“El liderazgo que viene exige una combinación poco común: visión global con compromiso local, ambición con responsabilidad y velocidad sin perder criterio.”

                                                                                                                  Luis Emilio Velutini Manzo

Al frente de Grupo Velutini, Luis Emilio Velutini Manzo lidera una de las transformaciones más visibles del paisaje urbano y corporativo de Santo Domingo. Bajo su gestión, proyectos como BlueMall Santo Domingo, JW Marriott Santo Domingo, Jardines, Green One y, ahora, World Trade Center Santo Domingo, se han consolidado como activos icónicos que combinan diseño, funcionalidad y valor de largo plazo para la ciudad. Con formación ejecutiva internacional (MBA por NYU Stern School of Business) y sólida experiencia en real estate y turismo de negocios, su enfoque une prudencia, visión estratégica y cultura colaborativa. En el marco de la edición “Arquitectos del éxito empresarial: Forjando el liderazgo del futuro”, su mirada conecta liderazgo, sostenibilidad e impacto urbano como ejes centrales del éxito empresarial en la República Dominicana.

Cuando hablamos de “arquitectos del éxito empresarial”, no solo pensamos en edificios sino en modelos de negocios y culturas organizacionales. En su caso, ¿cuáles diría que son los principios de diseño —estratégicos y humanos— que han guiado la evolución de Grupo Velutini en República Dominicana, desde BlueMall y JW Marriott Santo Domingo hasta el World Trade Center Santo Domingo?

Aquí, en Grupo Velutini, tenemos dos principios fundamentales que han guiado nuestras tomas de decisiones desde los primeros años de nuestra organización. El primero es la prudencia; para nosotros, este es un valor que caracteriza todo lo que hacemos. Cualquier decisión buscamos tomarla considerando siempre el impacto tanto interno como externo, y esta forma de actuar nos caracteriza como grupo. El segundo es el concepto de que un edificio no es solo varilla y concreto; es un lugar donde personas, trabajadores, amigos y familias hacen vida, un espacio que lleva un alma comparable con cualquier ente vivo.

Diría que nuestro éxito empresarial ha sido producto de nuestra misión de generar espacios icónicos que generen valor. Así lo hicimos con BlueMall Santo Domingo, JW Marriott, World Trade Center Santo Domingo, Jardines, Green One y muchos otros proyectos que hemos desarrollado en el país. Estamos comprometidos con dejar una huella y un legado que trascienda generaciones.

World Trade Center Santo Domingo se presenta como un nuevo ecosistema para hacer negocios, conectar talento y atraer inversión. Más allá de la infraestructura, ¿qué visión de país y de ciudad está detrás de este proyecto? ¿Cómo imagina que este hub transformará la forma en que Santo Domingo se inserta en las cadenas globales de comercio, turismo de negocios y nearshoring?

World Trade Center Santo Domingo contará con un equipo dedicado a fomentar las relaciones comerciales internacionales, actuando como un canal mediante el cual la ciudad pueda conectarse con distintas ciudades del mundo a través de uno de los networks de negocios más grandes a nivel global. Esta red, que abarca más de 300 ciudades en más de 90 países, impulsará la transformación de Santo Domingo como destino líder de turismo de negocios.

Veo a World Trade Center acelerando la inserción del país en cadenas globales de valor, potencializando el nearshoring y el turismo de negocios, acercando a nuestra tierra esa aceleración de múltiples industrias que actualmente no tienen inversiones en República Dominicana.

Este proyecto refleja un legado en evolución. Mi padre siempre creyó en la capacidad de la República Dominicana para competir en grande, y es un honor continuar su visión con una mirada más sostenible y tecnológicamente avanzada.

Usted ha tenido la oportunidad de trabajar de cerca con el fundador del Grupo Velutini y hoy lidera la siguiente etapa del legado. ¿Qué ha sido lo más desafiante de esa transición de “ejecutar la visión” a “redefinir y proyectar la visión hacia el futuro”? ¿En qué aspectos ha sentido que tenía que honrar el legado… y en cuáles ha sido necesario romper inercias y hacer las cosas distinto?

Trabajar con mi padre fue una escuela diaria, no solo por lo que construyó, sino por cómo tomaba decisiones: con calma, con sentido de largo plazo y con un respeto profundo por el impacto de cada proyecto. Esa forma de pensar marcó al Grupo y, sin duda, me marcó a mí.

El mayor desafío al asumir el liderazgo no ha sido cambiar la visión, sino asumir la responsabilidad de evolucionarla. Ejecutar es distinto a decidir hacia dónde se mueve la organización en los próximos 10 o 20 años. Ahí ya no basta con saber hacer bien las cosas; hay que tener criterio para decir qué sí y qué no.

Honrar el legado ha significado mantener los principios —prudencia, ambición bien entendida y foco en proyectos que dejen huella—, pero también cuestionar inercias. Hemos tenido que modernizar procesos, abrirnos más a la tecnología y fortalecer una cultura más colaborativa, no como ruptura, sino como una evolución natural.

En un contexto postpandemia, con cambios en el consumo, la movilidad y la manera de trabajar, los proyectos inmobiliarios dejaron de ser solo “metros cuadrados” para convertirse en plataformas de experiencia. ¿Cómo ha cambiado su forma de concebir un centro comercial, un hotel o un complejo de uso mixto? ¿Qué decisiones concretas han tomado en Grupo Velutini para que sus activos sigan siendo relevantes, vivos y rentables en esta nueva realidad?

La pandemia aceleró muchas reflexiones, pero hubo algo que nos llamó especialmente la atención. Durante ese período, muchos dominicanos redescubrieron que podían comprar localmente, sin necesidad de viajar, y eso representó un cambio de paradigma importante para el país y para nosotros como desarrolladores.

Ese comportamiento confirmó que los espacios bien concebidos, con una oferta diferenciada y experiencias de calidad, tienen un valor real incluso en contextos difíciles. Nos reafirmó que no se trata solo de construir metros cuadrados, sino de crear lugares a los que la gente quiera volver y con los que se identifique.

Hoy diseñamos los proyectos pensando en cómo se viven y cómo se adaptan en el tiempo. La rentabilidad sigue siendo clave, pero está directamente ligada a la relevancia del activo y a su conexión con la ciudad y con el entorno.

Hablar de éxito empresarial hoy implica hablar también de sostenibilidad y de impacto en la comunidad. En su criterio, ¿cómo se mide el éxito de un proyecto como BlueMall, JW Marriott o WTC Santo Domingo más allá de la ocupación y la rentabilidad? ¿Qué indicadores sociales, urbanos, ambientales o de reputación— son innegociables para usted a la hora de decir “este proyecto realmente elevó el estándar en la ciudad”?

Los resultados financieros son importantes, pero no cuentan toda la historia. Un proyecto puede ser rentable y aun así no aportar lo suficiente a su entorno. Para mí, el éxito real se mide por el impacto que tiene en la ciudad: cómo transforma una zona, cómo genera empleo, cómo eleva la calidad de los servicios y cómo es percibido por la comunidad.

También evaluamos su sostenibilidad y su capacidad de mantenerse vigente con el paso del tiempo. Cuando un proyecto se convierte en referencia y sigue aportando valor años después de haber sido inaugurado, sabemos que cumplió su propósito.

Grupo Velutini coordina equipos multidisciplinarios: financieros, ingenieros, arquitectos, operadores, marcas globales, autoridades, comunidad. Desde su experiencia, ¿cuál es la clave para alinear tantos intereses distintos alrededor de una misma visión de largo plazo? ¿Hay alguna práctica de liderazgo, de gobierno corporativo o de gestión de stakeholders que se haya convertido en un “sello de la casa” bajo su conducción?

En proyectos de gran escala conviven muchos actores con intereses distintos. La clave para alinearlos no es imponer, sino tener una visión clara y sostenerla con coherencia en el tiempo. Es sumar aliados en el proceso y que cada uno pase a predicar la cultura como suya.

He aprendido que la confianza se construye siendo consistente en las decisiones y transparente en los procesos. Cuando las personas entienden el porqué detrás de las decisiones, es más fácil avanzar en la misma dirección. Si hay algo que intento imprimir en la gestión es orden, respeto y visión de largo plazo. Los proyectos no se sostienen solo con buenos diseños o estructuras financieras, sino con relaciones bien manejadas.

El sector inmobiliario y turístico está expuesto a ciclos económicos, shocks externos y cambios regulatorios. Mirando hacia atrás, ¿hubo alguna crisis o momento de alta incertidumbre que haya redefinido su manera de gestionar riesgo y resiliencia en República Dominicana? ¿Qué lecciones concretas surgieron de esa experiencia que hoy estén incorporadas en la forma en que diseñan, financian y operan sus proyectos?

La incertidumbre es una parte natural del sector inmobiliario y turístico. A lo largo de los años hemos atravesado distintos ciclos económicos y momentos de alta volatilidad. La pandemia fue una prueba importante que nos recordó que la resiliencia no se improvisa. Aprendimos que los proyectos deben diseñarse con margen de adaptación, prudencia financiera y estructuras operativas flexibles.

Hoy, esa experiencia está integrada en todo el ciclo del proyecto. La gestión del riesgo no es solo financiera; también es cultural. Equipos alineados, con criterio y claridad, marcan una gran diferencia cuando el entorno cambia.

Esta edición de Factor de Éxito está dedicada a quienes están forjando el liderazgo del futuro en el país. Desde su rol como CEO, ¿qué capacidades cree que debe desarrollar la próxima generación de líderes del real estate y del turismo de negocios en República Dominicana? Si tuviera que dejar tres “reglas de oro” para los jóvenes que aspiran a ser los próximos arquitectos del éxito empresarial en la región, ¿cuáles serían y por qué?

El liderazgo que viene exige una combinación poco común: visión global con compromiso local, ambición con responsabilidad y velocidad sin perder criterio. Los futuros líderes del real estate y del turismo de negocios deben comprender ciudades, personas y negocios al mismo tiempo. No basta con saber desarrollar proyectos; también hay que saber operarlos, adaptarlos y escuchar.

Si tuviera que dejar tres ideas simples serían: pensar siempre a largo plazo, poner a las personas en el centro de las decisiones y actuar con integridad, incluso cuando nadie está mirando. Todo lo demás se construye sobre esa base.

Factores clave

• Prudencia y visión de largo plazo como principios rectores de cada decisión y proyecto.
• World Trade Center Santo Domingo como plataforma conectada a una red global de más de 300 ciudades en 90 países.
• Gestión del riesgo basada en resiliencia postpandemia, flexibilidad operativa y cultura alineada.
• Liderazgo centrado en personas, integridad y relaciones sólidas como base del valor sostenible de los activos.

Desde la mirada de esta edición, Luis Emilio Velutini encarna a ese “arquitecto del éxito” que combina criterio financiero, visión urbana y sensibilidad humana para transformar ciudades. Bajo su liderazgo, Grupo Velutini impulsa proyectos que no solo generan rentabilidad, sino que elevan estándares de servicio, crean empleo y consolidan a Santo Domingo como hub regional de turismo de negocios y real estate de alto nivel. Su énfasis en prudencia, sostenibilidad y cultura colaborativa conecta métricas, tecnología y valor social. Hacia adelante, su apuesta por líderes con visión global y compromiso local perfila un ecosistema inmobiliario más resiliente, inclusivo y competitivo para la región.