“Cap Cana ya no depende exclusivamente de la ocupación turística, sino también del consumo y la actividad diaria de una población residente.”

                                                                                                                                          Jorge Subero

Cap Cana se ha consolidado como uno de los casos más representativos de la evolución del turismo dominicano hacia un modelo donde hospitalidad, infraestructura, real estate turístico e inversión convergen en una misma propuesta de valor. Bajo la conducción ejecutiva de Jorge Subero, la ciudad destino ha reforzado un esquema planificado desde su origen, con más de 9,000 habitaciones en operación al cierre de 2025, unas 7,700 adicionales en construcción y una comunidad de más de 3,000 familias residentes. En el marco de la edición #81 de Factor de Éxito, dedicada a “Del visitante al inversor: la apuesta turística 2026”, esta conversación permite entender cómo la República Dominicana fortalece su competitividad a partir de conectividad, sostenibilidad, turismo MICE (reuniones, incentivos, congresos y exposiciones) y nuevos desarrollos capaces de generar empleo, encadenamientos productivos y valor económico de largo plazo.

¿Qué significa Cap Cana como “ciudad destino” en términos de modelo económico?

Cap Cana como ciudad destino representa la evolución del turismo tradicional hacia un modelo económico integral, diversificado y sostenible. Mientras la mayoría de las ciudades crecen de forma orgánica, en el caso de Cap Cana este crecimiento fue planificado e inducido desde su origen.

Esta ciudad destino se concibió en 2002 bajo un Máster Plan que definió ordenamiento territorial, densidades, infraestructura primaria y estándares de desarrollo antes de iniciar la construcción de lo que hoy conforma el destino: residencias, hoteles, comercios, colegio, marina, campos de golf, parques temáticos, centro ecuestre y múltiples espacios de servicios y recreación. No se trató de levantar proyectos aislados, sino de estructurar una ciudad funcional desde su base.

Este concepto nació en un momento clave para el desarrollo turístico del país. En 2001 la República Dominicana promulgó la Ley de Fomento al Desarrollo Turístico (CONFOTUR), que impulsó nuevas inversiones en el sector. Un año después inicia Cap Cana con una visión ambiciosa que, desde el principio, buscaba posicionar al destino en el escenario internacional. En esa primera etapa el proyecto se presentó bajo el lema “Próximo Gran Destino del Mundo”, luego evolucionó hacia “El Gran Destino del Mundo” y posteriormente al concepto que hoy define su esencia: “Ciudad Destino”, una comunidad completa donde convergen turismo, residencia, servicios y actividad económica y social permanente.

Desde el inicio, la infraestructura fue el punto de partida del modelo. Se desarrolló un sistema eléctrico propio, acueducto, planta de tratamiento de aguas residuales, red vial planificada, telecomunicaciones de alta capacidad, fibra óptica y cableado eléctrico soterrado. Esta base permitió que cada nuevo desarrollo pudiera integrarse de manera ordenada y eficiente dentro del conjunto urbano.

En los primeros años, el modelo de negocio implicó que Cap Cana asumiera de forma directa gran parte de las funciones necesarias para impulsar el destino. Las ventas inmobiliarias sostenían múltiples áreas operativas: construcción, mercadeo, relaciones públicas, ingeniería, ingeniería eléctrica, manejo de agua, marina, campo de golf y telecomunicaciones. Con el crecimiento de la ciudad destino, muchas de estas áreas evolucionaron hasta convertirse en empresas y estructuras operativas independientes y autosuficientes, reflejando la madurez del ecosistema económico que se estaba creando.

Cap Cana también fue pionero en incorporar el nombre de la República Dominicana como parte de su identidad promocional, reforzando la narrativa del país como destino turístico de clase mundial. En términos de desarrollo inmobiliario, en sus inicios se enfocó en el mercado de segunda y tercera residencia de lujo. Con el tiempo, la estrategia evolucionó hacia la incorporación de hoteles de marcas internacionales y, posteriormente, hacia la atracción de inversionistas y constructores de desarrollos turístico-inmobiliarios que requerían seguridad e infraestructura avanzada.

Hoy convergen turismo de alto valor, plataforma residencial, comercio, educación, servicios, deporte internacional y una comunidad permanente en crecimiento. Más de tres mil familias residen actualmente en la ciudad destino, respaldadas por centros educativos, supermercados, restaurantes, espacios religiosos y servicios profesionales. Esa combinación de turismo, residencia y servicios consolida un modelo económico más resiliente y sostenible, donde el destino funciona no solo como un lugar para visitar, sino como una verdadera ciudad planificada para vivir, invertir y desarrollarse.

¿Cuáles son las 3 apuestas estratégicas de expansión para 2026–2028?

Una de las principales apuestas estratégicas es la expansión del inventario habitacional y el crecimiento poblacional permanente. Al cierre de 2025, el inventario en operación en Cap Cana asciende a más de 9,000 habitaciones entre hoteleras e inmobiliarias, con aproximadamente 7,700 adicionales actualmente en construcción. Una vez completadas, el inventario total superará las 16,500 habitaciones, consolidando uno de los ciclos de expansión más importantes en la historia del destino.

Estas cifras corresponden únicamente a proyectos en fase activa de construcción. No incluyen propiedades vendidas que todavía se encuentran en diseño arquitectónico, estructuración de negocio, financiamiento o procesos de aprobación. En Cap Cana consideramos como “habitaciones en construcción” solo aquellos proyectos que ya están físicamente en obra, lo que permite una lectura más precisa y conservadora del crecimiento real del inventario.

Más allá del número de habitaciones, el verdadero indicador estructural del crecimiento es la expansión de la población residente. Cap Cana se consolida cada vez más como una comunidad permanente. Un reflejo tangible es la diversidad de su comunidad educativa: el colegio internacional dentro del destino reúne estudiantes de más de 27 nacionalidades, evidencia clara de la presencia de familias extranjeras que han decidido establecer residencia formal en la ciudad destino.

Ese crecimiento también se refleja en la evolución laboral, cultural y comunitaria. Existe una comunidad muy vinculada al golf, activa en torneos y eventos como el Cap Cana Golf Cup y Night Golf. De igual manera, la comunidad de pesca deportiva es especialmente sólida, con fuerte participación internacional en torneos emblemáticos como el White Marlin and Blue Marlin Tournament, donde más del 85% de los participantes provienen de más de 10 países, entre ellos Puerto Rico, Estados Unidos, Venezuela, Colombia, Italia, España y naciones de África.

Otra comunidad internacional especialmente importante es la española, con fuerte arraigo dentro del destino. A ello se suman otras comunidades activas vinculadas a la iglesia, programas educativos, escuela de música, exposiciones artísticas y actividades en el centro de arte de la Marina. Todo esto refleja que el crecimiento poblacional va acompañado de una vida comunitaria cada vez más diversa y estructurada.

La consolidación del turismo deportivo, náutico y MICE es otra apuesta estratégica. Estos segmentos permiten posicionar a Cap Cana dentro de calendarios internacionales y reducir la estacionalidad turística. Eventos como el ATP Challenger 175, el IRONMAN 70.3, torneos de golf en Punta Espada Golf Club y Las Iguanas Golf Club, así como torneos internacionales de pesca y fútbol, atraen visitantes durante todo el año y fortalecen el posicionamiento global del destino. Uno de los aspectos que más nos honra es que la República Dominicana, a través de Marina Cap Cana, haya establecido los dos últimos récords del Atlántico en pesca deportiva, modalidad “catch & release”.

Dentro de esta estrategia, el turismo MICE juega un papel importante, pues la ciudad destino cuenta con una de las mayores concentraciones de marcas hoteleras de lujo de origen estadounidense en el Caribe, lo que permite ofrecer instalaciones y servicios adecuados para congresos, reuniones corporativas y eventos internacionales. Este segmento impulsa el turismo de negocios y estadías más prolongadas de ejecutivos que combinan trabajo con experiencias vinculadas a naturaleza, playa, deporte y gastronomía.

La tercera apuesta estratégica es la infraestructura sostenible, resiliente y tecnológicamente avanzada. Cap Cana cuenta con un sistema eléctrico aislado, múltiples motores de emergencia, más del 97% del cableado soterrado, acueducto propio, tratamiento y reúso del 100% del agua recolectada para riego, red vial planificada con aceras, ciclovías y drenaje pluvial, 25 kilómetros de cartpath y cobertura de fibra óptica en el 100% de las áreas residenciales y comerciales. A ello se suma Marina Cap Cana, diseñada “inland”, protegida de fenómenos naturales y convertida en centro de vida social y económica. En conjunto, estas apuestas definen el camino estratégico de Cap Cana hacia una ciudad destino cada vez más sólida, diversificada y preparada para el futuro.

¿Cómo se diseña el real estate turístico para atraer ejecutivos, eventos y estancias largas, y qué métricas validan el modelo?

Hoy el real estate turístico responde a una nueva realidad: el profesional o ejecutivo internacional ya no busca únicamente un lugar para vacacionar, sino un entorno completo donde pueda vivir, trabajar y desarrollar su vida familiar. El trabajo remoto y la movilidad global han cambiado profundamente la forma de trabajar, los criterios de decisión y el estilo de vida. Ya no se evalúa una vivienda como una simple combinación de habitaciones, sala, cocina y baño; se analiza el ecosistema completo donde influyen seguridad, entorno natural, educación, servicios médicos, ocio, conectividad tecnológica, facilidades deportivas, espacios sociales y ambiente laboral.

Ese ecosistema completo es precisamente donde nosotros creamos la inducción para generar comunidad y convertirla en estilo de vida. La combinación de infraestructura, oferta residencial, hoteles, marina, campos de golf, espacios comerciales y servicios permite que un profesional pueda trabajar desde aquí mientras su familia desarrolla una vida cotidiana plena dentro del mismo destino.

Este modelo también ha implicado una evolución en la relación entre desarrollo inmobiliario y hotelería. Tradicionalmente, el hotelero adquiría grandes extensiones de terreno para construir dentro de su propiedad campos de golf, áreas comerciales u otras amenidades. En Cap Cana tenemos un modelo diferente: los operadores hoteleros pueden concentrarse realmente en la gestión del hotel, sin tener que crear toda esa infraestructura complementaria, porque el destino provee un ecosistema consolidado de amenidades que enriquece la experiencia del visitante.

Activos estratégicos como Punta Espada Golf Club, Las Iguanas Golf Club, la Marina Cap Cana, áreas comerciales, espacios gastronómicos y actividades náuticas funcionan como elementos complementarios para todos los hoteles y residencias. Este enfoque permite que cada especialista se concentre en su especialidad y exprese su potencial al máximo nivel de calidad, fortaleciendo al mismo tiempo la experiencia del visitante.

Nuestra visión contempla, además, una expansión de componentes culturales dentro del destino. A mediano plazo vemos de gran importancia el desarrollo de un centro cultural que sirva como punto de encuentro para residentes, visitantes y eventos internacionales, con exposiciones itinerantes, actividades artísticas, experiencias culturales de escala internacional, escuelas de arte, música, pintura, ballet y otras formas de expresión bajo un modelo autosuficiente y sostenible.

Las métricas que validan este modelo se reflejan principalmente en la consolidación progresiva de Cap Cana como comunidad residencial activa y diversa. El crecimiento sostenido de residentes permanentes, la presencia de familias internacionales, el aumento de servicios educativos y comerciales, así como la capacidad de atraer turismo corporativo, deportivo y de estancias prolongadas, evidencian que el destino ya no funciona únicamente como un lugar de visita temporal, sino como un espacio donde las personas deciden vivir, invertir y desarrollar su vida profesional y familiar.

El éxito del real estate turístico también se mide por la capacidad de generación de empleos, construcción de valor agregado, adaptación y entendimiento del mercado y credibilidad. A Cap Cana le ha tomado casi 25 años consolidarse como ciudad destino, dentro de un país cuya economía ha mantenido crecimiento constante en las últimas décadas. En ese proceso, hemos pasado de un turismo de segunda y tercera residencia a una ciudad destino donde coexisten turismo hotelero de lujo, centro de negocios y calidad de vida de manera sostenible.

¿Cómo se traduce Cap Cana en empleo, compras locales y oportunidades para proveedores dominicanos?

En la ciudad destino se generan más de 20,000 empleos directos e indirectos, impactando de manera transversal sectores como construcción, hotelería, alimentos y bebidas, transporte, servicios técnicos, comercio, mantenimiento, seguridad, educación, banca, marina y actividades deportivas internacionales.

Una de las claves de este impacto radica en el propio modelo de desarrollo de Cap Cana, basado en la construcción de alianzas estratégicas para impulsar el crecimiento del destino. Estas alianzas nos han permitido especializar áreas de enfoque y modelos de negocio diversos dentro del mismo ecosistema.

Si tomamos el caso de los desarrolladores inmobiliarios y las empresas constructoras, ellos son aliados que asumen riesgos con nosotros y se dedican al desarrollo y construcción de proyectos específicos. Nosotros, como ciudad destino, otorgamos reglamentaciones de construcción, ordenamientos comunitarios, seguridad, servicios básicos e infraestructura que agregan valor a su producto inmobiliario. Estos aliados son generadores de una masa importante de empleos directos durante las distintas fases de planificación, construcción y operación.

Lo mismo ocurre con otras áreas. En los parques temáticos, por ejemplo, nuestra empresa no necesariamente ha sido la constructora, desarrolladora u operadora, sino quien provee servicios básicos y reglamentaciones para su desarrollo. Este modelo también aplica para hoteles y otras áreas donde no participamos directamente en cada operación, pero sí en la plataforma que hace posible su funcionamiento.

En adición a los grandes desarrollos, existe una red amplia de servicios especializados que sostienen la vida diaria de la comunidad y la operación de las distintas propiedades. Esto incluye mantenimiento de residencias, limpieza de piscinas, jardinería, servicios técnicos, diseño de interiores, arquitectura, ingeniería, equipamiento y otros servicios profesionales vinculados al desarrollo inmobiliario. Toda vivienda o propiedad, ya sea villa o apartamento, requiere servicios técnicos que generan empleos para el país: jardineros, piscineros, chefs, amas de casa, arquitectos de interiores, pintores, entre otros.

En paralelo, cada nueva infraestructura en construcción, desde residencias hasta hoteles, espacios comerciales o amenidades, genera una cadena de demanda que involucra suplidores, profesionales, compra de materiales y contratación de empresas que participan en distintos procesos productivos.

El dinamismo de Cap Cana activa así múltiples cadenas de valor que integran a nuestros aliados estratégicos, a los residentes, propietarios, operadores de empresas turísticas, contratistas de servicios básicos y profesionales de los espacios en construcción y desarrollo constante. Esta convergencia fortalece el tejido empresarial y socioeconómico de la ciudad, multiplica ingresos en comunidades cercanas, diversifica la base productiva y genera oportunidades para la zona y, por ende, para los dominicanos y el país.

¿Qué factores son más relevantes hoy para el viajero corporativo: conectividad, procesos, servicios, seguridad o movilidad?

Hoy el viajero corporativo busca eficiencia integral. La conectividad aérea sigue siendo un factor importante y muchas veces determinante, pero ya no es el único criterio. Los ejecutivos contemporáneos y tomadores de decisiones evalúan un conjunto de condiciones que les permita desplazarse con facilidad y trabajar con eficiencia.

En este contexto, la República Dominicana tiene una gran ventaja regional. Hemos aprendido y aprovechado nuestra ubicación geográfica para construir infraestructuras que complementen esa posición. Existen otros países con ubicaciones estratégicas similares, pero no cuentan con las infraestructuras que hemos venido construyendo durante décadas. La conectividad aérea, terrestre, portuaria y tecnológica del país permite conexión relativamente corta con el Caribe, Centroamérica, Suramérica, Norteamérica y Europa.

Desde Cap Cana es posible acceder no a dos, sino a cuatro aeropuertos internacionales en un radio aproximado de tres horas de distancia: Punta Cana, La Romana, Las Américas y La Isabela. Las vías de acceso terrestre también han evolucionado significativamente, permitiendo conectar la región Este con el Norte y el Sur sin necesidad de atravesar la capital, gracias al desarrollo de nuevas autopistas y corredores viales que reducen tiempos de traslado y mejoran la movilidad logística. A esto se suma la cercanía con los principales puertos del país, lo que fortalece la conectividad marítima para operaciones turísticas y comerciales.

Sin embargo, la decisión del viajero corporativo va más allá del transporte. También se valoran la calidad del alojamiento, la conectividad digital, la seguridad física, los estándares de servicio y el ambiente general del destino. El profesional que viaja por trabajo necesita poder conectarse de inmediato, tener acceso a espacios adecuados para reuniones, desplazarse con facilidad dentro del destino y contar con un entorno organizado y seguro.

Cada vez veremos más interés de marcas internacionales en establecerse en el país. Entiendo que la República Dominicana se encuentra en un momento de madurez donde empezaremos a ver marcas de hoteles de ciudad estableciéndose en áreas no tradicionales como la zona Este. En el caso de Cap Cana, ya se trabaja para integrar hoteles de ciudad dentro del conjunto de infraestructuras. El desarrollo de hoteles de ciudad o modalidades “bed and breakfast” permitirá seguir fortaleciendo el modelo económico y responder mejor a las exigencias del viajero corporativo.

¿Qué acciones implementan para proteger recursos (agua, energía, residuos) sin sacrificar experiencia ni rentabilidad?

La sostenibilidad es parte intrínseca de nuestro desarrollo desde su conceptualización. La planificación forma parte del modelo estructural del destino desde su origen, y nos ha dado la ventaja de ejecutar todo con base en la sostenibilidad. Con el Máster Plan se diseñaron sistemas propios de generación eléctrica, acueducto, telecomunicaciones y manejo de aguas residuales que operan bajo regulaciones ambientales vigentes, pero además bajo estándares internos orientados a optimizar recursos y garantizar eficiencia a largo plazo.

En materia energética, más del 95% de las redes eléctricas del sistema se encuentran soterradas. Esto reduce la contaminación visual, disminuye vulnerabilidades ante fenómenos atmosféricos y mejora la estabilidad del suministro para residencias, hoteles y comercios.

El manejo del agua ha sido otro de los pilares. Cap Cana desarrolló un sistema de acueducto propio y ubica sus fuentes de agua potable a más de 18 kilómetros de la costa, con el objetivo de evitar procesos de salinización del subsuelo y garantizar la calidad y cantidad de agua necesarias para la ciudad destino durante su larga vida.

En cuanto al alcantarillado, el sistema recoge el 100% de las aguas residuales generadas dentro de la ciudad destino y las trata en una planta especializada para luego reutilizarlas en el riego de campos de golf y áreas verdes, reduciendo significativamente la demanda de agua potable y cerrando el ciclo del recurso bajo un modelo de aprovechamiento sostenible.

En telecomunicaciones, la ciudad cuenta con fibra óptica soterrada en todas las áreas residenciales y comerciales actualmente en operación, garantizando conectividad de alta capacidad mientras elimina la contaminación visual asociada a cableados aéreos. Además, se han implementado programas para la gestión responsable y reciclaje de componentes tecnológicos y plásticos duros provenientes de equipos en desuso.

Un actor clave en este esfuerzo es la Fundación Cap Cana, brazo ejecutor de muchas de las iniciativas ambientales y sociales del destino. A través de la fundación se desarrollan programas permanentes de conservación, educación ambiental y gestión responsable de recursos, alineados con la visión de sostenibilidad de largo plazo.

La Fundación impulsa programas como NUVI PET, Tapitas por Quimio y Botellas de Amor, que promueven reciclaje, reúso y conciencia ambiental dentro de la comunidad. Otro programa emblemático es el rescate y conservación de abejas, mediante el traslado de colmenas a apiarios especializados para proteger a los polinizadores. También desarrolla un vivero especializado en flora nativa y endémica; en 2025 este programa fue reconocido por la Asociación de Industrias de la República Dominicana (AIRD) por su plan de conservación de plantas nativas y endémicas.

En coordinación con el Ministerio de Medio Ambiente y Recursos Naturales, la Fundación participa además en la protección de ecosistemas costeros, incluyendo programas de monitoreo, restauración y reproducción de corales que contribuyen a la recuperación de arrecifes y a la conservación de la biodiversidad marina.

¿Qué valora el inversionista internacional cuando evalúa República Dominicana y Cap Cana?

El inversionista internacional busca, ante todo, preservar y hacer crecer su patrimonio en el tiempo. Por eso analiza una combinación de factores estructurales que garanticen estabilidad y previsibilidad: estabilidad macroeconómica, seguridad jurídica y física, claridad del marco regulatorio, incentivos a la inversión y capacidad de crecimiento sostenido del mercado.

En el caso de la República Dominicana, varios de estos pilares han demostrado solidez durante las últimas décadas. El país ha mantenido un crecimiento económico sostenido dentro de la región y una estabilidad monetaria notable. De hecho, el peso dominicano ha mostrado una de las trayectorias más estables de América Latina en los últimos 30 años, lo que genera confianza en los inversionistas que buscan proteger el valor de sus activos frente a fluctuaciones cambiarias.

A esto se suma un marco legal que incentiva la inversión en sectores estratégicos, especialmente en el turismo, a través de instrumentos como CONFOTUR, que ha permitido atraer capital internacional, desarrollar infraestructura hotelera y fortalecer la competitividad del país como destino de inversión.

Otro elemento clave es la seguridad jurídica. El inversionista necesita reglas claras, instituciones que funcionen y la certeza de que los derechos de propiedad serán respetados. Cuando estos factores se combinan con estabilidad macroeconómica y oportunidades reales de crecimiento, el país se convierte en un entorno atractivo para inversiones de largo plazo.

A nivel de infraestructura, la República Dominicana también ha logrado avances importantes en conectividad aérea, puertos, carreteras y servicios turísticos. La ubicación geográfica estratégica en el Caribe facilita la conexión con América del Norte, América Latina y Europa, lo que amplía el alcance de las inversiones vinculadas al turismo, el comercio y los servicios.

En el caso específico de Cap Cana, estos atributos del país se complementan con estándares adicionales propios de una ciudad destino planificada. El proyecto opera bajo regulaciones nacionales, pero también cuenta con normas internas que elevan los estándares de desarrollo urbano, calidad de construcción y ordenamiento territorial.

Por eso, cuando un inversionista adquiere una propiedad en Cap Cana no está comprando únicamente un inmueble, sino participando en un ecosistema urbano estructurado. Ese ecosistema incluye infraestructura propia de servicios como energía, acueducto, telecomunicaciones y red vial interna, así como cercanía a varios aeropuertos internacionales y activos ancla de prestigio como Marina Cap Cana, Punta Espada Golf Club, Las Iguanas Golf Club y la presencia de marcas hoteleras internacionales. En conjunto, estos factores crean un entorno donde el inversionista percibe que su capital no solo está protegido, sino que tiene potencial de apreciarse con el tiempo.

¿Qué reglas y estándares necesita un destino para crecer de manera sostenible?

Los estándares internacionales siempre son buenos parámetros para demostrar calidad y éxito. Son candados de seguridad e inversión. Cap Cana ha sido un gran ejemplo desde sus inicios. Buscamos aliados internacionales que sumaran calidad para construir nuestra ciudad destino. Ningún aliado internacional pone su marca y nombre en riesgo cuando no existen reglas claras, planificación de largo plazo y estándares consistentes que se respetan en el tiempo.

En el caso de Cap Cana, uno de los pilares del desarrollo ha sido precisamente la existencia de reglamentaciones bien definidas desde el inicio. El destino se rige por una declaración maestra que establece el marco general de planificación territorial y desarrollo urbano. A partir de esa base se estructuran normativas específicas para cada componente de la ciudad, incluyendo regulaciones hoteleras, lineamientos para desarrollos inmobiliarios y regímenes de condominios con reglas particulares de operación y convivencia.

Este conjunto de normas permite mantener coherencia en el crecimiento, preservar estándares de calidad y garantizar una convivencia ordenada entre residentes, inversionistas y visitantes. Un destino sostenible también necesita estándares internacionales en diseño, operación y gestión. Nosotros apostamos por alianzas estratégicas con firmas y marcas internacionales reconocidas en planificación urbana, hotelería, desarrollo inmobiliario, marina y campos de golf. Estas alianzas aportaron conocimiento técnico, experiencia global y modelos operativos probados que elevaron el nivel del proyecto desde su concepción.

Esa colaboración con expertos internacionales permitió estructurar el Máster Plan con visión integral y desarrollar activos emblemáticos del destino. Además, la presencia de marcas internacionales genera un efecto multiplicador. Para el inversionista, esto reduce riesgos porque participa de una ciudad organizada donde cada componente opera bajo parámetros profesionales y una visión común de largo plazo.

Si tuviera que resumir la próxima década del turismo dominicano en 3 prioridades, ¿cuáles serían?

La primera prioridad es el fortalecimiento del capital humano dominicano. El verdadero diferenciador competitivo es la capacidad de su gente. En un mundo donde la tecnología avanza con rapidez —digitalización, inteligencia artificial, automatización, redes sociales y nuevas formas de comunicación— los profesionales debemos reinventarnos constantemente. Esto implica formación continua, actualización tecnológica y una cultura de servicio alineada con estándares internacionales. El sistema educativo, las empresas privadas y el sector público deben seguir trabajando juntos para garantizar que la fuerza laboral dominicana evolucione al mismo ritmo que el mercado global.

La segunda prioridad es la inversión continua en infraestructura sostenible. Un destino competitivo necesita carreteras eficientes, aeropuertos con capacidad de expansión, puertos y marinas, sistemas de transporte, parques, espacios públicos, hoteles, restaurantes, centros culturales y áreas verdes. La infraestructura no solo facilita el crecimiento del turismo; también mejora la calidad de vida de las comunidades que lo sostienen. Cuando se planifica con criterios de sostenibilidad, permite al país crecer de manera ordenada y mantener su competitividad internacional.

La tercera prioridad es la diversificación hacia segmentos de alto valor agregado. El turismo dominicano ha demostrado fortaleza en el modelo tradicional de sol y playa, pero también debe ampliar la oferta hacia nichos especializados que atraigan visitantes con mayor gasto y permanencia. Esto incluye turismo deportivo, médico, corporativo y residencial, así como turismo de bodas, cultural, gastronómico, de bienestar, ecológico, náutico, de pesca deportiva, de lujo inmobiliario exclusivo y turismo comunitario. La diversificación permite reducir estacionalidad, ampliar mercados y posicionar al país como un destino completo capaz de responder a distintos perfiles de viajeros.

Existirán muchos otros pilares importantes que debemos tener presentes y trabajarlos en paralelo; pero la educación será siempre evolutiva y adaptativa, las infraestructuras tendrán que seguir modernizándose y la diversificación permitirá responder a nuevas demandas en un mundo de evolución constante e inteligencia artificial.

Factores clave

• Más de 9,000 habitaciones en operación al cierre de 2025 y aproximadamente 7,700 en construcción, para un inventario proyectado superior a 16,500 habitaciones.
• Una comunidad permanente de más de 3,000 familias residentes y un colegio internacional con estudiantes de más de 27 nacionalidades.
• Generación de más de 20,000 empleos directos e indirectos en construcción, hotelería, servicios, comercio, marina, educación y actividades deportivas.
• Un modelo de infraestructura con 100% de aguas residuales recolectadas y tratadas, más del 95% de redes eléctricas soterradas y cobertura de fibra óptica en el 100% de las áreas residenciales y comerciales en operación.

La visión que expone Jorge Subero aporta una lectura madura del turismo como plataforma económica integral: una donde la infraestructura no solo sostiene la experiencia del visitante, sino también la confianza del inversionista, el crecimiento del empleo y la consolidación de comunidades permanentes. Su planteamiento conecta planificación, tecnología, sostenibilidad y valor social con una lógica de largo plazo que resulta especialmente pertinente para el momento que vive la República Dominicana. Cuando un destino logra pasar de la promoción a la estructura, y de la ocupación a la residencia y la inversión, deja de competir solo por atractivo natural y empieza a competir por permanencia, resiliencia y legado.