Las empresas familiares que se transforman en dinastías empresariales no se conforman con ser otra presa más de los cazadores extranjeros en esta nueva ola de compras multinacionales y fusiones por doquier, sino que lideran con inteligencia para crecer y perdurar generación tras generación. Aprende en esta entrega cómo lo hacen los mejores…

En lo que va de este siglo, docenas de insignes empresas familiares latinoamericanas han sido vendidas a inversionistas extranjeros. Entre ellas hay incluso algunas de larga trayectoria y que hasta el momento habían logrado mantener el control empresarial de forma exitosa, de generación tras generación.

Esto ha de pasar cuando precisamente se logra establecer una buena empresa. Siempre alguien va a querer comprarla en algún momento de su historia. En estos momentos, más del 50 % de las empresas familiares en Estados Unidos no tienen un heredero que desee continuar con ella y posiblemente eso mismo ocurre en otros países exitosos económicamente de la región latinoamericana, como Panamá. Baste recordar los casos de las panameñas Bonlac, Estrella Azul, Cervecería Nacional, Cervecería Barú, Méndez & Méndez y otras más.

República Dominicana ha vivido una experiencia similar. La icónica Cervecería Nacional Dominicana fue comprada por el gigante cervecero AB InBev en 2012 y la empresa de telecomunicaciones Tricom fue comprada por la francesa Altice, por solo citar algunos ejemplos que dolieron mucho al país.  

Todo parece indicar que esa tendencia en el mercado tendrá nuevos capítulos en este y los próximos años, sobre todo si las empresas familiares con potencial de convertirse en las primeras dinastías familiares de este país asumen la posición de presas en lugar de cazadoras, en este cada vez más competitivo y globalizado mundo.

Tendemos a vender en lugar de consolidar y hacer más fuertes a nuestras empresas familiares. El camino más fácil siempre es vender. Forjar un legado que perdure en el tiempo y que se pueda consolidar es el camino más difícil, pero también -a la larga- el más ganador, porque se genera un mayor patrimonio manteniendo la plata invertida en negocios que dándosela a una institución financiera.

Estudios de patrimonios familiares hechos a nivel mundial demuestran que la gran mayoría de las empresas familiares que venden sus patrimonios reparten la herencia entre sus miembros y que, de cada diez herencias que se reparten, nueve desaparecen o disminuyen sustancialmente en un transcurso de apenas 25 años.

Muchas de las compañías que se están vendiendo hoy son familiares, y algunas de las que están comprando también lo son. Y ante una coyuntura como esa, uno tiene que decidir de qué lado quiere estar, del lado de las presas que van a ser compradas o del lado de las cazadoras que entienden que uno también puede crecer probablemente hacia fuera, comprando o mediante asociaciones estratégicas, pero que eso requiere de un esfuerzo mayor.

Además, otra clave para la permanencia de estos grupos empresariales es la capacidad que tengan para adaptarse a los nuevos tiempos, los nuevos desafíos y los nuevos niveles de complejidad de la propia empresa. 

Por ejemplo, para permanecer en el siglo 21 tenemos que transformarnos digitalmente y aspirar a convertirnos en vanguardistas para seguir compitiendo como lo hicimos en el siglo 20… o aún mejor. Y las nuevas generaciones de cada familia empresaria, bien conducidas y formadas, son la clave para alcanzar este objetivo.

El legado Santo Domingo

El caso de la familia colombiana Santo Domingo, los dueños de la fabricante de cerveza Bavaria que terminó comprando a Cervecería Nacional en Panamá y a la peruna BAKU y luego convirtiéndose en socio de SAB Miller, cobra especial interés en este punto.
El grupo no solo estaba en el negocio de la cerveza, sino también en el sector financiero, la aviación, el mercado de comidas e incluso en la industria de comunicaciones, con los celulares. 

Además, dentro del mismo nicho de bebidas, a pesar de que eso significaba romper un pacto de no agresión con otro de los grandes bloques colombianos, se involucraron en el negocio de las bebidas livianas.

Los desafíos que trajo la globalización a partir de la apertura de mercados, cambiaron radicalmente las realidades a las que estaba acostumbrada la compañía. Y el imperio Santo Domingo, por una serie de factores, pasó por una época de crisis muy grande, pero logró reaccionar a tiempo y redefinir estratégicamente su rumbo.

El análisis y la planificación a largo plazo que hizo el grupo permitieron identificar oportunamente cuáles de sus compañías eran grandes generadores de caja y cuáles se estaban robando esa caja.

La familia decidió salir de todo el sector financiero, de Avianca, de parte de las unidades de comidas, y los recursos generados con esto les permitieron aumentar su patrimonio  enfocándose en lo que ellos sabían hacer mejor.

Y fue allí cuando comenzaron a salir de cacería. 

Santo Domingo entendió oportunamente que podía empezar a comprar compañías en diferentes países pequeños de la región. Y así termina comprando la cervecera en Perú y la cervecera en Panamá, y después de eso se da cuenta que ya está en una posición de negociación con uno de los grandes grupos, Entonces se asocia con la sudafricana SAB Miller.

Esa es la clase ejercicios estratégicos que muchas familias deben hacer para planificar su futuro: en qué negocios se debe meter la familia y en cuáles no, en qué países sí y en cuáles no, en qué sectores sí y en cuáles no.

Hay empresas familiares que no han organizado su futuro y ven cómo sus empresas han pasado de una pequeña a una mediana y luego a una organización de alta complejidad, pero siguen gestionando las empresas como se hacía hace 20, 30 o 40 años. 

Si pretenden mantener su negocio con el mismo nivel de control y crecimiento sin atender el soporte estructural, que acompañe bien ese nivel adicional de complejidad, sencillamente en un momento dado se va a desbaratar. 

Además, mientras las familias tienden a crecer geométricamente, el patrimonio tiende a crecer aritméticamente. Y eso supone otro problema, porque para mantener el mismo nivel de patrimonio per capita de una familia, el patrimonio debe crecer como mínimo al mismo ritmo que la familia, más la inflación.

Los secretos de la longevidad

Se entiende por una dinastía familiar a una empresa familiar que cumple con cinco condiciones, entre las cuales destaca la permanencia del mismo grupo familiar controlando la compañía por al menos cinco generaciones.

Japón es el país que cuenta con más dinastías empresariales del planeta. Esa nación cuenta con 21 empresas de más de 1.000 años de existencia y aproximadamente 140 empresas de 500 años de longevidad, 2.000 de más de 300 años, cerca de 4.000 de más de 200 años y más de 50.000 de más de 100 años. 

En Europa también se cuentan por miles las que tienen más de 200 años y en América el mayor número de estas se concentra en Estados Unidos.

La mayoría de estas empresas son familiares. En el caso específico del Japón, 97% de ellas para ser exactos. Y de acuerdo con Toshio Goto, profesor de Japan University of Economics, son cinco las claves de esa longevidad en el mundo empresarial nipón:
1) Sofisticados y efectivos sistemas de dirección de las empresas.
2) Innovación y capacidad de combinar armónicamente las tradiciones históricas, religiosas y espirituales con esos procesos de innovación, acondicionándose a los nuevos tiempos.
3) Gestionan el compromiso con una gestión de muy largo plazo y una connotación comunitaria.
4) Empeño en el proceso de formación empresarial de prácticas superiores de gestión y de calidad, como parte de la responsabilidad empresarial corporativa.
5) La planeación a largo plazo incluye a todos los grupos de interés (stakeholders).

Por otro lado, el gurú español en empresas familiares Joan Amat considera que el fuerte compromiso que una relación familiar supone es otro factor clave para la permanencia de este tipo de empresas.

Contrario a lo que se cree, las compañías familiares son las que tienen mayor longevidad. 

Otras familiares en sus inicios se han transformado con el paso del tiempo en empresas con miles de accionistas a nivel global. Por ejemplo, Nintendo, Johnson & Johnson, hoy se cotizan en las principales bolsas de valores mundiales.

Las empresas familiares que han decidido trascender y permanecer tienen mucho más compromiso. Es difícil que en términos de gerencia superen la cuarta generación, pero no es imposible.

Las estadísticas sugieren que la mayoría de las compañías familiares no superan los 20 años y las que lo logran lo hacen especialmente cuando hay una buena relación familiar y cuando se hace la poda necesaria a tiempo para no crear cargos o hacer gastos administrativos innecesarios.

La clave está en la tercera, cuarta y quinta generación, pues deben gerenciar muy bien para perdurar. Más del 40% de las causas de mortandad de las empresas familiares tiene que ver con una crisis interna de los miembros. Las firmas, aunque sean muy rentables, tienden a desaparecer si hay tensiones. Pero con la asesoría adecuada todos lo retos son superables.