“El crecimiento en este negocio solo es sostenible si viene acompañado de confianza, buen criterio técnico y ejecución consistente.”

                                                                                                                                 Bernardo Orellana

Con una trayectoria que combina banca, política económica y estructuración de inversiones, Bernardo Orellana ha construido un perfil poco común en el sector financiero ecuatoriano: liderazgo técnico con visión institucional. Economista, con un Master in Public Administration (MPA) de Columbia University, además de un MBA y un Máster en Finanzas de Case Western Reserve University, ha desarrollado su carrera en la intersección entre mercado de capitales, gestión pública y estructuración fiduciaria, con responsabilidades que van desde la tesorería y la gestión integral de riesgos hasta la conducción de política económica como Viceministro de Finanzas del Ecuador y Presidente del Directorio de COSEDE.

Hoy, como CEO de ANEFI S.A., lidera una administradora de fondos y fideicomisos cuyo rol es conectar ahorro, inversión y proyectos productivos en un entorno marcado por tasas altas, liquidez selectiva y mayor escrutinio regulatorio. Su enfoque combina prudencia financiera, disciplina operativa y construcción de confianza, tres factores que según explica  determinan si el crecimiento es sostenible o solo coyuntural. En un contexto donde decidir bien implica priorizar, proteger caja, gestionar riesgos y sostener reputación, su experiencia muestra cómo el liderazgo económico se mide en resultados, pero también en criterio y consistencia. Sobre esa base, comparte las decisiones, aprendizajes y métricas que han guiado su gestión.

¿Cómo ha logrado que su liderazgo en ANEFI se traduzca simultáneamente en crecimiento de proyectos estructurados, rentabilidad, fortalecimiento del mercado de capitales y reputación institucional, y qué 1–2 métricas antes/después utiliza para demostrarlo?

En ANEFI tenemos claro nuestro rol dentro de la economía: somos un intermediario financiero que ayuda a canalizar el ahorro de personas, los recursos de clientes institucionales y capital de empresas hacia oportunidades de inversión, desarrollo productivo y transacciones que necesitan estructura, confianza y ejecución. Lo hacemos principalmente a través de dos grandes plataformas: fondos y fideicomisos.

Los fondos permiten movilizar ahorro hacia inversión. Los fideicomisos, además, cumplen una función muy relevante en el mercado ecuatoriano: facilitan transacciones, estructuran proyectos, protegen a las partes, administran recursos y generan la confianza necesaria para que muchas operaciones puedan concretarse de manera ordenada y transparente. En ese sentido, ANEFI no solo administra vehículos; ayuda a conectar capital con actividad económica real.

Sobre esa base, mi enfoque ha sido bastante claro. Primero, construir y sostener un buen equipo, porque este es, al final, un negocio de personas para personas. Segundo, tener muy claro dónde competimos y en qué segmentos realmente agregamos valor. Y tercero, no perder de vista que el crecimiento en este negocio solo es sostenible si viene acompañado de confianza, buen criterio técnico y ejecución consistente.

ANEFI, antes como Produfondos, ha sido históricamente una institución muy reputada. Por eso, el reto no ha sido inventar una reputación desde cero, sino sostenerla y fortalecerla. Ese estándar también viene dado por nuestros accionistas, que son personas muy respetadas y representan un legado institucional importante. Pertenecer a ese grupo eleva la vara en cada decisión.

En nuestro caso, las métricas más claras son dos: el crecimiento sostenido del negocio y, sobre todo, los índices de satisfacción del cliente. Si una institución crece de forma consistente y al mismo tiempo mantiene altos niveles de satisfacción, eso demuestra que está cumpliendo bien su rol, que genera confianza y que su reputación no depende del discurso, sino de la experiencia real que entrega al mercado.

En su paso del sector financiero al rol de Viceministro y luego nuevamente al sector privado, ¿cuál fue la tensión más compleja que enfrentó —entre disciplina fiscal, estabilidad y crecimiento— y qué decisión concreta tomó que hoy pueda medir como mejora real?

La tensión más compleja fue entender que pasar del sector privado al sector público implica cambiar de lógica. En el sector privado, las decisiones suelen evaluarse principalmente por su resultado financiero, su eficiencia y su velocidad de ejecución. En el sector público, en cambio, uno tiene que incorporar una visión de país: qué es lo mejor para la estabilidad, la institucionalidad y el bienestar general, incluso cuando eso no sea políticamente rentable en el corto plazo.

Mi experiencia previa en el sector financiero me ayudó mucho a ser más ejecutivo, más objetivo y más rápido en la toma de decisiones. Pero una de las lecciones más importantes que aprendí es que, al hacer política económica, no se puede olvidar la dimensión política. No basta con que una medida sea técnicamente correcta; también hay que entender qué narrativa puede construirse alrededor de ella, qué vulnerabilidades puede abrir frente a la oposición o los medios, y cómo puede hacerse políticamente digerible sin perder su esencia.

Eso se ve muy bien en el contraste entre distintos tipos de decisiones. La renegociación de la deuda con China, por ejemplo, fue un proceso muy complejo técnica y diplomáticamente: muchas reuniones, contratos sofisticados, diferencias de horario, cultura y estilo de negociación. Sin embargo, se logró extender plazos, reducir tasas en algunas operaciones y bajar de forma importante las garantías petroleras, lo que generó espacio fiscal y además ayudó a liberar petróleo comprometido. Fue un logro importante para el país, pero prácticamente no tuvo reconocimiento público.

En cambio, otras decisiones, como ajustes fiscales o reformas tributarias necesarias para reequilibrar las cuentas públicas, aunque también correctas desde el punto de vista técnico, eran mucho más visibles y políticamente mucho más costosas. Ahí entendí que en la función pública no basta con hacer lo correcto; también hay que pensar cómo sostenerlo políticamente.

Esa fue, para mí, una de las principales lecciones del paso por el Estado: una buena política económica requiere técnica, pero también lectura política. Porque incluso decisiones muy buenas para el país pueden pasar desapercibidas, mientras que otras, igualmente necesarias, pueden convertirse en el centro del costo político.

En un entorno de tasas altas, liquidez selectiva y mayor escrutinio regulatorio, ¿qué decidió priorizar, qué apretó y en qué decidió invertir para acelerar la estructuración de proyectos productivos, y qué indicador le confirmó que fue la decisión correcta?

En un entorno así, lo primero fue tener claro qué tipo de institución somos. ANEFI no es un hedge fund ni una plataforma de especulación. Nosotros administramos recursos de terceros, incluyendo ahorros de personas y liquidez de empresas, muchas veces vinculada a su capital de trabajo. Esas empresas generan su retorno en el giro de sus propios negocios; lo que esperan de nosotros no es especulación, sino una administración prudente, eficiente y confiable de sus excedentes y estructuras.

Por eso, en momentos especialmente complejos como 2023, cuando coincidieron tasas altas, mayor percepción de riesgo, iliquidez privada, incertidumbre política y un Estado con fuertes restricciones de caja, la decisión fue priorizar liquidez, prudencia y confianza. En escenarios con tantas incógnitas, preferimos ser más conservadores antes que perseguir rendimiento a costa de poner en riesgo recursos que cumplen una función real para personas y empresas.

Lo que apretamos fue la disciplina en la evaluación de riesgo, la selectividad en operaciones y el cuidado de la liquidez. Y donde también agregamos valor fue a través de los fideicomisos, ayudando a estructurar y dar seguridad a operaciones entre empresas y clientes institucionales, en un momento en que sostener la confianza era tan importante como obtener retorno.

El indicador que confirmó que esa fue la decisión correcta fue doble: por un lado, la capacidad de mantener el crecimiento del negocio aun en un entorno muy exigente; y por otro, la confianza de los clientes, reflejada en su permanencia y en nuestros niveles de satisfacción. En un contexto así, seguir siendo elegidos ya es una validación fuerte de la estrategia.

Como CEO de una administradora fiduciaria, ¿qué cambios operativos implementó para elevar productividad y tiempos de estructuración (SLA, costos por operación, time-to-market) y qué resultados medibles obtuvo?

En ANEFI hemos trabajado la operación entendiendo que nuestro negocio tiene dos dinámicas distintas. En fondos, la escala importa mucho: a medida que crece el volumen administrado, la productividad mejora, porque la base técnica y operativa no crece en la misma proporción. En fideicomisos, en cambio, el servicio es mucho más intensivo, porque cada cliente y cada estructura requieren más coordinación, más seguimiento y más capacidad de respuesta.

Por eso, el enfoque no ha sido simplemente crecer, sino crecer con calidad. Eso significa cuidar concentraciones, invertir con prudencia, no vender solo rendimientos y actuar siempre con transparencia y sentido de justicia frente al cliente. En ambos negocios, la confianza es el activo central.

Sobre esa base, ANEFI ha venido haciendo una transición importante en su forma de operar. Hemos invertido en digitalización y automatización de procesos internos con herramientas de BPM, fortalecido la gestión comercial y de relacionamiento con CRM, y promovido una forma de trabajo más colaborativa, con menos jerarquía y mayor coordinación entre equipos. También hemos tenido buenas experiencias con células de innovación para resolver problemas puntuales y agilizar la ejecución.

Todo eso apunta a lo mismo: facilitarle la vida al cliente y hacer a la administradora más ágil y escalable. En fondos, eso permite administrar más volumen con una estructura más eficiente. En fideicomisos, permite atender mejor, responder más rápido y también crecer más con los clientes existentes, acompañándolos en nuevas transacciones, nuevas estructuras y necesidades más complejas.

El resultado ha sido una organización con mayor capacidad de respuesta, más preparada para escalar y mejor alineada con las necesidades del cliente, sin sacrificar control ni calidad.

Desde la óptica de capital de trabajo y rentabilidad, ¿cómo equilibra estructura de costos, margen y generación de caja en un negocio basado en confianza y estructuración financiera, y qué KPI sigue semanalmente para no perder disciplina?

Este no es un negocio que requiera mucha caja para su funcionamiento diario, pero sí exige un patrimonio sólido que respalde la operación y la confianza del mercado. ANEFI no tiene deuda, y sus recursos propios están invertidos de manera líquida y en activos de alta calidad, con un enfoque prudente y conservador.

La lógica de rentabilidad también depende del negocio. En fondos, la rentabilidad está muy vinculada al volumen administrado, porque la escala permite absorber mejor la estructura. En fideicomisos, en cambio, la clave está en una eficiencia operativa casi de reloj suizo, porque ahí el servicio es más intensivo y el margen depende mucho de la calidad de la ejecución.

Por eso, el equilibrio no pasa simplemente por bajar costos, sino por tener la estructura adecuada para escalar en fondos y operar con precisión en fideicomisos, sin comprometer control ni calidad.

En términos de disciplina financiera, revisamos de cerca la facturación del negocio fiduciario, los días de cuentas por cobrar y la evolución general de la operación. Y, por el lado de los fondos y otros vehículos, hacemos una radiografía profunda de los portafolios para asegurarnos de que se cumplan nuestras políticas de inversión, nuestros criterios de calidad y los límites de riesgo. En nuestro caso, la disciplina financiera es una combinación de patrimonio, escala, eficiencia operativa y control riguroso.

Con experiencia en tesorería y gestión integral de riesgos, ¿qué marco concreto utiliza hoy para anticipar riesgos de mercado, liquidez o contraparte, y cómo ha impactado eso en indicadores como exposición, cobertura o calidad del portafolio?

Mi forma de ver el riesgo viene de haber pasado por tesorería y por riesgos. Si tuviera que resumirla, la ordenaría en tres niveles. Primero, liquidez: cash is king. En este negocio, la capacidad de responder, cumplir y mantener flexibilidad siempre es central. Segundo, calidad y diversificación: no se trata solo de buscar rendimiento, sino de entender bien la calidad crediticia, evitar concentraciones excesivas y construir portafolios sanos. Y tercero, reconocer que hay riesgos que van más allá de lo financiero.

Ahí entra con fuerza todo lo operativo. En fideicomisos, mucho del riesgo está en la ejecución, en los controles, en la documentación, en la seguridad de la información y en que la estructura funcione bien en la práctica. En fondos, el riesgo es más financiero por naturaleza, aunque también existen riesgos no financieros que no se pueden descuidar.

Mi criterio siempre ha sido que el riesgo no se corrige después: se piensa desde el diseño. Eso significa entrar bien desde el principio, con buena liquidez, buena calidad de activos y contrapartes, diversificación suficiente y estructuras operativamente sólidas.

Cuando ese marco se aplica bien, el impacto se ve en cosas concretas: exposiciones más controladas, menos concentraciones, portafolios de mejor calidad y una operación más robusta. Y, en términos de cobertura, muchas veces la mejor cobertura no es un instrumento sofisticado, sino una estructura bien armada desde el inicio, con controles claros y riesgos bien acotados.

¿Qué rol están jugando la analítica de datos, la automatización o la digitalización fiduciaria en ANEFI, qué decisión estratégica habilitaron y cómo se reflejó en ROI, eficiencia o reducción de riesgos?

En ANEFI, la digitalización cumple un doble rol. Hacia adentro, nos permite operar mejor: automatizar procesos, integrar áreas, reducir fricciones y mejorar trazabilidad. Hacia afuera, nos ayuda a entender mejor al cliente: qué necesita, dónde están los puntos de dolor, qué tipo de soluciones demanda y hacia dónde debemos enfocar nuestros esfuerzos comerciales y operativos.

Eso ha habilitado una decisión estratégica importante: crecer con más foco y con una operación más escalable, sin perder cercanía con el cliente ni control sobre los procesos. En otras palabras, no solo nos ayuda a ser más eficientes, sino también a decidir mejor dónde competir, qué priorizar y cómo servir mejor tanto en fondos como en fideicomisos.

Eso se refleja en tres frentes concretos: mayor eficiencia operativa, una experiencia de cliente más ágil y una reducción de riesgos por tener procesos más ordenados, más trazables y menos dependientes de esfuerzos manuales. En una administradora como ANEFI, ese es el verdadero retorno de la digitalización.

Mirando su trayectoria entre banca, política económica y mercado de valores, ¿qué prácticas de liderazgo —rituales de gestión, tableros, conversaciones difíciles— le han permitido sostener confianza con inversionistas, clientes y equipo, y qué indicador humano o reputacional le confirma que su legado es sostenible?

Siempre me he sentido joven para muchos de los retos que me ha tocado asumir. Mi primera oportunidad de liderar un equipo llegó muy temprano, apenas en mi primer año dentro de una institución financiera, y desde entonces han venido responsabilidades cada vez mayores. Pero probablemente uno de los retos más importantes, y sin duda de más largo plazo, ha sido ANEFI como gerente general, porque aquí no se trata solo de resolver lo inmediato, sino de construir una institución que se fortalezca con el tiempo.

Eso me ha reafirmado una convicción: liderar es servir. Es un privilegio dirigir personas y una organización, y eso exige humildad. Muchas veces uno enfrenta situaciones para las que no existe una respuesta escrita; toca resolverlas, pero también tener la apertura de buscar consejo, preguntar, escuchar y aprender. Los mentores ayudan, la experiencia ayuda, pero al final hay decisiones que le toca tomarlas a uno.

En lo práctico, mi estilo es más de delegar que de controlar. Me gusta rodearme de gente buena, darle espacio para ejecutar y enfocarme en lo realmente importante. Soy muy de mediciones y de seguir de cerca lo que de verdad mueve a la organización, pero trato de no intervenir innecesariamente en lo que ya funciona bien. También procuro tener una mano en el presente y otra en el futuro: cuidar la operación de hoy, sin perder la inquietud por cómo mejorarle la vida al cliente, al equipo y a la institución mañana.

Otra lección importante para mí ha sido la comunicación. Cuando uno se siente cómodo en entornos de cambio, a veces asume que los demás ven con la misma claridad hacia dónde hay que ir. Con el tiempo he aprendido que no basta con tener claridad; hay que sobrecomunicar, alinear y repetir prioridades. Y, por encima de todo, hay algo que no cambia: los valores no son transables.

Si tuviera que resumir cuándo siento que uno ha liderado bien, diría que es cuando la institución que ayuda a construir puede funcionar bien incluso sin uno. Cuando la organización desarrolla equipo, criterio, cultura y capacidad para sostenerse y seguir creciendo más allá de una persona, ahí es donde el liderazgo empieza a convertirse en legado.

Factores Clave

• Crecimiento sostenido + satisfacción del cliente como métricas principales de confianza
• Priorizar liquidez y prudencia en entornos de alta incertidumbre
• Digitalización para escalar sin perder control ni cercanía
• Riesgo pensado desde el diseño, no corregido después

El liderazgo financiero sostenible no se construye solo con resultados, sino con criterio, disciplina y capacidad de sostener confianza en contextos adversos. La trayectoria de Bernardo Orellana muestra que la verdadera solidez institucional nace cuando la gestión combina prudencia, tecnología y visión de largo plazo, alineando capital con desarrollo productivo. Su enfoque confirma que, en mercados cada vez más exigentes, el legado de un líder se mide cuando la organización puede crecer con consistencia, incluso más allá de la persona que la dirige. El desafío hacia el futuro será seguir canalizando inversión con responsabilidad, manteniendo equilibrio entre rentabilidad, estabilidad y confianza.