bienestar integral, desarrollo y movilidad interna, y analítica para decisiones basadas en datos. En 2025, esa visión se tradujo en decisiones concretas como el lanzamiento de la universidad corporativa Uni Santa Cruz y el fortalecimiento de la medición de desempeño alineada a la estrategia. Los resultados que comparte reflejan esa orientación: engagement del colaborador +4% en 2025 vs. la medición anterior, NPS del colaborador +12% y mejora en cierre de vacantes de 75% (2024) a 91% (2025), además de un crecimiento sostenido del NPS de clientes de 15% en los últimos cuatro años, con su pico más alto en 2025. 

La conversación con Marchena muestra una premisa operativa: cuando el propósito, la cultura, el aprendizaje y los datos se integran, el capital humano deja de ser soporte y se convierte en ejecución.

En su rol actual, ¿qué le está exigiendo más el contexto 2026 en gestión de talento y cultura, y cómo lo está gestionando en lo personal y en lo profesional?

El contexto 2026 está llevando la gestión del talento a ampliarse más allá de los enfoques tradicionales. Hoy resulta clave entender el entorno desde la perspectiva global, integrando variables económicas, regulatorias y del negocio. Esta mirada integral permite que la gestión del talento aporte valor de forma más directa y sostenible, convirtiéndose en aliado clave del crecimiento y evolución de las organizaciones.

Una línea de trabajo relevante en el último año ha sido enfocar la gestión del talento sobre 5 pilares clave: el fortalecimiento de nuestra propuesta de valor, la mejora de la experiencia del colaborador, el enfoque en bienestar integral, promover el desarrollo y la movilidad del talento interno e incorporar capacidades analíticas que faciliten la toma de decisiones basada en datos, lo que nos permiten conocer mejor a nuestros colaboradores y tomar decisiones de acuerdo con su etapa personal y profesional.

Esta evolución estuvo guiada por una aspiración clara: consolidar a la organización como una marca empleadora referente en el mercado, reconocida como un espacio donde cada persona puede desarrollar su máximo potencial, aportar al crecimiento organizacional y formar parte de un entorno que promueve la excelencia, la colaboración, la equidad y la innovación.

El reto ahora es escalar este modelo, que implica liderar el cambio, mantener un enfoque estratégico, sin perder la humanidad y la cercanía, invitándome también a mantener el aprendizaje continuo, repensar prácticas establecidas y desarrollar una gestión más intencional.

¿Cuáles son las 3 señales/variables del entorno que más pesan hoy en su lectura estratégica del capital humano? ¿por qué?

Existen muchas variables a considerar en el entorno que impactan la gestión del capital humano. Primero, un mercado laboral globalizado. El talento se mueve no solo entre países, sino también entre industrias; las fronteras son cada vez menos marcadas. Esto implica la necesidad de ser más intencionales en la construcción de la propuesta de valor y el propósito, ya que la atracción y retención no dependen únicamente de la industria o el territorio. El talento decide en función de aquello con lo que conecta, más allá de la compensación.

Segundo, una alta adopción de nuevas tecnologías en los negocios y la implementación de la inteligencia artificial como habilitador. Esto demanda nuevas capacidades y refuerza la importancia de preparar a los colaboradores en conocimientos de negocio, habilidades técnicas, capacidades conductuales y criterios éticos, necesarios para diferenciarse más allá de la tecnología. También implica fortalecer las habilidades de liderazgo para gestionar equipos diversos y liderar activamente el cambio.

Y tercero, la definición de un “cómo” que impulse los resultados: la necesidad de culturas organizacionales consistentes, donde el liderazgo cercano, la apertura para innovar, los valores y la conexión con un propósito compartido se convierten en diferenciales relevantes.

A partir de esa lectura, ¿qué decisiones concretas han tomado en los últimos 12 meses para convertir talento en productividad?

A partir de esta lectura, en el último año hemos generado cambios importantes para fortalecer la relación entre talento y productividad. Entre ellos, la incorporación de analítica de personas como base para la toma de decisiones. Esto permite combinar información cualitativa y datos para entender la evolución del talento y ajustar de forma más ágil la propuesta de valor, priorizando acciones con mayor impacto en desempeño y permanencia.

Hemos reestructurado las metodologías para el desarrollo de capacidades a través de un modelo de aprendizaje más integrado. En 2025 lanzamos la universidad corporativa Uni Santa Cruz, que integra academias especializadas en gestión comercial, habilidades de liderazgo, cumplimiento normativo y educación continua, complementadas por una plataforma de aprendizaje virtual, con alto foco en habilidades digitales, agilismo, innovación, entre otras. Esto facilita una formación continua ágil y alineada a las necesidades del negocio.

Asimismo, reforzamos los procesos de medición de indicadores y gestión del desempeño, asegurando su alineación a la estrategia organizacional, con el propósito de garantizar que los objetivos individuales impulsen las prioridades institucionales y consoliden una cultura de mejora continua.

Estas decisiones buscan, en conjunto, alinear mejor el talento con los resultados y responder con mayor efectividad a las demandas del entorno.

Cuando tiene que priorizar tiempo, presupuesto, headcount, ¿qué criterios usa para decidir qué iniciativas sí impulsar y cuáles no?

Al momento de priorizar, hay criterios que considero esenciales; la alineación estratégica, el impacto medible y la experiencia de nuestros clientes y colaboradores. Esto permite enfocar los recursos en iniciativas que realmente contribuyen a los resultados, evitando dispersión.

Bajo estos criterios, algunas iniciativas con bajo impacto en productividad o resultados han sido rediseñadas, priorizando aquellas con un retorno más claro en gestión del desempeño, experiencia de nuestros clientes y propuesta de valor a nuestros colaboradores.

Un ejemplo concreto fue el rediseño de los programas de formación. Migramos de programas más generales, hacia rutas de aprendizaje por puesto, diseño de contenido propio alineado a nuestro contexto, vinculando el desarrollo al desempeño y a los resultados, lo que ha permitido mejorar la efectividad y optimizar la inversión.

Comparta un desafío complejo reciente (p. ej., brechas de habilidades, rotación en roles críticos, onboarding, clima/compromiso, desempeño). ¿Qué estaba en riesgo, qué decisiones se tomaron y qué aprendizajes dejó?

En el contexto de la transformación digital del Banco, uno de los principales desafíos ha sido asegurar que nuestras capacidades organizacionales evolucionen al ritmo que exige el entorno, particularmente en habilidades digitales y liderazgo. Este era un factor crítico para sostener la velocidad de ejecución y la competitividad en el largo plazo.

Abordamos este reto como una oportunidad para evolucionar integralmente nuestro modelo de talento. En línea con esto, tomamos decisiones en tres frentes: impulsar una transformación que fomente formas de trabajo y toma de decisiones, acelerar el desarrollo de capacidades digitales y redefinir el modelo de competencias organizacionales como eje de toda la gestión del talento.

Este enfoque nos permite alinear de manera consistente procesos como atracción, desarrollo y movilidad interna, asegurando que las decisiones de talentos estén conectadas con las prioridades estratégicas del Banco. Esto refuerza la importancia de gestionar el talento de manera integrada, donde la cultura, las capacidades y el liderazgo evolucionan para sostener la estrategia del negocio en el tiempo.

¿Qué resultados medibles han logrado o están buscando lograr en 12–24 meses?

Más que optimizar indicadores aislados, nuestro enfoque ha sido conectar la gestión de personas con los resultados del negocio, la experiencia del cliente y el engagement de nuestra gente.

El rediseño de nuestra propuesta de valor nos permitió mejorar el engagement del colaborador en un 4% en 2025 respecto a la medición anterior, así como incrementar el NPS del colaborador en un 12% para el mismo período. Esto junto a otras estrategias de talentos, ha generado un impacto en el cumplimiento de cierre de vacantes de 75% en 2024 a 91% en 2025. Esto nos permite cumplir con la disponibilidad de talentos que el negocio requiere de manera oportuna.

Asimismo, los planes de formación bajo el enfoque de la Uni Santa Cruz, junto a otras estrategias de experiencia de clientes, nos han permitido mantener un crecimiento continuo del NPS de nuestros clientes del 15% en los últimos cuatro años, alcanzando el pico de crecimiento más alto en 2025.

Estos resultados responden a un enfoque integral y a una gestión del talento articulada con propósito.

En el eje talento + cultura + tecnología, ¿qué prácticas han sido más efectivas para instalar accountability y cultura de desempeño sin perder bienestar? ¿Qué rol están jugando la analítica y/o la IA?

En la construcción de una cultura de accountability convergen múltiples factores.

En nuestro caso, se ha fortalecido a partir de la madurez de los procesos de gestión del desempeño y del seguimiento riguroso de tableros de gestión que han ido evolucionando en el tiempo.

A esto hemos incorporado tecnología y analítica de personas, a través de la implementación de dashboards que nos brindan mayor visibilidad sobre los resultados de manera oportuna y que nos permite abordar oportunidades de mejora y desarrollo de nuestra gente.

El principal reto en cualquier proceso de cambio es acompañar a los equipos en la adopción. Esto ha sido posible a través de una comunicación abierta, con espacios para compartir la estrategia y un liderazgo inspirador que moviliza estos cambios. Asimismo, los programas de formación para líderes son clave para apoyarlos como habilitadores.

En conjunto, estas prácticas nos han permitido consolidar una cultura de alto desempeño, manteniendo al mismo tiempo el equilibrio con una buena experiencia del colaborador y su bienestar.

Mirando hacia adelante, ¿qué quiere construir como legado en su gestión de capital humano y qué 3 pasos recomendarían a una organización que busca pasar de “gestión” a “creación de valor” con personas?

Mi enfoque es continuar impulsando la evolución de la gestión de talento hacia un rol verdaderamente estratégico, donde el capital humano sea un motor de creación de valor para el negocio y la sociedad. Porque gestionar personas no se limita a lo organizacional. Es un impulsor del progreso, que impacta la calidad del empleo, el desarrollo de capacidades y la movilidad social.

Para una organización que busca dar ese salto, recomendaría tres pasos:

Primero, alinear el propósito y la estrategia del negocio desde la gerencia, definiendo las capacidades de talento se requieren para ejecutarla con éxito y alienando todo el equipo ejecutivo. Las transformaciones requieren visión y equipo.

Segundo, diseñar una propuesta de valor y una experiencia del colaborador con el mismo rigor que la experiencia de cliente, incorporando métricas claras de éxito.

Por último, avanzar hacia una gestión basada en datos. No es necesario partir con grandes plataformas, sino con una lógica de uso de datos para decidir mejor. La analítica de personas permite anticipar necesidades, priorizar inversiones y asegurar que las iniciativas de talento se traduzcan no solo en productividad, eficiencia y experiencia del cliente, sino también en iniciativas que realmente reflejen lo que los colaboradores más valoran.

Factores clave

• Diseñar propuesta de valor y experiencia del colaborador con métricas tan rigurosas como las del cliente.
• Instalar analítica de personas para anticipar necesidades y priorizar inversiones de talento.
• Alinear aprendizaje, desempeño y competencias a la estrategia del negocio, con rutas por puesto.
• Liderar el cambio con comunicación abierta, tableros de gestión y líderes como habilitadores.

Hacia adelante, el desafío será escalar estas capacidades —datos, liderazgo y cultura— para sostener ejecución en un entorno más digital y competitivo. La oportunidad es consolidar una gestión de talento que impacte negocio y sociedad, elevando calidad de empleo y movilidad.

Cuando el talento se gestiona con intención y evidencia, la productividad deja de ser aspiración y se vuelve consecuencia. Los datos, la experiencia del colaborador y la formación alineada a la estrategia permiten tomar decisiones más ágiles y sostener una cultura de alto desempeño sin sacrificar bienestar. En Banco Santa Cruz, los avances reportados —engagement +4%, NPS de colaborador +12% y cierre de vacantes de 75% a 91%— muestran que el capital humano puede operar como ventaja competitiva medible.

En Grupo Puntacana, el talento se impulsa con acciones concretas. La organización promueve oportunidades reales de crecimiento profesional mediante formación continua, planes de carrera, movilidad interna, cross training y programas de desarrollo. A la vez, fortalece una propuesta de valor enfocada en bienestar integral, inclusión, respeto, liderazgo consciente y sentido de pertenencia.

La empresa entiende que una experiencia laboral positiva trasciende el puesto de trabajo. Por ello, impulsa iniciativas orientadas al bienestar físico, emocional, social y económico de sus colaboradores, integrando también al entorno familiar y fomentando espacios donde cada persona pueda desarrollarse con orgullo.

Esta cultura se refleja en resultados medibles y consistentes:

• Más del 90% de los colaboradores identifica a Grupo Puntacana como una de las mejores empresas para trabajar, tanto en 2022 como en 2025, según estudio de Gallup Dominicana. 
• 98% expresa satisfacción de pertenecer a la organización. 
• 45% valora especialmente las oportunidades de crecimiento y desarrollo profesional. 
• 38% destaca el buen trato y respeto al colaborador. 
• 22% resalta un ambiente laboral positivo. 
• Más del 45% aprecia facilidades de estudio, capacitación continua y programas de desarrollo. 

*Resultados correspondientes al Estudio de Imagen y Posicionamiento realizado en 2025 por Gallup Dominicana. (agregar como pie de texto debajo de los bullets con graficas de lugar)

Estos indicadores confirman que cuando una empresa invierte en su gente, el impacto trasciende el clima laboral y se traduce en mayor innovación, productividad y sostenibilidad. Ser reconocidos entre las mejores empresas para trabajar en 2026 valida una visión de liderazgo donde el talento encuentra propósito, crece con oportunidades y florece en una cultura de excelencia.

La portada abre esta conversación con una entrevista central a Jenny González, presidenta de ADOARH, cuya trayectoria conecta el pulso del mercado laboral con la ejecución real en la alta dirección. Su mirada aterriza una idea esencial: cuando la gestión humana habla el idioma del negocio, deja de ser un área de soporte y se convierte en motor de competitividad. Con esa misma mirada, reunimos entrevistas y aportes de líderes y especialistas que están operando el cambio desde distintos frentes para ofrecer al lector una visión amplia, conectada a lo que ocurre hoy en República Dominicana.

Durante las últimas semanas, trabajamos en poner en el centro historias, aprendizajes y prácticas que ya están generando impacto. Conversamos con voces que viven la agenda de talento en primera línea: desde la transformación del liderazgo y la cultura de desempeño, hasta la conversación urgente sobre bienestar, productividad y retención en contextos de reorganización y crecimiento. A lo largo de la edición, el hilo conductor es claro: las mejores estrategias de capital humano no se quedan en intenciones; se traducen en prioridades, rituales, métricas y hábitos que sostienen el desempeño en el tiempo.

Esta edición incluye además una sección especial dedicada a un tema decisivo: Employer Branding, entendido como una estrategia para alinear cultura, propuesta de valor al talento y resultados medibles. Compartimos casos y perspectivas que ayudan a revisar la coherencia entre lo que una organización promete y lo que realmente entrega, y cómo esa coherencia se convierte en ventaja competitiva en tiempos de escasez de habilidades y alta movilidad.

Presentamos también Factor de Éxito Workplace 2026, una iniciativa que visibiliza a las organizaciones que están elevando sus estándares en bienestar, cultura y experiencia del colaborador. Este reconocimiento se comunica a través del sello de excelencia en tres niveles: Oro (Top 5), para culturas sobresalientes con evidencia sólida en bienestar y liderazgo; Plata (puestos 6 al 15), para prácticas consistentes y con impacto comprobable; y Bronce (puestos 16 al 25), para iniciativas claras y sostenidas que muestran avance y compromiso. Más que un ranking, es una lectura para entender qué hay detrás de los resultados y qué aprendizajes pueden trasladarse a otras organizaciones.

Gracias por acompañarnos en esta edición. Espero que estas páginas impulsen preguntas útiles y decisiones concretas. Porque cuando cuidamos a las personas con estrategia, medición y humanidad, cuidamos el futuro.

Ese momento marcó el origen del Festival de Creadores de Contenido. Lo que comenzó como una apuesta todavía sin forma definitiva se transformó en una plataforma diseñada para conectar talento, marcas y plataformas bajo una visión empresarial. Para Manzueta, el salto no tuvo nada de romántico: implicó sacrificar horas de sueño, tiempo personal y otros proyectos. Sin embargo, cuando una iniciativa logra activar comunidad, abrir oportunidades y empujar una nueva conversación de mercado, esos sacrificios dejan de sentirse como renuncias y empiezan a convertirse en inversión.

CEO de Boxx Digital Holding, firma especializada en marketing, comunicación y transformación digital, Manzueta ha construido su trayectoria sobre una premisa clara: conectar creatividad con estrategia. Esa visión se refleja en el diseño del festival, concebido no como un evento tradicional, sino como un ecosistema en movimiento. Su estructura se articula alrededor de “La Tríada”: creadores, marcas y plataformas. Cada componente responde a una necesidad concreta de la economía digital actual: formación, conexión comercial y acceso a oportunidades reales.

Desde el lado del creador, el festival no se limita a inspirar. Busca educar, profesionalizar y abrir puertas. Los espacios con marcas funcionan como puntos de contacto directo donde un creador puede presentarse, mostrar criterio, entender las expectativas del mercado y activar posibles colaboraciones. En paralelo, la presencia de plataformas como YouTube, Twitch y TikTok aporta una dimensión clave: acceso a información, tendencias y estándares globales para quienes desean construir carrera en el entorno digital.

Pero el impacto del festival también se mide por su capacidad de visibilizar emprendimientos locales. Manzueta y su equipo han integrado propuestas emergentes dentro de la dinámica del evento, incluyendo bazares y espacios de exposición que permiten a jóvenes emprendedores participar sin grandes barreras de entrada. En sectores como moda, alimentos y servicios creativos, estas iniciativas han encontrado una vitrina para conectar con audiencias, creadores y posibles embajadores de marca. Lo valioso, según la experiencia del festival, es que muchas de esas conexiones ocurren de manera orgánica, generando validación, visibilidad y oportunidades comerciales.

El modelo descansa sobre tres pilares: educar, conectar e inspirar. Educar, porque el creador necesita entender monetización, estrategia, consistencia y posicionamiento. Conectar, porque ninguna industria crece aislada: necesita marcas, plataformas, aliados y comunidad. Inspirar, porque el cambio de mentalidad es quizás el primer gran paso para dejar de ver el contenido como una aspiración y asumirlo como un negocio real.

Los resultados comienzan a hablar por sí mismos. Entre dos ediciones en República Dominicana y una en Guatemala, el festival ha congregado cerca de 5,000 creadores, ha sumado la participación oficial de ejecutivos de plataformas globales y ha atraído a más de 100 marcas patrocinadoras. También ha contado con figuras destacadas de la región, consolidándose como un punto de encuentro para entender hacia dónde se mueve la economía creadora en América Latina.

La historia de Héctor Manzueta es, en esencia, la de un emprendedor que identificó una industria antes de que estuviera plenamente estructurada. Su apuesta no ha sido solo producir eventos, sino construir puentes: entre talento y mercado, entre creatividad y sostenibilidad, entre comunidad e industria. En ese cruce, el Festival de Creadores de Contenido se proyecta como una plataforma que no solo celebra a quienes crean, sino que los impulsa a convertirse en empresarios de su propia influencia.

                                                                                                                             Yafreisy Del Rosario 

Durante 2026, la gestión humana se mueve en una tensión constante: más automatización, más presión por resultados y, al mismo tiempo, la necesidad de cuidar la experiencia del empleado y la coherencia cultural. En Before Boarding —donde el componente humano sostiene cerca del 80% de la operación—, Yafreisy Del Rosario plantea que el reto no es elegir entre tecnología y humanidad, sino lograr que convivan con propósito.

Con una mirada que combina cercanía, disciplina de indicadores y aprendizaje continuo, comparte qué variables del entorno guían sus decisiones, cómo han convertido el talento en productividad medible y qué rol juegan Notion, la IA y la flexibilidad laboral en esa transición.

¿En su rol actual, qué le está exigiendo más el contexto 2026 en Gestión Humana y cómo lo está viviendo en lo personal y en lo profesional?

La ampliación de un Recursos Humanos que hoy ya no está solo enfocado en gestionar talento, sino también en equilibrar la automatización tecnológica sin dejar de lado la parte humana. En nuestro caso, al ser una empresa que necesita del factor humano para el desarrollo del 80% del proceso operativo, también es un reto incorporar el uso de la inteligencia artificial como fuente para la toma de decisiones.

Implica gestionar la transición de cómo se hacían las cosas, elevar el nivel de pensamiento de los líderes de la organización y hacer todo esto sin perder el enfoque de la experiencia del empleado y la cultura organizacional.

En lo personal, lo vivo desde la añoranza de lo que ya sé y desde la realidad de que tengo todo por aprender, porque siempre hay algo nuevo. Así que voy por la vida como eterna aprendiz.

Desde el enfoque profesional es muy parecido, con una dosis de realidad elevada, porque soy consciente de que, para poder mantenerme ofreciendo valor desde mi rol, debo ser mucho más estratégica, más tecnológica y, sí, aunque parezca contradictorio, mucho más humana.

¿Cuáles son las 3 señales del entorno que hoy guían sus decisiones de capital humano y por qué?

Definitivamente, la primera sería el negocio. Vamos reinventándonos con el paso del tiempo y, de acuerdo con el crecimiento y cambio que vamos teniendo, debemos pensar en qué necesita el negocio, en términos de talento humano, para mantenerse competitivo. Hemos tenido que ser más flexibles a nivel de estructura. Por ejemplo, si el negocio está acelerando su transformación digital, el enfoque debe estar dirigido a perfiles tecnológicos o analíticos. No estamos atados a una estructura jerárquica que no permita este tipo de cambios.

La segunda señal es el contexto económico: inflación, crecimiento, presión por costos o incertidumbre global. Todo esto impacta directamente la toma de decisiones de contratación, congelamientos, ajustes salariales y eficiencia operativa. Es “hacer más con menos” y, a la vez, considerar regulaciones.

La tercera es la cultura. No es algo que se escribe o se publica, sino lo que realmente se vive. Y aunque parezca controversial, porque la cultura se construye a través del tiempo, la realidad es que también la cultura evoluciona.

A partir de esa lectura, ¿qué decisiones concretas han tomado en los últimos 12 meses para que el talento se traduzca en productividad?

Una decisión importante es la incorporación de temas de IA para los líderes de la organización, a los fines de estar al nivel que se requiere en estos tiempos.

También realizamos sesiones de talent mapping en movimiento para posiciones críticas y poder darnos cuenta de que no todos van creciendo a la misma velocidad que la empresa. No porque no se les haya capacitado o porque no se haya invertido, sino porque hay personas que agotan ciclos, y eso también está bien. No todos los que funcionamos en un momento puntual somos quienes estaremos en el ciclo completo.

Y, por último, hemos sido más flexibles con los temas de tiempo en la jornada laboral y valoramos más la importancia del espacio personal en los colaboradores. En una empresa operativa es muy difícil ceder en temas de tiempo, pero hoy tenemos un esquema de trabajo atractivo para el personal. Además, hemos incorporado políticas que permiten disfrutar de mayor tiempo personal al nacimiento de hijos y en el disfrute de vacaciones.

Cuando tiene que priorizar tiempo, presupuesto o headcount, ¿qué criterios usa para decidir qué sí impulsar y qué no? Comparta un ejemplo de una iniciativa que decidieron pausar o descartar.

Nuestros socios tienen un lema: paz social y regulación. En decisiones que tienen que ver con tiempo, presupuesto y headcount, siempre se colocan esos criterios sobre la mesa. No significa que en algún momento hayamos tomado una decisión que afecte la paz social, es decir, el clima organizacional, pero sí es un punto que nunca dejamos de revisar.

Por citar un ejemplo, el mismo cambio de esquema en los horarios de trabajo.

Comparta un desafío complejo reciente en RR.HH. ¿Qué estaba en riesgo, qué decisiones tomaron y qué aprendizaje dejó?

El choque cultural que tenemos. Todo el staff gerencial son mujeres dominicanas y nuestros socios son, en su mayoría, hombres españoles. Somos capaces de ver las cosas bastante diferente, y es más retador para RR.HH. cuando toca mediar entre unos y otros. Sin embargo, hemos aprendido, cada uno desde sus criterios y el respeto, a comunicar eficientemente los puntos de vista para el beneficio de la organización.

También la adquisición de talento. Al tener en la palestra los temas de bienestar, balance vida-trabajo y “lo que merecen los colaboradores”, en ocasiones los candidatos pueden perder el norte de lo que también necesitan hacer para merecer. El riesgo es quedarnos sin personal calificado que ocupe la posición.

Esto sigue siendo un aprendizaje. Antes, hacer un plan de sucesión era fácil, porque las personas permanecían mucho más tiempo en las empresas. En la actualidad, es muy probable que el sucesor rote antes de que rote quien ocupa el puesto. La única manera de trabajarlo es estar en constante monitoreo.

¿Qué resultados medibles han logrado en 12–24 meses con sus iniciativas de capital humano? Comparta 3 métricas antes vs. después e indique qué acciones fueron determinantes.

Procesos constantes de capacitación. En comparación con 2024, aumentamos un 10.36% en actividades de formación de calidad y podemos ver el resultado en la operación. Hay líderes más dispuestos a desarrollar procesos de retroalimentación y comunicación con el personal a cargo, lo que se traduce en mayor productividad para la operación.

Aumentamos un 31% en relación con 2024 respecto al índice de permanencia de personal de nuevo ingreso. Hemos desarrollado, en conjunto con líderes de área, un sistema en el que RR.HH. da seguimiento desde el onboarding hasta culminar el proceso de incorporación y entrenamiento de la posición.

Aumentó el clima organizacional de un 80% a un 90% en uno de los departamentos críticos. Para esto, hemos dado acompañamiento, porque la verdadera estrategia viene desde los socios y la dirección. Y nos dimos cuenta de que, aunque el trabajo remoto facilita en gran medida poder tener presencia con el equipo en momentos críticos, también es sumamente necesario que en ocasiones haya presencialidad.

En el eje talento, cultura y tecnología, ¿qué prácticas han sido más efectivas para instalar accountability y cultura de desempeño sin perder bienestar? ¿Qué rol está jugando la IA o automatización?

Una práctica efectiva ha sido la centralización de objetivos, proyectos y aprendizajes en Notion. Funciona como base de conocimiento viva y, además, fomenta una cultura de cumplimiento de indicadores en los mandos medios basada en resultados.

En relación con el rol de la IA en el ámbito teórico y operativo, estamos incorporando diversas tecnologías que optimizan nuestros procesos y potencian la eficiencia del equipo. Entre ellas destaca Nanobabano como herramienta de diseño orientada a la organización de espacios y distribución de personas en salas. Asimismo, utilizamos herramientas especializadas en generación de mensajes y copys, que simplifican y agilizan la redacción de contenidos.

Por otro lado, el mismo Notion se consolida como una plataforma clave para la gestión del conocimiento, ya que facilita la alimentación y consulta de la base de datos de Before Boarding. Esto permite acceder rápidamente a información relevante para el desarrollo de proyectos y la identificación de nuevas oportunidades.

Finalmente, integramos soluciones de inteligencia artificial como Gemini y ChatGPT, que apoyan tareas de análisis, generación de contenido y toma de decisiones, mejorando significativamente la productividad y la calidad de los resultados.

Mirando hacia adelante, ¿qué quiere construir como legado en Before Boarding en términos de capital humano y qué recomendaría a una organización que busca pasar de “gestión” a “creación de valor” con personas?

Quisiera dejar una cultura que todas las personas conozcan y vivan en coherencia, y poder mirar atrás y saber que es una organización mucho mejor de lo que tenemos en la actualidad.

Lo que recomendaría a una organización que busca pasar de gestión a creación de valor con personas es estar cerca. En un mundo cada vez más tecnológico, mantener un contacto verdadero es vital. Y no se trata de cantidad, sino de calidad.

Factores clave

• Integrar IA y automatización sin perder experiencia del empleado ni cultura.
• Formar líderes para gestionar la transición y elevar el pensamiento estratégico.
• Tomar decisiones de estructura y flexibilidad alineadas al ritmo del negocio.
• Priorizar con el principio de “paz social” y el cumplimiento regulatorio.
• Medir impacto con indicadores y sostener continuidad con talent mapping y monitoreo.

La entrevista con Yafreisy Del Rosario retrata un RR.HH. que deja de ser soporte para convertirse en una función de liderazgo y diseño de decisiones. Conecta negocio, cultura y productividad con evidencia. La tecnología y la IA aparecen como habilitadores, pero el diferencial desde su mirada sigue estando en la cercanía, la coherencia y la capacidad de sostener desempeño y clima a la vez.

                                                                                                                             Eddy Olivares Ortega

Desde el Ministerio de Trabajo, Eddy Olivares Ortega asume una agenda que trasciende la función regulatoria tradicional. Su enfoque parte de una premisa clara: el trabajo formal, la productividad y la protección social no son dimensiones separadas, sino piezas de una misma estrategia de desarrollo. Bajo esa mirada, el Ministerio se posiciona como un actor llamado a incidir en la competitividad del país, con decisiones que conectan empleo, salarios, diálogo social, formación y bienestar.

Para Olivares, el gran desafío estructural sigue siendo la informalidad, que afecta a más de la mitad de la población ocupada. Reducirla no solo implica mejorar estadísticas laborales; significa ampliar el acceso a seguridad social, elevar la productividad, proteger derechos y hacer más atractivo el mercado dominicano para la inversión responsable. En ese marco, destaca avances como la generación de más de 130 mil ocupados netos en promedio anual en 2025, el objetivo de mover la informalidad desde niveles cercanos al 56% hacia alrededor del 50%, y la certificación de más de 500 empresas en higiene y seguridad laboral bajo el Reglamento 522-06.

Su gestión también incorpora una lectura tecnológica del empleo. La automatización, la inteligencia artificial y la transformación digital obligan a preparar nuevas capacidades, fortalecer alianzas con instituciones como INFOTEP, ITLA y el sistema técnico educativo, y modernizar los servicios públicos laborales con datos, interoperabilidad y herramientas digitales. Desde esa visión, Olivares plantea una conversación sobre liderazgo público, evidencia, productividad y progreso social.

¿Cómo ha liderado la transición del Ministerio de Trabajo desde una gestión regulatoria tradicional hacia un enfoque estratégico donde el capital humano impacta directamente la competitividad del país?

Lo primero ha sido asumir el Ministerio de Trabajo como un verdadero motor de empleo, productividad y bienestar social. Sin descuidar la función regulatoria ni la defensa de los derechos adquiridos, hemos colocado en el centro de la agenda la generación de empleos formales, la mejora salarial y la ampliación de la protección social, porque eso impacta directamente la competitividad del país.

En coherencia con la visión del presidente Luis Abinader, hemos definido como tarea principal de nuestra gestión reducir la informalidad, que afecta todavía a más de la mitad de las y los trabajadores, porque un mercado laboral informal es un mercado laboral menos productivo, más vulnerable y menos atractivo para la inversión. De ahí que vinculemos cada discusión sobre reforma laboral, salario mínimo o diálogo tripartito con el objetivo de fortalecer el capital humano, con la visión de más formación, más seguridad social, más estabilidad y mejores condiciones de trabajo.

Al mismo tiempo, hemos apostado por el diálogo social como un activo de competitividad, conscientes de que la paz laboral y la concertación entre gobierno, trabajadores y empleadores son hoy una de las fortalezas que exhibe la República Dominicana ante el mundo, y eso se traduce en confianza para invertir y crear empleos de calidad.

¿Qué indicadores utiliza para evidenciar que las políticas laborales implementadas, en empleo, formalización y mediación, generan resultados medibles en productividad, reducción de informalidad y crecimiento económico?

En materia de empleo, trabajamos con los indicadores oficiales de la Encuesta Nacional Continua de Fuerza de Trabajo (ENCFT), que nos permiten dar seguimiento a la ocupación, el desempleo, la participación laboral y la calidad del empleo. Por ejemplo, en 2025 la economía dominicana generó más de 130 mil ocupados netos en promedio anual, alcanzando niveles históricamente altos de ocupación y participación, en un contexto de reducción gradual de la informalidad.

La informalidad es nuestro principal desafío y nuestro principal indicador de éxito: partimos de niveles en torno al 56% de la población ocupada y hemos logrado mover la aguja hacia abajo, con una meta explícita de llevarla en esta etapa a alrededor del 50%, siempre vinculando esa reducción con mayor acceso a seguridad social y pensiones dignas. Medimos también la cantidad de empresas certificadas en materia de higiene y seguridad laboral y el cumplimiento del Reglamento 522-06, donde recientemente alcanzamos más de 500 empresas certificadas, lo que está asociado a mejor productividad y menos accidentes.

Por el lado de los salarios, utilizamos la evolución del salario mínimo real y su posición respecto a la distribución del ingreso. Por primera vez, el salario mínimo de las empresas no sectorizadas supera el primer quintil de ingresos, lo que indica un avance concreto en el poder adquisitivo de los trabajadores y en la contribución del trabajo al combate de la pobreza. Finalmente, cruzamos estos datos con indicadores de pobreza monetaria y de desigualdad para asegurar que el crecimiento económico se traduzca en progreso real para la gente, no solo en números macroeconómicos.

Frente a la transformación digital del mercado laboral, ¿qué iniciativas de reskilling y formación continua están impulsando para preparar la fuerza laboral dominicana ante la automatización y la inteligencia artificial?

Vivimos una revolución tecnológica que no podemos detener, pero sí podemos encauzar para que nadie se quede atrás. Por eso hemos asumido, junto con el presidente Abinader, el compromiso de promover una inteligencia artificial inclusiva, que complemente el trabajo humano y no lo sustituya sin ofrecer alternativas de formación y reconversión.

En la práctica, esto se traduce en alianzas muy concretas: estamos articulando programas de reskilling y upskilling con INFOTEP, el Ministerio de Educación en su rama técnica y el ITLA, orientados a competencias digitales, programación, manejo de datos y habilidades asociadas a las nuevas formas de producción. Estamos priorizando a jóvenes, mujeres y trabajadores de sectores en riesgo de automatización, de manera que puedan transitar hacia ocupaciones con mayor demanda y mejores salarios.

Adicionalmente, desde el Ministerio estamos modernizando nuestras plataformas, incorporando herramientas digitales y de inteligencia artificial en la inspección y la gestión de servicios, lo que nos obliga también a capacitar a nuestros servidores públicos y a predicar con el ejemplo en materia de formación continua.

En términos de marca país y empleabilidad, ¿cómo están fortaleciendo la propuesta de valor del mercado laboral dominicano para atraer talento, inversión y mejorar la calidad del empleo?

La mejor carta de presentación de un país, en el siglo XXI, es la combinación de estabilidad democrática, paz laboral y un mercado de trabajo que ofrece empleos formales, salarios dignos y reglas claras. En esa línea, los aumentos históricos del salario mínimo en distintos sectores, la reducción gradual de la informalidad y el fortalecimiento del diálogo tripartito se han convertido en elementos centrales de la “marca trabajo” de la República Dominicana.

Estamos trabajando con otros ministerios, como el MICM, y con instituciones de formación como INFOTEP e ITLA, para que nuestro capital humano esté certificado, con habilidades reconocidas internacionalmente, y para que los inversionistas sepan que aquí encontrarán trabajadores bien preparados, con protección social y en un entorno de respeto a los derechos laborales. Eso atrae inversión responsable y, al mismo tiempo, abre puertas para que nuestros títulos y competencias sean reconocidos en otros países, fortaleciendo la empleabilidad de los dominicanos dentro y fuera del territorio nacional.

Finalmente, la consolidación de la República Dominicana como referente regional en diálogo social y políticas laborales innovadoras, reconocida en distintos foros de la OIT, también contribuye a posicionar al país como un socio confiable para proyectos de inversión y cooperación que tienen al trabajo decente como eje.

¿De qué manera el Ministerio está incorporando People Analytics o analítica de datos para anticipar tendencias de empleo, cerrar brechas de talento y optimizar la toma de decisiones públicas?

La analítica de datos es el corazón de la nueva gestión laboral que estamos construyendo. Por eso estamos impulsando una reingeniería profunda del Observatorio del Mercado Laboral Dominicano (OMLAD), para que pase de ser solo un productor de estadísticas a convertirse en un verdadero centro de inteligencia laboral del Ministerio.

El OMLAD integra hoy fuentes como la ENCFT del Banco Central, los registros de la Tesorería de la Seguridad Social y otros sistemas administrativos, lo que nos permite analizar con precisión dónde se están creando los empleos, en qué sectores persiste la informalidad y cuáles son las brechas por sexo, edad, territorio y nivel educativo. Con la reingeniería, estamos avanzando hacia tableros de indicadores, modelos de prospección de competencias y herramientas de People Analytics que apoyen, por ejemplo, la planificación de la formación técnico-profesional, las políticas de empleo juvenil y las estrategias de formalización.

La idea es que cada decisión relevante del Ministerio —desde la fijación del salario mínimo hasta el diseño de programas de inserción laboral para jóvenes, personas con discapacidad o trabajadores informales— tenga detrás evidencia sólida y oportuna, y que esa evidencia sea accesible también para los actores del diálogo social y para la ciudadanía. Ese es el sentido de modernizar el OMLAD y de incorporar de manera sistemática la analítica de datos en la gestión pública laboral.

¿Cómo están evolucionando los modelos de liderazgo institucional dentro del Ministerio para responder a entornos laborales más dinámicos, y qué métricas de clima o desempeño respaldan estos avances?

El liderazgo que necesitamos hoy en el Ministerio de Trabajo es un liderazgo cercano, técnico y orientado a resultados. Hemos fortalecido el equipo de altos mandos para consolidar una gestión más moderna y enfocada en el desempeño institucional.

En términos de resultados, los avances históricos en empleo, formalidad y reducción de la pobreza que hemos presentado recientemente son también un reflejo de ese cambio de liderazgo interno. Hoy podemos decir que somos un Ministerio que planifica mejor, que evalúa sus programas y que se coordina de manera más efectiva con otras instituciones. Medimos nuestro desempeño a través de indicadores de cumplimiento de metas, tiempos de respuesta en servicios clave, avances en digitalización y evaluaciones de gestión que ubican al Ministerio entre las instituciones con mejor desempeño del gobierno.

En paralelo, estamos promoviendo una cultura organizacional basada en la capacitación permanente de nuestros colaboradores, en la ética y en el trabajo en equipo, porque un servidor público mejor preparado y motivado se traduce en mejores servicios para trabajadores y empleadores.

En la modernización de la gestión pública laboral, ¿qué procesos tradicionales han sido digitalizados o eliminados para mejorar la eficiencia del servicio, y qué impacto han tenido en tiempos de respuesta o cobertura?

La modernización administrativa implica que un ciudadano hoy puede resolver en línea lo que antes le tomaba horas de filas y traslados. En esa dirección hemos avanzado en la reforma del Sistema Integrado de Registro Laboral (SIRLA) y en la digitalización de múltiples trámites y gestiones del Ministerio, incorporando además interoperabilidad con bases de datos de entidades como la TSS, la DGII y el IDOPPRIL, entre otras.

Precisamente, hace poco tiempo anunciamos la modernización del Ministerio mediante la digitalización de servicios y el uso de inteligencia artificial para fortalecer la inspección y la transparencia, lo que reducirá tiempos de respuesta y permitirá focalizar mejor las acciones donde más se necesitan. La experiencia de situaciones de emergencia climática, en las que hemos emitido resoluciones de flexibilización y orientaciones para el teletrabajo, muestra también nuestra capacidad para adaptar las formas de trabajo y proteger los derechos de los trabajadores utilizando herramientas digitales.

El impacto se refleja en mayor cobertura, mejor trazabilidad de los casos y menos espacio para la discrecionalidad, lo que genera confianza tanto en empleadores como en trabajadores y contribuye a un clima de negocios más transparente y predecible.

Desde su rol como ministro, ¿cuál es el legado que busca construir en términos de desarrollo del talento nacional, asegurando que el crecimiento económico del país se traduzca en progreso real para su gente?

El legado que aspiro a dejar es sencillo de expresar, pero desafiante de alcanzar: un país con más trabajo decente, menos informalidad y más oportunidades para que cada dominicano y dominicana pueda desarrollar plenamente su talento. Queremos que el crecimiento económico, del que tanto se habla, se vea en la mesa de la familia, en un salario que alcance, en una pensión digna, en la seguridad de que un accidente laboral no la hundirá en la pobreza.

Eso implica seguir avanzando en cuatro frentes: más empleos formales, mejores salarios, mayor cobertura de seguridad social y una oferta robusta de formación y reconversión profesional que acompañe la transición tecnológica y productiva del país. Implica también preservar la paz laboral y el diálogo tripartito como marcas de identidad de nuestro país.

Si al final de esta gestión podemos decir que logramos reducir de manera significativa la informalidad, mejorar el poder adquisitivo de los salarios, fortalecer la protección social y dejar un Ministerio de Trabajo más moderno, más transparente y más cercano a la gente, entenderé que hemos cumplido con nuestra responsabilidad ante el país.

Factores clave

• La formalización laboral debe gestionarse como una estrategia de productividad, protección social y competitividad país.
• El diálogo tripartito fortalece la confianza, la paz laboral y la atracción de inversión responsable.
• La analítica de datos permite anticipar brechas de talento y tomar decisiones públicas con mayor precisión.
• La transformación digital exige reconversión laboral, modernización institucional y servicios más ágiles para trabajadores y empleadores.

La visión de Eddy Olivares Ortega articula liderazgo público, evidencia y resultados: más de 130 mil ocupados netos en 2025, una meta de reducción de informalidad hacia el 50%, más de 500 empresas certificadas en seguridad laboral y una agenda de digitalización que busca mayor trazabilidad, eficiencia y transparencia. Su enfoque conecta capital humano con competitividad, tecnología con inclusión y crecimiento económico con progreso social. El desafío hacia adelante será sostener esa ruta con datos, diálogo y ejecución institucional.

                                                                                                                              Marta Iranzo Bañuls

Con más de 20 años impulsando el Employer Branding cuando aún no formaba parte de la agenda empresarial, Marta Iranzo Bañuls se ha consolidado como una referente en la conexión entre marca, cultura y talento. Su experiencia en más de 24 países y junto a más de 100 CEO le ha permitido liderar procesos donde la cultura organizacional se convierte en un activo estratégico con impacto directo en la productividad, la reputación y la sostenibilidad del negocio.

Reconocida como una de las mujeres más influyentes del branding en España en 2024, autora de “Tenemos que hablar de Employer Branding”, Marta ha llevado la marca empleadora más allá de la comunicación, posicionándola como un sistema de gestión. En un entorno donde la inteligencia artificial y la globalización del talento redefinen las reglas, su visión es clara: las empresas que lideran son las que logran coherencia entre lo que prometen y lo que viven.

Hoy, cuando la gestión de personas se ha convertido en eje de competitividad, su enfoque conecta con una necesidad crítica: transformar el capital humano en resultados medibles. A continuación, comparte cómo el Employer Branding se convierte en una palanca directa de valor.

Usted ha sido pionera en Employer Branding antes de que el concepto existiera. Hoy, en un entorno donde el talento es escaso y exigente, ¿cómo se traduce una estrategia sólida de marca empleadora en resultados concretos de negocio (productividad, retención, reputación o crecimiento)?

Hace casi 20 años, en una crisis sanitaria muy crítica, una compañía del sector calzado me llamó para su gestión. Puse una condición: si yo dirigía la crisis, las personas estarían en el centro. Tras seis meses, la marca se vio reforzada internamente y con clientes, hubo reconocimiento de las autoridades y no hubo fuga de talento crítico. Mientras otra empresa del sector cerró. No hay mejor resultado que la supervivencia y el aumento reputacional.

Hoy el talento elige dónde trabajar. En un mismo grupo empresarial, una organización apostó por construir marca y otra no. Resultado: una cubría vacantes en menos de 30 días con candidatos de calidad, mientras la otra tardaba más de 60 días con baja calidad. Mejoramos la calidad de postulantes con visibilidad de marca, impactando costos, tiempos y talento.

El error es confundir branding con comunicación. La marca es el mayor valor diferencial. Todo se puede copiar menos la marca.

Esto no va de acciones puntuales, sino de cambiar la forma en que entendemos la vida en la empresa a través del branding.

En su visión, ¿cuáles son los indicadores clave (KPIs) que una organización debe medir para evaluar el ROI del Employer Branding, y cómo conectarlos con métricas como eNPS, rotación o desempeño?

Las empresas miden poco y mal. No puedes medir el clima una vez al año. Necesitamos herramientas de escucha continua. Las encuestas “pulse” cada dos semanas permiten detectar problemas a tiempo.

El 90% de las compañías no comparte ni analiza resultados con sus equipos. Ahí se pierden soluciones clave. Hay que combinar datos cuantitativos con cualitativos.

En una empresa industrial, tras malos resultados de clima, creamos focus groups y entrevistas. De ahí surgieron medidas concretas y una app interna que alcanzó 85% de uso en un mes, cuando lo habitual son seis meses.

El eNPS por sí solo es engañoso. Es clave medir abandono en onboarding y primeros meses para evaluar coherencia entre lo que se promete y lo que se vive.

La rotación 0 no es ideal. Una rotación saludable entre 5% y 8% permite mantener cultura y desempeño. Me preocupa más que se quede la persona incorrecta que la que se va.

Usted plantea que “las personas en el centro no es una opción”. En la práctica, ¿qué diferencia a las empresas que realmente lo logran de aquellas que solo lo comunican? ¿Qué decisiones estratégicas marcan esa brecha?

Las empresas fracasan por elegir el camino fácil. Construir una gran marca implica decisiones incómodas.

En un caso, aprobaron casi todo un plan, excepto una acción simple: agradecer semanalmente a un colaborador. No lo rechazaron por costo, sino por incomodidad. Las grandes marcas se construyen con comportamientos.

Las que lo logran toman decisiones y se dejan evaluar. Las que no, solo comunican.

Tres decisiones lo cambian todo: medir a líderes con KPIs de experiencia, invertir en cultura y aceptar que algunos líderes deben salir.

Desde su experiencia internacional, ¿qué pueden aplicar las empresas en República Dominicana para construir marcas empleadoras relevantes sin perder autenticidad?

RD tiene un gran atractivo: la alegría, la cultura y el estilo de vida. Puede ser un hub de talento global si trabaja su marca país.

El error es copiar culturas externas y perder autenticidad. Hay que inspirarse, no copiar.

El propósito y los pilares culturales son globales, pero su ejecución debe adaptarse localmente.

Las nuevas generaciones son globales y buscan equilibrio de vida. Ese es el gran reto.

¿Cómo está redefiniendo la inteligencia artificial la propuesta de valor al empleado y el Employer Branding?

Muchas implementaciones de IA fracasan por las personas, no por la tecnología.La IA nos obliga a reinventarnos, pero el éxito depende de la adaptación de los equipos.

El mayor enemigo del compromiso es la inseguridad. Las personas se preguntan si serán sustituidas o si podrán adaptarse.

La estrategia de Employer Branding debe crear confianza: transparencia, comunicación y claridad.

Sin confianza, las personas se enfocan en sobrevivir, no en crear.

¿Cómo puede el área de talento evolucionar hacia un rol estratégico?

Primero, hablar lenguaje de negocio. ¿Cuál es el impacto en dólares de la rotación? Muchas empresas no lo saben.

Segundo, la escucha continua, combinando datos cuantitativos y cualitativos.

Tercero, construir cultura, no solo políticas. Sin cultura sólida, las estrategias fracasan.

El objetivo es gestionar el talento como un activo diferenciador y fuente de ventaja sostenible.

¿Cómo alinear marca, propósito y cultura para generar compromiso sostenible?

El error es empezar por la comunicación. El problema suele ser estratégico.

Muchas empresas tienen propósito, pero no saben expresarlo ni vivirlo.

La marca visibiliza el propósito y este se convierte en cultura a través de comportamientos.

No se diseña una marca, se construye.

¿Por dónde empezar para lograr impacto tangible en Employer Branding?

Tres quick wins:

1) Conversaciones reales con los equipos.
2) Reconocer y celebrar logros.
3) Desarrollar habilidades de comunicación.

En paralelo, trabajar propósito, propuesta de valor, pilares y comunicación. Construir una gran marca no es una opción, es una necesidad.

Factores clave

• Reducción de contratación de >60 a <30 días
• 85% de adopción interna en 1 mes
• Rotación saludable (5%–8%)
• Employer Branding como motor de productividad y reputación

La visión de Marta Iranzo redefine el Employer Branding como un sistema de gestión que conecta cultura, liderazgo y resultados. Su enfoque demuestra que la ventaja competitiva no está en la tecnología, sino en la capacidad de generar confianza y coherencia. En la era de la inteligencia artificial, las organizaciones que liderarán serán aquellas que movilicen a sus personas con propósito. La cultura no es intangible: se gestiona, se mide y define el futuro del negocio.

                                                                                                             Maira Margarita Morla Pineda

Con más de 40 años de trayectoria en el ámbito de la formación técnico profesional, y más de tres décadas dentro del INFOTEP, Maira Margarita Morla Pineda ha sido protagonista y hoy líder de una transformación estructural en la manera en que se concibe el talento en la República Dominicana. Su gestión no solo ha impulsado la modernización institucional, sino que ha alineado de forma estratégica la formación técnica con las necesidades reales del aparato productivo nacional.

Bajo su liderazgo, el INFOTEP ha consolidado un modelo basado en resultados medibles: más de 109,440 egresados en zonas francas en 2025, más de 509,000 personas impactadas a través de programas empresariales y niveles de satisfacción superiores al 97%. A esto se suma la incorporación de 70 nuevas carreras vinculadas a la industria 4.0, la inteligencia artificial y la transición energética, evidenciando una apuesta clara por el reskilling como eje de competitividad.

En un entorno donde el talento define la capacidad de crecimiento de las economías, su enfoque demuestra que la formación técnico profesional no solo transforma vidas, sino que se convierte en un activo estratégico para la productividad, la innovación y la reputación país. Desde esta visión, la conversación con Maira Margarita Morla Pineda revela cómo el capital humano deja de ser un componente operativo para convertirse en un verdadero motor de desarrollo económico.

¿Cómo ha liderado la transición del INFOTEP desde un modelo formativo tradicional hacia una estrategia de capital humano alineada directamente con la competitividad del sector productivo nacional?

He tenido el privilegio de vivir esta transformación desde adentro durante casi cuatro décadas, y hoy la conduzco desde la Dirección General con la responsabilidad que eso implica. A lo largo de mi trayectoria dentro del INFOTEP he liderado, o formado parte, de iniciativas como la modernización de talleres, actualización del currículo, ampliación de nuestra infraestructura o intercambios técnico-culturales, y otras acciones para promover la transformación digital, la inteligencia artificial y proyectos de innovación.

Además, cuando aún era subdirectora, en 2021, el INFOTEP desarrolló una estrategia clave para alinear el capital humano con las demandas actuales del sector productivo, que fue la Gran Consulta Nacional sobre el Futuro de la Formación Técnico Profesional.

Lo que hemos construido es un modelo que no forma por formar: alineamos cada carrera, cada acción formativa, con lo que el aparato productivo nacional está demandando hoy y lo que demandará mañana.

El carácter tripartito de nuestra institución sector empresarial, sindical y gubernamental es precisamente el mecanismo que nos permite que esa alineación no sea declarativa, sino estructural. Nuestro propósito es llegar más lejos, impactar más comunidades y seguir aportando talento calificado al aparato productivo nacional, porque cuando capacitamos transformamos vidas y dinamizamos la economía del país.

¿Qué indicadores clave utiliza para demostrar que la formación técnica impacta resultados económicos medibles?

Los números hablan con claridad. El Estudio de Seguimiento a Egresados 2025, realizado por el Departamento de Investigación de la Dirección de Planificación y Desarrollo del INFOTEP, indica que, en promedio, seis de cada diez egresados lograron insertarse en el mercado laboral, ya sea mediante un empleo formal, la mejora de sus condiciones de trabajo o el desarrollo de iniciativas productivas propias. En la modalidad de Formación Dual, los resultados son aún más contundentes.

A esto se suma el impacto en el sector empresarial: en 2025, el INFOTEP llevó a cabo más de 6,410 acciones formativas en zonas francas, registrando 109,440 egresados en todo el territorio nacional, a través del programa INFOTEP-Zonas Francas. Con relación a las empresas, 4,748 fueron atendidas, impactando a 509,380 personas, con más de 27,000 acciones formativas.

Estas cifras nos permiten afirmar, con evidencia, que la formación técnica no es un gasto social, sino una inversión con retorno medible en productividad y empleo.

¿Cómo ha rediseñado la oferta formativa del INFOTEP para incorporar reskilling en áreas como automatización, energías renovables o industria 4.0?

La respuesta ha sido decidida y con nombre y apellido. Para 2025 incorporamos 70 nuevas carreras técnicas orientadas al desarrollo de la inteligencia artificial y la industria 4.0, entre ellas Técnico en Telemática, Inteligencia Artificial, Movilidad Eléctrica, Manufactura y Empaque de Semiconductores, Infraestructura y Aplicaciones 5G, Machine Learning y Automatización de Procesos. Esto no fue una decisión improvisada: desde hace varios años el INFOTEP desarrolla programas especializados de la industria 4.0 que incluyen energías renovables, mecatrónica, manufactura automatizada, analítica y ciencia de los datos, entre otros.

A la par, la currícula del INFOTEP se mantiene en continua revisión para mantenerla actualizada de cara a las exigencias de un talento humano más capacitado. El reskilling, más que una moda para el INFOTEP, es una obligación institucional.

¿Cómo ha fortalecido la “marca país” del talento técnico dominicano a través del INFOTEP?

La marca de un país se construye con hechos verificables. En nuestra vida institucional, iniciada en 1980, se han otorgado 13,460,227 certificados. Esto tiene un efecto directo en la reputación del trabajador técnico dominicano ante los ojos del inversor extranjero.

Las zonas francas son el mejor testimonio: más de 100,000 colaboradores formados anualmente en ese sector reflejan que las empresas multinacionales confían en que el INFOTEP les entrega trabajadores competentes.

Durante mi trayectoria he impulsado proyectos de modernización tecnológica, certificaciones internacionales de calidad bajo normas ISO 9001 y programas de articulación con sectores productivos. Esa certificación bajo estándares reconocidos internacionalmente es lo que convierte al técnico dominicano en un activo atractivo, no solo para el mercado local, sino para el regional y mundial, pues tenemos dominicanos y dominicanas aportando su talento en el país donde residen.

En todo este trayecto, hemos construido una marca de confianza y calidad en el empresariado. Según las encuestas, los niveles de aprobación de las empresas con el INFOTEP son de más del 97%.

¿De qué manera el uso de datos y analítica ha permitido anticipar necesidades del mercado laboral?

La evidencia es la base de nuestras decisiones. Contamos con un Departamento de Investigación dentro de la Dirección de Planificación y Desarrollo que produce estudios sistemáticos de seguimiento a egresados y análisis de demanda sectorial. Esos estudios nos han permitido identificar las áreas de mayor demanda por parte de la población y las empresas, lo que reorienta nuestra oferta hacia competencias que el mercado realmente absorbe.

Asimismo, tenemos disponible, no solo para el INFOTEP, sino también para los ciudadanos en sentido general, nuestro Observatorio de la Formación Técnico Profesional, que se alimenta de data aportada por el INFOTEP, Banco Central y la TSS.

El análisis estadístico no es un lujo institucional; es nuestra brújula estratégica.

¿Cómo ha evolucionado el modelo de liderazgo dentro del INFOTEP para asegurar calidad, innovación y alineación con estándares internacionales?

El liderazgo que ejercemos en el INFOTEP parte de una premisa sencilla pero poderosa: trabajar en equipo, dar continuidad a lo ya construido y renovarnos cada día, con respeto y vocación de servicio. Eso se traduce en una gestión orientada a la calidad certificada bajo estándares internacionales, lo que fortalece los procesos internos.

En el plano humano, nos ocupamos de que nuestros docentes realicen programas de formación continua, garantizando así su actualización y la calidad de los egresados. Un técnico es tan bueno como quien lo forma, y por eso la capacitación de nuestros instructores es una inversión irrenunciable.

Hemos participado además en espacios internacionales de gestión del conocimiento y formación profesional, lo que nos permite incorporar las mejores prácticas globales sin perder el anclaje en la realidad dominicana.

¿Qué procesos tradicionales decidió transformar o eliminar para enfocar recursos en programas de mayor impacto estratégico?

La transformación más importante ha sido cultural: pasar de una lógica de cobertura —cuántos cursos ofrecemos a una lógica de pertinencia y resultado cuántos egresados se emplean o emprenden.

Eso implicó rediseñar nuestra oferta formativa para eliminar duplicidades y concentrar recursos en las áreas de mayor demanda productiva. También hemos ido modernizando la infraestructura física con nuevos espacios de formación, incluyendo laboratorios y equipos de última generación.

Hoy el INFOTEP opera 62 centros propios y más de 200 Centros Operativos del Sistema en todo el país, lo que nos permite una cobertura nacional sin precedentes. El resultado es que, entre agosto de 2020 y agosto de 2025, más de 3,425,000 personas recibieron capacitación técnica.

¿Cuál considera que es el mayor legado de valor que está construyendo desde el INFOTEP?

El legado es que la formación técnico profesional se ha consolidado como una vía real de movilidad social en República Dominicana. Lo vemos en nuestro índice de empleabilidad y también en los egresados de los programas de emprendimiento.

Eso tiene un nombre: democratización del talento. Cada técnico que egresa y se inserta en el mercado laboral o genera y ejecuta su idea de negocio reduce la brecha de desigualdad, fortalece la base productiva del país y mejora la reputación del capital humano dominicano ante la inversión extranjera.

Nuestro propósito es llegar más lejos, impactar más comunidades y seguir aportando talento calificado al aparato productivo nacional, porque cuando capacitamos transformamos vidas y dinamizamos la economía de nuestro país. Ese es el legado que me comprometo a seguir construyendo: un INFOTEP que no solo forme, sino que transforme.

Factores clave

• 60% de empleabilidad promedio en egresados (Estudio 2025).
• +109,000 egresados en zonas francas y +509,000 personas impactadas en 2025.
• 70 nuevas carreras vinculadas a IA, industria 4.0 y energías renovables.
• +3.4 millones de personas capacitadas entre 2020 y 2025.

El liderazgo de Maira Morla redefine el rol de la formación técnica como infraestructura estratégica del desarrollo económico. Su gestión conecta métricas concretas empleabilidad, cobertura, productividad con una visión de país donde el talento es activo, no costo. Al integrar analítica, innovación curricular y estándares internacionales, posiciona al INFOTEP como un habilitador directo de competitividad. Su legado no es solo institucional: es social, al democratizar oportunidades y elevar la calidad del capital humano dominicano. Hacia adelante, el reto no será formar más, sino formar mejor y más rápido que el cambio. Porque en la nueva economía, quien lidera el talento, lidera el futuro.

                                                                                                                                            Iván Valdez

En un negocio marcado por la velocidad, la tecnología y la exigencia permanente del servicio, Iván Valdez entiende que la competitividad no se sostiene solo con procesos eficientes, sino con una cultura capaz de movilizar talento, aprendizaje y ejecución. Desde su rol como Managing Director de PedidosYa República Dominicana, ha impulsado una visión donde las personas dejan de ser un soporte operativo para convertirse en un factor directo de crecimiento, eficiencia y experiencia del cliente.

PedidosYa opera en un ecosistema donde cada decisión incide en tiempos de entrega, calidad del servicio, productividad comercial y capacidad de respuesta. En ese contexto, Valdez destaca la evolución hacia una High Performance Org, apoyada en una Winning Culture presente en 15 mercados. Esa apuesta se refleja en un dato clave: más del 55% del crecimiento en roles de liderazgo proviene de talento interno, una señal de que la organización busca formar, desarrollar y proyectar capacidades desde adentro.

La estrategia también se apoya en métricas que conectan cultura con resultados. La compañía monitorea el engagement vía eNPS, con una meta superior a 55 puntos a nivel regional y más de 85 a nivel local; además, reporta una retención de High Performers por encima del 90%. A ello suma iniciativas de upskilling en inteligencia artificial, automatización de procesos, People Analytics y modelos de flexibilidad que buscan mejorar la experiencia del colaborador sin perder foco en desempeño. Desde esa perspectiva, Valdez plantea una ruta donde liderazgo, bienestar, analítica y tecnología convergen para construir una organización más ágil, humana y orientada a resultados.

¿Cómo ha liderado la transición de una gestión de personas operativa a una estrategia de capital humano que impulse la competitividad en un negocio de alta demanda y velocidad como el delivery?

En PeYa hemos liderado esta transición enfocándonos en transformar a PedidosYa en una High Performance Org. El enfoque ha sido movernos de la simple administración de tareas hacia una cultura donde el capital humano sea el motor de la competitividad. Implementamos una estrategia de Winning Culture presente en nuestros 15 mercados, asegurando que el talento no solo ejecute, sino que suba la vara constantemente. Hoy, más del 55% de nuestro crecimiento en roles de liderazgo proviene de nuestra propia planilla, lo que demuestra que el talento está alineado con la velocidad del negocio.

¿Qué KPIs utiliza para demostrar el ROI del talento en su operación, como productividad por colaborador, rotación, eNPS y tiempos de entrega, y su impacto en EBITDA y eficiencia operativa?

Para demostrar el impacto del talento en el bottom line del negocio, utilizamos indicadores que vinculan directamente a las personas con la eficiencia operativa. Monitoreamos el engagement vía eNPS, con una meta superior a 55 puntos a nivel regional y más de 85 a nivel local, así como la retención de High Performers en más de un 90%. Estos esfuerzos impactan directamente en nuestra Seamless Experience, donde buscamos el mayor porcentaje de entregas sin fricción. También medimos la productividad de nuestros equipos comerciales, apuntando a entregar cada vez más valor a nuestros comercios afiliados. Al final del día, creemos que un equipo comprometido y capacitado es lo que nos permite trascender y generar impacto en el negocio.

En un entorno intensivo en tecnología, ¿qué iniciativas de reskilling han implementado para que sus equipos adopten IA, automatización y analítica sin afectar la experiencia del cliente ni los tiempos de operación?

En nuestra operación, hemos adoptado el modelo de aprendizaje 70:20:10, donde el 70% ocurre enfrentando desafíos reales de negocio con nuevas herramientas. Implementamos iniciativas de upskilling en IA para que la analítica lidere nuestro “cómo”. Por ejemplo, utilizamos IA para optimizar el catálogo de nuestros productos y para entregar una mejor experiencia en servicio al cliente. También fomentamos el uso de estas herramientas de IA para el análisis de datos. Esto permite que nuestros equipos adopten tecnología de punta para mejorar la velocidad sin sacrificar la calidad de la experiencia del usuario.

¿Cómo han fortalecido su marca empleadora en un mercado altamente competitivo para atraer talento digital y operativo, y qué resultados han obtenido en reducción de rotación y costo de contratación?

Nuestra marca empleadora se basa en la autenticidad de nuestra “Cooltura”, en tener bien claros nuestros valores y en ofrecer desarrollo y una experiencia diferenciada a nuestros colaboradores. Hemos diseñado el #ModoPeYa, un ecosistema de beneficios que incluye el #ModoViaje, para trabajar desde cualquier lugar, y el #ModoMix, para la flexibilidad híbrida. Además, con iniciativas de diversidad como #HackTheGap, hemos logrado atraer perfiles digitales que buscan un lugar donde la inclusión sea la base, reduciendo así la rotación en perfiles críticos.

¿De qué forma la analítica de personas, o People Analytics, les permite anticipar demanda de talento, optimizar dotaciones y mejorar la toma de decisiones en tiempo real dentro de la operación?

Usamos People Analytics para dejar de reaccionar e ir más hacia anticipar. La analítica nos permite diseñar estructuras que acompañen el crecimiento del negocio y optimizar dotaciones en tiempo real. En áreas del negocio como los PedidosYa Markets, supermercados 100% digitales, esto es vital: mantenemos un pipeline de talento ágil que nos permite cubrir vacantes ante imprevistos, asegurando que el Delivery Time se mantenga por debajo de los 25 minutos, incluso en picos de demanda.

¿Cómo han rediseñado sus modelos de liderazgo para gestionar equipos de alto rendimiento en entornos dinámicos, y qué indicadores de clima, como eNPS, engagement y desempeño, respaldan estos resultados?

Hemos rediseñado el liderazgo bajo el ADN PeYa, donde los líderes son responsables de construir equipos de alto impacto. Utilizamos rituales como los All Hands y Town Halls para mantener la alineación estratégica y la transparencia. El éxito de este modelo se refleja en nuestro clima organizacional: el feedback constante es nuestro principal motor de crecimiento y es lo que sostiene nuestros niveles de desempeño en entornos tan dinámicos.

En su estrategia de talento, ¿qué procesos tradicionales decidió automatizar o eliminar para enfocar recursos en la creación de valor, y qué impacto concreto tuvo en productividad o costos?

Decidimos automatizar las tareas que no agregaban valor directo al negocio para reinvertir ese tiempo en las personas. Automatizamos desde el onboarding hasta procesos de People Ops, eliminando la burocracia tradicional. También aplicamos el #ModoEficiencia, con reglas claras como #PudoSerUnChat, para asegurar que nuestras reuniones sean solo para crear y colaborar. Esto ha aumentado nuestra productividad operativa, nos mantiene enfocados en lo que realmente importa y nos permite reducir costos administrativos.

¿Qué legado de desarrollo humano y profesional busca construir en su equipo, asegurando que el crecimiento acelerado del negocio también se traduzca en crecimiento sostenible del talento?

Nuestro objetivo es que el crecimiento acelerado de PedidosYa se traduzca en un crecimiento sostenible para cada colaborador. Buscamos construir un legado donde aprender sea parte del día a día, utilizando nuestro Development Cycle anual para que cada persona alcance su mejor versión. Queremos ser el banco de talento más importante de la región, donde trabajar en PedidosYa sea sinónimo de crecimiento profesional y transformación.

Factores clave

• El talento debe gestionarse como un motor de competitividad, no como una función operativa aislada.
• La cultura de alto desempeño requiere métricas claras, liderazgo visible y feedback constante.
• La analítica de personas permite anticipar necesidades, optimizar dotaciones y proteger la calidad del servicio.
• La automatización libera tiempo para que los equipos se concentren en creación de valor, colaboración y aprendizaje.

La visión de Iván Valdez conecta liderazgo, cultura y eficiencia con una lectura clara del negocio: el talento impacta el bottom line cuando se gestiona con métricas, aprendizaje continuo y responsabilidad sobre la ejecución. PedidosYa articula crecimiento interno de liderazgo superior al 55%, eNPS local por encima de 85, retención de High Performers superior al 90% y operaciones que buscan sostener tiempos de entrega por debajo de 25 minutos. Su estrategia integra analítica, IA, flexibilidad y automatización para convertir la experiencia del colaborador en una ventaja competitiva medible.

PedidosYa apunta a consolidar una organización donde aprender sea parte del trabajo cotidiano. En ese camino, el crecimiento del negocio se proyecta también como una plataforma de desarrollo profesional y transformación para su gente.

                                                                                                                               Jenny González

Con más de 20 años de experiencia en gestión humana y una trayectoria que ha acompañado la evolución del sector en República Dominicana, Jenny González se ha consolidado como una de las voces más influyentes en la transformación del capital humano hacia un rol estratégico. Su liderazgo combina profundidad técnica en áreas como compensación estratégica, desarrollo organizacional y gestión del talento, con una visión clara del negocio, permitiéndole posicionar la gestión humana como un habilitador directo de productividad, cultura y sostenibilidad.

Desde su rol como presidente de ADOARH, ha contribuido a elevar el estándar de la profesión en el país, impulsando una gestión respaldada por el análisis, alineada a resultados y con impacto en la competitividad organizacional. Su experiencia liderando proyectos de alto impacto y su participación en organismos internacionales reflejan una mirada que trasciende lo local y conecta con tendencias globales.

En un entorno donde la gestión de personas deja de ser soporte para convertirse en eje estratégico, su visión pone en el centro la capacidad de las organizaciones para traducir talento en resultados medibles, integrando liderazgo, analítica y cultura como motores de valor. Desde esta perspectiva, comparte cómo la gestión humana evoluciona para responder a los desafíos de la era digital y del talento global.

¿Cómo ha vivido la transición desde una gestión de recursos humanos operativa hacia una estrategia de capital humano que funcione como motor directo de competitividad, sostenibilidad y creación de valor en las organizaciones?

He vivido esa transición desde una convicción muy clara: La gestión humana trasciende a una faceta estratégica cuando abandona la mirada exclusiva hacia los procesos y empieza a comprender el negocio. Para poder desempeñar un rol de impacto es necesario que el profesional de gestión humana conozca la organización, su modelo de negocio, sus prioridades, sus riesgos, sus limitaciones, realidades y nivel de madurez.

Además de procesos necesarios como cobertura de vacantes, ejecutar nómina o administrar beneficios; se trata de construir liderazgo, fortalecer cultura, desarrollar habilidades críticas y elevar el compromiso.

Hoy más que nunca, la competitividad de una empresa no depende solo de su tecnología, de su capital financiero o de su infraestructura. Depende, en gran medida, de su capacidad para atraer, desarrollar, movilizar y fidelizar talento. Por eso he procurado enfocar mi gestión sin perder la esencia: detrás de cada indicador hay personas y detrás de cada gran resultado, suele haber una decisión acertada basada en la gente.

Desde su experiencia asesorando y liderando áreas de personas, ¿qué indicadores se utilizan hoy para demostrar a la alta dirección que la inversión en talento impacta el rendimiento, la productividad y la eficiencia organizacional?

Las mediciones son sumamente importantes al momento de evidenciar resultados. Una sola mirada no es suficiente; se necesita un panorama 360 que nos permita interpretar la realidad con mayor profundidad y cruzar variables para llegar a conclusiones más sólidas. Los indicadores nos ayudan a entender lo que ya pasó y a tomar mejores decisiones hacia el futuro.

Entre los indicadores más usados y relevantes se aplican los siguientes, según tipo de industria y estado de la organización: rotación total y voluntaria, productividad por colaborador (industrial), eNPS o índice de compromiso, índices de ausentismo (industrial), índice de desempeño organizacional, indicadores de clima y cultura, entre otros.

Es importante también conocer y analizar los indicadores del negocio, de modo que estos puedan ser correlacionados con el impacto del talento, pero siempre teniendo presente que las personas no son “recursos”, son los que hacen posible la visión y sostenibilidad de la organización.

Cada vez más, se requiere gestionar por evidencia y no solo por intuición. Por eso la analítica de personas se vuelve clave para conectar causas y efectos: cómo una caída del eNPS anticipa una fuga de talento, cómo una mala experiencia de liderazgo aumenta la rotación, o cómo una apuesta consistente por el desarrollo mejora la retención y la productividad. Ese paso de la intuición a la evidencia es una de las transformaciones más importantes del área.

Ante la aceleración tecnológica y la automatización, ¿cuáles programas de reskilling, upskilling o aprendizaje continuo se deben impulsar para asegurar que la fuerza laboral evolucione al ritmo del negocio sin perder competitividad ni compromiso?

Lo primero es entender que hoy aprender ya no es una actividad complementaria; es una condición de empleabilidad y de sostenibilidad empresarial. En un entorno donde la tecnología redefine funciones, acelera decisiones y cambia modelos de trabajo, las organizaciones necesitan impulsar una cultura de aprendizaje continuo.

Esto no es una tarea solo del empleador, también los colaboradores deben comprender que el aprendizaje continuo es esencial para su crecimiento y diferenciación en el mercado laboral.

Los programas de reskilling son esenciales para reconvertir roles impactados por la automatización y mover talento hacia funciones con mayor valor agregado. El upskilling y newskilling se enfoncan en competencias críticas o nuevas para el presente y el futuro inmediato: alfabetización digital, análisis de datos, uso estratégico de IA, experiencia del cliente, pensamiento crítico, comunicación, colaboración, gestión del cambio y liderazgo con foco humano.

Hay algo fundamental: el reskilling no es solo enseñar nuevas habilidades; es transformar mentalidades. Y eso requiere líderes con empatía, sensibilidad, adaptabilidad, mentalidad de crecimiento y capacidad de influencia. La transformación no comienza con la tecnología, sino con un liderazgo que pone al ser humano en el centro.

En un mercado donde atraer talento estratégico es cada vez más complejo, ¿cómo se fortalece la propuesta de valor al empleado y la marca empleadora para reducir la rotación voluntaria, mejorar el engagement y posicionar a la organización como empleador de preferencia?

Cada vez las personas buscan más balance, más sentido y más coherencia. Por eso la propuesta de valor al empleado ya no puede limitarse a una lista de beneficios; debe ofrecer una experiencia integral que dé cabida a las distintas dimensiones de la vida de una persona: su rol profesional, su realidad familiar, su salud, su bienestar emocional, sus hobbies, sus aspiraciones y su propósito.

Eso implica diseñar propuestas que integren compensación justa, oportunidades reales de crecimiento, bienestar integral, flexibilidad, reconocimiento, liderazgo cercano y una cultura donde la gente sienta que puede desarrollarse sin dejar de ser ella misma.

Ahora bien, una marca empleadora se fortalece con la coherencia. Es importante comunicar, sí, pero comunicar de manera genuina. Lo que la organización dice afuera debe sentirse adentro. Si una empresa habla de bienestar, debe reflejarlo en la experiencia diaria; si habla de desarrollo, debe abrir oportunidades reales; si habla de cultura, sus líderes deben modelarla. Una cultura distintiva nace de la coherencia entre lo que la organización promueve, lo que sus líderes modelan y lo que sus colaboradores experimentan.

¿Cómo está cambiando la analítica de personas la gestión del talento en República Dominicana, y de qué manera el uso de datos permite pasar de decisiones intuitivas a modelos predictivos sobre gestión del talento?

Durante mucho tiempo, la gestión humana fue vista como un área distante de los números. Nuestra forma de abordar los temas de personas estaba muy asociada a emociones, percepciones o intuiciones. Y aunque esa sensibilidad sigue siendo valiosa, hoy ya no es suficiente. Se hace imprescindible incorporar el análisis profundo de la gran cantidad de datos que generamos para impulsar decisiones más objetivas, más oportunas y más estratégicas.

En República Dominicana hemos avanzado, pero aún hay una brecha importante; se reconoce la necesidad de la transformación digital, aunque todavía hay rezagos en inversión, madurez tecnológica y consolidación de sistemas. Precisamente por eso es tan importante que las organizaciones inviertan en plataformas robustas e integradas que faciliten la trazabilidad, la consolidación y la generación de información confiable. Sin sistemas, no hay data útil; y sin data útil, seguimos reaccionando más de lo que anticipamos.

La tendencia global va justamente en esa dirección: usar IA, analítica y tecnología para eficiencia, personalización y predicción. No se trata de deshumanizar el área. Se trata de tomar mejores decisiones para acompañar mejor a la gente, teniendo en cuenta que la data no sustituye el criterio humano; lo eleva.

En otro orden, como país todavía tenemos una gran oportunidad de avanzar en la generación de conocimiento profundo sobre nuestro mercado laboral.

Hace falta que las organizaciones, las entidades académicas, los gremios profesionales y el Estado destinen mayores fondos para investigaciones socioeconómicas y estudios especializados que nos permitan comprender mejor la dinámica real del trabajo en República Dominicana: patrones de movilidad, brechas de habilidades, niveles de formalidad, expectativas generacionales, impacto de la tecnología, productividad sectorial y nuevas formas de empleo.

Contar con esta información no es un lujo técnico; es una necesidad estratégica país.

Solo a partir de un fundamento sólido podremos entender con mayor precisión cuáles son las competencias que requiere el talento dominicano para competir en el presente y en el futuro, cuáles sectores demandarán mayor reconversión profesional, cómo evoluciona la empleabilidad y cuáles políticas públicas y empresariales se deben impulsar para fortalecer nuestro ecosistema laboral.

En entornos de alta presión regulatoria, financiera o competitiva, ¿cómo se rediseñan los modelos de liderazgo y cultura organizacional para sostener el compromiso de los equipos?

En contextos de alta presión, lo primero que se pone a prueba no es la estrategia escrita, sino la cultura real de la organización. Es en esos momentos cuando vemos si el liderazgo genera confianza o temor, si la cultura sostiene o desgasta, y si la gente se siente parte o simplemente sobrevive.

Rediseñar el liderazgo en esos entornos exige combinar firmeza con humanidad. Las organizaciones necesitan líderes capaces de tomar decisiones en medio de la incertidumbre, pero también de comunicar con claridad, escuchar con empatía, sostener emocionalmente a sus equipos y conectar la exigencia con un propósito. Hoy se requiere agilidad, resiliencia, liderazgo inclusivo, inteligencia emocional y una visión más humana del negocio.

A nivel cultural, esto implica reforzar seguridad psicológica, colaboración, justicia, coherencia y sentido. También requiere traducir la cultura deseada en comportamientos concretos dentro de procesos como desempeño, reconocimiento, desarrollo y compensación. Esa coherencia entre discurso y vivencia es la que evita que la presión erosione el compromiso.

Con su amplia experiencia en compensación total y compensación estratégica, ¿cómo se logra alinear los esquemas de beneficios, incentivos y bienestar con los objetivos del negocio, asegurando equilibrio entre competitividad salarial, sostenibilidad financiera y motivación del talento?

En compensación, el arte está en lograr equilibrio entre lo externo y lo interno (equidad y competitividad). Se trata de escuchar qué pasa dentro y fuera de la organización. Hay que entender el mercado, sí, pero también la realidad, la cultura, la sostenibilidad y la estrategia de la propia organización. No todo lo que se implementa afuera necesariamente aplica a nuestra empresa, ni todo lo competitivo es automáticamente sostenible.

Alinear la compensación total con el negocio implica diseñar una propuesta de valor que sea competitiva, financieramente responsable y emocionalmente significativa para la gente. Eso incluye articular salario, incentivos, beneficios, reconocimiento, bienestar y desarrollo. Pero, sobre todo, implica que cada componente tenga un propósito claro: atraer talento, retener talento clave, reforzar comportamientos deseados, impulsar resultados o fortalecer la experiencia del colaborador.

En adición, hoy la presión sobre los esquemas de compensación es mayor: las personas tienen amplios accesos a la información, lo cual les permite comparar y elegir, el mercado cambia más rápido y el bienestar ha ganado un peso significativo. Por eso la clave está en lograr construir modelos justos, claros, sostenibles y alineados a resultados, sin perder de vista que las personas no solo valoran cuánto reciben, sino cómo se sienten. Nuevamente la coherencia es protagonista en términos de fidelización.

En su trayectoria liderando procesos de cambio, ¿qué práctica tradicional de gestión humana recomienda eliminar, automatizar o rediseñar para liberar recursos hacia iniciativas estratégicas, y qué resultados concretos obtuvo en eficiencia, costo o desempeño?

El consenso en las organizaciones de alto desempeño es que el proceso con mayor potencial de transformación en gestión humana es la Administración de Personal y Gestión de Tiempos/Nómina.

Muchas funciones de gestión humana dedican demasiado tiempo a tareas manuales, repetitivas y de bajo valor estratégico: reportes dispersos, seguimiento administrativo, procesos fragmentados o trámites que podían simplificarse.

No se trata solo de “hacerlo más rápido”; se trata de liberar tiempo del equipo para enfocarlo en iniciativas de mayor impacto: analítica, liderazgo, cultura, desarrollo, experiencia del colaborador y transformación.

En ese proceso de automatización es importante considerar portales de autoservicio del colaborador; esto no solo reduce tiempo en tareas para el área, sino que también genera un impacto positivo en su experiencia y satisfacción.

Los resultados concretos suelen verse en tres niveles: mayor eficiencia operativa, mejor experiencia para el colaborador y mejor capacidad del equipo de gestión humana para sentarse a la mesa estratégica.

En otro orden, durante años, especialmente en modelos y organizaciones más tradicionales, el área asumió funciones que realmente corresponden a la línea de mando: revisión de horarios, seguimiento a la puntualidad, control sobre vestimenta, canalización de permisos o salidas, e incluso conversaciones correctivas cotidianas. En muchos casos, esto ocurría porque existían oportunidades importantes en el desarrollo de los supervisores y gestión humana terminaba asumiendo el papel de la figura que corregía, llamaba la atención o imponía disciplina.

Sin embargo, esta práctica, aunque en su momento pudo responder a una necesidad operativa, limita la madurez del liderazgo y debilita la responsabilidad natural de quienes gestionan equipos.

Hoy la visión es distinta. Nuestro rol es acompañar, formar y habilitar a los líderes para que ejerzan estas responsabilidades de la mejor manera posible: con claridad, respeto, consistencia y alineación con la cultura organizacional.

Desde gestión humana nos corresponde diseñar políticas, establecer lineamientos, fortalecer competencias de liderazgo, acompañar conversaciones complejas y asegurar criterios justos y homogéneos. Pero la gestión cotidiana del equipo debe vivir en el liderazgo directo, porque es allí donde realmente se construye cultura, confianza y compromiso.

Tras más de dos décadas de experiencia y más de diez años vinculada al desarrollo de la gestión humana en el país, ¿qué transformaciones considera más determinantes en la evolución del rol del ejecutivo de Gestión Humana (CHRO) en República Dominicana, y qué retos estratégicos ve hacia el futuro?

En República Dominicana hemos vivido una transformación profundamente positiva en la evolución del rol del liderazgo de gestión humana y, en general, de la gestión humana como disciplina estratégica. Cada vez avanzamos más hacia una gestión con voz propia en la agenda empresarial. Hemos logrado ganarnos un espacio legítimo en las mesas de decisión de las organizaciones, dejando atrás la visión de un área vista como necesidad administrativa, centrada en cumplimiento, nómina o procesos transaccionales.

Esto se refleja en cómo quienes lideran nuestra área han pasado de ejecutar políticas a influir directamente en resultados del negocio, cultura, sostenibilidad, transformación digital, liderazgo, sucesión y competitividad.

Pero este avance no solo se ve dentro de las empresas; también se percibe en el crecimiento de la profesión en el país. Es fascinante ver cómo ha crecido nuestro rol, contando cada vez con una mayor cantidad de profesionales interesados en desarrollarse en el área, con expertos altamente preparados, con posiciones directivas más robustas y con múltiples comunidades y espacios de intercambio profesional.

Desde ADOARH esto nos confirma que vamos por buen camino en nuestro propósito de fortalecer el sector y elevar el estándar de la gestión humana en el país. Hoy tenemos una profesión más madura, más visible y más respetada.

Nos llena de orgullo el hecho de que el avance de la gestión humana de República Dominicana trasciende fronteras a través de posiciones relevantes en organismos internacionales, donde, además del rol que ocupo como directora de Finanzas y Tesorería en la Federación Interamericana de Asociaciones de Gestión Humana (FIDAGH), actualmente tanto la vicepresidencia de la Federación Mundial de Asociaciones de Gestión Humana (WFPMA) como la vicepresidencia de la FIDAGH son desempeñadas por dominicanos, ambos pasados presidentes de ADOARH (Aida Josefina Troncoso y Emmanuel Blanc, respectivamente).

Hacia el futuro los retos son igualmente trascendentales. Uno de los más importantes es preparar a nuestras organizaciones para competir por talento a nivel global. Hoy el mercado laboral dejó de ser local. La virtualidad, la digitalización y los nuevos modelos de trabajo han ampliado las fronteras de la competencia. Esto implica revisar nuestras prácticas, formas de trabajo, velocidad de respuesta, flexibilidad, beneficios, experiencia del colaborador y propuesta de valor.

Sin duda, uno de los mayores desafíos país sigue siendo la modernización del marco regulatorio laboral. Nuestro Código de Trabajo, que este mayo cumple 34 años de vigencia, evidencia claros signos de obsolescencia frente a las nuevas realidades del trabajo. Aunque la discusión pública se ha centrado en la cesantía por su impacto económico —sin restarle importancia—, han quedado rezagados aspectos estratégicos clave para la competitividad nacional, como la regulación de esquemas de trabajo más flexibles, la contratación internacional, la economía gig, el trabajo líquido y nuevas formas de medir productividad y desempeño. Estas son ya realidades consolidadas en otros mercados y, si no logramos incorporarlas a nuestra normativa, corremos el riesgo de que la legislación se convierta en una barrera para la formalización, la innovación y el posicionamiento competitivo del país.

Si no logramos modernizar este marco, corremos el riesgo de que la regulación se convierta en una barrera para la formalización, la innovación y la competitividad país.

Mi mirada es esperanzadora: hemos avanzado muchísimo, pero el próximo salto de la gestión humana en República Dominicana estará en nuestra capacidad de seguir elevando la profesión, fortalecer el liderazgo ético y acompañar a nuestras organizaciones a competir exitosamente en un mundo laboral globalizado y cambiante.

Como presidenta de ADOARH y líder de cultura organizacional, ¿qué huella aspira dejar en la profesión de gestión humana, y cómo lograr que el crecimiento de las empresas dominicanas vaya de la mano con el desarrollo profesional, personal y ético de su gente?

Personalmente y también desde mis diferentes roles en ADOARH, FIDAGH y Asociación la Nacional de Ahorros y Préstamos, espero seguir contribuyendo a la elevación y fortalecimiento de nuestra profesión. Espero estar aportando mi granito de arena para que la gestión humana en República Dominicana siga consolidándose no solo como una función necesaria, sino como una fuerza estratégica para el desarrollo de las organizaciones y del país.

Alineada con el propósito de ADOARH, mi aspiración es seguir impulsando el desarrollo de los profesionales del área, continuar promoviendo la ventaja de apoyarnos, de integrarnos y de hacer de la asociación un espacio de crecimiento colectivo; asimismo, inspirar a que cada profesional de gestión humana esté consciente de la importancia de su rol y del gran compromiso y esfuerzo que requiere el estar a la altura del mismo.

A través de las diferentes iniciativas de ADOARH buscamos fortalecer la mirada estratégica de nuestros profesionales, promover mejores prácticas y ayudar a que cada vez más organizaciones comprendan que crecer de forma sostenible exige desarrollar también a su gente.

Creo en el éxito empresarial unido al crecimiento humano. Creo en empresas que avanzan, pero avanzan con ética; que generan resultados, pero también bienestar; que se modernizan, pero sin perder sensibilidad, coherencia, empatía y respeto.

Porque el verdadero desarrollo no se mide solo en crecimiento económico ni en indicadores financieros, se evidencia en la calidad del liderazgo que construimos, en la ética con la que tomamos decisiones, en las oportunidades que generamos y en la forma en que hacemos que las personas florezcan. Ahí, justamente, está la huella que vale la pena dejar.

Factores clave

• La gestión humana evoluciona hacia un rol estratégico alineado al negocio.
• La analítica de personas impulsa decisiones basadas en evidencia y anticipación.
• La automatización libera capacidad para iniciativas de alto impacto.
• La coherencia cultural es clave para la atracción y fidelización del talento.
• El profesional de gestión humana debe ser consciente de la importancia de su rol y del compromiso y esfuerzo que requiere estar a su altura.

La visión de Jenny González confirma que el verdadero valor del capital humano no está solo en su gestión, sino en su capacidad de impactar resultados medibles sin perder su esencia humana. Su enfoque integra métricas, liderazgo y tecnología para construir organizaciones más competitivas y sostenibles. Al mismo tiempo, reivindica el rol ético y social de la gestión humana, recordando que el crecimiento empresarial debe ir de la mano con el desarrollo de las personas y el respaldo de políticas públicas que impulsen el mercado laboral del país. Hacia adelante, su planteamiento deja una idea contundente: el futuro pertenece a las organizaciones que logren convertir el talento en su principal ventaja estratégica, sin perder de vista su dimensión humana.

Con esa premisa, Altice integra la sostenibilidad a su propuesta de valor como un criterio de innovación y de gestión responsable de impactos: ampliar inclusión digital, pero a la vez habilitar hábitos y soluciones prácticas que reduzcan riesgos ambientales y de salud.

El punto de partida es concreto. Los residuos de aparatos eléctricos y electrónicos (RAEE) combinan dos realidades: por un lado, contienen materiales valorizables que pueden reincorporarse a procesos productivos; por otro, incluyen componentes con potencial contaminante si se manejan de forma inadecuada. Por eso, el desafío no es solo “reciclar”, sino hacer que la disposición responsable sea accesible, segura y sostenida en el tiempo. La economía circular, entendida como horizonte, exige infraestructura, reglas claras y confianza: que las personas sepan dónde entregar, qué se recibe y qué ocurre después.

En ese marco, Altice impulsa su Programa de Reciclaje de Aparatos Eléctricos y Electrónicos (RAEE) mediante puntos de acopio habilitados en tiendas y espacios corporativos. El diseño prioriza la accesibilidad: cuando el punto de entrega está cerca, identificado y es fácil de usar, la acción se vuelve viable para públicos diversos. El programa abarca el “residuo electrónico” cotidiano desde teléfonos y laptops hasta tabletas, cables, accesorios y periféricos; y reduce la probabilidad de que estos equipos se mezclen con la basura común o se gestionen sin garantías.

La credibilidad del esquema descansa en la cadena de manejo comunicada por la empresa: clasificación de residuos, remoción y reciclaje de baterías de litio, destrucción de equipos con información sensible y recuperación de materiales valorizables (como aluminio y cobre). Este componente no solo mejora el resultado ambiental, sino que responde a una preocupación práctica que suele frenar la participación: la seguridad de datos en dispositivos desechados. Integrar la destrucción segura dentro de la narrativa de circularidad reduce fricción y aumenta adopción.

La expansión de puntos de acopio hacia espacios de alta afluencia, con modalidades permanentes y de fin de semana, fortalece una idea clave: el reciclaje funciona cuando se integra a las rutas habituales de las personas. Más que una campaña, es infraestructura y recordación; un sistema que vuelve simple, cercana y repetible la conducta correcta. En programas de RAEE, esa simplicidad opera como multiplicador de impacto.

Altice también ha buscado acelerar el cambio de hábitos desde un enfoque de experiencia. Cine Sostenible vincula la entrega de aparatos en desuso con una actividad cultural cercana al público, trasladando el mensaje desde la obligación hacia una propuesta de valor emocional y social. Este tipo de activación funciona como educación ambiental aplicada: acerca el tema, amplía audiencias y contribuye a que la práctica se normalice sin percibirse como “engorrosa”.

Hacia adentro, el enfoque se respalda con formación y comunicación continua mediante Altice Academy, su plataforma interna. Convertir sostenibilidad en capacidad instalada entrenable, replicable y medible, reduce la dependencia de iniciativas aisladas y refuerza la consistencia operativa. La inducción desde el onboarding y los refuerzos por comunicaciones internas, reuniones y webinars ayudan a estandarizar prácticas, sostenerlas en el tiempo y respaldar la credibilidad del proceso.

En conjunto, la idea de “tecnología con propósito” se vuelve tangible en acciones: canales de recolección de RAEE, manejo responsable y seguro, activaciones culturales que convierten el reciclaje en hábito y una base interna de formación que sostiene la ejecución. En la República Dominicana, donde la gestión de RAEE demanda constancia y alcance, Altice aporta un modelo de referencia: habilita puntos de entrega, refuerza la trazabilidad del proceso y convierte la economía circular en una opción simple para la ciudadanía. 

En Factor de Éxito, destacamos a las organizaciones que convierten la sostenibilidad en capacidad instalada: cuando la visión se traduce en hábitos, formación y métricas, el impacto deja de ser una campaña y se vuelve cultura. En ese cruce entre tecnología, educación y economía circular, Altice demuestra que “conectar” también es habilitar a su gente y a sus comunidades para acelerar una transición responsable.

Se continua gestionando la transformación como un proceso técnico, cuando en realidad es, esencialmente, un proceso psicológico y cultural. El verdadero reto de la gestión del cambio no es técnico. Es profundamente humano. Porque transformar una organización no es solo cambiar lo que hace, sino cambiar cómo piensan, interpretan, sienten y actúan las personas que la sostienen.

Reflexionemos sobre lo que podríamos llamar la “ilusión del cambio”, ya que es común confundir cambio con transformación. Se introducen nuevas herramientas, se ajustan procesos, se reorganizan equipos. Sin embargo, muchas de estas iniciativas no logran sostenerse en el tiempo porque no impactan el nivel más profundo: la mentalidad y la cultura.

Y la cultura no cambia por decreto o porque se de un lineamiento. Cambia cuando se transforman las creencias, las conversaciones y las dinámicas relacionales dentro de la organización.

Aquí es donde emerge una verdad incómoda: no todo cambio genera transformación. De hecho, gran parte de los esfuerzos organizacionales se quedan en la superficie porque no logran movilizar a las personas desde adentro, desde su forma de pensar, sentir y actuar.

Desde la psicología, sabemos que el ser humano no responde al cambio únicamente desde la lógica, sino desde la emoción. Ante la incertidumbre, aparecen el miedo, la resistencia y la necesidad de proteger lo conocido. Ignorar esta dimensión no elimina el problema; lo amplifica y lo invisibiliza..

Datos de un estudio del MIT Technology Review Insights (2025) revela que el 22% de los líderes ha evitado impulsar iniciativas de inteligencia artificial por miedo al fracaso o a represalias internas, y que el 39% identifica el miedo como una barrera significativa para la adopción.

Esto nos obliga a replantear el enfoque: el principal obstáculo del cambio no es la complejidad técnica, sino la experiencia emocional que las personas viven frente a él.

En este contexto, el concepto de “seguridad psicológica” deja de ser una idea teórica para convertirse en una condición estratégica. Como plantea Amy Edmondson, se trata de la posibilidad de expresarse, cuestionar, equivocarse y participar sin temor a consecuencias negativas. En otras palabras, es el entorno que permite que las personas piensen sin miedo. Y sin pensamiento crítico, no hay transformación sostenible.

El mismo estudio evidencia que el 83% de los ejeutivos considera que una cultura que prioriza la seguridad psicológica mejora el éxito de las iniciativas, y que el 84% ha observado una relación directa entre esta y resultados tangibles.

Sin embargo, existe una brecha significativa entre lo que las organizaciones declaran y lo que realmente ocurre. Muchas organizaciones están intentando transformarse sobre bases culturales que aún no son lo suficientemente sólidas para sostener ese proceso. Por eso, los esfuerzos no se mantienen en el tiempo o terminan revirtiéndose.

En este punto, dos factores resultan determinantes para construir o erosionar la cultura: la comunicación y el liderazgo.

La seguridad psicológica no se define en políticas. Se construye o se destruye en los micro-momentos cotidianos: en cómo un líder responde a una pregunta, reacciona ante un error o gestiona una opinión distinta. Es en esos espacios donde las personas deciden si pueden participar… o si es más seguro callar.

El estudio del MIT señala que el 60% de los líderes considera que la claridad en la comunicación sobre el impacto del cambio es clave para generar seguridad psicológica, y que la apertura al cuestionamiento y al error es un factor crítico para fortalecerla .

Esto redefine profundamente el rol del liderazgo. Ya no se trata solo de dirigir, sino de diseñar contextos emocionales y culturales que habiliten el cambio. Porque las personas no siguen estrategias. Siguen señales.

Y esas señales están en la coherencia, o incoherencia, entre lo que se dice y lo que se hace.

En entornos cada vez más complejos, el verdadero diferencial de las organizaciones no estará en la tecnología que implementan, sino en la capacidad que desarrollan para movilizar a su gente.Porque transformar no es imponer, es habilitar.

La transformación no se logra acelerando procesos. Se logra creando entornos donde las personas puedan pensar, cuestionar, aprender y evolucionar sin miedo.

Porque, al final, el cambio no ocurre en los sistemas, sino en la mente de las personas que los operan. Y es ahí donde se define si una organización evoluciona o simplemente se adapta de forma temporal. La verdadera transformación se construye creando condiciones donde las personas puedan pensar, cuestionar, aportar y evolucionar sin miedo. En ese nivel, el humano, es donde se decide, todos los días, el presente y futuro real de la organización.

Uno de los hitos que sintetiza su enfoque es la puesta en marcha del Programa Cultura de Paz Organizacional, iniciativa que impulsa relaciones interdepartamentales más sólidas, mejores dinámicas de comunicación y un estilo de liderazgo que prioriza la escucha y la resolución. Bajo este paraguas, la Asociación Cibao formaliza nuevas políticas de bienestar laboral y ordena planes, programas e iniciativas orientadas a bienestar y productividad, con una narrativa clara: el desempeño sostenible empieza por un entorno seguro, coherente y humano. En palabras compartidas por la institución, el propósito es que las voces del equipo sean escuchadas y respondidas, elevando el bienestar desde “beneficio” hacia “cultura”.

El impacto de esta gestión también puede leerse en indicadores concretos de desarrollo interno en el 2025: la institución ha reportado más de 38,369 horas de capacitación y un índice de satisfacción de 92 % en la experiencia del colaborador, con un índice de orgullo de pertencer a la Asociación Cibao con un 97 % y un Net Promoter Score (NPS) de 96 %, donde los colaboradores recomiendan a la institución como un buen lugar para trabajar. Este punto es clave porque convierte la historia de la líder en una historia con datos: liderazgo que construye cultura y fortalece la marca empleadora desde adentro.

Además, el compromiso institucional con el bienestar y el desarrollo humano está respaldado desde el marco de gobierno corporativo, con énfasis en salud, seguridad, conciliación laboral, compensaciones competitivas y programas de bienestar (educación, salud, vivienda, transportación, recreación y prácticas de disciplinas deportivas). En ese contexto, el rol de la líder se entiende como el de una arquitecta de sistema: conecta políticas con prácticas y propósito con consistencia.

Reny ha liderado una idea poderosa y actual: “proteger la dignidad del trabajo, y a la vez, elevar el rendimiento”, reflejo de que en Asociación Cibao la cultura no es un discurso, sino una estrategia que se diseña, se alinea y se convierte en resultados sostenibles.  Este enfoque se sostuvo de manera consistente hasta el cierre de su gestión, que culmina como parte de un proceso de retiro planificado y alineado con las mejores prácticas de gobierno corporativo, confirmando una visión de largo plazo que dejó capacidades instaladas y una agenda sólida en cultura y talento humano. La continuidad de ese legado recae ahora en Mary Rose Espinal, quien asume la Vicepresidencia de Talento Humano tras haber sido parte activa de este proceso y quien seguirá construyendo sobre las líneas estratégicas impulsadas por Reny Espaillat, garantizando coherencia, profundidad y evolución en una gestión que entiende el capital humano como motor de valor institucional.

No es burnout. No es falta de ambición. Es algo más preciso y más frustrante: tu perfil ya no refleja quién eres ni adónde quieres ir.

Lo he visto repetirse en directivos con veinte años de trayectoria, en especialistas que dominan su sector, en ejecutivos que buscan dar el salto internacional. Todos comparten el mismo punto ciego: han seguido creciendo por dentro, pero su presencia en el mercado se quedó anclada en una versión anterior de sí mismos.

Y el mercado no espera a que te pongas al día. Lee lo que encuentra, decide en minutos y sigue adelante.

Cuando la experiencia se convierte en ruido

A partir de cientos de procesos de reposicionamiento, hay tres patrones que se repiten en perfiles senior con alto potencial pero bajo impacto en el mercado:

Primero, demasiada experiencia sin narrativa. Perfiles con una trayectoria rica y diversa que, paradójicamente, generan confusión. El reclutador o decisor no entiende rápido cuál es tu foco, y cuando no entiende, descarta.

Segundo, logros que no hablan el idioma del mercado. Se documenta lo que se hizo, pero no el impacto que generó. La diferencia entre "lideré un equipo de 40 personas" y "reestructuré un equipo que aumentó su productividad un 30% en seis meses" no es semántica: es la diferencia entre ser recordado o ser ignorado.

Tercero, un perfil construido para el mercado que ya dejaste. Muchos profesionales senior buscan expandirse, cambiar de sector o internacionalizarse, pero su LinkedIn, su discurso y su propuesta de valor siguen contando una historia antigua. El mercado al que aspiran no se reconoce en lo que ven.

Del estancamiento a la activación: tres decisiones estratégicas

El reposicionamiento no es reescribir un currículum. Es tomar decisiones sobre cómo quieres ser percibido y construir cada elemento de tu presencia profesional en función de eso.

La primera decisión es definir con precisión a quién quieres que te encuentre. No al mercado en general, sino al decisor, empresa o sector específico al que aspiras. Todo lo demás se construye desde ahí. Es un ejercicio que parece obvio pero que muy pocos ejecutan con la distancia y el criterio necesarios.

La segunda es traducir tu trayectoria en valor actual. No se trata de lo que hiciste, sino de lo que eres capaz de generar hoy y en el contexto al que aspiras. Esa traducción requiere saber qué está buscando el mercado correcto y cómo tu experiencia responde a esa necesidad de forma directa.

La tercera, y la más crítica, es alinear todos los puntos de contacto con el mercado: LinkedIn, tu discurso en conversaciones clave, cómo te presentas en entrevistas o reuniones de alto nivel. Cuando hay coherencia entre todos esos elementos, el mercado no te evalúa, te reconoce.

Bajo esta lógica trabajo el Método VÉRTICE, donde el objetivo no es tener un perfil más bonito, sino activar el mercado adecuado con una estrategia clara y medible.

Lo que cambia cuando el perfil trabaja por ti

He acompañado a profesionales que llevaban meses en procesos sin resultados y que, tras trabajar su reposicionamiento, comenzaron a recibir propuestas alineadas con su nivel real. Ejecutivos que abrieron conversaciones en mercados internacionales que antes les parecían inaccesibles. Directivos que dejaron de justificar su trayectoria en entrevistas y empezaron a dirigir la conversación.

Esto no ocurre porque el mercado de repente los descubrió, sino porque dejaron de ser invisibles para el mercado correcto construyendo una presencia profesional que trabaje por ellos.

Has construido una carrera sólida. La pregunta incómoda es: ¿a cuántas oportunidades correctas ya les has resultado invisible?

                                                                                                                    Alexandra Pérez Guerrero

En ALTIO, fortalecer el employer branding implica sostener una experiencia del colaborador consistente, basada en alineación cultural, liderazgo y mejora continua. Alexandra Pérez Guerrero explica que la propuesta de valor al talento se apoya en una cultura participativa, el compromiso con la excelencia y un enfoque de reconocimiento al desempeño.

Para materializarlo, la organización ha impulsado iniciativas internas como “Vivir nuestros valores”, que traduce los valores corporativos en comportamientos visibles y refuerza el sentido de pertenencia. Asimismo, han desarrollado programas para fortalecer el rol de los líderes, con herramientas y competencias que promueven un liderazgo consciente y alineado a la cultura.

En paralelo, han trabajado la experiencia del colaborador de forma integral, cuidando cada etapa —desde el reclutamiento hasta el desarrollo o salida— para asegurar coherencia entre lo que la empresa proyecta y lo que realmente se vive.

Este enfoque se refleja en altos niveles de compromiso e integración entre equipos, consolidando un entorno donde las personas se sienten conectadas con su trabajo y con la organización.

¿Cómo describiría su propuesta de valor al talento en una frase y cuáles son tres atributos que la distinguen?

Nuestra propuesta de valor se basa en una cultura participativa que impulsa el desarrollo del talento y brinda la oportunidad de generar impacto como profesionales en sectores clave para el país.

Tres atributos que nos distinguen están:

• Coherencia: lo que promovemos como organización se refleja en la experiencia diaria de nuestros colaboradores.
• Compromiso con la excelencia: cada persona busca dar su mejor versión en lo que hace.
• Reconocimiento al desempeño: promovemos una cultura donde el aporte y el compromiso son valorados.

¿Qué acciones concretas han implementado para fortalecer su cultura interna y la experiencia de sus colaboradores?

Nuestro compromiso con construir una cultura consistente y que aporte a los objetivos de la sociedad, nos mantiene constantemente trabajando en acciones que promuevan e internalice su significado practico en cada colaborador, para esto hemos realizado diferentes iniciativas como:

• Lanzamiento del programa interno “Vivir nuestros valores”, enfocado en fortalecer la comunicación interna y dar vida a los valores de la organización, traduciéndolos en comportamientos concretos del día a día. Como parte de esta iniciativa, se desarrolló una campaña participativa que incluyó una votación abierta, donde los colaboradores podían postular a compañeros que representaran estos valores, culminando con un reconocimiento a los seleccionados al cierre del año.
• Fortalecimiento del rol de los lideres, a través de formaciones en competencias y herramientas que promuevan el liderazgo consiente y una gestión de equipo en coherencia con nuestros valores.
• Experiencia del colaborador, hemos trabajado en el desarrollo y mejora continua de todos los procesos relacionados a la vida del colaborador, iniciando desde la entrevista y proceso de reclutamiento, hasta su desarrollo o posible salida, de manera que cada paso que viva junto a nosotros refleje lo que somos y conecte con la coherencia que promovemos.

¿Qué resultados medibles han logrado en los últimos 12–24 meses a partir de esas acciones? 

Alto nivel de compromiso: el 100% de los colaboradores manifiesta en nuestra encuesta de clima laboral., el orgullo de pertenecer a ALTIO, satisfacción con su trabajo y disposición a recomendar la organización.

Fidelización de colaboradores claves, como empresa hemos logrado formar un equipo que permanece y esta comprometido a largo plazo con nosotros, que han ido uniéndose al equipo en los últimos 5 años y que no han presentado rotación en sus roles.

Integración de equipos y ambiente de trabajo, los resultados de la ultima encuesta de clima, arrojaron resultados superiores al 95% de lo integrado y apoyado que se sienten los colaboradores con las personas que forman parte de su equipo, y con los equipos con que interactúan como área.

¿Qué iniciativas están desarrollando para impulsar crecimiento y desarrollo del talento, y cuál ha sido su impacto cuantificable?

Programas de formación en liderazgo y habilidades clave, desarrollados para nuestro equipo y alineados a las necesidades del negocio.

Espacios de coaching y acompañamiento individual, enfocados en desempeño y desarrollo personal.

Desarrollo del recurso interno y crecimiento de los roles, apoyando a que los recursos junior internos crezcan en competencias y capacidades tecnicas, y puedan elevar sus funciones y desarrollarse para ocupar posiciones dentro de mas nivel, o asumir mayores responsabilidades dentro de su propio rol.

¿Qué rol juegan el liderazgo y la toma de decisiones en Altio para sostener una experiencia consistente del colaborador (en todas las áreas) y cómo lo aseguran en la práctica?

En Altio, el liderazgo se releja en cada proceso y en cada rol, promoviendo no solo el líder por posición jerárquica, si no el líder que nace desde la iniciativa, la autogestión y su capacidad de adueñarse de las situaciones que surgen y proponer soluciones.

Para asegurar consistencia:

• Se han definido expectativas claras de liderazgo, alineadas a nuestros valores.
• Las decisiones organizacionales consideran de forma explícita el impacto en las personas, no solo en resultados financieros.
• Existe acompañamiento continuo a líderes, con retroalimentación y espacios de desarrollo.
• Se realizan evaluaciones de desempeño que no solo miden objetivos funcionales si no también competencias y capacidades que eleven el capital humano a nivel estratégico.

Esto permite que la experiencia del colaborador sea coherente, independientemente del área o equipo.

¿Qué “momentos de verdad” del journey del colaborador han priorizado y qué mejoras concretas han logrado en esos puntos?

Hemos fortalecido el proceso de definición de metas y evaluación del desempeño, a través de capacitaciones, herramientas, y continuidad del proceso, el cual es vivo y se lleva a cabo durante todo el año a través de espacios de conversación, mediciones durante todo el año, que promuevan una conversación cercana y positiva.

En ALTIO, se ha reforzado como un pilar dentro de la cultura organizacional, promoviendo la valoración constante del compromiso, el desempeño y el potencial de cada colaborador. Este enfoque busca visibilizar los aportes individuales y colectivos, fortaleciendo la motivación, el sentido de pertenencia y la conexión con los objetivos de la organización.

ALTIO construye su employer branding sobre una cultura alineada, liderazgo consciente y una experiencia del colaborador consistente. Con altos niveles de compromiso e integración, la organización continúa fortaleciendo el desarrollo del talento y una cultura que evoluciona con propósito.

En un contexto donde el capital humano ha dejado de ser una función de soporte para convertirse en el principal motor de competitividad, las organizaciones enfrentan un desafío clave: tomar decisiones más precisas, objetivas y alineadas con los resultados del negocio. En este escenario, Multiplicity emerge como una propuesta innovadora que trasciende los modelos tradicionales de evaluación para posicionarse como un aliado estratégico en la gestión del talento.

Bajo el liderazgo de Natalia Batista, Directora General, y con el respaldo de una visión que combina tecnología, análisis conductual y propósito humano, la firma ha logrado consolidar un modelo que responde a una necesidad crítica del mercado: transformar datos en decisiones accionables que impacten directamente la productividad, el desempeño y la sostenibilidad organizacional.

Desde su concepción, Multiplicity entendió que el problema no era la falta de información, sino la calidad de las decisiones que se derivan de ella. En lugar de depender de percepciones subjetivas o autoevaluaciones, su enfoque se centra en la medición de comportamientos en contextos simulados, permitiendo obtener información más objetiva y predictiva sobre el desempeño real de las personas.

Este cambio de paradigma ha permitido a las organizaciones reducir significativamente la incertidumbre en procesos críticos como la selección, el desarrollo y la promoción de talento. El resultado: equipos más alineados, decisiones más acertadas y una gestión del capital humano que deja de ser reactiva para convertirse en una verdadera palanca estratégica del negocio.

• De medir potencial a evidenciar comportamiento

Uno de los grandes diferenciales de Multiplicity radica en su modelo de evaluación integral, que combina competencias, aptitudes y motivadores. Esta visión holística permite comprender no solo cómo actúa una persona, sino también cómo piensa y qué la impulsa.

Frente a los métodos tradicionales, que muchas veces se limitan a evaluar el potencial percibido, este enfoque permite evidenciar el comportamiento real en escenarios diseñados para simular desafíos laborales concretos. Esto se traduce en una ventaja competitiva clara para las organizaciones: la posibilidad de identificar con mayor precisión quién está listo para asumir nuevos retos, qué áreas requieren desarrollo y cómo diseñar planes de crecimiento efectivos.

El impacto es tangible. Al contar con información más confiable, las empresas pueden optimizar sus decisiones de talento, mejorar la asignación de roles y potenciar la productividad de sus equipos. En un entorno donde cada decisión cuenta, esta capacidad se convierte en un activo estratégico.

• Tecnología con propósito: al servicio del humano

En medio de la aceleración digital, Multiplicity plantea una premisa que redefine el uso de la tecnología en la gestión del talento: la tecnología debe estar al servicio del humano, no al revés.

Esta filosofía se traduce en soluciones que, si bien aprovechan el poder de la analítica y la automatización, mantienen como eje central a las personas. Lejos de deshumanizar los procesos, la tecnología se convierte en un facilitador para evaluar de forma más justa, identificar oportunidades reales de desarrollo y construir entornos donde el talento pueda prosperar.

El enfoque no es menor. En un momento donde muchas organizaciones corren el riesgo de reducir la gestión del talento a métricas frías, Multiplicity apuesta por equilibrar eficiencia y sensibilidad, datos y contexto, análisis y criterio humano.

• Cultura interna: el verdadero diferenciador

Más allá de su propuesta tecnológica, uno de los pilares que ha consolidado la reputación de Multiplicity es su cultura organizacional. La empresa ha construido su posicionamiento no solo desde la innovación, sino desde la coherencia entre lo que propone al mercado y lo que vive internamente.

Basada en principios como la exigencia, el respeto por el trabajo bien hecho y la consistencia en cada interacción, esta cultura se refleja en la calidad de sus entregas y en la forma en que acompañan a sus clientes. En palabras de la propia organización: “La cultura es lo que sostiene la promesa de la marca cuando nadie la está supervisando.”

Este enfoque ha sido clave para generar confianza en un mercado donde las soluciones de talento abundan, pero pocas logran demostrar impacto real y sostenido.

• Un salto hacia la internacionalización

Actualmente, Multiplicity atraviesa una etapa de expansión que marca un punto de inflexión en su trayectoria. Tras consolidar un modelo robusto en el mercado local, la empresa da el siguiente paso: escalar su propuesta hacia nuevos mercados.

Este crecimiento no solo representa una oportunidad de negocio, sino una validación de su modelo. Demuestra que desde República Dominicana es posible desarrollar soluciones tecnológicas de alto nivel, con estándares competitivos a escala internacional.

Además, envía un mensaje claro al ecosistema empresarial: el talento y la innovación no tienen geografía. La capacidad de generar valor no está limitada por el origen, sino impulsada por la visión, la ejecución y la consistencia.

• Innovación continua y visión de futuro

Mirando hacia adelante, Multiplicity tiene una hoja de ruta clara: seguir elevando el estándar de cómo las organizaciones evalúan y desarrollan su talento. Parte de esta estrategia incluye el lanzamiento de nuevos productos que fortalecerán su posicionamiento tanto a nivel local como internacional, integrando servicios en un ecosistema más completo y conectado.

Pero más allá de la innovación tecnológica, su ambición es más profunda. La empresa busca influir en la forma en que las organizaciones —y la sociedad en general— entienden y gestionan el talento. Esto implica promover decisiones más justas, más objetivas y más alineadas con el verdadero potencial de cada individuo.

En un mundo donde el capital humano se ha convertido en el principal diferenciador competitivo, esta visión no solo es relevante, es necesaria.

• El nuevo estándar en la gestión del talento

El caso de Multiplicity refleja una tendencia que define el presente y el futuro de las organizaciones: la transición de una gestión del talento basada en intuición hacia una basada en evidencia.

En este nuevo paradigma, el valor no está en acumular información, sino en convertirla en decisiones estratégicas que impulsen resultados. Y es precisamente ahí donde radica la propuesta de valor de Multiplicity: en cerrar la brecha entre lo que las empresas saben sobre su talento y lo que realmente hacen con ese conocimiento.

Porque al final, la verdadera ventaja competitiva no está en tener más datos, sino en tomar mejores decisiones.

Pero hay una verdad que incomoda a la industria, y que rara vez se nombra con claridad:
El verdadero cuello de botella del talento no es el equipo… es el nivel de liderazgo del founder o el directivo.

Este es uno de esos reality checks que no siempre se quieren escuchar.

Porque es más fácil culpar la ejecución que cuestionar la dirección. Es más cómodo pensar que “falta talento” que asumir que el sistema que sostiene a ese talento no está al nivel del resultado que se espera. Y es más común rediseñar estructuras que revisar desde dónde se está liderando.

Desde una mirada founder-céntrica, esto cambia por completo.

Cuando un negocio nace, el founder no solo lidera: es la visión, es la energía, es la capacidad técnica, es el estándar. Es quien toma decisiones, quien sostiene la presión y quien, en muchos casos, ejecuta. Con el tiempo, ese founder comienza a delegar, a estructurar, a crecer. Y en ese proceso, se instala una narrativa peligrosa: que el negocio ya no depende de él.

Pero eso no es del todo cierto.

Esa capa inicial —donde el founder es el centro del sistema— no desaparece. Se queda. Se vuelve invisible, pero sigue operando. Define el ritmo de las decisiones, el estándar de ejecución, la claridad (o confusión) de la visión. Y en empresas con años de operación, muchas veces esa capa sigue presente… sin ser revisada.

El equipo, entonces, no es el problema. Es el reflejo.

Reflejo del nivel de claridad del liderazgo.
Reflejo de los estándares que se toleran.
Reflejo de las decisiones que se postergan.
Reflejo de la coherencia o falta de ella en quien dirige.

Por eso, insistir en “gestionar mejor el talento” sin elevar el nivel de liderazgo es una estrategia incompleta. Porque las personas no operan en el vacío: operan dentro de sistemas. Y esos sistemas están diseñados, consciente o inconscientemente, por quien lidera.

Cuando ese liderazgo no está alineado, el costo es silencioso pero acumulativo: equipos que ejecutan sin dirección clara, talento que se desgasta intentando interpretar expectativas, decisiones que se dilatan, y resultados que dependen más del esfuerzo que de una estructura sostenible.

En mi libro El Reality Check: la nueva forma de fundar negocios, lo planteo de forma directa: el negocio es solo el reflejo. El trabajo real siempre eres tú.

Llevado al contexto organizacional, esto implica asumir que el activo estratégico no es únicamente el talento, sino la capacidad del líder de sostener el nivel de negocio que quiere construir. No desde la presión, sino desde la claridad.

En Real Founders trabajamos precisamente en ese punto de inflexión. Acompañamos a empresarios que ya tienen equipos y operación, pero que han llegado a un límite donde más esfuerzo no genera más resultados. Ahí es donde el foco deja de ser “qué más hacer” y pasa a ser “desde dónde estoy liderando”.

Gran parte de ese trabajo ocurre en espacios de coaching uno a uno, donde se revisan las decisiones, patrones y dinámicas que no siempre son visibles en el día a día, pero que están definiendo el rumbo del negocio. Porque elevar el liderazgo no es un concepto abstracto; es desarrollar la capacidad de tomar decisiones más limpias, establecer estándares más altos y construir sistemas que no dependan del desgaste constante.

Cuando eso cambia, el equipo también cambia. No por imposición, sino porque el contexto se redefine. Hay más dirección, menos ambigüedad, más responsabilidad compartida y, sobre todo, más coherencia.

Y la coherencia es uno de los activos más subestimados en el mundo empresarial

Si realmente queremos hablar de capital humano como generador de valor, la conversación tiene que evolucionar. No se trata solo de potenciar talento, sino de elevar el nivel desde el cual ese talento es liderado.

Porque al final, el equipo siempre responde al sistema. Y el sistema… comienza en quien lo lidera.

El entorno cambió más rápido que la mayoría de las estructuras diseñadas para operar en él. La inteligencia artificial automatiza tareas que antes requerían equipos completos. Los ciclos de innovación se acortaron a meses. Y los profesionales más valiosos ya no eligen empresas por el salario. Lo que buscan es lo que yo llamo salarisfacción: la combinación del salario económico con el salario emocional el sistema completo en el que van a operar, crecer y decidir si se quedan. La pregunta dejó de ser "¿cómo retengo talento?" y pasó a ser "¿qué tipo de organización estoy construyendo para que el talento quiera quedarse?"

Esa pregunta cambia todo.

Comprender antes de gestionar

El error más frecuente en la gestión de personas es intervenir sin comprender. Se lanzan programas de capacitación sin saber qué capacidad falta. Se mide clima laboral con encuestas que nadie lee, cuando lo que las organizaciones necesitan comprender es su ecosistema emocional — algo mucho más profundo que una fotografía de satisfacción. Se contratan perfiles brillantes que fracasan porque el sistema no los sostiene.

Las organizaciones que están convirtiendo su capital humano en ventaja competitiva real hacen algo diferente: primero diagnostican el sistema completo. No miran solo al individuo — miran la arquitectura organizacional en la que ese individuo opera. ¿El diseño del trabajo permite autonomía? ¿Los procesos de decisión son coherentes con la velocidad que el negocio necesita? ¿La estructura habilita o frena?

Sin esa comprensión sistémica, cualquier inversión en talento es cosmética.

La cultura como sistema operativo

La cultura no es el mural con los valores en la recepción. No es el evento de fin de año. No es lo que dice el CEO en LinkedIn. La cultura es el sistema operativo real de la organización: las reglas no escritas que determinan cómo se toman decisiones, cómo se maneja el conflicto, qué se premia y qué se castiga en silencio.

Cuando ese sistema operativo está diseñado con intención, el talento se potencia. Cuando es accidental  y en la mayoría de las organizaciones lo es el talento se desperdicia. Las empresas más competitivas no tienen mejor gente. Tienen mejor cultura. Y esa cultura no apareció sola: fue diseñada, implementada y protegida como cualquier otro activo estratégico.

La confianza como ventaja competitiva

El indicador más subestimado en la gestión de capital humano es la confianza. No la confianza como valor abstracto la confianza como acelerador operativo. En organizaciones con alta confianza, las decisiones se toman más rápido, la información fluye sin filtros políticos, y los errores se corrigen antes de convertirse en crisis. En organizaciones con baja confianza, todo lo contrario: la información se retiene como moneda de poder y los problemas se esconden hasta que explotan.

El costo de la desconfianza no aparece en ningún estado financiero, pero destruye productividad todos los días. Por eso las organizaciones inteligentes ya no miden solo el ROI. Miden el ROE  el Retorno de la Emoción  porque entendieron que el estado emocional de sus equipos es un indicador adelantado de productividad, innovación y retención.

Construir confianza no es un ejercicio motivacional. Es un diseño organizacional deliberado que requiere coherencia entre lo que se dice y lo que se hace, y líderes que entiendan que su rol no es controlar sino habilitar.

El capital humano no se administra. Se arquitecta.

Las organizaciones que van a liderar la próxima década no son las que tienen más tecnología. Son las que tienen mejor sistema humano para aprovecharla.

Sin embargo, en ese camino, muchas organizaciones han perdido algo esencial: el equilibrio entre lo estratégico y lo humano.

Por otro lado, hoy vemos empresas invirtiendo tiempo, dinero y esfuerzo en construir su marca empleadora. Diseñan propuestas de valor atractivas, hablan de bienestar, inclusión, cultura, y logran proyectar una imagen muy sólida hacia afuera.

Pero hay una pregunta incómoda que pocas se hacen: ¿Nuestra marca empleadora refleja lo que realmente se vive adentro, o solo lo que queremos proyectar?

Porque el Employer Branding no es una campaña, es una consecuencia. Es el resultado de cómo se toman decisiones, cómo se lidera y cómo se cuida o no, a las personas.

La paradoja que muchos prefieren no ver.

A lo largo de mi experiencia, he visto una realidad que se repite: muchas de las organizaciones que hablan de bienestar permanentemente, son las mismas donde el agotamiento se ha normalizado:

• Equipos de alto desempeño constantemente exigidos.
• Líderes operando bajo presión permanente.
• Personas valiosas sosteniendo sistemas que no fueron diseñados para ser sostenibles.

Y en el centro de todo esto suele estar Capital Humano: un área que debe cuidar, contener y desarrollar, pero que rara vez es cuidada.

Esta es una desconexión profunda. Porque no puedes construir una marca empleadora sólida si quienes la sostienen están agotados.

¿Problema de comunicación o del sistema?

Es válido diseñar estrategias de Employer Branding con mensajes poderosos y atractivos, pero eso no es suficiente. El problema no está en lo que dices, está en lo que permites.

El agotamiento no es una debilidad individual, es un síntoma del sistema. Ejemplo: Empresas que premian la sobrecarga, asocia estar ocupado con compromiso y operan con liderazgos poco preparados para gestionar personas en contextos exigentes.

Esto ocurre y genera una consecuencia directa: el talento no se queda con lo que la empresa comunica; se queda con lo que vive.

Tres decisiones que hacen diferencia.

Construir una marca empleadora sólida debe empezar por:

1. Convertir el bienestar en sistema, no en iniciativa.
No es un programa aislado, es una forma de operar: cargas, prioridades, tiempos y expectativas coherentes. 

2. Cuidar al equipo que cuida.
Capital Humano no puede liderar bienestar desde el agotamiento. Si ese equipo no está bien, el sistema tampoco lo estará.

3. Abrir conversaciones incómodas.
Hablar de sobrecarga, de decisiones mal tomadas y de dinámicas que desgastan. No desde la queja, sino desde la responsabilidad organizacional.

Lo que realmente percibe el talento.

Las organizaciones suelen medir resultados, eficiencia y crecimiento. Pero pocas miden el costo humano del resultado.

• Carga laboral insostenible.
• Rotación silenciosa.
• Fatiga en los liderazgos.
• Desconexión emocional.

Si una empresa solo mide resultados, no dudo que termine lográndolos, pero incluso a costa de su gente. Eso es Employer Branding: no lo que la empresa dice de sí misma, sino lo que las personas cuentan cuando nadie está mirando.

Reflexión final

Construir una marca empleadora fuerte es un ejercicio de coherencia: alinear lo que dices con lo que haces.

El enfoque de Business Partner seguirá siendo necesario. Pero antes de eso, hay algo fundamental: ser Human Partner.

Ciertamente, estamos en una era de tecnología, IA, eficiencias y resultados, pero no olvidemos que las organizaciones siguen siendo sistemas humanos. Y como todo sistema, requiere: mirada, criterio y muchas veces; una perspectiva externa que permita ver lo que desde dentro ya no es tan evidente.

Porque al final: no hay marca fuerte si la gente se está rompiendo.

Sin embargo, como en los grandes relatos, había una fuerza latente esperando su momento. Ese momento llegó, algo cambio y cambió para siempre.

En la última década, y con mayor fuerza en los últimos años, la Comunicación Interna se transformó. Pasó de remendar mensajes a construir sentido, de solo distribuir información a movilizar comportamientos, de ser la última en la lista a convertirse en un pilar estratégico para la sostenibilidad del negocio.

La antigua Cenicienta se empoderó, dejó los oficios invisibles para ponerse la corona de Princesa Encantada, con uno de los roles más influyentes en la experiencia del colaborador y en la gestión del cambio.

Como resultado de esta evolución, la Comunicación Interna ocupa actualmente un rol clave que:

Acompaña decisiones estratégicas, participando desde el diseño y no solo en la ejecución. Es decir, se la consulta antes, no después.  Es una aliada clave para anticipar riesgos, ajustar narrativas y fortalecer la claridad en momentos donde cada palabra importa.

Conecta cultura, propósito y negocio. Traduce la estrategia para que las personas comprendan por qué hacen lo que hacen y cuál es el impacto real de su trabajo. Ayuda a convertir la cultura en un comportamiento cotidiano y no en un discurso decorativo.

Vela por la experiencia del colaborador, construyendo, a través de diversas estrategias, un puente de conexión y bienestar emocional en cada proyecto interno de la empresa. Su propósito es fortalecer el sentido de pertenencia.

Fortalece el liderazgo. Acompaña a líderes que necesitan comunicar con claridad, empatía y coherencia. En un mundo donde se lidera principalmente desde la conversación, la Comunicación Interna se convierte en un soporte esencial del liderazgo.

Escucha y genera insights. Deja atrás el modelo unidireccional ahora escucha, interpreta y traduce la voz interna de los colaboradores. Detecta tensiones, identifica oportunidades y mide el impacto.

Y si hay algo verdaderamente hermoso es que conecta corazones con los resultados, creando momentos mágicos en cada hito de la organización.

Este giro no es una metáfora, es la respuesta a un mundo laboral que vive en constante movimiento y cambio, que exige transparencia, diálogo, agilidad y autenticidad. Un mundo donde la cultura dejó de ser discurso y pasó a ser estrategia. Donde el colaborador dejó de ser receptor y pasó a ser protagonista en la escena organizacional.

Hoy día, la Comunicación Interna ya no es la que espera órdenes en la sombra. Es la que abre el baile, articula voluntades y lidera el trabajo en comunidad con las diferentes áreas.

La Cenicienta Operativa que muchos conocieron se convirtió en una Princesa Encantada que sostiene conversaciones de manera proactiva, mueve a las personas y construye redes de influencia para impulsar los resultados que sostienen el éxito del negocio.

Y como en verdad esto no es un cuento, la Princesa Encantada no se transformó por arte de magia.Lo logró por la valentía de quienes levantaron su voz, defendieron su valor y demostraron que comunicar no es “mandar un correo”, sino mover una organización entera hacia un propósito común.

Comunicar con propósito se ha convertido en una competencia clave para el liderazgo femenino. Por largo tiempo, muchas mujeres profesionales nos hemos ajustado y en ocasiones sacrificado nuestro estilo de comunicación para adaptarnos a culturas organizacionales que no fueron diseñadas pensando en nosotras. Como consecuencia, algunas se invisibilizan para mantener la armonía, evitar fricciones a cualquier costo y algunas más compiten entre sí por los pocos espacios disponibles. Ninguna de esas opciones permite aprovechar el verdadero potencial que el talento femenino aporta a las organizaciones.

Desarrollar habilidades de comunicación no es solo un atributo profesional; es la herramienta que le permite al talento femenino alzar la voz y hacerse visible en entornos que históricamente lo han subestimado. Los valores y el recorrido profesional de cada mujer, cuando se comunican con claridad y seguridad, se convierten en un activo que impulsa el crecimiento y la credibilidad de cualquier organización.

Fortalecer las habilidades comunicativas exige, ante todo, autoconciencia: reconocer quiénes somos y cómo transmitimos lo que pensamos. La autoevaluación nos ayuda a identificar nuestro estilo de comunicación, los mensajes no verbales que enviamos sin intención y los espacios de influencia que cedemos por temor. A esto se suma la escucha activa, que va mucho más allá de esperar el turno para hablar. Escuchar de verdad es comprender el contexto, las motivaciones y las necesidades de quien tenemos enfrente. La empatía es una herramienta de influencia que genera confianza y abre puertas donde las estructuras jerárquicas suelen cerrarlas. La claridad, por su parte, es la forma más directa de respeto: hablar con precisión evita malentendidos y posiciona a quien habla como una profesional que sabe lo que quiere decir y por qué lo dice.

Liderar es saber identificar cuándo un talento merece ser reconocido, valorado y respetado. Se nota en la confianza que se construye día a día, en los acuerdos y en los desacuerdos, en las reuniones donde todas las voces tienen lugar y en las negociaciones donde los intereses del equipo se defienden con la misma convicción con que se presentan los resultados. Comunicar bien no es hablar más. Es hablar desde un lugar de claridad, con una identidad profesional definida y con la convicción de que lo que tienes para decir importa.

Las reflexiones de este artículo no surgen de la teoría. Son el resultado de años de acompañamiento a mujeres profesionales en el diseño de estrategias de comunicación orientadas a visibilizar su talento. El problema rara vez es la ausencia de talento. El verdadero desafío está en la falta de herramientas para comunicarlo con autoridad y claridad, sin renunciar a la propia esencia. He conocido mujeres que aprendieron a ponerse una armadura antes de entrar a la oficina. Ocupan posiciones de liderazgo que les llevaron años de esfuerzo, aparecen en portadas, moderan paneles y llenan auditorios. Y, aun así, algo no termina de encajar: sienten que su trabajo no es visto, que sus ideas no son suficientemente valoradas, que el respeto que proyectan hacia afuera no siempre les llega de retorno.

El camino no empieza cuando tienes el micrófono en la mano. Empieza cuando decides que lo que tienes para decir vale la pena ser escuchado. Cuando una mujer aprende a comunicar desde su esencia, no solo transforma su carrera, sino que contribuye a transformar los espacios en los que lidera.

La verdadera revolución no está en lo que las empresas pueden construir, sino en quién eligen contratar, desarrollar y en quién confían para liderar.

De roles a capacidades

Tradicionalmente, la contratación se ha basado en descripciones de puesto estáticas: años de experiencia, credenciales académicas y trayectorias profesionales lineales. La IA está desmantelando ese modelo. En un entorno donde la tecnología evoluciona más rápido que cualquier currículo, lo que importa ya no es lo que saben los candidatos, sino cómo aprenden, se adaptan y piensan.

Las organizaciones están empezando a priorizar:

1. Agilidad cognitiva sobre la permanencia 

2. La velocidad de aprendizaje sobre la especialización 

3. Resolución de problemas frente a ejecución de tareas 

Los empleados más valiosos no son aquellos que pueden desempeñar una función, sino quienes pueden redefinirla continuamente.

El auge del "profesional aumentado"

La IA no reemplaza el talento: lo amplifica. La fuerza laboral emergente está compuesta por "profesionales aumentados": personas que aprovechan la IA como socio para mejorar la toma de decisiones, la creatividad y la productividad.

Este cambio cambia fundamentalmente los criterios de contratación. Las empresas ahora se preguntan:

1. ¿Puede esta persona colaborar eficazmente con la IA? 

2. ¿Demuestran curiosidad y fluidez digital? 

3.¿Se sienten cómodos operando en ambigüedad? 

Las habilidades técnicas por sí solas ya no son un factor diferenciador. Lo que diferencia a los candidatos es su capacidad para integrar el juicio humano con la inteligencia artificial.

Las habilidades blandas se convierten en activos estratégicos

Irónicamente, a medida que la tecnología se vuelve más poderosa, las cualidades humanas se vuelven más valiosas. Las habilidades que antes se consideraban "blandas" son ahora factores críticos del rendimiento:

1.Inteligencia emocional 

2.Comunicación 

3.Juicio ético 

4.Liderazgo bajo incertidumbre 

La IA puede procesar datos, pero no puede generar confianza, inspirar equipos ni navegar dinámicas humanas complejas. Estas capacidades se están convirtiendo en el centro de las decisiones de contratación, especialmente para roles de liderazgo.

Un nuevo mandato para los líderes de RRHH

Para los líderes de RRHH, especialmente en mercados dinámicos como la República Dominicana, este cambio representa tanto un desafío como una oportunidad. El manual tradicional de contratación ya no es suficiente.

Las organizaciones con visión de futuro están:

1. Rediseñando los roles para que sean más fluidos y basados en proyectos 

2. Evaluando el potencial, no solo la experiencia 

3. Integrando evaluaciones conductuales y cognitivas en los procesos de selección 

4. Invirtiendo en la mejora continua de habilidades en lugar de en una formación puntual 

La pregunta ya no es "¿Quién encaja en este puesto?" sino "¿Quién puede crecer con el negocio a medida que evoluciona?"

Repensando la estrategia de talento en mercados emergentes

En regiones con economías en rápido desarrollo, la IA tiene el potencial de igualar el terreno de juego, pero solo para quienes se adaptan con rapidez. Las empresas que continúan contratando, basándose en criterios obsoletos corren el riesgo de perderse una nueva generación de talento con alto potencial.

Al mismo tiempo, los profesionales deben asumir la responsabilidad de su propia evolución. Las personas más empleables serán aquellas que:

1. Abrazan el aprendizaje a lo largo de la vida 

2. Desarrollan habilidades transversales 

3. Construyen alfabetización digital e IA 

4. Cultivan una mentalidad de reinvención 

El imperativo de liderazgo

En última instancia, esta transformación no se trata de tecnología, sino de liderazgo. Los líderes marcan el tono de cómo las organizaciones perciben el talento. Deciden si la contratación es un proceso transaccional o una ventaja estratégica.

En la era de la IA, el liderazgo requiere un cambio del control al empoderamiento, de la certeza a la adaptabilidad, y de la autoridad basada en la experiencia a la credibilidad basada en el aprendizaje.

Una reflexión final

La IA no está aquí para reemplazar a los humanos. Está aquí para exponer las limitaciones de cómo tradicionalmente hemos definido el talento.

Las organizaciones que prosperarán no son aquellas con la tecnología más avanzada, sino aquellas con la comprensión más evolucionada de las personas.

Porque al final, la IA puede transformar industrias, pero es el potencial humano el que determinará quién las lidera.

Los sistemas aprenden, los procesos se simplifican y muchas de las tareas que antes sostenían la operación comienzan a salir del centro de la escena. Todo parece indicar que el cambio está en la tecnología; sin embargo, al observar con más atención, la transformación más importante ocurre en otro lugar, en las personas.

Durante años, el valor del empleado estuvo asociado a la ejecución: cumplir, responder, sostener el ritmo del sistema. Ese modelo encontraba sentido en entornos donde la estabilidad marcaba el paso.

Hoy, ese equilibrio se desplaza y a medida que la automatización absorbe lo operativo, el valor deja de estar en el hacer y comienza a concentrarse en el cómo interpretar, decidir, priorizar.

En ese punto que emerge el empleado 4.0. Un perfil que trasciende lo técnico y que se mueve con mayor conciencia dentro del sistema organizacional ya que su aporte deja de medirse por la cantidad de tareas ejecutadas y comienza a observarse en la calidad de sus decisiones. 

Mientras este tipo de talento comienza a tomar forma, muchas organizaciones siguen operando desde esquemas que responden a otra lógica pues impulsa la autonomía mientras se refuerzan mecanismos de control; hablan de agilidad, pero las decisiones continúan centralizadas, se promueve la innovación pero la cultura mantiene una relación tensa con el error y las personas preparadas para pensar están rezagadas en sistemas que siguen esperando ejecución, y es en este contraste, donde el potencial se desaprovecha.

Este desajuste revela la desconexión en la que están evolucionan muchas organizaciones donde la tecnología avanza, pero la cultura y el liderazgo se quedan atrás y es en ese desfase donde se define gran parte del desempeño real, porque cada proceso que se automatiza deja al descubierto cómo se toman las decisiones, qué tan coherente es el liderazgo y hasta qué punto la organización está preparada para sostener un modelo donde el valor depende cada vez menos de la ejecución y cada vez más del criterio.

En este contexto, el capital humano adquiere una dimensión más estratégica, más visible, más exigente. El foco se desplaza hacia capacidades como el pensamiento crítico, el aprendizaje continuo y la responsabilidad individual y esta tendencia exige algo más que desarrollo de talento, exige liderazgo. 

La automatización puede redefinir procesos y reorganizar el trabajo, pero es el liderazgo el que determina hasta dónde esa transformación genera valor o se queda en intención.

Más que anticipar qué tareas desaparecerán, debemos confirmar si la organización está preparada para el empleado 4.0 que dice estar construyendo.

Desde entonces, nuestras páginas han acompañado una década de transformaciones profundas. Hemos sido testigos de la evolución de sectores completos, del surgimiento de nuevos polos de inversión, de la consolidación institucional, de la reinvención de modelos de negocio y del posicionamiento de una nueva generación de líderes que hoy marcan el rumbo de la República Dominicana.

En este recorrido, nos hemos consolidado como tribuna, memoria y espacio de reflexión para quienes toman decisiones, invierten, construyen empresas y proyectan el futuro del país y la región.

Una década en la que el país evolucionó… y nosotros estuvimos allí

Durante estos diez años, República Dominicana ha experimentado uno de los ciclos de mayor dinamismo económico de su historia reciente.

El turismo se consolidó como plataforma de inversión, el sistema financiero fortaleció su rol en el desarrollo productivo, la infraestructura se expandió, la energía avanzó hacia una agenda más estratégica, la industria elevó su competitividad y la innovación comenzó a ocupar un lugar central en la conversación empresarial.

En cada uno de estos procesos hemos estado presentes.

A lo largo de nuestras ediciones hemos abordado los temas que definen el rumbo del país: turismo, finanzas, energía, industria, liderazgo, capital humano, sostenibilidad, innovación, salud y reputación corporativa.

Nuestro enfoque ha ido más allá de registrar acontecimientos. Hemos profundizado en las decisiones que generan resultados, en las estrategias que impulsan el crecimiento y en las personas que lideran la transformación.

Porque el desarrollo ocurre cuando hay liderazgo.

De revista a plataforma: una comunidad de liderazgo

Con el paso de los años, evolucionamos de revista a plataforma internacional de comunicación especializada en liderazgo empresarial y de negocios.

Hoy nuestra presencia integra:

• Revista impresa y digital
• Entrevistas a líderes empresariales e institucionales
• Especiales sectoriales
• Contenido editorial estratégico
• Eventos y conversatorios de alto nivel
• Alianzas con instituciones públicas y privadas
• Cobertura regional e internacional

Nuestros eventos se han convertido en una extensión natural de la plataforma, creando espacios donde el liderazgo se encuentra, intercambia visión y genera oportunidades.

Conversatorios, encuentros empresariales, paneles sectoriales y cumbres de negocios han permitido llevar la conversación editorial al terreno de la acción, reuniendo a quienes inciden en el desarrollo de sectores clave del país.

República Dominicana como punto de expansión

La consolidación de nuestra presencia en República Dominicana marcó el inicio de una nueva etapa de crecimiento.

Desde aquí impulsamos la expansión internacional con ediciones en Miami, New York, Atlanta, Panamá, Chile, Colombia, Ecuador y México, mercados que hoy cumplen 5 años de presencia editorial, ampliando la conversación hacia nuevos centros de inversión y liderazgo.

A esta evolución se suman nuevas localidades donde funcionamos como hub de contenidos, amplificando la voz de líderes empresariales a través de noticias, entrevistas y artículos de opinión en países como Canadá, Costa Rica, Guatemala, Argentina, Perú, Venezuela, Jamaica y España.

Desde estos espacios seguimos conectando ideas, empresas y visiones, fortaleciendo nuestro papel como punto de encuentro del liderazgo empresarial en América y Europa.

El origen: 40 años de historia

Nuestra historia comienza en Venezuela hace cuatro décadas, en un entorno empresarial que requería espacios para el análisis, la reflexión y el reconocimiento del liderazgo.

Esa experiencia, construida durante 40 años, permitió que el proyecto evolucionara y se proyectara hacia otros países.

Hoy, al celebrar 10 años en República Dominicana, justo convergen tres hitos que definen nuestro recorrido:

• 40 años de trayectoria en Venezuela
• 10 años en República Dominicana
• 5 años de expansión internacional

Con lo que reafirmamos el propósito que ha guiado nuestro trabajo desde el inicio: documentar el liderazgo que transforma, conecta y proyecta el futuro.

Una trayectoria que refleja consistencia, visión de largo plazo y confianza construida en el tiempo.

Diez años viendo cómo el país avanza

En estos años hemos acompañado procesos que han transformado la estructura económica y empresarial del país.

Hemos visto cómo el turismo se posicionó como motor de inversión, cómo la energía se integró a la agenda estratégica, cómo la industria fortaleció su presencia, cómo la innovación ganó relevancia y cómo el talento humano se consolidó como eje de la competitividad.

Cada etapa ha estado marcada por decisiones que han definido el rumbo del país.

El crecimiento sostenido ha sido el resultado de visión, inversión, articulación entre sectores y liderazgo desde distintos espacios.

La próxima década empieza ahora

Diez años permiten mirar el camino recorrido con perspectiva, pero también invitan a asumir con claridad los desafíos del futuro.

El país se proyecta hacia una nueva etapa en la que la confianza, la competitividad, la sostenibilidad y la capacidad de adaptación serán determinantes.

Las oportunidades estarán vinculadas a la calidad de las decisiones que se tomen hoy, al fortalecimiento de las instituciones y al liderazgo que impulse la próxima fase de desarrollo.

Seguiremos acompañando ese proceso desde nuestro rol editorial, dando visibilidad a las ideas, a los proyectos y a las personas que construyen el país.

Porque el desarrollo se construye con visión.

Y la próxima década comienza ahora.

Líderes del sector privado cuya gestión refleja la evolución del turismo dominicano hacia un modelo cada vez más integrado, donde convergen inversión, infraestructura, hotelería, conectividad y desarrollo territorial. Los protagonistas seleccionados están vinculados a proyectos que han marcado la expansión reciente del sector y representan el liderazgo empresarial que impulsa la transición del turismo dominicano hacia una industria más diversificada, competitiva y orientada al largo plazo.

Frank Elías Rainieri
CEO del Grupo Puntacana

• Proyecto clave: Puntacana Resort & Club / Aeropuerto de Punta Cana
• Polo turístico: Punta Cana 

Su visión ha integrado infraestructura hotelera, aeroportuaria y logística con un enfoque sostenible y de impacto social, consolidando al país como destino turístico y hub estratégico en la región. 

Abraham Hazoury
Presidente del Grupo Abrisa

• Proyecto clave: Cap Cana Ciudad Destino
• Polo turístico: Cap Cana 

Su enfoque en inversión y desarrollo se refleja en proyectos como Cap Cana, que han fortalecido el posicionamiento de República Dominicana en el turismo premium y continúan atrayendo capital hacia la región Este. 

Felipe Vicini Lluberes
Presidente ejecutivo de INICIA

• Proyecto clave: Inversiones en hospitalidad, real estate y desarrollo sostenible
• Región: NiVel nacional

Empresario y presidente ejecutivo de INICIA, ha impulsado inversiones sostenibles en turismo y desarrollo urbano, fortaleciendo la confianza del capital privado y su rol en la evolución del sector como plataforma de inversión a largo plazo.

Manuel Estrella
Presidente del Grupo Estrella

• Proyecto Clave: Infraestructura vinculada a conectividad y desarrollo turístico
• Región: Norte / Este

Ha liderado el desarrollo de infraestructura clave en el país, combinando construcción, materiales y energía. Su trayectoria se distingue por la diversificación de inversiones y su participación activa en sectores estratégicos que impulsan el crecimiento económico nacional. 

Gabriel Escarrer Jaume
CEO de Meliá Hotels International

• Proyecto clave: Hoteles Meliá en República Dominicana
• Polo turístico: Punta Cana

Con más de tres décadas en Meliá Hotels International, ha liderado la expansión y fortalecimiento de la compañía, impulsando inversiones que elevan la calidad del turismo y consolidan a República Dominicana como destino competitivo en el Caribe.

José Chapur Zahoul
Presidente del Palace Resorts

• Proyecto clave: Moon Palace Punta Cana
• Polo turístico: Punta Cana

El desarrollo de Moon Palace en Punta Cana representa una de las apuestas de inversión en nuevos complejos hoteleros más relevantes de los últimos años y refuerza la posición del destino como uno de los más atractivos para proyectos turísticos de alto impacto.

William R. Phelan
Presidente de Tropicalia 

• Proyecto clave: Tropicalia
• Polo turístico: Miches

Tropicalia es uno de los referentes de esta etapa de desarrollo de Miches, en la que la expansión del turismo dominicano se orienta hacia territorios emergentes con inversión internacional y enfoque en sostenibilidad.

Cyril Girot
Director general del AERODOM (Vinci Airports)

• Proyecto clave: Nueva terminal de pasajeros del AILA
• Polo turístico: Santo Domingo / Puerto Plata / Samaná / Barahona

Su experiencia previa liderando aeropuertos en Asia y Francia refuerza la apuesta de Vinci Airports por modernizar la infraestructura aeroportuaria dominicana y elevar los estándares de sostenibilidad y experiencia del pasajero.

George Nader
Founder & CEO de Nader Enterprises

• Proyecto clave: Desarrollos turísticos e inmobiliarios de gran escala
• Polo turístico: Miches / Santo Domingo 

Empresario e inversionista con trayectoria en banca de inversión y desarrollo de proyectos de alto impacto, impulsa iniciativas inmobiliarias y turísticas de gran escala como Maralda en Miches, contribuyendo a diversificar la oferta y expandir nuevos polos turísticos en el país. 

Julio Llibre
Presidente del Coral Hospitality Corp.

• Proyecto clave: gestión de activos hoteleros y residenciales turísticos.
• Región / Polo turístico: Punta Cana / Cap Cana / Puerto Plata / Samaná / Juan Dolio 

Con más de 40 años de trayectoria en banca y turismo, y su liderazgo en ASONAHORES, ha impulsado iniciativas que han fortalecido la inversión y la evolución del sector hacia un modelo más sólido y competitivo. 

FITUR 2026 no fue solo una feria de exhibición, sino el escenario donde se ratificaron megaproyectos existentes y se sembraron las bases para nuevos polos de desarrollo.

Este hito se fundamenta en la diversificación de la oferta de turismo, así como el fortalecimiento de la infraestructura con nuevos aeropuertos y puertos. Con el respaldo y coodinación de la banca nacional, que firmó acuerdos de financiamiento históricos para garantizar la ejecución de estos proyectos. 

Inversión récord de más de US$13,370 millones en FITUR 2026
 

La infografía solo muestra los 10 proyectos con mayor inversión negociada en FITUR 2026

(Basado en la información pública y comunicados oficiales del Ministerio de Turismo de la República Dominicana)

En el mundo empresarial actual, la clave del éxito no solo radica en la estrategia de negocio, sino en el talento humano que la hace posible. Planeta Azul, una empresa líder en el sector de bebidas y agua embotellada, ha diseñado un enfoque integral que impulsa el desarrollo y crecimiento de sus colaboradores y, a la vez, garantiza el logro de sus objetivos corporativos. A través de programas como Blue Talent, Ideas Innovadoras y el Voluntariado Corporativo, la empresa ha logrado fortalecer su cultura organizacional y fomentar un liderazgo inspirador, con un foco bien centrado en la gente.

Conversamos con Lissa Álvarez, directora de Gestión Humana para conocer más sobre esta estrategia y su impacto.

¿Qué significa para Planeta Azul la innovación dentro de su cultura organizacional?

Para nosotros, la innovación es uno de los pilares fundamentales. Hemos entendido que, en un mundo tan cambiante, la capacidad de innovar no solo es una ventaja competitiva, sino también una necesidad para seguir adelante. El programa "Ideas Innovadoras" es una de nuestras iniciativas clave en este sentido. Busca incentivar a todos nuestros colaboradores, desde los niveles operativos hasta los de supervisión, a contribuir con ideas que puedan mejorar nuestros procesos, reducir recursos y costos, y fomentar una cultura de mejora continua.

¿Cómo funciona el programa "Ideas Innovadoras" y qué impacto ha tenido en la empresa?

Este concurso interno es un ejemplo claro de cómo involucramos a nuestros colaboradores en la innovación. Las ideas pueden ser presentadas de manera individual o grupal y se revisan en varias etapas. Evaluamos cada propuesta según su viabilidad, ahorros, impacto en la sostenibilidad y retorno de inversión. El proceso no solo ha permitido mejorar nuestra eficiencia operativa, sino que también ha fortalecido el sentido de pertenencia y colaboración entre los equipos. Las ideas implementadas reciben premios, lo que fomenta aún más la participación. Y los resultados no se han hecho esperar: hemos logrado reducir costos y optimizar tiempos en varios procesos clave de la empresa.

Creemos que la mejor manera de innovar es dar voz a nuestros colaboradores. Desde que se implementó esta iniciativa en (año 2021), recibimos más de 48 ideas, de las cuales 10 fueron implementadas, generando ahorros y mejoras en eficiencia.

En cuanto al talento joven, ¿cómo Planeta Azul está abordando la necesidad de atraer y desarrollar nuevas generaciones de profesionales?

Sabemos que el futuro de cualquier empresa depende de su capacidad para identificar y desarrollar nuevos talentos. Por eso, lanzamos el programa "Blue Talent" en 2021. Este programa brinda pasantías de entre 3 y 12 meses a jóvenes estudiantes y profesionales sin experiencia, siendo este su primer empleo. Durante su tiempo con nosotros, adquieren competencias clave en áreas como Cadena de Abastecimiento, Operaciones y departamentos administrativos. Mientras se integran a nuestra cultura organizacional, no solo se les da la oportunidad de aprender, sino también de contribuir activamente al éxito de la empresa. Ya más de 121 jóvenes han sido parte del programa, y muchos de ellos se han incorporado de manera permanente a Planeta Azul, ocupando puestos importantes en diversas áreas. Un ejemplo que sirve como caso de éxito es Omar Fortunato, uno de nuestros Blue Talent que hoy ya es coordinador de Planificación y Mantenimiento, y tiene dos personas bajo su supervisión.

¿Qué impacto tiene Blue Talent en los jóvenes y en la empresa?

El impacto es doble. Por un lado, los jóvenes tienen una experiencia enriquecedora que les permite iniciar su carrera profesional con una sólida formación técnica y organizacional. Por otro lado, la empresa se nutre de su frescura y sus ideas innovadoras, que son esenciales para mantenernos competitivos. 

Es una manera de asegurarnos que estamos formando un equipo de trabajo multidisciplinario y con una visión fresca, capaz de enfrentar los desafíos del futuro.

¿Cómo promueve Planeta Azul su liderazgo en la industria, especialmente en términos de capacitación continua para sus colaboradores?

La capacitación continua es clave para mantenernos a la vanguardia. Desde 2019, hemos sido miembros activos de la Latin American Bottled Water Association (LABWA), ofreciéndonos participación en seminarios y capacitaciones sobre innovación, sostenibilidad y tratamiento del agua. Esto, además, nos ha permitido mantener altos estándares de calidad y mejorar constantemente nuestros procesos. 

Creemos que el aprendizaje continuo no solo fortalece a la empresa, sino que también empodera a nuestros colaboradores, permitiéndoles desarrollarse tanto profesional como personalmente.

En los últimos dos años, hemos invertido más de 2,400 horas en capacitaciones internas, alcanzando un promedio anual de 4,500 participantes en las diversas formaciones de la Academia Planeta, nuestro programa de aprendizaje y desarrollo cuyo propósito está orientado a fortalecer las habilidades técnicas, tecnológicas, powerskills y liderazgo de nuestros colaboradores. Entre las formaciones de nuestra Academia Planeta se destaca Liderazgo Planeta donde estandarizamos nuestro modelo de liderazgo que moviliza, inspira y logra. Además, a esta se suma la Escuela Técnica que promueve la especialización de operadores y técnicos mediante un modelo de formación continua por niveles que les permite avanzar hasta roles de mayor responsabilidad. Contamos también con la Escuela de Formación Virtual, que ofrece flexibilidad en la formación mediante encuentros sincrónicos y asincrónicos, fomentando una cultura de autodesarrollo y crecimiento constante.

En cuanto a la responsabilidad social, ¿cómo se refleja el compromiso de Planeta Azul con la comunidad y el medio ambiente?

En Planeta Azul entendemos que la sostenibilidad comienza con las personas. Por eso, hemos desarrollado una cultura corporativa en la que nuestro talento es el motor de cada iniciativa ambiental, social y operativa. A través de nuestro programa de voluntariado, nuestros colaboradores participan activamente en la restauración de cuencas hidrográficas vitales para el país. En alianza con el Fondo de Agua Santo Domingo, reforestamos más de 17 hectáreas y sembramos más de 18,000 árboles, fortaleciendo el vínculo entre nuestra gente, las comunidades y el cuidado de los recursos naturales.

Esta misma visión de sostenibilidad compartida nos ha llevado a extender nuestro impacto hacia la protección de la vida marina. Junto a FUNDEMAR, nuestro equipo ha acompañado el primer censo nacional de manatíes y, en 2024, lidera expediciones de foto identificación para conocer y proteger más de 100 ejemplares en zonas costeras. Estas acciones no solo generan conocimiento científico, sino que también promueven una conciencia colectiva sobre la importancia de preservar nuestro entorno.

Internamente, nuestra gente ha sido clave en la transformación de nuestros procesos productivos hacia modelos más sostenibles. Contamos con un botellón de 5 galones 100% retornable, que permite disminuir el consumo de policarbonato. Asimismo, la transición a una botella de rPET transparente, la primera en la República Dominicana elaborada con material 100% reciclado y reciclable, representa un avance técnico significativo, pero también una expresión de nuestros valores compartidos. Cada paso, desde la reducción del gramaje del plástico hasta la incorporación de tecnologías más eficientes en nuestra nueva línea de producción, ha sido posible gracias al compromiso de todos los que forman parte de esta organización.

En Planeta Azul, la sostenibilidad no es solo una estrategia: es una forma de trabajar y de pensar compartida por todo nuestro talento. Y es justamente esta convicción colectiva lo que nos permite avanzar con paso firme hacia un futuro más responsable, más justo y transparente para todos.

¿Cuál es la importancia de involucrar a los colaboradores en proyectos como la reforestación?

Involucrar a nuestros colaboradores en proyectos de voluntariado corporativo, como la restauración de la cuenca del río Haina a través de la reforestación, fortalece su sentido de pertenencia y el compromiso con un propósito mayor. Al ver el impacto directo de sus acciones para el cuidado del medio ambiente y la comunidad, se refuerzan algunos de nuestros valores, como la colaboración y el compromiso.

Además, invitamos a que participen sus familia, fomentando así la conciencia ambiental en las nuevas generaciones. Esto transforma cada jornada de voluntariado en una experiencia significativa que une a las personas y refuerza nuestra cultura organizacional.

¿Cómo se alinean los programas de desarrollo de talento con los objetivos estratégicos de crecimiento de la empresa?

En Planeta Azul, el desarrollo de talento es un pilar fundamental para alcanzar nuestros objetivos de crecimiento. Programas como Ideas Innovadoras y Blue Talent no solo impulsan la mejora continua de nuestros procesos y resultados, sino que también fortalecen el compromiso de nuestro equipo con la visión de ser líderes en el sector de bebidas.

Complementamos esta apuesta por el talento con la formación continua que brindamos a través de la Academia Planeta, enfocada en fortalecer los conocimientos y habilidades que la industria requiere hoy y que serán clave para afrontar los desafíos del futuro. Así, aseguramos que cada colaborador esté preparado para contribuir activamente al éxito sostenible de la empresa.

¿Qué expectativas tiene Planeta Azul respecto al futuro de la empresa en términos de innovación y talento humano?

Somos conscientes de que el mundo está cambiando rápidamente, y debemos adaptarnos a esos cambios para seguir siendo competitivos. En términos de innovación, seguiremos impulsando la creatividad dentro de la empresa, involucrando a todos nuestros colaboradores en el proceso. 

En cuanto al talento humano, nuestra meta es continuar desarrollando y atrayendo jóvenes talentos, asegurándonos de que estén bien formados no solo en lo técnico, sino también en los valores que nos definen. La clave para el futuro será nuestra capacidad para seguir aprendiendo, innovando y colaborando, siempre con un enfoque en la sostenibilidad y el bienestar de nuestras comunidades.

De acuerdo con el Índice de Inclusión Financiera 2025 desarrollado por Galileo, el país destaca como el mercado más consciente de Latinoamérica en cuanto a las barreras técnicas y estructurales que limitan el acceso a servicios financieros. Este nivel de madurez abre una oportunidad única para que las entidades financieras aceleren su evolución hacia modelos más ágiles, personalizados y centrados en el usuario.

Omnicanalidad: más allá de la experiencia, una ventaja competitiva

Hoy, hablar de competitividad bancaria implica necesariamente hablar de omnicanalidad. Según datos de IDC y McKinsey, los usuarios que interactúan con su banco a través de múltiples canales —de forma coherente, integrada y fluida— lo hacen hasta 2,5 veces más que aquellos que utilizan un solo punto de contacto. Este dato no solo evidencia un cambio en los hábitos del consumidor, sino que redefine las reglas del juego para las instituciones financieras.

La omnicanalidad ya no se limita a ofrecer múltiples canales de atención; se trata de integrar cada interacción en un viaje continuo, donde el cliente puede iniciar una operación en un dispositivo y concluirla en otro, sin fricciones ni pérdida de contexto. En este nuevo paradigma, la experiencia del usuario se convierte en el principal diferenciador competitivo.

La convergencia tecnológica que impulsa la banca del futuro

Para Galileo Financial Technologies, líder en tecnología financiera, la evolución hacia modelos omnicanales efectivos requiere una convergencia estratégica entre Inteligencia Artificial (IA) y servicios en la nube componibles. Esta integración no solo habilita experiencias más sofisticadas, sino que permite a las entidades financieras escalar sus operaciones con mayor eficiencia y rapidez.

“Los bancos que deseen elevar su apuesta en una visión integrada deben desarrollar plataformas omnicanales modulares construidas sobre un único stack tecnológico. Esto garantiza una identidad unificada y credenciales compartidas en todos los dispositivos”, señala Abdul Assal, director de desarrollo de negocios de Galileo para Brasil y Colombia.

Este enfoque modular, basado en microservicios y APIs abiertas, permite a las instituciones adaptarse rápidamente a las demandas del mercado, lanzar nuevos productos con mayor agilidad y reducir significativamente los costos asociados a sistemas heredados.

Hiperpersonalización y banca conversacional: el nuevo lenguaje del cliente

Uno de los pilares fundamentales de la omnicanalidad de última generación es la hiperpersonalización. Gracias a la Inteligencia Artificial, las plataformas financieras pueden analizar datos en tiempo real para adaptar interfaces, productos y campañas a las necesidades específicas de cada cliente.

Esto se complementa con la creciente adopción de banca conversacional, donde asistentes virtuales impulsados por IA no solo responden consultas, sino que comprenden emociones, anticipan necesidades y ejecutan transacciones complejas. Esta interacción fluida y contextualizada fortalece la relación con el cliente, incrementa la fidelización y eleva el valor percibido del servicio.

Sin embargo, implementar este nivel de sofisticación no está exento de desafíos. Muchas instituciones aún operan sobre infraestructuras tecnológicas fragmentadas, lo que dificulta la integración de datos y limita la capacidad de ofrecer experiencias consistentes.

Modernización sin fricción: el rol de las plataformas digitales avanzadas

Frente a este escenario, soluciones como Cyberbank Digital de Galileo Financial Technologies emergen como catalizadores de la transformación. Diseñada para modernizar sistemas legados, esta plataforma permite a los bancos evolucionar hacia arquitecturas ágiles, seguras y escalables sin necesidad de reemplazar completamente su infraestructura existente.

Su enfoque basado en microservicios y APIs modernas facilita la implementación centralizada de mejoras, que se reflejan automáticamente en todos los canales. Esto no solo acelera los ciclos de innovación, sino que optimiza la eficiencia operativa y reduce los costos de mantenimiento.

Además, la plataforma cuenta con certificaciones internacionales como ISO 27001 y SOC 2, garantizando una gestión robusta de la seguridad y la protección de datos. La centralización de credenciales y la gobernanza unificada permiten a las instituciones fortalecer sus controles internos, mejorar la supervisión y simplificar sus operaciones diarias.

Seguridad y confianza: la base de la inclusión financiera

En un contexto donde la digitalización avanza a gran velocidad, la seguridad se convierte en un elemento crítico para la adopción de servicios financieros. La confianza del usuario depende de la capacidad de las instituciones para proteger su información sin comprometer la experiencia.

Las arquitecturas omnicanales modernas abordan este desafío mediante la integración de capas de seguridad centralizadas, que permiten gestionar identidades, permisos y auditorías desde un único entorno. Este enfoque no solo mejora la protección contra amenazas, sino que también facilita el cumplimiento normativo y refuerza la confianza del cliente.

Colombia: un laboratorio de innovación financiera en la región

El liderazgo de Colombia en conciencia sobre inclusión financiera no es casualidad. Es el resultado de un ecosistema que combina regulación progresiva, adopción tecnológica y una demanda creciente por servicios más accesibles y personalizados.

Eventos como el Congreso de Acceso a Servicios Financieros y Medios de Pago (CAMP 2026), impulsado por Asobancaria, reflejan el compromiso del país con la evolución del sector. En estos espacios, actores clave del sistema financiero debaten sobre los retos y oportunidades de la digitalización, consolidando una visión compartida de futuro.

De la inclusión a la competitividad: el siguiente paso

La inclusión financiera ya no puede entenderse únicamente como el acceso a servicios básicos. En la nueva economía digital, implica también la capacidad de ofrecer experiencias relevantes, seguras y adaptadas a las necesidades de cada usuario.

En este sentido, la omnicanalidad se posiciona como un habilitador estratégico que conecta inclusión y competitividad. Las instituciones que logren integrar tecnología, datos y experiencia de usuario en un modelo coherente estarán mejor preparadas para capturar nuevas oportunidades de crecimiento.

Una agenda clara para 2026

De cara a 2026, el desafío para la banca en Colombia y en América Latina será transformar la conciencia en acción. Esto implica invertir en modernización tecnológica, adoptar arquitecturas flexibles y desarrollar capacidades analíticas que permitan entender y anticipar las necesidades del cliente.

La convergencia entre IA, nube y plataformas componibles no solo redefine la forma en que operan los bancos, sino que también establece un nuevo estándar de competitividad. En este escenario, la omnicanalidad deja de ser una tendencia para convertirse en el eje sobre el cual se construye la banca del futuro.

Las entidades que lideren esta transformación no solo mejorarán su eficiencia operativa, sino que también fortalecerán su relación con los clientes, impulsarán la inclusión financiera y consolidarán su posición en un mercado cada vez más dinámico y exigente.

Un análisis basado en información de 36 instituciones financieras que atienden a más de 300 millones de usuarios en la región confirma esta transformación. Durante 2025, los intentos de estafa crecieron un 155%, impulsados principalmente por esquemas de ingeniería social cada vez más refinados. Este crecimiento no solo refleja volumen, sino una evolución en los métodos que obliga a replantear las estrategias tradicionales de seguridad.

La tendencia es clara: los atacantes están migrando hacia tácticas más complejas. El uso de herramientas de acceso remoto —que permiten a los delincuentes tomar control de dispositivos legítimos en tiempo real— se multiplicó por cinco. A esto se suma un incremento del 225% en ataques de malware y un alarmante 344% en fraudes originados desde dispositivos robados.

Estos indicadores no operan de forma aislada. En conjunto, configuran un ecosistema de amenazas donde el fraude deja de ser un evento puntual para convertirse en un proceso continuo, dinámico y adaptativo.

“Lo que estamos viendo en América Latina es una evolución predecible en los modus operandi del fraude en respuesta a las defensas que los bancos han implementado”, afirma Josué Martínez, director senior de asesoría global para América Latina en BioCatch. “Cuando los bancos fortalecen sus sistemas de autenticación, los delincuentes migran hacia la ingeniería social en tiempo real y el acceso remoto a los dispositivos de las víctimas”.

Del fraude reactivo a la inteligencia predictiva

Este cambio de paradigma marca un antes y un después en la forma en que las instituciones financieras deben abordar la seguridad. Ya no basta con autenticar credenciales o validar dispositivos: el foco está migrando hacia la comprensión del comportamiento del usuario.

En este contexto, la biometría conductual emerge como una de las respuestas más sólidas. A diferencia de los modelos tradicionales, que se basan en lo que el usuario sabe (contraseñas) o posee (dispositivos), esta tecnología analiza cómo interactúa una persona con su entorno digital: patrones de escritura, movimientos del mouse, gestos en pantallas táctiles, entre otros.

El valor de este enfoque radica en su capacidad para detectar anomalías en tiempo real, incluso cuando las credenciales han sido comprometidas. Es aquí donde soluciones como las de BioCatch marcan una diferencia estratégica, al procesar más de 3,000 variables de comportamiento por sesión para distinguir entre usuarios legítimos y posibles defraudadores.

Con presencia en más de 340 instituciones financieras a nivel global y análisis de aproximadamente 17 mil millones de sesiones mensuales, la compañía ha consolidado un modelo que no solo responde al fraude, sino que lo anticipa.

La amenaza silenciosa: toma de control de cuentas

Uno de los fenómenos más preocupantes es el aumento en los intentos de toma de control de cuentas (ATO, por sus siglas en inglés), que casi se triplicaron entre finales de 2024 y principios de 2026 en América Latina.

El caso de México resulta especialmente ilustrativo, con un incremento superior al 324%, evidenciando cómo los mercados con mayor adopción digital también se convierten en objetivos prioritarios para los atacantes.

Este tipo de fraude es particularmente complejo, ya que ocurre bajo la apariencia de un usuario legítimo. Los delincuentes no necesitan vulnerar sistemas, sino manipular a las personas para obtener acceso voluntario a sus credenciales o dispositivos.

Aquí es donde la ingeniería social alcanza su máxima expresión: llamadas en tiempo real, suplantación de identidad y tácticas psicológicas que explotan la confianza del usuario. En este escenario, la tecnología por sí sola no es suficiente; se requiere una combinación de analítica avanzada, educación del cliente y protocolos de respuesta ágiles.

Colaboración: el nuevo diferencial competitivo

Frente a un adversario que comparte información en tiempo real, la fragmentación del sistema financiero representa una vulnerabilidad crítica. La evidencia sugiere que la colaboración entre instituciones no es solo deseable, sino necesaria.

Un ejemplo relevante es la iniciativa BioCatch Trust en Argentina, la primera red en el continente americano —y segunda a nivel global— que permite el intercambio de inteligencia basada en comportamiento entre bancos en tiempo real.

Este modelo ha generado resultados tangibles. Mientras que la actividad de cuentas mula creció un 42% en la región, Argentina logró una reducción del 27%, demostrando que la cooperación estructural puede revertir tendencias adversas.

“En la prevención del fraude, nuestros rivales no son otros bancos. Nuestros rivales son los atacantes”, señala Sebastián Cafaro, Head de Prevención de Fraude en Banco Santander Argentina. Su afirmación resume uno de los mayores desafíos del sector: transformar la competencia en colaboración cuando se trata de seguridad.

Más allá de la tecnología: confianza como activo estratégico

En un entorno donde los ataques son cada vez más sofisticados, la confianza se convierte en un activo estratégico. No solo se trata de prevenir pérdidas financieras, sino de proteger la relación con el cliente.

Cada incidente de fraude impacta directamente en la percepción de seguridad, la lealtad y, en última instancia, el valor de la marca. Por ello, las instituciones financieras están llamadas a integrar la prevención del fraude dentro de su estrategia de negocio, y no como una función aislada.

La convergencia entre inteligencia artificial, analítica avanzada y colaboración interbancaria está redefiniendo el estándar de la industria. Aquellas organizaciones que logren anticiparse a las amenazas, en lugar de reaccionar a ellas, serán las que lideren en un mercado donde la confianza es el principal diferenciador.

Una agenda urgente para la banca en 2026

Los datos no dejan lugar a dudas: el fraude en América Latina está evolucionando más rápido que muchas de las defensas actuales. Esto exige una agenda clara para los líderes del sector financiero:

Adoptar modelos predictivos basados en comportamiento, que permitan detectar anomalías antes de que se materialicen en fraude.

Fortalecer la educación del usuario, reduciendo la efectividad de la ingeniería social.

Impulsar la colaboración interinstitucional, compartiendo inteligencia en tiempo real.

Integrar la seguridad como parte del diseño de la experiencia del cliente, y no como una barrera.

En este nuevo escenario, la pregunta no es si el fraude seguirá creciendo, sino qué tan preparadas están las instituciones para enfrentarlo.

La transformación ya está en marcha. Y en ella, la capacidad de anticipar, adaptarse y colaborar definirá a los verdaderos líderes del sistema financiero en América Latina.

                                                                                                                                                                                          Alejandro Ruiz Sánchez

Con más de 20 años de experiencia en private equity y real estate en América Latina y Estados Unidos, Alejandro Ruiz Sánchez ha construido una trayectoria marcada por la estructuración rigurosa de inversiones y la gestión disciplinada del riesgo. A lo largo de su carrera ha supervisado más de US$2,200 millones en transacciones inmobiliarias —desde desarrollo de tierras hasta activos en operación— consolidando un enfoque donde el criterio financiero y la ejecución estratégica son inseparables.

Desde su rol actual en Anchor Loans, una de las principales plataformas de financiamiento privado para constructores en Estados Unidos —con más de US$19,000 millones en créditos originados—, y como parte de Pretium Partners (con más de US$60,000 millones en activos bajo gestión), Ruiz opera en un entorno donde la volatilidad no es una excepción, sino la norma. En este contexto, su liderazgo se alinea con una premisa clave del escenario económico actual: no se trata de anticipar el cambio, sino de sostener decisiones inteligentes cuando el contexto exige más disciplina.

Su visión conecta directamente con el nuevo mapa financiero: tasas, spreads, liquidez y riesgo ya no se gestionan desde la reacción, sino desde la estructura. Así, más que perseguir volumen, el foco está en calidad de decisiones, protección del capital y consistencia en la ejecución. A partir de esta lógica, la conversación que sigue profundiza en cómo traducir incertidumbre en dirección, y presión en criterio.

¿Cómo ha logrado que su liderazgo convierta volatilidad en crecimiento, innovación, rentabilidad, cultura y reputación, y qué métricas usa para probarlo?

En entornos volátiles, la ventaja no está en moverse más rápido, sino en elegir mejor el riesgo. Cuando cambian las tasas, los spreads o el apetito del mercado, lo que marca la diferencia no es la reacción, sino el criterio.

En deuda, además, cambia la pregunta. No se trata sólo de retorno o upside, sino, sobre todo, de exposición y riesgo: cuánto riesgo toma el capital, en qué momento lo toma y qué lo protege. En real estate, donde cada proyecto es único y cambiante, no basta una foto estática. Hay que leer el riesgo por etapas: entrada, ejecución y salida. Esa mirada permite identificar mejor dónde puede haber fricción, qué supuestos realmente importan y qué mitigantes deben estar presentes desde el principio.

Esa forma de pensar eleva la calidad de las decisiones y también la de la ejecución. Obliga a ser más riguroso con los supuestos, más disciplinado con la estructura y más preciso al distinguir entre riesgo bien compensado y riesgo simplemente mal entendido.

En ese contexto, las métricas que más importan son simples: cuánto capital está realmente expuesto, qué tan bien protegido está y qué tan cerca estuvo el resultado real de lo que se asumió al inicio. Al final, así se construye una reputación: tomando buenas decisiones de forma consistente, especialmente cuando el mercado exige más disciplina.

¿Qué decisión difícil le ha tocado tomar entre velocidad comercial y disciplina de riesgo —o entre metas y ética—, y cómo la transformó en una mejora medible?

Uno de los dilemas más frecuentes en este negocio es decidir entre cerrar rápido o estructurar bien. En el corto plazo, acelerar siempre parece atractivo. El problema es que, en deuda, los errores no suelen aparecer al cierre; aparecen después, cuando el mercado cambia, el proyecto se retrasa o la salida no ocurre como estaba planeada.

En esos casos, la decisión correcta suele ser incomodar un poco el presente para proteger el futuro. Eso implica poner límites cuando una estructura depende demasiado de supuestos optimistas, cuando la protección no es suficiente o cuando una excepción empieza a sustituir el criterio.

Pero también hay algo por desaprender: la idea de que primero hay que diseñarlo todo perfectamente para después ejecutar. La velocidad del mundo actual ya no premia eso. Esperar a tener confirmación total de que una decisión es exactamente la correcta suele llevar a parálisis, mediocridad o, simplemente, a llegar tarde. Hoy las organizaciones aprenden más decidiendo, corrigiendo y refinando sobre la marcha. Entender eso es una decisión.

Lo importante no es solo acertar una vez, sino convertir el buen criterio en cultura. Eso exige aprendizaje iterativo, retroalimentación constante, menos zonas grises y una ética de trabajo que no negocie el estándar.

¿En un ciclo de alta incertidumbre de tasas, qué cambió en su estrategia de originación y mezcla de producto, y qué indicador le confirmó que el ajuste funcionó?

En ciclos de incertidumbre, deja de ser eficiente perseguir volumen de manera indiscriminada. La prioridad pasa a ser la selectividad: mejor selección de riesgo, mejor estructura y más atención a la calidad de la salida.

Eso cambia la mezcla del negocio. Ganan peso las operaciones con mayor visibilidad de ejecución, contrapartes más probadas y estructuras capaces de absorber riesgos reales: retrasos, sobrecostos, menor liquidez o una salida más lenta. En ese contexto, originar bien no es solo encontrar oportunidades; es, sobre todo, descartar con criterio.

También cambia la conversación con el cliente. En mercados exigentes como el estadounidense, el capital no solo tiene que estar disponible; tiene que estar bien diseñado. La mejor estructura no es necesariamente la más agresiva, sino la que sigue siendo defendible cuando el escenario deja de ser cómodo.

El resultado se confirma menos por el volumen que por la calidad del desempeño posterior. Cuando las operaciones más recientes muestran un mejor comportamiento que el que habría producido un enfoque más agresivo, normalmente es señal de que la mezcla se movió en la dirección correcta.

¿Qué dos palancas de productividad ha empujado para acelerar la estructuración sin perder calidad?

Las dos palancas más efectivas suelen ser la estandarización y la claridad operativa.

La estandarización no significa volver rígido el análisis; significa eliminar variabilidad innecesaria. Cuando ciertos criterios, supuestos y rutas de decisión están más ordenados, el tiempo deja de irse en discutir lo básico y puede concentrarse en lo que realmente cambia el riesgo.

La claridad operativa, por su parte, suele tener un impacto enorme. En muchos procesos, la demora no proviene de la complejidad técnica, sino de una mala comunicación entre equipos o de expectativas desalineadas. Los equipos deben poder hablar con franqueza, elevar tensiones a tiempo y tener desacuerdos productivos. Cuando eso se corrige, la velocidad mejora de forma natural y sin deteriorar la calidad.

La tercera palanca, sin duda, es la IA. Su contribución más interesante no es hacer el trabajo más rápido, sino hacer el criterio más escalable. Permite absorber más complejidad, mantener consistencia y llegar mejor preparados al punto donde realmente importa el juicio humano.

Más que hablar de una cifra puntual, lo importante es que el tiempo de respuesta puede reducirse de forma material cuando el proceso está mejor diseñado. Y eso importa mucho, porque en crédito, y en cualquier sector en realidad, la velocidad tiene un enorme valor.

¿En la disciplina de rentabilidad y caja, qué principios han guiado su toma de decisiones?

Un principio simple: la presión no debe bajar el estándar. Eso lo aprendí muy temprano, incluso fuera del trabajo. Recuerdo mi primera clase en Cambridge: no entendí una palabra. Y, aun así, la realidad era muy concreta: tenía que adaptarme rápido, rendir y sostener una beca. Ahí entendí que, cuando el contexto se pone difícil, la parálisis no sirve. Sirve aprender más rápido, descomponer el problema y mantener la disciplina.

En rentabilidad y caja pasa algo parecido. Cuando hay presión, la tentación es forzar decisiones de corto plazo. Justamente ahí es donde más conviene detenerse y preguntarse si lo que uno está haciendo realmente fortalece el negocio o solo compra tiempo a costa del futuro.

Como arquitecto, me formaron para diseñar antes de construir. Hoy, en cambio, el valor está en empezar, probar, ajustar e iterar. Construir es más rápido, más barato y más accesible que nunca. Hoy, con toda la información del mundo a la mano, lo importante ya no es solo saber más, sino aprender a aprender mejor.

Factores clave

• Disciplina en riesgo: priorizar exposición, protección del capital y consistencia sobre volumen.
• Selectividad estratégica: descartar oportunidades con criterio es tan valioso como originarlas.
• Productividad estructural: estandarización + claridad operativa + IA para escalar el criterio.
• Cultura de decisión: aprendizaje iterativo, ética no negociable y ejecución con foco en el largo plazo.

El aporte de Alejandro Ruiz trasciende la estructuración financiera para instalar una lógica de liderazgo donde el criterio se convierte en el principal activo. Su enfoque conecta métricas clave —exposición, protección del capital, calidad de ejecución— con una cultura de decisiones consistentes, potenciadas por tecnología y sostenidas por disciplina. En un entorno donde la presión suele empujar hacia el corto plazo, su visión reafirma que el verdadero valor está en construir estructuras que resistan el ciclo completo. Porque liderar en finanzas no es anticipar la volatilidad, es sostener dirección cuando el contexto cambia. Y ahí es donde se construyen las organizaciones que trascienden.

El desafío es claro: cómo facilitar el acceso a financiamiento, ampliar la base de inversionistas y crear condiciones más equitativas para el desarrollo empresarial. En este contexto, la tokenización de activos se posiciona como una de las innovaciones más prometedoras para redefinir el futuro de los mercados de capitales en la región.

De acuerdo con el Reporte de Inclusión en el Mercado elaborado en 2025 por Bitfinex Securities, el ecosistema de inversión en Latinoamérica enfrenta barreras estructurales significativas. Entre ellas, destacan los altos costos de emisión —que pueden alcanzar en promedio un 7% para levantamientos de capital entre 30 y 50 millones de dólares—, la baja liquidez del mercado y la concentración bancaria. Antes del auge fintech, apenas cinco bancos controlaban cerca del 70% de las cuentas, generando comisiones que rondaban el 17%.

A estas limitaciones se suma un factor crítico: el acceso desigual a la educación financiera. Se estima que el 68% de los latinoamericanos carece de formación formal en este ámbito, lo que restringe la participación de nuevos inversionistas y limita el desarrollo de una cultura de inversión sólida. En países como Colombia, el reto no radica únicamente en los costos o los plazos, sino en la falta de información accesible y contextualizada para los actores locales.

Además, la escasez de transacciones relevantes —como las ofertas públicas iniciales (OPI)— y una infraestructura de mercado aún en evolución dificultan que las empresas puedan captar capital de manera eficiente dentro de sus propios países. Este fenómeno genera lo que algunos expertos denominan “latencia de liquidez”: el capital existe, pero no fluye de forma ágil hacia oportunidades productivas.

Frente a este panorama, la tokenización introduce un cambio estructural. Al convertir activos tradicionales —como bienes raíces, deuda o participaciones empresariales— en tokens digitales sobre blockchain, se habilita una nueva arquitectura financiera más eficiente, transparente y accesible.

Uno de los principales beneficios es la reducción significativa de costos. La emisión de activos tokenizados puede disminuir los gastos hasta un rango del 2% al 4% del capital recaudado, frente a los niveles tradicionales. Asimismo, los tiempos de salida al mercado se reducen considerablemente, pasando de procesos que pueden tomar años a ventanas de entre 60 y 90 días.

Pero más allá de la eficiencia operativa, el verdadero impacto está en la democratización del acceso. La tokenización permite la propiedad fraccionada, lo que abre la puerta a que inversionistas con menor capacidad de capital participen en oportunidades que antes estaban reservadas para grandes actores institucionales. A esto se suma la posibilidad de operar en mercados abiertos 24/7/365, con liquidación casi inmediata y opciones de autocustodia, eliminando intermediarios innecesarios.

Colombia, en particular, se encuentra en una posición estratégica para capitalizar esta tendencia. El país ha avanzado en la creación de entornos regulatorios controlados —como los sandbox— que permiten probar modelos innovadores bajo supervisión. Este enfoque no solo reduce riesgos, sino que acelera la adopción de nuevas tecnologías financieras, incluyendo la tokenización de activos del mundo real (RWA, por sus siglas en inglés).

La integración de estos activos en los flujos financieros globales podría ser un punto de inflexión. Al conectar emisores locales con inversionistas internacionales, la tokenización amplía el acceso a liquidez y fortalece la competitividad de las economías emergentes. Para las empresas, esto significa nuevas vías de financiamiento; para los inversionistas, una mayor diversificación de portafolios.

“Aunque aún es pronto, no exagero al decir que la tokenización representa la primera oportunidad real en generaciones para repensar las finanzas, reducir costos, acelerar el acceso y crear una conexión más directa entre emisores e inversores”, afirma Jesse Knutson. “Es una solución práctica y accesible que reduce las barreras de entrada y extiende los beneficios del mercado a todos los sectores de la sociedad, algo particularmente relevante para Latinoamérica”.

Este nuevo paradigma financiero no solo responde a una necesidad técnica, sino a una demanda estructural de inclusión. En un entorno donde millones de personas y empresas permanecen fuera del sistema financiero formal, la tokenización ofrece una alternativa concreta para cerrar brechas y activar el potencial económico de la región.

En línea con este propósito, Bitfinex Securities ha asumido un rol activo en la construcción del ecosistema. A través de espacios de alto nivel como el Foro Plan B en El Salvador —país pionero en la adopción de criptomonedas—, la firma impulsa el diálogo entre reguladores, emisores e inversionistas, promoviendo una visión compartida sobre el futuro de los mercados de capitales.

Estos encuentros no solo posicionan la conversación, sino que contribuyen a generar confianza en torno a un modelo que aún se encuentra en fase de maduración. La claridad regulatoria, la educación financiera y la infraestructura tecnológica serán factores determinantes para consolidar este avance.

El momento es decisivo. Latinoamérica tiene la oportunidad de redefinir su relación con el capital, no desde la dependencia, sino desde la innovación. La tokenización no es únicamente una tendencia tecnológica; es una herramienta estratégica para construir mercados más inclusivos, eficientes y conectados con el mundo.

En un escenario global donde la velocidad y la accesibilidad son claves, quienes logren adaptarse a esta transformación no solo ampliarán sus oportunidades, sino que liderarán la evolución del sistema financiero en la región.

La autorización es el núcleo invisible de cada transacción digital. En cuestión de segundos, los sistemas deben validar, procesar y responder a solicitudes que determinan la experiencia del usuario final. Sin embargo, gran parte de la infraestructura actual fue concebida para un ecosistema menos dinámico, lo que hoy se traduce en fricciones como declinaciones erróneas, mayores costos operativos y limitaciones para innovar.

Frente a este escenario, Visa Intelligent Authorization surge como una respuesta tecnológica de alto impacto. Integrada en la Visa Acceptance Platform, esta solución permite a los adquirentes modernizar su procesamiento de pagos mediante una única conexión API, eliminando la necesidad de rediseños complejos y costosos de sus sistemas existentes. Este enfoque no solo simplifica la operación, sino que acelera significativamente la capacidad de adaptación frente a nuevas demandas del mercado.

Uno de los atributos más relevantes de esta solución es su capacidad para operar sobre múltiples redes de tarjetas a través de una sola integración, optimizando el enrutamiento de transacciones en tiempo real. Con un nivel de disponibilidad del 99.999% y una tasa promedio de aprobación global del 96.3%, Visa establece un nuevo estándar en confiabilidad y desempeño, dos variables críticas para cualquier institución que compite en el ecosistema financiero actual.

Más allá de la infraestructura, el verdadero diferencial radica en la inteligencia del sistema. El motor de aprendizaje automático integrado analiza continuamente grandes volúmenes de datos transaccionales para mejorar la toma de decisiones. Esto permite optimizar las autorizaciones en función de reglas de red, regulaciones locales y programas de la industria, al tiempo que genera alertas instantáneas de riesgo y proporciona visibilidad completa a través de un panel centralizado de análisis.

Este nivel de sofisticación no solo mejora la eficiencia operativa, sino que redefine el rol estratégico del procesamiento de pagos dentro de las organizaciones. La capacidad de reducir fricciones, minimizar errores y aumentar las tasas de aprobación impacta directamente en la rentabilidad de los adquirentes y en la experiencia del cliente, dos factores clave en un entorno altamente competitivo.

La necesidad de esta evolución tecnológica se vuelve aún más evidente al analizar las tendencias emergentes en el comportamiento del consumidor y en el desarrollo del ecosistema financiero. En América Latina, el uso de autenticación biométrica, herramientas de compra impulsadas por inteligencia artificial y el interés creciente por las stablecoins están configurando un nuevo paradigma. Hoy, dos de cada tres consumidores ya han utilizado biometría para autorizar pagos, mientras que el 70% interactúa con soluciones basadas en IA y el 62% considera el uso de monedas digitales para transferencias internacionales.

Este contexto anticipa un futuro en el que las transacciones serán cada vez más automatizadas, inteligentes y continuas. Conceptos como el comercio agéntico —donde agentes de inteligencia artificial ejecutan decisiones de compra en nombre del usuario— comienzan a materializarse, elevando exponencialmente la complejidad del procesamiento de pagos.

“Estamos entrando en una nueva era de pagos: una en la que los agentes de IA pueden comprar por nosotros, las stablecoins pueden liquidar transferencias al instante y las autorizaciones biométricas forman parte habitual de las formas de pago de los consumidores. La oportunidad es enorme. Pero aquí está el problema: muchas transacciones aún se están procesando en infraestructuras construidas para otra época”, afirmó Leonardo J. Collado, líder de Servicios de Valor Agregado para Visa América Latina y el Caribe.

En este sentido, Visa Intelligent Authorization no es solo una mejora incremental, sino un habilitador de futuro. Su arquitectura está diseñada para soportar la evolución del ecosistema financiero, proporcionando a los adquirentes una base escalable que les permite integrar nuevas tecnologías, adaptarse a cambios regulatorios y responder con agilidad a las expectativas del mercado.

Otro elemento clave es la flexibilidad de implementación. La solución puede funcionar tanto como procesador principal del adquirente como un complemento que amplía sus capacidades actuales. Esto permite a las instituciones adoptar un enfoque progresivo de transformación, maximizando el retorno de inversión y reduciendo los riesgos asociados a cambios estructurales.

Desde una perspectiva estratégica, la propuesta de valor de Visa se alinea con una tendencia clara: la infraestructura de pagos ha dejado de ser un componente operativo para convertirse en un diferenciador competitivo. Aquellas organizaciones que logren modernizar sus sistemas no solo mejorarán su eficiencia, sino que estarán mejor posicionadas para capturar nuevas oportunidades de negocio en un mercado en constante evolución.

En este nuevo escenario, la capacidad de procesar datos en tiempo real, optimizar decisiones de autorización y garantizar altos niveles de disponibilidad no es opcional, sino esencial. Visa Intelligent Authorization responde a esta necesidad con una solución que combina simplicidad, inteligencia y escalabilidad, sentando las bases para una nueva generación de servicios financieros.

Con su lanzamiento, Visa reafirma su rol como actor clave en la transformación del ecosistema de pagos a nivel global. Al conectar innovación tecnológica con las necesidades reales de bancos, adquirentes y comercios, la compañía no solo facilita transacciones, sino que impulsa el desarrollo de economías más ágiles, inclusivas y resilientes.

En definitiva, la “era de la innovación” en pagos ya no es una proyección futura, sino una realidad en construcción. Y en ese proceso, contar con una infraestructura capaz de evolucionar al ritmo del mercado marcará la diferencia entre liderar o quedar rezagado.

                                                                                                                                                                                            Diana Zuluaga Gallo

Con más de 20 años liderando áreas financieras en sectores como seguros, banca, energía y retail, Diana Zuluaga Gallo ha construido una trayectoria marcada por decisiones que conectan estrategia, ejecución y resultados medibles. Ingeniera Industrial, especialista en Finanzas y MBA de la Universidad de los Andes, ha liderado transformaciones relevantes en planeación financiera, control de gestión, eficiencia operativa y adopción de tecnología, incluyendo implementaciones como SAP S/4HANA y modelos avanzados de inteligencia de negocio. Su enfoque combina disciplina financiera, lectura anticipada del entorno y una visión clara: la función financiera debe ser un habilitador de decisiones, no solo un sistema de reporte.

En un contexto donde las organizaciones enfrentan presión sobre liquidez, volatilidad macroeconómica y necesidad de productividad sostenida, su liderazgo pone el acento en indicadores operativos, gestión de caja, escenarios y cultura organizacional como base de resiliencia. Desde esta perspectiva, comparte una visión práctica sobre cómo los CFOs pueden traducir incertidumbre en dirección, a través de decisiones informadas, velocidad de reacción y construcción de confianza en los equipos. A continuación, sus reflexiones.

Las opiniones expresadas por la entrevistada son a título personal y no representan la posición institucional de la organización en la que actualmente se desempeña.

¿Cómo ha logrado que su liderazgo como CFO, desde una visión transversal y no sectorial, se traduzca en crecimiento, eficiencia, rentabilidad y confianza, y qué 1–2 indicadores utiliza para evidenciar ese impacto?

Siempre parto de una pregunta incómoda: “¿finanzas está para reportar lo que pasó o para hacer que las decisiones pasen mejor?” Esa respuesta define todo.

Uno de los aprendizajes más reveladores que tuve fue en una reunión de seguimiento donde cada área llegó convencida de que estábamos bien. Ventas celebraba el crecimiento de clientes. Operaciones destacaba la eficiencia del proceso. Tesorería alertaba sobre la caja. Y finanzas mostraba un resultado que no cuadraba con ninguno de los tres. Todos hablando del mismo negocio, todos mirando un KPI distinto, todos con razón parcial. Ahí entendí que el problema no era la información — era que no teníamos un lenguaje común.

Desde entonces, mi primera conversación en cualquier organización es sobre los indicadores operativos, no los financieros. Porque los KPIs operativos preceden a los financieros: lo que pasa en la operación hoy aparece en el estado de resultados dentro de semanas o meses. Si espero al dato financiero para actuar, ya llegué tarde. Un indicador de recaudo que se deteriora, una tasa de conversión que cae, un nivel de servicio que baja — esas son las señales que el CFO tiene que leer antes de que el margen las refleje.

Mi enfoque ha sido convertir la función financiera en un traductor entre el lenguaje operativo y el lenguaje de valor, el lenguaje de negocio. No solo reportar, sino conectar: mostrarle a ventas cómo su ciclo de cobro afecta la caja, o al equipo de compras cómo su timing impacta el capital de trabajo.

Los dos indicadores que más uso: la calidad del forecast — variación vs. real, porque un forecast que se equivoca sistemáticamente no es un problema de Excel sino de comprensión del negocio — y la velocidad de reacción del equipo ante cambios en las señales operativas. Cuando esos dos mejoran, la función financiera dejó de ser un archivo histórico y se convirtió en palanca real.

Porque al final, más que alinear indicadores como liquidez, ROE o margen, el verdadero salto ocurre cuando dejamos de reaccionar al pasado y empezamos a anticipar el futuro; ahí es cuando finanzas deja de reportar y empieza a transformar.

En contextos de alta volatilidad, ¿qué decisión compleja le dejó un aprendizaje clave, y qué cambio concreto implementó a partir de ello?

La decisión más compleja que tomé en un momento de alta volatilidad no fue financiera. Fue de presencia.

Cuando llegó la pandemia, el entorno colapsó en días: el tipo de cambio se disparó, los mercados se desplomaron, la operación entró en pausa forzada y el equipo miraba hacia arriba esperando certezas que nadie tenía. La tentación era refugiarse en los modelos, en el formalismo, en la distancia gerencial. Elegí hacer lo contrario.

Lo primero que hicimos fue construir escenarios — no uno, sino tres simultáneos: base, estrés moderado y shock severo — con horizontes de liquidez semana a semana. No para predecir el futuro, sino para garantizar que cualquier decisión que tomáramos fuera defendible incluso en el peor caso. Ese ejercicio transformó algo importante: convirtió la incertidumbre en proceso, y el proceso en acción. El equipo dejó de preguntarse “¿qué va a pasar?” y empezó a preguntarse “¿qué hacemos si pasa esto?” Esa es una pregunta completamente distinta, y genera un tipo de movilización completamente distinto.

Pero el aprendizaje más profundo fue otro. Vi que los equipos que navegaron mejor esa crisis no eran los más grandes ni los más experimentados — eran los que tenían confianza construida antes. La resiliencia no se activa en la crisis; se acumula en los momentos ordinarios, en el “¿cómo estás?” genuino, en la conversación que no tiene agenda.

El cambio concreto que implementé fue sistematizar la planificación por escenarios como práctica permanente. Hoy no espero la crisis para construir el mapa. Lo tenemos vivo. Y cuando llega la volatilidad — en Colombia siempre llega — el equipo ya sabe cómo moverse, no porque tiene el manual, sino porque ya vivió el proceso juntos.

Desde su experiencia, ¿cómo debería un CFO leer el entorno económico actual para convertirlo en decisiones accionables, y qué variables considera críticas al priorizar crecimiento con disciplina?

El mayor error es asumir que el entorno es predecible. En América Latina no lo es, y en Colombia en 2026 mucho menos.

Pero más importante que la foto macro es qué señales estás leyendo antes de que el resultado lo confirme. Ahí, para mí, hay dos variables que no negocio: consumo de los hogares y confianza (industrial, comercial y del consumidor). Son los indicadores que realmente anticipan la economía.

Y eso no se ve primero en el PyG. Se ve en la operación: cae el ticket promedio, baja la frecuencia, las promociones pierden tracción, la rotación se desacelera. Esas señales anteceden al resultado financiero. Por eso, el CFO que espera el cierre para entender qué pasó, ya perdió capacidad de reacción.

Mi forma de leer el entorno combina esa señal adelantada con algo muy concreto: escenarios.

No trabajo con un único plan. Trabajo con escenarios — base, estrés y severo — y lo que realmente mido no es el número puntual, sino cómo responden la caja y el PyG en cada uno de ellos. Ese es mi indicador: la capacidad de sostener resultado bajo distintas realidades, no solo en la más optimista.

Y mantengo una regla simple: crecer sin consciencia del entorno no es crecimiento, es riesgo acumulado con buena narrativa.

En términos de productividad financiera, ¿qué prácticas o mecanismos considera más efectivos para acelerar procesos sin comprometer control ni calidad de la información?

El enemigo silencioso de la productividad financiera tiene un nombre preciso: el heroísmo manual.

La pregunta que siempre hago primero es brutalmente simple: ¿cuánto tiempo del equipo va en consolidar versus en analizar? Si la mayoría va en consolidar, el problema no es de esfuerzo — es de diseño.

En lo operativo, las prácticas que más me han funcionado: estandarizar fuentes de información, automatizar lo repetitivo y mover el control hacia la detección de excepciones. El control no desaparece cuando se automatiza — se vuelve más preciso y menos dependiente del esfuerzo humano en lo que no requiere pensamiento.

En la gestión de liquidez y capital de trabajo, ¿cuáles son las palancas más relevantes que un CFO debe activar hoy, y qué métricas permiten monitorear su efectividad?

La liquidez no es un reporte bonito. Es la variable que determina si la organización puede tomar decisiones o solo reaccionar.

Lo primero que activo siempre es la gestión del ciclo de conversión de caja: no como métrica mensual, sino como obsesión operativa semanal.

Las métricas que no negocio son simples, pero dicen la verdad: días de caja disponible en escenario de estrés, rotación de cartera por segmento, cobertura de liquidez proyectada a 30 y 90 días, y retorno esperado de las iniciativas vs. costo de capital.

En gestión de riesgos, ¿qué principios o marcos de decisión recomienda para construir resiliencia financiera en entornos inciertos?

Resiliencia no es tener un plan de contingencia archivado. Es tener la capacidad de decidir bien bajo presión, con información incompleta.

El marco que uso tiene tres capas: identificación honesta, cuantificación real y respuesta anticipada.

Cuando llega la presión, no hay tiempo para diseñar la respuesta — solo para ejecutarla.

En la adopción de inteligencia artificial y automatización en finanzas, ¿qué aplicaciones están generando mayor valor hoy y cómo medir su impacto?

Yo no empiezo por la tecnología. Empiezo por una pregunta: “¿qué haces cada semana que sientes que tu talento está siendo desperdiciado?”

Las aplicaciones que hoy generan mayor valor real son tres: automatización del cierre contable, forecast enriquecido con variables externas e inteligencia de negocio en tiempo casi real.

¿Cómo medir el impacto real? Con tres preguntas: cuántas horas-persona se liberaron, cuántos errores se detectaron antes del reporte final y cuántas decisiones se tomaron con información más fresca.

Desde el liderazgo, ¿qué hábitos o dinámicas considera esenciales para construir confianza y dejar una huella sostenible?

El indicador más honesto de cómo está un equipo aparece en la calidad de la respuesta cuando uno pregunta: “¿cómo estás?”

El cambio más importante en mi carrera como líder fue pasar del hacer por al hacer con.

Cuando el equipo brilla con autonomía, sé que lideré bien.

Factores clave

• El forecast como indicador de comprensión real del negocio.
• Escenarios (base, estrés, severo) como disciplina permanente de gestión.
• Métricas críticas: días de caja en estrés, rotación de cartera y cobertura 30/90 días.
• IA aplicada a finanzas para liberar tiempo y mejorar decisiones.

El aporte de Diana Zuluaga Gallo destaca por transformar la función financiera en un sistema vivo de decisiones, donde los indicadores, la tecnología y la cultura convergen para generar valor sostenible. Su liderazgo demuestra que la disciplina financiera no es un fin, sino un medio para anticipar, alinear y construir confianza en entornos complejos. Más allá de los números, su enfoque pone en el centro la capacidad de decidir con criterio y de formar equipos que piensan y actúan con autonomía. En un contexto donde la incertidumbre es la constante, su visión es clara: el futuro pertenece a quienes convierten datos en dirección y presión en foco.

De acuerdo con la nota, los colombianos fueron reconocidos en cuatro categorías y representan iniciativas con enfoque aplicado: Luis Carlos Parra (Klik Energy), Andrea Gómez (Selva), Carolina González (Herbivore) y Nataly Parga (Squair Inventores) (Visionarios); Andrés Martínez (ART/Wear) (Inventores); Tania Rosas (O-Lab) (Humanitarios); y Valentina Agudelo (Julieta) (Pioneros).

Entre los casos mencionados, Klik Energy apuesta por algoritmos predictivos y monitoreo en tiempo real para optimizar el consumo energético industrial y facilitar la transición hacia renovables. En paralelo, Selva pone el foco en innovación científica con propósito, en particular frente a brechas en salud —incluida la salud femenina— desarrollando soluciones desde el contexto local.

Más allá del reconocimiento, la inclusión de siete colombianos en esta edición refuerza una señal clave para el ecosistema: el país cuenta con talento capaz de crear tecnología de alto impacto y convertir retos sociales y productivos en oportunidades de innovación con potencial de escalamiento regional.

Según la información compartida por Mónica Sánchez, gerente de Promoción de Inversión de Invest in Bogotá, durante 2024 la ciudad recibió US$687 millones destinados a emprendimientos locales. Además, los montos de inversión para startups bogotanas crecieron 41,4%, con 67 rondas de financiación en 55 startups, aunque con una disminución en el número de transacciones, señal de un capital cada vez más enfocado en empresas más consolidadas.

El sector fintech predomina en la ciudad, pero la estrategia apunta a diversificar el portafolio y atraer empresas deeptech (tecnología profunda) y logtech, con el objetivo de fortalecer la competitividad e impulsar a Bogotá como un hub de e-commerce transfronterizo y puerta de entrada para inversión europea interesada en América Latina.

Aunque en 2024 Bogotá registró una reducción en la creación de nuevas startups —posiblemente asociada a una base estadística mayor y a un foco en consolidación—, el desempeño en inversión y el tamaño del tejido emprendedor sostienen la narrativa de una ciudad que madura su ecosistema y busca crecer en calidad, especialización y acceso a capital internacional.

El foco del relevo directivo es claro: fortalecer la capacidad logística del sector y expandir mercados estratégicos para las “Flores de Colombia” desde una visión renovada. En un negocio altamente dependiente de cadenas de frío, tiempos de entrega y eficiencia operativa, la logística se convierte en ventaja competitiva, especialmente en temporadas de alta demanda.

Asocolflores subrayó también el impacto social del sector: la floricultura genera más de 240.000 empleos formales directos e indirectos en el país. Además, cerca del 60% de los empleos directos son ocupados por mujeres y una proporción relevante corresponde a madres cabeza de familia, lo que refuerza el carácter del sector como motor de crecimiento inclusivo y desarrollo territorial.

La nueva presidenta aporta, además, conocimiento del entorno regulatorio y del mercado de Estados Unidos: su experiencia reciente en Washington, coordinando esfuerzos para proteger la ventaja competitiva de las flores colombianas, la posiciona como interlocutora estratégica ante autoridades y actores clave. No es menor: Estados Unidos concentra alrededor del 80% de las exportaciones del sector.

“Las mujeres de la economía popular son una fuerza fundamental para el desarrollo de nuestros territorios”, afirmó la ministra Diana Marcela Morales, al destacar su papel en el sostenimiento de hogares y la dinamización de economías locales.

El programa contempla tres líneas de apoyo. En primer lugar, 3.540 mujeres recibirán hasta 20 horas de asistencia técnica personalizada en temas comerciales, legales, productivos y financieros. Además, 1.610 emprendedoras accederán a formación certificada mediante 12 módulos virtuales enfocados en finanzas, transformación digital y modelos de negocio. Finalmente, 750 participantes podrán conectarse con mercados a través de ferias y circuitos comerciales.

Según Héctor Fuentes, gerente general de iNNpulsa Colombia, la iniciativa busca atender necesidades concretas como la mejora de procesos productivos y comerciales, aspectos legales y acceso a mercados.

La convocatoria prioriza a mujeres rurales, migrantes en proceso de regularización, población LGBTIQ+ y víctimas del conflicto armado, reconociendo su papel en territorios con acceso limitado a oportunidades formales. Para Giovanna Mora, presidenta del CLAP, fortalecer estos negocios también impacta positivamente a sus familias y comunidades.

Ante este panorama, Compensar ha enfocado sus esfuerzos en fortalecer a sus empresas afiliadas —principalmente pymes— a través de su Plataforma de Bienestar Empresarial, un modelo que integra empleabilidad, formación y desarrollo para generar impacto individual, organizacional y sistémico.

La capacitación del talento humano se ha convertido en una estrategia esencial. Así lo explica María Isabel Carrascal, gerente de Educación, Empleo y Desarrollo Empresarial, quien destaca un modelo educativo orientado al desarrollo de habilidades técnicas, creativas y socioemocionales, alineadas con las necesidades del sector productivo.

A través de su programa Propulsor, Compensar ha fortalecido su red de formación con universidades y escuelas de negocio, ampliando la cobertura y la oferta en áreas como inteligencia artificial, ciencia de datos, manufactura avanzada y energías renovables.

El programa ofrece formación en tres niveles —técnico, táctico y estratégico— y ha registrado más de 108.000 asistencias, beneficiando a 6.712 empresas. Solo en 2025, capacitó a 39.000 colaboradores de 3.370 empresas, con un aumento promedio de productividad del 33 %.

Para 2026, la entidad proyecta impactar a más de 4.500 empresas, consolidando su apuesta por el fortalecimiento del tejido empresarial y la competitividad regional.

“Para nosotros la estabilidad no es un atributo técnico, es un compromiso con el país”, afirmó Óscar Bernal, vicepresidente de Tecnología y Operaciones, al destacar la evolución constante de la infraestructura y la adopción de nuevas tecnologías para simplificar de forma segura la experiencia de los clientes.

Como parte de su estrategia de transformación digital, el Banco ha incorporado herramientas que fortalecen la autogestión. Entre ellas, el diferido automático permite definir cuotas desde la app y ha sido utilizado por 26.701 usuarios en 44.772 transacciones. También se incluye la modificación de cuotas en compras ya realizadas y la refinanciación de deuda en una sola operación desde la banca virtual.

Además, los clientes pueden realizar fondeo de cuentas y pagos de tarjetas de crédito mediante PSE, con 67.888 y 719.840 transacciones respectivamente. La app también facilita la consulta de datos de tarjetas, así como la solicitud de reexpediciones, extractos ampliados y certificados tributarios. Próximamente, se habilitará Google Pay en Android.

En este contexto, Finastra da un paso estratégico al incorporar inteligencia artificial a su ecosistema de pagos con el lanzamiento de OperatorAssist, una solución diseñada para transformar de manera estructural la forma en que los bancos gestionan sus operaciones diarias.

Más que una mejora incremental, esta innovación responde a una necesidad crítica del sector: convertir la complejidad operativa en eficiencia medible y sostenible.

De la fricción operativa a la eficiencia inteligente

La operación de pagos, especialmente en entornos de alto volumen y múltiples sistemas, suele estar marcada por procesos fragmentados, revisiones manuales y tiempos prolongados de resolución ante incidencias. Cada error o excepción no solo implica un costo operativo adicional, sino que impacta directamente en la percepción del cliente y en la reputación de la institución.

OperatorAssist introduce una nueva lógica: automatizar el análisis, anticipar soluciones y guiar a los equipos en tiempo real. Esta capacidad permite transformar procesos tradicionalmente reactivos en dinámicas proactivas y predictivas.

Al integrarse directamente en la interfaz del centro de pagos, la solución actúa como un “copiloto inteligente”, acompañando a los operadores en cada etapa del ciclo de vida de los pagos. Desde la identificación de errores hasta la recomendación de acciones correctivas, la herramienta reduce significativamente la dependencia de procesos manuales y la necesidad de intervención humana intensiva.

Los resultados iniciales son contundentes: incrementos de eficiencia superiores al 20%, junto con mejoras sustanciales en tiempos de resolución y precisión operativa.

Impacto medible: productividad, precisión y experiencia

Uno de los elementos más relevantes de esta innovación es su capacidad de generar impacto cuantificable en múltiples dimensiones críticas para la banca moderna:

Optimización del tiempo operativo: La reducción del tiempo de investigación manual entre un 20% y 30% permite a los equipos recuperar más de 1.5 horas diarias, liberando recursos para tareas estratégicas de mayor valor.

Mayor precisión en la ejecución: Las recomendaciones basadas en inteligencia artificial disminuyen la probabilidad de error humano, mejorando la calidad de las operaciones y reduciendo retrabajos.

Mejora en la experiencia del cliente: La rapidez en la resolución de incidencias y la reducción de errores impactan directamente en la satisfacción del usuario final, un factor cada vez más determinante en la fidelización.

Reducción del esfuerzo manual: La automatización de investigaciones y reportes simplifica procesos internos, disminuyendo la carga operativa de los equipos.

Aceleración del onboarding: La herramienta funciona como un experto virtual, facilitando la curva de aprendizaje de nuevos colaboradores y aumentando su productividad desde etapas tempranas.

Este conjunto de beneficios no solo optimiza la operación, sino que redefine el rol de los equipos de pagos, permitiéndoles evolucionar hacia funciones más estratégicas dentro de la organización.

Un cambio estructural en la operación bancaria

La visión detrás de OperatorAssist responde a una tendencia más amplia en la industria financiera: la transición hacia modelos operativos inteligentes, impulsados por datos y automatización avanzada.

Barry Rodrigues, Vicepresidente Ejecutivo de Pagos de Finastra, lo resume con claridad al afirmar que esta solución no representa una simple mejora, sino un cambio radical en la forma en que los equipos de pagos operan. La combinación de inteligencia artificial, arquitectura en la nube y compatibilidad con estándares como ISO 20022 permite eliminar fricciones históricas y habilitar nuevas capacidades de respuesta en tiempo real.

En paralelo, expertos del sector como Gareth Lodge, analista principal de pagos globales en Celent, destacan la relevancia de este tipo de soluciones en un entorno donde la velocidad del procesamiento directo es clave. La capacidad de gestionar excepciones de forma eficiente no solo reduce costos, sino que impacta directamente en la competitividad de las instituciones financieras.

Integración y escalabilidad en la banca moderna

OperatorAssist no opera como una solución aislada, sino como una extensión estratégica del ecosistema de pagos de Finastra. Está disponible para usuarios de plataformas como Global PAYplus y Payments To Go, lo que permite a los bancos integrar capacidades de inteligencia artificial sin necesidad de transformaciones estructurales complejas.

Este enfoque modular y escalable facilita la adopción progresiva de tecnologías avanzadas, alineándose con las prioridades de las instituciones financieras: mejorar resultados sin comprometer la estabilidad operativa.

Además, al estar basado en una arquitectura nativa en la nube, el sistema ofrece altos niveles de resiliencia, adaptabilidad y capacidad de crecimiento, elementos esenciales en un entorno donde la demanda de transacciones continúa en expansión.

Liderazgo tecnológico con impacto global

Con presencia en más de 130 países y una base de clientes que incluye a 45 de los 50 bancos más grandes del mundo, Finastra se posiciona como un actor clave en la evolución del sistema financiero global. Su portafolio, que abarca desde préstamos hasta mercados de capitales, refleja una estrategia centrada en ofrecer soluciones críticas, escalables y orientadas a resultados.

El desarrollo de OperatorAssist refuerza esta posición, demostrando cómo la innovación tecnológica puede traducirse en valor tangible para las instituciones financieras. En un momento donde la digitalización ya no es opcional, sino estructural, la capacidad de integrar inteligencia artificial en procesos clave como los pagos se convierte en un factor decisivo.

Hacia una nueva era en la gestión de pagos

La incorporación de inteligencia artificial en la operación de pagos marca el inicio de una nueva etapa para la banca. No se trata únicamente de hacer más eficientes los procesos existentes, sino de redefinir completamente la forma en que las instituciones gestionan el flujo de valor.

OperatorAssist representa esta transición: de operaciones reactivas a sistemas inteligentes, de procesos manuales a automatización avanzada, y de eficiencia incremental a transformación estructural.

En un entorno donde cada segundo cuenta y cada error tiene un costo, la capacidad de anticiparse, resolver y optimizar en tiempo real ya no es una ventaja competitiva, sino una necesidad estratégica.

La banca que liderará el futuro será aquella que logre convertir la tecnología en decisiones más rápidas, operaciones más precisas y experiencias más humanas.

                                                                                                                                                                                             Nathalia Sarmiento

En un entorno donde la volatilidad económica redefine las reglas del crecimiento, Nathalia Sarmiento ha construido un modelo de liderazgo que conecta estrategia, educación empresarial y ejecución real para pequeñas empresas. Desde su rol en el Hispanic Business Center de la Georgia Hispanic Chamber of Commerce, su trabajo no se limita a asesorar: traduce complejidad en acción concreta, acercando herramientas, conocimiento y acompañamiento a emprendedores que operan en contextos de alta incertidumbre.

Su enfoque parte de cerrar brechas estructurales acceso a recursos, organización empresarial y adopción tecnológica con un modelo práctico, bilingüe y centrado en resultados. Los datos respaldan ese impacto: más de 120 emprendedores atendidos anualmente, más de 100 sesiones de asesoría personalizada al año y tasas de finalización cercanas al 91% en programas de aceleración. A nivel institucional, el Hispanic Business Center ha contribuido a un impacto económico estimado de $36.8 millones en cinco años, consolidándose como un actor clave en el fortalecimiento del ecosistema empresarial latino en Georgia.

Más allá de las cifras, su liderazgo se refleja en cómo transforma decisiones complejas en rutas claras para crecer, sostenerse y competir. En un contexto donde la disciplina financiera, la productividad y la confianza son determinantes, su trabajo evidencia cómo el acompañamiento estratégico puede convertir la incertidumbre en dirección.

¿Cómo ha logrado que su liderazgo asesorando a pequeñas empresas desde la Georgia Hispanic Chamber of Commerce se traduzca en crecimiento empresarial, fortalecimiento financiero y confianza en la comunidad empresarial latina, y qué 1–2 indicadores evidencian ese impacto (empresas atendidas, crecimiento de ingresos, acceso a capital o supervivencia empresarial)?

A lo largo de mi experiencia asesorando a pequeñas empresas en distintas organizaciones enfocadas en el desarrollo económico de comunidades, he logrado traducir mi liderazgo en crecimiento empresarial y mayor confianza dentro de la comunidad latina al enfocarme en cerrar brechas reales que enfrentan los emprendedores, especialmente en aspectos como organización del negocio, acceso a recursos y preparación para oportunidades de crecimiento.

Desde mi rol como Program Manager en el Hispanic Business Center, la 501 c3 y el brazo educativo de la Georgia Hispanic Chamber of Commerce, lo hago liderando programas de educación empresarial bilingües y asesorías 1:1, que ayudan a los miembros participantes a estructurar mejor sus negocios en áreas clave como marketing, adopción de tecnología y planificación estratégica. En temas financieros más especializados, facilito el acceso a expertos y acompaño a los empresarios en la implementación de esas recomendaciones dentro de su operación.

Este enfoque me permite actuar como un puente entre el conocimiento técnico y la realidad del empresario, asegurando que las estrategias realmente se traduzcan en acción. Como resultado, los negocios han logrado mejorar su organización, avanzar en su formalización y prepararse mejor para acceder a capital y oportunidades de crecimiento al mismo tiempo que se fortalece la confianza al ofrecer un acompañamiento cercano, en su idioma y enfocado en resultados con entregables tangibles.

A nivel agregado, los programas del Hispanic Business Center (HBC), han contribuido a un impacto económico estimado de $36.8 millones en los últimos cinco años, reflejando su rol como un pilar en el fortalecimiento del ecosistema empresarial latino en Georgia.

Como evidencia directa de mi trabajo, he apoyado a más de 120 emprendedores anualmente, con una tasa de finalización del 91% en los programas, donde he brindado más de 100 sesiones de asesoría personalizada al año, principalmente con los participantes que reciben las becas gratuitas de los programas de aceleración empresarial.

En el acompañamiento a pequeños empresarios suelen aparecer decisiones difíciles —falta de liquidez, cambios regulatorios o incertidumbre del mercado—. ¿Qué situación compleja recuerda donde su criterio estratégico ayudó a transformar una presión real en una mejora concreta para un negocio y qué resultado medible se logró?

Desde mi rol asesorando a emprendedores y pequeñas empresas, mi enfoque es ayudar a traducir variables macroeconómicas como tasas de interés, inflación, comportamiento del consumidor y acceso a financiamiento en decisiones más claras y accionables para los empresarios, independientemente de su nivel de conocimiento técnico.

Si bien no soy la experta técnica en todos los temas financieros, mi rol ha sido diseñar e implementar programas educativos y espacios de aprendizaje como workshops y webinars de emprendimiento con expertos que permiten a los empresarios entender cómo estos factores impactan directamente su operación diaria.

Por ejemplo, en contextos de alta inflación o tasas elevadas, he facilitado y desarrollado conferencias y sesiones con especialistas y organizaciones aliadas, donde los empresarios pueden aprender a ajustar sus costos, revisar sus precios y priorizar la eficiencia operativa. Asimismo, en temas de acceso a financiamiento, conecto a los empresarios con expertos tanto en el sector privado & público como el SBA que los guían en el fortalecimiento de su perfil financiero y preparación para oportunidades de capital económico.

Una de las situaciones más complejas que acompañé fue la de un pequeño negocio del sector retail que enfrentaba una baja consistencia en sus ventas debido a factores externos en su zona de operación que limitaban el flujo de clientes hacia el establecimiento.

Como resultado, en un periodo de 12 meses, el negocio logró mejorar la consistencia en sus ventas, aumentar su visibilidad digital en un 71% y generar un flujo más constante de clientes potenciales.

Desde su rol asesorando a emprendedores y pymes, ¿cómo ayuda a los empresarios a leer el entorno económico y convertir ese contexto en decisiones estratégicas de crecimiento sostenido?

He enfocado mi acompañamiento en promover disciplina financiera a través de herramientas prácticas como proyecciones de flujo de caja, así como mediante la implementación de espacios educativos dirigidos a empresarios en contextos económicamente vulnerables.

Como resultado, los negocios educados han logrado mayor estabilidad financiera, reducción de gastos innecesarios y una mayor capacidad de planificación, evidenciada en una mayor consistencia en su flujo de caja y mejoras en sus márgenes operativos.

Muchas pequeñas empresas enfrentan desafíos de productividad y estructura operativa. ¿Qué prácticas o herramientas ha impulsado para mejorar eficiencia y qué cambios medibles han observado?

He trabajado con empresarios en la implementación de prácticas estructurales que generan orden, visibilidad y control operativo, incluyendo la estandarización de procesos, uso de herramientas básicas de gestión como CRM y tableros de seguimiento con indicadores clave.

Como resultado, los negocios han logrado reducir retrabajo operativo, mejorar su organización interna y aumentar la consistencia en sus ventas, además de tomar decisiones más ágiles y basadas en datos.

En empresas pequeñas la caja suele definir la supervivencia. ¿Qué decisiones ha promovido para fortalecer flujo de caja y disciplina financiera?

He enfocado mi acompañamiento en promover disciplina financiera a través de herramientas prácticas como proyecciones de flujo de caja y educación financiera aplicada.

Como resultado, los negocios acompañados han logrado mayor estabilidad financiera, reducción de gastos innecesarios y una mayor capacidad de planificación, evidenciada en una mayor consistencia en su flujo de caja y mejoras en sus márgenes operativos.

¿Cómo ayuda a los empresarios a gestionar riesgos sin frenar su crecimiento y qué señal le confirma que el negocio está más protegido?

Mi enfoque parte de una visión integral, donde los riesgos no solo se mitigan, sino que se convierten en oportunidades para fortalecer la estructura del negocio a largo plazo.

Como señal concreta de que el negocio está más protegido, observo una mayor diversificación de ingresos, decisiones basadas en información y planificación, y consistencia tanto en la operación como en el liderazgo del empresario.

¿Cómo ha integrado tecnología, automatización o analítica en los programas que lidera y qué impacto ha visto?

Desarrollé estrategias que incrementaron el engagement en más de 200%, mejoraron el click-through rate en un 5% y fortalecieron la relevancia de los anuncios en un 12%.

Como resultado, los negocios han logrado mejorar su eficiencia operativa, aumentar la consistencia en sus ventas y desarrollar mayor claridad estratégica, pasando de operar de manera reactiva a tomar decisiones más estructuradas y basadas en datos.

¿Qué cultura de liderazgo busca construir con los emprendedores y qué indicador refleja ese legado?

La cultura de liderazgo que busco construir se basa en generar confianza, desarrollar capacidades y acompañar a los empresarios de manera integral.

Como resultado, he observado una alta retención y participación en los programas educativos empresariales, con tasas de finalización cercanas al 90%, así como una recurrencia significativa de empresarios en procesos de formación y mentoría.

Factores Clave

• Impacto económico: $36.8 millones generados por programas del HBC.
• Alcance directo: más de 120 emprendedores atendidos anualmente.
• Resultados medibles: incremento del 71% en visibilidad digital en casos asesorados.
• Cultura de continuidad: tasas de finalización cercanas al 90%.

El liderazgo de Nathalia Sarmiento demuestra que el crecimiento empresarial sostenible se construye desde la ejecución disciplinada y el acompañamiento humano. Su capacidad de traducir conocimiento técnico en decisiones accionables permite que pequeños negocios accedan a herramientas que antes parecían inalcanzables, integrando tecnología, datos y educación financiera en contextos reales. Más allá de los resultados económicos, su impacto fortalece la confianza y resiliencia de comunidades empresariales completas. El futuro del liderazgo estará en quienes logren convertir la complejidad en claridad y la incertidumbre en decisiones sostenibles.

Este nuevo recurso, completamente gratuito, no es simplemente un folleto informativo. Se trata de una publicación de 130 páginas que combina imágenes de alto impacto con narrativas inmersivas, diseñada para inspirar a viajeros de todo el mundo a descubrir cada rincón del llamado “Peach State”. Su lanzamiento llega en un contexto especialmente significativo: la antesala de la FIFA World Cup 2026 y la conmemoración del 250 aniversario de Estados Unidos, dos eventos que prometen atraer a millones de visitantes.

La guía puede solicitarse en línea para recibirla por correo o recogerse en cualquiera de los nueve centros de información turística distribuidos en el estado, lo que facilita el acceso tanto para viajeros internacionales como para turistas nacionales.

El gobernador Brian Kemp destacó la importancia de este momento histórico para Georgia, subrayando que el estado se prepara para recibir un número récord de visitantes. Según explicó, la guía no solo ofrece información práctica, sino que también busca capturar la esencia de Georgia: su gente, su cultura y sus paisajes.

La publicación presenta una portada innovadora con cuatro secciones desplegables que reflejan la diversidad del estado. Entre las imágenes destacadas se encuentra el imponente Mercedes-Benz Stadium, uno de los escenarios clave del Mundial; el histórico Plains Train Depot, vinculado a la vida del expresidente Jimmy Carter; el Fort Frederica National Monument, que evoca la historia colonial; y el exclusivo Cloudland at McLemore Resort Highlands Course, símbolo del turismo de lujo en las montañas.

Esta combinación de historia, modernidad y naturaleza resume la propuesta de valor de Georgia: un destino capaz de ofrecer experiencias para todos los gustos.

Lejos de limitarse a recomendaciones generales, la guía turística 2026 se presenta como una herramienta integral de planificación. Incluye itinerarios detallados, mapas desplegables, información sobre transporte y accesibilidad, así como sugerencias de productos locales que los visitantes pueden adquirir como recuerdo.

Además, la publicación incorpora una serie de artículos temáticos que enriquecen la experiencia del lector. Entre ellos destacan propuestas como rutas deportivas vinculadas a grandes eventos, recorridos históricos en el marco del aniversario nacional, aventuras familiares en la capital y experiencias gastronómicas que reflejan la identidad culinaria del estado.

También se incluyen recomendaciones para quienes buscan experiencias más tranquilas, escapadas fuera de lo convencional y destinos menos explorados, invitando a los viajeros a descubrir el lado más auténtico de Georgia.

El lanzamiento de esta guía no es solo una iniciativa cultural o promocional; forma parte de una estrategia económica más amplia. Según Pat Wilson, comisionado del Departamento de Desarrollo Económico, este es un momento único para atraer visitantes tanto nacionales como internacionales y distribuirlos por todo el estado, más allá de las grandes ciudades.

El turismo, en este sentido, se consolida como un pilar fundamental para la economía local. Cada visita contribuye directamente al sostenimiento de empleos en sectores como la hospitalidad, la restauración y el comercio, fortaleciendo las comunidades y dinamizando la actividad económica.

Por su parte, Jay Markwalter destacó que Georgia cuenta con todos los elementos que buscan los viajeros contemporáneos: maravillas naturales, pueblos con encanto, grandes ciudades vibrantes, locaciones icónicas de cine y una escena artística en constante crecimiento.

Los datos respaldan esta visión optimista. Tras tres años consecutivos de récords turísticos, Georgia alcanzó en 2024 una cifra histórica de 174.2 millones de visitantes. Este flujo generó un gasto de 45.2 mil millones de dólares, lo que se tradujo en un impacto económico total de 82 mil millones en todo el estado.

Además, la industria turística ha sido clave en la generación de empleo, con más de 470,000 puestos de trabajo vinculados directa o indirectamente a este sector. Estas cifras reflejan no solo el atractivo del destino, sino también la eficacia de las estrategias de promoción implementadas en los últimos años.

En última instancia, la guía turística 2026 busca posicionar a Georgia no solo como un lugar para visitar, sino como una experiencia para vivir. Desde la energía vibrante de Atlanta hasta la tranquilidad de sus pueblos históricos, pasando por sus paisajes naturales y su riqueza cultural, el estado se presenta como un mosaico de posibilidades.

Con el mundo poniendo sus ojos en Georgia en 2026, esta guía se convierte en una invitación abierta: explorar, descubrir y, sobre todo, sentirse como en casa. Porque si algo define a este estado del sur de Estados Unidos, es su capacidad para recibir a cada visitante con los brazos abiertos y convertir cada viaje en una historia memorable.

Según Cabrera, el momento actual exige una redefinición profunda del papel de las universidades. Lejos de limitarse a transmitir conocimiento, estas instituciones deben construir entornos que fomenten la creatividad, la experimentación y la capacidad de resolver problemas complejos. En un mundo donde la tecnología avanza a un ritmo vertiginoso, la educación superior no puede quedarse atrás; debe anticiparse y guiar el camino. 

Uno de los ejes centrales de esta transformación es la inteligencia artificial (IA), una herramienta que está redefiniendo prácticamente todos los sectores, desde la economía hasta la cultura. Cabrera advierte que resistirse a esta tecnología no solo es inútil, sino contraproducente. En lugar de verla como una amenaza, las universidades deben integrarla de manera estratégica en sus procesos de enseñanza, investigación y vinculación con la sociedad.

En este sentido, propone un enfoque basado en cuatro pilares fundamentales. El primero es enseñar inteligencia artificial a todos los estudiantes, independientemente de su área de estudio. La lógica es clara: en un mercado laboral cada vez más competitivo y globalizado, quienes no comprendan ni sepan utilizar estas herramientas quedarán en desventaja. 

El segundo pilar consiste en enseñar con inteligencia artificial. Esto implica replantear completamente la forma en que se imparte el conocimiento. En lugar de clases tradicionales centradas en la transmisión de información, el modelo educativo debe evolucionar hacia dinámicas más interactivas, donde el pensamiento crítico, la colaboración y el análisis ocupen un lugar central. La IA, en este contexto, se convierte en una aliada para potenciar el aprendizaje y no en un sustituto del docente.

El tercer pilar se enfoca en la investigación. La inteligencia artificial está transformando la manera en que se genera conocimiento, permitiendo avances más rápidos y profundos en áreas como la medicina, la ingeniería o las ciencias sociales. Para Cabrera, las universidades deben liderar este proceso, invirtiendo en innovación y promoviendo proyectos interdisciplinarios que aprovechen todo el potencial de estas herramientas.

Por último, el cuarto pilar destaca la responsabilidad social de las universidades. En un mundo donde millones de trabajadores necesitan actualizar sus habilidades, las instituciones educativas deben ofrecer programas de formación continua que permitan a las personas adaptarse a las nuevas demandas del mercado laboral. Esto implica abrir las puertas a públicos más amplios y diversificar los modelos de enseñanza.

Este enfoque no solo responde a una necesidad tecnológica, sino también a un cambio más profundo en la naturaleza del conocimiento. Hoy en día, la información está al alcance de todos gracias a herramientas digitales. Sin embargo, lo que realmente marca la diferencia es la capacidad de interpretar, analizar y aplicar ese conocimiento en contextos complejos. En palabras de Cabrera, el valor humano radica cada vez más en la toma de decisiones, los juicios éticos y la comprensión de realidades sociales.

Para ilustrar esta idea, el presidente de Georgia Tech utiliza una metáfora poderosa: el ajedrez. En este juego, las máquinas han superado claramente a los humanos. Sin embargo, el mundo real no funciona como un tablero con reglas fijas. Es un sistema abierto, lleno de incertidumbre, donde las decisiones no siempre tienen respuestas correctas o incorrectas. En este contexto, la tecnología puede ser una herramienta poderosa, pero sigue necesitando dirección humana.

Este planteamiento refuerza la idea de que la educación del futuro no debe centrarse únicamente en habilidades técnicas, sino también en competencias humanas como la creatividad, la empatía y el pensamiento crítico. Las universidades, por tanto, tienen la tarea de formar no solo profesionales competentes, sino ciudadanos capaces de enfrentar los desafíos éticos y sociales de su tiempo.

Además, el liderazgo de instituciones como Georgia Tech no se limita al ámbito académico. Su impacto se extiende al desarrollo económico y a la innovación empresarial. Ubicada en Atlanta, la universidad se ha consolidado como un referente en investigación y emprendimiento, contribuyendo al crecimiento de un ecosistema tecnológico dinámico en la región. 

Este modelo de colaboración entre universidad, industria y gobierno es clave para entender cómo la educación superior puede influir en el desarrollo de una sociedad. Al fomentar la innovación y apoyar la creación de nuevas empresas, las universidades no solo generan conocimiento, sino también oportunidades económicas.

Sin embargo, este proceso de transformación no está exento de desafíos. Adaptar los sistemas educativos a un entorno cambiante requiere inversión, voluntad política y una visión a largo plazo. También implica cuestionar estructuras tradicionales y asumir riesgos, algo que no a menudo resulta fácil en instituciones con una larga historia.

A pesar de estas dificultades, el mensaje de Cabrera es claro: las universidades no tienen otra opción que evolucionar. En un mundo cada vez más interconectado y competitivo, aquellas instituciones que no se adapten corren el riesgo de quedar rezagadas. Por el contrario, aquellas que abracen el cambio podrán convertirse en líderes globales.

En definitiva, el llamado desde Georgia Tech es una invitación a repensar el futuro de la educación. Más que nunca, las universidades están llamadas a desempeñar un papel central en la construcción de un mundo más innovador, equitativo y sostenible. No se trata solo de formar profesionales, sino de liderar el cambio en una era marcada por la incertidumbre y la transformación constante.

Así, la pregunta ya no es si las universidades deben cambiar, sino cómo y con qué rapidez están dispuestas a hacerlo. Porque en este nuevo escenario, liderar no es una opción: es una necesidad.

                                                                                                                                                                                                     Jesús Martínez

En un entorno donde el capital se vuelve más selectivo y el error se penaliza con mayor rapidez, Jesús Martínez ha construido una plataforma de crédito privado basada en una premisa clara: la consistencia vale más que la velocidad. Como fundador de Peach Tree Commercial Capital, ha liderado la captación de más de 400 millones de dólares en capital de inversionistas a nivel nacional, consolidando un modelo que prioriza la preservación del capital y la generación sostenida de rendimientos.

Su enfoque combina disciplina financiera, estructuras de crédito rigurosas y una ejecución operativa que evita la improvisación. En un sector donde la presión por crecer puede comprometer estándares, Martínez ha optado por un crecimiento selectivo, respaldado por métricas como una retención de inversionistas superior al 90% y tasas de morosidad por debajo del promedio de la industria.

Su liderazgo no solo se refleja en resultados, sino en la capacidad de transformar errores en sistemas, integrar tecnología como soporte de decisión y construir relaciones de confianza medibles. En un momento donde las decisiones financieras exigen mayor precisión, su experiencia ofrece una mirada clara sobre cómo convertir la incertidumbre en estructura, disciplina y dirección.

¿Cómo ha logrado que su liderazgo en Peach Tree Commercial Capital se traduzca en crecimiento, rentabilidad y confianza sostenida?

Desde el inicio, nuestro enfoque ha sido construir una plataforma de crédito repetible y duradera, no perseguir volumen. Cada operación se estructura con un objetivo claro: proteger primero el capital del inversionista y generar rendimiento consistente después. Medimos el éxito con dos indicadores clave: una retención de inversionistas superior al 90% y tasas de morosidad consistentemente por debajo del promedio del sector. La retención refleja confianza en nuestra ejecución; la baja morosidad, disciplina en el análisis crediticio. Juntas, validan un modelo basado en desempeño y no en ganancias de corto plazo.

En el crédito privado, las decisiones se toman bajo presión. ¿Puede compartir una situación compleja y cómo la convirtió en una mejora concreta?

En uno de nuestros proyectos, los supuestos iniciales fallaron: aumentaron los costos de construcción, se retrasaron los tiempos y el mercado se debilitó. En lugar de avanzar con un escenario deteriorado, intervenimos temprano y reestructuramos la operación: renegociamos alcance y presupuesto, implementamos desembolsos por hitos, aumentamos la supervisión del contratista y ajustamos la estrategia de salida. El resultado fue la preservación del capital con una salida controlada. Más importante aún, esta experiencia se convirtió en un sistema: hoy todos los proyectos pasan por un esquema de reevaluación de riesgo a mitad de ejecución.

En un entorno de tasas elevadas, ¿qué decisiones le han permitido sostener crecimiento y estabilidad?

En lugar de frenar, recalibramos. Ajustamos tres elementos clave: fortalecimos el análisis crediticio con menor apalancamiento y mayor rigor en la evaluación del prestatario; priorizamos activos con flujo de caja que puedan sostener la deuda incluso en escenarios de estrés; y nos enfocamos en nichos desatendidos como proyectos de fix-and-flip bien estructurados, construcción de pequeña escala en mercados con restricción de oferta y préstamos DSCR (Debt Service Coverage Ratio) para activos en renta. Elegimos precisión sobre volumen, lo que nos permitió mantener estabilidad en defaults y consistencia en rendimientos. Además, nuestra cercanía cultural y lingüística con inversionistas latinos ha ampliado el acceso a capital en un segmento poco atendido.

¿Cómo ha logrado escalar la operación sin sacrificar la calidad del análisis crediticio?

Hemos diseñado la plataforma para ser escalable sin comprometer estándares. Implementamos lineamientos de underwriting estandarizados, automatizamos el filtrado inicial de operaciones y desarrollamos visibilidad en tiempo real del pipeline. Esto nos ha permitido reducir tiempos de aprobación y cierre, aumentar el volumen de operaciones por analista y disminuir el costo por transacción. La eficiencia no se logra haciendo más rápido lo mismo, sino estructurando mejor el proceso.

¿Qué reglas utiliza para proteger márgenes, caja y desempeño del portafolio?

Nuestra filosofía es conservadurismo estructurado con flexibilidad estratégica. Utilizamos niveles de apalancamiento prudentes, exigimos flujos de caja verificables y aseguramos alineación entre el éxito del prestatario y el retorno del inversionista. Monitoreamos semanalmente el flujo de caja del portafolio y el comportamiento de pagos. Si esos indicadores se mantienen sólidos, sabemos que la calidad crediticia y la ejecución están alineadas.

¿Cómo ha evolucionado su gestión del riesgo en los últimos años?

Cada operación debe cumplir tres criterios: calidad del activo, fortaleza del prestatario y claridad en la salida. Hemos pasado de un enfoque conservador a uno más preciso. No solo evitamos malas operaciones, estructuramos buenas operaciones para resistir presión. Esto se refleja en menor volatilidad del portafolio, tendencias estables de morosidad y mejores resultados en recuperación cuando surgen desafíos.

¿Qué rol juega la tecnología en su proceso de inversión y qué impacto ha generado?

La tecnología es un habilitador, no un sustituto. Nos permite analizar operaciones con mayor velocidad, identificar señales de riesgo más temprano y estandarizar decisiones. Esto se traduce en tiempos de ejecución más rápidos, mayor consistencia entre operaciones y mejores retornos ajustados por riesgo. El criterio humano sigue siendo central, pero ahora está respaldado por mejores datos y procesos.

En un negocio basado en confianza, ¿cómo mide y construye esa reputación a largo plazo?

La confianza es un KPI. Internamente operamos con procesos claros, accountability y transparencia. Externamente la medimos a través de prestatarios recurrentes, inversionistas que reinvierten y crecimiento basado en referidos. Cuando el capital regresa y los clientes vuelven, sabemos que el modelo funciona.

Factores clave

• Retención de inversionistas superior al 90% como indicador directo de confianza y consistencia.
• Tasas de morosidad por debajo del promedio del sector, reflejo de disciplina en underwriting.
• Más de USD 400 millones levantados, con crecimiento basado en precisión, no volumen.
• Implementación de reevaluación de riesgo en mitad de proyecto como sistema permanente de control.

El liderazgo de Jesús Martínez se distingue por convertir la disciplina financiera en una ventaja competitiva tangible. Su enfoque integra métricas claras, procesos estructurados y el uso inteligente de tecnología para sostener resultados en contextos adversos. Más allá del rendimiento, su modelo fortalece la confianza como activo estratégico, generando valor tanto para inversionistas como para el ecosistema inmobiliario. En un entorno donde la volatilidad redefine las reglas, su visión confirma que el crecimiento sostenible no se acelera: se construye con criterio. El futuro del crédito privado pertenecerá a quienes sepan medir, ajustar y ejecutar con precisión.

Georgia exportó productos a más de 213 mercados y se posicionó entre los diez principales estados exportadores del país, reflejando un notable avance desde 2020. Este crecimiento ha sido impulsado por una red logística sólida, una fuerza laboral en expansión y constantes inversiones en infraestructura.

Entre los principales productos exportados destacan aeronaves civiles, equipos informáticos, vehículos, equipos de comunicación y dispositivos médicos. Los principales destinos comerciales incluyen Canadá, México, Singapur, Alemania y Países Bajos.

Además, el comercio total del estado superó los 210.700 millones de dólares, consolidando a Georgia como un importante centro logístico global. Infraestructuras clave como el Aeropuerto Internacional Hartsfield-Jackson de Atlanta, el Puerto de Savannah y el Puerto de Brunswick han sido fundamentales para este desempeño.

Las autoridades subrayan que la diversificación industrial, el apoyo a exportadores y la presencia en mercados internacionales posicionan a Georgia como una economía resiliente, con perspectivas de seguir expandiendo su liderazgo comercial en los próximos años.

Lamar Stewart, de Showcase Atlanta, subrayó que el objetivo es que el evento ocurra “con” la ciudad y no simplemente “sobre” ella. Para ello, las empresas deben adaptarse a la demanda de entre 300.000 y 500.000 visitantes, mejorando sistemas de pago, atención multilingüe y sensibilidad cultural.

Por su parte, Laurie Prickett, de Invest Atlanta, destacó la disponibilidad de subvenciones y microfinanciamiento para impulsar negocios y activar espacios comerciales. Además, el Atlanta Beltline se perfila como un eje clave para atraer visitantes y dinamizar la economía local, con miles de empresas beneficiándose del flujo turístico.

Iniciativas como “Somos Fútbol Georgia” buscan visibilizar la cultura latina, mientras que el Centro Nacional de Derechos Civiles y Humanos ampliará su oferta cultural vinculada al torneo.

En conjunto, el éxito del Mundial dependerá de la capacidad de Atlanta para integrar a sus comunidades y convertir este evento en un motor de desarrollo inclusivo y sostenible.

Como parte del plan, la compañía venderá todos los activos fijos en Cypress, incluyendo terrenos, oficinas y almacenes, que han sido su sede durante aproximadamente cinco décadas. No obstante, para garantizar la continuidad operativa, se prevé un acuerdo de venta con arrendamiento posterior mientras se completa la transición.

La reestructuración responde a cambios en la estrategia empresarial en EE. UU., donde ciertas divisiones ya habían sido trasladadas previamente a Kennesaw: el negocio marítimo en 1999 y el de deportes de motor en 2019. Actualmente, las instalaciones de Cypress se destinan principalmente a funciones corporativas y servicios financieros.

Esta iniciativa se enmarca en un plan más amplio de reformas estructurales impulsadas por el aumento de costos, incluidos los derivados de aranceles y cambios en el mercado. A largo plazo, Yamaha busca fortalecer su resiliencia financiera mediante una estructura de beneficios más sostenible y menos dependiente del crecimiento de ingresos.

Esta operación permitirá a GBC ampliar su presencia y consolidar su escala en el competitivo mercado de Atlanta. Tras la fusión, la entidad combinada alcanzaría cerca de $3 mil millones en activos, $2.6 mil millones en depósitos y $2.5 mil millones en préstamos, reforzando su objetivo de convertirse en una de las principales instituciones bancarias locales. Bartow Morgan, Jr., CEO de GBC, destacó la calidad operativa de Tandem y su enfoque en el servicio al cliente, mientras que Charles DeWitt, CEO de Tandem, subrayó las ventajas estratégicas de integrarse con una institución consolidada.

El acuerdo contempla compensaciones en efectivo y acciones para los accionistas de Tandem, así como la incorporación de un consejero de Tandem al directorio de GBC y la integración de DeWitt al equipo directivo. La transacción, ya aprobada por ambos consejos, está sujeta a aprobaciones regulatorias y se espera que se cierre a finales del segundo trimestre de 2026.

A través de esta alianza, Yeomans se beneficiará de un crecimiento acelerado, estabilidad operativa y apoyo en sus procesos. Randy y Nicholas asumirán roles como Gestores de Patrimonio y Socios en la firma, junto a sus equipos de operaciones y atención al cliente. Tyler Vernon, Director General de Merit, expresó que la adquisición forma parte de una estrategia de crecimiento continuo, resaltando el compromiso de ambas empresas con el cliente y su enfoque disciplinado.

Esta es la 56ª adquisición de Merit, después de la compra de Glenn Co, LLC. La transacción se cerró el 6 de marzo de 2026, aunque no se revelaron los términos financieros del acuerdo.

Sean Yoon, presidente de Kia North America, destacó que este evento simboliza la fortaleza de la planta de West Point y su papel clave en el futuro de la movilidad. Desde su apertura en 2009, Kia Georgia se ha convertido en un pilar de la industria automotriz en el sureste de EE. UU. El Telluride, uno de los modelos más premiados de la marca, se fabrica exclusivamente en esta planta desde 2019 y es considerado un símbolo de calidad. 

El gobernador Brian Kemp resaltó la colaboración entre Kia, la comunidad local y el estado, lo que ha permitido el éxito continuo de la planta. Stuart Countess, CEO de Kia Georgia, reconoció el esfuerzo del equipo, destacando que estos logros son el resultado de su dedicación y trabajo en conjunto.

Durante este período, la compañía alcanzó una cifra sin precedentes al analizar más de 1.084 millones de publicaciones, lo que representa un crecimiento del 67% frente al semestre anterior. Este incremento no solo refleja la expansión del marketplace, sino también la sofisticación de sus sistemas tecnológicos. Lo más relevante, sin embargo, es el resultado: el 99% de las infracciones fueron detectadas de manera proactiva, antes de que los usuarios o terceros debieran reportarlas.

Este hito posiciona a Mercado Libre como un referente en la gestión preventiva dentro del comercio electrónico, donde la capacidad de anticiparse a riesgos se traduce directamente en confianza para usuarios, marcas y aliados estratégicos.

Un ecosistema que mejora con la escala

Contrario a lo que podría esperarse en un contexto de crecimiento acelerado, la calidad del ecosistema no solo se mantiene, sino que mejora. La tasa de remoción de publicaciones descendió a 0,76%, desde el 1,06% registrado en el semestre anterior. Este indicador revela una transformación estructural: los usuarios están internalizando las reglas desde el inicio, incentivados por un entorno donde la prevención actúa como mecanismo de autorregulación.

En términos estratégicos, esto implica que la plataforma no solo controla el riesgo, sino que también educa y eleva el estándar de comportamiento dentro de su comunidad. Se trata de un cambio profundo en la dinámica del marketplace, donde la confianza deja de ser un resultado y se convierte en un diseño.

Cooperación institucional: agilidad y transparencia

Otro de los pilares que sostiene este modelo es la relación con las autoridades. Durante el período analizado, Mercado Libre respondió a más de 412.620 requerimientos de información provenientes de entidades judiciales y administrativas en toda América Latina, con un tiempo promedio de respuesta de apenas cinco días.

Este nivel de eficiencia, incluso en un contexto de mayor volumen, demuestra la capacidad de la compañía para operar con estándares de gobernanza sólidos y alineados con las exigencias regulatorias de múltiples jurisdicciones. Más allá de la cifra, lo relevante es el mensaje: la transparencia no es un discurso, sino un proceso operativo integrado.

Propiedad intelectual: protección activa y colaborativa

La protección de marcas y derechos de propiedad intelectual es otro frente donde la compañía ha logrado avances significativos. Su Brand Protection Program (BPP) superó los 104.000 derechos registrados, con cerca de 20.000 miembros activos, consolidándose como una de las iniciativas más robustas de la región.

Durante el semestre, se registraron 5,5 millones de detecciones proactivas relacionadas con infracciones, lo que representa el 93% del total de acciones en esta materia. Este dato no solo refleja capacidad tecnológica, sino también una lógica de colaboración con las marcas, que encuentran en la plataforma un aliado para proteger su valor.

En paralelo, la Mercado Libre Anti-Counterfeiting Alliance (MACA) ha intensificado su impacto operativo. Con acciones concretas en países como Brasil, México y Chile, la alianza ha impulsado denuncias criminales, operativos conjuntos y la incautación de más de 45 toneladas de productos falsificados desde su creación en 2021.

Este enfoque integral —que combina tecnología, cooperación público-privada y acción legal— posiciona a Mercado Libre como un actor clave en la lucha contra la falsificación en la región.

Privacidad: el usuario en el centro del control

En un contexto global donde la gestión de datos personales es cada vez más crítica, la compañía también ha fortalecido su enfoque en privacidad. Más de 1,5 millones de personas ejercieron sus derechos sobre su información personal durante el período, con un crecimiento cercano al 10% respecto al semestre anterior.

Lo más destacable es que el 98,6% de estas solicitudes se resolvió de forma automatizada, permitiendo a los usuarios gestionar su información de manera ágil, simple y efectiva.

Este nivel de automatización no solo optimiza la experiencia del usuario, sino que también establece un estándar en la industria sobre cómo escalar la protección de datos sin perder eficiencia.

Tecnología como motor de anticipación

Detrás de estos resultados hay un componente clave: la inversión sostenida en tecnología. Sistemas capaces de analizar miles de variables en tiempo real permiten identificar patrones de riesgo antes de que se materialicen en infracciones.

Como señala Federico Deya, Head of Legal Central de la compañía, el desafío ya no es reaccionar, sino anticipar. Esta visión redefine el rol de las plataformas digitales, que dejan de ser espacios pasivos para convertirse en entornos inteligentes capaces de autorregularse.

En términos de negocio, esta capacidad se traduce en una ventaja competitiva clara: mayor confianza genera mayor actividad, y mayor actividad fortalece el ecosistema.

Un liderazgo construido sobre transparencia

Mercado Libre fue la primera empresa latinoamericana en publicar reportes de transparencia de forma periódica, en un momento donde este tipo de prácticas aún no estaban extendidas en la región. Hoy, más de una década después, esa decisión temprana se consolida como un pilar de su posicionamiento.

El Reporte de Transparencia no es solo un documento informativo; es una herramienta estratégica que permite a la compañía rendir cuentas, generar confianza y diferenciarse en un mercado cada vez más competitivo.

Además, su reciente incorporación como miembro intermediario de la International AntiCounterfeiting Coalition (IACC) refuerza su reconocimiento a nivel global como una plataforma que impulsa estándares avanzados en seguridad y protección.

Más que un marketplace: una infraestructura de confianza

El ecosistema de Mercado Libre reúne a millones de PyMEs, emprendedores y usuarios en toda América Latina. Proteger la integridad de esta red no es solo una responsabilidad operativa, sino una condición esencial para su sostenibilidad.

En este contexto, la compañía está construyendo algo más que un marketplace: está desarrollando una infraestructura de confianza que habilita el crecimiento del comercio digital en la región.

La combinación de tecnología, transparencia, cooperación institucional y enfoque en el usuario configura un modelo que no solo responde a los desafíos actuales, sino que anticipa los del futuro.

En un entorno donde la confianza es el nuevo capital, Mercado Libre no solo participa en el mercado: lo está redefiniendo.

Este cambio no ocurre en aislamiento. Forma parte de una evolución más amplia en la que los consumidores han asumido un rol activo, informado y crítico frente a las prácticas empresariales. Según el estudio Target Group Index (TGI) de Ibope, el comprador chileno combina racionalidad financiera con una creciente conciencia social, lo que exige a las empresas repensar sus estrategias comerciales, de comunicación y de posicionamiento.

La planificación y el precio: pilares de una decisión racional

El consumidor chileno actual destaca por su capacidad de planificación. Un 76% declara organizar cuidadosamente la adquisición de productos de alto valor, mientras que un 68% prefiere esperar descuentos antes de concretar una compra. Estos datos evidencian un enfoque más disciplinado en la gestión del gasto, donde la anticipación y la evaluación previa son determinantes.

Asimismo, el 65% de los consumidores afirma estar dispuesto a cambiar de marca si encuentra una oferta atractiva. Este comportamiento refleja un entorno altamente dinámico, donde la lealtad puede verse influida por variables económicas, pero también abre una oportunidad para las empresas que logren equilibrar competitividad en precios con propuestas de valor diferenciadas.

La fidelidad: una consecuencia de la confianza

A pesar de la sensibilidad al precio, la fidelidad hacia las marcas sigue siendo relevante. El 71% de los consumidores señala que permanece leal a una marca cuando esta cumple sus expectativas. Este dato confirma que la relación entre empresa y cliente no se construye únicamente sobre promociones o descuentos, sino sobre la consistencia, la calidad y la confianza.

En este contexto, la ética empresarial adquiere un protagonismo decisivo. No se trata solo de cumplir con estándares normativos, sino de demostrar coherencia entre lo que la marca comunica y lo que realmente hace. La transparencia, la responsabilidad social y las prácticas sostenibles se convierten en atributos que fortalecen la percepción de valor y generan vínculos más duraderos.

Ética: de expectativa a exigencia del mercado

El hecho de que un 81% de los chilenos valore la conducta ética de las empresas marca un punto de inflexión. La ética deja de ser un elemento aspiracional para convertirse en una exigencia concreta del mercado. Los consumidores no solo buscan productos o servicios de calidad, sino también empresas que operen con integridad, respeto y compromiso hacia la sociedad.

Este fenómeno está estrechamente vinculado al acceso a la información. Hoy, los consumidores investigan, comparan y analizan antes de tomar decisiones. Un 72% declara revisar etiquetas y detalles de los productos, mientras que el 73% reconoce que el comercio electrónico facilita su vida cotidiana. La digitalización ha empoderado al consumidor, dándole herramientas para evaluar no solo el producto, sino también la reputación de la empresa detrás de él.

En este escenario, cualquier inconsistencia entre el discurso y la práctica puede tener un impacto inmediato en la percepción de la marca. La reputación se construye en tiempo real y puede verse afectada por factores que van más allá del producto, como la sostenibilidad, la equidad o la responsabilidad corporativa.

Un ecosistema de consumo híbrido

El análisis del comportamiento de compra en Chile también revela la coexistencia de distintos canales y formatos. Los supermercados e hipermercados siguen liderando como principales espacios de adquisición de alimentos, con presencia en el 92,4% de los hogares. Sin embargo, las ferias libres (48,7%) y los almacenes de barrio (48,1%) mantienen un rol relevante, evidenciando un equilibrio entre lo moderno y lo tradicional.

Este mix refleja un consumidor que no solo busca conveniencia, sino también cercanía, confianza y, en muchos casos, apoyo a la economía local. De hecho, un 60% declara preferir productos hechos en Chile cuando tiene la opción, lo que refuerza la importancia de las marcas con identidad y compromiso con el entorno.

El desafío para las empresas: integrar valor, ética y experiencia

Para las empresas, este nuevo perfil de consumidor representa tanto un desafío como una oportunidad. La clave ya no está únicamente en competir por precio, sino en construir una propuesta integral que combine eficiencia, transparencia, innovación y propósito.

Las marcas que logren interpretar correctamente este cambio podrán posicionarse como referentes en un mercado donde la confianza es un activo estratégico. Esto implica invertir en conocimiento del consumidor, desarrollar estrategias omnicanal coherentes y, sobre todo, alinear sus operaciones con principios éticos claros y verificables.

En palabras de Ignacio Mirchak, Country Leader de Ibope en Chile, “hoy vemos un consumidor más informado, comparativo y consciente de sus decisiones. La planificación, la búsqueda de ofertas y la evaluación de las prácticas de las empresas forman parte de un comportamiento de compra cada vez más racional y conectado con la información disponible”.

Conclusión: la ética como motor de competitividad

El consumidor chileno de hoy no solo compra productos; compra confianza, coherencia y valores. En un entorno donde la información es accesible y las decisiones son cada vez más conscientes, la ética empresarial se posiciona como un factor determinante para la preferencia y la fidelización.

Para las marcas, esto implica evolucionar hacia modelos de negocio más transparentes, responsables y centrados en el cliente. Aquellas que comprendan que la ética no es un complemento, sino un pilar estratégico, estarán mejor preparadas para liderar en un mercado donde la exigencia del consumidor no deja de crecer.

En definitiva, el 81% no es solo una cifra: es una señal clara de hacia dónde se dirige el consumo en Chile. Y, para las empresas, una invitación directa a actuar con propósito, coherencia y visión de largo plazo.

“La Operación Renta puede ser un desafío para muchos negocios, pero con una preparación adecuada y el uso de herramientas digitales, es posible optimizar el proceso y aprovechar beneficios tributarios. La clave está en informarse, revisar bien la documentación y, si es necesario, buscar asesoría experta”, explica Nicole Revillote, Country Manager de TUU.

Para ayudar a los negocios en este proceso, Tuu entrega cuatro recomendaciones clave que les permitirán declarar de manera eficiente, evitar sanciones y aprovechar al máximo los beneficios fiscales disponibles:

1. Conocer las fechas y obligaciones tributarias

Es fundamental que las empresas estén informadas sobre los plazos establecidos por el Servicio de Impuestos Internos (SII) para la declaración de renta. En 2026, el período para presentar la Operación Renta se extiende desde el 1 de abril hasta el 30 de abril, dependiendo del tipo de contribuyente. Aquellos que deseen recibir su devolución de impuestos de manera anticipada deben presentar su declaración en los primeros días del mes.

Las fechas clave y detalles sobre la Operación Renta se pueden consultar en el sitio web del SII (www.sii.cl), donde también es posible acceder a guías específicas según el régimen tributario de cada empresa.

2. Revisar la información contable con anticipación

Antes de realizar la declaración, es recomendable revisar los libros contables, facturas emitidas y recibidas, boletas de honorarios, declaraciones de IVA y cualquier otro documento que respalde los ingresos y egresos del negocio.

Es importante realizar esta revisión con anticipación porque cualquier error en la contabilidad puede derivar en diferencias en la declaración, lo que puede generar multas, sanciones y procesos de fiscalización por parte del SII. Además, inconsistencias en la información pueden retrasar el proceso de devolución de impuestos.

3. Verificar la propuesta de declaración del SII

El SII suele entregar una propuesta de declaración de renta basada en la información disponible en su sistema. Si bien esto facilita el proceso, los contribuyentes deben revisar cuidadosamente que los datos sean correctos antes de aceptar o realizar modificaciones.

Si la información presentada es incorrecta o incompleta, la empresa puede recibir observaciones por parte del SII, lo que podría derivar en auditorías o ajustes tributarios. Si hay dudas sobre los datos reflejados en la propuesta, es recomendable consultar con un contador o experto tributario.

4. Utilizar herramientas digitales y asesoría especializada

Hoy en día existen diversas plataformas digitales y softwares contables que facilitan la gestión tributaria de los contribuyentes. Estos sistemas permiten automatizar cálculos, generar reportes financieros y reducir errores en la declaración.

Además, contar con el apoyo de un contador o asesor tributario es clave para evitar inconsistencias, optimizar beneficios fiscales y garantizar el cumplimiento normativo. La asesoría de un experto puede marcar la diferencia entre una declaración eficiente y un proceso engorroso lleno de correcciones.

Realizar la Operación Renta de manera ordenada y dentro de los plazos establecidos es fundamental para la estabilidad financiera de cualquier empresa. Anticiparse al proceso, utilizar herramientas tecnológicas y contar con asesoría adecuada no solo facilita el cumplimiento tributario, sino que también permite optimizar recursos y acceder a posibles beneficios. En un entorno empresarial dinámico, llevar las finanzas al día es clave para el crecimiento y la sostenibilidad del negocio.

ACERCA DE TUU

TUU, el servicio de pagos chileno desarrollado 100% en la región y por talento nacional, con un enfoque en la simplicidad y la eficiencia. TUU ofrece una solución todo en uno que incluye boleta electrónica, pagos con tarjetas e inventario, todo en un solo lugar a través de su máquina azul.

ACERCA DE HAULMER

Haulmer desarrolla soluciones tecnológicas para los emprendedores desde Chile.
Comenzamos con la convicción de desarrollar servicios que potencian el talento local y de calidad que permiten impulsar a los micro, pequeños y medianos negocios.
  

En el marco de una nueva edición de Empower360, la compañía reunió a socios de canal de Chile, Argentina y Uruguay en una jornada diseñada para fortalecer la colaboración, compartir conocimiento estratégico y anticipar las principales tendencias que marcarán la evolución del sector hacia 2026. Más que un encuentro técnico, el evento se posicionó como un espacio de alineación regional en torno a los desafíos y oportunidades que enfrenta la seguridad electrónica en un contexto de creciente complejidad operativa.

Uno de los ejes centrales fue la presentación de los hallazgos del Reporte de la Seguridad Electrónica 2026, un análisis que confirma un cambio estructural en la forma en que las organizaciones abordan la seguridad. La tendencia es clara: las soluciones aisladas están siendo reemplazadas por plataformas unificadas que integran múltiples sistemas —desde videovigilancia hasta control de accesos— en un solo entorno, permitiendo una gestión centralizada, más eficiente y basada en datos.

Esta evolución responde a una necesidad crítica del mercado: transformar grandes volúmenes de información en inteligencia accionable. En este sentido, la incorporación de analíticas avanzadas e inteligencia artificial se convierte en un factor diferenciador, al facilitar la detección temprana de incidentes, optimizar recursos y mejorar la capacidad de respuesta de las organizaciones. La seguridad deja de ser reactiva para convertirse en predictiva.

En paralelo, el avance de la nube híbrida se consolida como uno de los pilares tecnológicos más relevantes. Las organizaciones buscan cada vez más soluciones que combinen la robustez de infraestructuras locales con la flexibilidad y escalabilidad de la nube, permitiendo adaptarse a entornos dinámicos sin comprometer el control ni la protección de la información. Este enfoque híbrido no solo optimiza costos, sino que también facilita la innovación continua, al habilitar actualizaciones más ágiles y la integración de nuevas capacidades.

Sin embargo, el camino hacia esta transformación no está exento de desafíos. El reporte subraya una creciente brecha en talento especializado, particularmente en áreas que combinan tecnología, analítica de datos y ciberseguridad. Esta realidad plantea la necesidad de fortalecer la colaboración entre equipos de TI, seguridad y socios tecnológicos, generando ecosistemas más integrados y resilientes.

En este contexto, el rol de los partners adquiere una relevancia estratégica. Durante Empower360, Genetec puso en valor el aporte de su red de canales, destacando no solo su capacidad técnica, sino también su compromiso con la innovación y la ejecución de proyectos de alto impacto en la región. Los reconocimientos otorgados —incluyendo categorías como Unified Elite, Elite, crecimiento, lealtad y Socio del Año— reflejan la importancia de construir relaciones de largo plazo basadas en confianza, desempeño y visión compartida.

Más allá de los premios, estas distinciones evidencian un modelo de colaboración que trasciende la implementación tecnológica para convertirse en una verdadera alianza estratégica. En un mercado donde la velocidad de cambio es cada vez mayor, contar con un ecosistema sólido y alineado se traduce en una ventaja competitiva tangible.

La propuesta de valor de Genetec se sustenta precisamente en esta capacidad de integrar tecnología, conocimiento y colaboración. Al impulsar soluciones abiertas, escalables y orientadas a la interoperabilidad, la compañía permite a las organizaciones evolucionar de manera progresiva, protegiendo sus inversiones y adaptándose a nuevas demandas sin fricciones.

De cara a 2026, la seguridad electrónica en Latinoamérica se perfila como un sector en plena transformación, donde la convergencia tecnológica redefine las reglas del juego. La adopción de plataformas unificadas, el aprovechamiento de la inteligencia artificial y la consolidación de la nube híbrida no solo mejoran la eficiencia operativa, sino que también abren nuevas oportunidades para generar valor a partir de los datos.

En este escenario, iniciativas como Empower360 no solo cumplen una función informativa, sino que actúan como catalizadores de cambio, alineando a los distintos actores del ecosistema en torno a una visión común. La seguridad, entendida como un sistema inteligente e integrado, se posiciona así como un componente esencial para la competitividad y la sostenibilidad de las organizaciones.

Con una estrategia centrada en la innovación continua y el fortalecimiento de su red de partners, Genetec continúa consolidando su presencia en la región, acompañando a sus clientes en el desafío de construir entornos más seguros, eficientes y preparados para el futuro.

Este resultado marca el mejor desempeño desde 2017 y confirma la tendencia al alza iniciada en los últimos años. El turismo se ha convertido nuevamente en un motor relevante para la economía chilena, impulsando sectores como el transporte, la hotelería y el comercio.

Uno de los aspectos más destacados es el origen de los visitantes. Casi la mitad de los turistas que llegaron al país fueron argentinos, con más de 2,8 millones de personas, lo que equivale aproximadamente al 48% del total.  Esto posiciona a Argentina como el principal mercado emisor, reforzando la importancia de la conexión regional en la actividad turística.

Las autoridades atribuyen este crecimiento al posicionamiento internacional de Chile como destino, así como a estrategias de promoción implementadas en los últimos años. Además, el país ha logrado recuperar niveles de visitantes cercanos a los previos a la crisis sanitaria, lo que refleja una reactivación sólida del sector.

En comparación con otros países de la región, Chile mantiene cifras competitivas de turismo internacional, lo que refuerza su atractivo global. Este desempeño no solo fortalece la economía, sino que también impulsa el desarrollo local en diversas regiones.

El repunte del turismo evidencia el potencial del país para seguir creciendo como destino internacional, consolidando una industria clave para su desarrollo económico y proyección global.

Chile cuenta con ventajas naturales que lo hacen altamente competitivo en esta industria. La radiación solar del desierto de Atacama, los fuertes vientos de la Patagonia y su capacidad en energías renovables permiten proyectar costos de producción cercanos a 2 dólares por kilogramo, más bajos que en otras regiones. Esto ha impulsado una estrategia nacional que busca convertir al país en uno de los principales productores y exportadores del mundo.

Las metas incluyen ampliar la capacidad de electrólisis y atraer inversión internacional, lo que ya se refleja en proyectos industriales y financiamiento de organismos globales. La cartera energética supera los miles de millones de dólares, con una fuerte participación del hidrógeno verde en áreas como producción, almacenamiento y exportación.

Además, esta industria tiene el potencial de generar empleo en sectores como ingeniería, construcción y tecnología, contribuyendo al desarrollo económico y a la innovación.

Sin embargo, el crecimiento enfrenta desafíos importantes, como los altos costos iniciales, la necesidad de infraestructura y el uso intensivo de recursos. Aun así, Chile se mantiene como uno de los países mejor posicionados para liderar la producción de energía limpia a nivel global, consolidando una apuesta estratégica hacia un futuro más sostenible.

Este resultado también le permitió consolidarse como el segundo país mejor evaluado de América, solo por detrás de Canadá y por encima de Estados Unidos. Además, representa su mejor desempeño desde 2022, demostrando una recuperación sostenida tras años de variaciones en su puntaje.

El informe destaca que Chile mantiene un clima de negocios transparente, con bajas barreras comerciales y regulaciones que favorecen el emprendimiento. Asimismo, resalta la solidez de su sistema financiero y la flexibilidad de su mercado laboral, elementos clave para el dinamismo económico. Estas condiciones han contribuido a fortalecer la confianza y el desarrollo de nuevas iniciativas empresariales.

En cuanto a indicadores específicos, el país obtuvo sus mejores resultados en salud fiscal (94,1 puntos) y efectividad judicial (90,3), mientras que áreas como la libertad laboral aún presentan desafíos, con una calificación menor dentro del índice.

El ranking evalúa doce variables, entre ellas derechos de propiedad, integridad gubernamental, carga fiscal, libertad de inversión y eficiencia regulatoria, utilizando una escala de 0 a 100 puntos. A nivel global, es liderado por Singapur, Suiza e Irlanda.

Este avance reafirma el posicionamiento de Chile como una economía estable, competitiva y con proyección en el escenario internacional.

Entre las compañías postulantes destacan actores de distintos sectores y tamaños, como SQM Litio, SQM Yodo Nutrición Vegetal, Veltis, Falabella Corp, Puma y MPM. Todas competirán en una premiación pionera que apunta a establecer nuevos estándares en inclusión de personas con discapacidad dentro del mundo corporativo chileno.

El evento se realizará el 22 de octubre en el Aula Magna de la Escuela Militar, y contará con un jurado externo que evaluará las postulaciones bajo criterios verificables. Se entregarán reconocimientos en seis categorías: Gestión Inclusiva de Personas, Capacitación y Formación, Vinculación con el Entorno, Innovación para la Inclusión, Liderazgo Inclusivo y Comunicación Inclusiva.

Desde la fundación destacan que el objetivo es visibilizar a empresas que no solo cumplen la normativa, sino que impulsan transformaciones reales y sostenidas en sus culturas organizacionales. Estas prácticas incluyen programas de capacitación, adaptación de espacios laborales y generación de oportunidades efectivas de desarrollo profesional.

Más que un reconocimiento simbólico, los premios buscan incentivar a otras organizaciones a avanzar hacia modelos laborales más equitativos, promoviendo oportunidades reales para personas con discapacidad. Así, la iniciativa se posiciona como un motor de cambio que apunta a fortalecer una economía más inclusiva, diversa y con impacto social positivo en todo el país.

La transición forma parte de un proceso planificado que busca dar continuidad a la actual hoja de ruta de la multinacional. El presidente del directorio, Ross McEwan, destacó la trayectoria de Craig, resaltando su experiencia y capacidad para liderar la ejecución de los objetivos estratégicos, así como para mantener una cultura de alto desempeño dentro de la organización.

Desde la compañía expresaron que uno de los principales focos del nuevo CEO será maximizar el valor para los accionistas, apoyándose en la cartera de proyectos de crecimiento de BHP y en una gestión eficiente de sus operaciones a nivel global.

Por su parte, Craig calificó su nombramiento como un honor y reconoció el legado de Mike Henry, subrayando que la empresa se encuentra bien posicionada para el futuro gracias a decisiones estratégicas fundamentales, la transformación del portafolio, la excelencia operacional y el énfasis en la seguridad.

Este cambio de liderazgo se da en un contexto de expansión y grandes inversiones, especialmente en Chile, uno de los mercados más relevantes para la compañía. Así, BHP busca consolidar su posición en la industria minera global, manteniendo el foco en crecimiento sostenible, disciplina operativa y generación de valor a largo plazo.
 

                                                                                                                                                                                                 Erik Díaz Fuentes

En un entorno donde las decisiones empresariales se enfrentan a tensiones crecientes presión financiera, transformación demográfica y redefinición del valor, el liderazgo exige algo más que eficiencia: requiere criterio para leer cambios estructurales y convertirlos en dirección estratégica. Erik Díaz ha construido su trayectoria precisamente en ese punto de intersección, con más de 15 años liderando procesos de innovación en sectores como salud, educación y desarrollo de ecosistemas complejos, y articulando una mirada que trasciende el enfoque tradicional de mercado.

Como creador del modelo de Innovación Humanista y referente en Silver Economy, ha impulsado proyectos que no solo generan nuevas oportunidades económicas, sino que reconfiguran la manera en que las organizaciones entienden el valor en un contexto de longevidad creciente. Su experiencia en capital de riesgo, aceleración de startups y transformación organizacional le ha permitido operar en escenarios de alta incertidumbre, donde la toma de decisiones se mide por su capacidad de sostener resultados en el tiempo, más que por su promesa inicial.

Su enfoque combina pensamiento sistémico, disciplina operativa y una lectura crítica del impacto social de la innovación, integrando tecnología, datos y modelos de negocio con una premisa clara: la sostenibilidad económica no puede construirse a costa de la dignidad humana. A continuación, comparte cómo traduce esta visión en decisiones concretas, métricas de valor y construcción de legado en un contexto donde liderar implica elegir con claridad qué sostener, qué transformar y qué dejar atrás.

¿Cómo ha logrado traducir su liderazgo en longevidad, innovación y transformación organizacional en crecimiento, reputación y valor sostenible, y qué uno o dos indicadores le han confirmado que ese impacto es real?

He intentado hacerlo desplazando la conversación desde la tendencia hacia la estructura. Durante demasiado tiempo la longevidad ha sido leída como una oportunidad de mercado tardía o como un problema sanitario por gestionar. Yo la entiendo como una nueva arquitectura social, económica y cultural que obliga a rediseñar productos, servicios, experiencias y también la forma en que las organizaciones comprenden el valor.

Mi trabajo ha consistido en abrir ese marco y luego traducirlo en cosas concretas. No me interesa solo instalar conciencia, sino que además esa conciencia se materialice en decisiones más inteligentes, en nuevas líneas de innovación, en alianzas relevantes y en modelos que no traten la vida humana de manera extractiva. Ahí es donde innovación, longevidad y transformación organizacional dejan de ser discursos paralelos y empiezan a producir crecimiento con sentido.

Los dos indicadores que más me confirman que ese impacto es real son, primero, la confianza sostenida, es decir, cuando empresas, instituciones y ecosistemas vuelven porque perciben que aquí no hay solo inspiración, sino criterio, marco y capacidad de ejecución. Y segundo, la capacidad de transferencia, que se manifiesta cuando una organización empieza a rediseñar su forma de mirar la longevidad sin depender de una intervención puntual, sino incorporándola a su lógica de producto, de relación o de inversión. Ahí empieza el valor sostenible de verdad.

En un campo tan sensible como el envejecimiento, ¿qué tensión humana o decisión difícil le obligó a corregir el rumbo, y cómo convirtió esa experiencia en una mejora concreta para las personas, el modelo o los resultados?

La gran tensión fue comprender que una decisión podía ser técnicamente correcta y, al mismo tiempo, humanamente insuficiente. Eso ocurre mucho en este campo. Se diseñan soluciones pensando en eficiencia, cobertura o incluso en conveniencia operativa, pero sin preguntarse qué tipo de realidad están reforzando sobre la persona que envejece.

A mí me obligó a corregir el rumbo ver con dolor cómo en algunos ecosistemas la longevidad empezaba a tratarse con una lógica oportunista, es decir como nicho de consumo, como segmento vulnerable o como excusa para vender soluciones rápidas sobre una experiencia humana profundamente compleja. Ahí entendí con más claridad que no bastaba con hablar de longevidad, sino que había que construir un marco que evitara su banalización. Por eso coescribí Innovación Humanista. Porque sin un marco de comprensión profundo, terminamos interviniendo sobre la vida desde categorías pobres.

La mejora concreta fue desplazar el foco desde “qué le vendemos a una persona mayor” hacia “qué condiciones necesitamos rediseñar para que el tránsito por la vida sea más digno, más inteligente y más habitable”. Cuando haces ese giro, cambian las preguntas, cambian las soluciones y cambian también los resultados.

Desde su trabajo en Silver Economy, ¿cómo decide dónde crecer, qué oportunidad priorizar y qué deja fuera, y qué señal del mercado o del ecosistema le confirma que esa apuesta era la correcta?

Justamente una de las razones por las que empecé a tensionar el lenguaje de la Silver Economy es porque muchas veces se ha quedado corta para nombrar la magnitud del fenómeno. Yo priorizo desde una lectura más amplia, que hoy prefiero llamar NeoLongevidad, no como una moda conceptual, sino como una evolución crítica que entiende que esto no va de una franja etaria, sino del ciclo vital completo.

Para decidir dónde crecer, lo primero que miro no es la demanda aparente, sino la profundidad del problema, la madurez del ecosistema y la posibilidad de intervenir con sentido. No todo lo urgente es estratégico, y no todo lo visible merece ser priorizado. Dejo fuera aquello que responde demasiado bien a la lógica del hype y demasiado mal a la complejidad real del fenómeno. Hay muchas oportunidades que parecen rentables porque simplifican la longevidad; a mí me interesan las que la entienden.

La señal que me confirma que una apuesta es correcta aparece cuando distintos actores empiezan a reconocer que ahí no hay solo una buena idea, sino una necesidad estructural. Cuando empresas, inversores o instituciones dejan de ver la longevidad como un asunto periférico y empiezan a comprender que atraviesa trabajo, salud, finanzas, territorio, vivienda, cuidados y vínculos, entonces sabes que ya no estás hablando de tendencia, sino que estás leyendo un cambio de época.

Usted ha liderado innovación en salud, educación y ecosistemas complejos; ¿qué hábitos, cadencia de gestión o reglas simples le han ayudado a ganar productividad sin perder coherencia humana, y qué mejora logró medir en tiempos, foco o ejecución?

Tengo algunas reglas muy simples. La primera es no hacer antes de entender. La segunda es no confundir velocidad con dirección; y la tercera es no diseñar nada que niegue la complejidad humana del problema que supuestamente quieres resolver.

Eso, en la práctica, se traduce en una cadencia de gestión basada en escucha real, lectura sistémica, priorización rigurosa y revisión constante del marco desde el que estamos interpretando el desafío. Mi trabajo está muy influido por la cibernética de segundo y tercer orden, aunque intento explicarlo de forma sencilla… no observamos los problemas desde fuera, nuestra manera de mirarlos ya condiciona lo que vemos y el tipo de soluciones que consideramos válidas.

La mejora más evidente suele darse en foco y calidad de ejecución. Menos dispersión, menos piloto ornamental, menos proyecto cosmético y más capacidad de construir algo que realmente se sostenga. Cuando una organización deja de perseguir todo lo que brilla y empieza a distinguir entre ruido y vector de cambio, gana tiempo, gana claridad y gana profundidad.

Cuando toca proteger sostenibilidad económica, ¿qué decide apretar, qué decide proteger y en qué decide invertir, y qué indicador le validó esa decisión?

Cuando toca proteger sostenibilidad económica, aprieto todo lo que añade complejidad sin generar valor real. Hay mucha innovación aparente que en realidad es solo inflación narrativa, estructura innecesaria o gasto diseñado para parecer moderno. Eso es lo primero que hay que tensionar.

Lo que protejo son tres cosas… la caja, el criterio y la dignidad del sistema humano que sostiene el proyecto. Si una organización cuida la caja pero destruye a su equipo o degrada su propósito, ha comprado tiempo al precio de su futuro. Si cuida el relato pero pierde disciplina financiera, también se rompe. La sostenibilidad exige una mirada más adulta, menos ingenua y menos extractiva.

Invierto en capacidad de aprendizaje, en relación, en lectura territorial y en aquello que permite a una organización sostener decisiones más inteligentes en el tiempo. Los indicadores que más me interesan son la recurrencia de la confianza, la eficiencia sin deshumanización, la calidad del uso de recursos y la capacidad de generar retorno sin devastar aquello que se supone que estamos cuidando. La economía debe ayudar al cuidado, no convertirlo en residuo.

En sectores donde conviven vulnerabilidad social, cambio demográfico e innovación, ¿cómo gestiona el riesgo de tomar decisiones técnicamente correctas pero humanamente insuficientes?

Lo gestiono recordando algo muy básico que es que en estos sectores no trabajamos con mercados abstractos, trabajamos con trayectorias vitales. Y cuando uno olvida eso, aparecen decisiones impecables en Excel pero pobres en la realidad.

Para anticiparlo, utilizo tres mecanismos. El primero es la escucha situada, ya que la longevidad no existe en abstracto, existe en cuerpos, barrios, territorios, vínculos, desigualdades y códigos postales muy concretos. El segundo es el contraste de perspectivas, es decir, cuando una solución solo se entiende bien dentro del comité que la diseñó, normalmente hay un problema. Y el tercero es la revisión del lenguaje. Muchas veces una mala decisión empieza con una mala categoría.

Si una organización sigue hablando de la persona mayor como problema, como carga o como consumidor cautivo, ya sabemos hacia dónde se inclinará la solución. Por eso digo que el lenguaje no describe la realidad, la construye y organiza.

Su modelo de Innovación Humanista plantea innovar sin deshumanizar; ¿qué impacto real ha observado al incorporar tecnología y datos en esta lógica?

Más que hablar de “mi modelo” en un sentido cerrado, prefiero hablar de un marco de comprensión que ha ido generando resonancia en distintos actores. Innovación Humanista ha logrado abrir una conversación que hacía falta: cómo incorporar tecnología, datos o automatización sin vaciar de humanidad aquello que queremos mejorar.

Una decisión concreta ha sido utilizar tecnología y datos no para intensificar el control sobre las personas, sino para comprender mejor la complejidad de sus trayectorias vitales. Cuando una organización deja de segmentar de forma tosca y empieza a leer contexto, autonomía, entorno y necesidades reales, cambia radicalmente su manera de diseñar.

El impacto real aparece en varios niveles. En términos operativos, mejora la focalización y la asignación de recursos. En términos relacionales, disminuye la fricción y aumenta la calidad de la experiencia. Y en términos más profundos, la organización deja de actuar desde el estereotipo y empieza a construir desde una comprensión más fina de la vida humana. Ahí es donde me interesa ampliar la noción de retorno y hablar también de ROW, Return on Wellbeing.

Cuando piensa en legado, ¿qué sistema o cultura busca dejar instalada y qué indicadores le muestran que ese liderazgo ya genera continuidad real?

Cuando pienso en legado, no pienso en dejar un nombre sobredimensionado ni en instalar una doctrina personal. Pienso en contribuir a que quede una infraestructura de pensamiento, de lenguaje y de acción que siga operando más allá de una persona concreta.

Por eso Innovación Humanista ha ido dejando de ser solo una propuesta conceptual para transformarse en un movimiento al que se han sumado profesionales, instituciones, empresas y actores del mundo financiero.

Lo que me gustaría dejar instalado es una cultura donde la longevidad no se trate como un apéndice del sistema, sino como una dimensión central del rediseño social y económico.

Los indicadores son claros: cuando el lenguaje cambia, cuando aparecen adhesiones serias y cuando el compromiso deja de depender de mi presencia personal y empieza a expresarse en equipos, alianzas y decisiones que siguen avanzando por sí mismas. Ahí es cuando un liderazgo se convierte en continuidad real.

Factores clave

• La longevidad como arquitectura económica, no como nicho de mercado.
• Confianza sostenida y capacidad de transferencia como indicadores de valor real.
• Innovación medida también en bienestar (ROW: Return on Wellbeing).
• Capital paciente como condición para resolver desafíos estructurales.

El aporte de Erik Díaz radica en una lectura más madura del liderazgo en entornos complejos: conectar innovación, disciplina económica y dignidad humana como un mismo sistema de decisión. Su enfoque redefine el retorno al integrar métricas financieras con impacto en bienestar, demostrando que la sostenibilidad no es un discurso, sino una práctica medible. En un contexto de incertidumbre, su mirada invita a liderar con criterio, profundidad y responsabilidad sistémica. El futuro no será de quienes optimicen más rápido, sino de quienes comprendan mejor qué vale la pena sostener. Y en esa comprensión, la longevidad deja de ser un desafío para convertirse en dirección.

En Ecuador, estas tendencias cobran especial relevancia debido al rápido crecimiento de la digitalización financiera, reflejado en el uso de billeteras electrónicas, pagos en línea y transferencias inmediatas. Sin embargo, este avance también ha incrementado los riesgos de fraude y ciberataques, llevando a las instituciones a fortalecer sistemas de prevención, autenticación biométrica, validación de identidad y modernización tecnológica. Asimismo, se destaca la importancia de la educación financiera y digital para fomentar la confianza y la inclusión, especialmente en sectores con menor acceso tecnológico.

A nivel regional, la seguridad digital se posiciona como una prioridad clave, con una creciente adopción de soluciones avanzadas. Además, se evidencian diferencias entre bancos tradicionales, que invierten más en acompañamiento al cliente, y fintechs, enfocadas en usuarios digitalmente avanzados.

El informe concluye que el sector entra en una etapa más madura, donde la innovación se mide por su impacto en eficiencia, seguridad y generación de confianza, factores clave para el crecimiento sostenible.

El evento reunió a más de 300 participantes, entre líderes empresariales, autoridades, academia y expertos internacionales, quienes analizaron los principales retos y oportunidades del desarrollo urbano. Más de 12 conferencistas abordaron ocho ejes estratégicos, entre ellos crecimiento urbano, gobernanza, innovación tecnológica, logística, turismo sostenible, bienestar ciudadano e integración bilateral.

Durante la jornada se discutieron temas como planificación urbana, atracción de inversiones, alianzas público-privadas, transformación digital y reputación como motor de competitividad. Además, se destacó el papel de la cooperación regional para construir ciudades más conectadas con las necesidades de las personas.

El evento incluyó conferencias magistrales, paneles y espacios de networking que facilitaron la identificación de sinergias y nuevas oportunidades de negocio. Así, Smart City Connect Panamá–Ecuador se posiciona como una plataforma que impulsa la colaboración bilateral y fortalece las agendas conjuntas de desarrollo, innovación y competitividad.

La entidad ha fortalecido su propuesta de valor para clientes empresariales mediante productos innovadores, estrategias comerciales continuas y un enfoque sectorial especializado. Entre sus principales iniciativas se incluyen mejoras en tarjetas de crédito, procesos de financiamiento preaprobados y el desarrollo de portafolios dirigidos a industrias clave. Este enfoque se complementa con asesoría personalizada y plataformas digitales que facilitan la autogestión financiera.

En el ámbito de sostenibilidad, el banco ha impulsado un portafolio de financiamiento responsable con impacto ambiental y social. Fue pionero en Ecuador y América Latina en publicar un reporte unificado TNFD/TCFD, integrando riesgos climáticos y de naturaleza en su gestión. Además, lidera la emisión de instrumentos innovadores como el bono azul y el mayor bono de biodiversidad de la región, por USD 120 millones, destinado a la conservación de ecosistemas.

Estos logros refuerzan su liderazgo y consolidan su reputación como referente financiero en innovación, sostenibilidad e inclusión en el país.

Durante la jornada se destacó que los procesos logísticos pueden representar hasta el 12% de los costos operativos empresariales, lo que resalta la importancia de mejorar la eficiencia. En este contexto, la digitalización, automatización y optimización del transporte están redefiniendo la gestión de las cadenas de suministro.

Los especialistas coincidieron en que Ecuador enfrenta retos clave como fortalecer su ecosistema logístico, reducir tiempos de distribución y mejorar la eficiencia del transporte de carga. Asimismo, se subrayó la necesidad de una mayor articulación entre el sector público y privado, junto con una planificación estratégica orientada a una logística más moderna y sostenible.

El evento también evidenció oportunidades derivadas del crecimiento del comercio electrónico y la expansión del consumo. En este escenario, Itulpark se consolida como un referente en infraestructura logística avanzada, integrando tecnología, ubicación estratégica y seguridad para optimizar operaciones.

La conclusión fue clara: fortalecer la infraestructura logística será fundamental para impulsar el desarrollo económico y la competitividad empresarial en Ecuador.

El estudio evidencia que las empresas más sólidas transforman la incertidumbre en ventaja competitiva, fortaleciendo la eficiencia operativa, la planificación estratégica y la atención al cliente. La tecnología y la inteligencia artificial emergen como pilares clave, aplicadas de manera estratégica para optimizar decisiones, proteger datos y mejorar la productividad. La ciberseguridad y la gobernanza corporativa se consolidan como prioridades globales.

En América Latina, la región muestra resiliencia moderada, con un crecimiento proyectado del 2,1% y preocupaciones centradas en flujos de comercio, riesgos tributarios y regulatorios. Los líderes latinoamericanos priorizan la disciplina financiera, la eficiencia y la cooperación público-privada.

En Ecuador, los resultados destacan la necesidad de anticiparse a riesgos, fortalecer la planificación estratégica y mantener el enfoque en eficiencia, cumplimiento y clientes. La encuesta confirma que la combinación de visión de largo plazo, tecnología inteligente y disciplina operativa permite a las empresas sostener su crecimiento y mejorar su desempeño incluso en escenarios complejos.

Durante la actividad, los estudiantes asumirán roles de inversionistas y directores de empresas, evaluando riesgos, realizando transacciones simuladas y analizando cómo las decisiones empresariales afectan los resultados financieros de una compañía. La dinámica busca complementar la formación académica con experiencias prácticas que acerquen a los jóvenes a los conceptos de economía, finanzas y gestión empresarial.

La iniciativa también promueve el trabajo en equipo, la planificación estratégica y la comprensión de los mecanismos del mercado bursátil, brindando a los participantes herramientas que les permitirán tomar decisiones más informadas en el futuro.

Con 19 años de trayectoria, La Compañía se ha consolidado como un programa referente en educación financiera en Ecuador, contribuyendo a la formación de ciudadanos capaces de interactuar con el sistema financiero de manera responsable y con visión estratégica. Este tipo de programas evidencia la importancia de preparar a las nuevas generaciones frente a los desafíos económicos y la creciente necesidad de alfabetización financiera en el país.

 

Impulsado por Corporación Favorita y Fundación Favorita, y diseñado e implementado por LAB-XXI, con el respaldo de la Alianza para el Emprendimiento e Innovación (AEI) en el eje de emprendimiento, este proyecto ha demostrado que la seguridad no se limita al control del delito, sino que se construye fortaleciendo el tejido social, generando oportunidades y activando comunidades.

A lo largo de dos años, la iniciativa apostó por una intervención integral, rompiendo con los esquemas tradicionales de programas sociales de corto plazo. En lugar de acciones aisladas, Tejiendo Futuro instaló capacidades reales y sostenibles en adolescentes, familias, emprendedores y comunidades, abordando simultáneamente las múltiples dimensiones que inciden en la vulnerabilidad social.

Los resultados hablan con claridad. Desde 2024, el programa ha impactado directamente a más de 5.000 personas en territorios estratégicos como Quitumbe, Calderón y Crucita. Más de 280 adolescentes han sido formados en liderazgo, habilidades del siglo XXI y competencias técnicas, preparándolos no solo para el empleo, sino para asumir roles activos en sus comunidades. Paralelamente, 100 emprendedores han fortalecido sus modelos de negocio, accediendo a capital semilla acompañado de asesoría técnica especializada, lo que impulsa el desarrollo económico local.

El impacto también se extiende al núcleo familiar. Más de 60 familias participaron en procesos de formación enfocados en crianza positiva, educación financiera y resolución de conflictos, generando entornos más estables y protectores. A esto se suma el fortalecimiento del sistema educativo, con nueve instituciones fiscales beneficiadas mediante financiamiento para proyectos de mejora liderados por estudiantes y docentes, promoviendo así una cultura de corresponsabilidad y liderazgo desde las aulas.

El corazón del modelo radica en su estructura estratégica. Tejiendo Futuro se articula en cinco ejes clave: innovación educativa, desarrollo socioemocional, formación técnica, acompañamiento familiar y fortalecimiento económico. Esta integración permite intervenir de manera sistémica, entendiendo que los desafíos sociales no pueden abordarse de forma fragmentada. Cada componente refuerza al otro, generando un efecto multiplicador en la construcción de bienestar y resiliencia comunitaria.

Uno de los elementos más innovadores del proyecto es la incorporación del urbanismo táctico como herramienta de seguridad comunitaria. Desde diciembre de 2025, y en articulación con actores públicos locales y la consultora urbana Huasipichanga, se activaron procesos de codiseño con adolescentes y vecinos para recuperar espacios públicos. Este enfoque no solo mejora la infraestructura urbana, sino que fortalece el sentido de pertenencia y la apropiación del territorio.

El caso de Crucita es particularmente emblemático. La revitalización de la calle Los Arenales, entregada en el marco de un festival comunitario, representa mucho más que una intervención física: es la evidencia tangible de cómo la participación ciudadana puede transformar espacios y dinámicas sociales. Iniciativas similares ya se encuentran en desarrollo en Quitumbe y Calderón, ampliando el alcance del modelo.

Más allá de los resultados cuantitativos, el verdadero valor de Tejiendo Futuro reside en su legado. La creación de Grupos Núcleo en cada territorio garantiza la continuidad de los procesos iniciados. Estos grupos, integrados por jóvenes y actores comunitarios, cuentan hoy con herramientas, metodologías y liderazgo para sostener y escalar las transformaciones logradas.

Como señala Katherine Herrera Aguilar, politóloga y experta en seguridad y defensa, “no se trata únicamente de intervenir las consecuencias del delito, sino de transformar sus causas estructurales. Este modelo instala capacidades sostenibles, fortalece redes de apoyo y construye gobernanza desde la ciudadanía hacia la institucionalidad”. Esta visión redefine el concepto de seguridad, trasladándolo desde un enfoque reactivo hacia uno preventivo, participativo y sostenible.

Desde una perspectiva estratégica, Tejiendo Futuro plantea una premisa clave para el desarrollo de América Latina: la cohesión social es un activo económico y un factor determinante de competitividad. Comunidades más integradas, con mayores oportunidades y espacios seguros, generan condiciones propicias para la inversión, el emprendimiento y el crecimiento sostenible.

Asimismo, el proyecto evidencia el poder de la articulación público-privada cuando se alinea con objetivos claros, métricas de impacto y una ejecución disciplinada. La participación de empresas, fundaciones, actores comunitarios y gobiernos locales no solo optimiza recursos, sino que amplifica el alcance y la sostenibilidad de las intervenciones.

En un entorno donde las soluciones aisladas han demostrado ser insuficientes, modelos como Tejiendo Futuro marcan una hoja de ruta. Su capacidad de adaptación a distintos contextos urbanos, su enfoque integral y su impacto medible lo posicionan como una referencia regional en programas de prevención social y desarrollo comunitario.

El cierre de esta primera fase no representa un punto final, sino el inicio de una nueva etapa. Con una base sólida, aprendizajes sistematizados y evidencia de resultados, el modelo abre la puerta a su expansión y replicabilidad en otros territorios, así como a la incorporación de nuevas empresas comprometidas con el desarrollo social.

Hoy, más que nunca, el desafío no es solo crecer, sino hacerlo con propósito. Y en ese camino, iniciativas como Tejiendo Futuro demuestran que cuando el sector privado, la sociedad civil y el ámbito público trabajan de forma articulada, es posible construir no solo comunidades más seguras, sino sociedades más resilientes, inclusivas y sostenibles.

El Fondo Nacional de Garantías se ha posicionado como una herramienta clave para dinamizar la economía, al facilitar el acceso al crédito dentro del sistema financiero privado. Solo en 2025, este mecanismo otorgó USD 83 millones en garantías, impulsando proyectos productivos en distintas provincias del país y promoviendo la inclusión financiera. 

La incorporación de Banco del Austro a esta red de aliados estratégicos fortalece el alcance del FNG, evidencia su solidez, estabilidad y capacidad de generar confianza. Además, mantiene convenios con diversas entidades y cuenta con el respaldo de organismos multilaterales como el Banco Mundial y el Banco Interamericano de Desarrollo. 

Para Banco del Austro, esta alianza representa una oportunidad para seguir evolucionando en su oferta de soluciones financieras, promoviendo el crecimiento sostenible de las empresas ecuatorianas y contribuyendo a la dinamización del aparato productivo nacional. 

Con este paso, la institución reafirma su propósito de impulsar el desarrollo empresarial, facilitando el acceso a recursos que permitan a más negocios crecer, innovar y generar empleo en el país. 

Con una estructura de aproximadamente 260 colaboradores, la compañía ha construido un modelo de gestión centrado en liderazgo, confianza y desarrollo continuo. Este enfoque no solo ha fortalecido su operación interna, sino que ha permitido consolidar un clima laboral que evolucionó de un 55% a un 96%, un indicador que evidencia el nivel de compromiso alcanzado y su impacto directo en la productividad y la consistencia operativa.

Este salto cualitativo ha sido clave en uno de los hitos más relevantes de su trayectoria reciente: su entrada al mercado de Dubái en 2025 con su marca Tunnis. La exportación de miles de cajas de atún hacia Emiratos Árabes Unidos no solo representa una expansión geográfica, sino la validación de un modelo empresarial capaz de cumplir con estándares internacionales de alta exigencia, donde la trazabilidad, la calidad y la eficiencia son condiciones mínimas de entrada.

Más allá de la capacidad productiva, este logro responde a una visión estratégica clara. Como afirma Julio Tigua, gerente general de Envasur: “Las empresas que logran sostener su crecimiento en el tiempo son aquellas que entienden que el talento no es un área de soporte, sino el núcleo de su estrategia”. Esta premisa ha guiado una transformación interna que hoy se traduce en ventajas competitivas tangibles.

La inversión también ha sido un componente clave en este proceso. Con más de $2 millones destinados a infraestructura y tecnología, Envasur ha fortalecido su cadena de valor, garantizando eficiencia operativa, control de calidad y cumplimiento de estándares internacionales. Esta base tecnológica, combinada con un equipo alineado y comprometido, ha permitido a la empresa operar con niveles de consistencia que facilitan su inserción en mercados de América Latina, Europa y Medio Oriente.

El reconocimiento externo refuerza este posicionamiento. Durante dos años consecutivos, Envasur ha sido certificada por Great Place to Work, destacándose en 2025 con el Primer Premio como “El Mejor Lugar para Trabajar para Mujeres” y alcanzando en 2026 el 4.º lugar entre las mejores empresas para trabajar en Ecuador. Estos logros, junto con sus certificaciones internacionales de calidad, no solo validan sus prácticas internas, sino que se convierten en activos intangibles estratégicos que fortalecen su reputación y credibilidad en mercados globales.

En paralelo, la compañía ha integrado de manera consistente criterios de sostenibilidad en su operación. Desde sus instalaciones en Manta y su planta industrial en la comuna de Valdivia, provincia de Santa Elena, Envasur impulsa prácticas responsables que promueven el cuidado de los recursos marinos y el desarrollo de las comunidades donde tiene presencia. Este enfoque no solo responde a una visión ética, sino a una realidad del mercado: la sostenibilidad es hoy un factor determinante en la competitividad internacional.

Con más de 15 años de trayectoria en el procesamiento y exportación de conservas de atún y sardina, la empresa ha logrado consolidar una operación robusta que combina experiencia, innovación y visión de largo plazo. Su capacidad para adaptarse a las nuevas dinámicas del mercado global —donde la calidad, la trazabilidad y el capital humano son pilares fundamentales— la posiciona como un referente dentro de la industria ecuatoriana.

El caso de Envasur refleja una tendencia clara en el mundo empresarial actual: las compañías que logran trascender fronteras no son únicamente las que producen más, sino las que construyen organizaciones más sólidas desde adentro. En un escenario donde el talento, la cultura y la sostenibilidad definen las nuevas reglas del juego, su modelo demuestra que el crecimiento sostenible no es resultado de una única variable, sino de la integración estratégica de múltiples factores que, bien gestionados, se convierten en motores de expansión.

Hoy, Envasur no solo exporta productos del mar; exporta un modelo de gestión que conecta cultura, tecnología y visión global. Un modelo que confirma que, en la economía actual, la verdadera ventaja competitiva comienza dentro de la organización.

                                                                                                                                                                                    Carla Altamirano Paredes

En una industria donde la disponibilidad de producto es una promesa crítica —y donde conviven precios regulados, presión de costos, volatilidad cambiaria y exigencias de cumplimiento—, el liderazgo financiero se prueba en la ejecución: cómo se protege la caja sin frenar capacidades esenciales, cómo se prioriza el capital de trabajo sin romper la continuidad, y cómo se decide con datos cuando el entorno cambia.

Con más de 20 años de trayectoria en finanzas corporativas dentro del sector farmacéutico, Carla Altamirano Paredes ha consolidado un enfoque de Finanzas como socio estratégico del negocio: rigor, disciplina operativa y visión de futuro para fortalecer resiliencia y competitividad. Su formación —Global MBA (ADEN University), Ingeniera Comercial con mención en Administración Financiera y Contadora Pública Autorizada (PUCE)— se traduce en una práctica de gestión centrada en productividad, control, gobernanza, cumplimiento y liquidez como habilitadores del crecimiento.

En esta conversación, comparte cómo convierte la incertidumbre en dirección a través de indicadores concretos —como flujo de caja y DSO (Days Sales Outstanding: días de cuentas por cobrar)—, cómo construye una cultura de anticipación y control, y qué decisiones sostiene para asegurar continuidad operativa con eficiencia, integrando analítica y automatización para elevar la calidad y oportunidad de la información que guía al negocio.

¿Cómo ha logrado que su liderazgo financiero se traduzca, a la vez, en crecimiento, innovación, rentabilidad, cultura y reputación en una compañía farmacéutica, y qué 1–2 métricas usa para evidenciar el antes/después (margen, productividad, nivel de servicio, DSO/rotación de inventarios, etc.)?

En una compañía farmacéutica, el liderazgo financiero debe ir mucho más allá del control presupuestario: debe traducirse en crecimiento sostenible, continuidad operativa, innovación y confianza. En Laboratorios Bagó del Ecuador he impulsado una visión de Finanzas como socio estratégico del negocio, articulando planificación financiera, cadena de abastecimiento, contabilidad, control interno y compras y servicios administrativos para tomar decisiones con mayor velocidad, disciplina y foco en valor. Eso ha fortalecido tanto la ejecución como la cultura organizacional. Para medir ese impacto, priorizo dos indicadores: la generación neta del flujo de caja, como señal de solidez y capacidad de sostener el negocio, y el DSO, como expresión de eficiencia en capital de trabajo y conversión de ventas en efectivo. Son métricas que muestran con claridad el antes y después de una gestión financiera que no solo controla, sino que habilita.

En un entorno volátil, ¿qué tensión real ha enfrentado (presión por liquidez, un error de estimación, un dilema de cumplimiento o una decisión difícil con personas) y cómo la convirtió en una mejora medible en control, desempeño o cultura?

Uno de los retos más relevantes ha sido administrar la tensión entre liquidez, continuidad de abastecimiento y volatilidad del entorno. En una industria con precios regulados, presión sobre costos y alta sensibilidad en la disponibilidad de producto, una desviación de estimación puede impactar servicio, caja y rentabilidad. En ese contexto, he trabajado en fortalecer la disciplina de planificación, la visibilidad operativa y la coordinación entre las áreas clave del negocio, para evolucionar desde una respuesta reactiva hacia una gestión más preventiva, con mayor lectura de escenarios y capacidad de anticipación. El resultado ha sido una toma de decisiones más consistente y una cultura organizacional más enfocada en datos, control y ejecución responsable.

Asumiendo el reto típico del sector: sostener disponibilidad de producto sin sobredimensionar inventarios, ¿cómo decide el balance entre continuidad y eficiencia, y qué indicador le confirma que el trade-off fue correcto (fill rate/OTIF vs. rotación, días de inventario, obsolescencia)?

En la industria farmacéutica, el balance entre continuidad y eficiencia exige evaluar con precisión la criticidad del portafolio, los tiempos de reposición, la dinámica de la demanda y el riesgo de abastecimiento. Ese equilibrio lo gestionamos priorizando la disponibilidad de los productos sensibles, con disciplina sobre los niveles de inventario y el uso del capital de trabajo. Para confirmar que la decisión ha sido correcta, damos seguimiento permanente a los días de inventario y al nivel de quiebres, porque no se trata solo de contar con producto, sino de asegurar disponibilidad con una inversión saludable y eficiente.

¿Qué iniciativa concreta de productividad/eficiencia ha liderado para “hacer más con lo mismo” (procesos, compras, gastos operativos), y qué resultados cuantificables obtuvo (ahorro %, reducción de tiempos, menos reprocesos o cierres más rápidos)?

Una iniciativa concreta ha sido fortalecer un equipo transversal orientado a impulsar la efectividad organizacional como uno de nuestros pilares estratégicos. Desde ahí hemos promovido simplificación de procesos, automatización, trazabilidad y mejoras de control para elevar la productividad y la calidad de la información. Esto se ha traducido en desarrollos en Qlik Sense y en mecanismos que fortalecen la visibilidad de variables críticas del negocio, así como la validación de procesos ejecutados por nuestro operador logístico, incluyendo la correcta aplicación de descuentos comerciales. El resultado ha sido mayor eficiencia, mejor trazabilidad, menos fricción operativa y una base más sólida para decidir.

Cuando el costo de capital sube y el tipo de cambio se mueve, ¿qué decidió apretar, qué decidió proteger y en qué decidió invertir, y qué números lo validaron (cash conversion cycle, liquidez, EBITDA, CAPEX/OPEX, cumplimiento de presupuesto)?

Cuando sube el costo de capital y aumenta la volatilidad, la prioridad es reforzar la disciplina financiera sin comprometer capacidades críticas del negocio. En ese contexto, hemos trabajado en apretar el control del gasto y la priorización de inversiones, proteger la continuidad operativa, la disponibilidad de producto y la solidez de caja, e invertir de manera selectiva en capacidades que mejoren productividad, visibilidad y calidad de decisión. Bajo esa lógica, iniciativas vinculadas a planificación, analítica y automatización sí se resguardan, porque ayudan a sostener eficiencia y anticipación en un entorno más exigente. La validación de esa disciplina está en indicadores como la generación neta del flujo de caja, la liquidez, el cumplimiento presupuestario y la capacidad de sostener el negocio sin deteriorar la rentabilidad.

En gestión de capital de trabajo, ¿qué dos palancas prioriza (cobranza/DSO, inventario/DIO, pago/DPO) y qué meta interna usa como “regla simple” para cuidar continuidad sin sacrificar rentabilidad?

En gestión de capital de trabajo, la atención está puesta en todos sus componentes, porque inventarios, cobranza y pagos forman parte del mismo equilibrio financiero. En nuestro sector, el inventario es una variable estratégica porque de él depende la continuidad del abastecimiento, pero también representa una de las mayores fuentes de inmovilización de recursos, más aún considerando que la mayor parte de nuestro portafolio es importado. Al mismo tiempo, los días de cobro (DSO) son fundamentales para convertir ventas en efectivo con oportunidad, y los días de pago (DPO) cumplen un rol clave para sostener una posición de caja saludable. La regla simple ha sido cuidar continuidad sin perder disciplina: mantener días de inventario acordes con la criticidad del portafolio, preservar foco en la generación de caja y procurar que los días de pago se mantengan más amplios que los días de cobro. El objetivo es crecer con un capital de trabajo sano, no a costa de él.

En riesgo y cumplimiento (incluida la presión regulatoria propia del sector), ¿cómo estructura su mapa de riesgos y su “cadencia” de control (tablero, comités, alertas), y qué KPI le indica que la gobernanza está funcionando (incidentes, hallazgos, pérdidas evitadas, auditorías en cero)?

En una industria como la farmacéutica, riesgo y cumplimiento no pueden verse de forma separada; deben integrarse dentro de un modelo de gobernanza que ordene cómo se decide, cómo se controla y cómo se asegura la sostenibilidad del negocio. Por eso, la gestión se estructura bajo una lógica que articula gobierno corporativo, control interno, auditoría, cumplimiento, protección de datos y gestión de riesgos, con el objetivo de fortalecer la rendición de cuentas, la transparencia y la trazabilidad en la toma de decisiones. Esta visión incorpora distintas instancias y herramientas de supervisión y control que permiten a la organización ganar mayor visibilidad y capacidad de anticipación. La señal de que la gobernanza está funcionando no está en un único indicador, sino en la combinación de menor exposición a vulnerabilidades, mayor capacidad de respuesta frente a observaciones, brechas e incidencias, y una madurez creciente en control, cumplimiento y gestión.

¿Qué cambio real ha logrado con tecnología, automatización, data/analítica o IA en finanzas (planeación, control, tesorería, pronósticos), qué decisión habilitó y qué impacto midió (precisión del forecast, tiempo de cierre, desviaciones, productividad del equipo), y cómo cuida la confianza y el talento (rotación, clima, SLA internos)?

Uno de los cambios más relevantes ha sido usar tecnología para transformar la función financiera en una capacidad más analítica, integrada y predictiva. Con SAC Planning hemos logrado consolidar variables críticas del negocio —ventas, precios, costos, gastos y flujo de caja— en un solo entorno, lo que ha fortalecido la planeación y el seguimiento de la gestión. En paralelo, la automatización de procesos financieros nos ha permitido reducir carga manual y reenfocar al equipo en análisis y soporte a la decisión. Esto ha elevado la oportunidad, trazabilidad y calidad de la información con la que gestionamos, y ha contribuido a una ejecución más ágil y a una función financiera con mayor capacidad para anticipar y acompañar al negocio.

Factores clave

• Flujo de caja neto y DSO (Days Sales Outstanding) como métricas centrales para sostener negocio y eficiencia del capital de trabajo.
• Disciplina de planificación y gestión preventiva para pasar de reacción a anticipación en volatilidad.
• Trade-off continuidad vs. eficiencia gestionado con días de inventario y control de quiebres, cuidando inversión saludable.
• Transformación digital en Finanzas: analítica (Qlik Sense) y planeación integrada (SAC Planning) para elevar trazabilidad, calidad de información y velocidad de decisión.

En 2026, el liderazgo financiero que deja huella no es el que promete blindajes, sino el que crea sistemas: disciplina de planificación, tableros de control y una cultura que decide con datos, sin perder de vista la continuidad del negocio. El aporte de Carla Altamirano Paredes se lee en esa combinación de rigor y visión: proteger caja, elevar productividad y fortalecer gobernanza, mientras integra tecnología para volver a Finanzas más predictiva y útil para la estrategia. Cuando la incertidumbre aprieta, su enfoque convierte presión en foco —y foco en confianza—, porque la sostenibilidad se construye con métricas, pero se sostiene con ejecución y equipo.

Con cerca de cinco décadas de experiencia en el desarrollo de soluciones eléctricas integrales para sectores industriales, energéticos y productivos, INSELEC consolida así una evolución natural hacia esquemas de financiamiento más sofisticados, alineados con una visión de largo plazo y con las exigencias de un mercado cada vez más dinámico.

La Superintendencia de Compañías, Valores y Seguros autorizó la primera emisión de obligaciones de largo plazo de la compañía por un monto de hasta USD 5 millones, marcando su entrada formal al mercado bursátil. Este proceso se complementa con la inscripción de la oferta pública en las bolsas de valores de Quito y Guayaquil, lo que amplía su acceso a inversionistas y fortalece su posicionamiento institucional dentro del ecosistema financiero ecuatoriano.

Para INSELEC, este paso va más allá de una operación financiera puntual. Representa una declaración estratégica sobre la forma en que la empresa proyecta su crecimiento: con orden, transparencia y una estructura que le permita sostener su expansión en el tiempo.

“El ingreso al Mercado de Valores es un paso natural en la evolución de la empresa. Refleja la trayectoria, disciplina financiera y visión de largo plazo con la que hemos construido la empresa. Hoy damos un nuevo paso para fortalecer nuestra capacidad de crecimiento y generar mayor valor para el desarrollo productivo del Ecuador”, afirmó Álvaro Rosado, gerente general de INSELEC.

Los recursos obtenidos a través de esta emisión estarán destinados en su totalidad a capital de trabajo, enfocados en la ejecución de proyectos. Esta decisión estratégica responde a la necesidad de fortalecer la operatividad de la compañía y optimizar su capacidad de respuesta frente a una demanda creciente en sectores clave como el eléctrico, energético e industrial.

En un país donde la infraestructura energética y el desarrollo industrial son pilares fundamentales para la competitividad, contar con empresas capaces de ejecutar proyectos con eficiencia y agilidad es determinante. En este contexto, INSELEC se posiciona como un actor relevante, capaz de aportar soluciones técnicas especializadas con altos estándares de calidad.

La entrada al mercado de capitales también implica un fortalecimiento en sus prácticas corporativas. La compañía adopta mayores niveles de transparencia, reportabilidad y disciplina financiera, elementos que no solo generan confianza en inversionistas, sino que también elevan su perfil frente a clientes y aliados estratégicos.

Este movimiento se alinea con una tendencia más amplia dentro del ecosistema empresarial ecuatoriano, donde el Mercado de Valores comienza a consolidarse como una alternativa real de financiamiento para empresas con visión de crecimiento. En este sentido, la participación de INSELEC no solo beneficia a la compañía, sino que contribuye al dinamismo y profundización del mercado de capitales en el país.

Más aún, este tipo de decisiones empresariales tiene un impacto directo en el desarrollo económico. Al fortalecer su estructura financiera, INSELEC incrementa su capacidad de ejecución de proyectos, lo que se traduce en generación de empleo, dinamización de cadenas productivas y mayor inversión en sectores estratégicos.

A punto de cumplir 49 años de trayectoria, la empresa demuestra que la evolución sostenida no es resultado del azar, sino de una combinación de experiencia, visión estratégica y capacidad de adaptación. Su ingreso al mercado bursátil marca el inicio de una etapa donde la innovación, la eficiencia y la sostenibilidad serán pilares aún más determinantes.

INSELEC reafirma así su compromiso con el desarrollo energético e industrial del Ecuador, apostando por soluciones que no solo respondan a las necesidades actuales del mercado, sino que también anticipen los desafíos futuros.

En un escenario donde las empresas están llamadas a ser más ágiles, transparentes y resilientes, la decisión de INSELEC envía un mensaje claro: el crecimiento sostenible requiere estructura, visión y la capacidad de evolucionar hacia modelos que generen valor de forma consistente.

Su incorporación al Mercado de Valores no solo fortalece su proyección empresarial, sino que la posiciona como un referente de cómo las compañías pueden transformar su estructura financiera en una ventaja competitiva real, impulsando al mismo tiempo el desarrollo del tejido productivo del país.

                                                                                                                                                                                                     Martha González

Con más de 25 años de trayectoria en sectores público y privado, Martha González ha construido un perfil poco común: combina visión estratégica, conocimiento institucional y una capacidad probada para articular agendas entre actores diversos. Su paso por el Ministerio de Producción, la Cámara de Comercio de Guayaquil y Cervecería Nacional le permitió entender el funcionamiento del ecosistema económico desde múltiples ángulos. Hoy, como Gerente General de la Bolsa de Valores de Guayaquil —siendo la primera mujer en liderarla en más de cinco décadas— impulsa una agenda centrada en modernización, transparencia y fortalecimiento del mercado de capitales como motor de desarrollo.

En un contexto donde el acceso a capital es más exigente, las tasas son sensibles y la confianza se vuelve un activo crítico, su liderazgo refleja una idea clara: no basta con operar bien, hay que construir instituciones capaces de sostener decisiones bajo presión. Su enfoque conecta disciplina financiera, innovación y gobernanza para posicionar al mercado de valores como una herramienta estratégica real para las empresas. Desde esta perspectiva, su gestión se alinea con una nueva forma de liderar en economía y finanzas: menos discurso, más estructura; menos promesa, más ejecución. Bajo esa lógica, esta conversación profundiza en cómo traducir incertidumbre en dirección.

¿Cómo ha logrado que su liderazgo al frente de la Bolsa de Valores de Guayaquil se traduzca simultáneamente en modernización institucional, crecimiento del mercado, confianza de emisores e inversionistas y sostenibilidad financiera?

Desde la Bolsa de Valores de Guayaquil hemos entendido que liderar una institución como esta no implica únicamente administrar una plataforma de negociación, sino fortalecer un ecosistema de confianza. Mi enfoque ha sido impulsar una modernización institucional con visión estratégica, donde la eficiencia operativa, la cercanía con los actores del mercado y la claridad del rol que cumple la Bolsa en el desarrollo económico del país vayan de la mano. En un entorno donde la volatilidad redefine prioridades, nuestro trabajo ha estado orientado a consolidar a la BVG como una institución más ágil, más conectada con las necesidades del mercado y más preparada para acompañar a las empresas en sus decisiones de financiamiento. Más que reaccionar al entorno, hemos trabajado en construir una institución con capacidad de anticipación, criterio técnico y sostenibilidad, entendiendo que la confianza del mercado se fortalece cuando una bolsa demuestra solidez institucional, visión de largo plazo y una relación cada vez más cercana con sus actores.

En su trayectoria entre sector público, gremial y corporativo, ¿qué situación reciente le exigió elegir entre estabilidad y transformación?

En momentos de alta incertidumbre, una de las decisiones más complejas es elegir entre conservar inercias que ofrecen aparente estabilidad o impulsar transformaciones que preparen mejor a la institución para el futuro. Mi convicción ha sido priorizar la transformación con responsabilidad. Hoy, operar bajo los supuestos del pasado ya no es una opción válida; el contexto exige estructuras más dinámicas, mayor capacidad de análisis y decisiones más estratégicas. En ese sentido, una de las prioridades ha sido fortalecer el rol de la Bolsa no solo como espacio de negociación, sino como articulador de confianza y desarrollo. Eso implica transformar procesos, lenguaje institucional y forma de relacionarnos con el mercado, sin perder estabilidad ni rigor. En escenarios como el actual, la verdadera estabilidad no nace de quedarse quieto, sino de construir una institución mejor preparada para responder y liderar.

En un entorno donde el acceso a capital se vuelve más selectivo, ¿qué estrategia ha impulsado?

Hoy más que nunca, el acceso a capital debe entenderse como una decisión estratégica. Desde la BVG hemos insistido en posicionar al mercado de valores como una fuente de financiamiento que ofrece estructura, transparencia y sostenibilidad. En un entorno donde cada inversión debe justificarse por sí misma, el mercado favorece a las organizaciones que tienen claridad financiera, visión de largo plazo y capacidad de comunicar con transparencia su propuesta de valor. Nuestra estrategia ha sido acercar a más empresas al mercado desde una lógica de preparación, fortalecimiento institucional y comprensión del valor que tiene financiarse con estándares más robustos. Las empresas que priorizan gobernanza, disciplina financiera y claridad estratégica no solo acceden a financiamiento, sino que lo hacen en mejores condiciones.

¿Qué procesos ha implementado para mejorar productividad?

La productividad institucional no depende únicamente de hacer más, sino de tomar mejores decisiones con mejor información. Hemos promovido una cultura donde la información financiera y operativa se convierte en una herramienta de dirección, con indicadores claros, seguimiento oportuno y una visión de gestión mucho más orientada a prioridades. En un entorno donde el margen de error es cada vez menor, contar con información oportuna, lectura estratégica y capacidad de respuesta se vuelve indispensable. Mi visión ha sido consolidar una organización que no opere por inercia, sino con foco, con tiempos de respuesta más eficientes y con mayor alineación entre la operación diaria y los objetivos institucionales de largo plazo.

En un contexto de tasas variables, ¿qué decisiones son clave?

La disciplina financiera se vuelve esencial. Proteger la caja, priorizar inversiones estratégicas y fortalecer la calidad de la información financiera son decisiones clave en un contexto donde el costo del dinero es más alto y la liquidez exige mucha más precisión. Durante años, el financiamiento permitió sostener decisiones imperfectas; hoy eso ya no ocurre. Cada paso debe estar respaldado por análisis, estructura y visión. Desde el mercado de valores, esto también implica promover una cultura donde la transparencia, la gobernanza y la preparación financiera permitan construir un mercado más profundo, con más confianza y mejores condiciones para emisores e inversionistas. El crecimiento del mercado no depende solo del volumen, sino también de la calidad de sus participantes y de la solidez con la que se integran al sistema.

¿Qué riesgos observa hoy para el mercado de capitales?

El principal riesgo es asumir que la volatilidad es transitoria y que basta con esperar a que el entorno se normalice. Hoy enfrentamos riesgos macroeconómicos, regulatorios y de confianza que exigen una gestión mucho más activa. Las tensiones geopolíticas, la presión sobre los mercados energéticos, la sensibilidad de las tasas y una economía global que sigue reconfigurándose ya no son factores lejanos; están afectando directamente decisiones empresariales, apetito de inversión y acceso a capital. A eso se suma un desafío regional importante: todavía necesitamos construir mayor profundidad de mercado, mayor cultura financiera y más confianza en mecanismos de financiamiento distintos a los tradicionales. Desde mi experiencia, el riesgo no está solo en la coyuntura, sino en no desarrollar la capacidad institucional para leerla y responder con agilidad.

Frente a ello, considero fundamental fortalecer la calidad de la información, impulsar marcos regulatorios que acompañen el crecimiento sin restar competitividad y generar mayor certeza para emisores e inversionistas. Gestionar riesgos no significa frenar el desarrollo, sino hacerlo más sostenible. Cuando el mercado cuenta con reglas claras, instituciones sólidas y actores que comprenden el valor de la transparencia, se vuelve mucho más resiliente. En la región, el gran desafío es avanzar hacia mercados de capitales más confiables, más conectados con la economía real y con capacidad de convertirse en una verdadera herramienta de crecimiento.

¿Qué iniciativas de innovación ha promovido?

La transformación del sistema financiero hoy pasa, inevitablemente, por tecnología, data y capacidad analítica. En la BVG hemos impulsado una visión donde la modernización no es un elemento accesorio, sino una condición para elevar la eficiencia, mejorar la transparencia y fortalecer la confianza del mercado. Hoy la diferencia entre una institución que simplemente opera y una que realmente lidera está en su capacidad de convertir información en decisiones. Por eso, promover una cultura orientada a datos y a lectura estratégica del entorno ha sido una prioridad: cuando se cuenta con indicadores claros, información oportuna y una gestión más inteligente, las decisiones dejan de ser reactivas y pasan a ser mucho más precisas.

Esta evolución también es importante porque habilita un mercado más cercano a las nuevas exigencias de emisores e inversionistas. La innovación no debe entenderse únicamente como digitalización de procesos, sino como la capacidad de construir una infraestructura institucional más ágil, más transparente y más útil para el mercado. En un entorno donde la confianza se gana también con trazabilidad, claridad y rapidez, la tecnología se convierte en un habilitador estratégico. Hacia el 2026, los mercados que logren combinar innovación, disciplina y transparencia serán los que marquen la pauta.

¿Qué prácticas de liderazgo utiliza para generar confianza?

La confianza no se construye únicamente con resultados; se construye con consistencia, claridad y capacidad de diálogo. A lo largo de mi trayectoria he procurado ejercer un liderazgo que conecte lo técnico con lo institucional, entendiendo que en espacios donde conviven intereses diversos, el criterio, la transparencia y la credibilidad son determinantes. Para mí, liderar implica escuchar con amplitud, comunicar con claridad y sostener posiciones con responsabilidad, especialmente cuando las decisiones tienen impacto sobre actores que necesitan certidumbre. En sectores como el financiero y bursátil, la reputación institucional se fortalece cuando existe coherencia entre lo que se dice, lo que se hace y la visión que se proyecta hacia el mercado.

Hoy, el liderazgo financiero ya no puede ser una función aislada; está en el centro de la conversación estratégica porque conecta la operación con el mercado, traduce el entorno en decisiones y permite anticipar riesgos y oportunidades. En la BVG hemos trabajado para consolidar una cultura basada en esa lógica: una visión de largo plazo, una relación cercana con los actores del ecosistema y un compromiso sostenido con la transparencia y la gobernanza. Cuando esa cultura se mantiene en el tiempo, deja de ser una práctica de gestión y empieza a convertirse en legado. Ese, precisamente, es uno de los mayores objetivos de cualquier liderazgo institucional: dejar una estructura más sólida, más confiable y mejor preparada para el futuro.

Factores clave

• La confianza como eje del mercado: instituciones sólidas + transparencia + cercanía con actores.
• Acceso a capital como decisión estratégica, no operativa.
• Disciplina financiera: proteger caja, priorizar inversiones y mejorar calidad de información.
• Tecnología y data como habilitadores de decisiones más precisas y mercados más eficientes.

El liderazgo de Martha González pone en evidencia que el verdadero valor del mercado de capitales no está solo en el volumen que moviliza, sino en la calidad institucional que construye. Su enfoque conecta disciplina financiera, tecnología y gobernanza para transformar la confianza en un activo tangible del sistema económico. Más allá de los resultados, su legado se mide en la capacidad de dejar una estructura más transparente, resiliente y alineada con el desarrollo del país. Hacia adelante, el reto no será evitar la volatilidad, sino liderarla con criterio, estructura y visión sostenida.

                                                                                                                                                                                                          Frank García

En un entorno donde la incertidumbre económica redefine las reglas del juego, el liderazgo efectivo se mide por la capacidad de ejecutar, conectar y sostener resultados en el tiempo. Frank García ha construido su trayectoria precisamente en ese punto de intersección: transformar la representación empresarial en oportunidades concretas de negocio para miles de empresas minoritarias.

Como presidente de una red que articula gran parte de las cámaras hispanas en Estados Unidos y Puerto Rico, y líder de iniciativas como el Hispanic Buying Group (HBG), su enfoque responde a uno de los desafíos estructurales más relevantes del ecosistema: acceso real a mercados, capital y cadenas de suministro competitivas. Bajo su liderazgo, se ha consolidado una de las coaliciones empresariales más diversas en Nueva York, representando a más de 500,000 negocios y conectando su capacidad de compra con un mercado corporativo que supera los billones de dólares.

En un contexto donde las decisiones financieras exigen claridad —priorizar inversiones, proteger márgenes y gestionar riesgos— García impulsa una estrategia basada en escala, integración regional y eliminación de fricciones. Su modelo busca conectar productores de América Latina con compradores en Estados Unidos, reducir intermediarios y generar eficiencias que impacten directamente en costos, competitividad y acceso a oportunidades.

Su liderazgo traduce la incertidumbre en dirección: menos teoría, más ejecución. A continuación, comparte cómo convierte esta visión en acción.

¿Cómo ha estructurado iniciativas que conecten oportunidades comerciales entre Estados Unidos y América Latina para impulsar el crecimiento de empresas minoritarias?

Mis colegas y yo hemos establecido el Hispanic Buying Group (HBG). El enfoque central del HBG es conectar oportunidades entre proveedores minoritarios en Estados Unidos y productores desfavorecidos en América Latina y el Caribe. También promueve el comercio internacional entre Estados Unidos y América Latina.

¿Qué mecanismos ha desarrollado para fortalecer la competitividad y el acceso a mejores condiciones comerciales para las pequeñas empresas?

El HBG se centra en la creación de grupos de compra independientes de mujeres, afroamericanos, veteranos, comunidad LGBT y otros grupos minoritarios. El HBG trabajará con todas las cámaras de comercio minoritarias en Estados Unidos para aprovechar su importante poder de compra y acceder a mejores precios y productos, además de impulsar la creación de organizaciones sin fines de lucro que proporcionen capacitación técnica tanto en Estados Unidos como en América Latina.

¿Cómo transforma esta estructura en impacto económico concreto tanto en Estados Unidos como en América Latina?

El propósito del HBG es crear nuevos productores en América Latina listos para exportar y nuevos proveedores minoritarios certificados en Estados Unidos, conectando ambas regiones. La misión del HBG es promover el empoderamiento económico en América del Sur y, al mismo tiempo, buscar formas de mitigar la reciente crisis migratoria en Nueva York generada por la falta de oportunidades económicas en varios países de América Latina.

¿Qué rol juega la escala organizativa en su estrategia para generar impacto sostenido en el ecosistema empresarial?

El trabajo de creación y desarrollo del HBG condujo al establecimiento de la Multicultural Business Coalition (MBC), un grupo de incidencia compuesto por más de 50 cámaras étnicas de pequeñas empresas, el primero en integrar de manera diversa a distintos grupos étnicos en Nueva York y en todo Estados Unidos. Representamos a más de 500,000 empresarios en el estado de Nueva York. Al representar a quinientos mil pequeños negocios en la región, somos la coalición económica más grande y diversa jamás creada en Nueva York.

¿Qué barreras estructurales ha identificado para el crecimiento de los negocios minoritarios y cómo está actuando para eliminarlas?

Nuestro objetivo es desmantelar las barreras que impiden que los negocios minoritarios calificados crezcan al mismo ritmo que las empresas tradicionales. Para lograrlo, nuestra coalición asumirá un rol activo de incidencia en nombre de los negocios que representamos, negocios que con demasiada frecuencia han sido relegados debido a su naturaleza dispersa y la falta de un frente unificado.

¿Cómo está abordando el acceso a capital como uno de los principales desafíos financieros del sector?

Actualmente estamos trabajando con la oficina de la gobernadora de Nueva York, Kathy Hochul, para ayudar a los titulares de Green Card a obtener préstamos para sus negocios. El acceso a capital creará oportunidades significativas para el crecimiento de las pequeñas empresas minoritarias.

¿Qué decisiones ha tomado para integrar a América Latina en las cadenas de valor y generar eficiencia en costos y distribución?

Contamos con 1,000 supermercados propiedad de hispanos y, a través de este modelo de organización de compras, podremos adquirir productos directamente de los agricultores sin intermediarios, reduciendo los precios y ayudando a enfrentar la crisis migratoria.

¿Cuál es su visión de legado en la construcción de un puente comercial sostenible entre América Latina y Estados Unidos?

Mi objetivo es ser un puente entre América Latina, el Caribe y las corporaciones con programas reales. América Latina y el Caribe producen una gran cantidad de productos que pueden ser adquiridos y vendidos en supermercados dominicanos y bodegas en Nueva York.¿Por qué no crear un compromiso para comprar a empresas locales, agricultores y fabricantes en República Dominicana que sean negocios minoritarios y apoyar así la economía local?

Espero abrir puertas y ser un verdadero socio para aquellos negocios que desean vender sus productos en Estados Unidos, pero no saben cómo hacerlo de manera rentable. También espero realizar nuestro próximo evento en República Dominicana, donde traeríamos 300 compradores para invertir en el país y apoyar a estos negocios minoritarios tanto en la isla como en Estados Unidos.

Factores clave

• Representación de más de 500,000 negocios en Nueva York.
• Articulación de un mercado de compras corporativas estimado en $7 trillones.
• Red de 1,000 supermercados hispanos como canal directo de comercialización.
• Modelo basado en eliminación de intermediarios y reducción de costos para aumentar competitividad.

El liderazgo de Frank García demuestra que la inclusión económica no es un concepto abstracto, sino una estrategia estructurada que conecta mercados, reduce barreras y genera oportunidades reales. Su capacidad de articular redes empresariales, movilizar poder de compra y facilitar el acceso a capital posiciona su gestión como un modelo de ejecución con impacto tangible. En un entorno donde la dirección se define por decisiones concretas, su enfoque integra liderazgo, eficiencia y valor social. Hacia el futuro, su visión es clara: construir puentes comerciales sostenibles no solo impulsa negocios, redefine quiénes tienen la posibilidad de crecer y competir en la economía global.

Hoy, levantar y sostener un negocio requiere algo más: estrategia, información y una capacidad constante de adaptación. Para la comunidad latina en Estados Unidos, esta realidad tiene un peso particular. 

Históricamente reconocida por su cultura de trabajo, resiliencia y espíritu emprendedor, ha logrado abrirse paso en múltiples sectores económicos. Sin embargo, el verdadero desafío no está solo en iniciar un negocio, sino en hacerlo sostenible, rentable y capaz de crecer en el tiempo.

Uno de los errores más frecuentes entre pequeños empresarios es comenzar impulsados únicamente por la pasión, sin una base financiera establecida. Tener una buena idea o un producto atractivo no garantiza el éxito si no se comprende cuánto cuesta operar, cuál es el margen de ganancia o cuántas ventas son necesarias para alcanzar el punto de equilibrio. Sin estos números, el negocio se convierte en una apuesta incierta.

La educación financiera, en este sentido, es clave. No se trata de ser experto en contabilidad, sino de tener claridad sobre los ingresos, los gastos y la rentabilidad. Un negocio que no mide indicadores no puede mejorar. Y uno que no entiende sus números, difícilmente puede tomar decisiones acertadas.

Ligado a esto se presenta otro elemento clave: la formalización. Muchos emprendedores optan por operar de manera informal en sus primeras etapas, con la idea de reducir costos o evitar trámites complejos. Sin embargo, esta decisión puede limitar seriamente el crecimiento. Registrar el negocio, obtener las licencias correspondientes y llevar una contabilidad organizada no solo protege legalmente, sino que también abre puertas.

La formalidad permite acceder a financiamiento, participar en contratos más grandes y construir una reputación sólida. En lugar de verlo como un gasto, es más acertado entenderlo como una inversión en el futuro del negocio. Un negocio formal es un negocio con posibilidades reales de expansión.

En esa línea, la transformación digital ha redefinido las reglas del juego. Hoy, no tener presencia en línea equivale prácticamente a no existir. Ya no basta con un local físico o el “voz a voz” tradicional. Los consumidores buscan, comparan y deciden a través de internet.

Tener una página web, perfiles activos en redes sociales y opciones de pago digital ya no es un lujo, sino una necesidad. Además, herramientas como el marketing digital, la automatización y la publicidad segmentada permiten que pequeños negocios compitan con grandes empresas sin necesidad de presupuestos millonarios.

Sin embargo, en medio de toda esta tecnología, hay algo que no cambia: el valor del servicio al cliente. En la comunidad latina, la confianza, el trato cercano y la atención personalizada siguen siendo pilares fundamentales. Un cliente satisfecho no solo regresa, sino que se convierte en promotor del negocio.

El famoso “boca a boca” sigue siendo una de las herramientas más poderosas, especialmente en negocios locales. La diferencia hoy es que ese boca a boca también ocurre en plataformas digitales, a través de reseñas, comentarios y recomendaciones en redes sociales. Por eso, cada interacción cuenta.

A medida que el negocio crece, surge otro desafío importante: aprender a delegar. Muchos emprendedores caen en la trampa de querer hacerlo todo ellos mismos. Ventas, operaciones, finanzas, atención al cliente… todo pasa por una sola persona. Aunque esto puede funcionar al inicio, con el tiempo se convierte en un obstáculo.

Delegar no es perder control, es ganar capacidad de crecimiento. Contratar, capacitar y confiar en un equipo permite al emprendedor enfocarse en lo estratégico: expandir el negocio, identificar oportunidades y tomar decisiones clave. Un negocio que depende exclusivamente de una persona tiene un techo muy bajo.

En este proceso, también es fundamental aprender a elegir bien. No todos los clientes son ideales, y no todos los proyectos convienen. Decir “sí” a todo puede parecer una estrategia de crecimiento, pero en realidad puede desgastar recursos y afectar la rentabilidad.

Saber decir “no” a trabajos poco rentables o a clientes problemáticos es una señal de madurez empresarial. Crecer no significa aceptar todo, sino tomar decisiones inteligentes que fortalezcan el negocio a largo plazo.

Explorar nuevas líneas de negocio, ofrecer servicios complementarios o expandirse a otros mercados puede generar mayor estabilidad. La diversificación no solo protege, también abre nuevas oportunidades de crecimiento.

La comunidad latina tiene una ventaja invaluable. Más allá del esfuerzo individual, existe una cultura de apoyo familiar y comunitario que fortalece el proceso emprendedor. Redes de contacto, recomendaciones y colaboración son activos que, bien aprovechados, pueden impulsar el crecimiento de manera significativa.

Si a esto se le suma educación financiera, uso estratégico de la tecnología y una planificación clara, el potencial es enorme. No se trata solo de sobrevivir en el mercado, sino de posicionarse, crecer y dejar huella.

Emprender, ciertamente, no es un camino fácil. Pero tampoco es un camino imposible. Con las herramientas adecuadas, una visión clara y decisiones inteligentes, un negocio puede convertirse en mucho más que una fuente de ingresos. Puede transformarse en estabilidad, en independencia y, sobre todo, en un legado para las próximas generaciones.

Créditos: Impacto Latino

A poco menos de dos meses del inicio de la Copa Mundial de la FIFA 2026, las autoridades municipales han decidido acelerar un ambicioso proyecto de rediseño en el acceso desde Manhattan, con el objetivo de transformar por completo la experiencia de quienes lo cruzan a diario.

La iniciativa, impulsada por el Departamento de Transporte de Nueva York, responde a una necesidad precisa: ordenar el flujo creciente de peatones y ciclistas que utilizan esta conexión entre Manhattan y Brooklyn. Según datos oficiales, alrededor de 30,000 peatones y 5,600 ciclistas atraviesan el puente cada día, cifras que reflejan no solo su importancia como infraestructura urbana, sino también su rol como atractivo turístico de primer nivel.

Sin embargo, este uso intensivo ha traído consigo un problema persistente: la congestión y los conflictos en la llamada “zona de mezcla”, un tramo en el acceso a Manhattan donde peatones y ciclistas comparten espacio sin una separación visible. Este punto crítico se ha convertido en un foco de riesgos, especialmente desde 2021, cuando la implementación de carriles exclusivos en otras áreas de la ciudad duplicó el número de ciclistas.

Ante esta problemática, la administración municipal ha decidido actuar con rapidez. En una  presentación oficial realizada en el mes de marzo, el alcalde Zohran Mamdani, junto al comisionado de transporte Mike Flynn, anunció una serie de medidas orientadas a reorganizar por completo la circulación en el acceso al puente. La propuesta central es evidente: separar de forma definitiva a peatones y ciclistas mediante una infraestructura específica.

El corazón del proyecto será la creación de un carril exclusivo para bicicletas sobre Centre Street, diseñado para ofrecer un recorrido continuo, seguro y completamente segregado. Esta intervención se complementará con la instalación de barreras físicas y una renovación integral de la señalización, elementos cruciales para guiar el flujo de tránsito y reducir la incertidumbre entre los usuarios.

La importancia de esta obra no se limita a la movilidad cotidiana. La fecha límite establecida, junio de 2026, no es por casualidad. Coincide con el inicio de la Copa Mundial de la FIFA, un evento que atraerá a miles de visitantes internacionales y que pondrá a prueba la capacidad de la ciudad para gestionar multitudinarios volúmenes de personas en movimiento.

En este contexto, el puente de Brooklyn, como uno de los principales puntos de conexión y atractivo turístico, jugará un papel estratégico. Más allá de la urgencia que impone el calendario, el proyecto refleja una visión de largo plazo.
 
Nueva York lleva años posicionándose como un laboratorio de innovación en movilidad urbana, apostando por soluciones que priorizan el transporte sustentable. La expansión de la red ciclista, la implementación de carriles protegidos y el rediseño de avenidas clave forman parte de una estrategia que busca reducir la dependencia del automóvil y promover formas de desplazamiento más eficientes y amigables con el entorno.

Ejemplos recientes refuerzan esta tendencia: El rediseño de la Novena Avenida, con carriles bici de doble ancho, y la creación de un corredor protegido hasta Prospect Park han marcado un precedente en términos de infraestructura ciclista. A esto se suma la remodelación del puente de Queensboro, que también incorporó mejoras orientadas a la seguridad y la convivencia entre distintos tipos de usuarios.

En este sentido, la intervención en el puente de Brooklyn no es un hecho aislado, sino una pieza más dentro de un plan integral. Su objetivo es consolidar una red interconectada que permita desplazamientos más fluidos y seguros en toda la ciudad. La separación total entre peatones y ciclistas no solo reducirá los incidentes, sino que también mejorará la experiencia general, especialmente para quienes utilizan el puente de manera regular.

Uno de los aspectos más relevantes del proyecto es su impacto en la percepción de seguridad. Para muchos ciclistas esporádicos, turistas o familias, la actual “zona de mezcla” representa un desafío que genera inseguridad y estrés. La necesidad de esquivar peatones o reaccionar ante movimientos inesperados convierte el trayecto en una experiencia incómoda. Con el nuevo diseño, las autoridades buscan eliminar este “factor miedo”, ofreciendo un entorno más predecible y ordenado.

Del mismo modo, los peatones también se verán beneficiados. Al contar con un espacio delimitado, podrán recorrer el puente con mayor tranquilidad, sin la preocupación constante de compartir el camino con bicicletas en movimiento. Esto resulta especialmente importante en un contexto turístico, donde muchos visitantes no están familiarizados con la dinámica del lugar.

El uso de barreras físicas y señalización renovada será de suma importancia en este proceso. No se trata solo de dividir el espacio, sino de hacerlo de manera intuitiva, facilitando la comprensión del recorrido y minimizando la necesidad de intervención constante por parte de las autoridades. La infraestructura, en este sentido, se convierte en una herramienta de comunicación.

El cronograma ajustado del proyecto refleja tanto la urgencia del evento deportivo como la presión acumulada por años de crecimiento en el uso del puente. Las obras, cuyo inicio está previsto para las siguientes semanas, deberán avanzar a un ritmo sostenido para cumplir con los plazos establecidos. Este desafío logístico pone a prueba la capacidad de coordinación entre las distintas agencias involucradas.

A futuro, la remodelación del acceso al puente de Brooklyn podría convertirse en un modelo replicable para otras ciudades. La combinación de planificación estratégica, inversión en infraestructura y enfoque en la experiencia del usuario responde a una tendencia global en el diseño urbano. En un mundo donde las ciudades compiten no solo por atraer turistas, sino también por ofrecer calidad de vida a sus habitantes, este tipo de intervenciones adquiere un valor significativo.

En definitiva, lo que está en juego no es solo la mejora de un punto específico de la ciudad, sino la consolidación de una visión. Nueva York apuesta por una movilidad más ordenada, segura y sustentable, capaz de responder tanto a las necesidades del presente como a los desafíos del futuro. Y lo hace en uno de sus escenarios más emblemáticos, enviando un mensaje claro: incluso los íconos pueden reinventarse.

Cuando llegue junio de 2026 y el mundo tenga los ojos puestos en la ciudad, el puente de Brooklyn no solo será un símbolo histórico, sino también un ejemplo de cómo la infraestructura puede evolucionar para acompañar el ritmo de una metrópoli en constante transformación.

Este acercamiento no responde únicamente a una agenda institucional, sino a una estrategia país que busca integrar el turismo dominicano en los espacios donde se define el rumbo de la inversión global. En estas reuniones, se presentaron las proyecciones del sector para 2026, sustentadas en indicadores que reflejan un crecimiento consistente, resiliente y con capacidad de adaptación frente a escenarios económicos cambiantes.

El mensaje es claro: el turismo de República Dominicana ha evolucionado de ser un motor relevante a consolidarse como el principal eje productivo del país, con impacto directo en la generación de empleo, la atracción de capital extranjero y el desarrollo de cadenas de valor que dinamizan múltiples sectores. Sin embargo, más allá de las cifras de llegadas o de inversión, el verdadero valor está en la credibilidad que el país ha construido ante los mercados internacionales.

Durante la presentación, Collado destacó que este posicionamiento responde a una combinación de factores estratégicos: planificación a largo plazo, gestión basada en datos y una visión de desarrollo sostenible que prioriza tanto la rentabilidad como el impacto social. Este enfoque ha permitido que el país no solo mantenga su competitividad en la región, sino que también fortalezca su reputación como destino confiable para inversionistas institucionales y corporativos.

Acompañado por la viceministra técnica de turismo, Jaqueline Mora, se abordó además el impacto social del turismo, evidenciando cómo los resultados récord alcanzados en los últimos años se traducen en oportunidades reales para las comunidades, mayor inclusión económica y desarrollo territorial. Este componente resulta clave en un entorno donde los inversionistas valoran cada vez más los modelos de crecimiento que integran sostenibilidad y responsabilidad social.

La agenda en Nueva York también permitió reforzar la narrativa de que el turismo dominicano no es un fenómeno coyuntural, sino un caso estructural de éxito. Su capacidad para sostener el crecimiento, incluso en contextos de alta volatilidad global, lo posiciona como un activo estratégico dentro del portafolio de inversión país. En este sentido, la interacción directa con instituciones financieras de alcance global fortalece la visibilidad del sector y abre nuevas oportunidades para el financiamiento de proyectos turísticos, infraestructura y desarrollos inmobiliarios asociados.

Asimismo, el diálogo con actores como Standard & Poor’s adquiere una relevancia particular, ya que vincula el desempeño del turismo con la percepción de riesgo país y la confianza en la economía dominicana. Esto contribuye a consolidar un círculo virtuoso donde el crecimiento del sector impacta positivamente en la calificación y, a su vez, en la capacidad de atraer más inversión.

Este tipo de iniciativas refleja una evolución en la forma en que República Dominicana gestiona su principal industria: ya no se trata solo de promover destinos, sino de posicionar el turismo como un componente clave dentro de la arquitectura económica y financiera del país. La articulación entre sector público, inversionistas y mercados internacionales marca una nueva etapa, donde la competitividad se construye desde la coherencia entre visión, ejecución y resultados medibles.

De cara a 2026, el turismo dominicano se proyecta con una base sólida y una narrativa alineada con las expectativas del capital global: estabilidad, crecimiento sostenible y capacidad de generación de valor. Más que cifras récord, lo que hoy distingue al país es su habilidad para convertir el turismo en una historia de confianza, respaldada por datos, liderazgo y una ejecución consistente.

En un escenario donde la diferenciación es clave, República Dominicana no solo compite como destino, sino como oportunidad estratégica de inversión. Y en esa conversación, su turismo ya ocupa un lugar en la mesa donde se toman las decisiones que definen el futuro económico global.

Durante la ceremonia, líderes comunitarios, funcionarios públicos y representantes del banco destacaron la importancia de esta inversión como una oportunidad para fomentar la inclusión financiera. Blair Ridder subrayó que la nueva sede representa acceso, colaboración y crecimiento a largo plazo. Asimismo, organizaciones como Ariva resaltaron la necesidad de instituciones comprometidas con el desarrollo local.

La sucursal, que cuenta con instalaciones modernas y servicios integrales —incluyendo banca personal, empresarial y planificación financiera— forma parte de la expansión del banco en la ciudad, sumando ya 20 oficinas. Además, Ritchie Torres enfatizó que iniciativas como esta ayudan a cerrar brechas de acceso al capital en comunidades desatendidas.

Con una inversión sostenida en impacto comunitario, especialmente en el Bronx, la apertura simboliza no solo un nuevo punto de servicio, sino un impulso al desarrollo económico, la revitalización del vecindario y la creación de oportunidades para emprendedores y familias locales.

La compañía ofrece un ecosistema integral que conecta a clientes con asesores financieros fiduciarios previamente verificados, garantizando altos estándares de experiencia y transparencia. Además, su plataforma Zoe Wealth integra herramientas avanzadas como reequilibrio automatizado de portafolios, validación diaria de datos y optimización fiscal, lo que permite a los asesores mejorar su eficiencia operativa y enfocarse en la relación con sus clientes.

El modelo de negocio de Zoe se basa en un sistema de reparto de ingresos, alineando el éxito de la empresa con el de los asesores y usuarios. Según Andrés García-Amaya, la misión de la firma es ayudar a las personas a crecer y proteger su patrimonio mediante soluciones tecnológicas accesibles, transparentes y personalizadas.

El premio también reconoce la capacidad de la plataforma para democratizar el acceso a estrategias de inversión sofisticadas, independientemente del tamaño de la cartera. Con este logro consecutivo en 2025 y 2026, Zoe Financial consolida su posición como un referente en innovación dentro del ecosistema global de tecnología financiera.

Durante la ceremonia, el presidente y CEO John R. Buran subrayó la importancia de fortalecer relaciones con residentes y negocios locales mediante un servicio personalizado y multilingüe. Además, como parte de su compromiso comunitario, el banco realizó una donación a Renaissance, organización que apoya a emprendedores de bajos ingresos con asesoría y acceso a capital.

Esta nueva sucursal representa la segunda ubicación del banco en Chinatown, consolidando una relación de largo plazo con la comunidad asiática. Con presencia en Queens, Brooklyn, Manhattan y Long Island, la entidad continúa expandiendo su oferta de servicios financieros, que incluyen productos de depósito, préstamos, financiamiento y gestión de efectivo.

Fundado en 1929, Flushing Bank ha destacado por combinar la solidez de un banco comercial con atención cercana y adaptada a mercados diversos. La apertura en Chatham Square simboliza no solo crecimiento institucional, sino también una inversión directa en el desarrollo económico local y la inclusión financiera.

Con más de 40 años de experiencia combinada, ambos fundadores han liderado iniciativas de gran escala en sectores como servicios financieros, tecnología y servicios profesionales. Su trayectoria incluye desde planificación estratégica de espacios de trabajo hasta ejecución de proyectos complejos de reubicación y rediseño corporativo.

HLC se diferencia por eliminar capas intermedias entre clientes y tomadores de decisiones, ofreciendo comunicación directa, supervisión constante y una ejecución alineada con los objetivos del cliente. La firma brinda servicios integrales que abarcan desde la asesoría inicial y coordinación de diseño hasta la gestión de permisos, adquisiciones, construcción y cierre de proyectos.

Con sede en Nueva York y presencia en múltiples mercados del país, HLC busca posicionarse como un socio estratégico para organizaciones que requieren soluciones eficientes, transparentes y altamente especializadas en entornos corporativos complejos. Su enfoque combina experiencia técnica, liderazgo cercano y una gestión disciplinada orientada a resultados.

El modelo replica el trofeo más icónico del fútbol con un diseño de acabado dorado y proporciones pensadas para exhibición. Incluye una base tipo vitrina y está dirigido a mayores de 18 años, alejándose del concepto tradicional de juguete para posicionarse como pieza de colección.

Uno de sus principales diferenciales es la posibilidad de personalización. El set permite adaptar ediciones vinculadas a jugadores o selecciones, reforzando la conexión emocional con los fanáticos. Esta estrategia amplía su atractivo más allá del armado, integrándolo al universo del coleccionismo y la identidad deportiva.

El lanzamiento oficial se realizó el 1 de marzo de 2026, tras una preventa iniciada en diciembre de 2025. Está disponible en canales oficiales de la marca, tiendas físicas y plataformas de comercio electrónico, dentro de la categoría de sets premium.

La iniciativa responde al contexto de expansión del Mundial 2026, que será el más grande de la historia con 48 selecciones y sedes en Estados Unidos, México y Canadá. En este escenario, LEGO capitaliza la anticipación del evento con un producto que no depende del resultado deportivo, sino de la emoción previa.

Más que un set, la compañía propone un objeto de conversación y exhibición que conecta nostalgia, diseño y pasión futbolera en un mismo producto.
  

La compañía, fundada por Elon Musk, se ha autovalorado en más de un billón de dólares, situándose entre las empresas más valiosas en debutar en los mercados, solo superada por Saudi Aramco en 2019. La magnitud de esta IPO también podría anticipar una nueva ola de ofertas públicas en el ámbito tecnológico.

El capital recaudado permitiría financiar proyectos de alto costo y largo plazo, como centros de datos en órbita, misiones a Marte y una posible colonia lunar. Asimismo, parte de los fondos se destinaría a fortalecer operaciones vinculadas a inteligencia artificial y a optimizar su estructura financiera.

Desde su fundación en 2002, SpaceX ha evolucionado hasta liderar el sector aeroespacial, con servicios como Starlink y programas de lanzamiento que dominan la actividad en Estados Unidos. La empresa también ha integrado iniciativas como Starship, orientadas a la exploración interplanetaria.

No obstante, la salida a bolsa implicaría mayores exigencias de transparencia y cumplimiento frente a inversionistas, en un contexto económico global incierto. Aun así, analistas consideran que la operación representa una oportunidad histórica para inversores, empleados y para el propio Musk, cuyo patrimonio está estrechamente ligado al desempeño de la compañía.

                                                                                                                                                                                                 Salvador Molina

En un entorno donde la volatilidad macroeconómica convive con una aceleración tecnológica sin precedentes, la confianza se ha convertido en un activo de gestión tan decisivo como la liquidez, el acceso a capital o la productividad. Salvador Molina lleva décadas interpretando esa intersección entre economía, liderazgo, riesgo y transformación empresarial. Periodista y analista económico, presidente del Foro ECOFIN, director de la revista ECOFIN, ex presidente de transición de Telemadrid y referente en liderazgo, management y riesgos financieros, hoy suma a su trayectoria un rol especialmente estratégico: Consejero Delegado de ReactID, compañía especializada en identidad digital y ciberseguridad con tres décadas de experiencia en América y Europa.

Su lectura parte de una premisa clara: en 2026, la rentabilidad no se sostendrá solo con disciplina operativa o decisiones financieras inteligentes, sino también con infraestructuras digitales confiables que protejan a bancos, empresas, gobiernos y usuarios. En esta conversación, Molina explica por qué la identidad digital está dejando de ser una capa técnica para convertirse en un factor estructural de competitividad, resiliencia y dirección económica, especialmente en plazas como Miami, donde confluyen capital, banca, inversión, compliance y tecnología financiera.

ReactID opera en sectores donde la identidad digital es la nueva “moneda de confianza”. ¿Cómo está cambiando el concepto de riesgo financiero en un mundo donde el fraude digital crece más rápido que la economía misma?

Me parece muy acertado el concepto de “la nueva moneda de confianza” aplicada a la identidad digital. La tokenización de la economía es una tendencia en alza y su principal activo es la creación de un sistema fiable de transacción, de valor y de trazabilidad. La identidad digital confiable es, pues, el principal garante a trabajar dentro de cualquier plataforma transaccional; ya sea un comercio o un banco, la aduana o la hacienda pública. La primera trinchera contra el fraude financiero está en el onboarding; es decir, la toma de datos de clientes, compradores o deudores. Ahí es donde hay que ser sutil en la experiencia de cliente, pero tecnológicamente contundente en la verificación de identidad, autentificación documental y prueba de vida.

Como analista económico, ¿cómo interpreta la convergencia entre identidad digital, IA y banca? ¿Estamos entrando en un sistema financiero donde la verificación será más importante que el capital?

El que pongas en la misma balanza el capital y la identidad ya presupone la importancia que el mundo actual da a la identidad digital confiable. Y es que la primera regla del sistema financiero es la seguridad del cobro; es decir, la garantía de recuperación de un crédito, de un adelanto o de un pago. Si no estoy seguro de que voy a recuperar el principal más los intereses, denegaré la operación, excluiré al potencial cliente y me retiraré del mercado. El sistema crediticio establece una previsión de morosidad asumible. Las métricas vigilan el equilibrio entre el precio del dinero —el tipo de interés aplicado— frente a la morosidad asociada al producto y al mercado —fallidos—. En ese juego de doble platillo y balanceo, el fiel de la balanza es la identidad digital confiable. Si no hay fe en la identificación del cliente, no hay soporte para la balanza, para el crédito, para los pagos… y el sistema financiero local, regional y mundial se desmorona.

Desde ReactID, usted trabaja con gobiernos y bancos protegidos por el anonimato. ¿Cuáles son las vulnerabilidades estructurales más preocupantes que está observando hoy en la banca y en los sistemas de pagos globales?

¡Nadie está a salvo de las organizaciones del cibercrimen! Las grandes mafias descubrieron hace años la gran rentabilidad y seguridad que aportan los ladrones de bancos desde la Dark Web. Y a partir de ahí fueron perfeccionando sus modelos de robo de identidad, robo de credenciales, robo de datos, secuestro informático, ciberextorsiones, etc., etc. ¡En la Dark Web todo se compra y se vende a un precio asequible! La terminología al uso es un poco críptica, pero los delitos son los mismos de siempre. Por ejemplo, ahora prolifera el “Fraude del CEO”, algo que siempre existió; pero nunca de una manera tan masiva como ahora. Consiste en que tu jefe —que está de viaje e ilocalizable— te deja un mensaje de email, de WhatsApp, de audio o, incluso, te llama por videollamada. Y tu jefe te pide que ejecutes con urgencia una transferencia importante a una cuenta nueva, no habitual. Pero es tu jefe: escribe como él, habla como él, es su imagen y te responde por videollamada como él. ¡Es él! Pero es un fraude; en realidad es Inteligencia Artificial y tu jefe fue imprudente al mencionar en redes sociales que estaba de viaje. La vulnerabilidad nos afecta a todos.

¿Qué impacto tendrá la identidad digital robusta en la competitividad de los países? ¿La confianza verificable será el nuevo diferenciador económico entre regiones como LATAM, EE. UU. y Europa?

La “identidad digital robusta” se está convirtiendo en el elemento diferenciador de una economía occidental sólida frente a unas economías de países en vías de desarrollo puestas en sospecha: difíciles de operar, con grandes riesgos de fraude, con inseguridad jurídica, sospechosos de ser eficientes en perseguir el ciberdelito, con un compliance propio imposible de satisfacer, etc. Y en ese contexto, la Unión Europea y Norteamérica se disputan el liderazgo, la reputación y la regulación. Los países periféricos del Mediterráneo y de Iberoamérica podrán obtener una diferencia competitiva frente al resto si hacen los deberes, siguen el ejemplo de estos dos bloques y mandan un mensaje de confianza al sistema. Creo que Panamá y Florida han tomado la ventaja en este liderazgo regional. Y es que las ciudades de Panamá y Miami se están convirtiendo en los dos ejes de la innovación financiera de bancos, mercados de capitales y entidades FinTech.

En un contexto de inflación, desaceleración y tensiones geopolíticas, ¿cómo deberían los bancos y corporaciones replantear la seguridad y la identidad como un activo financiero, no como un costo?

El primer principio financiero que se estudia en los mercados de capitales es aquel que reconoce que “el dinero es miedoso”. Yo siempre digo que “el dinero es miedica”. Es como si estuviera imantado, se pega a todo lo que signifique seguridad: renta fija, bienes raíces, riesgo soberano, calificación crediticia AAA, pago por adelantado, intereses al descuento, avales, fiducias, pignoraciones… Y, por el contrario, es un imán que repele el riesgo: riesgo de impago, riesgo país, riesgo de mercado, riesgo de tipo de cambio, riesgo de juventud, riesgo de trabajo por cuenta propia, riesgo de no residentes —emigrantes y turistas—, etc. Las entidades FinTech de nicho han encontrado en esta debilidad de la banca y las entidades de crédito sus oportunidades. Han conseguido modelos de riesgos diferentes, que identifican a sus potenciales clientes y les hacen fiables por parámetros distintos a los bancarios: identidad digital que asegura históricos personales y profesionales más allá del país, o que basan su esperanza de pagos en su histórico de movimientos bancarios, sin necesidad de avales. Además, un onboarding sin riesgo de fraude por identidades falsas o múltiples minimiza la mora y permite asumir más riesgos a un tipo de interés más competitivo.

¿Qué modelo de gobernanza deberían adoptar las instituciones financieras para enfrentar deepfakes, robos masivos de datos y ataques impulsados por IA?

En realidad, todo está escrito, regulado y previsto en los Reglamentos de Riesgos Bancarios. Otra cosa distinta es hacer aplicar la norma y estar a la última para ciberdefender a las entidades financieras. Ahí se necesitan aliados como ReactID. Ya que vivimos en un escenario mundial donde cada día se producen ataques a organismos tan sofisticados como el sistema internacional de navegación aérea, la distribución de energía eléctrica o el vuelo de un avión presidencial. Pero, volviendo al sector financiero, en la Unión Europea y en España acaba de implementarse el Reglamento DORA (Resiliencia Operativa Digital) que prevé la ciberseguridad en las transacciones financieras. Y la reglamentación internacional financiera ya va por la versión tres de las normas de Basilea (Basilea III), que exigen capital y liquidez, implementadas a través de requisitos como LCR y NSFR para asegurar la estabilidad bancaria frente a crisis operativas y financieras, con marcos nacionales e internacionales que definen comités y procesos de gestión de riesgos.

Usted ha liderado ecosistemas empresariales a través del Foro ECOFIN. Desde esa experiencia, ¿qué rol jugará ReactID en la construcción de mercados más seguros y en la prevención de riesgos sistémicos en LATAM y el Caribe?

Foro ECOFIN lleva veinte años trabajando por impulsar puentes de conexión entre el mundo empresarial de las dos orillas del Atlántico; especialmente de los países iberoamericanos, sin renunciar al resto de los países de Europa y de América. Y desde 2020, nuestro ariete en innovación financiera es el clúster con epicentro en Madrid que une ambos continentes: Madrid Capital FinTech. Y dentro de ese ecosistema mestizo hemos encontrado entidades líderes como el Grupo Citi de México o el insurtech español Insurama que están empeñados en tejer esas redes hispanoamericanas. Y, sobre todos ellos, apostamos por ReactID como el especialista líder en la capa más sutil y estratégica de la digitalización: la identidad digital y la ciberseguridad. Durante 30 años ha fabricado en América el primer DNI digital del mundo, y ha saneado a bancos del ciberfraude de las tarjetas, y ha blindado sistemas de emisión de pasaportes para gobiernos y contribuido al control de fronteras autentificando documentos de identidad. ReactID, después de 30 años, ha creado un spin-off llamado IDVerifier que concentra todas las tecnologías aprendidas con un sistema SaaS y en la nube que se convierte en un tercero de confianza para universalizar la capacidad de verificar, autentificar y aportar fiabilidad al sistema financiero de Europa y América, comenzando por países donde nació y creció ReactID hace 30 años: Guatemala, Costa Rica, Panamá, República Dominicana, México, Estados Unidos, Argentina, Perú… y España y Francia.

En sus estudios sobre liderazgo y transformación, usted habla del poder de la confianza. ¿Qué tipo de liderazgo requiere esta década donde la identidad digital se convierte en infraestructura crítica para la economía global?

La confianza es la base de la economía mundial y de todo sistema transaccional: desde la financiera a la doméstica. Cuando subimos en un autobús, lo hacemos porque confiamos en que nos llevará a nuestro destino. Y cuando alguien paga con su wallet en un supermercado, nos fiamos de que el sistema ingresará el pago en la cuenta bancaria de la tienda y que no sacará ni un céntimo más de la cuenta del cliente. Cuando la codicia de algunos financieros quiebra esa confianza, se producen crisis tan profundas como la que reventó el sistema bancario norteamericano en 2008, arrastrando en efecto dominó al resto del planeta. La crisis ética y religiosa del mundo actual se ha intentado restañar con sobrerregulación mundial: data, IA, criptomoneda, banca, mercados, compliance penal, Basilea III, FMI, Banco Mundial, etc., etc. En mi libro “Talentocracia”, enfrento a los líderes que leen el libro a los retos y aprendizajes que nos llegan desde la economía digital. En cada nuevo hito tecnológico, hay un aprendizaje. En los nuevos modelos de innovación abierta se abren oportunidades de crear un management coetáneo mejor. En la propuesta de la Sociocracia nacen cuatro reglas nuevas para mejorar el liderazgo corporativo —me quedo con la regla del consentimiento frente al voto de las mayorías—. Y “Talentocracia” no es solo hablar de personas y talento; es, sobre todo, un llamamiento a un liderazgo personal, interior y que desborde hacia las organizaciones. Este libro se presenta como un cuaderno de campo donde anotar ideas, conceptos, herramientas y un itinerario a seguir. Aconsejo su lectura a aquellos que busquen un revulsivo en su forma de vivir y entender el liderazgo; así como a los que busquen mejorar la gestión interna de sus equipos humanos. La talentocracia es el nuevo paradigma de un liderazgo que permite crear un ambiente en el que las personas pueden realizarse y sentir que pertenecen a algo más grande que cada uno de ellos.

Miami se ha consolidado como epicentro financiero y puente entre LATAM y Estados Unidos. ¿Cómo puede la identidad digital ayudar a los bancos de Miami a gestionar mejor el riesgo de clientes internacionales en un entorno cada vez más regulado?

La identidad digital es el principal aliado de cualquier entidad financiera. Y en un mercado tan efervescente como Miami, debería ser su principal aliado. Por eso, ReactID hace años que lleva operando desde Florida para el mercado norteamericano, sin excluir otras plazas. Pero su tecnología de verificación de identidad está en diversas compañías norteamericanas desde su sede de Miami. Miami lleva un siglo consolidándose como la puerta de Estados Unidos para todo el continente americano, comenzando por sus empresas, comercio, capitales e inversores. En la última década, el efecto llamada ha creado un hub potente del ecosistema FinTech, respaldado por sus actores financieros. Miami no es solo la Pequeña Habana —y la Pequeña Haití—, también es un lugar donde financiarse, invertir y comerciar bajo las reglas de juego —cada vez más exigentes— de la regulación norteamericana. Estas exigencias extremas de KYC (Know Your Customer, conoce a tu cliente) abren oportunidades a otras plazas como Panamá; pero también atraen a inversores más institucionales que buscan la protección del compliance de los Estados Unidos o la puerta de entrada hacia el Este —Wall Street, Nasdaq, Delaware— o hacia el Oeste —Silicon Valley, California, Oregón—.

El Sur de la Florida concentra fintechs, banca privada y migración de capital. ¿Qué innovaciones de ReactID podrían fortalecer la protección de transacciones, onboarding y verificación en este ecosistema de alta velocidad?

El condado de Miami se está convirtiendo en el Silicon Valley de los hispanos, de los cubanos y del Caribe. No sé si a ello ha contribuido la serie televisiva “Startup”, sobre las criptomonedas; pero lo cierto y verdad es que ha producido un efecto llamada del talento hispano norteamericano, pero también desde otros países hispanoparlantes que van desde España al Uruguay, desde Costa Rica a República Dominicana. Y en esa burbuja de innovación financiera, también hay algunas propuestas de LegalTech y RegTech que vienen a contribuir con soluciones de aseguramiento en las transacciones financieras y compliance regulatorio. Y ahí es donde incardina su propuesta de valor ReactID, que se instaló en Miami con una oficina de representación, primero; para pasar después a un centro de desarrollo pensado en estar más cerca de los clientes norteamericanos que operan en Centroamérica y Sudamérica. La capa de seguridad y ciberseguridad que aporta ReactID a la neobanca y al sector FinTech comienza desde el onboarding o la afiliación de clientes. Luego vuelve a aparecer en el transaccional, el crédito, la inversión, los pagos, la apertura de operaciones, etc., etc. Es un tercero de confianza imprescindible para blindar los productos mínimos viables de las startups, a la vez que favorece las series A, ya que presta una mayor confiabilidad a los inversores.

Factores Clave

• La “primera trinchera” contra el fraude financiero se define en el onboarding, con verificación, autenticación documental y prueba de vida.
• La identidad digital funciona como “fiel de la balanza” entre precio del dinero y morosidad, sosteniendo crédito y pagos.
• El “fraude del CEO” escala por IA, exposición en redes y suplantación multimodal (texto, voz, video).
• En Miami, ReactID se posiciona como tercero de confianza para neobanca y FinTech, elevando confiabilidad para inversión y escalamiento.

El aporte de Salvador Molina es convertir lo complejo en dirección: traduce el riesgo en decisiones y la tecnología en confianza operativa. Su mirada une métricas clave del sistema crediticio con una tesis estratégica: sin verificación robusta, el crecimiento es frágil. En un ecosistema como Miami, donde convergen capital, regulación y velocidad, su enfoque —onboarding sólido, autenticación y resiliencia— no solo protege transacciones: protege reputación y acceso a inversión. Hacia 2026, el liderazgo financiero se distinguirá por sostener confianza bajo presión. Y en esa economía, la identidad digital será infraestructura, no accesorio.

Con una inversión total proyectada de $170.6 millones de dólares, ALMA Miami se posiciona como una oportunidad de escala institucional que abre las puertas del mercado inmobiliario estadounidense a inversionistas individuales, particularmente de México y América Latina, bajo el programa EB-5.

Ubicado estratégicamente a solo 0.6 millas de la Florida International University (FIU), el proyecto se inserta en una de las zonas de mayor crecimiento en el sur de Florida. La universidad, que alberga a más de 54,000 estudiantes de más de 130 países, enfrenta actualmente un déficit habitacional significativo, ya que solo puede alojar aproximadamente al 8% de su población estudiantil dentro del campus. Este desbalance estructural convierte al segmento de vivienda estudiantil en una de las categorías más resilientes y atractivas del mercado inmobiliario local.

ALMA Miami responde directamente a esta demanda con un desarrollo vertical de 26 niveles, que contempla 565 unidades, 644 camas y el mismo número de espacios de estacionamiento. Su concepto de “lujo funcional” redefine la experiencia del estudiante moderno, integrando diseño, tecnología y bienestar en un mismo ecosistema.

El proyecto incorpora amenidades pensadas no solo para habitar, sino para potenciar el estilo de vida académico y social de una nueva generación. Desde espacios de estudio y coworking altamente equipados, hasta un fitness center con estudio de yoga, rooftop pool con vistas panorámicas, áreas sociales premium y lounges interactivos. A esto se suman innovaciones alineadas con la economía digital, como estudios para creación de contenido, incluyendo TikTok Studios y cabinas de podcast, diseñadas para una generación que vive, estudia y produce en simultáneo.

Más allá de su propuesta arquitectónica, ALMA Miami destaca por su estructura de inversión. En el marco de la EB-5 Reform and Integrity Act of 2022, el proyecto permite a inversionistas calificados acceder a la residencia permanente en Estados Unidos —la conocida Green Card— mientras su capital participa en un desarrollo inmobiliario de alta demanda. Este modelo convierte la inversión en un vehículo dual: generación de valor financiero y movilidad internacional.

En palabras de Juan Carlos Eguiarte, Country Manager de BAI Capital en México, “ALMA Miami representa un puente directo a la economía más fuerte del mundo a través de un activo tangible y de alta necesidad”. La propuesta no solo democratiza el acceso a proyectos tradicionalmente reservados para fondos institucionales, sino que también ofrece certeza jurídica en un entorno regulado y transparente.

El impacto del desarrollo trasciende lo financiero. Se estima que ALMA Miami generará aproximadamente 1,875 empleos, superando ampliamente los requisitos del programa EB-5, lo que refuerza su contribución al dinamismo económico local y su alineación con los objetivos del programa migratorio.

Para garantizar estándares de ejecución de primer nivel, BAI Capital ha estructurado el proyecto junto a aliados estratégicos de alto prestigio en Estados Unidos. El diseño arquitectónico está a cargo de BKV Group, mientras que la construcción será ejecutada por HITT Contracting Inc., una de las firmas más reconocidas del sector. La operación del activo estará en manos de Asset Living, empresa con más de 40 años de experiencia en gestión de propiedades, particularmente en el segmento multifamiliar y de vivienda estudiantil.

El cronograma del proyecto avanza conforme a lo previsto. Tras la aprobación del Site Plan en enero de 2026, se contempla la finalización de planos en mayo de este mismo año, con inicio de construcción en enero de 2027 y entrega proyectada para el verano de 2029.

En un escenario global marcado por la volatilidad, ALMA Miami emerge como una propuesta que combina tres variables clave para el inversionista contemporáneo: acceso a activos en dólares, participación en un segmento con demanda estructural y la posibilidad de establecerse en Estados Unidos. No se trata solo de invertir en un inmueble, sino de integrarse a un ecosistema económico, educativo y social de alto valor.

Así, ALMA Miami no solo redefine la inversión inmobiliaria internacional, sino que consolida una tendencia: el capital latinoamericano ya no busca únicamente rentabilidad, sino también propósito, seguridad y proyección global.

                                                                                                                                                                                        Leritza Monsanto Abreu

Con más de dos décadas de experiencia en análisis macroeconómico y estrategia de inversión en América Latina y el Caribe, Leritza Monsanto Abreu ha construido una trayectoria enfocada en mejorar la calidad de las decisiones económicas en entornos complejos. Economista dominicana con especialización en macroeconomía aplicada y MBA, durante 16 años formó parte de INICIA Asset Management (antes Grupo Vicini), donde lideró la creación y consolidación del área de Economía y posteriormente se desempeñó como Chief Economist. Desde ese rol asesoró a la alta dirección en decisiones de inversión, desinversión y expansión regional, aportando análisis económico en comités internos.  

Su experiencia también incluye trabajo en el Banco Mundial (BM) y el Banco Interamericano de Desarrollo (BID), donde contribuyó al análisis país en sectores estratégicos y políticas públicas. Además, ha tenido participación en espacios de gobernanza y liderazgo empresarial como la Junta Directiva de la Asociación Nacional de Jóvenes Empresarios (ANJE), el Global Shapers Community del World Economic Forum (WEF) y diversos programas de formación en gobierno corporativo.

Hoy, como asesora independiente en gobernanza y estrategia institucional, y columnista del periódico El Dinero, Monsanto centra su trabajo en fortalecer la calidad de las decisiones en organizaciones que operan en contextos económicos y políticos cambiantes. Su enfoque parte de una premisa clara: interpretar correctamente el entorno macroeconómico puede marcar la diferencia entre una decisión precipitada y una estrategia sostenible. Desde esa mirada, comparte cómo el análisis económico se convierte en dirección estratégica cuando el liderazgo financiero debe actuar con disciplina, anticipación y criterio.

¿Cómo logró que su liderazgo como Chief Economist y asesora estratégica se tradujera en decisiones de inversión más rentables, mejor gestión de riesgo y mayor reputación institucional, y qué impacto observa en la preservación de capital y retornos ajustados por riesgo?

Durante mi trayectoria como economista, mi rol principal ha sido aportar análisis del entorno económico y político que ayuden a contextualizar la toma de decisiones de inversión. En organizaciones con inversiones en distintos sectores y geografías, comprender el ciclo, anticipar riesgos y entender las dinámicas regionales resulta clave para evaluar con mayor claridad cuándo expandirse y cuándo actuar con cautela.

Mi aporte ha consistido en traducir tendencias macroeconómicas —como ciclos sectoriales, riesgos país, movimientos del tipo de cambio o cambios en el entorno político— en escenarios que enriquezcan la discusión estratégica. Con frecuencia, ese análisis permite cuestionar supuestos, replantear el timing de una inversión o calibrar mejor la exposición frente a cambios en el entorno.

El impacto de este tipo de análisis suele observarse en la capacidad de las organizaciones para preservar capital en momentos de mayor volatilidad, anticipar cambios de ciclo y sostener retornos ajustados por riesgo a lo largo del tiempo.

En procesos de decisión de inversión, ¿cómo gestiona el dilema entre el entusiasmo del mercado y señales macroeconómicas más complejas para ajustar el timing de una inversión?

En procesos de decisión de inversión es común enfrentar momentos en los que el entusiasmo del mercado o el dinamismo de un sector coinciden con señales macroeconómicas más complejas. En esos casos, la discusión suele centrarse en el timing: si se está invirtiendo a favor del ciclo o si el entorno político o económico podría modificar las condiciones en el corto o mediano plazo.

El análisis económico ayuda a contextualizar variables como el ciclo político, la exposición a riesgo país, la evolución del tipo de cambio o la sostenibilidad de ciertas tendencias sectoriales. Muchas veces la discusión no se trata de detener una decisión, sino de entender mejor el escenario en el que se está tomando.

Cuando este tipo de análisis se incorpora de forma sistemática en la conversación, las decisiones tienden a volverse más disciplinadas: se ajusta el timing, se calibran mejor los riesgos o se incorporan escenarios alternativos antes de comprometer capital.

Desde su lectura del entorno económico actual, ¿qué decisiones estratégicas considera críticas para crecer sin perder prudencia financiera y qué indicador permite evaluar si la estrategia está creando valor real?

El entorno económico de 2026 exige un equilibrio más cuidadoso entre crecimiento y prudencia financiera. Experiencias recientes como la crisis financiera global, la pandemia o las tensiones geopolíticas han demostrado que los ciclos pueden cambiar con rapidez y que las condiciones financieras pueden ajustarse en poco tiempo.

Uno de los temas que hoy merece especial atención es la relación entre el mercado laboral y la productividad en un contexto de acelerada adopción tecnológica e inteligencia artificial, un cambio que puede redefinir la forma en que las economías generan crecimiento en los próximos años.

En un entorno de tasas de interés más altas, cambios en la liquidez global y mayor complejidad regulatoria, las organizaciones que logran crecer de forma sostenible suelen priorizar resiliencia financiera, claridad sobre sus ventajas estructurales y disciplina en la asignación de capital.

Un indicador particularmente útil para evaluar si la estrategia va en la dirección correcta es el retorno sobre el capital invertido sostenido en el tiempo, porque permite distinguir entre crecimiento coyuntural y creación real de valor económico.

Cuando el entorno macroeconómico se vuelve más incierto, ¿cómo priorizar inversiones sin comprometer productividad ni ventajas estructurales del negocio?

Cuando el entorno macroeconómico se vuelve más incierto, la priorización se vuelve inevitable. En la práctica, las organizaciones suelen enfrentar tres decisiones simultáneas: actuar con mayor prudencia en nuevas inversiones en países o sectores que aún no conocen bien; revisar costos o proyectos que dependen excesivamente de condiciones favorables del ciclo; y proteger —e incluso seguir invirtiendo— en activos estratégicos donde existe una ventaja estructural clara o una tendencia de largo plazo favorable.

En términos de rentabilidad y caja, ¿qué indicadores permiten evaluar si una organización puede sostener su estrategia en un entorno financiero más restrictivo?

En contextos de mayor incertidumbre, una de las conversaciones más importantes dentro de los equipos directivos gira alrededor de la resiliencia financiera.

Cuando el entorno cambia, algunos indicadores se vuelven especialmente relevantes: la liquidez disponible, la estructura de deuda, la cobertura de intereses y la rentabilidad esperada de las inversiones. Estos elementos permiten entender hasta qué punto una organización puede sostener su estrategia incluso si las condiciones financieras se vuelven más restrictivas.

En ese contexto, métricas como el retorno sobre el capital invertido suelen convertirse en referencias clave para distinguir entre crecimiento coyuntural y creación sostenible de valor.

¿Cómo estructura un sistema de monitoreo que permita anticipar riesgos macroeconómicos y regulatorios antes de que se conviertan en shocks financieros?

La gestión del riesgo macroeconómico y regulatorio no puede basarse únicamente en reaccionar a eventos coyunturales. Es más efectivo construir marcos de monitoreo que permitan identificar señales tempranas de cambio en el ciclo económico.

Entre las variables que suelen ofrecer indicios relevantes están la liquidez global y la forma de la curva de tasas de interés en Estados Unidos, que históricamente han anticipado cambios en las condiciones financieras internacionales. A esto se suman factores como el riesgo soberano, la estabilidad del tipo de cambio, la sostenibilidad fiscal y la evolución del entorno regulatorio en los países donde se invierte.

Este tipo de monitoreo permite anticipar cambios en el entorno y ajustar decisiones con mayor tiempo, reduciendo la probabilidad de reaccionar tarde frente a shocks económicos o financieros.

Factores Clave

• El análisis macroeconómico estratégico permite anticipar ciclos y mejorar el timing de inversión.
• El retorno sobre el capital invertido (ROIC) se mantiene como métrica central para distinguir crecimiento coyuntural de creación de valor real.
• La resiliencia financiera se evalúa a través de liquidez, estructura de deuda y cobertura de intereses.
• Monitorear liquidez global, curva de tasas de EE. UU. y riesgo soberano permite anticipar cambios en condiciones financieras internacionales.

La perspectiva de Leritza Monsanto Abreu recuerda que el liderazgo económico no consiste únicamente en interpretar datos, sino en traducirlos en decisiones disciplinadas que preserven capital y generen valor sostenible. Su enfoque integra análisis macroeconómico, gobernanza y lectura estratégica del riesgo para fortalecer la calidad de las decisiones de inversión en contextos complejos. En un entorno marcado por volatilidad financiera, transformación tecnológica y nuevas dinámicas geopolíticas, su mirada aporta una brújula clara: anticipar el ciclo, fortalecer la resiliencia institucional y sostener retornos ajustados por riesgo. Porque el verdadero liderazgo financiero se confirma cuando la incertidumbre no paraliza, sino que orienta mejores decisiones.

                                                                                                                                                                                                John Albert Negrón

Durante más de dos décadas, John Albert Negrón ha construido su carrera en la intersección entre capital internacional, desarrollo de negocios y proyectos estratégicos en mercados emergentes. Su trayectoria incluye posiciones clave en LatinFinance, Euromoney e IJGlobal, donde lideró iniciativas que conectaron inversionistas, gobiernos y empresas en sectores como infraestructura, financiamiento internacional y expansión de mercados. En LatinFinance fue responsable de aproximadamente el 30 % de los ingresos de la compañía, mientras que en IJGlobal impulsó crecimiento sostenido de doble dígito mediante la creación de alianzas entre capital institucional y proyectos de inversión en distintas regiones.

Hoy, como socio de Cito Biogen, traslada esa experiencia al campo de la innovación en salud, impulsando soluciones tecnológicas para la detección temprana del cáncer cervical en economías emergentes. Su enfoque combina disciplina financiera, relaciones institucionales de largo plazo y uso de tecnología para tomar decisiones basadas en datos, en un entorno global donde la volatilidad exige priorizar, proteger rentabilidad y construir confianza para sostener el crecimiento.
A continuación, comparte cómo se toman decisiones cuando el contexto cambia y cómo se convierte la incertidumbre en dirección.

¿Desde su trayectoria en desarrollo de negocios global, finanzas e inversión en infraestructura, cómo ha logrado que su liderazgo se traduzca en crecimiento, innovación y reputación tanto en mercados financieros como ahora en health-tech, y qué métricas reflejan ese impacto?

A lo largo de más de dos décadas en desarrollo de negocios globales y mercados financieros, mi enfoque ha sido conectar tres elementos clave: capital, oportunidades estratégicas y relaciones de confianza.

En sectores como infraestructura y finanzas, esto significó construir plataformas donde inversionistas institucionales, gobiernos y empresas pudieran identificar proyectos viables y escalar alianzas internacionales.

Mi liderazgo siempre ha estado orientado a generar valor medible. Durante mi etapa en LatinFinance fui responsable de aproximadamente el 30 % de los ingresos de la compañía, expandiendo la base de clientes y patrocinadores en nuevos mercados. Más recientemente, en IJGlobal lideré iniciativas regionales que produjeron crecimiento sostenido de ingresos de doble dígito y fortalecieron alianzas entre inversionistas globales y proyectos de infraestructura.

Hoy, al trasladar esa experiencia al sector health-tech, el mismo principio aplica: crear ecosistemas donde la innovación, el financiamiento y el impacto social puedan alinearse para escalar soluciones que mejoren el acceso a la salud en economías emergentes.

En más de dos décadas conectando inversionistas, gobiernos y proyectos en distintos continentes, ¿qué momento de presión redefinió su forma de liderar?

Uno de los momentos más determinantes ocurrió durante periodos de alta volatilidad en los mercados financieros globales, cuando proyectos de infraestructura dependían de mantener la confianza de inversionistas y gobiernos al mismo tiempo.

En esos escenarios entendí que el liderazgo no solo consiste en cerrar acuerdos, sino en gestionar incertidumbre y alinear intereses a largo plazo.

Ese momento redefinió mi enfoque hacia un liderazgo más estratégico y colaborativo, centrado en construir ecosistemas de confianza entre multilaterales, bancos y entidades públicas. El resultado fue una mayor resiliencia del negocio, equipos más cohesionados y relaciones institucionales más sólidas.

En su rol actual en Cito Biogen, enfocado en combatir el cáncer cervical en economías emergentes, ¿cómo decide dónde crecer primero?

Cuando se trabaja en innovación en salud en mercados emergentes, la expansión debe equilibrar impacto social, escalabilidad y viabilidad financiera.

Mi enfoque es identificar mercados donde existe una necesidad urgente de salud pública y también apertura institucional para implementar soluciones innovadoras.

Evaluamos indicadores como expansión de alianzas estratégicas, adopción de la tecnología en nuevos mercados y sostenibilidad financiera del modelo. El objetivo es demostrar que el impacto social puede coexistir con un crecimiento empresarial sostenible.

Tras liderar iniciativas de crecimiento regional y eventos globales en infraestructura y finanzas, ¿qué decisiones operativas han permitido mantener productividad y crecimiento sostenido?

Una decisión clave ha sido profesionalizar la gestión de relaciones comerciales mediante herramientas de CRM y análisis de datos. Esto permite transformar relaciones comerciales en estrategias sistemáticas de crecimiento.

Al implementar procesos estructurados de gestión de cuentas y alianzas, mejoramos la eficiencia del equipo y ampliamos la red de socios estratégicos en múltiples mercados.

El impacto se reflejó en crecimiento sostenido de ingresos de doble dígito y una mayor expansión geográfica de alianzas.

En negocios que conectan inversión internacional y proyectos de capital, ¿cómo protege rentabilidad sin frenar la expansión?

La clave está en equilibrar crecimiento estratégico con disciplina financiera. Esto implica priorizar alianzas que generen valor a largo plazo y evitar expandirse únicamente por volumen.

El indicador que más utilizo es la calidad y recurrencia de ingresos provenientes de alianzas estratégicas. Cuando ese indicador es sólido, el crecimiento suele ser sostenible y el flujo de caja se mantiene saludable.

Habiendo trabajado con gobiernos, multilaterales e inversionistas, ¿cómo gestiona el riesgo?

El riesgo en proyectos internacionales es multidimensional: regulatorio, geopolítico y operativo.

Mi enfoque consiste en anticiparlo mediante análisis continuo del entorno institucional de cada mercado y diálogo constante con gobiernos, organismos multilaterales e inversionistas.

La diversificación de mercados y alianzas, junto con el monitoreo de indicadores macroeconómicos, permite anticipar cambios antes de que afecten los resultados.

Con su experiencia utilizando CRM y plataformas digitales, ¿qué cambio ha visto en la toma de decisiones?

La integración de tecnología y analítica ha transformado la forma en que se toman decisiones en desarrollo de negocios globales.

Herramientas como Salesforce permiten pasar de decisiones basadas en intuición a estrategias sustentadas en datos concretos sobre comportamiento del mercado, rendimiento de cuentas y oportunidades de crecimiento.

Esto mejora tanto la eficiencia operativa como la capacidad de generar ingresos.

Después de liderar equipos y alianzas en América, Europa y Asia, ¿cómo construye confianza multicultural?

La confianza en entornos globales se construye con consistencia, transparencia y respeto cultural.

Trabajar en múltiples regiones me ha enseñado que cada mercado tiene su propia dinámica institucional y cultural. Escuchar primero, entender prioridades locales y construir objetivos compartidos es fundamental.

Indicadores como recurrencia de negocios, retención de socios estratégicos y continuidad de alianzas muestran que la confianza realmente funciona.

Factores clave

• 30 % de los ingresos de LatinFinance bajo su gestión comercial.
• Crecimiento de doble dígito en ingresos regionales en IJGlobal.
• Expansión de alianzas internacionales en infraestructura y capital.
• Implementación de CRM y analítica para decisiones comerciales basadas en datos.

El recorrido de John Albert Negrón demuestra que el liderazgo económico sostenible no se construye solo con capital, sino con la capacidad de generar confianza entre instituciones, inversionistas y proyectos que requieren visión de largo plazo. Su paso del financiamiento internacional a la innovación en salud refleja una constante: usar la estrategia, la tecnología y las relaciones globales para crear modelos que combinen rentabilidad con impacto social. En un entorno marcado por volatilidad y transformación tecnológica, su enfoque confirma que el crecimiento más sólido surge cuando disciplina financiera, datos y propósito convergen. El futuro del liderazgo global estará definido por quienes logren convertir alianzas en resultados y resultados en progreso sostenible.

Ubicado en el corazón de Brickell, el distrito financiero más dinámico de la ciudad, este proyecto representa la visión de North Development de evolucionar el modelo tradicional de condo-hotel hacia una versión más inteligente, flexible y alineada con las nuevas demandas del inversionista global.

Con 12 niveles y 171 unidades que van desde estudios hasta residencias de dos habitaciones, Domus Brickell Park ha sido concebido para ofrecer una experiencia integral: espacios completamente amueblados, acabados modernos, electrodomésticos premium y una estética contemporánea que responde tanto a usuarios finales como a inversionistas que buscan activos listos para operar.

Pero lo que realmente distingue a este desarrollo no es solo su diseño, sino su enfoque. Aquí, la hospitalidad deja de ser un servicio complementario para convertirse en el eje central del modelo. Bajo el concepto Domus FLATS, la propuesta fusiona la comodidad de un hogar con la consistencia operativa de un hotel, permitiendo a propietarios y huéspedes acceder a una experiencia estandarizada, eficiente y escalable.

Este enfoque cobra especial relevancia en un contexto donde el inversionista internacional busca activos que no solo preserven valor, sino que generen ingresos sostenibles. En ese sentido, Domus Brickell Park introduce un modelo operativo respaldado por tecnología y gestión profesional, diseñado para maximizar la ocupación y optimizar la experiencia del usuario.

Uno de los elementos clave es la integración digital a través de la Domus App, que permite desde check-in móvil y llaves digitales hasta acceso a servicios on-demand y conexión con más de 100 plataformas globales de reserva. Este componente tecnológico no solo eleva la experiencia del huésped, sino que posiciona el activo dentro de un ecosistema global de distribución, aumentando su competitividad en el mercado.

A esto se suma la operación centralizada a través de North Management, una estructura diseñada para garantizar estándares consistentes de servicio, mantenimiento y experiencia. Para el inversionista, esto se traduce en tranquilidad operativa: cada unidad es gestionada bajo criterios profesionales, eliminando fricciones y optimizando el rendimiento del activo.

En términos de experiencia, el proyecto ha sido cuidadosamente diseñado para responder a un estilo de vida contemporáneo. Su lobby de más de 4,000 pies cuadrados funciona como un punto de encuentro dinámico, complementado por una oferta gastronómica que evoluciona del café de especialidad durante el día a un ambiente de bar y cena en la noche.

Las amenidades refuerzan esta visión: terraza con piscina en rooftop, cabañas, jacuzzi, gimnasio, baño de vapor, mercado gourmet y programa de bicicletas compartidas. Cada elemento ha sido curado para crear una experiencia que trasciende lo residencial y se acerca más a un estilo de vida tipo resort, incluso en el contexto urbano.

El entorno también juega un papel estratégico. Brickell no solo es el epicentro financiero de Miami, sino un hub de innovación, gastronomía y lujo que continúa atrayendo capital internacional. Su conectividad con el aeropuerto, el acceso a centros culturales y su cercanía a las playas lo convierten en un punto privilegiado tanto para residentes como para visitantes.

Desde una perspectiva de inversión, el proyecto presenta una oportunidad clara: activos desde los $600,000 en una ubicación premium, con un modelo diseñado para capturar tanto demanda residencial como turística.

Más allá de sus cifras y características, Domus Brickell Park representa una tendencia mayor en el mercado inmobiliario global: la convergencia entre real estate y hospitality. Ya no se trata solo de comprar una propiedad, sino de adquirir un producto operativo, conectado y alineado con las nuevas dinámicas de consumo.

En ese sentido, este desarrollo no solo responde a la evolución del mercado, sino que anticipa su dirección. Es una apuesta por un modelo donde la experiencia, la tecnología y la rentabilidad conviven en equilibrio, redefiniendo lo que significa invertir en una ciudad como Miami.

Para quienes entienden que el valor ya no está únicamente en la ubicación, sino en el modelo que la respalda, Domus Brickell Park se posiciona como una de las propuestas más interesantes del momento: una inversión que no solo se adquiere, sino que se vive.