Estrategias sostenibles que transforman negocios y comunidades
Un enfoque integrado para equilibrar éxito comercial y responsabilidad social y ambiental en América Latina
Daniela Winicki
En un panorama donde la sostenibilidad empresarial es clave, Daniela Winicki T. destaca como una líder en consultoría estratégica, ayudando a las organizaciones a integrar prácticas sostenibles que beneficien tanto a sus negocios como a las comunidades. Como directora ejecutiva de suSTrategy, lidera proyectos centrados en gobernanza, reportes, estudios de materialidad y evaluación de impacto social, posicionándose como una referente en sostenibilidad corporativa.
Con más de 19 años de experiencia, Winicki es Licenciada en Administración y Contador por la Universidad de la República Oriental del Uruguay, y cuenta con un Magíster en Gestión Ambiental de la Universidad del Desarrollo en Chile. Durante su carrera, ha liderado iniciativas innovadoras en PwC Chile, particularmente en el área de Sustainability & Climate Change, y desde 2016 dirige suSTrategy, ayudando a empresas a gestionar sus impactos ambientales, sociales y económicos.
Como GRI Certified Trainer desde 2008 y docente en posgrados en Chile y el extranjero, Winicki ha formado a líderes empresariales, proporcionando herramientas prácticas que les permitan implementar estrategias sostenibles con resultados concretos. En la industria química, por ejemplo, logró que un 36% del portafolio de productos incluyera insumos más sostenibles. En otro caso, mejoró la percepción de una empresa como "buen vecino" en su comunidad, aumentando su valoración del 20% al 37% en tres años.
A nivel personal, Winicki promueve una visión empresarial ética, afirmando que es posible lograr rentabilidad sin comprometer el futuro de las próximas generaciones. Su enfoque combina responsabilidad social y ambiental con éxito económico, consolidándola como una líder en la transformación sostenible en América Latina.
En su experiencia como consultora estratégica, ¿qué elementos clave considera indispensables para diseñar estrategias de sostenibilidad efectivas y medibles?
Para el diseño de una estrategia de sostenibilidad, es necesario que la organización identifique tres puntos muy relevantes: El primero es cuáles son sus principales ámbitos de impacto, es decir, cuáles son los efectos que, producto de su actividad, genera en el planeta, en la economía y en la sociedad. El segundo elemento a tener claro son los riesgos principales de la organización, o sea, cuáles son las variables del entorno que podrían poner en riesgo la perdurabilidad del negocio en el mediano o largo plazo. Por ejemplo, el cambio en las preferencias del consumidor y la escasez de talento calificado son potenciales riesgos. Dentro de los riesgos, aparece el tercer factor a considerar para el diseño de una estrategia de sostenibilidad: Las expectativas de los principales grupos de interés o partes interesadas. Ellos “esperan” ciertos comportamientos de parte de la organización, y si esta no colma esas expectativas, podrían dejar de valorar a la empresa.
¿Cómo cree que el enfoque en la sostenibilidad corporativa está transformando las expectativas de los grupos de interés hacia las empresas en América Latina?
Tal como mencionaba en la pregunta anterior, en la medida en que los grupos de interés conocen más, tienen mayor acceso a la información y se preocupan de variables distintas (por ejemplo, del bienestar animal o de la justicia social), reclaman a las organizaciones con las que interactúan que actúen de acuerdo con sus anhelos o prioridades.
Una persona que elige un cosmético, por ejemplo, y está en contra de la crueldad animal, exige a sus marcas que adapten sus procesos de fabricación, de testeo y de comercialización, porque, de lo contrario, dejará de consumir ese producto.
Por tanto, las empresas deben ir moldeando sus estrategias y prioridades de acuerdo con las expectativas de los grupos de interés. En América Latina, muchas empresas han implementado mecanismos de diálogo y de escucha permanente, y plasman los resultados de tales interacciones en las estrategias corporativas. Sin embargo, en mi opinión, aún queda espacio para sistematizar los procesos de escucha y, en particular, para rendir cuenta o retroalimentar a las partes interesadas una vez implementadas las iniciativas.
A partir de su trayectoria en la elaboración de reportes de sostenibilidad, ¿podría compartir ejemplos concretos de métricas que hayan generado un impacto positivo en el desempeño corporativo?
Las organizaciones que optan por elaborar reportes de sostenibilidad pueden estar en dos situaciones: Contar con planes y estrategias ya diseñados o estar en una etapa inicial, donde aún no tienen definidas las prioridades en materia de sostenibilidad.
En el primer caso, el reporte es un aliado para monitorear cómo vamos en la implementación de la estrategia; si los planes están dando frutos, si cumplimos con las expectativas de los grupos de interés, o incluso si las prioridades definidas inicialmente siguen estando vigentes. Un cliente, por ejemplo, definió que la generación y disposición de residuos era un ámbito primordial en su estrategia, pero al recopilar información para el reporte concluyó que sus sistemas de información no estaban maduros, y que ciertas unidades de negocio eran las principales generadoras de este impacto. Por tanto, a partir del reporte, se identificó la necesidad de corregir procesos e implementar mejoras en la estrategia de sostenibilidad.
En el segundo caso, el reporte cumple un rol de “línea de base” y ayuda a determinar, a través de un proceso exhaustivo, no solo cuáles son los temas a publicar, sino los aspectos de los cuales la organización se debe hacer cargo.
¿Qué rol juega la educación y la formación, como la que imparte en sus cursos, en preparar a los líderes empresariales para implementar prácticas sostenibles de manera efectiva?
Buscamos entregar en los cursos herramientas prácticas para que las personas las lleven a sus empresas o instituciones. Nos hemos sentido muy reconfortados al ver que, en el caso de los cursos de reporting, las empresas implementan los aprendizajes y buscan mejorar año a año sus publicaciones.
Tenemos además la suerte de mantener canales abiertos con los alumnos, donde durante el año nos escriben para resolver dudas o aclarar conceptos. No te imaginas la cantidad de alumnos que llegan a los cursos diciendo: “Hace años hacía reportes y no tenía claro que esto se debía hacer así”. Por tanto, creo que nuestros cursos son realmente un granito de arena para la mejora empresarial.
Con base en su experiencia, ¿cómo pueden las empresas alinear sus estrategias de responsabilidad social con la creación de valor económico a largo plazo?
Como decíamos, si las estrategias de sostenibilidad se gestan tomando en consideración impactos, riesgos y oportunidades, el alineamiento es intrínseco y automático: La organización que presta atención a sus riesgos y oportunidades estimamos que tendrá mayores ingresos, menores costos, menos problemas reputacionales, etc.
En su opinión, ¿cuáles son los principales desafíos que enfrentan las empresas en la región para adoptar prácticas sostenibles, y cómo pueden superarlos?
Son varios, pero trataré de centrarme en dos.
Por un lado, estamos en un periodo de recambio generacional en los directorios, donde aún conviven los fundadores de la empresa o sus representantes con nuevos profesionales. Los primeros no fueron educados ni entienden del todo estos conceptos y, principalmente, argumentan que “han llegado a ser muy rentables sin considerar estos factores”. En cambio, los directivos más jóvenes entienden que no es factible seguir haciendo negocios de la manera en que se hacía y comienzan a exigir a los gerentes que implementen, prioricen y tomen en cuenta las consecuencias ambientales, sociales y económicas de sus decisiones. Pero esta pugna aún se está resolviendo.
Además, una empresa comprometida genuinamente con la sostenibilidad no solo debe “decir que está comprometida”, sino demostrarlo. Esto se logra teniendo y dando a conocer metas y ambiciones de corto, mediano y largo plazo. En nuestros países, diseñar esas metas, comprometer al directorio y a los equipos, y dar a conocer esos objetivos se ha transformado en tareas titánicas para los encargados de sostenibilidad.
En términos de datos, ¿qué resultados específicos han logrado las organizaciones que han implementado las estrategias y scorecards de sostenibilidad que usted diseñó?
La realidad es que esto varía mucho de acuerdo con el sector al que pertenece la empresa.
En una empresa de la industria química, por ejemplo, se avanzó en el diseño de un portafolio de productos que contienen materias primas menos nocivas para el medio ambiente y las personas, alcanzando un 36% del total de SKUs comercializados con insumos “más sostenibles”.
En otra organización, se logró mejorar los niveles de valoración de parte de los vecinos. Cuando comenzamos el trabajo, un 20% de los vecinos consideraba que la empresa era un “buen vecino” y hoy, luego de 3 años de implementadas las recomendaciones, ese porcentaje ascendió a 37%.