“El liderazgo financiero no solo controla, sino que habilita.”

                                                                                                                                                                                    Carla Altamirano Paredes

En una industria donde la disponibilidad de producto es una promesa crítica —y donde conviven precios regulados, presión de costos, volatilidad cambiaria y exigencias de cumplimiento—, el liderazgo financiero se prueba en la ejecución: cómo se protege la caja sin frenar capacidades esenciales, cómo se prioriza el capital de trabajo sin romper la continuidad, y cómo se decide con datos cuando el entorno cambia.

Con más de 20 años de trayectoria en finanzas corporativas dentro del sector farmacéutico, Carla Altamirano Paredes ha consolidado un enfoque de Finanzas como socio estratégico del negocio: rigor, disciplina operativa y visión de futuro para fortalecer resiliencia y competitividad. Su formación —Global MBA (ADEN University), Ingeniera Comercial con mención en Administración Financiera y Contadora Pública Autorizada (PUCE)— se traduce en una práctica de gestión centrada en productividad, control, gobernanza, cumplimiento y liquidez como habilitadores del crecimiento.

En esta conversación, comparte cómo convierte la incertidumbre en dirección a través de indicadores concretos —como flujo de caja y DSO (Days Sales Outstanding: días de cuentas por cobrar)—, cómo construye una cultura de anticipación y control, y qué decisiones sostiene para asegurar continuidad operativa con eficiencia, integrando analítica y automatización para elevar la calidad y oportunidad de la información que guía al negocio.

¿Cómo ha logrado que su liderazgo financiero se traduzca, a la vez, en crecimiento, innovación, rentabilidad, cultura y reputación en una compañía farmacéutica, y qué 1–2 métricas usa para evidenciar el antes/después (margen, productividad, nivel de servicio, DSO/rotación de inventarios, etc.)?

En una compañía farmacéutica, el liderazgo financiero debe ir mucho más allá del control presupuestario: debe traducirse en crecimiento sostenible, continuidad operativa, innovación y confianza. En Laboratorios Bagó del Ecuador he impulsado una visión de Finanzas como socio estratégico del negocio, articulando planificación financiera, cadena de abastecimiento, contabilidad, control interno y compras y servicios administrativos para tomar decisiones con mayor velocidad, disciplina y foco en valor. Eso ha fortalecido tanto la ejecución como la cultura organizacional. Para medir ese impacto, priorizo dos indicadores: la generación neta del flujo de caja, como señal de solidez y capacidad de sostener el negocio, y el DSO, como expresión de eficiencia en capital de trabajo y conversión de ventas en efectivo. Son métricas que muestran con claridad el antes y después de una gestión financiera que no solo controla, sino que habilita.

En un entorno volátil, ¿qué tensión real ha enfrentado (presión por liquidez, un error de estimación, un dilema de cumplimiento o una decisión difícil con personas) y cómo la convirtió en una mejora medible en control, desempeño o cultura?

Uno de los retos más relevantes ha sido administrar la tensión entre liquidez, continuidad de abastecimiento y volatilidad del entorno. En una industria con precios regulados, presión sobre costos y alta sensibilidad en la disponibilidad de producto, una desviación de estimación puede impactar servicio, caja y rentabilidad. En ese contexto, he trabajado en fortalecer la disciplina de planificación, la visibilidad operativa y la coordinación entre las áreas clave del negocio, para evolucionar desde una respuesta reactiva hacia una gestión más preventiva, con mayor lectura de escenarios y capacidad de anticipación. El resultado ha sido una toma de decisiones más consistente y una cultura organizacional más enfocada en datos, control y ejecución responsable.

Asumiendo el reto típico del sector: sostener disponibilidad de producto sin sobredimensionar inventarios, ¿cómo decide el balance entre continuidad y eficiencia, y qué indicador le confirma que el trade-off fue correcto (fill rate/OTIF vs. rotación, días de inventario, obsolescencia)?

En la industria farmacéutica, el balance entre continuidad y eficiencia exige evaluar con precisión la criticidad del portafolio, los tiempos de reposición, la dinámica de la demanda y el riesgo de abastecimiento. Ese equilibrio lo gestionamos priorizando la disponibilidad de los productos sensibles, con disciplina sobre los niveles de inventario y el uso del capital de trabajo. Para confirmar que la decisión ha sido correcta, damos seguimiento permanente a los días de inventario y al nivel de quiebres, porque no se trata solo de contar con producto, sino de asegurar disponibilidad con una inversión saludable y eficiente.

¿Qué iniciativa concreta de productividad/eficiencia ha liderado para “hacer más con lo mismo” (procesos, compras, gastos operativos), y qué resultados cuantificables obtuvo (ahorro %, reducción de tiempos, menos reprocesos o cierres más rápidos)?

Una iniciativa concreta ha sido fortalecer un equipo transversal orientado a impulsar la efectividad organizacional como uno de nuestros pilares estratégicos. Desde ahí hemos promovido simplificación de procesos, automatización, trazabilidad y mejoras de control para elevar la productividad y la calidad de la información. Esto se ha traducido en desarrollos en Qlik Sense y en mecanismos que fortalecen la visibilidad de variables críticas del negocio, así como la validación de procesos ejecutados por nuestro operador logístico, incluyendo la correcta aplicación de descuentos comerciales. El resultado ha sido mayor eficiencia, mejor trazabilidad, menos fricción operativa y una base más sólida para decidir.

Cuando el costo de capital sube y el tipo de cambio se mueve, ¿qué decidió apretar, qué decidió proteger y en qué decidió invertir, y qué números lo validaron (cash conversion cycle, liquidez, EBITDA, CAPEX/OPEX, cumplimiento de presupuesto)?

Cuando sube el costo de capital y aumenta la volatilidad, la prioridad es reforzar la disciplina financiera sin comprometer capacidades críticas del negocio. En ese contexto, hemos trabajado en apretar el control del gasto y la priorización de inversiones, proteger la continuidad operativa, la disponibilidad de producto y la solidez de caja, e invertir de manera selectiva en capacidades que mejoren productividad, visibilidad y calidad de decisión. Bajo esa lógica, iniciativas vinculadas a planificación, analítica y automatización sí se resguardan, porque ayudan a sostener eficiencia y anticipación en un entorno más exigente. La validación de esa disciplina está en indicadores como la generación neta del flujo de caja, la liquidez, el cumplimiento presupuestario y la capacidad de sostener el negocio sin deteriorar la rentabilidad.

En gestión de capital de trabajo, ¿qué dos palancas prioriza (cobranza/DSO, inventario/DIO, pago/DPO) y qué meta interna usa como “regla simple” para cuidar continuidad sin sacrificar rentabilidad?

En gestión de capital de trabajo, la atención está puesta en todos sus componentes, porque inventarios, cobranza y pagos forman parte del mismo equilibrio financiero. En nuestro sector, el inventario es una variable estratégica porque de él depende la continuidad del abastecimiento, pero también representa una de las mayores fuentes de inmovilización de recursos, más aún considerando que la mayor parte de nuestro portafolio es importado. Al mismo tiempo, los días de cobro (DSO) son fundamentales para convertir ventas en efectivo con oportunidad, y los días de pago (DPO) cumplen un rol clave para sostener una posición de caja saludable. La regla simple ha sido cuidar continuidad sin perder disciplina: mantener días de inventario acordes con la criticidad del portafolio, preservar foco en la generación de caja y procurar que los días de pago se mantengan más amplios que los días de cobro. El objetivo es crecer con un capital de trabajo sano, no a costa de él.

En riesgo y cumplimiento (incluida la presión regulatoria propia del sector), ¿cómo estructura su mapa de riesgos y su “cadencia” de control (tablero, comités, alertas), y qué KPI le indica que la gobernanza está funcionando (incidentes, hallazgos, pérdidas evitadas, auditorías en cero)?

En una industria como la farmacéutica, riesgo y cumplimiento no pueden verse de forma separada; deben integrarse dentro de un modelo de gobernanza que ordene cómo se decide, cómo se controla y cómo se asegura la sostenibilidad del negocio. Por eso, la gestión se estructura bajo una lógica que articula gobierno corporativo, control interno, auditoría, cumplimiento, protección de datos y gestión de riesgos, con el objetivo de fortalecer la rendición de cuentas, la transparencia y la trazabilidad en la toma de decisiones. Esta visión incorpora distintas instancias y herramientas de supervisión y control que permiten a la organización ganar mayor visibilidad y capacidad de anticipación. La señal de que la gobernanza está funcionando no está en un único indicador, sino en la combinación de menor exposición a vulnerabilidades, mayor capacidad de respuesta frente a observaciones, brechas e incidencias, y una madurez creciente en control, cumplimiento y gestión.

¿Qué cambio real ha logrado con tecnología, automatización, data/analítica o IA en finanzas (planeación, control, tesorería, pronósticos), qué decisión habilitó y qué impacto midió (precisión del forecast, tiempo de cierre, desviaciones, productividad del equipo), y cómo cuida la confianza y el talento (rotación, clima, SLA internos)?

Uno de los cambios más relevantes ha sido usar tecnología para transformar la función financiera en una capacidad más analítica, integrada y predictiva. Con SAC Planning hemos logrado consolidar variables críticas del negocio —ventas, precios, costos, gastos y flujo de caja— en un solo entorno, lo que ha fortalecido la planeación y el seguimiento de la gestión. En paralelo, la automatización de procesos financieros nos ha permitido reducir carga manual y reenfocar al equipo en análisis y soporte a la decisión. Esto ha elevado la oportunidad, trazabilidad y calidad de la información con la que gestionamos, y ha contribuido a una ejecución más ágil y a una función financiera con mayor capacidad para anticipar y acompañar al negocio.

Factores clave

• Flujo de caja neto y DSO (Days Sales Outstanding) como métricas centrales para sostener negocio y eficiencia del capital de trabajo.
• Disciplina de planificación y gestión preventiva para pasar de reacción a anticipación en volatilidad.
• Trade-off continuidad vs. eficiencia gestionado con días de inventario y control de quiebres, cuidando inversión saludable.
• Transformación digital en Finanzas: analítica (Qlik Sense) y planeación integrada (SAC Planning) para elevar trazabilidad, calidad de información y velocidad de decisión.

En 2026, el liderazgo financiero que deja huella no es el que promete blindajes, sino el que crea sistemas: disciplina de planificación, tableros de control y una cultura que decide con datos, sin perder de vista la continuidad del negocio. El aporte de Carla Altamirano Paredes se lee en esa combinación de rigor y visión: proteger caja, elevar productividad y fortalecer gobernanza, mientras integra tecnología para volver a Finanzas más predictiva y útil para la estrategia. Cuando la incertidumbre aprieta, su enfoque convierte presión en foco —y foco en confianza—, porque la sostenibilidad se construye con métricas, pero se sostiene con ejecución y equipo.